Conceptos de Gestión de Proyectos, Programas y Carteras

[AFO028H16] Dirección de Proyectos Según la Norma UNE-ISO-21500:2021
[MOD02491S] Dirección de Proyectos según la Norma UNE-ISO-21500:2013

[UDI15123F] Conceptos de gestión de proyectos, programas y carteras
Introducción
Los grupos de materia de integración, son aquellos procesos que nos permiten unificar todos los
procesos en un todo, los grupos de materia de partes interesadas tienen que ver con la identificación
de todos los involucrados que se impactan positiva o negativamente por la implementación del
proyecto. Los grupos de materia de alcance determinan con exactitud qué debe tener el proyecto
para cumplir sus objetivos y finalmente los grupos de materia de recursos, son aquellos que me
ayudan a identificar el personal que debe involucrarse en el proyecto para llevar a cabo los
c
.e
diferentes hitos y actividades que debe cumplir el proyecto durante todo el ciclo de vida.
du
.e
te
.u
ea
l in
en
as
ri
st
ae
m
maestriasenlinea.ute.edu.ec
1 / 46
Resultados de aprendizaje
Reconocer, diferenciar e implementar las primeras cuatro materias de esta norma: integración,
partes interesadas, alcance y recursos del proyecto.
c
.e
du
.e
te
.u
ea
l in
en
as
ri
st
ae
m
2 / 46
Mapa Conceptual
c
.e
du
.e
te
.u
ea
l in
en
as
ri
st
ae
m
3 / 46
1. Materia o gestión de “integración”
En este punto estudiaremos la materia y gestión de integración que tiene un proyecto.
1.1. Integración
Según la ISO 21500, la materia de Integración abarca todo el proyecto ya que se ocupa del proyecto
c
a escala global desde su “inicio” donde comienza el desarrollo hasta su “final” en cuya etapa acaban
.e
los trabajos. Esto es así ya que agrupa los procesos para la coordinación y seguimiento del proyecto
du
y estos se desarrollan a lo largo de todo el proyecto.
.e
te
.u
ea
l in
. Figura 18 Materia de integración y su relación con los grupos de procesos (UNE- ISO 21500, 2013)
en
Según la ISO 21500, “La integración se lleva a cabo mediante acciones que activan, coordinan y
as
controlan el desarrollo de las actividades y procesos más específicos del proyecto. Las
ri
especificaciones de alcance, coste, plazo, calidad y riesgos,… proporcionan resultados y entregables,

st
que en los procesos de esta materia, sirven para mantener los parámetros básicos del proyecto”.
ae
Es decir, la integración del proyecto es la razón misma del gerente o director de proyectos porque es
m
la persona responsable de unificar todos los recursos que involucrarán la ejecución del proyecto
desde su inicio hasta su culminación.
En la siguiente gráfica ilustraremos de mejor manera al estudiante para que tenga clara la visión
integral de un proyecto:
4 / 46
c
.e
du
.e
te
.u
Figura 19 Visión integral del proyecto (Lledó, 2013)
ea
in
1.2. Desarrollo del acta de constitución

l
en
Tomando como referencia la ISO 21500, “el acta de constitución del proyecto es el documento que
as
pone en marcha el proyecto. Un proyecto sin acta de constitución es como un proyecto que no
existe.
ri
st
Todo empieza con una oportunidad de negocio, necesidad detectada de mercado, cambio de
ae
tecnología, etc. Ante estas una entidad observará la ocasión para desarrollar un proyecto, que le
cubra las expectativas detectadas dando lugar al Caso de Negocio que origina el proyecto.
m
Para ello se formaliza la definición del proyecto, con un enunciado previo del alcance del trabajo a
desarrollar, un contrato o autorización de inicio del proyecto, acompañando su justificación”.
El estudiante debe tomar en cuenta que el acta de constitución es el detonante inicial que formaliza
la ejecución del proyecto, el obviar esta herramienta producirá una falta de compromiso por parte de
los involucrados del proyecto.
Se deben tomar en cuenta ciertos conceptos antes de iniciar un proyecto como por ejemplo:
5 / 46
Caso de negocio. - es la motivación que se necesita para realizar un proyecto este caso de negocio
puede estar dado por una oportunidad de mercado o por una problemática identificada dentro o
fuera de la organización.
Objetivos estratégicos. - recordemos que el proyecto debe estar alineado a la estrategia empresarial
por lo cual la alta gerencia debe estar clara del objetivo empresarial que quiere lograr y utilizar uno
o varios proyectos como medio para alcanzarlos. El proyecto nunca es un fin en sí mismo, el
proyecto es únicamente un medio para lograr algo.
c
.e
1.2.1. Entradas y salidas del proceso
du
Según la ISO 21500, “el proceso del Acta de Constitución del Proyecto, recibe unos inputs-entradas,
.e
y devuelve los outputs -salidas, después de las operaciones que se realizan internamente en este
te
proceso”. .u
A nivel comparativo tomaremos como referencia la guía del PMBOK para que se ilustre me mejor
ea
manera los procesos y herramientas que interactúan para lograr como resultado el acta de
in
constitución del proyecto.

l
en
as
ri
st
ae
m
Figura 20 Desarrollo del acta de constitución del proyecto (PMBOK 6, 2017)
1.3. Desarrollar los planes del proyecto
La norma ISO 21500 dice, “la finalidad de Desarrollar los planes del proyecto es documentar: Por
6 / 46
qué el proyecto se está acometiendo
Qué se debe crear y por quién
Cómo será creado Cuánto costará
Cómo será implementado, controlado y cerrado el proyecto
Los planes del proyecto habitualmente consisten en el plan de proyecto y el plan para la gestión del
c
proyecto. Estos planes pueden ser documentos separados o pueden combinarse en un solo
.e
documento, pero independientemente de cuál sea la opción elegida, los planes de proyecto deberían
du
reflejar la integración del alcance, el tiempo, el costo y otros temas.
.e
El plan para la dirección y gestión del proyecto es un documento o conjunto de documentos que
te
definen cómo se realiza, monitoriza y controla el proyecto.
.u
Habitualmente un plan para la gestión del proyecto define los roles, las responsabilidades, la
ea
organización y los procedimientos para la gestión de los riesgos, los problemas, el control de
cambios, el cronograma, los costos, las comunicaciones, la gestión de la configuración, la calidad, la

in
salud, el medio ambiente, la seguridad y otros temas según necesidades”.

l
en
En resumen, podemos decir que el plan de dirección del proyecto es la hoja de ruta que permite
as
guiar al director del proyecto en cuanto a todas las actividades y recursos que deberá utilizar para
cumplir con éxito los objetivos del proyecto, en la siguiente gráfica se ilustra de mejor manera:
ri
st
ae
m
7 / 46
Figura 21 Integración del plan de dirección del proyecto (Lledó, 2013)
Cuando nos referimos a que el plan de dirección del proyecto puede ser un conjunto de planes
dentro de un documento matriz es porque este plan matriz es la suma de varios planes de acuerdo a
cada materia o área de conocimiento y que a continuación se ilustra de mejor manera:
c
.e
du
.e
te
.u
ea
l in
en
as
Figura 22 Plan para la dirección del proyecto (PMBOK 6, 2017)

ri

st
ae
Tomando como referencia la guía PMBOK vamos a ilustrar de mejor manera en qué consiste las
entradas y salidas de este proceso:

m
8 / 46
c
.e
du
Figura 23 Plan para la dirección del proyecto (PMBOK 6, 2017)
.e
te
1.4. Dirigir las tareas del proyecto .u
La norma ISO 21500 dice:
ea
in
“La finalidad de Dirigir el trabajo del proyecto es gestionar el desempeño del trabajo tal y como está
definido en los planes del proyecto para crear los entregables aprobados del proyecto.
l
en
El director de proyecto debería dirigir la realización de las actividades planificadas del proyecto y
as
gestiona las varias interfaces técnicas, administrativas y organizativas del proyecto.”

ri
Cuando hablamos de dirigir acertadamente las tareas del proyecto debemos tomar en cuenta entre
st
otras cosas los sistemas que nos permitan organizar de mejor manera todos los recursos como se
ae
muestra a continuación:
m
9 / 46
c
.e
du
.e
te
Figura 24 Sistemas de información para la dirección de proyectos (Lledó, 2013)
.u
ea

in
Según la ISO 21500 la siguientes son las entradas y salidas de este proceso:
l
en
“Entradas
as
Planes de proyecto.
ri
Cambios aprobados: los cambios aprobados, gestionados en procesos que después se comenta,
st
son entradas en este proceso, que se implementan integrándose en la ejecución del proyecto.
ae
Salidas
m
Datos de progreso.
Listado de incidencias/registro de acciones.
Lecciones aprendidas”.
En la siguiente ilustración de muestra de mejor manera este proceso tomando como referencia la
guía PMBOK:
10 / 46
c
.e
du
.e
te
.u
Figura 25 Dirigir el trabajo del proyecto (PMBOK 6, 2017)
ea
1.5. Control de tareas del proyecto

l in
en
Según la ISO 21550, “El control del trabajo del proyecto, debería realizarse a lo largo del proyecto e
incluye la medición del desempaño, la evaluación de las mediciones y las tendencias que pueden
as
afectar a la mejora de procesos y la activación de los cambios en los procesos para mejorar el
ri
rendimiento.”
st
Se debe tomar en cuenta que todo el tiempo debemos monitorear y controlar el trabajo del proyecto
ae
toda vez que por lo general por no decir “siempre” van a existir cambios en las diferentes
m
actividades y etapas del proyecto, recuerden que ningún proyecto va a terminar tal cual como se lo
planificó en la etapa inicial, por tanto el monitoreo nos permite generar alertas para tomar
decisiones antes de que ocurran eventos que alteren el cumplimiento de los objetivos del proyecto y
que para una mejor ilustración se muestra la siguiente gráfica:
11 / 46
c
.e
du
.e
te
.u
Figura 26 Flujo de acciones correctivas (Lledó, 2013)
ea
El director de proyectos debe tomar en cuenta y registrar y de ser el caso pedir las aprobaciones al
in
sponsor acerca de los cambios que vayan surgiendo en el proyecto.

l
en

as
ri
La norma ISO 21500 menciona que los siguientes son las entradas y salidas de este proceso:
st
“Entradas:
ae
Planes de proyecto. Datos de progreso.

m
Medidas de control de calidad. Registros de riesgos.
Lista de problemas.
Salidas:
Solicitudes de cambios.
Informes de progreso.
12 / 46
Informes de finalización del proyecto”
1.6. Controlar los cambios
“La finalidad … es controlar todas las modificaciones del proyecto y los entregables, así como
c
formalizar la aceptación o rechazo de estos cambios antes de su implementación subsiguiente.”
.e
du
“Un cambio propuesto puede ser modificado o incluso cancelado a la luz de la evaluación de
impacto.
.e
“Una vez que el cambio ha sido aprobado, la decisión debería ser comunicada a todas las partes
te
interesadas relevantes para su implantación, incluyendo la actualización de la documentación del
.u
proyecto según corresponda.”
ea

l in
Según la ISO 21500 “Las entradas y salidas del proceso Controlar los Cambios son:
en
Entradas:
as
ri
Planes de proyecto. Solicitudes de cambios.

st
ae
Salidas:
m
Aprobación de cambios. Registro de cambios.”
A continuación, se ilustra este proceso según la guía del PMBOK:
13 / 46
c
.e
du
.e
te
Figura 27 Control integrado de cambios (PMBOK 6, 2017)
.u
ea
1.7. Cierre del proyecto

l in
Cuando hablamos de cierre del proyecto nos referimos a todos los procesos que obligatoriamente
en
deben llevarse a cabo para que nuestro proyecto pueda estar terminado tanto operativa como
as
administrativamente.
ri

st
“La finalidad de Cerrar la fase de proyecto o el proyecto consiste en confirmar la finalización

ae
completa de todos los procesos y actividades del proyecto con el fin de cerrar una fase de un
m
proyecto o un proyecto.”
En la siguiente ilustración se muestra un ejemplo de un documento de cierre administrativo de un
proyecto:
14 / 46
c
.e
du
.e
te
.u
ea
Figura 28 Encuesta de cierre administrativo (Lledó, 2013)

in

l
en

as
“Entradas:
ri
st
Informe de Progreso. Documentación del Contrato.

ae
Salidas:
m
Informe de cierre de fase o de proyecto: junto con el Informe Final de Proyecto, se prepara el
Cierre Final de Proyecto, con lo que la Gestión de Proyectos se desprende de su
responsabilidad de la fase de ejecución, contando a partir de esta fecha el período de
Responsabilidad Técnica.
Adquisiciones completadas. Con todo el trabajo desarrollado se procede al cierre económico,
completando los compromisos contraídos con proveedores. Para ello se comprueban las
mediciones de los trabajos realizados y finalizados, por un lado, y los precios por otro.
15 / 46
Recursos liberados: de forma similar a la comprobación de completar los compromisos
adquiridos se finalizan las obligaciones de los recursos requeridos.”
Según la guía PMBOK a continuación se muestran los procesos de cierre del proyecto:
c
.e
du
.e
te
.u
ea
l in
en
as
Figura 29 Cierre del proyecto o fase (PMBOK 6, 2017)

ri
st
ae
1.8. Recopilación de lecciones aprendidas

m
“La finalidad de recopilar las lecciones aprendidas es evaluar el proyecto y recopilar experiencias,
para beneficiar los proyectos presentes y futuros.
“A lo largo del proyecto, el equipo del proyecto y las partes interesadas principales, identifican las
lecciones aprendidas sobre los aspectos técnicos, de gestión y de proceso del proyecto.
“Las lecciones aprendidas deberían ser recopiladas, formalizadas, archivadas, difundidas, y usadas a
16 / 46
lo largo del proyecto”.
“Por tanto en ciertos niveles, las lecciones aprendidas pueden ser “salidas” de cada proceso de
gestión del proyecto y pueden dar como resultado la actualización de planes del proyecto.”

Según la norma ISO 21500:
c
.e
“Entradas:
du
Planes de proyecto. Informes de Progreso.
.e
Cambios aprobados.
te
Lecciones aprendidas.
Registro de riesgos.
.u
ea
Salidas:
in
Documento de Lecciones aprendidas”

l
en
as
Para finalizar esta materia o área de conocimiento se muestra la siguiente gráfica que ilustra cómo
se intercala la gestión de la integración en cada uno de sus procesos:

ri
st
ae
m
17 / 46
Figura 30 Integración del proyecto (Lledó, 2013)
c
.e
du
.e
te
.u
ea
l in
en
as
ri
st
ae
m
18 / 46
2. Grupos de materia partes interesadas y alcance
c
.e
du
.e
te
.u
ea
l in
Figura 31. Mapa conceptual partes interesadas y alcance (UNE- ISO 21500, 2013)
en
as
2.1. Introducción a la materia partes interesadas

ri
st

ae
“Partes interesadas: Persona, grupo u organización que tiene interés o puede afectar, ser afectada, o
que percibe que puede ser afectada por cualquier aspecto del proyecto.”
m
2.2. Funciones del director de proyecto en la gestión de partes

interesadas
Según la UNE ISO 21500: “El director del proyecto es el responsable del proyecto por lo que debe
liderar los procesos de esta materia de la siguiente forma:
19 / 46
Identificar a todas las partes interesadas por su nombre. Determinar sus requerimientos,
interés en el proyecto y nivel de influencia.
Establecer las expectativas de las partes interesadas y convertirlas en requerimientos.
Determinar cuándo involucrar las partes interesadas en el proyecto y en qué medida.
Evaluar los conocimientos y habilidades de las partes interesadas. Comunicar a las partes
interesadas que requerimientos se van a cumplir y cuáles no y hacerles saber el porqué.
Involucrar a las partes interesadas asignándoles tareas como por ejemplo ser responsable de
c
un riesgo.
.e
Gestionar e influenciar la involucración de las partes interesadas en el proyecto.
du
Usar a las partes interesadas como expertos.
.e
Asegurar que el proyecto comunica a las partes interesadas lo que necesitan y cuando lo
necesitan.
te
Involucrar a las partes interesadas cuando se precise en la gestión del cambio y su aprobación.
.u
Evaluar nuevamente a las partes interesadas durante la ejecución del proyecto.
ea
Gestionar las expectativas de las partes interesadas.
Asegurar el entendimiento de los trabajos a realizar”.

l in
en
En la siguiente gráfica se muestra el proceso de gestión de interesados:

as
ri
st
ae
Figura 32 Grupos de procesos de gestión de partes interesadas (UNE- ISO 21500, 2013)
m
2.3. Identificar las partes interesadas
Según la UNE-ISO-2021, “El análisis de las partes interesadas es una técnica que consiste
inicialmente en identificar a todas las partes interesadas para posteriormente identificar su
influencia, intereses y expectativas así como establecer las relaciones entre ellas. Este tipo de
análisis debería de ser confidencial para los integrantes del proyecto (miembros claves de su equipo)
ya que en él se define la estrategia para cada grupo de interesados.”
20 / 46
En la siguiente gráfica se ilustrará la matriz de poder interés para la gestión de interesados:
c
.e
du
.e
te
.u
ea
l in
en
Figura 33 Matriz de poder interés (Lledó, 2013)

as

ri
st
Según la ISO 21500:

ae
“Entradas:
m
Acta de constitución del Proyecto (Incluirá una primera identificación de las partes interesadas
del proyecto así como información sobre las mismas).
Organigrama del proyecto (Permitirá definir las partes interesadas internas al proyecto).
Salidas:
Registro de las partes interesadas: Información de las partes interesadas del proyecto”.
21 / 46
En la siguiente gráfica se muestra una matriz de partes interesadas como ejemplo:
c
.e
du
.e
te
.u
ea
Figura 34 Matriz de partes interesadas (UNE- ISO 21500, 2013)

in
2.4. Gestionar las partes interesadas

l
en
Este proceso tiene que ver con la comunicación e interacción constante que el director del proyecto
as
debe realizar con todos los involucrados durante el ciclo de vida del proyecto.
ri

st
ae

m
“Entradas:
Registro de las partes interesadas el cual incluirá una primera identificación de las partes
interesadas del proyecto, así como información sobre las mismas.
Planes del proyecto. Plan para la Dirección del Proyecto y Planes Subsidiarios. Estos ayudarán
en la gestión de la integración de todos los planes.
22 / 46
Además de las entradas anteriores, las buenas prácticas en Dirección de Proyectos proponen
disponer y analizar información sobre los siguientes otros aspectos:
Plan de Gestión de las Partes Interesadas: este plan específico para la gestión de las partes
interesadas te servirá como el resto de los planes de referencia contra el que se medirá la
gestión.
Registro de cambios: Se utiliza para documentar los cambios que se realizan durante el
c
proyecto. Dichos cambios y su impacto en el proyecto en términos de tiempo, costos y riesgos
.e
deben ser comunicados a las pertinentes partes interesadas.
du
Información sobre los activos de procesos de la organización: requisitos y documentación de la
organización, procedimientos para la gestión de incidentes, procedimientos de control de
.e
cambios, etc.
te
.u
Salidas:
ea
Solicitudes de cambio las cuales propondrán alteraciones al proyecto que se dirigen al proceso
in
controlar los cambios”.

l
en
En la siguiente gráfica se ilustra esta materia de conocimiento según la guía del PMBOK:
as
ri
st
ae
m
23 / 46
Figura 35 Gestión del involucramiento de los interesados (PMBOK 6, 2017)
c
.e
du
.e
te
.u
ea
l in
en
as
ri
st
ae
m
24 / 46
3. Introducción a la materia Alcance
Gestionar el alcance del proyecto se refiere a responder la pregunta ¿qué debe tener el proyecto?
para lo cual se deben seguir los siguientes procesos mencionados en la norma ISO 21500:
“Definir el alcance
Crear la estructura de desglose de trabajos.
Definir actividades.
c
.e
Controlar el alcance”.
du
.e
te
.u
ea
l in
en
Figura 36. Procesos de alcance (UNE- ISO 21500, 2013)

as
3.1. Definir el alcance

ri
st
Es muy importante tener claro los objetivos del proyecto porque según ellos en esta etapa se deben
ae
definir dos tipos de alcance:

m
Alcance del proyecto
Alcance del producto
El alcance del proyecto son todas aquellas gestiones que el director de proyectos debe realizar para
que el proyecto logre sus objetivos, mientras que el alcance del producto son los atributos y
especificaciones técnicas que el producto o productos del proyecto deben tener para ser
considerados de calidad.
25 / 46

“Entradas:
Acta de constitución del Proyecto: la norma ISO 21500 explica que se trata de un documento
que autoriza formalmente un nuevo proyecto o una nueva fase del mismo. Así mismo identifica
c
al director del proyecto, sus responsabilidades y autoridad. Por otra parte, incluye las
.e
necesidades del negocio, objetivos, resultados esperados y aspectos económicos del proyecto.
du
Cambios a probados: son todos aquellos cambios aprobados en el proyecto. Uno de los factores
.e
de éxito será la correcta comunicación de todas las modificaciones que se hayan autorizado,
con el fin de que cada implicado esté coordinado en cuanto a lo que en su trabajo esto supone y
en el alcance afecta.
te
.u
ea
Salidas:
in
Declaración del alcance: enunciado del alcance del proyecto que debe incluir de forma directa
l
en
o indirecta los siguientes puntos:
Descripción del alcance.

as
Entregables del proyecto y los criterios de aceptación de los mismos. Exclusiones del proyecto
ri
(que no se encuentra en el alcance del proyecto).

st
Restricciones del proyecto (presupuesto, hitos de cronograma que sea de obligado

ae
cumplimiento y disposiciones contractuales).
Requisitos: requerimientos que ha de cumplir el proyecto para lograr los objetivos de este.”
m
3.2. Crear la estructura desglosada del trabajo EDT
La norma ISO 21500 menciona que “el objetivo de crear la EDT es proporcionar una visión del
trabajo que necesita ser realizado, de forma desagregada y jerárquica. Esto permite dividir el
trabajo del proyecto en partes más simples y más fácilmente gestionables”.
26 / 46
c
.e
du
.e
te
.u
Figura 37 EDT proyecto construcción de hotel (Lledó, 2013)
ea

l in
en

as
“Entradas:
ri
Planes de proyecto: esta entrada es una salida del proceso desarrollar los planes de proyectos
st
(del grupo de la materia “Integración”, grupo de procesos de “Planificación”). Según la Norma

ae
ISO 21500, la finalidad es documentar por qué el proyecto se acomete, qué debe crearse y
quien es el responsable de ello, cuando se debe crear, cuál será el coste y cómo será
m
implementado, controlado y cerrado el proyecto.
Requisitos: es una salida del proceso “Definir el alcance”, que incluye los requerimientos que
se han de cumplir en el proyecto para lograr los objetivos de este.
Cambios aprobados: son todos aquellos cambios aprobados en el proyecto. Uno de los factores
de éxito será la correcta integración de todas las modificaciones que se hayan autorizado, con
el fin de que cada implicado esté coordinado en cuanto al impacto que en su trabajo esto
supone.
27 / 46
Salidas:
Estructura de Desglose de Trabajos (EDT)
Diccionario de la Estructura de Desglose de Trabajos. Este diccionario tiene que proporcionar
todos los datos relevantes para la ejecución de cada uno de los paquetes de trabajo. Para ello
ha de contar con una serie de datos mínimos como:
Identificador. Descripción del trabajo.
c
Responsable (u organización responsable).
.e
Identificación de hitos de cronograma y las actividades precedentes y siguientes, así como un
du
detalle de recursos necesarios, coste estimado, requisitos de calidad y criterios de aceptación.”
.e
te
.u
ea
l in
en
as
ri
st
Figura 38 Diccionario de la EDT (Lledó, 2013)

ae
Haciendo un comparativo con la guía PMBOK se puede visualizar el siguiente gráfico:

m
28 / 46
c
.e
du
Figura 39 Crear la EDT (PMBOK 6, 2017)
.e
3.3. Definir las actividades
te
.u
ea
Según la forma ISO 21500, el proceso de Definir Actividades “supone identificar, definir y
documentar todas las actividades del proyecto, que deberían incluirse en un cronograma y
in
completarse para alcanzar losobjetivos del mismo”.

l
en
Esta sección se analizará a más detalle cuando revisemos gestión del tiempo.
as

ri
st

ae
“Entradas:
m
Estructura de Desglose de Trabajos (EDT)
Diccionario de la Estructura de Desglose de Trabajos: este diccionario tiene que proporcionar
todos los datos relevantes para la ejecución de cada uno de los paquetes de trabajo. Para ello
ha de contar con una serie de datos mínimos como:
Identificador Descripción del trabajo
Responsable (u organización responsable)
Identificación de hitos de cronograma y las actividades precedentes y siguientes, así como un
29 / 46
detalle de recursos necesarios, coste estimado requisitos de calidad y criterios de aceptación.
Planes de proyecto: es una salida del proceso “Desarrollar los planes de proyectos” (del grupo
de la materia “Integración”, grupo de procesos de “Planificación”). Según la Norma ISO 21500,
su finalidad es documentar por qué el proyecto se acomete, qué debe crearse y quien es el
responsable de ello, cuando se debe crear, cuál será el coste y cómo será implementado,
controlado y cerrado el proyecto.
Cambios aprobados: Todos aquellos cambios aprobados en el proyecto.
c
Lista de actividades del proyecto.”
.e
du
Salida:
.e
El proceso de Definir Actividades “supone calcular, definir y aportar todas las
te
actividades del proyecto, que deberían incluirse en un cronograma y completarse
.u
para alcanzar los objetivos del mismo”.
ea
Verdadero
in
Falso
l
en
as
3.4. Controlar el alcance

ri
st
Son todas las gestiones que debe realizar el director del proyecto para asegurar que el proyecto
ae
tiene lo que se definió en la fase de planificación.

m
La norma ISO 21500 indica que este proceso debe:
“Determinar estado actual del alcance.
Comparar la situación actual con la línea base aprobada (alcance
inicialmente definido). Detectar cualquier variación.
Definir las solicitudes de cambio necesarias, que eviten impactos negativos”.
30 / 46

“Entradas:
Estado de avance/progreso. Definición del alcance.
Estructura de desglose de trabajo. Lista de problemas.
c
Las buenas prácticas en gestión de proyectos nos indican que habría que añadir así mismo a
.e
estas entradas las siguientes:
du
Plan de Dirección del Proyecto.
.e
La documentación de requisitos y su matriz de trazabilidad.
Salidas:
te
.u
ea
Solicitudes de cambio”.
in
La guía PMBOK nos indica que los procesos de entrada y salida son los siguientes:
l
en
as
ri
st
ae
m
Figura 40 Controlar el alcance (PMBOK 6, 2017)
31 / 46
En resumen la gestión del alcance se resume en la siguiente gráfica:
c
.e
du
.e
te
.u
ea
in
Figura 41 Visión integral del alcance (Lledó, 2013)

l
en
as
ri
st
ae
m
32 / 46
4. Gestión de la materia recursos del proyecto
Introducción
La gestión de los recursos incluye todos aquellos procesos que identifiquen y adquieran todos los
recursos que necesita el proyecto para llegar a su objetivo planteado. Estos recursos pueden ser el
talento humano, materiales, equipos, suministros, servicios, materias primas, instalaciones y todo lo
que involucra las necesidades del proyecto.
c
.e
du
.e
te
.u
ea
l in
en
as
ri
st
ae
Figura 42 Mapa conceptual gestión de recursos (UNE- ISO 21500, 2013)

m
En la siguiente gráfica se puede apreciar cómo interactúan cada uno de los procesos dentro de los
grupos de procesos de la gestión de proyectos:
33 / 46
c
.e
du
.e
te
.u
Figura 43 Interacción de los procesos de gestión de recursos y otros procesos (UNE- ISO 21500,
2013)
ea
Para ilustrar de mejor manera los procesos de gestión de recursos se muestra a continuación la
in
siguiente gráfica:
l
en
as
ri
st
ae
m
Figura 44 Procesos de gestión de recursos (UNE- ISO 21500, 2013)
4.1. Establecer el equipo del proyecto
La ISO 21500 considera que el proceso de establecer el equipo “se realiza, en realidad,
continuamente a lo largo del proyecto. Esto tiene todo su sentido ya que los recursos, por lo general,
van entrando y saliendo del proyecto a lo largo del ciclo de vida del mismo. También tiene en cuenta
que es necesario que ya haya un equipo previo, al menos, para definir el equipo de proyecto
34 / 46
definitivo”.

“Entradas:
c
Requisitos de recursos (humanos y materiales) necesarios para la realización del trabajo.
.e
Organigrama del proyecto, donde se muestra la estructura organizativa del proyecto,
du
describiendo papeles, responsabilidades, niveles de autoridad, entre otros.
Disponibilidad de recursos, donde se documentan los períodos de tiempo en que cada uno de
.e
los recursos puede trabajar en el proyecto.
te
Planes de proyecto. .u
Descripción de perfiles, donde se describen los cargos, habilidades y competencias de los
ea
recursos humanos del proyecto.
Las buenas prácticas proponen otras entradas adicionales, como son: Procesos propios de la
in
organización, en donde se indican políticas, guías, procedimientos de la organización para la

l
en
selección de personal y recursos.

as
Salidas:
ri
st
Asignaciones de personal a todas las actividades del proyecto.
Contratación de personal, en donde se formaliza la relación entre el personal asignado y el

ae
proyecto mediante un contrato.

m
Además de estas entradas, las buenas prácticas aconsejan otras salidas adicionales, como son:
Actualización del Plan de Proyecto: De ser necesario, se actualizará el Plan de acuerdo con los
cambios que la realización de este proceso haya generado.
Calendario de recursos, en donde se documentan los períodos de tiempo en los que los
miembros del personal pueden trabajar en el proyecto (teniendo en cuenta vacaciones,
compromisos con otros proyectos, etc.)”
35 / 46
¿Para establecer el equipo del proyecto se necesita que se haga a lo largo del
proyecto?
Sí.
No.
c
4.2. Estimar los recursos
.e
du
En este proceso se deben determinar las cantidades necesarias de los recursos que necesita el
proyecto.
.e
4.2.1. Entradas y salidas
te
.u
Según la ISO 21500
ea
“Entradas:
l in
Lista de actividades: resultado de la descomposición de los paquetes de trabajo de la EDT en

en
las actividades necesarias para realizarlos.

as
Planes de Proyecto.
ri
Cambios aprobados que son aquellos cambios en el proyecto que hayan sido aprobados tras
st
pasar por el proceso de “Control de Cambios”.
Las buenas prácticas añaden otras como son:

ae
Factores ambientales de la empresa: funcionamiento de la empresa, posicionamiento de la

m
misma, capacidades generales, sector al que pertenece, etc.
Procesos propios de la organización: políticas, guías, procedimientos de la organización para la
estimación de recursos (personal, alquiler y adquisición de materiales y equipos).
Calendarios de recursos en donde se documentan los períodos de tiempo en los que los
miembros del personal pueden trabajar en el proyecto (teniendo en cuenta vacaciones,
compromisos con otros proyectos, etc)
Salidas:
36 / 46
Requisitos de recursos: la identificación de los tipos y cantidad de recursos necesarios para
cada actividad de los paquetes de trabajo del proyecto.
Plan de recursos, en donde se documenta la planificación de utilización de los recursos del
proyecto, en el que aparezcan detalladas sus características”.
La guía PMBOK ilustra este proceso de la siguiente manera:
c
.e
du
.e
te
.u
ea
l in
en
as
Figura 45 Estimar los Recursos de las Actividades (PMBOK 6, 2017)

ri
st
4.3. Definir la organización del proyecto

ae
En este proceso se define de manera organizada los recursos y sus responsables para lo cual se
m
utilizan herramientas de asignación de responsabilidad tales como:
37 / 46
c
.e
du
.e
Figura 46 Matriz RAM y RACI (Lledó, 2013)

te
.u
ea

in
“Entradas:
l
en
EDT (Estructura de desglose de Trabajo): el esquema que resulta de la descomposición de todo

as
el trabajo necesario para completar adecuadamente el alcance del proyecto en paquetes de
trabajo, que, a su vez, se pueden descomponer en actividades.

ri
Planes de proyecto.
st
Requisitos de recursos: la identificación de los tipos y cantidad de recursos necesarios para

ae
cada actividad de los paquetes de trabajo del proyecto.

m
Registro de interesados: documento que contiene toda la información relativa a interesados
identificados: información de identificación, de evaluación, clasificación del interesado, etc.
Cambios aprobados, que son aquellos cambios en el proyecto que hayan sido aprobados tras
pasar por el Proceso de Control de Cambios.
Salidas:
Descripción de roles y funciones. Se procede a la descripción de la parte del proyecto de la cual
38 / 46
cada persona está encargada. Deben quedar muy bien documentadas:
Responsabilidad. Autoridad.
Límites.
Competencias necesarias.
Organigrama de Proyecto, en el cual se hace una representación gráfica (utilizando, por
ejemplo, alguno de los esquemas mostrados anteriormente) de los miembros del equipo de
proyecto y sus relaciones de comunicación”
c
.e
du
4.4. Desarrollar el equipo del proyecto
.e
Este proceso involucra todas las gestiones que debe realizar el director del proyecto para motivar,
te
desarrollar y dirigir acertadamente a su equipo de trabajo.
.u
ea
l in
en
as
ri
st
ae
m
Figura 47 Desarrollo de equipos (Lledó, 2013)
En este proceso es vital el liderazgo que debe demostrar el director del proyecto para ello puede
utilizar diferentes estilos de liderazgo como se muestra a continuación:
39 / 46
c
.e
du
.e
te
.u
ea
Figura 48 Estilos de liderazgo (Lledó, 2013)

l in

en
as

ri
“Entradas:
st
ae
Plan de recursos: documento de la planificación de utilización de los recursos del proyecto, en
el que aparezcan detalladas sus características.

m
Disponibilidad de recursos: donde se documentan los períodos de tiempo en que cada uno de
los recursos puede trabajar en el proyecto.
Descripción de roles: descripción de la parte del proyecto de la cual cada persona está
encargada. Deben quedar muy bien documentadas (responsabilidad, autoridad, límites,
competencias necesarias)
Asignaciones de personal: la asignación a todas las actividades del proyecto de un equipo de
personas para completarlas.
40 / 46
Además de las entradas anteriores, las buenas prácticas recomiendan como entradas los planes de
proyecto y los calendarios de recursos.
Salidas:
Rendimiento del equipo: el objetivo de este proceso es el propio rendimiento del equipo.
Evaluación del equipo: para medir el desempeño. Estas evaluaciones se han de realizar
periódicamente, a lo largo del desarrollo del proyecto, y se comprueba si las estrategias
c
implementadas aumentan realmente dicho desempeño.”
.e
du
La guía del PMBOK detalla este proceso de la siguiente manera:
.e
te
.u
ea
l in
en
as
ri
st
ae
m
Figura 49 Desarrollar el equipo (PMBOK 6, 2017)
4.5. Controlar los recursos
Este proceso menciona las diferentes actividades que debe realizar el director del proyecto para
asegurar que los recursos se encuentren dentro de los umbrales de éxito planificado y no ser así
41 / 46
generar a tiempo las alertas necesarias para corregir las problemáticas encontradas.

La norma ISO 21500 menciona:
“Entradas:
c
Planes de Proyecto.
.e
Asignaciones de personal: la asignación a todas las actividades del proyecto de un equipo de
du
personas para completarlas.
Disponibilidad de recursos: donde se documentan los períodos de tiempo en que cada uno de
.e
los recursos puede trabajar en el proyecto. Requisitos de recursos: requisitos de recursos
te
(humanos y materiales) necesarios para la realización del trabajo, incluyéndose si es posible la
.u
relación de recursos que no se tienen disponibles para el proyecto.
ea
Datos de progreso: tomados de los informes de rendimiento del proyecto, gracias a dichos
datos sabemos en qué estado está nuestro proyecto, si va conforme a lo programado o si hay
in
retrasos y sobrecostes.
l
en
Salidas:
as
ri
Solicitudes de cambio”.
st
La guía del PMBOK menciona los siguientes procesos de control de recursos:

ae
m
42 / 46
c
.e
du
.e
te
.u
Figura 50 Controlar los recursos del proyecto (PMBOK 6, 2017)
ea
in
4.6. Gestionar el equipo del proyecto

l
en
Este proceso tiene que ver con la adecuada gestión del director de proyectos para optimizar los
recursos a él asignados.
as
ri
En el siguiente gráfico se muestra una de las herramientas que se puede utilizar para registrar los
st
incidentes:
ae
m
Figura 51 Registro de incidentes (Lledó, 2013)
43 / 46

“Entradas:
Planes de Proyecto.
Organigrama del Proyecto: esquema que muestra la estructura organizativa del proyecto,
c
describiendo papeles, responsabilidades, niveles de autoridad, entre otros.
.e
Descripción de funciones, en donde se describen los cargos, habilidades y competencias de los
du
recursos humanos del proyecto.
.e
Datos de progreso, los cuales son tomados de los informes de rendimiento del proyecto, gracias
a dichos datos sabemos en qué estado está nuestro proyecto, si va conforme a lo programado o
si hay retrasos y sobrecostes.

te
.u
ea
Salidas:
in
Rendimiento del personal.

l
en
Evaluaciones del personal.
Solicitudes de cambio.
as
Acciones correctivas”.
ri
st
Por otra parte, en la guía del PMBOK se ilustra este proceso de la siguiente manera:
ae
m
44 / 46
c
.e
du
.e
te
.u
Figura 52 Dirigir al equipo del proyecto (PMBOK 6, 2017)
ea
A manera de refuerzo de la norma ISO 21500, se invita a los estudiantes a revisar este video:
in
URL: https://www.youtube.com/watch?v=Fs8bvCscsIw
l
en
as
ri
st
ae
m
45 / 46
Recuerda
La gestión de la integración es la razón de ser del director del proyecto.
La aprobación del acta de constitución es responsabilidad del sponsor del proyecto.
El plan de dirección del proyecto es la suma de varios planes de las diferentes materias o áreas
de conocimiento.
Ningún proyecto terminará tal cual se lo planificó por ello debemos hacer el control integrado
c
de cambios.
.e
La EDT ayuda al director del proyecto a definir los entregables que debe tener el proyecto.
du
.e
te
.u
ea
l in
en
as
ri
st
ae
m
46 / 46

Conceptos de Gestión de Proyectos, Programas y Carteras

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Conceptos de Gestión de Proyectos, Programas y Carteras

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

[AFO028H16] Dirección de Proyectos Según la Norma UNE-ISO-21500:2021

[MOD02491S] Dirección de Proyectos según la Norma UNE-ISO-21500:2013

partes interesadas, alcance y recursos del proyecto.

1. Materia o gestión de “integración”

En este punto estudiaremos la materia y gestión de integración que tiene un proyecto.

especificaciones de alcance, coste, plazo, calidad y riesgos,… proporcionan resultados y entregables,

desde su inicio hasta su culminación.

1.2. Desarrollo del acta de constitución

desarrollar, un contrato o autorización de inicio del proyecto, acompañando su justificación”.

los involucrados del proyecto.

proyecto es únicamente un medio para lograr algo.

constitución del proyecto.

Figura 20 Desarrollo del acta de constitución del proyecto (PMBOK 6, 2017)

1.3. Desarrollar los planes del proyecto

qué el proyecto se está acometiendo

Qué se debe crear y por quién

Cómo será creado Cuánto costará

Cómo será implementado, controlado y cerrado el proyecto

cambios, el cronograma, los costos, las comunicaciones, la gestión de la configuración, la calidad, la

salud, el medio ambiente, la seguridad y otros temas según necesidades”.

Figura 21 Integración del plan de dirección del proyecto (Lledó, 2013)

cada materia o área de conocimiento y que a continuación se ilustra de mejor manera:

Figura 22 Plan para la dirección del proyecto (PMBOK 6, 2017)

1.3.1. Entradas y salidas del proceso

entradas y salidas de este proceso:

gestiona las varias interfaces técnicas, administrativas y organizativas del proyecto.”

1.4.1. Entradas y salidas del proceso

Listado de incidencias/registro de acciones.

1.5. Control de tareas del proyecto

que para una mejor ilustración se muestra la siguiente gráfica:

sponsor acerca de los cambios que vayan surgiendo en el proyecto.

1.5.1. Entradas y salidas del proceso

Planes de proyecto. Datos de progreso.

Medidas de control de calidad. Registros de riesgos.

Informes de finalización del proyecto”

1.6. Controlar los cambios

La norma ISO 21500 dice:

1.6.1. Entradas y salidas del proceso

Planes de proyecto. Solicitudes de cambios.

Aprobación de cambios. Registro de cambios.”

A continuación, se ilustra este proceso según la guía del PMBOK:

1.7. Cierre del proyecto

La norma ISO 21500 dice:

“La finalidad de Cerrar la fase de proyecto o el proyecto consiste en confirmar la finalización

En la siguiente ilustración se muestra un ejemplo de un documento de cierre administrativo de un

Figura 28 Encuesta de cierre administrativo (Lledó, 2013)

1.7.1. Entradas y salidas del proceso

La norma ISO 21500 dice:

Informe de Progreso. Documentación del Contrato.

Cierre Final de Proyecto, con lo que la Gestión de Proyectos se desprende de su

responsabilidad de la fase de ejecución, contando a partir de esta fecha el período de

Adquisiciones completadas. Con todo el trabajo desarrollado se procede al cierre económico,

Recursos liberados: de forma similar a la comprobación de completar los compromisos

adquiridos se finalizan las obligaciones de los recursos requeridos.”

Figura 29 Cierre del proyecto o fase (PMBOK 6, 2017)

1.8. Recopilación de lecciones aprendidas

La norma ISO 21500 dice:

para beneficiar los proyectos presentes y futuros.

lo largo del proyecto”.

1.8.1. Entradas y salidas del proceso

Documento de Lecciones aprendidas”

se intercala la gestión de la integración en cada uno de sus procesos: