3procesos, Técnicas y Herramientas en La Planificación de Proyectos

[AFO0285G2] Procesos, Técnicas y Herramientas en la Planificación de Proyectos
[MOD0245XC] Procesos, Técnicas y Herramientas en la Planificación de Proyectos

[UDI150D36] Estudio inicial del proyecto, comunicaciones y presupuestos
Introducción
A la hora de llevar a cabo un proyecto es necesario realizar un estudio inicial para detectar
necesidades y las posibles estrategias que deberían llevarse a cabo, todo ello organizado de manera
temporal. Por otra parte, debe prepararse la documentación que será requerida a lo largo del
proceso de organización del mismo, así como un plan de comunicaciones adecuado. Por último, debe
hacerse un estudio del presupuesto para planificar costes y posibles pérdidas.
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maestriasenlinea.ute.edu.ec
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Objetivos
Aproximarnos a los objetivos de la contratación, su temporalización y alcance.
Conocer y comprender las distintas etapas de del proceso de planificación inicial de proyectos.
Comprender qué es un presupuesto y cuáles son sus funciones.
Profundizar en el conocimiento de los diferentes tipos de presupuestos y sus costes.
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Mapa Conceptual
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1. Limitación temporal del proyecto y alcance de los trabajos
Las personas que se encarguen de dirigir el proyecto precisan algo más que el simple esbozo de una
descripción de los objetivos de los que serán responsables. La ambigüedad en los objetivos puede
conducir a malos entendidos, desilusiones y caras repeticiones del trabajo.
“Consideremos este ejemplo de un objetivo no muy bien definido: “Desarrollar una página web capaz
de proporcionar información rápida, exacta y coste efectivo sobre nuestros productos y satisfacer a
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nuestros clientes”. Esta podría ser la forma en que un patrocinador describa el objetivo del proyecto
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en la carta. ¿Pero qué quiere decir exactamente? ¿Qué es “rápido”? ¿Cómo se define la exactitud?
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¿Un error en mil transacciones es aceptable, o las expectativas del patrocinador son de un error en
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diez mil operaciones? ¿Hasta dónde debe llegar la efectividad de costes del sitio web? Cada una de
estas preguntas debería contestarse consultando con el patrocinador y las principales partes
interesadas”.
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Cuanto mejor se expresen los fines, mayor posibilidad de éxito.
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Los objetivos deben ser decididos por la persona que dirija el proyecto, por el líder del equipo que
vaya a trabajar en él y por los miembros de dicho equipo, pues así no se minará la moral ni se
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cuestionará la capacidad del equipo.

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Y es que los equipos trabajan mejor cuando los objetivos son claros y están perfectamente
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delimitados. De todas formas, cuando los fines están especificados, pero los medios no, los miembros
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del equipo pueden basarse en todo su complemento de conocimientos, habilidades y experiencias

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para pensar y ejecutar una forma de operar que esté bien emparejada con el propósito y las
circunstancias del equipo.

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1.1. Limitarlo en el tiempo
Un aspecto fundamental es que los objetivos sean medibles y específicos, pues si no se hace así no
existirá la forma de saber si el proyecto ha alcanzado sus objetivos. También debe haber un límite de
tiempo para alcanzar esos objetivos, ya que el proyecto no puede ser ilimitado.
Según las circunstancias, el límite temporal debe ser firme, una situación con un tiempo establecido
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y de alcance variable:
“Al enviar una sonda a Marte en el verano de 2003, el equipo de la NASA encargado del proyecto
tenía una ventana de oportunidad limitada. Marte y la Tierra estaban inusualmente cerca en esos
momentos. A finales de agosto, la distancia entre ambos planetas comenzaría a aumentar
rápidamente. La NASA había de lanzar el vehículo explorador en julio o cancelar el proyecto. Con la
premura de tiempo, la agencia tuvo que ser flexible en cuanto al alcance del vehículo espacial que
estaba construyendo”.
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Algunos proyectos definen el tiempo como una constante. Consideremos el caso de una editorial que
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decide sacar un nuevo curso cada mes. Dado que el tiempo es constante, el equipo encargado del
proyecto debe ajustar el alcance de los nuevos lanzamientos – añadiendo o eliminando
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características del producto – para asegurar que haya uno curso nuevo al mes.
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Lo opuesto es indudable en situaciones que tienen un alcance fijo y un tiempo variable. Si el alcance
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del proyecto está fijado, entonces un límite temporal sólo se puede establecer después de que el
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director del proyecto y el equipo hayan tenido la oportunidad de desglosar cada objetivo en un
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conjunto de tareas y tras programar la duración de cada una de ellas.

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1.2. Ser específicos en cuanto al alcance del proyecto

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Una buena manera de fijar el alcance de un proyecto es reunir a las principales partes interesadas y
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participantes en el proyecto en una sesión de brainstorming que busque específicamente describir
qué debe entrar en el alcance del proyecto y qué no.

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Todas las partes implicadas deberán realizar concesiones entre las opciones que surjan (que siempre
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serán más numerosas que el tiempo y los recursos de los que se disponga).
Si la expectativa del patrocinador especifica los objetivos que quiere alcanzar, el plan del proyecto
deberá definir los medios en términos prácticos. Con la aprobación del patrocinador, este plan se
convierte en una etapa más que se habrá cubierto.
Queda evidenciado, pues, que un plan de proyecto es un elemento imprescindible para que el
arranque del proyecto esté enfocado hacia la gran meta final. Además, proporciona mayor
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información sobre tareas, hitos, resultados, riesgos y cronogramas; servirá como una hoja de ruta
para todos los implicados en el proyecto.
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2. Documentación de decisiones y plan de comunicaciones
Si antes de comenzar el trabajo en sí se establecen los procedimientos y mecanismos operativos
básicos, el proyecto será realizado de una forma más llevadera, no habrá lugar a roces ni malos
entendidos. Entre estos procedimientos y mecanismos se deben incluir las decisiones.
2.1. La toma de decisiones
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Un director de proyectos con experiencia sabe que una parte nuclear de su labor es la toma de
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decisiones. Y es que en realidad un proyecto no es más que una cadena de decisiones con una meta
final en el horizonte: lograr el objetivo final del proyecto. Por eso, uno de los primeros pasos que se
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deben dar es aclarar:
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Cómo se tomarán las decisiones.
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Quién las tomará.
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Si no hay consenso entre los miembros, el proyecto se encontrará con muchos obstáculos.
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“En un proyecto habrá mucha gente con interés en él, todos con distintas expectativas de éxito; por
ello, es importante identificar y gestionar bien sus diversas aspiraciones […] La estructura
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organizativa puede ser desarrollada identificando a las personas del grupo que pueden contribuir
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mejor a su gestión eficaz”.

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El director del proyecto, el líder del equipo, cada uno de los miembros del equipo, el patrocinador…
cada una de las partes que conforman el grupo encargado del proyecto irá encontrándose a lo largo
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del mismo con una serie de disyuntivas que pueden convertirse en un problema si no se ha dejado
bien claro desde el principio cuál será el protocolo de actuación en cada caso.
Tampoco quiere esto decir que el director del proyecto deberá prever, cuestionar, debatir y dejar
programada la manera de actuar ante decisiones irrelevantes dentro del día a día del proyecto.
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Dentro de las unidades funcionales de negocios, las decisiones son el dominio de directivos y jefes.
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Estas personas identifican el problema, buscan y analizan alternativas y se asesoran en las fuentes
adecuadas. Luego toman las decisiones y aceptan las responsabilidades de las consecuencias. Tomar
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decisiones dentro de sus propios límites de responsabilidad es una de las cosas por las que los jefes
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y directivos reciben un sueldo. Aunque pueden buscar consenso y la aportación de otros, no están
obligados por esas opiniones. Los equipos encargados de proyecto deben tomar las decisiones de
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forma diferente.
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Esferas de decisiones
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La toma de decisiones relacionadas con un proyecto no es tan definida como la toma de decisiones
dentro de unidades operativas o departamentos.
Los patrocinadores y comités de dirección, obviamente tienen la autoridad para tomar decisiones
con respecto a los objetivos del proyecto y el nivel de recursos asignados.
También tienen la autoridad máxima sobre los aspectos que se recogen en el siguiente gráfico.
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Pero también ellos deben reconocer las opiniones de las principales partes interesadas, que piden
tener voz en estas decisiones.

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Los directores de proyecto, por otro lado, deben tener la única autoridad sobre decisiones
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relacionadas con operaciones y procesos, siempre que no hagan nada por:

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Alterar el objetivo o el resultado a conseguir.

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Afectar de forma adversa el calendario.

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Afectar de forma adversa el presupuesto.

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Lo mismo se aplica a los líderes y miembros del equipo. Estos participantes necesitan la autoridad
de tomar decisiones dentro de sus limitadas esferas, excepto si sus decisiones pueden tener efectos
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negativos constatables sobre el trabajo de otros equipos.
Para evitar discrepancias, el director del proyecto debe asegurarse de que el equipo encargado de
su proyecto, el patrocinador, las principales partes interesadas y la alta dirección tienen una visión
unificada sobre las decisiones que pueden tomar cada una de las partes implicadas en el proyecto.
Quién toma las decisiones y cómo debe hacerlo
El director del proyecto deberá ayudar al líder del equipo y a los demás miembros del mismo a
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acordar quién toma las decisiones y cómo debe hacerlo. ¿Quién tomará las decisiones? En el equipo,
¿las decisiones las tomará el líder o un subgrupo de miembros, o todos los implicados tendrán la
opción? ¿Cómo se tomarán las decisiones? ¿Mandará la mayoría o el grupo tendrá que alcanzar un
consenso total? ¿Las decisiones serán definitivas? Si no, ¿qué clase de proceso de modificación
seguirá el equipo?.
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Algunos enfoques comunes de la toma de decisiones son:

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La mayoría manda: los participantes exponen su posición en la reunión, discuten y luego votan.
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Las decisiones que reciben más del 50% de los votos de adoptan.
Consenso: cada uno de los miembros del equipo debe estar de acuerdo antes de que se pueda
tomar y adoptar una decisión. Si no se puede alcanzar el consenso, se deben desarrollar nuevas
alternativas y presentarlas al grupo.
Un pequeño grupo decide: se elige un grupo de personas con destacada experiencia y
habilidades para que tome las decisiones.
El líder decide con datos: el líder del equipo recoge información de los miembros y luego toma
la decisión.
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Al elegir un enfoque para tomar decisiones, los participantes deben sopesar los pros y los contras de
cada opción. Los enfoques de consenso y de la mayoría manda pueden ayudar a establecer el
compromiso del equipo. Pero hay un inconveniente: esos métodos requieren tiempo. Si el tiempo es
un problema importante, el equipo podría considerar otros enfoques: podría llegar a un acuerdo
colectivo sobre las cuestiones de mayor importancia para los miembros y emplear un enfoque más
simplificado para las demás.
Cualquiera que sea la opción para tomar decisiones, debe ser establecida durante los primeros pasos
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del proyecto. Esta es una condición sine qua non para que el proyecto alcance el éxito esperado. Si
no se hace así, sólo se pueden esperar discusiones y enfrentamientos que sólo repercutirán de forma
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negativa en el proyecto, ralentizándolo. Eso sí, si el tiempo y los resultados indican que esas reglas
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no son efectivas, deberán ser sustituidas por otras aunque el proyecto esté en marcha.
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La toma de decisiones relacionadas con un proyecto es tan definida como la toma
de decisiones dentro de unidades operativas o departamentos.
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Verdadero.
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Falso.
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2.2. Seguimiento y tratamiento de cuestiones no resueltas

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Inevitablemente, cuando finalizan muchas reuniones cuestiones importantes que han surgido han
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quedado sin resolverse, ya sea por falta de tiempo o porque los participantes no disponían la
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información necesaria para formarse una opinión o simplemente porque necesitaban tiempo para
meditar. ¿Qué ocurre entonces con estas cuestiones?
Las cuestiones sin resolver pueden convertirse en un obstáculo difícil de superar en la carrera de
fondo que se convierte la realización de un proyecto, un obstáculo que puede llegar a convertirse en
la causa de un tropiezo definitivo que acabe con la esperanza de llegar a la meta.
Una forma de hacer frente a este tipo de cuestiones es reflejarlas en un “registro de seguimiento”.
Esto conlleva dos ventajas:
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Las cuestiones sin resolver no se perderán.
Se asegura un procedimiento para su oportuna resolución.
La simple creación de un registro no elimina el problema de las cuestiones sin resolver.
Sencillamente, alguien se hace responsable de ellas y de volverlas a presentar ante el foro de
decisiones en el momento oportuno. Tanto la persona que no haya podido plantear la cuestión como
el director del proyecto deben compartir esa responsabilidad, unos porque son los que sostienen que
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sus cuestiones son importantes y el otro porque es quien determina la agenda.
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2.3. Documentar decisiones y acciones
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Cuando se tienen varias reuniones al cabo del día, lo más probable es que se pierda la cuenta de qué
decisiones se han tomado en unas, quiénes serán los encargados de realizar qué acciones… Para
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evitar confusiones que acarreen seguros dolores de cabeza, es necesario disponer de un método
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para tener presentes las decisiones tomadas por su grupo. Las minutas de las sesiones y los informes
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sobre progresos pueden serle útiles a este fin.

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Las minutas de las sesiones

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Un proyecto de tamaño respetable con abundantes reuniones y participantes fácilmente puede hacer
perder la cuenta de lo que se ha hecho y lo que no, quién estuvo de acuerdo en hacer qué y quién
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no. Este es el motivo por el que incluso el más pequeño de los proyectos debe contar con un método
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sistemático para hacer el seguimiento de decisiones, tareas y acciones.

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Muchas empresas usan para este fin minutas de las reuniones, que son notas tomadas por una
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persona encargada de ello. Las minutas se revisan y aprueban en la siguiente reunión, con
enmiendas, si es necesario. Esas minutas aprobadas pasan luego a un fichero, donde los
participantes las pueden consultar a voluntad.
Los informes sobre progresos
Las minutas son útiles y deben hacerse en todas las reuniones de alto nivel. En las de nivel inferior,
bastará con unas simples notas. Pero las reuniones no son el único foro donde se toman y se
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materializan acciones. Por cada hora pasada en reuniones, se invierten muchas horas de trabajo en
otros sitios, o al menos eso es lo que se espera.
Cada una de esas actividades debe informar de sus progresos y problemas al director del proyecto,
quien debe digerir la información y emplearla para hacer el seguimiento de los progresos de todo el
proyecto en general.
Los informes necesarios los determina la situación y la información que el director del proyecto pide
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para mantener el control y llevar el esfuerzo adelante. Como las minutas, los informes sobre
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progresos deben archivarse ordenadamente para que sean accesibles para quienquiera que necesite
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la información que contienen. Las especificaciones del sistema de archivo son menos importantes
que la consistencia y transparencia del sistema en sí.
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2.4. Creación de un plan de comunicaciones
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Un plan de comunicaciones es otro de los eslabones que deben formar parte de la cadena llamada
proyecto, uno de los primeros eslabones de esa cadena. La importancia de dicho plan está en función
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del número de personas, departamentos y entidades que participarán y de su dispersión geográfica.

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Los proyectos pequeños que implican a un reducido número de personas que trabajan en el mismo
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sitio, tal vez no necesiten un plan, sino un lugar y una hora de reunión establecidos regularmente de
antemano. Esas personas pueden compartir información en cualquier instante que se vean por los
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pasillos o hagan un descanso para tomarse un café. En el otro extremo, un proyecto grande que
reúne a docenas de personas de muchos departamentos, varias localizaciones geográficas y

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diferentes empresas debe contar con un plan de comunicaciones completo y muy estructurado.
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Conseguir que estas personas tan separadas entre sí hablen y compartan ideas es todo un reto y
para hacerle frente hay que contar con una infraestructura de comunicación. Sin ella, los
participantes de un proyecto grande no podrán coordinar sus esfuerzos, resolver problemas o
cumplir con los plazos establecidos.
Todos los planes de comunicación deben incluir protocolos para reuniones, correo electrónico e
informes. Los proyectos más grandes deberían disponer de una sala especial de reuniones para el
equipo encargado del proyecto y vinculaciones electrónicas, como un sitio web para el proyecto,
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conferencias telefónicas y videoconferencias, que permitan conectar partes interesadas y miembros
del equipo muy dispersados.
Las reuniones
Los proyectos están repletos de reuniones de todo tipo: programadas con regularidad, sin
programar, urgentes, de emergencia…
Las reuniones son la actividad menos estimada por las personas ocupadas, que prefieren la acción,
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pero a menudo son la mejor forma de comunicar información. Las reuniones también son foros en
los que se pueden compartir ideas y tomar decisiones, y generalmente el progreso depende de esas
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decisiones. Por tanto, es fundamental saber cómo sacar el mayor provecho a las reuniones.
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En un nivel, aprovechar las reuniones al máximo implica seguir lo más posible una programación
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regular. Si todo el mundo conoce que las reuniones del equipo encargado del proyecto son los
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miércoles de cinco a seis de la tarde, por ejemplo, podrán planificar sus otras responsabilidades
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alrededor de esos días y horas. Contar con una programación regular también evita la fastidiosa y
ardua tarea de encontrar una hora que a todo el mundo le convenga.

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Las políticas de asistencia

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También debe existir una política de asistencia asociada con las reuniones. No se pueden tomar
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decisiones cuando los principales implicados no están presentes, sino que se deben postergar hasta
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la siguiente reunión planificada, hecho que hace trizas la programación del trabajo, ralentizando el
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desarrollo del proyecto.

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El problema del absentismo en las reuniones se hace particularmente grave cuando participantes
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clave en el proyecto mantienen una considerable responsabilidad por sus trabajos habituales. Hay
que establecer la política que se va a desarrollar desde el comienzo. Si los viajes son un
impedimento para asistir a las reuniones, considere el uso de la tecnología de las comunicaciones
para establecer contacto entre los viajeros y las reuniones.
El empleo de la tecnología
Hay veces en que el correo electrónico no sirve, por ejemplo, cuando los miembros de un equipo
deben reunirse para hablar de su trabajo. En algunos casos, la capacidad de comunicarse
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verbalmente es suficiente. En otros, las personas necesitan verse o ver los objetivos físicos en los
que está trabajando la parte contraria: una persona que acaba de integrarse en el equipo, un
prototipo, etc. A veces, pueden querer ver la adaptación que un cliente ha hecho de un producto,
para que sea más eficaz.
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En la actualidad, disponemos de muchas tecnologías que posibilitan diferentes formas de
comunicación:
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E-Mail: el e-mail, o correo electrónico, es una destacada herramienta de comunicación. Los

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mensajes se pueden transmitir casi inmediatamente y con un coste ínfimo de una parte del
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edificio a otra o a miles de kilómetros de distancia. Archivos, fotos, documentos y diapositivas
se pueden añadir y transmitir a toda velocidad. Todos los miembros de un proyecto deben
disponer de una dirección de correo electrónico, así como de las direcciones de todos los
demás participantes. El director del proyecto debe asegúrese de que todos los integrantes del
proyecto estén informados sobre las decisiones que les afectan y que las personas que
necesitan participar en determinadas decisiones sean consultadas. Los e-mails pueden ayudar a
establecer pistas virtuales y proporcionar información importante si aparecen interpretaciones
erróneas o conflictos.
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Conferencias telefónicas: la conferencia telefónica es una forma rápida y fácil que tiene el
equipo virtual de comunicarse verbalmente y ostenta una característica que el correo
electrónico no tiene: proporciona la oportunidad de mantener conversaciones dinámicas. Esa
ventaja hace que la comunicación telefónica sea un excelente medio cuando el objetivo es
discutir, generar ideas, resolver problemas o tomar decisiones.
Videoconferencias: las videoconferencias ofrecen otro canal muy importante de comunicación
para los proyectos. Sirven para reunir equipos sin gastar tiempo o dinero en comidas, viajes y
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alojamientos. Los equipos de Nueva York, Bombay o Buenos Aires, por ejemplo, pueden ver e
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interactuar con sus colegas de Burgos sin salir de sus despachos, pueden ver y discutir los
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mismos objetos y documentos en tiempo real. Actualmente, gracias al avance de las líneas
ADSL y de la informática en general, las videoconferencias son una de las mejores
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herramientas para las reuniones.
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Las reuniones son
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Actividad menos estimada por las personas ocupadas.

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Foros en los que se pueden compartir ideas y tomar decisiones.

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Ambas son correctas.

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2.5. Poner a las personas en contacto

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Cuando se trabaja en equipo, la distancia sí es un factor importante: cuanto mayor sea la cercanía
física entre los participantes de un proyecto, mayor será la posibilidad de que interactúen y
compartan ideas de forma regular.
“Las personas tienden a comunicarse con quienes están más cerca suyo. Por lo tanto, las personas
individuales y los grupos se pueden posicionar de modos que promuevan o inhiban la comunicación”.
Así, la ubicación física de los miembros de un equipo tiene un impacto importante en la profundidad
de la comunicación y en el acto de compartir conocimientos.
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Un enfoque positivo de la colocación, incluso cuando no es posible situar en estrecha cercanía los
espacios de trabajo de los miembros del equipo, es establecer una sala del equipo. Se trata de un
espacio dedicado al trabajo del equipo y sus miembros. Actúa como un espacio para reuniones, un
lugar donde los miembros pueden reunirse para compartir ideas y donde se pueden exhibir o
guardar todos los artefactos físicos y registros del trabajo desarrollado por el equipo. Esos artefactos
y registros pueden ser los que se recogen en el siguiente gráfico:
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La sala del equipo también puede presentar los siguientes elementos en las paredes:
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Un gran diagrama de Gantt, que marca la programación y los hitos del proyecto de principio a
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fin.
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La copia original de la carta del equipo, firmada por el patrocinador.

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El presupuesto del equipo, incluyendo las variaciones actuales.

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Esta sala también debería estar equipada con un interfono – y tal vez con un equipo de
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videoconferencia – para permitir discusiones de grupo con personas fuera de la sala. Un caballete de
hojas y una pizarra para marcador completarían el entorno. En general, la sala del equipo y sus
pertrechos facilita el trabajo y fomenta la identidad de equipo.
La sala que acabamos de describir, tal vez no sea posible si los participantes de un proyecto están
ampliamente diseminados por un gran edificio de oficinas o con fronteras de por medio, pero se
pueden conseguir algunos de los mismos beneficios a través de una página web del proyecto. Se
puede establecer una sala virtual en la página web usando cuatro paredes, como en una habitación
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real:
Pared de los propósitos: esta pared incluye la carta o documento base del equipo, sus
objetivos, tareas, una lista de resultados deseables y los resultados actuales.
Pared de las personas: esta sección identifica a los miembros del equipo e indica sus
funciones. Aquí, los usuarios pueden descubrir quién está implicado con diferentes aspectos del
proyecto. Si es posible, añada una foto de cada miembro del equipo y una breve descripción de
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su trabajo y experiencia. Poner una cara con unos pocos datos y un nombre añade una
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dimensión importante al trabajo virtual del equipo.
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Pared de los documentos: esta parte del sitio web contiene un calendario de las próximas
reuniones y sus órdenes del día. Las minutas de reuniones anteriores, así como las
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presentaciones hechas en cualquier reunión, también se almacenan aquí. Los miembros pueden
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servirse de esta pared para presentar sus trabajos a la revisión de sus colegas. Esas revisiones
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y los comentarios también se pueden colgar.
La pared de las comunicaciones: esta sección contiene vínculos e información que conectan
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a todas las personas que forman el equipo.

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Las páginas web son un gran activo, pero requieren cuidado. Alguien tiene que vigilar y actualizar el
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sitio. Dependiendo del alcance del proyecto, esta importante función podría ser incluso toda la
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contribución de una persona al equipo.

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Comenzar Actividad
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Relaciona los elementos de la columna Derecha con la columna Izquierda
Esta pared incluye la carta o 1 Pared de los propósitos.

documento base del equipo, sus
objetivos, tareas, una lista de
resultados deseables y los Pared de los documentos.
resultados actuales.
Pared de las comunicaciones.

Esta sección identifica a los 2
miembros del equipo e indica
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sus funciones.
Pared de las personas.
Esta parte del sitio web contiene 3

un calendario de las próximas
reuniones y sus órdenes del día.
Las minutas de reuniones
anteriores, así como las
presentaciones hechas en
cualquier reunión, también se
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Esta sección contiene vínculos e 4
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información que conectan a
todas las personas que forman
el equipo.
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Pared de los propósitos: esta pared incluye la carta o documento base del equipo,
sus objetivos, tareas, una lista de resultados deseables y los resultados actuales.
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Pared de las personas: esta sección identifica a los miembros del equipo e indica
sus funciones. Pared de los documentos: esta parte del sitio web contiene un
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calendario de las próximas reuniones y sus órdenes del día. Las minutas de
reuniones anteriores, así como las presentaciones hechas en cualquier reunión,
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también se almacenan aquí. Pared de las comunicaciones: esta sección contiene

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vínculos e información que conectan a todas las personas que forman el equipo.
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3. Estudio del presupuesto. Tipologías y causas de aumento del

coste
En el presente apartado se estudia la metodología general consideraciones generales y tipos de
presupuestos. Entendiendo este presupuesto como el necesario para llevar a cabo la dirección,
gestión y desarrollo de un proyecto dado. Este proyecto dado tendrá su presupuesto propio, que
estará en función del tipo de proyecto que sea (construcción de edificación, construcción civil,
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servicio, fabricación de producto, etc.).
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3.1. Definición y consideraciones generales
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Probablemente asegurar la invariabilidad del coste del proyecto contratado es la preocupación más
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importante que tiene el promotor de cualquier negocio cuando se decide a poner en marcha un
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proyecto.
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Existe un deseo oculto inconsciente en todos los actores que intervienen en un proyecto que lleva a
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la fatal conclusión de que las cosas llegan a costar más de lo que en un principio se dice. Por
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ejemplo el proyectista termina un proyecto y asegura, en el documento que hace referencia al

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presupuesto, que el coste del proyecto contratado proyectado es uno, concreto y determinado. Sin
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embargo el cliente siempre suele albergar la sospecha de que, no se sabe por qué, pero aquello
costará más.
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Desafortunadamente la sospecha del promotor en muchas ocasiones se transforma en cruda

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realidad, así que no es de extrañar que muchos de los que han sufrido con anterioridad las causas de
un error de cálculo presupuestario decidan, antes de iniciar el proceso, dotar a su organización de

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mecanismos específicos para intentar truncar su predestinado y no deseado futuro. Y lo suelen hacer
a través de recursos humanos y técnicos propios o bien mediante un servicio externo y normalmente
al margen del proyectista (aunque en ocasiones, hasta es recomendable que sea el mismo) llegando
al concepto más principal de la gestión del coste.
La gestión del coste se podría definir como el control que hay que llevar a cabo para mantener el
coste dentro de los límites marcados por los objetivos de la misión del protecto.
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Este compromiso requiere, por parte del gestor:
Conocer los procesos de elaboración del proyecto y construcción del proyecto contratado.
Conocer los costes pormenorizados y su justificación.
Conocer y actuar sobre las razones que pueden hacerlos variar.
Disponer de instrumentos que ayuden a prever el coste final.
Como se intuye en el trasfondo de estos requerimientos, el gestor y su equipo ha de tener una gran
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experiencia tanto en proyectos como en ejecución de obras. Y no basta con conocer cómo se
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proyecta, sino que hace falta saber también que las soluciones previstas se corresponden con una
ejecución y construcción determinada que incidirá proporcionalmente en el coste.
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El proyectista suele prever un coste del proyecto que diseña que se cumple con mucha dificultad y
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las causas son responsabilidad de uno u otro actor o de una u otra circunstancia.
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Para ilustrar la dificultad que conlleva el control de costes podríamos decir por ejemplo el cliente
que es precisamente quien más preocupado está por mantener el coste sin variación, quien con
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frecuencia motiva a que se incremente, con lo que ya se puede adivinar cuál es la situación del
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gestor en determinados momentos.

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Como ejemplo, se puede citar la situación que con frecuencia se crea, cuando el cliente fuerza o
admite precios, en oposición al proyectista y a la organización gestora del proyecto, muy por debajo
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de los de mercado y en muchos casos por debajo del coste real. Posteriormente se le exige al
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correspondiente gestor del proyecto que impida que el precio se aleje de los contractuales
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establecidos entre el cliente y el contratista. La misión, como es de imaginar, se torna en muchas

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ocasiones como misión imposible.
Suele ser frecuente (secreto a voces) que muchos responsables de proyectos en empresas privadas o
públicas quieran que para que sus proyectos reciban la aprobación inicial por parte de sus
superiores, su coste se enmarque en unos límites bajos. Si presentan en su comité de dirección o
consejo un presupuesto alto, el proyecto no obtiene la luz verde. Por tanto, solicitan al proyectista
que apure los precios, las mediciones, el diseño, etc., al máximo, para que el coste sea bajo.
Después, una vez aprobado, se verá de qué forma se puede conseguir un aumento de la asignación
presupuestaria.
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Si ésta no se produjera habría que defender como fuera el precio pactado, aun a costa de perjudicar
gravemente a la empresa o contrata principal adjudicataria, por otra parte situación que ella ha
admitido. Aunque con frecuencia las empresas dicen que de forma obligada para poder acceder al
mercado. De hecho, es posible que muchos proyectos no se hubieran iniciado si se hubiera conocido,
desde el principio, el valor final al que se llega cuando se finaliza la ejecución de la obra.
El gestor tiene aquí la obligación de situar las cosas en su justo término y conociendo con precisión
el porqué de determinados precios, dictaminar que es lo que se entiende por mejoras económicas
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ofrecidas por las empresas constructoras a consecuencia de unas mejoras en productividad,
sinergias,… o por introducción en el mercado; delimitando las consecuencias a que su aplicación
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puede conducir para evitar caer en una conflictividad que sorprenda. En todo caso lo que es
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necesario es que el cliente sea consciente de que esa conflictividad puede aparecer.
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A partir de ahí que tome las decisiones que más convengan a los intereses de la misión. El gestor del
.u
proyecto debe actuar aquí con veracidad y prudencia.
ea
Resulta totalmente posible limitar el coste a un nivel bajo sin faltar a la ética profesional. Eso puede
in
hacerse, entre otras formas, mediante una concreción, también, de los límites de lo que se está
l
proyectando y bajo unos condicionantes. Esa información debe quedar clara, tanto para el
en
proyectista como para el cliente. Así que los criterios deben ser diáfanos y no admitir dudas. Es
as
importante, además, que este “acotamiento” del proyecto quede siempre por escrito.
ri
3.1.1. Bajas del proyecto y bajas temerarias

st
Durante los concursos es corriente que diferentes compañías presenten precios distintos para lo que
ae
se supone que es la misma unidad. No es extraño ver diferencias de hasta un 100% entre dos
compañías diferentes, son las temidas “bajas del proyecto ”. Como ejemplo imaginemos un
m
proyecto que cuesta según indica su presupuesto 100 unidades monetarias y este es concursado por
empresas contratas que lo hacen por 80 unidades monetarias, es decir tienen una baja del 20%
respecto al presupuesto del proyecto. Un concepto que mana de la baja del proyecto es la baja
temeraria.
La baja temeraria se produce cuando el órgano de contratación (por ejemplo el estado o un
promotor dado) presume que la proposición presentada por el empresario no puede ser cumplida
como consecuencia de precios desproporcionadamente bajos. Puede evitarse estudiando los criterios
22 / 39
objetivos que se establecen reglamentariamente y son publicados para conocimiento de los
licitadores. La Administración acuerda la adjudicación a favor de la proposición con precio más bajo
que pueda ser cumplida a su satisfacción, y en su defecto, a favor del mejor postor no incurso en
temeridad.
El gestor debe conocer cuáles son las causas más usuales de estas conductas para poder evaluarlas
y ayudar al cliente en la toma de decisiones.
c
.e
3.2. Tipos de costes en los presupuestos de gestión de
du
proyectos
.e
Un presupuesto es la traducción de planes a gastos medibles y rendimientos esperados en un
te
determinado período. En este sentido es el borrador financiero o el plano de acción del proyecto.
.u
Para los negocios, un buen presupuesto puede ser la diferencia entre éxito y fracaso porque un buen
ea
presupuesto y su posterior seguimiento, otorga a las personas los recursos que precisan para
completar sus tareas. Los presupuestos de los proyectos sirven para una función similar.
in
La primera pregunta que se debe plantear en el momento de preparar un presupuesto es qué hará
l
en
falta (en cuanto a recursos) para completar con éxito el proyecto. Para determinar los costes del
as
mismo, hay que desglosarlo en las principales categorías de costos que se prevén.
ri
Las categorías típicas en las que los proyectos generan costes:

st
Personal: casi siempre es la mayor partida del presupuesto de un proyecto, e incluye a los
ae
trabajadores a tiempo total y a los temporales.

m
Viajes: las personas tienen que desplazarse de un lugar a otro en el transcurso de su trabajo
para el proyecto. ¿Todo el mundo está in situ o hay que reunir al equipo en un local? No se
olvide de presupuestar dietas (comidas y alojamientos).
Formación: ¿hará falta formación? Si la respuesta es afirmativa, ¿esa formación tendrá que
ser in situ o habrá gastos de viaje? Si se decide contratar a un formador externo, el
presupuesto debe reflejar sus honorarios y gastos.
Materiales: además de los habituales (ordenadores, bolígrafos, papel) es posible que necesite
algún equipamiento adicional como ordenador más potente, equipos de medida y testeo,
23 / 39
vehículos alquilados. Trate de prever lo que requerirá el proyecto en función de su tipología.
Espacio: algunas personas, tal vez tengan que pasar a oficinas alquiladas, alquiler de casetas
de obra. ¿Cuánta superficie hará falta y qué coste tendrá?
Estudios y servicios profesionales: ¿tendrá que comprar estudios o contratar a una empresa
de estudios de mercado? ¿Piensa incorporar a un consultor a solicitar asesoramiento legal? El
presupuesto debe reflejar el coste de cada uno de estos aspectos.
c
Ya que los costes se estiman antes de que comience el verdadero trabajo, la preparación del
.e
presupuesto facilita a los miembros del equipo la oportunidad de preguntarse si realmente quieren
du
afrontar ese proyecto, dado los costes. El patrocinador o promotor, por ejemplo, puede querer
reconsiderarlo o reducir su alcance al ver los costes estimados. Del mismo modo, si el patrocinador
.e
no está dispuesto a financiar el presupuesto completamente, el director del proyecto, así como
te
cualquier otra persona a la que se pueda imputar el éxito o el fracaso, puede preferir retirarse. Los
.u
proyectos que no cuentan con una financiación completa están en peligro desde el primer momento.
ea
En algunos casos, el presupuesto del proyecto no puede ser flexible. Un proyecto regido por un
in
contrato con un pago total fijo es sólo un ejemplo. Los proyectos operados internamente, sin
embargo, generalmente son más flexibles, algo que a menudo es necesario dado que resulta
l
en
extremadamente difícil prever todos los gastos. Los mejores proyectos, después de todo, son
as
aquellos que se alternan a sí mismos cuando se encuentran con obstáculos y encuentran valiosas
oportunidades. Es por ese motivo que muchos directores de proyectos dejan un margen de maniobra
ri
en sus presupuestos, aproximadamente del 5%. Ese margen les otorga una capacidad limitada para
st
hacer frente a costes imprevistos, sin tener que pedir fondos adicionales al patrocinador.
ae
Cuando un proyecto ha sido lanzado, el director puede utilizar el presupuesto para controlar el
m
progreso comparando los resultados reales con los presupuestados. Este feedback o
retroalimentación, a su vez, permite que el equipo dé los pasos correctivos oportunos.
3.3. Tipos de presupuesto
El cumplimiento del presupuesto es el objetivo ordinariamente más deseado y el expuesto más
reiteradamente por el cliente a la organización gestora del proyecto y consecuentemente al director
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facultativo del proyecto.
Algunas veces los proyectistas pueden trabajar sin limitación de presupuesto pero éstos son casos
aislados, enmarcados en el ámbito del sector privado y referidos a proyectos muy específicos tales
como residencias de uso particular. Lo usual es que el cliente haga una previsión de inversión y no
quiera sobrepasarla, así que encarga a la organización gestora del proyecto su estricto control. Sin
embargo es bien sabido que éste es un objetivo complicado de alcanzar.
c
Como primer análisis se muestran a continuación las diferentes fases que puede recorrer el proyecto
.e
y su incidencia en el presupuesto.
du
.e
te
.u
ea
l in
en
as
ri
Esquema global de los presupuestos de un proyecto y las causas de variación

st
ae
3.3.1. Presupuesto previo y objetivo

m
Los estudios previos realizados durante la fase de la concepción (en los que hay con asiduidad un
estudio de viabilidad, con matices más economicistas o mercantilistas, que no proyectuales)
proporcionan un presupuesto que también denominamos previo. Se trata de un valor que pretende
abrir o cerrar un camino, continuar o no continuar con el proyecto. En él, se empiezan a valorar
partidas con visos de un primer acercamiento al costo real.
Si el origen del presupuesto previo es un estudio de viabilidad del negocio, se torna en presupuesto
objetivo, que indica el valor económico al que necesariamente hay que llegar ya que, de otra forma,
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la solución al conflicto no es tal, y el negocio deja de ser rentable.
El nivel de aproximación que se suele permitir es de ±25 - 35 % respecto a lo que podría ser el
presupuesto real. La mayor o menor bondad de esa apreciación depende fundamentalmente de la
contingencia en el aumento o la disminución de precios, es decir, de la mayor o menor estabilidad de
los mismos lo largo del proceso (hay que pensar que la fase de concepción puede estar bastante
distante en el tiempo respecto a la de implementación.).
c
Depende, también, del realismo que el cliente sea capaz de imprimir en los estudios: porque aunque
.e
ello parezca extraño, lo cierto es que muchos proyectos se inician marcados por condicionantes que
du
impiden acercarse a la realidad: estudios de mercados muy someros (para “ahorrar” costos) que
esconden errores de bulto, estrategias mal concebidas, necesidades políticas, etc.
.e
te
Por último, la variabilidad del presupuesto dependerá del análisis, empezando por la metodología, la
definición de fronteras, la superficialidad de la investigación, etc.

.u
ea
La estimación del presupuesto, la suele hacer el gestor sobre la base de “órdenes de magnitud” por
experiencias anteriores. No es corriente que se hagan mediciones y en muchos casos aún no

in
interviene el proyectista que incluso puede ni siquiera estar contratado.

l
en
Así se estiman ratios como:

as
Coste/ m2 de superficie construida.

ri
Coste/ unidad energía consumida.

st
Coste/ unidad energía instalada.

ae
Coste/ unidad (producto fabricado, dependencia, trabajador, almacenamiento, capacidad, etc.).

m
Coste de proyectos similares.
3.3.2. Presupuesto probable
Durante las fases de desarrollo e implementación se puede desarrollar el anteproyecto origen de
una ingeniería básica que da lugar a un presupuesto probable que ha de tener como máximo un
grado de error del ±20-25%. El grado de certeza dependerá de un mayor o menor acierto en el
planteamiento del conflicto y su definición.
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Al tratarse de una fase en que se plantea la solución escogida, es claro que será tanto más adecuada
como lo sean las necesidades previstas.
Al ser una fase muy inicial también será determinante el que los juicios, sobre los diferentes
aspectos del contenido del proyecto, tanto por parte del proyectista como del cliente, se mantengan
con una cierta estabilidad hasta el final del proceso de construcción del proyecto contratado.
Así, hay que tener especial cuidado en definir bien y mantener constante a lo largo de todo el
c
proceso:
.e
du
Producciones solicitadas.
Rendimientos a obtener.
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Magnitudes y unidades que definen el conflicto.
te
Implicaciones externas al conflicto. .u
Implicaciones externas a la solución.
ea
Todos los usuarios posibles.
Criterios estéticos.
l in
en
El presupuesto probable que se calcula ya tiene la estructura formal del que será el real. Es decir,
se han distribuido las partidas en función de centros de costes que reflejan una forma de
as
desagregación útil para un buen control, tanto para el proyecto como para la ejecución o la
ri
explotación posterior del proyecto contratado. Y aunque el error puede seguir siendo importante y
st
las partidas probablemente cambien en el futuro, tanto en contenido como en especificación,

ae
conviene ya hacer un planteamiento de estas características como base de trabajo y reflexiones
futuras.
m
3.3.3. Presupuesto aproximado
Se obtiene durante la elaboración del proyecto básico que se realiza durante la fase de
implementación.
El grado de aproximación que se obtiene debe ser del orden del ±10-20% respecto al real. El grado
de acierto con el que se trabaja va a depender de la capacidad de detección y valoración de los
alrededores (implicaciones sociales, medioambientales, políticas, servicios afectados, etc.). También
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dependerá de la profundidad con que se estudien las bases del proyecto así como de la claridad del
programa que llega de la fase anterior.
Como se sabe, el proyecto básico representa aproximadamente entre un 40% y un 60% del proyecto
ejecutivo (depende del tipo de proyecto y de proyectista); refleja exactamente lo que quiere el
cliente, pero carece del desarrollo suficiente. En cambio las ideas están claras por lo que el gestor
debe asegurarse de que tanto el conflicto como la solución están perfectamente reflejados y
delimitados. De ello dependerá ese grado de aproximación del presupuesto anteriormente dicho.
c
.e
3.3.4. Presupuesto comprometido
du
Es el que se calcula en el proyecto ejecutivo y el más próximo al real. Se denomina comprometido
.e
porque es aquel que el proyectista, director facultativo, se compromete a defender y por el que
te
compromete su capacidad y, en definitiva, su prestigio. Y siendo éste el presupuesto que el
.u
proyectista se compromete a defender, y aprueba el cliente, tiene que ser también el que el gestor
asuma. Ello implica que debe instrumentar procedimientos que impidan una equivocación fuera de
ea
la lógica. Los procedimientos deberán afectar tanto al trabajo del proyectista como del resto de
in
actores.
l
en
Se admite un error respecto al real del ±5-10%, y el grado de aproximación depende, entre otros, de
la profundidad con que se realice el proyecto (grado de detalle en acabados, especificaciones

as
adecuadas y completas, mediciones correctas, detalles, etc.) y del realismo que se imponga tanto por
ri
parte de los usuarios como de los proyectistas a la hora de ir definiendo cada partida.
st
El cliente (principal usuario) puede imponer criterios o condiciones que hagan inviable una
ae
cuantificación exacta. No se puede exigir, por ejemplo, una seguridad extrema en una instalación,
m
cuando no se admite que se proyecte con ese mismo criterio de seguridad. Por otra parte, el
proyectista puede generar un irrealismo al especificar equipos, obras o instalaciones de difícil
obtención en el mercado: ello hará que a la hora de la verdad se tenga que optar por otras
soluciones a las proyectadas probablemente más caras.
3.3.5 Presupuesto de contrata
Es el presupuesto que la contrata principal o empresa constructora ofrece como oferta y
contraposición al presupuesto realizado por el proyectista y expuesto en su proyecto, sometido a
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concurso entre diferentes contratistas.
El presupuesto sometido a concurso por el proyectista en la mayoría de las ocasiones es el que
hemos denominado como comprometido, fruto de un proyecto ejecutivo. En otras ocasiones lo que
se licita es el aproximado, que es el que proviene de un proyecto básico. Incluso en ocasiones se
utiliza el presupuesto probable. En todo caso, lo que sucede es que el contratista lo analiza y, fruto
de ello, lo transforma en otro que es el que él se compromete a cumplir. Es lo que se denomina
presupuesto de contrata.
c
.e
Si el gestor ha estado presente desde el inicio de los acontecimientos, habrá hecho su propio
du
presupuesto y lo habrá ido regularizando en función del que vaya haciendo el proyectista,
sancionándolo o no. Lo habitual es que lo vayan compartiendo, y haciéndole sugerencias, críticas, y
.e
en cualquier situación, ayudándole a que responda, en cada momento, a los inputs de que se
te
disponga. Pero al llegar la fase del aprovisionamiento, la situación cambia y resulta el control más
.u
complicado: hay normalmente algún contratista que dice estar dispuesto a construir o ejecutar el
ea
proyecto por un precio diferente al comprometido, normalmente más bajo.

in
Ante la situación creada, el gestor debe realizar un escrupuloso análisis de la oferta por tal de
l
cerciorarse él mismo y asesorar a su cliente, de si el presupuesto de contrata es el idóneo que hay

en
que defender o es simplemente una cortina de humo preparada para desaparecer en cuanto el
as
contratista tenga el contrato en la mano y empiece a hacer reclamaciones. Es decir lo que ya hemos
llamad baja temeraria.

ri
st
En cualquier caso éste es un paso más en el conocimiento del presupuesto real que comentamos a
ae
continuación.
m
3.3.6. Presupuesto real
Con todo, hasta que no se entregue el proyecto encargado dispuesta para la explotación y se valore
en su integridad, no se sabrá cuál es el auténtico coste: el coste real.
Este planteamiento “realista” puede sin duda asustar a un inversor, al que se le dice que no sabrá
cuánto le va costar lo que ha comprado hasta que no esté totalmente construido. Y puede ser
también poco atrayente si viene dicho por un gestor. Pero aquí radica la profesionalidad, porque sí
que hay forma de prever el coste antes de ese momento, siempre que se tenga en cuenta que
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durante la fase de construcción hay que:
No cambiar el programa ni la solución prevista.
Tener un buen control de las dependencias (interferencias) que pudieran alterar el curso de los
acontecimientos.
Tener bien especificadas las relaciones entre todos los actores y bien ligadas por contratos
buenos y sobre todo razonables, que beneficien al cliente más que perjudiquen al resto.
c
Tener un buen conocimiento del exacto papel de cada actor y sus límites
.e
Tener acierto en la previsión de los “imprevistos”.
du
Y es que, el producto final (el proyecto contratado llevado a su fin) seguramente será algo diferente
.e
a lo que inicialmente se pensó. El encadenamiento de las acciones y la propia incertidumbre del
te
futuro, hacen que el primer estado idealizado (que da lugar a un presupuesto objetivo) en los
.u
estudios previos cambie y sea al final otra cosa.
ea
3.4. Causas del aumento del coste

l in
en
Para realizar un buen planteamiento que controle el coste de un determinado proyecto encargado a
un gestor, lo primero sobre lo que hay que reflexionar es sobre las causas que podrían motivar la
as
modificación del presupuesto objetivo. Aquí, cada caso suele ser diferente ya que influyen puede
ri
influir el tipo de proyecto encargado, el cliente, las circunstancias. Muchos elementos,

st
indistintamente directos o indirectos, pueden influir en la generación de las causas.

ae
El gestor del proyecto, debe, a través de un análisis de la situación existente, hacer una previsión de
m
“por donde vendrá la presión” para así preparar la estrategia adecuada que pueda siquiera
contemplar esas causas. En todo caso vamos a sintetizar las más generales, que probablemente
resumen las diferentes posibilidades: el diseño, los progresos proyectuales, los errores tecnológicos,
las modificaciones en el alcance, el plazo, el aprovisionamiento y el entorno.
Resultará útil desagregar este análisis diferenciando las causas atribuidas exclusivamente al proceso
de diseño para posteriormente centrarnos en las causas que tienen su origen en los progresos que se
generan por el paso del tiempo mientras se está inicialmente proyectando o finalmente ejecutando o
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construyendo si el proyecto se alarga en el tiempo, en los errores tecnológicos y en las
modificaciones en el alcance de las funciones durante el diseño o mientras se está ejecutando el
proyecto.
3.4.1. Diseño
Las imprecisiones, olvidos o errores en el diseño son la principal fuente de modificaciones en el
coste estipulado de un proyecto. Y probablemente las mediciones y la especificación de las unidades
que representan son la causa más común de entre todas ellas.
c
.e
Es raro encontrar un proyecto en que no se detecte un error en las mediciones e igualmente es
du
probable detectar insuficiencia e imprecisión en la definición de cada una de las unidades que
.e
forman un presupuesto.
te
Constantemente se van mejorando los programas informáticos de precios y presupuestos que
.u
incluyen definiciones cada vez más detalladas de las unidades, pero continúan apareciendo errores
cuando se adoptan programas y no se revisan una por una todas las descripciones para tratar de
ea
adaptarlas a la realidad concreta del proyecto.

in
Otra de las causas de por qué se miden deficientemente las magnitudes de un determinado proyecto
l
en
es porque se deja en manos de técnicos con experiencia en elaboración de proyectos, pero escasa en
la construcción de lo que proyectan.

as
ri
Y es que son los técnicos que han vivido en detalle el proceso de construcción los que mejor conocen
st
de qué forma se ha de proceder, tanto en el control de “cómo” se está proyectando como en la
posterior medición del elemento proyectado.

ae
m
Hay un error extendido en equipos de proyectistas que hace que, especializándose muchos de ellos
en labores de elaboración de proyectos, con dificultades lleguen a comprobar la ejecución de sus
ideas dirigiendo obras; y lo más corriente es que se produzcan numerosas variaciones in situ que
mejoren los diseños iniciales en aras a una mejor viabilidad constructiva o eficiencia, pero nunca
realimentan el proceso de elaboración del proyecto.
Así que esos proyectistas seguirán proyectando cometiendo los mismos errores durante años.
Se está implantando la convicción de que es un error diferenciar técnicos que proyectan de, técnicos
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que dirigen proyectos u obras, al contrario, ambos deben experimentar la otra faceta que les es
menos propia. Sólo de ese modo podrán llegar a realizar mejor su trabajo, con suficientes garantías
de éxito.
c
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du
.e
te
La especificación de cada una de las partidas de un presupuesto va muy ligada a la viabilidad
.u
constructiva. En efecto, muchas veces la partida no se puede construir tal y como está especificada,
o se puede pero de forma muy deficiente. Eso hace que en el momento de la construcción haga falta
ea
introducir algún dato más, lo que inexorablemente pasa por un aumento del precio.
in
Cumplir las normativas en general no resulta tan fácil como parece ya que, además de ser
l
en
cambiantes, cada vez hay que atender a un mayor número de ellas: comunitarias o estatales,
autonómicas, municipales, de seguridad, etc. En general cualquier olvido de normativa pasa por un
as
aumento del precio.

ri
st
Equivocaciones en las cotas de los planos no son muy frecuentes ya que suelen ser objeto de
especial atención por parte de los delineantes, pero cuando ello ocurre las consecuencias revisten
ae
cierta gravedad. Por ejemplo un error, por ejemplo en una distancia entre columnas en una
m
estructura de un edificio, puede acarrear volver a construir, cuanto menos, unas cimentaciones,
desmontar la estructura existente, etc.
Mayor trascendencia tiene el hecho de darse cuenta de que el programa o la solución al “conflicto”
no están satisfactoriamente resueltos y que hay que adoptar otra solución a la prevista y contratada.
Cuando esto ocurre y el proyecto ya está hecho, hay que rehacerlo con el sobrecoste que eso
significa. Y si además ya se está en fase de construcción, el coste varía aún más al alza, ya que al
coste agregado por volver a proyectar hay que sumarle el de derribar lo construido y rehacer lo que
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sustituye a lo derribado con un precio que ordinariamente suele ser mucho más alto; los contratistas
alegan que su posición para proponer un nuevo precio ha cambiado, no pudiendo aplicar los mismos
criterios en su confección que cuando ofertaron por primera vez. Es lo que se llama “precio
contradictorio ”.
3.4.2. Progresos proyectuales
Se refiere a los cambios provenientes de mejoras que se producen a lo largo del proceso proyectual
c
y/o de ejecución o construcción.
.e
du
Teniendo en cuenta que el proyecto no es más que el camino para hallar la solución a un “conflicto”
existe la teoría ampliamente extendida de que la solución no es definitiva si no cuando el proyecto
.e
encargado está totalmente ejecutado o construido. Eso quiere decir que todo es replanteable y en
te
cualquier momento. Y esa volatilidad de la solución hace que también el coste lo sea, así que el
.u
cliente no llega a saber cuánto le costará la operación hasta que el proyecto contratado está
totalmente acabado.
ea
in
De hecho hay muchos proyectistas que piensan que no es muy importante profundizar en la fase de
diseño ya que mientras se esté construyendo podrán ir cambiando y ajustando la solución (y de

l
en
hecho, también se puede garantizar que con este sistema el coste global sobrepasará con creces
cualquier previsión hecha con un mínimo de profesionalidad).

as
ri
3.4.3. Errores tecnológicos

st
Reflejan una situación mucho más profunda que los puros cambios programáticos. Se trata de la
ae
situación creada cuando el proyecto contratado, una vez construido, no es capaz de proporcionar la
m
función deseada. Es el caso, por ejemplo, de cuando no se consigue la producción estimada, no se
obtienen las frigorías necesarias, el sistema de medición de un caudal no es fiable, las bombas no
dan el caudal a la presión demandada, el edificio no está lo suficientemente aislado, el sistema de
traducción simultánea tiene fallos de sonido y es poco ágil, el programa informático no funciona
correctamente, el servicio no es adecuado, etc.
Cuando concurren algunas de estas circunstancias el coste suele aumentar de forma
desproporcionada respecto a la magnitud del error. Cambiar la tecnología aplicada, dado que la
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proyectada no responde a las expectativas creadas, comporta: reestudiar el problema, encontrar una
nueva solución (que en ocasiones es muy diferente a la instalada), desmontar o destruir la existente
e instalar la nueva.
Y todo ello muchas veces fuera del plazo, sin mucho contraste entre ejecutores o constructores y en
unas condiciones de negociación, en cuanto al coste, precarias tanto para organización gestora del
proyecto como para el cliente.
c
3.4.4. Modificaciones en el alcance
.e
Estas modificaciones son debidas ordinariamente al cliente y/o usuarios.
du
Resulta bastante usual que en el transcurso del proceso proyectual un cliente solicite un aumento de
.e
las prestaciones de la función prevista inicialmente.
te
Como sugerencia, se apunta, por ejemplo, el aumento de la capacidad de producción, la superficie
.u
de almacenes por cambios en la estrategia, la carga de unas grúas, la diversificación de los
ea
productos, etc.
in
Cualquier modificación al alza en el alcance supone, inexorablemente, una modificación también al

l
en
alza del coste y, como casi siempre suele ocurrir no proporcional a aquel aumento. Dependiendo de
la fase en que se efectúe la modificación, el aumento del coste será progresivamente mayor. A
as
medida que se acaba el plazo la proporción del aumento en el coste es mayor.

ri
st
3.4.5. Plazo
ae
Invariablemente, cualquier aumento del plazo previsto, comporta un aumento del coste, tanto del
proyecto materializado como de las cuentas de resultados de todos los actores implicados. Eso
m
quiere decir que, en principio, a nadie debería de interesar el aumento. Sin embargo en
determinadas circunstancias, alguno de los actores, puede serle de utilidad ese aumento aunque, de
hecho, al final, es más que probable que todos salgan perjudicados, en uno u otro sentido.
Para el que ejecuta el proyecto o lo construye (contrata principal), un aumento del plazo siempre
produce un aumento de los costos indirectos y con mucha posibilidad, un aumento de los directos.
Para el cliente, el aumento del plazo supone claramente un aumento de los costes indirectos de la
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propia organización que tiene que atender a ese proyecto, y no puede dedicar esos recursos a otros
nuevos.
También, con frecuencia, se han asumido unos costes en contratación de personas que deben “usar”
el proyecto ya finalizado y que, al alargarse el plazo de entrega, están produciendo gastos sin
contrapartida de “producción”.
Eso ocurre con más frecuencia en proyectos que producen elementos físicos: bienes de equipo,
c
aceros, productos químicos, etc., en que hay que contratar personas con algunos meses de
.e
anterioridad a la puesta en marcha y, si ésta se retrasa, hay que seguir asumiendo un coste
du
improductivo.
.e
Hay también costos derivados de préstamos cuyo principal empieza a devolverse antes del plazo
te
previsto, comportando así intereses extras. Y por último podrían citarse costos que pudieran
asumirse por el alquiler de servicios, instalaciones, construcciones alternativas que sustituyan las
.u
previstas mientras éstas están en proceso de finalización.
ea
3.4.6. Aprovisionamiento
in
Se podrían resumir en cuatro las causas que aumentan el coste dentro del proceso de
l
en
aprovisionamiento de los elementos que deben configurar las partes físicas del proyecto contratado:
la paquetización realizada, las cláusulas contractuales, la descoordinación entre los contratos y los
as
vacíos entre suministros.

ri
st
Cada proyecto es diferente y por tanto no se puede aplicar la misma técnica. En algunos casos es
conveniente contratar a una contrata única o principal y en otros es conveniente paquetizar o

ae
dividir el contrato en varios paquetes o varias subcontratas.

m
Por lo general suele ser conveniente hacer esto último ya que así el cliente se ahorra el beneficio o
coeficiente de paso que un contratista general aplica sobre sus subcontratistas. En cambio hay veces
que es conveniente contratar a un único contratista que demuestre poder ofrecer mejores precios
por sinergias o disminuciones de costes indirectos en mayores contratos. La gestión de proyectos
debe aquí analizar con mucho detalle las dos opciones que, como se ha dicho, son válidas.
Se recomienda, en cuanto a las cláusulas contractuales, que no se redacten con condicionantes de
previsibles incumplimientos por estar fuera del mercado actual, ya que son un seguro de conflictos y
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de también previsibles aumentos de costes.
En general los contratos cerrados, tipo “llave en mano” o similares, son menos propensos a que
produzcan aumentos, pero debe asegurarse que los proyectos estén muy bien hechos, sobre todo el
presupuesto, en lo que se refiere a la certeza de que todo está medido o como mínimo plenamente
especificado; contratos “llave en mano ” en el que no hay correspondencia total entre documentos
(a pesar de una buena redacción del contrato) son un seguro que avala el aumento del coste.
c
En contraposición a lo anterior, los contratos que prevén abonar el coste del ente del proyecto según
.e
la medición efectuada, son susceptibles normalmente de que aumente el coste. Lo mismo que
du
aquellos en que se paga por administración, es decir, materiales y mano de obra separados y en
función de lo que se vaya necesitando.
.e
te
Fijar premios o penalizaciones también incide en la modificación del coste. Lo mismo ocurre con
las exclusiones, que normalmente no se contabilizan en su totalidad, tales como transportes, carga o
.u
descarga, montaje o dirección de un montaje, limpieza del entorno, documentos “as built” o “como
ea
construido”, etc.
in
Otra de las causas es la descoordinación en el aprovisionamiento entre diferentes contratistas o

l
en
elementos que configuran la ejecución del proyecto: una entrega de equipos cuando no existe el
recinto que les debe albergar, por lo que deberán hacerse dos traslados; la contratación a destiempo
as
de una grúa; acabar a destiempo un aprovisionamiento como por ejemplo el de la pintura de un área,
ri
que hace deba volverse a repintar más adelante, etc.

st
Hacemos una última consideración sobre el aumento de coste que supone la existencia de elementos
ae
que no son contratados en su momento, quedando vacíos en el aprovisionamiento. Esa dilación en la

m
contratación puede ser debida bien a un error en la elaboración del proyecto o bien porque se
decide hacerlo más adelante cuando la ejecución esté en marcha.
En ambos casos ocurre lo mismo: se dispone de escaso margen de tiempo para conseguir el mejor
precio ya que el plazo va corriendo y suelen decidirse estas contrataciones cuando se está acabando
por lo que la organización gestora del proyecto y el cliente negocian con un hándicap en su haber.
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3.4.7. Entorno
Siempre hay que prever elementos imponderables que provienen del entorno del proceso y que se
materializan con más virulencia en la fase de implementación en forma de aumento de costes, amén
de otras posibles repercusiones como son el plazo o la seguridad.
Estos elementos los hemos dividido para su análisis en contingencias y elementos de fuerza mayor,
producidos ambos en el entorno.
c
Un tipo de contingencia muy común es la contingencia monetaria. Por ejemplo los cambios de
.e
moneda, que repercuten al alza diferentes costes como: honorarios de proyectistas extranjeros,
du
compras de equipos en divisas, etc.
.e
También es posible el afloramiento de contingencias provocadas por el aumento de los impuestos al
te
estado o ayuntamientos como pueden ser subidas de IVA o subidas de permisos de obras o licencias
.u
de otro tipo.
ea
Otra de las causas del aumento de coste, cuando hablamos del entorno, son los cambios
sustanciales en las hipótesis o condiciones básicas del proyecto por causas ajenas a él, sobre todo
in
cuando se están produciendo el aprovisionamiento y la construcción.

l
en
El margen de maniobra del proyectista es escaso y la solución más cómoda que le queda es
as
reconsiderar el conflicto por la vía del aumento del presupuesto. Solución a la que se apunta con
ri
prontitud el contratista. El gestor del proyecto debe, primero, desentrañar la autenticidad del
st
problema, y después tratar de encontrar vías alternativas para intentar que no se incremente el
presupuesto objetivo.
ae
Cambios sustanciales son, por ejemplo, el incremento de la sobrecarga de los forjados por cambio de
m
las características de los posibles usuarios, modificación al alza de los consumos energéticos
previstos, modificaciones de las condiciones del subsuelo no previstas en el estudio geotécnico, etc.
Dentro de las contingencias también están los cambios legislativos como otra de las causas del
aumento. Éste es el caso de los cambios en la ordenación urbanística, modificaciones en los sistemas
de protección en el manejo de sustancias peligrosas o el endurecimiento de las condiciones
medioambientales.
37 / 39
La fuerza mayor está bastante tipificada en los contratos de aprovisionamiento y se refiere a
situaciones que se escapan con mucho de las posibilidades de control de los actores implicados. Es
el caso de las huelgas de trabajadores, huelgas de determinados colectivos implicados en la
ejecución o construcción del proyecto (metal, transportista, sector construcción...), la meteorología
(periodos intensos de lluvia, vientos huracanados, tornados) así como en menor medida las
revoluciones y las guerras, etc.
En todos los casos se produce invariablemente un aumento de coste, ya directa o indirectamente, a
c
.e
través de un aumento del plazo, del coste energético, etc.
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Recuerda
[[[Elemento Multimedia]]]
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[UDI150D37] Alcance, planificación y seguimiento del proyecto
Introducción
Una vez se ha realizado un estudio inicial o de estado del proyecto, debemos planificar las fases
durante las que se desarrollará, así como el alcance que tendrá. Durante todo el proceso deberá
llevarse a cabo un seguimiento del estado del mismo, para así poder hacer las correcciones
pertinentes. Asimismo, se deberá tener en cuenta la documentación necesaria durante las diferentes
fases.
c
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Objetivos
Aproximarnos a la definición de proyecto y a su alcance.
Familiarizarse con la Estructura de Descomposición del Proyecto (EDP).
Conocer y comprender las etapas de del proceso de planificación del proyecto.
Conocer y comprender las etapas de del proceso de programación del proyecto.
Saber en qué consisten las fases de ejecución y seguimiento de un proyecto y cómo se llevan a
c
cabo.
.e
Conocer los tipos de documentos que pueden reflejar los planes de un proyecto.
du
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Mapa Conceptual
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1. Exposición inicial de las fases
La gestión del proyecto tiene como misión establecer los objetivos del proyecto, definir la
metodología a seguir en su realización, planificar y programar tareas y recursos, corregir
desviaciones, y comunicar progresos y resultados.
La gestión de proyectos empieza antes de que comience el proyecto (o, por lo menos, antes del inicio
de la correspondiente Fase), continúa a medida que éste se desarrolla y concluye cuando finaliza el
c
proyecto (proceso de cierre ).
.e
du
La gestión del proyecto comprende la gestión del alcance del proyecto, plazos, costes, calidad y
riesgo (áreas de conocimiento del Project Management). Sin embargo, los objetivos fundamentales
.e
que debe satisfacer la gestión de proyectos y que por tanto se utilizan para su evaluación son:
te
.u
Cumplimiento del plazo previsto para completar el proyecto.
Cumplimiento del presupuesto del proyecto.

ea
Obtención de los resultados previstos (conformidad con las especificaciones del producto,
in
servicio, obra, etc.), es decir, consecución de la calidad del proyecto requerida.

l
en
Hay que destacar que la principal actividad de la gestión de proyectos consiste en la adecuada
as
utilización de los recursos puestos a su disposición.

ri
Otro aspecto a considerar es que, la gestión de proyectos, independientemente del área funcional
st
(alcance, plazos, costes, calidad y riesgo) y de la fase del proyecto (diseño básico, diseño de detalle,
ae
fabricación/construcción, uso y retiro) en que nos encontremos, siempre se estructura en los
siguientes procesos:
m
Planificación y programación.
Seguimiento de la ejecución.
Control.
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2. Utilización de la EDT para la definición y alcance del

proyecto
Para llevar a cabo adecuadamente la gestión de un proyecto, resulta fundamental definir con
claridad y unívocamente los objetivos del proyecto (así como su prioridad dentro de la cartera de
proyectos de la empresa), su tamaño, su inicio, su conclusión, los recursos disponibles, las
restricciones internas, las limitaciones externas, los factores influyentes, el marco legal, el ámbito
c
geográfico, así como todas aquellas características que contribuyan a definir las reglas del juego en
.e
que se va a desarrollar el proyecto.
du
Esta etapa de definición del proyecto recibe el nombre de delimitación del alcance, y debe
.e
contribuir a reducir en lo posible la incertidumbre que rodea al proyecto, así como a fijar los
te
criterios que van a definir su éxito o fracaso.
.u
En paralelo con esta etapa de la gestión, será necesario definir la estructura del equipo que va a
ea
desarrollar el proyecto, la estructura de la organización que sirve como marco de referencia al
desarrollo del proyecto, el nivel jerárquico y la capacidad de decisión del director del proyecto.
l in
La definición del alcance suele apoyarse en la técnica de estructuración del proyecto denominada
en
EDP, descrita a continuación.

as
ri
2.1. Estructura de Descomposición del Proyecto (EDP)

st
La Estructura de Descomposición del Proyecto (EDP), o “Work Breakdown Sructure” (WBS), es una
ae
técnica de descomposición funcional de las actividades y tareas del proyecto, plasmada en un listado
m
de tareas organizadas en forma de diagrama jerárquico en árbol.
Su objetivo es reducir sistemáticamente la complejidad del proyecto, de forma que éste quede
descompuesto en “fragmentos” constituidos por bloques de tareas (o paquetes de trabajo).
Los bloques de tareas pueden subdividirse en tantos niveles como sea necesario, para alcanzar el
nivel de detalle (descomposición) deseado. El nivel de división más pequeño debe ser
suficientemente fino para permitir operar a nivel de tarea, aunque sin llegar a generar un volumen
de tareas inmanejable.
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Es posible estructurar los diferentes niveles del árbol EDP en cinco tipos jerárquicos: meta,
objetivos, actividades, subactividades y paquetes de trabajo.
Los pasos para establecer un diagrama de descomposición del proyecto son:
1. Establecer el nivel superior del árbol como nivel cero (meta ).
2. Dividir el proyecto en sus objetivos -funciones principales de manera que el proyecto quede
claramente definido.
c
.e
3. Subdividir cada objetivo/función en las actividades -sistemas que es necesario desarrollar para
du
alcanzarlo. Para su representación gráfica en el árbol, conviene asignar una frase concisa y
descriptiva a cada actividad.
.e
te
4. En el caso de que las actividades compuestas de dos o más características principales es
.u
necesario subdividirlas en las subactividades (subsistemas ) correspondientes. El conjunto de
todos los sistemas y subsistemas debe describir completamente la función/actividad situada en el

ea
nivel superior.
in
5. Proseguir sucesivamente, dividiendo cada elemento en celdas de menor nivel jerárquico, hasta
l
en
que las subactividades (subsistemas) posean la complejidad necesaria para poder ser traducidas en
paquetes de trabajo.
as
6. Cada elemento (celda) de la EDP es inscrito mediante un código único. Estos identificadores se
ri
st
denominan código de cuentas.

ae
m
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c
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.u
Para cada casilla del árbol o diagrama debe realizarse una descripción rigurosa de su naturaleza y
propósito. Para aquellas casillas ya definidas en otros documentos del proyecto, como las
ea
especificaciones del producto, etc., el diccionario puede limitarse a dar la referencia a los mismos.
in
El objetivo principal del diccionario es ofrecer una definición precisa y actualizada del trabajo
l
en
realizado (o por realizar), o que indique el lugar donde se puede encontrar dicha definición.
as
Por tanto, la estructura de descomposición del proyecto organiza y define el alcance completo del
ri
proyecto. Los trabajos que no estén especificados en la estructura de descomposición quedan fuera
st
del alcance del proyecto.

ae
Al igual que el informe del alcance, la EDP se utiliza a menudo para desarrollar y confirmar un
m
entendimiento común del alcance del proyecto.
Existen varias reglas importantes para realizar la subdivisión de los elementos (celdas) de la EDP:
La subdivisión debe hacerse siguiendo las áreas o líneas funcionales del objeto del proyecto.
No se debe subdividir siguiendo las líneas de la organización, como pudieran ser las áreas o los
departamentos de la empresa, ya que si la descomposición se hiciera de esta forma, se
destruiría uno de los objetivos principales del organigrama, que es poner de manifiesto la
interdependencia entre las diferentes actividades y los diferentes departamentos, cuyos
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esfuerzos deben estar interrelacionados.
También es posible estructurar el proyecto en base a los componentes del producto, criterios
de responsabilidad, división por áreas geográficas, etc.
Cuando se divide un objetivo/función no debe existir solapes entre las actividades/sistemas
resultantes.
Todos los paquetes de trabajo generados deben tener un propósito único, duración específica y
tamaño manejable. Sin embargo, no debe dividirse el contenido del proyecto en demasiados
c
niveles, ya que como hemos indicado anteriormente, un número excesivo dificultaría la gestión
.e
efectiva de la estructura.
du
Los paquetes de trabajo deben especificar su objetivo, resultados esperados, recursos
necesarios, plazos previstos, hipótesis consideradas y presupuesto asignado.
.e
te
Aunque la EDP se representa normalmente en forma de diagrama, no debe confundirse la técnica
.u
con la representación. Una lista de actividades sin la estructura adecuada, dibujada en forma de
ea
diagrama en árbol, no puede considerarse una EDP.

in
El siguiente paso es crear el diccionario de la EDP, que consiste en dar una definición completa y
unívoca de cada actividad, función, sistema o bloque de tareas a realizar en el proyecto.

l
en
Es decir, que el EDP define y representa los productos a desarrollar o producir y relaciona entre sí y
as
con el producto final, los elementos (paquetes) de trabajo que deben ser desarrollados.
ri
Además de la EDP existe otro tipo de descripciones y estructuras de datos relacionadas con el
st
proyecto, como pueden ser:

ae
m
La estructura de descomposición de recursos (que muestra qué elementos de trabajo han sido
asignados a cada recurso involucrado en el proyecto).
La lista de materiales que representa una relación jerárquica de los conjuntos y componentes
necesarios para fabricar y ensamblar un producto.
Los pasos para establecer un diagrama de descomposición del proyecto son:
Establecer el nivel superior del árbol como nivel cero (meta ).

Dividir el proyecto en sus objetivos -funciones principales de manera que el proyecto quede
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claramente definido.
Subdividir cada objetivo/función en las actividades -sistemas que es necesario desarrollar para
alcanzarlo. Para su representación gráfica en el árbol, conviene asignar una frase concisa y
descriptiva a cada actividad.
En el caso de que las actividades compuestas de dos o más características principales es necesario
subdividirlas en las subactividades (subsistemas) correspondientes.
Proseguir sucesivamente, dividiendo cada elemento en celdas de menor nivel jerárquico, hasta que
las subactividades (subsistemas) posean la complejidad necesaria para poder ser traducidas en
paquetes de trabajo.
Cada elemento (celda) de la EDP es inscrito mediante un código único.
c
1. Establecer el nivel superior del árbol como nivel cero (meta ). 2. Dividir el proyecto
.e
en sus objetivos -funciones principales de manera que el proyecto quede claramente
du
definido. 3. Subdividir cada objetivo/función en las actividades -sistemas que es
necesario desarrollar para alcanzarlo. Para su representación gráfica en el árbol,
conviene asignar una frase concisa y descriptiva a cada actividad. 4. En el caso de que
.e
las actividades compuestas de dos o más características principales es necesario
subdividirlas en las subactividades (subsistemas ) correspondientes. El conjunto de
te
todos los sistemas y subsistemas debe describir completamente la función/actividad
situada en el nivel superior. 5. Proseguir sucesivamente, dividiendo cada elemento en
.u
celdas de menor nivel jerárquico, hasta que las subactividades (subsistemas) posean la
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complejidad necesaria para poder ser traducidas en paquetes de trabajo. 6. Cada
elemento (celda) de la EDP es inscrito mediante un código único.
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3. Fases para realizar una correcta planificación del proyecto
Para la correcta ejecución del proyecto es indispensable, desde su inicio, planificar las distintas
actividades implicadas, ordenándolas y definiendo sus relaciones de dependencia y de prioridad así
como su distribución en el tiempo. En el ámbito de la gestión de proyectos, el proceso de
planificación consta de las siguientes operaciones:
Especificar sus objetivos (definidos en el alcance).
c
.e
Estructurarlo en actividades y tareas.
du
Establecer la secuencia, prioridades y dependencia (relaciones de precedencia) entre tareas.
Estimar la duración de dichas tareas.
.e
Definir los recursos disponibles.
te
Definir el presupuesto admisible.
.u
Posteriormente se hará la programación del proyecto, que es una fase más detallada de la
ea
planificación, en la que el plan se convierte en programa, es decir, la secuencia ordenada de tareas

in
se plasma en un calendario, en el que se han fijado sus fechas de inicio y fin.

l
en
Por tanto, tal como se ha definido, lo primero que debe hacerse es elaborar la planificación del
proyecto descomponiendo las fases del proyecto en actividades y tareas.

as
Posteriormente se asignará (mediante una estimación) la duración para cada tarea, seguidamente se
ri
st
establecerán las dependencias entre las tareas, posteriormente se asignarán los recursos que se
prevé que vayan a ser utilizados para su desarrollo. Finalmente debe verificarse y ajustarse el plan.
ae
m
3.1. Descomposición de las fases en actividades y tareas
Las tareas que se obtengan tras la descomposición de las fases y actividades deben de tener un
comienzo y final, con unos criterios claros de inicio y terminación.
Su duración debe estar en un margen y unidades que posibilite su seguimiento (no será un periodo
demasiado largo ni excesivamente corto). Además, las tareas sólo deben tener asignados aquellos
recursos que sean estrictamente necesarios para su desarrollo, siendo deseable que cada una de
10 / 28
ellas vaya a ser realizada por un único recurso, aunque esto claro está dependerá de los plazos
temporales.
3.2. Estimación de las duraciones de las tareas
La duración de la tarea es el tiempo necesario para completarla, obtenido mediante una estimación.
Para realizar esta estimación se adopta la siguiente hipótesis. Se dispone de los recursos que de
c
.e
forma normal serían necesarios para desarrollar la actividad, entendiéndose así los medios
du
materiales y humanos que habitualmente dispone y utiliza la organización que desarrolla el
proyecto. Diferentes equipos u organizaciones como otras empresas, departamentos de la propia
.e
empresa, instituciones, etc. reflejando cuales pueden desarrollar la misma actividad en diferente
te
tiempo.
.u
Un aspecto fundamental es que todas las hipótesis consideradas para realizar la estimación queden
ea
fielmente reflejadas en la documentación generada.

in
Esta estimación, también es independiente de la disponibilidad de los recursos, es decir, de la

l
circunstancia de que en un determinado momento se disponga o no de ellos.

en
La persona que realiza estas estimaciones debe ser un técnico experimentado, que posea práctica en
as
la realización de proyectos similares, y tenga el criterio suficiente para realizar aproximaciones

ri
adecuadas. Para elaborar la estimación es posible utilizar técnicas cuantitativas, tales como las
st
analogías, valores estándar, ratios, previsión estadística, curvas de aprendizaje, y simulación.

ae
En caso de que no sea posible recurrir a datos históricos de proyectos semejantes o que se
m
desconozca el esfuerzo que va a requerir su desarrollo, como puede suceder en el caso de
actividades de investigación, es necesario utilizar un enfoque probabilista.
Una de las principales diferencias entre las dos metodologías más extendidas de planificación y
programación de proyectos (CPM y PERT) se encuentra en el enfoque determinista y probabilista de
cada una.
3.3. Establecer relaciones de dependencia entre tareas
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Primeramente, se ha de definir el orden en que se deben realizar las diferentes actividades.
Seguidamente debe indicarse el orden de las tareas en relación con el resto.
Las precedencias y dependencias entre tareas pueden ser de diferente tipo. La más habitual es la
relación fin-inicio, que significa que una tarea no puede empezar hasta que ha acabado la
precedente. También es posible correlacionar los inicios (o los fines) de dos tareas, denominándose
esta relación inicio-inicio (o fin-fin).
c
Del mismo modo, resulta posible establecer un retardo entre el fin de una tarea y el inicio de la
.e
siguiente, o entre los inicios (o entre los finales) de las mismas.
du
.e
3.4. Asignación de recursos a cada tarea
te
En esta fase se identificará la persona, equipo, y/o recursos materiales que debe participar en cada
.u
una de las tareas.
ea
La asignación de recursos presenta dos problemas fundamentales: evitar la sobreasignación y

in
procurar el equilibrado de cargas de trabajo.

l
en
El primero de ellos se produce cuando se dispone de un número insuficiente de recursos para
atender todas las tareas que hay que desarrollar. La manera más directa de reducir la duración de
as
un proyecto es conseguir el desarrollo en paralelo del mayor número de tareas posible.

ri
st
Sin embargo, cuando se estima la duración prevista para cada tarea, implícitamente se está
suponiendo que se dispone de todos los recursos necesarios para efectuarla. Por tanto, cuando se
ae
desarrollan en paralelo varias tareas que comparten el mismo tipo de recurso, el total de
m
necesidades puede superar la disponibilidad prevista.
En este caso se dice que el recurso considerado se encuentra en situación de conflicto. La manera
más simple de solucionar este problema es contratando personal o adquiriendo materiales, es decir
más recursos de este tipo.
Esto no siempre es posible, ya que puede ocurrir que las restricciones del mercado laboral impidan
la contratación de un operario, por ejemplo, por dos días, o incluso que aquél desee aceptar este
contrato.
12 / 28
También puede ocurrir que se necesite para dos tareas simultáneas una grúa de 30 m. de altura,
mientras que la empresa constructora que ha sido contratada sólo dispone de una para todas las
obras que tiene en marcha. En el caso de recursos muy especializados, debido a su alto coste, a la
dificultad para lograr su alquiler y a la puntualidad del problema, lo que suele hacerse es retrasar
una de las tareas hasta que el recurso quede disponible.
En resumen, la solución a este problema consiste en aumentar la disponibilidad del número de
recursos que se encuentran sobreasignados, y si esto no es posible se tendrían que retrasar algunas
c
.e
actividades para evitar el solape en su asignación. Está operación se denomina nivelación del
recurso.
du
El segundo problema es el complementario del anterior. Dado que para desarrollar el proyecto lo
.e
más rápido posible se necesita una cantidad de recursos variable en el tiempo, la empresa que
te
desarrolla el proyecto debería tener una plantilla estable durante su desarrollo de tamaño mayor o
.u
igual a la máxima necesidad de cada uno de los recursos.
ea
Evidentemente, esta situación resulta inaceptable debido a que se produciría un enorme porcentaje
in
de recurso ocioso durante el proyecto.

l
en
Uno de los objetivos del director del proyecto, es conseguir el mayor aprovechamiento de la plantilla
disponible, es decir, equilibrar su uso. Como puede observarse este objetivo es contradictorio con
as
el de conseguir que las tareas se ejecuten en el menor tiempo posible.

ri
La situación ideal sería disponer de una plantilla de tamaño medio (carga de trabajo del recurso
st
dividido por la duración del proyecto) y conseguir secuenciar la realización de las tareas de forma
ae
que se produzca el menor número posible de tiempos muertos en la utilización de los recursos.
m
Este planteamiento es válido en el caso de que los recursos sean remunerados en función de las
horas que se encuentran disponibles para el proyecto, como ocurre con la mayor parte de los
trabajadores.
Sin embargo, si los recursos trabajan “a destajo” o son remunerados por objetivos (trabajo
entregado a satisfacción y con precio cerrado), el equilibrado de los mismos deja de ser un problema
para el director del proyecto.
13 / 28
Ocurre algo similar en el caso de los recursos materiales. Si se trata de equipos alquilados, es
necesario equilibrar su uso; pero si se trata de equipos propios, el problema pierde relevancia,
siempre que se desprecie el coste de oportunidad, es decir, la posibilidad de utilizarlos en otro
proyecto.
Por tanto, el responsable de la planificación y programación del proyecto, en función de las
restricciones que suponga la contratación y/o adquisición de nuevos recursos, deberá determinar el
tamaño de las plantillas estables para cada tipo de recursos, los refuerzos que se buscarán para los
c
.e
picos de trabajo, y finalmente, en la fase de ajuste del plan, decidirá cómo equilibrar las cargas de
trabajo.
du
En general, utilizará los mismos mecanismos de nivelación, explicados para el problema de
.e
sobreasignación.
Asignación del trabajo

te
.u
ea
El conjunto de responsables conformará un equipo de cuya formación se encargará el director del
proyecto. Para esto, se servirá de las habilidades requeridas con el fin de buscar a las personas tanto
in
dentro como fuera de la empresa.

l
en
Dado el caso de que el equipo ya esté formado, o bien, que no se permita contratar a nadie más, el
as
director del proyecto deberá servirse de las competencias existentes dentro de la empresa y
utilizarlas de forma inteligente y práctica. Por esta razón, si se ha trabajado antes con las personas
ri
en cuestión, no existirá dificultad ninguna a la hora de hacer los nombramientos. Por el contrario, si
st
el equipo está seleccionado, pero se desconocen sus capacidades, se harán dos listas: una con los
ae
nombres de todas las personas asignadas al proyecto y otra con todas las habilidades requeridas
m
para completar con éxito la tarea.
Aun así, es conveniente que se estimule al personal a participar en este tipo de decisiones, es decir,
a aportar ideas, exponer habilidades personales y/o de compañeros, etc. Igualmente, es
contraproducente asignar a un mismo miembro del equipo multitud de tareas. En el extremo
opuesto, también hay que ver si algún miembro del equipo no tiene suficiente trabajo.
Un ejemplo de hoja de cálculo para hacer un desglose de trabajo sería la mostrada a continuación:
14 / 28
Informe de los avances del proyecto
Situación actual
Hitos principales para este período:
Logrados (lista): Los próximos (lista):
Principales cuestiones o problemas:

Resueltos (lista): Necesitan resolverse (lista):
c
.e
Decisiones clave:
Tomadas (lista): Necesitan tomarse Por quién: Cuándo:
du
(lista):
.e
Situación presupuesto
te
Implicaciones .u
Lista de cambios de objetivos, fechas de entrega/tiempos, alcance del proyecto y asignación de
recursos (incluso de personas y financieros).
ea
Próximos pasos
Lista de pasos específicos que se tomarán para llevar este proyecto adelante con éxito. Dar un
in
nombre y una fecha a cada paso, si es posible.

l
Paso Persona responsable: Fecha:

en
as
Comentarios:
Fuente: Harvard Manage Mentor para Project Management (Boston: Harvard Business School
ri
st
Publishing, 2002: 52). En Luecke, 2004: 170.

ae
3.5. Estimación del coste de cada tarea

m
Una vez estimadas las duraciones y asignados los recursos disponibles a cada tarea, es posible
calcular el coste de la tarea y, por agregación de tareas, el coste del proyecto:
Coste de recursos humanos
Para cada tarea se calculará las horas de recurso programado, que multiplicadas por su tasa horaria
(tarifa) resulta el coste de dicho recurso en la tarea considerada. Sumando las de los diferentes
recursos se obtiene el coste de la tarea. Sumando los costes de todas las tareas se obtiene el
15 / 28
presupuesto de recursos humanos.
Coste de materiales
Se obtendrá a partir de la lista de materiales definida en el proyecto. Para cada tarea se multiplicará
la cantidad utilizada por el precio unitario.
Sumando los costes de todos los materiales para todas las tareas se obtendrá este capítulo del
presupuesto.
c
.e
Coste de equipamiento
du
Se contabilizará el alquiler de maquinaria, útiles, vehículos, elementos fungibles, etc. por el período
.e
de tiempo (determinado en la planificación previamente realizada) en que vaya a requerirse su uso.
te
Para el equipamiento propio se considerará su amortización y gastos de mantenimiento.
.u
Los costes anteriores son directos, y su cuantía puede obtenerse por suma de costes de tarea. Sin
ea
embargo, para obtener el presupuesto debe tenerse en cuenta también los costes indirectos.
in
Gastos financieros
l
en
Serán función del capital financiado y del periodo desde que se realicen los desembolsos hasta que
se perciban los ingresos por el proyecto. Para ello deberá realizarse un plan de pagos y cobros,
as
dependiente de la programación del proyecto y del tipo de contrato formalizado.

ri
st
Gastos administrativos
ae
Son gastos indirectos derivados del uso de una infraestructura organizativa para dar soporte al
m
proyecto. Suelen determinarse como un porcentaje fijo (variable para cada empresa, que suele
oscilar entre el 10% y el 15%) del coste total del proyecto. Además de estos gastos generales, la
empresa que desarrolla el proyecto agregará otro porcentaje en concepto de beneficio.
Por tanto, es posible concluir que el presupuesto es la traducción a datos financieros de la
utilización planificada de recursos.
Son gastos indirectos derivados del uso de una infraestructura organizativa para
dar soporte al proyecto.
16 / 28
Costes de recursos.
Gastos financieros.
Gastos administrativos.
Costes de materiales.
c
.e
du
3.6. Inclusión de hitos
.e
Los hitos son acontecimientos o eventos que deben ocurrir en un momento determinado del
te
desarrollado del proyecto. En muchos casos reflejan el inicio (o cierre) de una fase o etapa, o la
aparición de una influencia procedente del exterior del proyecto (obtención de una licencia,
.u
concesión de un préstamo, etc.).
ea
Habitualmente, si el hito no sucede en el momento previsto, es posible que se retrase el proyecto.

in
Un hito debe ser controlado al igual que cualquier otra tarea. La diferencia con una tarea es que no
l
en
tiene duración.
as
ri
st
ae
m
17 / 28
4. Programación inicial del proyecto. Verificación y ajuste
Programar un proyecto es dar un paso hacia delante en el proceso de planificación. Podría decirse
que la programación es la planificación detallada del proyecto.
Una vez se ha realizado la planificación, tal como se ha explicado pormenorizadamente en el
apartado anterior, es posible realizar la programación, que consiste en las siguientes operaciones de
programación de tiempos, recursos y costes:
c
.e
Programación de tiempos
du
En esta fase se asignan las fechas de inicio y fin para cada tarea.
.e
Es en este momento cuando puede calcularse la duración prevista (planificada) del proyecto. La
te
técnica clásica de programación de tiempos es el denominado diagrama de Gantt (en
.u
reconocimiento a Henry L. Gantt, que lo utilizó durante la Primera Guerra Mundial). Se trata de una
ea
herramienta muy útil y de sencilla elaboración. Sin embargo presenta el inconveniente de su
laboriosidad, ya que cualquier modificación supone reconstruir la práctica totalidad del diagrama.
l in
Actualmente se utilizan aplicaciones informáticas basadas en los métodos de grafos orientados

en
(PERT, CPM, etc.).

as
Programación de recursos
ri
Una vez definidas o programadas las fechas para las tareas, aparecen los conflictos en la asignación
st
de recursos, que deben resolverse mediante las técnicas de nivelación ya explicadas.

ae
Análisis de costes
m
Tras la programación de tareas y recursos, quedan definidos los costes directos de cada tarea, y por
lo tanto del proyecto. Así mismo, cualquier modificación en el programa generará el correspondiente
cambio en el presupuesto.
4.1. Crear un borrador de programación
Según las fases anteriores y una vez llegados a este punto, tanto el director del proyecto como el
18 / 28
equipo deben estar en posesión de toda la información que necesitan para crear un borrador de la
programación, es decir, una lista de tareas, una estimación de la duración de cada una, así como el
conocimiento de las relaciones entre ellas.
En esta línea, la programación debe:
Indicar fecha de inicio y fin de todas las actividades.
Reconocer todas las estimaciones de duración de las tareas.
c
Reconocer las relaciones entre tareas.
.e
du
Ahora bien, la programación de un proyecto no puede hacerse al libre albedrío y según lo
.e
conveniente a cada miembro del grupo. Por esta razón, es necesario seguir ciertas pautas de cara a
la creación del borrador, al igual que ciertas técnicas de planificación respecto a la programación en
sí, tal y como se verá más adelante.

te
.u
ea
Pautas para crear un borrador inicial

in
Podemos considerar las siguientes:

l
en
Hacer una lista de tareas específicas.
Asignar un resultado deseado a cada actividad, por ejemplo, “prototipo para prueba de
as
mercado”.
ri
Utilizar los resultados deseados como base para crear una programación con hitos realistas y
st
fechas de entrega.
ae
Identificar los obstáculos y añadir tiempo a la programación.
Determinar modos de eliminar las dificultades ya detectadas o buscar formas para evitarlos.
m
Establecer un protocolo para actualizar y revisar la programación.
Mantener a todas las partes interesadas implicadas e informadas de los avances del proyecto y
de todas las modificaciones de programación.
Una vez realizada la programación, habrá que llevar a cabo un análisis exhaustivo que nos permita
optimizarla, con la intención de presentarla como un documento definitivo.
19 / 28
4.2. Verificación y ajuste de la programación
La verificación de la programación consiste en comprobar si el plazo y presupuesto previstos
(objetivos del proyecto) resultan satisfactorios, comprobar si es necesario modificar el plan, ver si es
posible reducir los tiempos previstos para desarrollar cada tarea, e intentar reducir los costes
estimados para las mismas.
Una vez identificados los puntos donde es necesario o conveniente realizar un ajuste, es posible
c
intentar aplicar las siguientes acciones:
.e
du
Ajuste de tiempos de las tareas
.e
Para ello se puede intentar reducir la duración de una tarea asignando recursos con mayor
rendimiento o eficiencia, o asignar un mayor número de recursos, o incluso hacer que el recurso
te
dedique más tiempo a la tarea mediante horas extra, prolongación de la jornada laboral, etc.
.u
ea
También se puede intentar fraccionar la tarea en subtareas de menor dificultad, que puedan
realizarse en paralelo.
in
Hay que intentar evitar los “Cuellos de botella”. Se denomina así a cualquier tarea que suponga un
l
en
obstáculo y provoque el retraso y consecuente acumulación de trabajo.

as
Ajuste de tiempos del proyecto

ri
Para ello existe la posibilidad de intentar reducir la duración de las tareas críticas (aquellas cuyo
st
retraso provoca el retraso del proyecto), o reconsiderar las relaciones entre tareas, de forma que se
ae
modifique la secuencia de tareas críticas. En muchos casos, este cambio se orienta a aumentar la
m
concurrencia (paralelismo) del desarrollo de tareas.
Ajuste de la asignación de recursos
Como se acaba de mencionar, una de las formas de actuar sobre el tiempo de tarea se basa en
incrementar (o reducir) el uso (o consumo) de los recursos disponibles. Sin embargo, como ya se ha
explicado en el apartado de asignación recursos, estas actuaciones pueden provocar problemas de
sobreasignación de recursos y de desequilibrio de las cargas de trabajo.
20 / 28
En función del tipo de recursos empleados, de la flexibilidad de los mecanismos de contratación y
adquisición, de la legislación laboral, del tamaño de empresa (posibilidad de trasvasar
temporalmente recursos de un proyecto otro) y del coste de cada una de estas soluciones, el director
del proyecto dispondrá de diferentes alternativas para la solución de los conflictos y para la
nivelación de los recursos.
Para equilibrar los recursos infrautilizados, se intentará su asignación a alguna de las tareas
c
que puedan realizarse en las mismas fechas.
.e
Para solucionar los conflictos de los recursos sobreasignados se intentará alguna de las
du
siguientes alternativas:
Incrementar el tiempo de dedicación del recurso al proyecto.
.e
Hacer que el recurso funcione a dedicación parcial en alguna de las tareas en conflicto.
te
Posponer la participación del recurso en alguna de las tareas asignadas (siempre que no sea
.u
una tarea crítica).
Cambiar la secuencia de realización de algunas de las tareas asignadas al recurso.

ea
in
Ajuste de los costes de tarea

l
en
Una vez asignados los recursos a las tareas, es posible obtener la información de los costes directos
del proyecto, y comprobar si éstos son admisibles dentro del presupuesto inicialmente previsto. Los
as
procedimientos básicos para ajustar el presupuesto son los siguientes:

ri
st
Sustituir los recursos asignados por otros de menor coste.

ae
Reducir la duración de aquellas tareas donde se requieran recursos de mayor coste por unidad
de tiempo.
m
Intentar reducir los costes fijos del proyecto (tamaño de la plantilla estable, días de alquiler
de los recursos materiales más caros, etc.) y en general de todos aquellos ligados a la duración
del proyecto como gastos financieros del capital solicitado para financiar el proyecto, gastos
indirectos que desaparecerán cuando concluya el proyecto, vigilancia y seguridad, costes
administrativos, etc.
21 / 28
5. Ejecución, seguimiento y control del proyecto
Una vez se ha concluido la planificación, llega el momento de llevarla a la práctica, poniendo en
marcha el proyecto.
Debido a que siempre existen factores no previsibles, accidentes, o situaciones en las que se carece
de información suficiente, el proyecto se desarrolla en un ambiente de incertidumbre, es decir
sometido a riesgos. Si esto no fuera así, las desviaciones respecto a la planificación sólo se
c
producirían por error o negligencia del personal involucrado.
.e
du
Todo ello lleva a que el desarrollo (ejecución) del proyecto se desvíe de las previsiones realizadas en
el plan de trabajo.
.e
5.1. Seguimiento del proyecto
te
.u
ea
El seguimiento o también llamado supervisión o monitorización, en este proceso se procede a la
verificación del plan. Esta verificación consiste en comprobar si los resultados obtenidos (plazo,
in
coste, calidad) coinciden con los objetivos previstos.

l
en
Se analiza si para cada tarea finalizada se ha empleado el tiempo programado, y si ha sido realizada
as
con los recursos asignados inicialmente.

ri
También debe examinarse el nivel de calidad de los subsistemas del proyecto completados.
st
Las desviaciones en las tareas y recursos programados se traducen en las correspondientes

ae
desviaciones en el coste real frente al presupuestado.

m
El proceso de seguimiento se realiza de forma periódica, para detectar los problemas y divergencias
que puedan surgir, con objeto de adoptar medidas correctoras o de control para reconducir el
desarrollo del proyecto.
5.2. Control del proyecto
En la etapa de planificación, no sólo se obtiene una previsión del desarrollo del proyecto, sino que
22 / 28
muchas veces es posible anticipar alguno de los problemas que pueden surgir.
Además, un plan perfecto no garantiza el éxito del proyecto, y es necesario realizar un
seguimiento, para descubrir los conflictos y desviaciones producidas, recopilando la información
necesaria para que el equipo del proyecto pueda obrar en consecuencia.
En el proceso de control se analiza la información obtenida durante el seguimiento, se evalúa su
repercusión, se genera las posibles alternativas de actuación, y se decide las respuestas (acciones
c
correctoras) apropiadas para rectificar la evolución del proyecto.
.e
En la mayoría de ocasiones, las medidas para corregir las desviaciones acaban usando o
du
consumiendo recursos extra (no planificados), que se traducen en un incremento sobre el
.e
presupuesto.
te
En caso de no poder restaurar la programación inicial, y una vez adoptadas las decisiones
.u
correspondientes, es necesario reajustar la planificación inicial (incorporando la desviación
ea
producida) con objeto de obtener una planificación actualizada que sirva de base para la gestión del
resto del proyecto.

l in
Así mismo resulta vital la comunicación, a todos los afectados, de los cambios introducidos, con el fin
en
de asegurar la coordinación de los participantes en el proyecto.

as
La figura siguiente refleja la relación entre definición del alcance, planificación, desarrollo del
ri
proyecto, seguimiento y control. También se incluye los planes del proyecto, descritos en el próximo
st
apartado.
ae
m
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c
.e
du
.e
te
.u
ea
in
Ciclo Planificación-Seguimiento-Control
l
en
as
ri
st
ae
m
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6. Documentación acreditativa de la planificación del proyecto
Desde la propia definición del concepto, el proceso de planificación constituye la elaboración de un
plan.
El plan es el documento en que se plasma, por escrito, los resultados de los procesos de gestión
(definición de alcance, programación, asignación, análisis de costes, elaboración de acciones
correctoras, etc.). Permite almacenar la información, transmitirla a los interesados, servir de
c
referencia con fines contractuales, etc.
.e
du
El plan debe mantenerse actualizado, mediante la incorporación de los cambios producidos tras las
desviaciones, modificaciones y replanificaciones, garantizándose la consistencia e integridad de la
.e
información manejada. El proceso de planificación del proyecto tiene como fin la definición y
te
preparación de todos los planes del mismo, de forma que sea posible alcanzar los objetivos fijados.
.u
Los planes más importantes del proyecto son siguientes:
ea
Plan de trabajo (plan de tareas y plazos)

in
Contiene todas las tareas que componen el proyecto, las fechas de comienzo y terminación de cada
l
en
tarea, la secuencia de realización, los recursos asignados a cada tarea y los hitos a tener en cuenta.
as
Un plan de trabajo debe ser comprensible por todos los que deben utilizarlo, que sea fácilmente
modificable, que ayude a identificar las actividades críticas, que permita establecer de forma
ri
sencilla la relación entre las tareas y los recursos que las realizan y que soporte su representación
st
con diferentes niveles de detalle.

ae
Plan de recursos
m
Este plan es muy similar al plan de trabajo. Básicamente contiene la misma información que el
anterior, pero en lugar de elaborarse desde el punto de vista de las tareas, y considerar los recursos
y costes asociados a las mismas, el sujeto activo del plan es cada uno de los recursos.
El plan indica, para cada recurso, el conjunto de tareas en las que interviene, la carga de trabajo
exigida para cada uno de ellos, y el plan presupuestario necesario para financiar su uso y/o
consumo.
25 / 28
Por otra parte, el plan debe contener los tipos de recursos necesarios para desarrollar el proyecto,
las características de cada uno de ellos (aptitudes, conocimientos, habilidades y destrezas en el caso
de los recursos humanos; las funcionalidades, rendimientos y posibles proveedores, en el caso de los
recursos materiales), las fechas previstas en que van a ser necesarios, la duración asignada, el coste
unitario, etc.
Plan de control de cambios
c
Este plan contiene las modificaciones realizadas sobre el plan de trabajos original y sobre el plan
.e
inicial de recursos, así como las causas que justifican las mismas.
du
Resulta de particular importancia asegurar la adecuada actualización y comunicación de este plan a
.e
todos aquellos actores, entidades y recursos afectados por el mismo.
te
Plan de seguimiento .u
El plan de seguimiento es una herramienta para formalizar el proceso de seguimiento (en el que
ea
se comprueba la concordancia entre desarrollo y previsión). Contiene una serie de puntos o hitos
in
clave de verificación (check points), en los que se debe verificar el progreso, cumplimiento de
l
plazos, presupuesto y resultados (calidad) del objeto del proyecto. Los hitos más importantes se
en
corresponden con el cierre de una fase o etapa, o con reuniones del equipo del proyecto, en las que
as
se evalúa su desarrollo.
ri
Así mismo el plan establece la elaboración de una serie de informes periódicos (de avance de
st
tareas, de uso y aprovechamiento de recursos, de costes incurridos, pagos desembolsados y/o cobros
ae
efectuados). También se prevé la comunicación bidireccional con el plan de control de cambios, con
el fin de actualizar las previsiones y reflejar en aquél las acciones de control decididas tras el
m
proceso de revisión.
En algunos casos el promotor del proyecto puede requerir al gestor del proyecto este plan para estar
al corriente de una forma rápida sobre los avances en el mismo pudiendo en este caso realizar un
informe sobre el plan con imágenes y otras consideraciones importantes.
Plan de pruebas
Este plan contiene las pruebas, revisiones y ensayos a que va a ser sometido el objeto del proyecto
26 / 28
(producto, obra, servicio, etc.) tras concluir su desarrollo.
Deberá incluir los objetivos que se pretenden alcanzar con la realización de dichas pruebas, y los
criterios utilizados para su evaluación (expuestos de forma razonada). También contendrá los
procedimientos para la preparación, la ejecución, el seguimiento de las pruebas y para la
elaboración de los informes de resultados de las mismas.
c
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du
.e
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.u
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en
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Recuerda
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m
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[UDI150D38] Herramientas para la programación y la planificación de proyectos
Introducción
Para llevar a cabo una buena planificación de un proyecto existen una serie de herramientas que
facilitan la misma. Estas herramientas que nos ayudarán a planificar las tareas pueden ser el
diagrama de GANTT y MS PROJECT.
c
.e
du
.e
te
.u
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l in
en
as
ri
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m
1 / 41
Objetivos
Aproximarnos a las técnicas de programación y planificación de proyectos.
Familiarizarse con el Diagrama de Gantt y su representación gráfica, así como conocer sus
utilidades y limitaciones. Diagrama de Gantt.
Familiarizarse con el MS PROJECT.
Conocer las herramientas de MS PROJECT para trabajar con varios proyectos y programar
c
recursos y tareas.
.e
du
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te
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Mapa Conceptual
c
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du
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ae
m
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1. Observaciones iniciales a las herramientas disponibles de

planificación
En temas anteriores se han visto, entre otros, los conceptos de planificación y programación de un
proyecto. En éste se va a analizar las técnicas que permiten elaborar el plan y el programa del
proyecto.
Es a finales de la década de 1950 cuando se empieza a trabajar en la aplicación de la teoría de
c
.e
grafos, con apoyo de sistemas informáticos, a la gestión de proyectos.
du
Microsoft Project se convierte en un software ideal con una amplitud de herramientas que nos
permite crear un plan de trabajo, administrar el proceso de un proyecto, calcular su coste y cerrar el
.e
proyecto, y todo esto, teniendo en cuenta el ámbito donde se trabaja y los recursos existentes.
te
Microsoft Project es un software de administración de proyectos diseñado, desarrollado y
.u
comercializado por Microsoft para asistir a los administradores de proyectos en el desarrollo de
ea
planes, asignación de recursos a tareas, dar seguimiento al progreso del proyecto, administrar el
in
presupuesto y analizar las cargas de trabajo.

l
en
El software en todas sus versiones, es útil para la gestión de proyectos, aplicando procedimientos de
programación reconocidos internacionalmente.

as
Todos los Proyectos constan de tres fases principales:

ri
st
Crear el plan de trabajo.
Administrar y realizar un seguimiento del Proyecto.

ae
Cerrar el Proyecto.
m
Microsoft Project es una herramienta de administración de Proyectos eficaz y flexible que se puede
utilizar para controlar Proyectos simples o complejos. Le ayudará a programar y realizar un
seguimiento de todas las actividades para supervisar su progreso.
En Microsoft Project los tres factores que conforman cada Proyecto son:
4 / 41
Tiempo
El tiempo para completar el Proyecto, que se refleja en la programación del mismo.
Dinero
El presupuesto del Proyecto, que se basa en el coste de los recursos, personas, equipamiento y
materiales necesarios para realizar las tareas.
c
Ámbito
.e
du
Los objetivos y las tareas del Proyecto, así como el trabajo necesario para realizarlos.
.e
te
.u
ea
l in
en
as
Factores del proyecto

ri
st
Este trío de tiempo, dinero y ámbito forman el triángulo del Proyecto. Al ajustar uno de estos
elementos se ven afectados los otros dos. Aunque los tres elementos son importantes, normalmente
ae
uno de ellos tendrá más influencia en el Proyecto.

m
Por ejemplo, si decide ajustar el plan de proyecto para:
Adelantar la fecha de finalización programada podría terminar con costes más elevados y un
ámbito reducido.
Cumplir con el presupuesto podría dar como resultado una programación prolongada y un
ámbito reducido.
Aumentar el ámbito podría ocasionar que el proyecto dure más y cueste más en lo que a
5 / 41
recursos se refiere, como por ejemplo, el número de trabajadores.
Los cambios en el plan pueden afectar al triángulo de diversas maneras, dependiendo de las
circunstancias específicas y de la naturaleza del proyecto. Por ejemplo, en algunos casos, recortar la
programación podría incrementar los costes. En otros casos podría incluso reducirlos.
En la mayoría de los proyectos, al menos uno de los lados del triángulo está "fijo", es decir, no se
puede modificar. En algunos proyectos es el presupuesto. Pase lo que pase, no podrá disponer de
c
.e
más dinero para el proyecto. En otros casos, es la programación; no se pueden cambiar las fechas. O
bien, puede ser el ámbito; no habrá cambios en las entregas.
du
La calidad se encuentra en el centro del triángulo del proyecto
.e
te
La calidad afecta a cada uno de los lados del triángulo y los cambios realizados en cualquiera de
ellos, pueden también afectar a la calidad. La calidad no es un factor propio del triángulo, sino el
.u
resultado de lo que se logra hacer con el tiempo, el dinero y el ámbito.
ea
l in
en
as
ri
st
ae
Triángulo del proyecto

m
Por ejemplo, si descubre que dispone de más tiempo en la programación, puede aumentar el ámbito
agregando tareas y duración. Con este tiempo y este ámbito adicionales, puede generar una mejor
calidad en el proyecto y en las entregas.
O bien, si necesita recortar los costes para cumplir con el presupuesto, puede que necesite reducir
el ámbito disminuyendo el número de tareas o la duración de las mismas. Con un ámbito reducido,
puede que haya menos probabilidades de alcanzar cierto nivel de calidad. No obstante, una menor
calidad es el resultado de la necesidad de reducir costes.
6 / 41
2. Particularidades iniciales a tener en cuenta en su utilización
La técnica más conocida de programación de tiempos es el diagrama de Gantt. Tiene la ventaja de
ser un método simple, de uso intuitivo y de fácil interpretación. Sin embargo, presenta una serie de
deficiencias que hacen que su uso sea muy limitado:
Dado que no incorpora la relación entre actividades, presenta una imagen estática del
proyecto. Por tanto, una vez hecha la planificación, el diagrama no puede actualizarse durante
c
.e
el seguimiento (hay que volverlo a construir).
du
No resulta adecuado cuando el proyecto consta de muchas actividades.
El diagrama de Gantt básico sólo considera tiempos, sin prever el uso o consumo de recursos.
.e
te
Por tanto, en proyectos largos y complejos no es aplicable. La solución consiste en sustituir el
.u
modelo estático (diagrama de barras) por un modelo dinámico (un diagrama en red, o reticular del
proyecto) en el que se correlacionan las actividades con sus predecesoras y sucesoras.

ea
Además, para que sea un método flexible y manejable, capaz de incorporar las desviaciones
in
producidas en el desarrollo, ayudar en el seguimiento y simular el efecto de diferentes estrategias de

l
en
actuación (acciones de control), debería poderse implementar sobre un sistema informático.

as
El proyectista que se acerca por primera vez a estos métodos suele entusiasmarse al percibir su
simplicidad conceptual y de empleo.

ri
st
Pero en muchos casos, el usuario ocasional se desilusiona cuando se da cuenta del esfuerzo que
ae
requiere su utilización, la necesidad de recopilar y procesar una gran cantidad información, que a su
vez ha de tener una adecuada precisión, y puede llegar a requerir estimaciones basadas en la
m
experiencia o en otros proyectos similares.
Microsoft Project es una herramienta que se puede aplicar en cualquier área para planificar,
gestionar y dirigir proyectos. Entre las principales áreas donde se utiliza este programa se
encuentran la rama de la construcción, industrial y en el ámbito comercial. No obstante, puede ser
utilizado en cualquier ámbito donde sea necesario la creación y el desarrollo de un proyecto.
Este software se convierte en una herramienta de gran utilidad por la ventaja que proporciona a la
hora de gestionar las tareas, teniendo en cuenta los recursos, el tiempo y el presupuesto del que se
dispone para la ejecución.
7 / 41
Hoy en día, una de las competencias más solicitadas en los perfiles profesionales y que se
considera esencial es saber gestionar proyectos. En el mundo empresarial existe una competencia
cada vez más fuerte entre los mercados, provocada por el acelerado crecimiento de internet y las
nuevas tecnologías. Es por ello, que saber administrar los recursos y el tiempo de manera efectiva
para obtener mayor rentabilidad, se convierte en una habilidad necesaria en el ámbito profesional.
Microsoft Project es la el programa de gestión de proyectos más utilizado a nivel mundial. Desde su
creación se ha ido perfeccionando incorporando nuevas funciones que permiten adaptar esta
c
.e
herramienta a cualquier sector empresarial o rama profesional.
du
La ventaja principal que nos ofrece es la planificación eficiente teniendo en cuenta sobre todo, la
organización frente a las vulnerabilidades que se presentan en el proceso.
.e
te
Una de esas desventajas que a menudo se suele presentar es el retraso y el cumplimiento de las
tareas en el tiempo estimado. Con este software los plazos de trabajo se pueden ajustar y reducir
.u
mejorando la calidad del proyecto, lo que implicaría también un ajuste exhaustivo en el presupuesto.
ea
Es debido a estas utilidades, que Microsoft Project se considera especialmente útil tanto en
in
entornos educativos como laborales y por tanto aprender a usarlo resulta imprescindible en la
l
actualidad.
en
as
ri
st
ae
m
8 / 41
3. Planificación temporal de tareas mediante el diagrama de

GANTT
Los diagramas de Gantt son, explicado de forma sencilla, gráficos de barras donde se insertan las
tareas indicadas y unos determinados plazos de tiempo. Estos plazos indican cuándo deben
comenzar y finalizar las tareas. De forma más específica, los diagramas de Gantt recogen los
siguientes datos:
c
.e
La situación del proyecto.
du
La duración estimada del proyecto.
La duración estimada de las tareas.
.e
Las secuencias de tareas.
te
.u
Un sencillo ejemplo de gráfico de Gantt, sería el siguiente:
ea
8/4- 15/4- 22/4 29/4- 6/5- 13/5-

TAREA O ACTIVIDAD FECHAS 20/5-26/5
14/4 21 /4 28/4 5/5 12/5 19/5
in
Actividad I
l
en
Actividad II
as
Actividad III
ri
Actividad IV
st
ae
Actividad V
m
Actividad VI
Actividad VII
Actividad VIII
Ahora bien, es un error generalizado el hecho de creer que la planificación tan sólo se basa en un
gráfico de este tipo. Sí es cierto, que estas representaciones son las habitualmente utilizadas a la
hora de presentar el plan de ejecución de un proyecto, sin embargo, se corre el riesgo de ser
excesivamente teórico y por tanto, de no recoger aquellos detalles que dotarán al proyecto y su
9 / 41
programación de la posibilidad de ser realizables y realistas. Esto se debe a la falta de consideración
en los gráficos Gantt de elementos tales como los recursos existentes y su grado de disponibilidad en
los momentos oportunos, en conjunción con el resto de las tareas.
En función a esto, para que la planificación del proyecto sea eficaz y de calidad, deberían darse dos
gráficos diferentes: el Gantt de actividades, y además un Gantt de recursos. En este caso, los
gráficos quedarían de la siguiente forma:
c
8/4- 15/4- 22/4- 29/4- 6/5- 13/5-
TAREA O ACTIVIDAD FECHAS
.e
14/4 21 /4 28/4 5/5 12/5 19/5
du
Actividad A Y
.e
Actividad B
Z
te
Actividad C Z .u
Actividad D Z Z
ea
in
Actividad E W Y Z
l
Gráfico Gantt del proyecto I

en
8/4- 15/4- 22/4- 29/4- 6/5- 13/5-

as
TAREA O ACTIVIDAD FECHAS

14/4 21 /4 28/4 5/5 12/5 19/5
ri
Actividad A W W
st
Actividad B Y Y
ae
m
Actividad C X X X
Actividad D X X
Actividad E W
Gráfico Gantt del proyecto II
8/4- 15/4- 22/4- 29/4- 6/5- 13/5-

RECURSOS FECHAS
14/4 21 /4 28/4 5/5 12/5 19/5
10 / 41
Recurso W 1-A 1-A 1-E 1-E
Recurso X 1-C 1-C 1-C 1-D 1-D
Recurso Y 1-A 1-B 1-B 1-B 1-E
c
1-C 1-
.e
Recurso Z 1-B 1-D 1-E
D
du
Gráfico Gantt de recursos necesarios en los proyectos I y II
.e
te
.u
ea
l in
en
as
ri
st
ae
m
11 / 41
4. Planificación y programación de tareas mediante Microsoft

Project
Una vez realizada la introducción al programa veamos ahora las herramientas de Microsoft Project
2019 para crear y configurar la programación de tareas.
Una tarea es una actividad con un comienzo y un fin. Los planes de proyectos se componen de
tareas.
c
.e
Las personas, los equipamientos y los materiales que se utilizan para completar las tareas de un
du
proyecto se denominan recursos y la mano de obra total necesaria para completar una tarea Project
la denomina trabajo.
.e
te
La duración de la tarea puede variar en función de cómo desee administrar los recursos para la
tarea. Existen dos métodos de programación:

.u
ea
Programación condicionada por el esfuerzo: método predeterminado de programación de
Project. La duración de una tarea disminuye o aumenta a medida que se agregan o quitan recursos
in
de una tarea, mientras que la cantidad de esfuerzo necesaria para completar dicha tarea permanece
l
en
sin cambios.
as
Programación no condicionada por el esfuerzo: en este caso, el trabajo de una tarea aumenta a
medida que aumentan los recursos, siendo su duración constante.

ri
st
Además Microsoft Project puede configurarse para que las tareas se programen de dos formas:
ae
Tarea programada automáticamente: este tipo de tarea se programa mediante el motor de

m
programación de Project, teniendo en cuenta las restricciones de tarea, las dependencias, los
calendarios del proyecto y los calendarios de recursos.
Tarea programada manualmente: este tipo de tarea se puede ubicar en cualquier punto de la
programación sin que Project la vuelva a programar; no se mueve cuando la información relacionada
sobre la tarea cambia.
Cuando crea una tarea programada automáticamente, Project 2019 asigna una duración estimada de
forma predeterminada para un día. Puede modificar la duración en cualquier momento para reflejar
12 / 41
la cantidad real de tiempo que requiere la tarea.
Lo que ocurre cuando crea o modifica la duración de una tarea será diferente si está trabajando con
una tarea programada automáticamente o con una tarea programada manualmente. De forma
predeterminada, las tareas nuevas se programan manualmente y no tienen duraciones
predeterminadas.
Organizar tareas: Recomendaciones para elegir un método
c
.e
Al organizar las tareas de un proyecto, puede agrupar aquellas tareas que compartan características
o que se van a completar en el mismo intervalo de tiempo bajo una tarea de resumen. Los jefes de
du
proyecto suelen llamar a las tareas de resumen, "tareas hamaca". Puede usar las tareas de resumen
.e
para mostrar las fases y subfases principales del proyecto. Las tareas de resumen esquematizan los
te
datos de sus subtareas, que son las tareas agrupadas en un nivel inferior. Puede aplicar la sangría a
las tareas en todos los niveles que sea necesario para reflejar la organización del proyecto.
.u
ea
Existen dos métodos de organización de la lista de tareas:

in
Descendente: Con el método arriba-abajo, primero se identifican las fases principales y, a

l
continuación, se detallan las fases en tareas individuales. Este método proporciona una versión del
en
plan tan pronto como haya decidido las fases principales.

as
Ascendente: Con el método abajo-arriba, se enumeran primero todas las posibles tareas y, a
ri
continuación, se agrupan en fases.

st
Cuando haya decidido el método para organizar las tareas, puede comenzar a aplicar el esquema a
ae
las tareas de resumen y subtareas en Project.

m
Desactivar tareas
Microsoft Project Professional 2015 le permite cancelar una tarea y al mismo tiempo conservar un
registro de la tarea en el plan del proyecto. A esto se le denomina desactivar la tarea. La tarea
permanece en el plan del proyecto pero no afecta a la disponibilidad del recurso, la programación
del proyecto o el modo en que las demás tareas están programadas.
Desactivar una tarea, puede ayudarle a modelar los efectos de las restricciones de programación
13 / 41
o recursos sin eliminar las tareas de forma permanente. Además, las tareas inactivas permanecen en
el plan del proyecto y, de esta manera, proporcionan un registro de las tareas programadas y
permiten que el usuario las vuelva a activar si cambian las circunstancias.
Nota: La desactivación no es una buena manera de archivar las tareas completadas ya que podría
tener efectos no esperados en el resto de la programación. En lugar de desactivar las tareas,
márquelas como completadas.
c
A continuación se ofrecen más herramientas de Microsoft Project con las cuales se puede programar
.e
más tareas.
du
.e
4.1. Herramientas de Microsoft Project para tareas I
te
Si tiene que interrumpir el trabajo en una tarea, puede dividir la tarea de tal forma que una parte de
.u
ella comience después en la programación. Por ejemplo, una tarea de dos días que no requiere un
ea
trabajo continuo se puede dividir de forma que el primer día de trabajo se programe para el lunes y
el segundo para el jueves.

l in
Cuando se mueven tareas divididas, puede optar por mover únicamente una parte de la tarea
en
dividida o mover toda la tarea dividida, con sus intervalos.

as
Si el proyecto tiene tareas que ya estaban divididas, pero no está seguro del motivo, es posible que
ri
el proyecto se haya redistribuido mientras se permitía que tuviera lugar la división.

st
Para mover una parte de una tarea dividida con Project hay que:
ae
m
En la ficha Vista, en el grupo Vistas de tareas, haga clic en Diagrama de Gantt.
Sitúe el puntero en cualquier parte de la tarea dividida que no sea la primera parte. El cursor
cambia a una flecha de cuatro puntas.
Arrastre la barra de tareas hacia la izquierda para que la parte comience antes o a la derecha
para que comience después.
14 / 41
c
Nota: Si arrastra una parte de una tarea dividida y la coloca directamente junto a la parte siguiente,
.e
se incorporará a la otra parte de la tarea dividida.
du
Para mover todas las partes de una tarea dividida hay que:
.e
te
.u
Sitúe el puntero sobre la primera parte de la tarea dividida. El cursor cambia a una flecha de
cuatro puntas.
ea
Arrastre la barra de tareas a la izquierda para que la tarea comience antes, o a la derecha para
in
que comience después.

l
en
as
ri
st
ae
m
Nota: También puede modificar la fecha de comienzo o de finalización para mover la tarea completa
y sus partes relacionadas.
Para cambiar la duración de la tarea dividida completa (incluidas todas sus partes divididas),
especifique una nueva duración en el campo Duración de la tarea en la vista Diagrama de Gantt.
15 / 41
Puede convenirle mover partes de la tarea dividida después de cambiar la duración.
También puede ajustar la duración de cada parte de una tarea dividida.
Sitúe el puntero sobre el extremo derecho de cualquier parte de la tarea dividida, hasta que el
cursor cambie a una flecha de expansión.
Arrástrelo hacia la izquierda para acortar la duración de la parte, o hacia la derecha para
c
alargar su duración.
.e
du
Nota: Al quitar una división en una tarea, arrastre una parte de la barra del diagrama de Gantt hacia
.e
otra parte hasta que ambos lados se toquen y se unan.
te
.u
4.2. Herramientas de Microsoft Project para tareas II
ea
Herramienta Delimitar tareas

in
Project le permite trabajar con delimitadores que condicionan la fecha de comienzo y fin de las
l
en
tareas. Los delimitadores se denominan en Project 2019 como restricciones.

as
Una restricción establecida en la fecha de comienzo o fin de una tarea, puede especificar que una
tarea comience o que no finalice después de una fecha determinada. Las restricciones pueden ser
ri
flexibles (no ligadas a una fecha concreta) o inflexibles (ligadas a una fecha concreta). Project
st
establece ocho tipos de restricciones:

ae
m
Debe comenzar el: usaremos esta restricción para establecer una fecha incondicional de
inicio de la tarea.
Debe finalizar el: usaremos esta restricción para establecer una fecha incondicional de
finalización de la tarea.
Lo antes posible: es la restricción que aparece por defecto en Project, programa la tarea para
que empiece lo antes posible a partir de la fecha de comienzo del proyecto.
Lo más tarde posible: es una restricción programada a partir de la fecha fin del proyecto.
No comenzar antes del: delimitamos la tarea para que no se inicie antes de una fecha
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establecida.
No comenzar después del: delimitamos la tarea para que empiece antes de una fecha
establecida.
No finalizar antes del: nos indica el día a partir del cual puede finalizar una tarea.
No finalizar después del: Finaliza la tarea en la fecha indicada o incluso antes de la misma.
c
En el campo Nombre de tarea, seleccione la tarea que desee y haga un doble clic sobre ella
.e
para abrir el cuadro de diálogo Información de la tarea.
du
En la ficha Avanzado, seleccione el tipo de restricción e indique la fecha de la misma si es
.e
necesario.
te
.u
ea
l in
en
as
ri
st
ae
m
La opción Fecha límite se usa para indicarle a Project las fecha límite en la debe finalizar la tarea,
por tanto la tarea finalizara antes de la fecha indicada. No debe confundirse con la restricción debe
finalizar el, que significa que la tarea finalizará el día indicado.
En el campo Nombre de tarea, seleccione la tarea que desee y haga un doble clic sobre ella
para abrir el cuadro de diálogo Información de la tarea.
En la ficha Avanzado, seleccione la Fecha límite.
17 / 41
Nota: La indicación de fecha límite tendrá prioridad sobre las restricciones durante la programación
del proyecto.
c
.e
Herramienta Inspeccionar
du
Los proyectos pueden complicarse por el gran número de tareas que contienen. Podemos ayudarnos
.e
de los mensajes que nos ofrece el programa conforme avanzamos en la programación. Cuando nos
te
encontramos con una alerta podemos situar el ratón sobre una tarea o usar el Inspector de tareas,
pulsando Inspeccionar en la ficha Tarea, del grupo Tareas, situado en la ficha Tareas.
.u
ea
l in
en
Al hacerlo aparecerá una ventana en la parte izquierda de la vista, cuando se desplace por las
as
tareas, la ventana le ofrecerá información sobre los factores que afectan a la misma.
ri
st
ae
m
18 / 41
También puede controlar los mensajes que se muestran en la vista de tareas, para todas ellas.
c
.e
du
.e
te
.u
ea
l in
en
as
ri
st
ae
m
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5. Programación de Recursos con Project
Sin recursos, un proyecto no podría llevarse a cabo. Normalmente, los recursos son las personas
incluidas en el plan del proyecto, estén o no asignadas a tareas. Pero un recurso también puede
incluir cualquier cosa que sirva para llevar a cabo un proyecto. Por ejemplo, el alquiler de un camión
es un recurso de trabajo, el coste depende del tiempo que lo tengamos contratado.
Después de agregar personas y otros recursos al proyecto, es hora de administrarlos. La
c
redistribución retrasa las tareas o las divide de forma tal que los recursos asignados a dichas tareas
.e
ya no estén sobrecargados.
du
Cuando se redistribuye, Project no cambia las asignaciones a las tareas. Project redistribuye solo los
.e
recursos. No distribuye los recursos materiales, recursos de costos ni recursos pendientes de
te
asignar. .u
ea
5.1. Agregar recursos

in
Los recursos son los encargados de realizar las tareas. En Project nos podemos encontrar dos tipos
l
en
de recursos:
as
Recurso de trabajo: recursos humanos o de equipamiento que realizan trabajo para completar una
tarea. Los recursos de trabajo consumen tiempo (horas o días) para completar las tareas. Por
ri
ejemplo, el alquiler de un camión es un recurso de trabajo, el coste depende del tiempo que lo
st
tengamos contratado.
ae
Recursos materiales: materiales o suministros consumibles, como hormigón, madera o clavos. Su

m
coste no depende de su uso.
Agregar recursos
Para poder administrar personas y otros recursos, primero debe agregarlos al proyecto. Tenga en
cuenta que agregar personas no es lo mismo que asignarlas a tareas. Esta diferencia es motivo
común de confusión cuando se trabaja con cualquier software de administración de proyectos.
Haga clic en la ficha Vista. En el grupo Vistas de recursos, haga clic en Hoja de recursos.
20 / 41
En el campo Nombre del recurso, escriba el nombre de un trabajo, material o recurso genérico.
c
.e
du
.e
te
.u
ea
l in
Si desea designar grupos de recursos, en el campo Grupo del nombre del recurso, escriba el nombre
en
del grupo.
as
Especifique el tipo de recurso:

ri
st
Para especificar que se trata de un recurso de trabajo en el campo Tipo, haga clic en Trabajo.
ae
Para especificar que se trata de un recurso material en el campo Tipo, haga clic en Material.
En el campo Etiqueta de material, especifique la unidad de medida del recurso.

m
Para especificar que se trata de un recurso de costo, en el campo Tipo, haga clic en Costo.
En el campo Capacidad máxima del recurso, escriba el número total de unidades de
disponibilidad de este recurso para este proyecto. El valor de capacidad máxima especifica la
disponibilidad total de este recurso para este proyecto; por ejemplo, tiempo parcial o múltiplos.
Por ejemplo, si tiene un recurso disponible dos días por semana para el proyecto, puede especificar
como capacidad máxima el 40%. Puede usar esta capacidad para especificar las distintas
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disponibilidades de designación de un recurso. Por ejemplo, supongamos que cuenta con un
recurso denominado Ingenieros, un solo recurso que representa a tres ingenieros individuales del
equipo. Puede especificar la capacidad máxima de Ingenieros como el 300%. Puede programar a los
tres ingenieros a tiempo completo en un momento dado sin sobreasignar el recurso Ingenieros.
Puede especificar la capacidad máxima como porcentaje (50%, 100%, 300%) o como número decimal
(0.5, 1, 3).
c
De forma predeterminada, Project 2019 muestra las unidades de asignación como un porcentaje
.e
donde 100% corresponde a una asignación de recurso a tiempo completo, pero si lo prefiere puede
du
mostrarlas en formato decimal.
.e
Haga clic en la pestaña Archivo y, a continuación, haga clic en Opciones.
te
En el cuadro de diálogo Opciones de proyecto, haga clic en Programación.
.u
En la lista Mostrar las unidades de asignación como, haga clic en Porcentajes o en Valores
ea
decimales.
l in
en
as
ri
st
ae
m
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Puede agregar un recurso de trabajo y la información asociada mediante la ventana Información de
recurso.
En la pestaña General, puede indicar la dirección de correo electrónico.
c
.e
du
.e
te
.u
ea
in
En la pestaña Notas, puede realizar las anotaciones que le resulten necesarias para definir el
l
en
recurso.
as
ri
st
ae
m
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5.2. Asignar recursos
La asignación de recursos a las tareas es uno de los procedimientos más importantes del proyecto.
Una asignación es un recurso específico asignado a una tarea concreta. Un recurso puede estar:
Sobreasignado: es el resultado de asignar más tareas a un recurso de las que puede realizar
en el período laborable disponible.
c
Totalmente asignado: cuando se asignan tareas a un recurso de manera que lo completa
.e
totalmente.
du
Subasignado: consiste en asignar un recurso a un trabajo menos horas de las que está
disponible.
.e
te
En función de las necesidades del proyecto, puede quitar o reemplazar un recurso que está asignado
.u
a una tarea del proyecto. Por ejemplo, el cambio de una asignación de recursos puede ayudarle a
ea
representar la sobreasignación o subasignación, a controlar los costos, a aumentar la eficacia o a
aumentar la calidad.
l in
Brevemente recordaremos y completaremos algunos conceptos a tener en cuenta:

en
as
Trabajo: en el caso de las tareas, corresponde a la mano de obra total necesaria para
completar una tarea. En las asignaciones, la cantidad de trabajo que se ha asignado a un

ri
recurso. En los recursos, corresponde a la cantidad total de trabajo para la que está asignado
st
un recurso en todas las tareas. Trabajo no equivale a duración de tarea.

ae
Trabajo real: cantidad de trabajo llevado a cabo de una tarea o asignación. El trabajo real se
m
denomina en ocasiones "datos reales".
Trabajo restante: cantidad de trabajo, en términos de unidad de tiempo como horas o días, que
queda por completar en una tarea. Se calcula de la siguiente manera: Trabajo restante =
Trabajo - Trabajo real.
Programación condicionada por el esfuerzo: método predeterminado de programación de
Project. La duración de una tarea disminuye o aumenta a medida que se agregan o quitan
recursos de una tarea, mientras que la cantidad de esfuerzo necesaria para completar dicha
tarea permanece sin cambios.
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Programación no condicionada por el esfuerzo: en este caso, el trabajo de una tarea
aumenta a medida que aumentan los recursos, siendo su duración constante.
c
.e
du
.e
te
.u
Sitúese sobre la tarea en la tabla.
ea
Haga clic en la pestaña Recurso. En el grupo Asignaciones, haga clic en Asignar recursos.
l in
en
as
ri
st
ae
En la ventana Asignar recursos, seleccione el recurso correspondiente y haga clic en Asignar.

m
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c
.e
du
.e
Comprobará que la ventana Asignar recursos, sigue en funcionamiento. De modo que puede
continuar con la asignación, sin necesidad de volver a la cinta de opciones.
te
.u
ea
l in
en
as
ri
st
ae
m
Quitar una asignación de recursos no es lo mismo que quitar un recurso del plan de proyecto. Quitar
una asignación de recursos quitará las obligaciones del recurso para trabajar en tareas o conjuntos
de tareas determinados, pero el recurso aún puede existir en el proyecto.
Sugerencia: Para quitar un recurso de un proyecto, en la ficha Ver, haga clic en Hoja de recursos.
Seleccione el recurso y, a continuación, presione la tecla SUPR.
Para quitar las obligaciones del recurso para trabajar en una tarea, haga lo siguiente:
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En el ficha Vista, en el grupo Vistas de tareas, haga clic en Diagrama de Gantt.
c
.e
du
En la columna Nombre de tarea, seleccione y haga clic con el botón secundario en la tarea de la que
desea quitar un recurso.
.e
te
Seleccione Asignar recursos.
.u
ea
l in
en
as
ri
st
ae
m
En el cuadro de diálogo Asignar recursos, en la columna Nombre del recurso, seleccione el recurso
que desea quitar.
Haga clic en Quitar.
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c
.e
du
Notas:
.e
te
Cuando quite recursos asignados de las tareas, pueden cambiar las duraciones de dichas tareas. El
.u
trabajo restante se redistribuye entre los recursos asignados restantes. Si no desea que cambien las
duraciones, desactive la programación condicionada por el esfuerzo para la tarea. Que se encuentra
ea
en la pestaña Avanzado de la ventana Información de la tarea.

l in
en
as
ri
st
ae
m
Cuando quita un recurso de una tarea, también se quitan los valores de trabajo reales asociados a la
tarea.
Una manera sencilla de quitar un recurso de una tarea es desactivar la casilla de verificación de la
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columna Nombre del recurso.
c
.e
du
En el ficha Vista, en el grupo Vistas de tareas, haga clic en Diagrama de Gantt.
.e
te
.u
ea
l in
En la columna Nombre de tarea, seleccione y haga clic con el botón secundario en la tarea con el
en
recurso que desea reemplazar.

as
Haga clic en Asignar recursos.

ri
st
En el cuadro de diálogo Asignar recursos, en la columna Nombre del recurso, seleccione el recurso
que desea reemplazar.

ae
Haga clic en Reemplazar.

m
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c
.e
du
.e
En el cuadro de diálogo Reemplazar recurso, haga clic en el recurso que desea reemplazar y, a
te
continuación, haga clic en Aceptar. .u
Para reemplazar el recurso seleccionado con varios recursos, mantenga presionada la tecla CTRL y
ea
haga clic en los recursos que desea agregar.

in
Nota: Project no quitará el recurso si el trabajo real se ha completado en la asignación. El recurso de

l
reemplazo se asigna al trabajo restante desde la asignación original. Puede ajustar esos valores de
en
trabajo, si es necesario.
as
Para especificar la cantidad de trabajo que realizará el nuevo recurso en una tarea, en la lista
ri
Unidades del recurso, indique lo siguiente:

st
ae
Asigne a la tarea un único recurso de trabajo a tiempo completo escribiendo 100%.
Asigne a la tarea un grupo de recursos a tiempo completo especificando un porcentaje

m
superior a 100%. Por ejemplo, escriba 300% para un grupo de tres operadores que trabajan en
la tarea a tiempo completo.
Asigne la tasa de consumo para un recurso material escribiendo un número que indique la
cantidad de material que se va a usar para esta asignación.
Sugerencia: También puede modificar o reemplazar un recurso a través de la ventana Información
de la tarea en la pestaña Recursos.
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c
.e
du
.e
5.3. Administrar recursos
te
Después de agregar personas y otros recursos al proyecto, es hora de administrarlos.
.u
ea
Normalmente al programar un proyecto, parte de los recursos de trabajo tienen demasiado trabajo
asignado, esta situación provoca conflictos o sobreasignaciones de recursos que pueden resolverse
in
mediante la característica de redistribución de recursos de Project.

l
en
La redistribución retrasa las tareas o las divide de forma tal que los recursos asignados a dichas
as
tareas ya no estén sobrecargados.

ri
Cuando se redistribuye, Project no cambia las asignaciones a las tareas. Project redistribuye solo los
st
recursos. No distribuye los recursos materiales, recursos de costos ni recursos pendientes de

ae
asignar.
m
Los recursos sobreasignados se marcan de color rojo en las vistas de recursos, incluido el
Organizador de equipo. En el gráfico de Gantt, los recursos sobreasignados se indican mediante un
dibujo rojo en la columna Indicadores.
Nota: A causa de los cambios en las asignaciones de las tareas, la redistribución puede retrasar la
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fecha de finalización de algunas tareas y, en consecuencia, la fecha de finalización del proyecto.
Haga clic en la pestaña Recursos.
c
.e
du
.e
te
En el grupo Redistribuir, haga clic en una de las opciones siguientes:
.u
ea
l in
en
Redistribuir selección: Use esta opción para redistribuir solo las tareas seleccionadas.
as
Redistribuir recurso: Use esta opción para redistribuir solo las tareas con recursos específicos
ri
asignados.
st
Si el recurso seleccionado está trabajando en tareas que tienen varios recursos, las demás
ae
asignaciones no se moverán.
m
Redistribuir todo: Use esta opción para redistribuir todos los recursos de todas las tareas del plan
de proyecto.
Opciones de redistribución: Use esta opción para modificar la configuración que usa Project para
la redistribución.
Borrar redistribución: Use esta opción para deshacer los efectos de la redistribución anterior.
Siguiente sobreasignación: Use esta opción para ir a la siguiente tarea con recursos
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sobreasignados. Se utiliza para ver más fácilmente los efectos de la redistribución en tareas
específicas.
c
.e
du
Establecer las prioridades de las tareas permite especificar la importancia y disponibilidad de una
tarea para la redistribución. El valor de prioridad que especifique es un valor subjetivo comprendido
.e
entre 1 y 1000, que permite especificar el nivel de control que tiene sobre el proceso de
te
redistribución. Por ejemplo, si no desea que Project redistribuya una tarea en particular, establezca
.u
su nivel de prioridad en 1000. De manera predeterminada, los valores de prioridad se establecen en
ea
500; es decir, un nivel medio de control. Las tareas que tienen una prioridad inferior se retrasan o
dividen antes que las que tienen un nivel más alto.

l in
En el campo Nombre de tarea, haga doble clic en el nombre de la tarea cuya prioridad desee
en
cambiar y, a continuación, haga clic en Información de la tarea.

as
ri
st
ae
m
Haga clic en la pestaña General y, a continuación, escriba o seleccione una prioridad en el cuadro
Prioridad.
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c
.e
du
.e
te
Asimismo, puede establecer la disponibilidad de todo un proyecto para su redistribución
.u
estableciendo su prioridad. Por ejemplo, si comparte recursos con otro proyecto que actúa como
ea
grupo de recursos y no desea redistribuir las tareas en uno de los archivos que comparten,
in
establezca el nivel de prioridad de dicho archivo compartido en 1000.

l
en
Haga clic en la pestaña Proyecto. En el grupo Propiedades, haga clic en Información del proyecto.
as
ri
st
ae
Escriba o seleccione una prioridad en el cuadro Prioridad.

m
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6. Trabajar con varios proyectos
Puede tener un mayor control sobre su proyecto si crea proyectos más pequeños en Microsoft
Project 2019 y los vincula en un único archivo de Project para mostrar dónde encajan en su proyecto
principal.
Considere un proyecto principal como una serie de proyectos consolidados que muestran una
jerarquía entre varios proyectos relacionados. Los proyectos insertados dentro de un proyecto
c
principal se denominan subproyectos. Si ha creado un proyecto principal que contenga vínculos
.e
externos a otros proyectos, la información de tareas y recursos en los otros proyectos se actualiza
du
automáticamente en el proyecto principal. Puede suprimir estas actualizaciones automáticas para,
.e
por ejemplo, simplificar los proyectos consolidándolos.
te
Si tiene varios proyectos insertados en un proyecto principal, puede ver cuáles de los proyectos
.u
insertados forman la ruta crítica del proyecto principal. Para ello, debe configurar el proyecto
ea
principal para calcular los proyectos insertados de la misma forma que se calculan las tareas de
resumen mediante la utilización de información procedente de las subtareas.

l in
en
6.1. Herramientas de Microsoft Project para varios proyectos

as
Inserción de un proyecto en un proyecto principal

ri
Los proyectos pueden escapársele de las manos rápidamente. Sin darse cuenta, un simple proyecto
st
de construcción se convierte en un collage de proyectos más pequeños, como diseño, excavación,

ae
cimientos y ventas. Puede tener un mayor control sobre su proyecto si crea proyectos más pequeños
m
en Microsoft Project 2019 y los vincula en un único archivo de Project para mostrar dónde encajan
en su proyecto principal.
Considere un proyecto principal como una serie de proyectos consolidados que muestran una
jerarquía entre varios proyectos relacionados. Los proyectos insertados dentro de un proyecto
principal se denominan subproyectos.
Al consolidar los proyectos relacionados en un proyecto principal, puede organizar y administrar
proyectos complejos o varios proyectos relacionados de forma más eficaz.
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Abra el proyecto que desee convertir en proyecto principal.
En el menú Vista, haga clic en Diagrama de Gantt.
c
.e
du
.e
te
En el campo Nombre de tarea, haga clic en la fila debajo de la cual desea insertar el proyecto.
.u
Nota: Puede insertar un proyecto en cualquier nivel del esquema del proyecto principal.
ea
Seleccione Subproyecto en el grupo Insertar de la ficha Proyecto.

l in
en
as
ri
En el cuadro Buscar en, haga clic en la unidad o carpeta que contiene el proyecto.
st
En la lista de carpetas, abra la carpeta o subcarpeta que contiene el proyecto que desea insertar.
ae
Haga clic en el proyecto que desea insertar.

m
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c
.e
du
.e
te
Para visualizarlo en el diagrama pulse el símbolo más en la fila con el nombre del proyecto
.u
insertado.
ea
l in
en
as
ri
st
ae
m
Cuando se inserta un subproyecto en un proyecto principal, el subproyecto se representa como una
tarea de resumen en la lista de tareas y aparece un indicador de icono de Project en el campo
Indicadores. Se aplica una sangría al subproyecto en el nivel de esquema de la fila donde se inserta,
pero se le puede aplicar una sangría o anular la sangría como se haría en cualquier otra tarea. Dado
que el subproyecto se representa como una tarea de resumen, no se puede editar la información de
resumen, pero se puede expandir el esquema para mostrar las tareas del subproyecto y editar la
información del proyecto en el archivo de proyecto principal.
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Realizar cambios en un subproyecto sin cambiar el arcgivo original
Si ha creado un proyecto principal que contenga vínculos externos a otros proyectos, la información
de tareas y recursos en los otros proyectos se actualiza automáticamente en el proyecto principal.
Puede suprimir estas actualizaciones automáticas para, por ejemplo, simplificar los proyectos
consolidándolos.
En la ficha Vista, haga clic en Gráfico de Gantt.
c
.e
Seleccione la tarea que representa el proyecto vinculado.
du
Haga clic en Información de la tarea y, a continuación, haga clic en la ficha Avanzado.
.e
te
.u
ea
l in
en
as
ri
En el cuadro de diálogo Información del proyecto insertado, desactive la casilla de verificación

st
Vincular al proyecto.
ae
Al desvincular un subproyecto, éste y todas sus tareas se convierten en tareas del proyecto principal.
m
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c
.e
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.e
Sugerencia: Para vincular los proyectos de nuevo, debe eliminar la tarea creada cuando se
te
desvincula el subproyecto y, a continuación, volver a insertar el archivo de origen.
.u
Mostrar una única ruta crítica para varios proyectos
ea
Si tiene varios proyectos insertados en un proyecto principal, puede ver cuáles de los proyectos
in
insertados forman la ruta crítica del proyecto principal. Para ello, debe configurar el proyecto
l
principal para calcular los proyectos insertados de la misma forma que se calculan las tareas de
en
resumen mediante la utilización de información procedente de las subtareas.

as
Nota: Este procedimiento sólo sirve en un proyecto principal.

ri
st
Para ello:
ae
Haga clic en la pestaña Archivo y, a continuación, en Opciones.

m
En el cuadro de diálogo Opciones de proyecto, haga clic en Programación y, a continuación, active la
casilla de verificación Calcular los proyectos insertados como tareas de resumen.
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c
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Recuerda
c
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ae
m
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[UDI150D39] Gestión de recursos contratados, subcontratados y aprovisionamiento
Introducción
Un aspecto de vital importancia a la hora de planificar un proyecto es la gestión de recursos
humanos y materiales. Por una parte, debemos tener en cuenta si los recursos humanos serán
contratados o subcontratados, para lo que tendremos que contemplar todas las tipologías de
contratos disponibles y cuál se adapta mejor a nuestras necesidades. Por otra parte, tendremos que
gestionar las compras para cubrir las necesidades el proyecto.
c
.e
du
.e
te
.u
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l in
en
as
ri
st
ae
m
1 / 18
Objetivos
Aproximarnos a los distintos tipos de contratación
Conocer y comprender los distintos usos y ventajas de cada modelo contractual según el objeto
y sujeto material.
Desgranar las distintas fórmulas para determinar el contenido de los contratos por
administración.
c
Profundizar en la programación de compras, como paso previo esencial en toda ejecución de
.e
proyectos.
du
Conocer las implicaciones de los momentos clave en la programación de compras,
especialmente la petición de ofertas, decisión de compra y control.
.e
Comprender las potencialidades de la subcontratación, a fin de poder elaborar un adecuado
te
diseño de sus ventajas organizativas y de sus posibles inconvenientes.
.u
ea
l in
en
as
ri
st
ae
m
2 / 18
Mapa Conceptual
c
.e
du
.e
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.u
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en
as
ri
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ae
m
3 / 18
1. Decisión de la contratación y tipología de contratos
Un contrato queda definido sólo cuando se especifica el alcance de los servicios a contratar y la
fórmula por la que se establece el precio de estos servicios.
Los servicios a contratar pueden ser muchos. En general, los servicios necesarios son los siguientes:
El asesoramiento previo, que puede comprender estudios de viabilidad, de localización y otros.
c
La cesión de la propiedad industrial del proceso.
.e
El desarrollo del proyecto básico o anteproyecto.
du
El desarrollo del proyecto de detalle y su dirección.
.e
La gestión de adquisiciones.
La puesta en marcha y el mantenimiento.
te
.u
Todos estos servicios pueden llevarse a cabo por una sola organización proyectista, por dos o más, o
ea
por sociedades temporales constituidas por diversas ingenierías, consultorías, empresas
constructoras e instaladoras y proveedores.

l in
en
1.1. Modelos de contratos

as
Las fórmulas por las que se establecen los precios de los servicios son muy variadas y conducen a
ri
distintos tipos de contrato. Se indican, a continuación, los tipos de contrato más característicos:
st
ae
Contrato a porcentaje.
Contrato por tarifas de honorarios.

m
Contratos por administración.
Contratos llave en mano.
Contratos combinados.
1.1.1. Contrato a porcentaje
Consiste en establecer un porcentaje fijo sobre la inversión que realiza el cliente. Es una fórmula
sencilla y clara de contrato pero que, desde el punto de vista del cliente, compromete muy poco al
4 / 18
proyectista. En efecto, cuanto más crece el presupuesto, mayores ingresos consigue éste sin que se
hayan establecido sistemas de control para que trate de optimizar la inversión. Por ello, este tipo de
contrato sólo se emplea en proyectos muy concretos y de pequeña entidad. Por ejemplo en los
proyectos clasificados como de construcción, el importe de honorarios obtenidos por este contrato,
suele ser igual o superior al que se obtendría por aplicación de las tarifas de honorarios
recomendadas.
c
1.1.2. Contrato por tarifas de honorarios
.e
Este tipo de contratos es muy habitual en proyectos de tamaño medio y pequeño situados en el
du
ámbito de la construcción. Es el que utilizan normalmente los ingenieros de ejercicio libre, las
.e
oficinas técnicas y las empresas de ingeniería no muy grandes. Las tarifas de honorarios se deducen
del tipo de proyecto y representan un porcentaje de la inversión, reducida ésta, según su valor, de
te
una tabla preestablecida.
.u
Así pues, el coste de la ingeniería no es lineal con la inversión cuando se trata de proyectos aunque
ea
sí lo son cuando se trata de trabajos especiales, pues las fórmulas que se aplican en estos casos son
in
casi siempre lineales.

l
en
1.1.3. Contratos por administración

as
En este tipo de contrato se cobra en función de la cantidad de trabajo realizado, no en función de la
inversión que haga el cliente.

ri
st
Este sistema se utiliza cuando no se pueden aplicar tarifas preestablecidas porque el trabajo está
ae
poco definido o es previsible que surjan cambios a lo largo de su ejecución. En muchos trabajos
propios de las consultorías y en algunos proyectos de I+D se emplean estos contratos.

m
Entre los contratos por administración existen fórmulas diversas, de las cuales las más importantes
son:
Precios unitarios
En estos contratos, se factura en función de los costes directos e indirectos, que se van produciendo
y de los gastos generales y beneficios, que se hayan establecido.
5 / 18
Los costes, los gastos y los beneficios se agrupan por unidad de tiempo, precios unitarios. Se factura
mensualmente aplicando los precios unitarios a los tiempos consumidos por la organización
proyectista en el trabajo contratado.
Los contratos por precios unitarios tienen como ventaja que no producen pérdidas económicas y,
como inconveniente, que el cliente está controlando constantemente la labor desarrollada, sobre
todo, para que el tiempo empleado no sobrepase el previsto. En este caso, no existe relación directa
entre el coste del proyecto y el coste de la inversión.
c
.e
Coste con valor máximo limitado.
du
En estos contratos, los honorarios se calculan como un porcentaje de los costes directos de la
.e
organización que realiza el proyecto, en los que puede estar incluido el valor del equipo adquirido o
te
el de la obra contratada, pero su valor final no puede superar el máximo fijado por el contrato.
.u
El cliente conoce de antemano hasta cuánto puede pagar por los servicios del proyectista y éste,
ea
antes de aceptar el encargo, debe conocer con bastante precisión cuál es su alcance.
in
Honorarios fijos.
l
en
El importe de los honorarios queda establecido por contrato, en función de la dificultad y del alcance
del trabajo, no pudiéndose modificar aunque el proyectista detecte errores en su previsión. Esto
as
implica conocer con exactitud qué características posee el trabajo encomendado para valorarlo bien
ri
y reducir el riesgo de pérdidas. Este sistema se utiliza bastante porque favorece al cliente y al
st
proyectista. El primero no tiene que vigilar cuántos medios humanos y materiales utiliza el segundo,
ae
aunque sí vigilará la calidad del trabajo, y éste puede conseguir mayores beneficios si organiza bien
la tarea y la ejecuta con prontitud.

m
1.1.4. Contratos llave en mano
En los contratos llave en mano o también llamados contratos a tanto alzado, la organización
proyectista oferta todos los servicios por un precio fijo global e invariable.
Una vez suscrito el contrato, se encarga de todas las operaciones relacionadas con el proyecto,
desde los estudios previos a la gestión de compras, desde el control y subcontratación de los
trabajos hasta la puesta en marcha.
6 / 18
Recibe este nombre porque cuando finaliza su trabajo, el proyectista entrega las llaves de la
instalación o del servicio para el que fue contratado, entendiendo la “entrega de llaves” como que el
cliente encontrará preparada para hacerla funcionar a pleno rendimiento la instalación o servicio.
En los contratos llave en mano, el proyectista asume mayor riesgo que en ningún otro ya que todo
coste real superior al previsto va a su cargo, pero también puede conseguir mayores beneficios ya
que todo ahorro sobre la cifra prevista incrementa sus ganancias.
c
Se entiende, fácilmente, que la elaboración de una oferta llave en mano representa un gran esfuerzo
.e
de definición y de descripción del trabajo para poder determinar, con la mayor exactitud posible, las
du
características tecnológicas, los valores económicos y los tiempos de ejecución.
.e
1.1.5. Contratos combinados
te
En estos contratos se aplican distintas fórmulas para algunos de los servicios. Las posibles
.u
combinaciones son muy variadas. Así, por ejemplo, no es extraño que un contrato establezca las
ea
siguientes fórmulas:
in
Para el desarrollo del proyecto (ingeniería básica y de detalle), aplicar la tarifa de honorarios o
l
en
un tanto alzado.
Para la gestión de compras y de subcontratación, aplicar un porcentaje sobre el valor de los

as
equipos y de las obras.

ri
Para la dirección de obras y de puesta en marcha, facturar por administración, precios

st
unitarios y gastos de viaje.

ae
m
En este tipo de contrato se cobra en función de la cantidad de trabajo realizado,

no en función de la inversión que haga el cliente.
Contrato a porcentaje.
Contrato por tarifas de honorarios.
Contratos por administración.
7 / 18
2. Gestión, seguimiento y control de compras
La programación o gestión de compras pese al uso de la palabra gestión, hay que tenerla presente
prácticamente en todas las etapas del proyecto por lo que es conveniente realizar una planificación y
dirección las cuales están directamente conectadas con la toma de decisiones.
La gestión de compras, primer paso en la ejecución del proyecto consiste en la adquisición de todos
los equipos y materiales necesarios, previamente especificados en el proyecto, cumpliendo
c
exigencias de calidad y minimizando costes y plazos de entrega.
.e
du
Lógicamente, la gestión de compras no tiene cabida en los proyectos de objeto inmaterial.
.e
La subcontratación, por el contrario, consiste en recurrir a una organización exterior para realizar
te
algo que anteriormente se efectuaba en la propia compañía; ya sean productos o sus componentes, o
servicios. Es pues un concepto mucho más global el cual en cierto modo, supone la compra de un
.u
proceso o servicio a una organización externa y como tal lleva implícito fases correspondientes a la
ea
gestión de compras.
in
Dependiendo del tipo de contrato por el que se haya optado, la gestión de compras se repartirá de
l
en
una forma u otra entre proyectista, propiedad y contratista.

as
En cualquier caso, se pueden establecer las siguientes fases en el proceso de gestión de compras:
petición de ofertas, decisión de compra, seguimiento y control.

ri
st
ae
2.1. Petición de ofertas

m
Consiste en definir claramente unas especificaciones para el material que se solicita:
requerimientos, prestaciones, rendimientos, calidades, consumos, resistencia, etc. Dichas
especificaciones se extraerán de las necesidades especificadas en el proyecto previo, detallándolas
más si cabe.
Con las especificaciones claras, se pasa a seleccionar según experiencia previa, dificultad y volumen
del proyecto, y preferencias del cliente, los posibles proveedores o instaladores del material. Es
conveniente que el número de ofertantes seleccionados no sea inferior a tres ni excesivamente
8 / 18
grande.
Si nos limitamos a dos, puede darse el caso de precios muy dispares que nos harían dudar de si el
caro es excesivo o el barato demasiado bajo y por tanto sospechoso. Esta duda suele resolverse con
un tercero que nos dará una idea más acertada de la tendencia general del mercado.
Del mismo modo, un número de ofertas demasiado elevado llega a ser contraproducente pues se
incrementa el número de variantes y no hay que olvidar que el estudio comparativo de las mismas
c
lleva un tiempo considerable y lo habitual es que los posibles proveedores quieran defender
.e
personalmente sus ofertas ante proyectista, propiedad o ambos con lo que el número de entrevistas
du
y el tiempo que conllevan pueden convertirlo en una actividad tediosa.
.e
Seleccionados los posibles candidatos, se pasa a remitirles una carta comercial invitándoles a ofertar
te
el proyecto, a la que se adjuntan las mencionadas especificaciones técnicas, acompañadas de los
anexos, planos y detalles que se estimen oportunos y las condiciones generales de compra. Estas
.u
últimas hacen referencia a: garantías, inclusiones–exclusiones, penalizaciones, condiciones de pago,
ea
plazos de entrega, repuestos, etc.

in
Para determinados proyectos como los de obra civil y muchas instalaciones, los planos y las
l
en
mediciones del proyecto son imprescindibles para la petición de ofertas.

as
Cuando el número de ofertas es elevado, tanto por la cantidad de posibles ofertantes a una misma
instalación como por la diversidad de éstas, conviene llevar un registro ordenado de las solicitudes,
ri
indicando a quién y en qué fechas se realizaron y las contestaciones que se van recibiendo.
st
ae
Es posible que este procedimiento se pase por alto o se suavice si se trata de empresas (contratas y
subcontratas) que tienen confianza por haber tratado con ellas en otros proyectos o simplemente por
m
tener con éstas algún tipo de contrato marco.
Contrato marco
Se trata de un contrato a largo plazo entre una organización de compras y un proveedor relativo al
suministro de materiales o la prestación de servicios dentro de un período determinado según unas
condiciones y unos términos predefinidos.
Como en el caso de otros documentos de compras, un contrato marco consiste en los siguientes
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elementos:
Cabecera del documento: contiene información relativa al contrato completo. Por ejemplo, la
información del proveedor y las condiciones de la cabecera se encuentran en la cabecera del
documento.
Posiciones: contienen información específica del material o servicio correspondientes.
Estadísticas sobre actividades de pedidos para la posición.
c
Cantidad o precio de la posición.
.e
Condiciones, como descuentos por cantidad y recargos.
du
.e
2.2. Decisión de compra
te
.u
Antes de optar por uno u otro proveedor se habrán analizado detalladamente las ofertas, tanto desde
ea
el punto de vista económico como técnico.

in
Esta fase suele requerir su tiempo pues aunque en la solicitud se habrá intentado delimitar lo más
l
posible las características, puede ser provechoso dejar una puerta abierta a sugerencias de mejoras
en
técnicas o económicas.
as
Lo usual es hacer un cuadro comparativo entre los distintos candidatos, donde se resumen y
ri
confrontan las características técnicas y precios de cada uno y se anotan las observaciones
st
oportunas.
ae
Aunque asesorado por la ingeniería, si existe como entidad independiente, la decisión final es
m
preferible que la tome el cliente salvo en el caso de los citados contratos llave en mano.
El documento final del contrato recogerá las condiciones generales ya comentadas y aquellas
particulares (anexos, cláusulas) que se crea oportuno incluir.
2.3. Seguimiento
Denominamos así a las actividades encaminadas a la consecución del cumplimiento de los plazos y
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especificaciones asumidas. Aún siendo responsabilidad del proveedor o instalador, si se quiere
cumplir la programación inicial, se deberá estar encima de los responsables para asegurar el
cumplimiento de las fechas de entrega parciales.
Además, en los equipos industriales hay ciertos detalles que no estarán determinados hasta que se
haya escogido una determinada marca y modelo, lo que obliga a retrasar el proyecto de ciertas
partes dependientes, hasta ese momento. Por ejemplo, el peso y las dimensiones de una máquina
afectarán directamente al diseño de la estructura o cimentación que deberá soportarla.
c
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Igualmente es posible que se presenten modificaciones de última hora o fallo de determinados
du
proveedores que impongan la selección de otros, que deberán supervisarse para garantizar que no
se pierde calidad.
.e
te
Entre el gestor de proyectos y proveedor debe existir una actitud de total colaboración para resolver
cualquier duda adicional que pueda surgir.

.u
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2.4. Control
l in
Comprende las actividades de inspección de los equipos una vez han llegado a su destino. Se
en
comprobará que los modelos, los materiales, los acabados, etc. son los pactados y se asistirá a la
as
fase de pruebas y puesta en marcha para verificar rendimientos, garantizar que se han superado las
pruebas reglamentarias y normativas.

ri
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De esta forma se estará en condiciones de dar el visto bueno final a las instalaciones y proceder a la
ae
firma de los certificados correspondientes.

m
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3. Decisión de subcontratación. Ventajas e inconvenientes
Detrás de la decisión de subcontratar, hay dos cuestiones fundamentales: la alternativa entre
fabricar o comprar y la búsqueda del tamaño óptimo de la empresa.
La subcontratación constituye una estrategia muy útil en la mejora de la empresa, resolviendo sus
problemas de ineficiencia. Al mismo tiempo ha supuesto el establecimiento de unas nuevas
relaciones entre proveedor y cliente, pues el primero ha pasado de ser un simple suministrador de
c
material a responsabilizarse enteramente de una parte del proceso de producción. Esto le ha
.e
obligado a adoptar los procesos, exigencias de calidad e incluso formas de administración, del
du
cliente.
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Ante la existencia de múltiples proveedores buscando la minimización de los costes, surge la
te
conveniencia de agruparlos en los mínimos posibles para poder establecer relaciones estrechas que
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compartan idéntico sistema. Ejemplos recientes son los parques de proveedores que diferentes
ea
empresas automovilísticas han realizado, con el fin de agruparlos y tenerlos próximos para
establecer relaciones más firmes (Ford en Almusafes, Volkswagen en Landaben, Seat en Barcelona).
in
Frente a la tradicional relación cliente–proveedor, la cual a menudo puede ser hostil, surge la
l
en
necesidad de crear auténticas sociedades que cooperen por un objetivo común.

as
Muchas grandes compañías han recurrido a pequeñas para que colaboren en el diseño de sus
ri
productos o constituyan el departamento de I+D. Con esto se ha demostrado que las enormes
st
multinacionales no ponen necesariamente en peligro a las pequeñas empresas, es más pueden

ae
colaborar.
m
Los tiempos de toma de conciencia de la escasez de recursos y la competencia creciente han
acabado o acabarán con las compañías ineficaces, el derroche y la ostentación. La tendencia general
es la reducción al mínimo imprescindible del personal administrativo y gerencial. Ante la necesidad
de maximizar el aprovechamiento de los recursos y minimizar los residuos, nace la subcontratación
como una solución alentadora.
Otra de las tendencias actuales de la dirección de empresas que promueven potenciar las ventajas
de la subcontratación es el concepto de reingeniería. En efecto, fruto de la revisión de los procesos,
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procedimientos, tecnología empleados, es frecuente que se detecten algunos, susceptibles de ser
subcontratados.
De igual forma el benchmarking (proceso de búsqueda de la marca de referencia en un determinado
proceso, tecnología, o producto) puede servir para estudiar qué compañías hacen uso de la
subcontratación con éxito y en qué medida.
La velocidad de cambio de la tecnología es otro factor a favor, al plantear en ocasiones la alternativa
c
entre aprender cómo implementarla o subcontratar dicha parte a alguna empresa especializada.
.e
Esta tendencia a la subcontratación se ve impulsada no ya sólo por la demanda, que exige cada vez
du
mayor eficacia, sino por los propios subcontratistas que ofrecen asumir nuevos servicios.
.e
te
3.1. Otras ventajas de la subcontratación .u
Aunque su interés primordial ya ha sido esbozado al manifestar su importancia éstas son algunas
ea
ventajas secundarias:
l in
Si se establecen relaciones de subcontratación que hagan renacer el objetivo común que se

en
persigue, puede ayudar a disminuir tensiones internas y enfrentamientos entre departamentos

as
o personal de la propia organización, tan propias de las grandes empresas.
Personal externo y nuevo es un potencial de creatividad, innovación y espontaneidad frente a la

ri
apatía y mediocridad reinante en algunas grandes organizaciones. Una organización rígida y

st
formalizada puede ahogar nuevas ideas.

ae
Disminuye el poder de los sindicatos de paralizar por completo la producción.

m
3.2. Prevención de inconvenientes
Quizá no se haya insistido aún suficientemente en la importancia que puede tener para la empresa la
subcontratación de parte de sus actividades. Hay que señalar que éste puede ser el proyecto más
importante que haya acometido nunca, pues puede cambiar radicalmente su estructura y su forma
de trabajo. Por ello debe ser acometido con la máxima seriedad, asignándole un equipo y un director
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de proyecto y consultores externos si hiciera falta.
Apuntamos a modo de lista algunos de los puntos que corren el riesgo de convertirse en
inconvenientes de la subcontratación, si no se estudian convenientemente.
Uno de los pasos, previos a la negociación, más importantes, consiste en tratar de evaluar lo
mejor posible los costes reales de las actividades que quieren subcontratarse.
Los negocios son actividades altamente cambiantes, pueden variar, desaparecer o aparecer
c
otros nuevos, en un corto espacio de tiempo. Esto también conviene preverlo en la medida de lo
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posible a la hora de fijar la relación con el proveedor. Por ello el contrato será lo más flexible
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posible.
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Puede ser preocupante que el proveedor se haga tan imprescindible para el cliente, que éste
te
pierda el control a la hora de renovar el contrato. Será vital prever todas las posibles
contingencias antes de la firma, valorar riesgos y anticipar la posible situación a la finalización

.u
del contrato, y en consecuencia, establecer las cláusulas correspondientes de terminación o
ea
renegociación.
in
Cuando es un departamento de la empresa el que se independiza o se integra dentro de otra
organización para ofrecer el servicio externo, puede haber cambios fuertes en las relaciones
l
en
establecidas en el seno de la empresa que afecten a su marcha.
Conviene haber reflexionado sobre cuál es el personal más valioso de la empresa, el cual suele
as
ser el que acumula el know-how, para evitar desprenderse de él. El Know-How (del inglés
ri
saber-cómo) o Conocimiento Fundamental es una forma de transferencia de tecnología.

st
Es importante un buen conocimiento de la legislación laboral.

ae
Las actuaciones previstas deben comunicarse lo antes posible al personal de la empresa con el
fin de evitar rumores que enrarezcan el ambiente.

m
Las relaciones personales entre subcontratista y cliente juegan un papel decisivo en el
rendimiento del servicio.
Si se quieren evitar sorpresas convendrá especificar todo detalladamente por escrito.
3.3. ¿Qué subcontratar?
Hay determinadas actividades que se vienen subcontratando desde tiempo atrás: transporte,
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publicidad, asesoría laboral y contable, seguridad, mantenimiento, servicios de comedor. Desde este
enfoque los proyectos de construcción e instalaciones se suelen “subcontratar” por las empresas a
ingenierías especializadas.
En general se subcontratará, lógicamente, todo aquello que sea susceptible de ser más rentable si lo
hacen otros y se les compra.
Como norma general cabría decir que usualmente se subcontratan las tareas rutinarias y
c
secundarias y rara vez las fundamentales y las muy rentables.
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3.4. Características del subcontratista
.e
En principio no es conveniente absorber con nuestro contrato toda la capacidad del subcontratista
te
elegido. De alguna forma, con esto nos aseguramos una cierta estabilidad del mismo, aunque en el
.u
caso de especialistas en determinados campos puede haber excepciones.
ea
Además, si tiene varios clientes similares podrá beneficiarse de las economías de escala, lo que
in
repercutirá en un mejor precio.

l
en
La garantía de confidencialidad suele ser una exigencia imprescindible.

as
Como, al asumir cada vez mayores responsabilidades, los subcontratistas también tienen necesidad
ri
de ayudarse de terceros, es conveniente supervisar o tener presente ese tipo de relaciones.

st
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3.5. El proceso de subcontratación

m
Como se ha referido, la subcontratación es una decisión crucial para la buena finalización de todo
proyecto y por tanto para la empresa y de importantes consecuencias. Por este motivo nunca será
una decisión tomada a la ligera sino fruto de un proceso detallado.
De forma paralela a como se vio en la gestión de compras, pueden establecerse unas fases que
constituyan de alguna forma una metodología para la puesta en práctica de procesos de
subcontratación.
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Aunque puede llegarse a una especificación mucho más detallada de todas las actividades que
conlleva cada etapa, nos limitaremos a enumerar las distintas fases y comentarlas brevemente.
Planteamiento
Todo comienza por identificar qué función se desea subcontratar y por qué motivo. En un segundo
paso se tratará de profundizar un poco más identificando el alcance del proyecto, estableciendo
criterios generales y asignando unos recursos iniciales para las fases preliminares.
c
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Viabilidad
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Lo que se persigue es tomar la decisión de llevar a cabo la subcontratación o no, para lo cual es
imprescindible un análisis detallado de las actividades, rendimientos, calidades y costes actuales
.e
(directos e indirectos), susceptibles de ser subcontratados.
te
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En función de ellos, y tras realizar una estimación de los nuevos costes que supondría el
subcontratista, se determinará cuáles son los beneficios esperados. Como inevitablemente esa
ea
estimación entrañará un riesgo, éste debe valorarse también.

in
En caso afirmativo se nombrará un equipo encargado de desarrollar el proyecto y su director.

l
en
Algunos de los conocimientos requeridos serán: reingeniería de procesos, ingeniería de sistemas,
desarrollo y diseño de productos, finanzas, mercadotecnia, compras, etc.

as
Aunque el resultado de esta etapa sea la no aceptación del proyecto, no se trata de un trabajo en
ri
st
balde, pues lo lógico es que el análisis realizado sirva de base para un intento de mejora interna de
la actividad estudiada.
ae
Petición de ofertas
m
La actividad es formalmente la misma que se describió en el proceso de gestión de compras. Un
requisito casi imprescindible para la captación de un buen proveedor es la elaboración de unas
especificaciones definidas y detalladas. Por lo general las buenas compañías tienen de antemano una
buena cartera de clientes y se mostrarán reacios a la adquisición de compromisos vagos con alto
riesgo.
Contratación
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Analizadas concienzudamente las distintas alternativas y realizadas las entrevistas, aclaraciones y
visitas a instalaciones similares, oportunas, se procederá a la elección del candidato óptimo y se
redactará y formalizará el contrato, tras las negociaciones que hicieran falta. Es aconsejable
seleccionar un proveedor alternativo por si surgiesen imprevistos y poder negociar, con cierto
margen de seguridad, con el proveedor elegido.
Transición
c
El objetivo ahora es fijar una fecha de entrega del servicio y preparar todo para que se lleve a cabo.
.e
Esto supone reorganizar procedimientos administrativos, documentos, responsabilidades, personal,
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activos, etc.
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Seguimiento
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Realizada la puesta en marcha, sólo resta supervisar los niveles de servicio contratados. En base a
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éstos se decidirá la continuidad o no del contrato. Como los cambios sobre lo pactado son
ea
prácticamente inevitables, deberán negociarse conforme surjan.

l in
Lo que se persigue es tomar la decisión de llevar a cabo la subcontratación o no,

en
para lo cual es imprescindible un análisis detallado de las actividades,

rendimientos, calidades y costes actuales (directos e indirectos), susceptibles de
as
ser subcontratados.
ri
Contratación.
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Transición.
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Viabilidad.
Seguimiento.
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Recuerda
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[UDI150D3B] Benchmarking aplicado a la dirección de proyectos
Introducción
El benchmarking consiste en contemplar diferentes aspectos de una empresa líder para así poder
llevar a cabo mejoras de la propia. En el caso de la dirección de proyectos, el benchmarking se
centrará en aquellos proyectos que se han llevado a cabo de manera exitosa en empresas del calibre
que mencionábamos. Para ello, se tendrán en cuenta los tipos de benchmarking que existen y las
fases de aplicación en la gestión de proyectos.
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Objetivos
Conocer el concepto del benchmarking, su origen y su utilidad para las organizaciones.
Familiarizarse con los procesos más habituales en los que suele aplicarse el benchmarking o su
filosofía.
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Conocer el proceso de aplicación del benchmarking en la organización.
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Mapa Conceptual
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1. Contexto del Benchmarking en la empresa
En la actualidad, en el sistema globalizado donde las empresas tienen que interactuar, la
competencia es cada vez mayor, pues ya no sólo se limita al perímetro geográfico próximo, sino que
gracias a las nuevas tecnologías, puede abarcar todo el planeta.
Dentro de este marco de circunstancias se presenta el Benchmarking como una herramienta para
mejorar la calidad de una empresa, la calidad de sus productos con respecto a los de la competencia.
c
La pregunta que surge es evidente.
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2. Definición y tipos Benchmarking
"En 1982 fui a Rochester, Nueva York, a participar en una reunión de especialistas en capacitación y
desarrollo organizacional de la Corporación Xerox. La expresión benchmarking competitivo se
empleó en la discusión sobre la inmensa diferencia que Xerox había identificado entre el desempeño
de la empresa y el de sus competidores. Se identificaron estándares específicos de mediciones en
áreas tales como los costos de producción, tiempo de los ciclos, costos de operaciones, precios de
ventas al por menor y características de los productos, y el rendimiento de los productos Xerox se
c
.e
clasificó con respecto a los principales competidores en el mercado, según dichos parámetros. Las
du
noticias no eran buenas. Los asistentes no estaban satisfechos con la información que habíamos
estudiado. Sin embargo, la mayoría estaba impresionada con el proceso seguido para identificar
.e
mediciones clave, recopilar información sobre otras empresas y presentar los hallazgos en un
te
contexto especialmente interesante" (Spendolini, 2005: 4). .u
Quien escribe estas palabras es Michael Spendolini, uno de los mayores -si no el mayor- experto en
ea
Benchmarking en todo el mundo y una de las personas que más ha apostado por el Benchmarking.
in
Podemos decir, pues, que Benchmarking es "el proceso de comparar y medir las operaciones de una
l
en
organización o sus procesos internos contra los de un representante del mejor en su clase, tomando
del interior o exterior de la industria". Se debe diferenciar entre Benchmarking y análisis

as
competitivo. Este último incluye comparar un producto del competidor contra el propio, así como las
ri
características y el precio del producto. El Benchmarking va más allá, pues compara cómo se diseña,
st
manufactura, distribuye y apoya un producto. Benchmarking no enfatiza en lo que es el producto y lo
que cuesta, pero sí en los procesos fundamentales usados para producirlo, distribuirlo y apoyarlo. Es
ae
una herramienta para ayudar a establecer dónde se deben asignar recursos de mejoría.
m
Ahora bien, debe quedar bien claro que el Benchmarking no es copiar ilegalmente a otra empresa,
algo conocido como espionaje industrial. Es un proceso que involucra a dos organizaciones que se
han puesto de acuerdo para trabajar conjuntamente, sin que necesariamente sean competidoras.
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en
2.1. Tipos de Benchmarking

as
Existen varios tipos de actividades de Benchmarking. Cada uno de ellos se define como "objetivo" u
"objeto" de la actividad Benchmarking. Cuando se estudian las diferentes definiciones de los

ri
diversos tipos de Benchmarking, hay recordar que el proceso básico de Benchmarking es el mismo
st
en todos los tipos.

ae
1.1.1. Benchmarking interno

m
En muchas organizaciones, las prácticas comerciales específicas se desarrollan en más de un sitio,
un departamento, una división, e incluso más de un país. Muchas comienzan sus actividades de
Benchmarking comparando acciones internas. La compañía no da por sentado que descubrirá "las
mejores prácticas comerciales" con este esfuerzo, pues es solamente un punto de partida para
comenzar a identificar los mejores procesos en la organización. En otras palabras, el proceso de
Benchmarking comienza por casa.
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en
En el Benchmarking interno se da por sentado que existen diferencias entre los distintos procesos de
as
trabajo de una organización como resultado de las diferencias en aspectos como la geografía, la
historia local de la organización, la naturaleza de las administraciones y de los empleados en los

ri
st
distintos lugares, etc. También da por sentado que algunos de los procesos de trabajo que existen en
una parte de la organización pueden ser más eficientes o eficaces que los de otras partes de la
ae
organización.
m
Muchas empresas recomiendan, y prácticamente exigen, que todos los esfuerzos del Benchmarking
se inicien con total comprensión de los propios trabajos internos antes de aventurarse en el mundo
exterior. Este conocimiento interno se convierte en la base de todas las subsiguientes
investigaciones y medidas en que participan socios del Benchmarking externos. También sirve para
animar a los empleados a comunicarse entre sí, superando las barreras organizacionales-actividad
que no es tan común como puede pensarse cuando se trata de organizaciones grandes y
diversificadas. En realidad, los esfuerzos del Benchmarking interno en empresas que tienen culturas
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altamente descentralizadas pueden ser más difíciles que los que se hacen con externos. Como nota
positiva, en muchos casos el Benchmarking ha sido de gran ayuda para superar fronteras que
dividen las organizaciones al estimular las comunicaciones internas y la solución conjunta de
problemas.
Con el Benchmarking interno no se intenta sustituir actividades de Benchmarking competitivo o
funcional (las cuales se describen en las siguientes secciones). En muchas organizaciones grandes y
diversificadas, los solos esfuerzos de Benchmarking interno pueden comprender un proceso extenso
c
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y complejo. Algunos practicantes podrían creer que por haber recopilado grandes y diversas
cantidades de información internamente no necesitan información externa. Eso puede ser un
du
problema si la información recopilada internamente representa un enfoque limitado del aspecto que
.e
es objeto del Benchmarking, o si un prejuicio de la organización afecta de alguna manera a los
te
hallazgos.
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1.1.2. Benchmarking competitivo
ea
El Benchmarking competitivo comprende la identificación de productos, servicios y procesos de

in
trabajo de los competidores directos de su organización. El objetivo del Benchmarking competitivo

l
es identificar información específica acerca de los productos, los procesos y los resultados
en
comerciales de sus competidores y compararlos con los de su organización.

as
El Benchmarking competitivo es de gran utilidad cuando se busca posicionar los productos, servicios
ri
y procesos de la organización en el mercado. En muchos casos, las prácticas comerciales de la

st
competencia no representan el mejor desempeño o las mejores prácticas. Sin embargo, la

ae
información es muy valiosa porque las prácticas de la competencia afectan a las percepciones de los
clientes, los proveedores, los accionistas, los clientes potenciales y los "observadores industriales"-
m
todos los cuales producen efectos directos sobre el eventual éxito del negocio.
El Benchmarking competitivo tiene, además, otras ventajas. En la mayoría de los casos, las
organizaciones que son analizadas por el Benchmarking emplean tecnologías y prácticas
comerciales que son idénticas o al menos similares a las de usted. Con frecuencia, sus competidores
tienen otras cosas en común con la organización de usted, tales como acceso a los canales de
marketing, fuentes de empleo o proveedores internacionales. La identificación de algunas
similitudes se puede convertir en una posible ventaja cuando se aplica el Benchmarking. En muchos
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casos, las lecciones que se aprenden de los competidores se pueden aplicar a su organización sin
muchas "traducciones". Por ejemplo, un equipo de fabricación de automóviles puede hacer
Benchmarking en el proceso de pintura de sus vehículos con otro productor de automóviles en el
mundo, e inmediatamente identificar oportunidades de asimilación o mejora porque la tecnología y
los procesos aplicados son muy similares (sin ser idénticos) entre los fabricantes de coches.
Otra ventaja del Benchmarking hecho con los competidores es que tal vez ellos hayan llevado a cabo
sus propios estudios de Benchmarking y quizá quieran intercambiar información. Estos tipos de
c
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intercambio de información son un lugar común en muchas industrias; pero, obviamente, se aplican
las reglas básicas relativas a información delicada o sobre patentes.
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En algunos casos, los competidores pueden unir fuerzas para participar en proyectos conjuntos de
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Benchmarking en áreas en que no haya patentes. Estos esfuerzos pueden incluir investigaciones por
te
fuera de la industria del grupo, y generalmente incluyen compartir información entre ellos. Estos
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tipos de proyectos suelen ser iniciados o patrocinados por un grupo de la industria, o un consorcio
ea
que estimula la participación de información en beneficio mutuo de sus miembros constituyentes. Un
ejemplo de cooperación de Benchmarking entre competidores lo constituye el llamado Consorcio de

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Benchmarking de Telecomunicaciones, formado por cerca de dieciocho empresas, muchas de las

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en
cuales son competidoras directas entre sí. Este grupo estableció un documento inicial que expresa el
deseo de hacer Benchmarking en los principales procesos de interés común.

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1.1.3. Bailando con el enemigo

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Uno podría prever todo tipo de dificultades cuando se hace Benchmarking entre competidores, y el
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asunto, ciertamente, hay que abordarlo con sensibilidad y cautela. Es interesante que muchas
organizaciones admitan que una de las mayores barreras para este tipo de Benchmarking son ellas
m
mismas. Los tradicionales estereotipos, según los cuales los competidores no son dignos de
confianza, o son enemigos, obstaculizan las comunicaciones básicas entre los competidores.
Como ejemplo revelador sirva que una de las personas que participaban en una sesión de
capacitación en Benchmarking, una de ella se inquietó muchísimo durante la parte del seminario
que trata del Benchmarking con la competencia. Era evidente que la sola idea de esa actividad
quebrantaba todo lo que le habían enseñado a ella sobre negociar con los competidores. Después de
mucho vociferar sobre los males de la confabulación, se excusó porque iba a retirarse de la reunión,
9 / 22
y dijo que nunca se "sometería a bailar con el enemigo". Sobra decir que el seminario frenó
rechinantemente en seco, y se detuvo a tratar este asunto más profundamente. Algunas de las
opiniones fueron: "Yo no confío en que los competidores me darán datos reales". "Nuestros abogados
no lo permitirán". "¿Por qué los competidores querrían brindarme cooperación?". "Queremos
derrotarlos, no capacitarlos".
Para responder a esta preocupación, uno debe aceptar el concepto fundamental de que el
Benchmarking no es lo mismo que hacer el análisis tradicional de la competencia. Usted debe
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abordar a sus socios del Benchmarking con sinceridad y franqueza, sin agendas ocultas. Se deben
presentar los propósitos y los métodos para que los consideren antes de pedirles formalmente que
du
participen. De inmediato se debe comenzar a tratar de establecer unas relaciones de Benchmarking
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basadas en factores de confiabilidad y respeto. Si se aborda a un competidor como su fuera un
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enemigo, se obtendrá la predecible reacción de desconfianza. Cuando se hace en forma honesta y
profesional, muy frecuentemente se obtiene una respuesta honesta y profesional del competidor.
.u
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Los que nunca han participado en un proyecto de Benchmarking con un competidor suelen
disuadirse a sí mismos de emplear el proceso antes de empezar siquiera. Sus temores y sus actitudes
in
antagónicas probablemente son un obstáculo mayor que las actitudes y las percepciones de sus
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en
competidores.
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Prácticamente, no hay manera de convencer a una persona de los atributos del Benchmarking
competitivo simplemente hablándole de éste. Habitualmente, la gente toma consciencia de las

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posibilidades y del potencial del Benchmarking competitivo cuando gana experiencia con el proceso.
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1.1.4. Benchmarking funcional (genérico)
El Benchmarking funcional comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo

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de organizaciones que podrían ser o no ser competidoras directas de su organización. El objetivo del
Benchmarking funcional es identificar las mejores prácticas de cualquier tipo de organización que se
haya ganado una reputación de excelencia en el área específica que se esté sometiendo a
Benchmarking. Se usa la palabra funcional porque en este campo el Benchmarking principalmente
comprende actividades comerciales específicas en un área funcional determinada, como, por
ejemplo, manufactura, marketing, ingeniería, recursos humanos. Tal vez el ejemplo más
frecuentemente mencionado de Benchmarking funcional es la experiencia de Xerox Corporation y
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L.L.Bean. Después de una investigación de operaciones de almacenamiento y de manejo de
materiales, L.L.Bean fue identificada como un líder industrial en procesamiento de pedidos y en
operaciones de almacenamiento. Entonces Xerox inició visitas de Benchmarking a la gente de
L.L.Bean en la sede de ésta, e inició el proceso de aprendizaje de los procedimientos de
almacenamiento y tramitación de pedidos de L.L.Bean.
En una investigación de Benchmarking funcional, los expertos funcionales de una organización por
lo general limitan su investigación de Benchmarking a su propia área de pericia funcional. La
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diferenciación clave de esta clase de Benchmarking es que se puede enfocar en cualquier
organización de cualquier industria-por ser el factor común el análisis de las prácticas comerciales
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excelentes.
.e
Otro término que suele usarse para describir esta clase de Benchmarking es genérico. La palabra
te
genérico indica "sin marca", que está de acuerdo con la idea de que este Benchmarking se enfoca
.u
más en los procesos excelentes de trabajo que en las prácticas comerciales de una organización o
ea
industria particular.
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1.1.5. Oportunidades para un pensamiento "de avanzada"

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Las organizaciones que tienen experiencia en Benchmarking han dado muchos ejemplos de los
en
beneficios del Benchmarking funcional fuera de sus grupos industriales. Las ventajas del
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Benchmarking funcional se pueden describir en el contexto de cambios paradigmáticos, los cuales
suelen implicar alteraciones radicales en la forma en que una organización aborda ciertos asuntos o
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st
problemas. Un gerente de marketing de una empresa se quejó de endogamia entre compañías que
compiten en la industria de productos de apoyo a la salud y a la belleza. Aunque los competidores de

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la industria primaria habían implementado nuevos enfoques en el desarrollo del concepto de "equipo
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por tipo de cuenta" (cliente), dicho gerente expresó que gran parte de las nuevas ideas y de los
recientes avances habían sido estimulados al analizar las estructuras de marketing de las compañías
de computadores y de equipos de oficina. Estas ideas de avanzada podían provenir solamente de
fuera de la industria, según él. Los patrones históricamente habían tenido éxito durante largo tiempo
y que se habían desarrollado en la industria a lo largo de los años habían fomentado un sentimiento
de suficiencia en el proceso de la toma de decisiones casi habían inmunizado contra nuevas ideas.
Para el Benchmarking funcional se requiere la habilidad de mantener la mente abierta al considerar
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las prácticas comerciales de una compañía en otro grupo industrial. Un especialista en
Benchmarking lo expresó perfectamente con estas palabras:
"Uno tiene que pensar más en lo que tiene en común con estas compañías, y no caer en la trampa de
tratar de criticar las diferencias. Muchos de los nuestros pasan malos momentos tratando de
defender o explicar sus diferencias. Nosotros, tan sólo escuchando y tratando de entender,
frecuentemente pasamos momentos peores de lo que nos gustaría confesar. Tal vez estamos
condicionados para creer que somos únicos y que no podemos aprender de los demás".
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La buena noticia es que muchas compañías afirman que la capacidad de tener la mente abierta y
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desarrollar habilidades para realmente escuchar y observar se acelera y se perfecciona conforme la
gente tiene más experiencia en el proceso de Benchmarking. Sin embargo, estas compañías también
.e
nos aconsejan que prevengamos a los empleados que contactan a las organizaciones externas acerca
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de la posibilidad de que les cuestionen sus suposiciones. Igualmente, la buena noticia es que la
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gente puede prepararse mejor psicológicamente para enfrentar ese embate cuando tiene más
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experiencia en el proceso.
in
Indica cuál de las definiciones ES la de Benchmarking interno:

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en
Competidores directos que venden a la misma base de clientes.

as
Actividades similares en diferentes sitios o departamentos .

ri
st
Organizadores acreditadas por tener lo más avanzado en productos/servicios/procesos.

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3. Aplicación y justificación del Benchmarking en la gestión de

proyectos
Las organizaciones emplean el Benchmarking con diferentes fines. Algunas organizaciones
posicionan el Benchmarking como parte total de un proceso global de solución de problemas con el
claro propósito de mejorar la organización. Otras posicionan el Benchmarking como un mecanismo
activo para mantenerse actualizadas en las prácticas más modernas del negocio.
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3.1. ¿Por qué emplear elBenchmarking?
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Planificación estratégica
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La planificación estratégica requiere un extenso conocimiento del mercado, las probables

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actividades de la competencia, lo más avanzado en productos y/o servicios, los requerimientos
financieros para negociar en un mercado, y la base de clientes (la lista podría continuar).
El Benchmarking es una herramienta útil para recopilar información en estas áreas durante el
proceso de la planificación estratégica. Este tipo de información puede literalmente moldear una
estrategia en una dirección realista, o, por lo menos, ayudar a identificar los riesgos de hacer
negocios en determinados mercados.
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Pronósticos
La información del Benchmarking con frecuencia se utiliza para medir el estado del mercado y
predecir los potenciales de éste. El Benchmarking también proporciona una fuente de información
con respecto al giro que pueden estar dando participantes clave en el mercado, tendencias en el
desarrollo de productos/servicios, patrones de comportamiento del consumidor, etc.
En muchas industrias, el giro que pueden dar unas cuantas compañías importantes puede moldear la
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dirección de todo un mercado. La predicción de las actividades de este tipo de organizaciones con
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frecuencia les proporciona a sus competidoras y a sus compañías asesoras en servicios importante
du
información sobre las implicaciones futuras para su negocio. Los analistas de la industria suelen
medir la dirección de mercados totales basándose en las actividades de unas cuantas empresas. Este
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mismo procedimiento lo utilizan ahora algunas compañías como una parte integral de sus
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actividades de pronósticos. .u
Nuevas ideas
ea
El Benchmarking es una excelente fuente de ideas de negocios.

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Uno de los beneficios primarios de un Benchmarking a gran escala es que expone a los individuos
en
nuevos productos, procesos de trabajo y formas de manejar los recursos de la empresa.

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Por definición, el Benchmarking requiere que los individuos establezcan contactos formales fuera de
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sus organizaciones. En muchos casos, el proceso de Benchmarking comprende visitas personales a

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sitios fuera de la empresa. Esta es una experiencia poco común para muchas organizaciones y para
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los empleados que participan en este proceso. La recompensa es exponerlos a diferentes ideas y
enfoques para dirigir los negocios. Originalmente, algunas empresas consideraron el proceso del
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Benchmarking como una manera eficaz de identificar y corregir diferencias entre su desempeño y lo
que consideraba como mejores prácticas. La misma idea moldeó el desarrollo del Benchmarking en
Xerox. Sin embargo, a través de los años ambas empresas han reconocido los beneficios del
Benchmarking exclusivamente como una experiencia de aprendizaje y su potencial como una
herramienta para estimular la transferencia de nuevas ideas a sus negocios. Aunque corregir las
fallas es todavía un paso importante en el Benchmarking de estas empresas, el estímulo de nuevas y
la exposición a nuevas maneras de hacer los negocios se han convertido en razones suficientes para
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iniciar y mantener el proceso de Benchmarking.
No todas las ideas o prácticas de negocios que se presentan durante el proceso de Benchmarking
van a ser útiles para la empresa. De hecho, en muchos casos, las ideas pueden tener poca utilidad
práctica. Sin embargo, el Benchmarking hace que la gente piense en maneras potenciales de hacer
negocios. El Benchmarking también les brinda a los empleados la oportunidad de pensar "fuera de la
caja" y así considerar otros paradigmas y comprometerse con la idea de "¿qué pasaría si...?".
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Comparaciones producto/proceso
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Una práctica común de la actividad de Benchmarking involucra la recopilación de información sobre
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los productos o procesos de los competidores o de las empresas excelentes. Esta información con
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frecuencia se recopila y se emplea como estándar de comparación para productos o servicios
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similares en la organización de Benchmarking. Este tipo de Benchmarking se parece más a las
actividades tradicionales de inteligencia competitiva. En estas situaciones, el producto o el servicio

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de un competidor se compara, característica por característica, con los productos o servicios de la
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compañía que está realizando el análisis.

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Este tipo de Benchmarking también puede tomar un sabor genérico. Un producto o servicio
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producido por un no competidor (incluso productores de otras industrias) se puede analizar para
obtener información interna de factores tales como diseño, calidad del producto, servicio postventa
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o procesos de producción. Los productos o procesos de compañías líderes suelen ser analizados por
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compañías no competidoras que tratan de incorporar elementos de dichos procesos en su propio

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ambiente de trabajo.
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Fijación de objetivos
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El Benchmarking se usa como un medio para identificar las mejores prácticas. Aunque muchas
organizaciones no apuntan realmente a lograr los mejores niveles o resultados, sí utilizan esa
información para establecer objetivos específicos para sus productos o procesos. En muchos casos,
los estándares establecidos por las compañías líderes definen los objetivos en una escala de
desempeño en relación con las prácticas más avanzadas. Estos objetivos pueden ayudarles a las
organizaciones a acelerar sus curvas de desempeño a medida que luchan por una mejora continua.
Por ejemplo, muchas empresas pequeñas o medianas no pueden aspirar a lograr los niveles de
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trabajo de las compañías líderes, las cuales tienen mayor acceso a tecnologías, capital u otros
recursos. Sin embargo, estas compañías se pueden beneficiar considerablemente al aplicar el
Benchmarking a procesos específicos de trabajo que no dependen de recursos organizacionales. Las
organizaciones que están entrando en nuevos mercados también encuentran que aplicar el
Benchmarking a las mejores prácticas de organizaciones acreditadas, les ayuda a fijar metas que
aceleran sus curvas de aprendizaje y mejoran su desempeño.
Algunas organizaciones les han pedido a sus proveedores que utilicen la práctica del Benchmarking
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para ayudarles a lograr los objetivos de calidad o producción. Por ejemplo, existen compañías de
teléfonos móviles que han estado muy activamente animando a sus proveedores a hacer una red de
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Benchmarking entre ella y otros proveedores como medio de ayuda para que todos logren estrictos
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objetivos de calidad.
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La información del Benchmarking con frecuencia se utiliza para medir el estado
del mercado y predecir los potenciales de éste.
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Verdadero.
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Falso.
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4. Fases de la aplicación del Benchmarking en la gestión de

proyectos
Conseguir el compromiso de la dirección
El Benchmarking requiere emplear un tiempo importante en la gestión de gente clave, además de
recursos para traslados a las instalaciones de los socios del Benchmarking. Se necesita autorización
de la dirección. El intercambio de información sobre procesos también requiere autorización.
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El objetivo del Benchmarking es descubrir procesos que sustituyan los otros ya preconcebidos o al
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menos hacer cambios sensibles en ellos. Para esto se requiere autorización y es necesario tener en
cuenta que:
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te
Sin el mandato de la dirección no hay Benchmarking..u
Sin compromiso de la dirección no se debe proceder en este paso.
ea
Delinear los propios procesos

l in
Si hay calidad total en la organización, es posible que se haya hecho algo a favor de la delineación
en
del proceso. Debe tratarse de procesos con una gran capacidad de control. Aunque antes de poder
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llevar a cabo una mejora continua, y antes de usar un férreo control estadístico del proceso, los
procesos en cuestión deben ser:

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Comprendidos.
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Documentados.
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Identificar los procesos
Los procesos débiles son susceptibles de un cambio radical mediante el Benchmarking. Los
proyectos considerados fuertes no lo serán inicialmente ya que es mejor tratarlos con técnicas de
mejora continua. Se debe tener especial precaución ya que puede resultar difícil clasificar los
procesos en débiles o fuertes, sobre todo cuando no se saben fijar de una manera adecuada las
expectativas de ellos. Se trata de concentrarse en los débiles sin quitar la vista de los fuertes. Por
encima de todo, se deben documentar todos los procesos, sólo así habrá beneficios para los socios.
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Seleccionar los procesos
Para la selección de un proceso es importante tener en cuenta los siguientes aspectos:
No se debe aplicar Benchmarking a un proceso que no se desee cambiar.
Los procesos que se encuentran incluidos en la lista de Benchmarking son aquellos
considerados inferiores.
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Formar equipos de Benchmarking
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du
Los equipos que desarrollen el Benchmarking deben contar con gente que opere el proceso (input y
output): estos agentes de proyecto son la clave para reconocer las diferencias entre el proceso y el
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socio. El equipo debe incluir a alguien con capacidad de investigación para comunicarse con la
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contraparte. .u
Además, todo equipo debe tener un representante de la dirección, no sólo por mantenerla informada
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sino, también para brindar el apoyo necesario de la misma para implantar un cambio.
in
Investigar las capacidades

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en
El Benchmarking puede desarrollarse en campos e industrias diferentes. Por ello, es necesario llevar
as
a cabo una investigación de capacidades y de análisis de recursos con el fin de reflejar una
verdadera situación de la realidad. De esta manera, se pueden conocer:

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Las limitaciones.
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Las aptitudes.
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Seleccionar al candidato
Es el equipo el que decide con quién se prefiere trabajar considerando la ubicación. Si se trata de un
competidor, se debe recordar que compartirán información. Los mejores compañeros de
Benchmarking aportan algún beneficio para ambas partes. La mayoría de las mejores organizaciones
están dispuestas a compartir sus conocimientos y experiencias.
Formar acuerdos con los socios de Benchmarking
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El equipo contacta al socio potencial para formar un acuerdo que abarque actividades de
Benchmarking.
Frecuentemente, la parte más difícil es identificar a la persona con el puesto y autoridad necesaria
en la potencial compañía. Hay que determinar la disposición de la compañía para participar, de lo
contrario se debe buscar a otro candidato. El acuerdo contendrá:
Organización de visitas a ambas compañías.
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Límites de divulgación.
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Puntos de contacto.
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Debe mantenerse esta sociedad lo más reservada posible.
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Recolección de datos .u
La recolección de datos se compone de:
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Observación.
Recolección o selección.
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en
Documentación de todo sobre el proceso del socio.

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Se trata de determinar los factores y procesos subyacentes y qué es lo que los hace exitosos en esta
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área.
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Cabe cuestionarse sobre el uso de Mantenimiento Productivo Total (TPM), sobre la Mejora Continua,
ae
el involucramiento del personal o el uso de estadística.

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De esta manera, se obtendrá una comprensión general de lo que es el proceso (diagrama de flujo),
sus necesidades de apoyo, tiempos, control, relación con procesos precedentes o subsecuentes.
En la planta del socio que sea receptivo a nuevas ideas que no estén directamente asociadas al
proceso, la observación de la cultura de otra organización es útil.
Analizar datos y establecer la brecha
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Con los datos en la mano se debe compararlos con los datos tomados del proceso. En la mayoría de
los casos, el equipo establecerá la brecha (diferencia de desempeño entre los dos procesos)
numéricamente.
Planear la acción para cerrar la brecha y sobrepasarla
Si se supone que el equipo decide que el cambio es deseable, viable y respaldable, y que quiere
adoptarlo, la implantación requerirá cierta planeación para minimizar la confusión mientras se hace
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el cambio y los operadores se acostumbran al nuevo proceso. Es importante aproximarse a la
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implantación con la intención de hacerlo sin prisas. Para ello, se debe tener en cuenta las
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contingencias y la forma de evitarlas, estando de esta manera, preparado para enfrentarlas.
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La implantación física puede acompañarse del entrenamiento de los operarios, proveedores o
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clientes. La organización debe iniciar el cambio sólo después de una preparación y entrenamiento a
fondo.
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No hay que limitarse a trasplantar el proceso del socio. Recordar el objetivo es usar el proceso que
sea mejor en su clase, la organización debe sobrepasar el desempeño del proceso del socio lo que
in
puede no ser posible al principio, sin embargo, una adecuada planeación inicial del equipo debe
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en
aportar el trabajo de desarrollo necesario para lograrlo en un determinado período de tiempo.

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Implementar el cambio
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La etapa más fácil de todas puede ser la implantación, suponiendo que la planeación del equipo ha
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sido profunda y que la ejecución se apegue al plan. Es posible que haya equipo y personal nuevo o
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más o menos personal, pero habrá nuevos procedimientos que tomarán tiempo en volverse
rutinarios.
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No debe extrañar que el desempeño inicial no se compare con el benchmarking, después de un
período de adaptación a los cambios y problemas iniciales, el desempeño se acercará al del modelo.
De no ser así, no se consideró un factor importante y será necesario otra visita al socio de
benchmarking para determinar cuál es.
Monitorear
Después de que el proceso esté instalado y operando, el desempeño debe aproximarse rápidamente
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al del benchmarking. La mejora continua permitirá que la organización sobrepase al benchmarking,
sin embargo, esto sólo será posible con atención constante monitoreando todos los procesos que
requieren atención constante a través del control estadístico del proceso y otros tipos de gráficas
suelen ser muy útiles.
Actualizar los benchmarks, continuar el ciclo
El objetivo final del benchmarking es convertirse en el “mejor en su clase”. Hace que aquellos con
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procesos mejores en su clase continuarán esforzándose por un mejor desempeño.
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Es posible que las nuevas ideas generen una mejora única, poniendo a la organización al frente del
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socio del benchmarking. Si eso sucede, la empresa será buscada como la mejor en su género.
.e
Si esto no sucediera, y el benchmarking no fuera sobrepasado, lo importante es mantener la meta de
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ser el mejor. .u
Continuar el proceso
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La mejora continua se ocupa de los mejores procesos y concentra el benchmarking para los procesos
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que aún están débiles.

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Recuerda
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3procesos, Técnicas y Herramientas en La Planificación de Proyectos

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[AFO0285G2] Procesos, Técnicas y Herramientas en la Planiﬁcación de Proyectos

[MOD0245XC] Procesos, Técnicas y Herramientas en la Planiﬁcación de Proyectos

hacerse un estudio del presupuesto para planificar costes y posibles pérdidas.

Aproximarnos a los objetivos de la contratación, su temporalización y alcance.

Comprender qué es un presupuesto y cuáles son sus funciones.

Profundizar en el conocimiento de los diferentes tipos de presupuestos y sus costes.

1. Limitación temporal del proyecto y alcance de los trabajos

conducir a malos entendidos, desilusiones y caras repeticiones del trabajo.

cuestionará la capacidad del equipo.

del equipo pueden basarse en todo su complemento de conocimientos, habilidades y experiencias

circunstancias del equipo.

1.1. Limitarlo en el tiempo

momentos. A finales de agosto, la distancia entre ambos planetas comenzaría a aumentar

proyecto debe ajustar el alcance de los nuevos lanzamientos – añadiendo o eliminando

conjunto de tareas y tras programar la duración de cada una de ellas.

1.2. Ser específicos en cuanto al alcance del proyecto

participantes en el proyecto en una sesión de brainstorming que busque específicamente describir

qué debe entrar en el alcance del proyecto y qué no.

convierte en una etapa más que se habrá cubierto.

para todos los implicados en el proyecto.

2. Documentación de decisiones y plan de comunicaciones

Si antes de comenzar el trabajo en sí se establecen los procedimientos y mecanismos operativos

entendidos. Entre estos procedimientos y mecanismos se deben incluir las decisiones.

2.1. La toma de decisiones

mejor a su gestión eficaz”.

dentro de unidades operativas o departamentos.

con respecto a los objetivos del proyecto y el nivel de recursos asignados.

tener voz en estas decisiones.

relacionadas con operaciones y procesos, siempre que no hagan nada por:

Alterar el objetivo o el resultado a conseguir.

Afectar de forma adversa el calendario.

Afectar de forma adversa el presupuesto.

negativos constatables sobre el trabajo de otros equipos.

Quién toma las decisiones y cómo debe hacerlo

Algunos enfoques comunes de la toma de decisiones son:

alternativas y presentarlas al grupo.

Un pequeño grupo decide: se elige un grupo de personas con destacada experiencia y

habilidades para que tome las decisiones.

simplificado para las demás.

2.2. Seguimiento y tratamiento de cuestiones no resueltas

meditar. ¿Qué ocurre entonces con estas cuestiones?

la causa de un tropiezo definitivo que acabe con la esperanza de llegar a la meta.

Esto conlleva dos ventajas:

Las cuestiones sin resolver no se perderán.

Se asegura un procedimiento para su oportuna resolución.

La simple creación de un registro no elimina el problema de las cuestiones sin resolver.

Sencillamente, alguien se hace responsable de ellas y de volverlas a presentar ante el foro de

sobre progresos pueden serle útiles a este fin.

Las minutas de las sesiones

sistemático para hacer el seguimiento de decisiones, tareas y acciones.

participantes las pueden consultar a voluntad.

Los informes sobre progresos

otros sitios, o al menos eso es lo que se espera.

que la consistencia y transparencia del sistema en sí.

del número de personas, departamentos y entidades que participarán y de su dispersión geográfica.

reúne a docenas de personas de muchos departamentos, varias localizaciones geográficas y

participantes de un proyecto grande no podrán coordinar sus esfuerzos, resolver problemas o

cumplir con los plazos establecidos.

conferencias telefónicas y videoconferencias, que permitan conectar partes interesadas y miembros

del equipo muy dispersados.

programar, urgentes, de emergencia…

ardua tarea de encontrar una hora que a todo el mundo le convenga.

Las políticas de asistencia