Los Procesos de Reclutamiento, Selección, Formación y Evaluación Del Desempeño

[AFO028HBY] Modelos Actuales de Gestión de Personas
[MOD0248SF] Modelos Actuales de Gestión de Personas

[UDI1510VM] Los procesos de reclutamiento, selección, formación y evaluación del desempeño
Introducción
El ingreso de personas con las competencias básicas que requiere la organización es una actividad
básica dentro de la gestión de talento humano, ya que implica garantizar que la persona
seleccionada, entre los potenciales candidatos que se presenta a la convocatoria laboral, se ajusta al
perfil del cargo vacante, por lo que hay que partir de conocerlo.
Para desarrollar un puesto de trabajo en una empresa, es necesario conocer las competencias que
c
requiere y, además, saber el desempeño de la persona en dicho puesto. Para ello, existen diferentes
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tipos de herramientas que permiten evaluar el desarrollo profesional y las competencias
du
A lo largo de esta Unidad Didáctica, se plantean los aspectos básicos sobre la selección de personal,
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el reclutamiento y la metodología en que se basan ambos procesos, así como otros conceptos clave
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como entrevistas, dinámicas de grupo y tipos de reclutamiento. Además, se establecen las
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características principales de las herramientas de evaluación de las competencias, atendiendo a
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factores clave y aportaciones que ofrecen a la evaluación del desempeño del puesto de trabajo.
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maestriasenlinea.ute.edu.ec
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Resultados de aprendizaje
Definir la selección de personal y el reclutamiento. Identificar los elementos clave del
reclutamiento de personal.
Analizar la entrevista laboral como herramienta clave en la selección de personal.
Identificar las vías de acceso al empleo y el currículum de los candidatos.
Desarrollar la evaluación del desempeño por competencias.
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Establecer las pautas básicas de la evaluación para el desarrollo profesional individual y otras
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herramientas como el Feedback 360º o el Assessment Center.
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Indicar la importancia del Servicio ecuatoriano de capacitación (SECAP) para la acreditación
de competencias.
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Mapa Conceptual
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1. Conceptos básicos de selección de personal
Contar con personas adecuadas para los puestos de trabajo que ofrece una empresa es algo básico
para que se controle toda la empresa con eficacia y eficiencia. De esta forma, no contar con este tipo
de personas supone un incremento de costes, tanto tiempo como dinero, ya que implica realizar
diferentes procesos de selección de personas para un puesto, además de provocar desajustes entre
las personas y los puestos de trabajo.
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Los procesos de selección deben ser válidos y fiables para poder realizar un reclutamiento extenso y
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adecuado, conseguir gran cantidad de datos y poder analizarlos en un tiempo relativamente breve.
du
Dicho proceso implica:
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Identificar los requerimientos del puesto de trabajo vacante: Permite realizar un
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profesiograma en el que se indica el perfil de exigencias del puesto de trabajo, las metas y
objetivos, así como el potencial de desarrollo de carrera que ofrece.

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Fase de reclutamiento: Se buscan los candidatos que son potencialmente adecuados a estas
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exigencias. Por lo general, cuanta mayor cantidad de personas se reclute, mayor probabilidad
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habrá de encontrar a la persona adecuada. No obstante, dependerá del tipo de puesto de

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trabajo, de los requisitos y del tiempo y recursos que se puedan emplear en el mismo.
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Fase de preselección: Se utilizan predictores que permitan filtrar a los candidatos mediante
pruebas con las que comprobar que las personas seleccionadas cumplen o no con las
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características del puesto.
Decisión y selección: Con estos datos se seleccionan a las personas que han cumplido con los
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requisitos establecidos, utilizando para ello el sistema de estructuración, que minimiza el

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riesgo de una decisión errónea.
Elaboración de informe de selección: Se realiza un informe en el que se justifica la
selección realizada de los candidatos y se reflejan puntos fuertes y débiles respecto al puesto
de trabajo. También se incluye la información sobre la trayectoria profesional y experiencia
laboral.
Con todo ello, la empresa toma una decisión con los datos obtenidos, y se le ofrece participar o no en
el proceso de contratación o aceptación en la empresa.
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Para concluir, se informa a los candidatos no seleccionados el resultado. No obstante, se le ofrece un
proceso de colaboración en el cual el puesto al que optaba no es el más adecuado, pero es posible
que lo sea en un futuro, o para otro puesto distinto.
Finalmente, se establece un periodo de seguimiento que permite revisar si la selección ha sido la
adecuada y obtener los resultados a medio plazo.
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1.1. El paso previo a la selección de personal
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Un proceso de selección pretende identificar qué tipo de personas son las apropiadas para ser
candidatas a un puesto de trabajo determinado, es decir, si cumplen o no con los criterios para
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desempeñar esas funciones.
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Por un lado, se parte de un perfil de exigencias determinado, conocido como profesiograma. Este
indica factores y competencias necesarias para el puesto de trabajo, cuáles son más importantes y
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en qué grado, así como las características necesarias en la persona candidata para llevarlo a cabo.
Posteriormente, cuando se ha elaborado el profesiograma, se puede realizar un perfil de cualidades
de cada candidato para poder compararlo con el profesiograma, analizando si existen muchas
diferencias o no con la información que aporta esta herramienta.
Aquellos aspirantes cuyo perfil de cualidades sea idéntico o muy similar al profesiograma tienen una
alta probabilidad de ser seleccionados para el puesto de trabajo, ya que, en principio, responden
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bastante a las exigencias que se han establecido para dicho puesto.
1.2. Elaboración del profesiograma
Para poder elaborar el profesiograma, es necesario utilizar los datos del informe sobre el análisis y
puesto de trabajo. No obstante, también hay que incluir las metas y objetivos de la organización
respecto a dicho puesto, ya que es fundamental para tenerlo en cuenta.
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A continuación, se indica un ejemplo de profesiograma relacionado con un puesto de trabajo en
du
atención al cliente de una empresa. Cada empresa puede desarrollar el suyo, con más o menos
factores que valorar.
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FACTORES 1 2 3 4 5
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Razonamiento abstracto x
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Actitud verbal x
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Disposición para la relación social x
Empatía x
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Capacidad de comunicación x
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en
Autocontrol x
En este ejemplo, se valora del 1 al 5 el valor del factor para el puesto de trabajo en sí, indicando que
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1 no tiene mucho valor y 5 indica que es básico. Además, cada uno de los factores se define por
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separado, con lo cual:

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Inteligencia General: Aptitud que establece relaciones causales entre hechos e ideas.
Asociación de consecuencias.
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Aptitud Verbal: Capacidad de comprensión de distintos conceptos expresados con palabras.
Requiere de abstracción constructiva.
Disposición para la relación social: Atracción por la interacción social.
Empatía: Capacidad para analizar la perspectiva de la otra persona o de los demás.
Capacidad de comunicación: Intercambio funcional de mensajes e información entre
personas.
Autocontrol: Manejo de las acciones, emociones y pensamientos evitando la creación de
conflictos con el resto de las personas.
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2. Reclutamiento: definición
El reclutamiento se define como el proceso que permite localizar y captar a los candidatos a un
puesto de trabajo que poseen los requisitos predefinidos, de forma que permite seleccionar a
aquellas más idóneas para diferentes puestos de trabajo vacantes dentro de la organización.
El reclutamiento comienza por analizar las necesidades de la organización, así como de las personas
candidatas al puesto de trabajo. Por lo general, es un proceso anterior a la selección de personal, ya
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que se requiere analizar las características primero del puesto vacante antes de buscar a las
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personas que puedan desempeñarlo.
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El proceso de reclutamiento es llevado a cabo por los reclutadores a través de varios pasos:
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El reclutador detecta que existe un puesto vacante tras un análisis solicitado por la dirección.
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La planificación de recursos humanos permite ilustrar aquellas vacantes que son actuales y las
de un futuro próximo.
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Establece cuáles son las necesidades del puesto vacante y qué características debería tener la
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persona que lo desempeñase.

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Puede solicitar información adicional a la gerencia para determinar con mayor exactitud las
en
características del puesto de trabajo vacante.

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En cuanto al entorno de reclutamiento (límites y desafíos), se debe considerar el entorno en que

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se desarrollarían las actividades del puesto vacante.

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2.1. Disponibilidad de los RRHH, políticas y normas de la

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organización
Disponibilidad interna y externa de los Recursos Humanos

Obtener un grupo de solicitantes para una vacante no es tan sencillo, ya que influyen muchos
factores, tales como la tasa de desempleo en el área, cambios en la legislación laboral, escasez de
oferta de personal, políticas de reclutamiento de otras empresas competidoras, etc., sin olvidar las
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condiciones económicas que pueden fluctuar de forma muy rápida.
El reclutador puede acudir a tres índices básicos:
Indicadores económicos: permiten identificar los aspectos económicos de la zona, sector
mercantil o del país, entre otros aspectos.
Actividades de reclutamiento de otras organizaciones: permite identificar las estrategias
que utilizan los competidores para poder buscar nuevas estrategias que los diferencien y
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promover nuevas propuestas.
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Las ventas actuales de la compañía y sus metas: son necesarias las predicciones de venta
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en relación con las previstas y las reales.
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Políticas y normas de la organización
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En ocasiones, uno de los obstáculos en las actividades de reclutamiento son las propias políticas
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establecidas por la empresa.
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De hecho:
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Políticas de promoción interna: las políticas de promoción interna establecen un orden
preferencial ante determinados puestos de trabajo para los trabajadores actuales de la

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empresa. En este sentido, se promociona el desarrollo profesional del empleado por medio de
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una carrera laboral. En cambio, para personas de nuevo ingreso puede suponer una limitación,
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ya que pueden aportar nuevas ideas y perspectivas que, quizás, el actual empleado no lo haga.
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Por tanto, es necesario contar con un inventario actualizado de habilidades y conocimiento del
personal para poder hacer frente a esta política obteniendo beneficios.

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Políticas de compensación: las compensaciones que se ofrecen deben ser discretas, salvo
excepciones y modificaciones a nivel nacional de las políticas laborales. Para ello, es necesario
colaborar con asesores comerciales y legales.
Políticas sobre situación del personal: en función de la base legal del país en que se
encuentre ubicada la empresa u organización, existen determinadas pautas que no se pueden
cumplir, como puede ser la contratación temporal de personal.
Políticas de contratación internacional: en algunos países, existen cupos o normativas
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específicas sobre la contratación de personal extranjero, con lo cual, también repercute en el
reclutamiento.
Comenzar Actividad
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Arrastra las palabras de la columna Derecha en la columna Izquierda
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Políticas de promoción interna
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arrastra...
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Políticas de compensación .u
arrastra...
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Políticas sobre situación del personal

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arrastra...
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Políticas de contratación internacional

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arrastra...
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La remuneración que se ofrece debe ser discreta, salvo excepciones y modificaciones a nivel
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nacional de las políticas laborales. Para ello, es necesario colaborar con asesores comerciales y
legales.
Teniendo en cuenta la base legal del país en que se encuentre ubicada la organización, existen
determinadas pautas que no se pueden cumplir, como puede ser la contratación temporal de
personal.
En algunos países, existen cupos o normativas específicas sobre la contratación de personal

extranjero, con lo cual, también repercute en el reclutamiento.
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Estas políticas establecen un orden preferencial ante determinados puestos de trabajo para los
trabajadores actuales de la empresa. En este sentido, se promociona el desarrollo profesional
del empleado por medio de una carrera laboral.
¡Correcto!
2.2. Planes de RRHH, reclutamiento y requerimiento del puesto
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A continuación, se analizan los conceptos señalados de planes de RRHH, reclutamiento y
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requerimiento del puesto.
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Planes de recursos humanos
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En aquellas compañías de mayor tamaño y tecnológicamente avanzadas, los reclutadores utilizan
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planes de recursos humanos en los que se puede incluir una política basada en promociones internas
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para basar su estrategia de reclutamiento.

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Dichos planes de recursos humanos pueden determinar qué puestos corresponderían a personal
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en
interno de la empresa y cuáles pueden ser cubiertos con personal externo.

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Así, se pueden encontrar planes relacionados con:

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Costos en la planificación de recursos humanos. El reclutador cuenta con el presupuesto

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marcado para elaborar su planificación y ajustar al máximo la identificación y atracción de

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candidatos.
Incentivos en la planificación de recursos humanos. En algunos casos, la empresa

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promueve la venta de su imagen laboral por medio de programas e incentivos que atraigan a
los empleados.
Prácticas de Reclutamiento
En ocasiones, existen políticas y prácticas que se realizaron en las organizaciones para el
reclutamiento que dieron resultados, pero no se analizaron de forma crítica, con lo cual, no se
revisan con frecuencia y no se pueden atribuir los resultados.
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Requerimiento del puesto

El reclutador debe analizar qué características tiene el puesto de trabajo y cuáles serán las
responsabilidades que conlleva.
Para ellos es esencial responder a lo siguiente:
¿Qué es necesario saber?
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¿Qué es necesario hacer?
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¿Qué es necesario aprender?
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¿Qué experiencia es realmente relevante?
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Habitualmente, las habilidades realmente esenciales son una lectura y escritura adecuadas, actitud
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de responsabilidad profesional y unas buenas habilidades comunicativas, así como la disposición
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para el aprendizaje.
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En algunas ocasiones, una persona excesivamente cualificada para un puesto de trabajo puede
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provocar insatisfacción con este, debido a que no presenta ningún desafío profesional, mientras que,
si la persona está poco cualificada puede generar estrés y frustración al no alcanzar los estándares
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en
mínimos.
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3. Canales de reclutamiento
Los canales más usuales los constituyen actualmente la búsqueda a través de internet, los contactos
de amistades, la solicitud directa de empleo y la respuesta en anuncios de prensa. A nivel ejecutivo,
también se habla de cazadores de talentos.
Habitualmente, la búsqueda de empleo requiere más de un canal, con lo cual las empresas pueden
ajustar el presupuesto e invertir en más de un canal para ofrecer sus puestos vacantes.
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Cuando se lleva a cabo la búsqueda del candidato, utilizando como canal de reclutamiento las webs
du
de empleo, conviene discriminar bien los contenidos, e identificar aquellas webs o recursos de
internet que sean fiables e interesantes.
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te
En primer lugar, antes de iniciar el reclutamiento, se requiere tener en cuenta qué se busca en los
candidatos y qué demanda real se produce por parte de la empresa. De esta manera, se puede
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hablar con los servicios de orientación en caso de que no se haya definido este factor.
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Posteriormente, se analizan los portales web, que son una fuente de datos muy interesante al
in
albergar gran cantidad de ofertas y demandas de empleo. Las empresas pueden entrar y ver quién
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en
demanda empleo o lanzar una oferta laboral, mientras que los usuarios pueden consultar las ofertas
que hay o lanzar su demanda de trabajo. Existen varias modalidades de uso (gratuita, suscripción,
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pago mensual…) en las que se permite introducir el currículum e incluso entrar en bolsas de empleo
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de diferentes empresas que cuenten con esa opción.

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Estos portales funcionan según los servicios ofrecidos, a qué tipo de personas se dirigen las ofertas
realizadas y las demandas que pueden encontrar las empresas.
Las características de estos servicios son:
Servicios generales.
Según se genera, el acceso a la información es directo.
Automatización de procesos.
c
Se ofrecen noticias de última hora sobre el mercado laboral. Rapidez de respuesta.
.e
Las secciones de trabajo son variadas. Lista de correos o foros de discusión.
du
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3.1. Reclutamiento interno
te
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Se habla de reclutamiento interno cuando la empresa intenta cubrir un puesto vacante por personal
ea
que ya tiene contratado, por medio de su reubicación, puesto que la empresa se considera una
fuente esencial de posibles candidatos.

l in
Al pertenecer a la empresa, el personal interno conoce bien el funcionamiento de la organización,

en
con lo cual tienen acceso a las políticas y procedimientos, tanto si se trata de promociones o
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ascensos (movimientos verticales), traslados (lateral), empleo transferido (horizontal) o transferidos
con promoción (diagonal).

ri
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Entre las ventajas del reclutamiento interno:

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Es más económico respecto a la empresa, ya que no genera gastos en anunciarse ni reclutar al

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personal, así como tampoco invierte en la recepción de los candidatos ni integración de estos,
etc.
Es más rápido, ya que el candidato se encuentra disponible en la misma empresa, además de
que evita demoras de reclutamiento, cuadrante de horarios, admisión, papeleo, entre otros.
Presenta mayor índice de validez y de seguridad, puesto que existe una evaluación previa a su
propuesta como candidato, con lo cual, no es necesario integración ni información adicional.
Es una poderosa fuente de motivación para los empleados, ya que se considera una
oportunidad de progreso y crecimiento en la organización.
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Se realiza entrenamiento del personal como parte de inversión de la empresa.
Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal, pudiendo competir con personas
que ya se conocen y distinguen las habilidades y capacidades de cada cual.
Por otro lado, se pueden identificar las desventajas del reclutamiento interno:
Exige nuevas condiciones de potencial de desarrollo en los nuevos candidatos para optar a
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un ascenso, con lo cual puede aparecer frustración en sus ambiciones, provocando apatía,
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desinterés o renuncia al puesto de trabajo por considerar que no tienen capacidad de
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superación.
Puede generar un conflicto de intereses, puesto que pueden considerarse estancados
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después de un largo tiempo, no tener acceso a crecimiento en la empresa o considerar que no
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pueden aprovechar las oportunidades por un mal desempeño.
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Cuando se administra de manera incorrecta, puede ocurrir el "principio de Peter", que
consiste en que las empresas elevan a un puesto determinado al personal para aprovechar la
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oportunidad, pero no poder devolverlo a su posición anterior en caso de estancamiento o

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rendimiento inapropiado.
l
Cuando se efectúa continuamente, implica la progresiva limitación de las políticas y

en
directrices organizacionales, perdiendo la creatividad y actitud de innovación al ajustarse

as
completamente a las políticas internas, sin ofrecer oportunidad a expandirse a otras soluciones
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diferentes.
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El reclutamiento interno se lleva a cabo solo cuando existen las condiciones necesarias por parte del
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empleado interno de cumplir o igualar el otro puesto vacante, y existen candidatos para cubrir el
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suyo. De esta manera, no se perjudica el patrimonio humano de la organización.
3.2. Reclutamiento externo
Se habla de reclutamiento externo cuando se cubre un puesto vacante con personas externas a la
organización, que se atraen por los canales mencionados y se les aplican las técnicas de
identificación de candidatos.
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El reclutamiento externo se lleva a cabo sobre candidatos reales o potenciales, que se encuentran en
paro o en otras organizaciones, con lo cual, se utilizan técnicas diferentes:
Consulta a Base de Datos de candidatos presentados con anterioridad a otros reclutamientos.
Presentación de candidatos que el personal interno recomienda a la empresa.
Contactos con universidades.
Escuelas, asociaciones estudiantiles.
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Contactos con sindicatos y otras organizaciones laborales.
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Directorios académicos.
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Centros de integración empresa-universidad.
Colegios profesionales.
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Contactos con otras empresas de cooperación mutua.
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Conferencias y charlas en universidades y escuelas..u
Viajes para reclutamiento en otras ciudades.
Anuncios en medios de comunicación tradicionales. Internet.

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Cualquier anuncio de una oferta laboral debe tener en cuenta lo siguiente:

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en
Tamaño en relación con el objetivo marcado.

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Contenido claro, sencillo y comprensible para cualquier persona que desee optar al puesto de
trabajo.
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Elementos llamativos, que destaquen de otros anuncios.

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Estilo personalizado, lenguaje personal implica mayor cercanía.

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Indique el objetivo y la oferta clara, evitando a los candidatos que no les interesa realmente.
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Debe ser motivante, captando la atención del candidato.
Ventajas del reclutamiento externo:
Trae "sangre nueva" y nuevas experiencias en la organización, es decir, aportan ideas nuevas
sobre los problemas internos que pueden provocar nuevas vías de solución, además de que se
mantiene actualizada en base a las nuevas aportaciones procedentes del exterior.
Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización, al ser igual o más adecuados
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para la empresa.
No realiza la inversión propia, sino que aprovecha las inversiones en preparación y en
desarrollo de personal que ya se ha realizado. De esta forma es un retorno de inversión
efectuada. En algunos casos, las empresas prefieren pagar un salario más elevado, pero evitar
los costes de entrenamiento y desarrollo, pudiendo obtener beneficios del desempeño a corto
plazo.
c
Entre las desventajas del reclutamiento externo:
.e
du
Generalmente tarda más que el reclutamiento interno, ya que requiere de la presentación,
recepción y preparación inicial de los candidatos, realizar exámenes para verificar la idoneidad
.e
con el puesto de trabajo, entre otros.
te
Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos derivados de los anuncios en los
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diferentes canales de reclutamiento.
Se considera menos seguro que el reclutamiento interno, puesto que no es posible por parte
ea
de la empresa poder verificar la exactitud de la trayectoria profesional de un candidato

in
externo. Por ello, se contrata con periodo de prueba antes de conceder unas bases más
l
estables.
en
Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades dentro de la empresa, aparece

as
frustración en el personal al observar barreras en su desarrollo profesional. De esta forma, se

ri
puede considerar que contratar gente externa no sirve de reconocimiento al trabajo

st
desempeñado por parte del personal interno.

ae
En cuanto a la política salarial se refiere, se ve en situación de desequilibrio la oferta y la demanda

m
de recursos humanos.
3.3. Reclutamiento mixto
Algunas empresas optan por realizar un reclutamiento de tipo mixto, que aúna características de los
dos métodos anteriormente descritos. En este sentido, pueden optar por uno de los dos métodos en
mitad del proceso, o bien alternarlos en función de las necesidades de la organización.
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du
Se puede llevar a cabo de tres formas distintas:
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Reclutamiento externo seguido del interno: Al no encontrar candidatos externos que
cumplan con las expectativas previstas, la empresa asciende a su propio personal.

.u
Reclutamiento interno seguido del externo: La empresa prioriza a sus empleados, pero si
ea
no haya candidatos del nivel esperado, se pone en marcha el reclutamiento externo.

in
Reclutamiento interno y externo simultáneo: La prioridad de la empresa es ocupar la

l
vacante, presentándose igualdad de condiciones en los candidatos externos e internos, aunque

en
una buena política de personal debería preferir a los candidatos internos frente a los externos.
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4. Tipos de candidaturas
Entre los distintos tipos de candidaturas se pueden destacar los siguientes modelos:
Candidatos espontáneos.
Referencias de otros empleados.
Anuncios en la prensa.
Anuncios en Internet.
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Candidatos espontáneos
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Los candidatos espontáneos son aquellas personas que se presentan físicamente en las oficinas de la
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empresa para solicitar información sobre algún puesto vacante, o bien dejan su currículo vitae.
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En este caso, las solicitudes se quedan registradas y archivadas durante, al menos, un año, de forma
que en ese plazo se puede presentar un puesto vacante y tenerlos en cuenta.

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Referencias de otros empleados

l in
El personal interno puede hablar con el departamento de recursos humanos para informar de
en
algunos candidatos o de personas que conocen que estarían interesadas en trabajar en la empresa.
as
De esta forma, se entiende que las referencias proceden de personas con conocimiento y/o
ri
experiencias similares o que se pueden ajustar al perfil de la vacante.

st
Esta práctica tiene algunas ventajas:

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Los candidatos poseen cierto conocimiento previo de la organización. Se pueden localizar

m
personas con formación muy específica que de otra forma no sería posible.
Las personas recomendadas suelen ser amistades del personal interno, pero con las mismas
habilidades y hábitos de trabajo (o parecidos).
Anuncios en la prensa
Los anuncios en la prensa llegan a gran cantidad de personas y permiten ofrecer información básica
sobre la compañía, el puesto laboral y el perfil necesario, de forma resumida, que se necesita para
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cubrir la vacante. De esta forma, se puede insertar el anuncio en la prensa diaria o buscar medios
más específicos, en función de la categoría profesional.
Una de las desventajas más destacables es que se puede obtener una respuesta multitudinaria o no
recibir apenas contestación por parte de ningún candidato.
Un aspecto clave es la forma de redacción del anuncio, puesto que pueden determinar si la persona
candidata se anima a contactar con la empresa o, por el contrario, no le interesa en absoluto. Por
c
tanto, el anuncio debería incluir, como mínimo:
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Las responsabilidades que conlleva el puesto de trabajo.
Forma de contacto para solicitar el empleo.
.e
Requisitos académicos y laborales mínimos.
te
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Anuncios en Internet
ea
Desde hace unos años este tipo de anuncios es más cómodo tanto para el empleador como el
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empleado, porque es una forma rápida de insertar la oferta como de buscar trabajo. Es la más
utilizada actualmente por la mayoría de las empresas y de donde se suelen colocar la mayoría de los
l
en
desempleados.
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5. Intermediarios y mediadores en el proceso del reclutamiento
Se entiende por intermediación toda gestión, realizada por empresas y/u organizaciones públicas,
privadas o sin ánimo de lucro, que pretende mejorar aquellos aspectos que facilitan que las personas
desempleadas tengan mejores posibilidades de encontrar empleo, así como ofrecerles un recurso a
las empresas para encontrar candidaturas. Los intermediarios pueden, si se le solicita, realizar el
proceso de selección.
c
Los principales grupos de intermediarios, además de los servicios públicos de empleo, son los
.e
siguientes descritos a continuación.
du
Agencias de colocación
.e
te
Las agencias de colocación se consideran empresas que ayudan a los trabajadores a encontrar un
empleo, al tiempo que colaboran con las empresas en la contratación de personal adecuado para
.u
estas. Colaboran con el servicio público de empleo y son asociaciones sin ánimo de lucro.
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Agencias de empleos privadas

l in
Las agencias de empleo privadas se consideran entidades lucrativas que se encargan de realizar
en
publicidad u ofertas espontáneas sobre las vacantes de las empresas asociadas. De esta manera, se
as
establece un puente informativo entre el público candidato y la empresa. El pago de las mismas
dependerá de cada caso, pero se percibe de parte de la compañía contratante o bien del candidato.
ri
st
De identificación de personal de nivel ejecutivo

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Son empresas que se encargan de la contratación de recursos humanos específicos, siendo la

m
compañía contratante quien realiza el pago del servicio. Pueden buscar personal ejecutivo, técnico o
científico.
Sin embargo, se consideran poco éticas ya que las búsquedas activas pueden hacerlas entre los
empleados de otras organizaciones, con lo cual no se considera justo por parte de algunas de ellas.
Además, se puede recurrir a:
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Instituciones educativas
Se consideran una fuente adecuada de candidatos jóvenes y dispuestos a aceptar un puesto de
trabajo por un salario moderado. De esta forma, se pueden mencionar las agencias de colocación de
las universidades, al igual que el departamento en prácticas de las mismas, ya que este último es
donde con más frecuencia suelen acudir las empresas, además del bajo salario que suelen pagar a
sus empleados, porque es una fuente de personas que buscan su primer empleo y tienen buenas
actitudes y predisposiciones al trabajo.
c
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Asociaciones profesionales
du
Realizan programas de fomento de empleo entre las personas que se encuentran afiliadas a ellas,
.e
con lo cual, la actualización en su campo es activa.
Sindicatos
te
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Pueden tener relaciones actualizadas de sus afiliados, incluyendo información sobre la disponibilidad
laboral. Estos sindicatos por vía e-mail suelen mandar diferentes ofertas vacantes a sus afiliados,
in
siendo este uno de sus objetivos.

l
en
Agencias de suministro de personal temporal

as
Llamadas también empresas de trabajo temporal (ETT). Son una figura mediadora del mercado de
ri
trabajo que ha surgido recientemente (1994) como consecuencia de la temporalidad de la

st
contratación y la externalización de las tareas de la empresa. Por lo tanto, estas empresas no se han
ae
ideado para cubrir puestos fijos, sino para gestionar las necesidades de empleo temporal que el
mercado necesita, por lo que su actividad va a variar en función de las zonas geográficas y de los
m
sectores de actividad que se desarrollen en las mismas.
Empresas que ayudan a los trabajadores a encontrar un empleo, al tiempo que

colaboran con las empresas en la contratación de personal adecuado para estas.
Colaboran con el servicio público de empleo y son asociaciones sin ánimo de
lucro. Arrastra la solución a la derecha.
Agencias de empleos privadas.
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De identificación de personal de nivel ejecutivo.
Agencias de colocación.
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6. La entrevista de selección
La empresa busca personal que se adapte a las necesidades y requerimientos del trabajo, con lo cual
los procesos de selección deben ser revisados y precisos para elegir a los mejores candidatos para
ello. Una de las pruebas más utilizadas es la entrevista, que consiste en que una persona experta, el
entrevistador, evalúa el comportamiento y respuestas de otra persona, el entrevistado, para saber si
es o no un buen candidato para la vacante en cuestión.
c
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du
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te
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en
El objetivo principal del entrevistador es obtener la mayor cantidad de datos posible sobre el
as
entrevistado para valorar si necesita un segundo contacto con este, en caso de estar interesado, o,
por el contrario, el primer encuentro es suficiente para determinar el veredicto. En dicho encuentro
ri
se realizarán diferentes preguntas que el entrevistado debe responder de la forma más sincera
st
posible, dando así una base para que el entrevistador considere que se ajusta o no al puesto vacante
ae
en cuestión y, a largo plazo, a las necesidades de la empresa.

m
Generalmente, se buscan a personas motivadas, con ímpetu e iniciativa, que demuestren que son las
adecuadas para el puesto de trabajo. Sin embargo, no todo el mundo se ajusta a dicho perfil, con lo
cual, es necesario contar con un buen entrevistador experto que permita detectar a los candidatos
perfectos entre la gran cantidad de candidatos entrevistados.
Para poder ser un buen entrevistar / reclutador, es necesario tener en cuenta los errores más
frecuentes que se cometen en una entrevista para evitarlos a toda costa.
25 / 81
Estos son:
No se expresa adecuadamente el perfil del puesto de trabajo.
La entrevista no profundiza en aquellos aspectos de interés para la empresa.
No se analiza la trayectoria previa del candidato.
No se conocen ni se piden referencias.
No se llevan a cabo pruebas técnicas adecuadas.
c
Se centra en una instancia, no en varias etapas.
.e
Se valoran personas que están sobre o infra cualificadas para el puesto vacante.
du
El éxito de la entrevista implica tiempo, dedicación y experiencia en la realización de las entrevistas,
.e
considerando esta un proceso de selección que requiere de fases y de una confrontación directa y
te
profunda con la persona seleccionada en función del perfil de trabajo deseado.
.u
ea
6.1. Concepto y objetivos de la entrevista

in
La entrevista es un instrumento empleado en la selección de personal al aportar gran cantidad de

l
en
información relevante sobre la aceptación o no de una persona sobre un puesto de trabajo vacante.
as
Se define como un diálogo entre entrevistador y entrevistado que tiene un propósito definido. No se
trata de una mera conversación, sino que existe una correspondencia mutua de lenguaje verbal y no
ri
verbal; esto es, existe intercambio de palabras, datos, gestos, miradas, etc.
st
ae
Durante la entrevista, cada cual tiene un papel relevante y debe actuar como se requiere,
limitándose al tiempo que dure la entrevista y a las temáticas que se aborden. En base a este rol,
m
cada uno presenta diferentes objetivos al participar en la entrevista.
Por parte del entrevistador/a:
Se encarga de adaptar la entrevista en función del perfil profesional y puesto de trabajo.
Analiza la información aportada por el candidato y la que se ha recogido en fases anteriores.
Estima el rendimiento de la persona en el puesto de trabajo que se trata.
26 / 81
Por parte del entrevistado/a:
Se preocupa por causar una buena impresión al entrevistador.
Demuestra interés y entusiasmo acerca de las funciones relacionadas con el puesto de trabajo.
Afirma que cumple los requisitos para el puesto de trabajo.
Transmite competencia profesional ante la oportunidad de empleo.
c
.e
6.2. Tipos de entrevistas de selección laboral
du
Entre los distintos tipos de entrevista de selección laboral se pueden diferenciar los siguientes
.e
modelos.
te
.u
ea
l in
en
as
ri
st
Entrevista directa
ae
En la entrevista directa, quien plantea las preguntas desde el principio es el entrevistador,

m
realizando cada una de ellas de forma muy concreta.
Entrevista mixta
En la entrevista mixta, el entrevistador opta por realizar algunas preguntas concretas para obtener
información determinada, alternando con cuestiones, comentarios y opiniones que orientan al
entrevistado sobre un tema determinado.
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Entrevista libre
En una entrevista libre, el entrevistador realiza las preguntas más clave dentro del currículo vitae,
pero se centra básicamente en que el entrevistado exprese de forma libre su interés por el puesto de
trabajo, motivaciones y expectativas.
Para este tipo de entrevistas, es necesario que el entrevistador esté bien preparado para entresacar
la información que realmente le interesa de toda aquella que aporta la persona de forma no
c
regulada, es decir, el entrevistado puede expresar todo aquello que desee en relación con el puesto
.e
de trabajo vacante y con la empresa, pero no toda la información es relevante para el proceso de
du
selección.
.e
Puede generar estrés en lagunas personas, pero también puede ser muy agradable, ya que el
te
entrevistado considera un ambiente de confianza para poder expresarse libremente, sin ceñirse a un
guion de preguntas estricto.

.u
ea
Entrevista grupal
in
La entrevista grupal es muy utilizada cuando existe un alto número de candidatos para un mismo
l
puesto vacante, de forma que se concentran a todos los candidatos en un mismo espacio, mientras
en
que el entrevistador (y quizás alguien más) los observa en base a un criterio preestablecido.
as
Como si se tratase de un crimen que resolver, se plantea un misterio o problema que deben
ri
solucionar los entrevistados y debatirlo con el resto de los candidatos. Cada una de las personas
st
posee un puesto o rol diferente, y debe actuar en base a este durante la resolución de problemas. No
ae
obstante, cada uno termina por actuar como es en realidad, aspecto que el entrevistador tiene en
cuenta.
m
En sí, la solución del conflicto no es relevante, pero si se considera así el comportamiento individual
de cada candidato, la colaboración con los demás, el trabajo en equipo, la empatía, la postura de
líder o sumiso que adquiere cada participante, cómo aborda la situación y cómo trata de resolverla.
Entrevista de panel
La entrevista de panel se trata de que cada candidato pasa por varias entrevistas con diferentes
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entrevistadores de una misma sección o de departamentos distintos, aportando una visión diferente
en cada una de las entrevistas.
Se utilizan cuando existen varios puestos vacantes relacionados con la misma funcionalidad, con lo
cual cada departamento puede interpretar si se ajusta más al suyo o no, lo cual puede ser positivo
para la empresa. Para el entrevistado, supone una ventaja al conocer a más personas dentro de la
organización, que normalmente suelen ser los responsables de cada departamento, y puede ver la
diferencia entre áreas de la empresa.
c
.e
Entrevista por teléfono
du
Las entrevistas por teléfono se han vuelto algo habitual en la actualidad, para evitar la
.e
presencialidad en la empresa o porque la persona candidata y/o entrevistador se encuentran en
te
lugares diferentes y no es posible la confirmación de una cita conjunta.
.u
Por tanto, se emplea el teléfono para ponerse en contacto y realizar la entrevista utilizando este
ea
medio. Una de las ventajas que tiene es que se evita la primera impresión, que puede ser alterada
por los nervios de la situación. Por otra parte, la principal desventaja es que se pierde mucha
in
información de la comunicación no verbal, muy importante para considerar si es adecuado o no el

l
en
candidato. Para evitar esto, se recurre a las videollamadas, pero la calidad de imagen no es igual
que si fuese una entrevista presencial.

as
En otras ocasiones, se puede utilizar la entrevista por teléfono cuando no se está seguro del
ri
candidato, sirviendo de base para la programación o no de una cita presencial.

st
ae
6.3. Distintos tipos de preguntas para la entrevista

m
Existen diferentes tipos de preguntas que se pueden realizar en una entrevista:
Preguntas cerradas. Son preguntas que tienen un tipo de respuesta determinada, que es “si”
o “no”. Se acota la respuesta de forma precisa, y da pie a la generación de más preguntas del
estilo, obteniendo directamente la información que se desea.
Preguntas de sondeo. Sencillas y cortas, se consideran preguntas abiertas, donde la persona
tiene más libertad de uso de palabras y expresiones, pero solicitan información detallada.
29 / 81
Algunas preguntas de este estilo son: “por qué”, “qué pasó” o “cuál fue la causa”.
Preguntas hipotéticas. Jugando con las situaciones hipotéticas, se plantean escenarios
posibles en el puesto de trabajo y se pregunta por la supuesta actuación de la persona. Son del
tipo “En caso de…, ¿cómo actuaría?”.
Preguntas malintencionadas. Ofrecen una situación incómoda o indeseable para ver la
respuesta del entrevistado. No se recomiendan ni se consideran útiles, ya que generan un clima
incómodo.
c
Preguntas provocadoras. Se presenta una situación repentina en la cual el entrevistado debe
.e
responder de forma rápida, y se utiliza para evaluar su reacción. Se juega en este caso con el
du
factor sorpresa y temas candentes.
Preguntas que sugieren la respuesta esperada. Son aquellas preguntas que se plantea la
.e
respuesta que se espera obtener del entrevistado, como por ejemplo “Tiene pensado terminar
te
la carrera, ¿no?”. .u
Preguntas abiertas. Son aquellas preguntas que se interesan por un tema determinado y por
ea
la forma en que puede expresarse el candidato sin que haya presiones de tiempo, insistencia en
un dato determinado, ni respuesta correcta. Se trata de evaluar expresión, síntesis, exposición,

in
uso del lenguaje, etc.

l
en
as
6.4. Preparación para la entrevista

ri
A partir del perfil del cliente, se revisarán las condiciones y antecedentes de los candidatos, tomando
st
el tiempo necesario para su recepción adecuada.

ae
Es necesario destinar tiempo suficiente para la entrevista. No se recomienda organizar una gran
m
cantidad de citas o muchos compromisos entre las entrevistas, ya que es necesario contar con la
puntualidad del entrevistado, demoras no controlables, imprevistos de última hora… Esto es, es
necesario contar con tiempo extra para poder ofrecer las mismas oportunidades a todas las personas
entrevistadas.
30 / 81
c
.e
du
También se recomienda preparar un ambiente apropiado para la entrevista. En este sentido, se
.e
recomienda:
te
.u
Que sea en privado: Contar con un espacio reservado permite que los candidatos puedan
expresarse más libremente, sin presiones de ser juzgados.

ea
Que haya un mínimo de distracciones: Realizar la entrevista en un espacio tranquilo y

in
cómodo permite que no haya demasiadas distracciones que pudieran alterar al entrevistado o
l
distraer al entrevistador, el cual podría estar más pendiente de gestionar los conflictos
en
exteriores que de la entrevista en sí.

as
Que el aspirante pueda estar cómodo: El comportamiento y actitud del entrevistado se ve
influida por el comportamiento y actitud del entrevistador. En función de cómo actúe este, el
ri
st
candidato podrá sentirse cómodo o, por el contrario, estar a la defensiva.
Que ambos ocupen lugares apropiados: El espacio utilizado debe estar preparado para que
ae
la disposición en el espacio sea adecuada. En este caso, la distribución de los muebles, las sillas
m
y la organización para sentarse permitirán crear un entorno agradable y confortable.
6.5. La actitud del entrevistador
Hay que evitar la postura dogmática, esto es:
Debe presentarse con sinceridad y franqueza, en lugar de dar una impresión de astucia y
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sagacidad.
Permitir que la persona entrevistada se exprese con libertad, sin coacciones.
Comenzar con preguntas amables y cercanas, como “encontró bien el sitio” o “qué tal se
encuentra”.
Sin embargo, las preguntas iniciales de cortesía deben ser limitadas, tanto en cantidad como
en tiempo. De hecho, se recomienda que no se demore más de 30 segundos.
c
Estimular al aspirante para que hable:
.e
du
Esto es relevante, ya que condicionará el resto de la entrevista.
Se crea un clima cordial y mayor simpatía cuando la atención del entrevistador se centra en el
.e
entrevistado y la de este en el entrevistador.
te
No obstante, el entrevistador no es un nuevo amigo, pero si debe conseguir un clima cordial y
.u
cómodo en que el entrevistado se expresa sobre aquello que desee.
ea
Lo que NO se debe olvidar:

l in
Releer el currículum vitae para conocer previamente a quién va a entrevistar y qué formación y
en
experiencia tiene.
as
Tener claros los requisitos del perfil.
Tener en cuenta aquellas preguntas que no se deben realizar, por ser inapropiadas, por cultura
ri
o por costumbres típicas del país.

st
Tener de 3 a 4 preguntas clave sobre el CV y la vida profesional.

ae
m
Antes de la entrevista:
Analizar el currículum vitae del candidato.
Planificar qué preguntas se quieren formular.
Basándose en la descripción del puesto, emplear o realizar preguntas adicionales si es
necesario.
Durante la entrevista:
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Presentarse y tranquilizar al candidato.
Explicar el desarrollo de la entrevista.
Emplear en algún momento las preguntas blindadas, con las que se puede obtener información
del candidato.
Tomar notas.
Permitir la intervención del candidato y que este realice preguntas si lo considera oportuno.
Explicar los procesos siguientes.
c
.e
Después de la entrevista:
du
Analizar los datos recogidos.
.e
Completar los formularios correspondientes.
te
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ea
l in
en
as
ri
st
ae
m
33 / 81
7. Cómo desarrollar entrevistas laborales exactas, justas y

efectivas
Trabajar en el departamento donde hay una vacante no hace que la persona sea experta en la
selección y entrevista de candidatos a este. Es decir, la mayor parte de las personas responsables de
la gestión de la empresa no tienen formación específica ni entrenamiento para actuar correctamente
en un proceso de selección de personal.
c
.e
Por este motivo, son frecuentes ciertos inconvenientes o errores que aparecen en las entrevistas de
trabajo. A continuación, se describen algunos de los más habituales.
du
Falta de exactitud
.e
te
Dentro de los tipos de entrevistas, la entrevista personal se considera una de las menos precisas, ya
que solo se centra en diferentes aspectos de la vida del candidato, pero no adquiere toda la
.u
información necesaria para poder valorarlo adecuadamente respecto del puesto vacante.
ea
Por lo general, la mayor parte de la decisión se realiza durante la entrevista, ya que el entrevistador
in
valora la primera impresión que se lleva sobre la persona, la interacción y su comportamiento.

l
en
Propensión a la discriminación
as
En ocasiones, cuando las entrevistas son de tipo personal o de tipo libre, es frecuente la tendencia a
ri
st
expresar opiniones o desarrollar preguntas que puedan ser consideradas ofensivas, irrelevantes y
discriminatorias para el desempeño del puesto vacante.

ae
En Estados Unidos existe el "Equal Employment Opportunity Council". Es una organización cuyo
m
objetivo es realizar procesos de reclutamiento, selección y contratación que sean objetivos y libres
de discriminación. Para ello, se evitan preguntas relacionadas con el sexo, la orientación sexual, la
religión, la raza o el color, entre otros. Solo son válidas las preguntas que estén estrictamente
relacionadas con el puesto de trabajo y el desempeño esperando para este.
Sin embargo, lo habitual es encontrar preguntas poco apropiadas o inaceptables en las entrevistas,
las cuales están llenas de aspectos discriminatorios que han sido normalizados y que, en la
actualidad, causan revuelo en las nuevas generaciones.
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Poca estandarización
Lo habitual en una entrevista es utilizar preguntas en función de cómo se desarrolle la misma. Sin
embargo, la falta de uso de instrumentos de medida o cuestionarios normalizados provoca que la
entrevista no sea estandarizada ni se pueda considerar objetiva.
Diferencias entre distintos evaluadores

Otro de los errores que se observan en las entrevistas de trabajo es que, dependiendo de la persona
c
.e
que actúe como entrevistador, la entrevista será distinta. En este caso, si una misma persona
candidata es evaluada por dos entrevistadores distintos, estos pueden poseer o no un punto de vista
du
que les permita llegar a una decisión común o, por el contrario, no poder tomar una decisión
.e
objetiva.
te
Cada entrevistador suele adoptar criterios diferentes, preguntas distintas y enfocar la entrevista a
.u
diferentes aspectos. Con lo cual, la información obtenida puede resultar útil o no para la toma de
ea
decisión sobre el candidato.

in
Exceso de confianza
l
en
Es evidente que la mayor parte de la decisión se concede al entrevistador al ser este quien se
enfrenta al candidato y recoge los datos relevantes para seleccionar o no a los candidatos. En
as
cambio, habitualmente las decisiones sobre la contratación las toma el entrevistador en torno a los 3
ri
o 5 minutos iniciales de la entrevista, dejando el resto para confirmar con argumentos racionales.
st
En cambio, esto se puede mejorar con las entrevistas estructuradas, que se basan en realizar
ae
preguntas estandarizadas, las cuales tienen una serie de respuestas posibles con una puntuación
m
asociada en función de la calidad de la información. Esto permite controlar la objetividad de la
decisión, evitando valoraciones o juicios del entrevistador.
Aunque no todas las respuestas se pueden predecir, algunas sí que son orientativas sobre qué se
está buscando con el cuestionario. Además, el entrevistador debe estar bien entrenado en este tipo
de entrevistas para poder obtener información objetiva.
7.1. La receta de la mejor selección
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Para los y las responsables del área de captación y selección de personal de las organizaciones,
tomar la decisión de si una persona entra o no a formar parte de la empresa es bastante difícil, ya
que es necesario cubrir las demandas del puesto de trabajo y atender a las necesidades individuales
de las personas candidatas.
Siguiendo el símil de la receta, este departamento toma la decisión sobre si la persona candidata
reúne los ingredientes necesarios para conseguir obtener éxito en el puesto de trabajo, que sería el
resultado final o “elaboración”.
c
.e
du
.e
te
.u
ea
l in
en
En este caso, el chef sería el cliente o la empresa, que identifica qué ingredientes o requisitos son
as
necesarios para conseguir en la persona que está buscando para el puesto de trabajo que tiene
ri
vacante.
st
Con el perfil identificado, se analizan los diferentes métodos para la selección de personal, que sería
ae
el procedimiento que seguir en la elaboración de la receta. Existen diferentes pruebas

m
psicométricas, pero no siempre son las más apropiadas para las evaluaciones ni se ajustan a todas
las necesidades de las empresas. Se utiliza también la entrevista, que permite optimizar la
información obtenida de forma innovadora y creativa, a pesar de la subjetividad que conlleva.
En esta entrevista, es necesario atender al lenguaje verbal y no verbal, especialmente en los gestos,
miradas, movimientos corporales, etc., ya que es otra vía de información que se puede utilizar para
conocer a la persona.
Al igual que en la elaboración de una receta es necesario tener experiencia y habilidad culinaria, en
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el proceso de selección se habla de la intuición para tomar la decisión más acertada. Esta intuición
se ve influenciada por las primeras impresiones que recibe el entrevistador de los candidatos,
validándose después con el análisis de información que se realiza.
7.2. Diseño y aplicación de la entrevista de selección
La entrevista de selección se realiza con el objetivo de recoger datos que permitan elaborar un juicio
c
sobre la persona candidata y valorar si es o no válida para el puesto de trabajo vacante,
.e
considerando válida como el cumplimiento de los requisitos demandados por este. También se utiliza
du
la entrevista para matizar algunos datos relevantes, como información biográfica, interés en la
organización, conocimiento previo de la misma, etc.
.e
te
El diseño de la entrevista necesita conocer para qué se va a realizar, qué información se pretende
.u
obtener y cómo transmitirá los datos sobre el puesto de trabajo vacante.
ea
Es decir:
in
Identificar los objetivos de la entrevista.

l
en
Establecer el enfoque general y el tipo de entrevista que se desea realizar.
Seleccionar el formato más apropiado para las circunstancias.

as
Elaborar un listado con los temas relevantes que se deben tratar en la entrevista.
ri
Diseñar las preguntas en base al profesiograma o perfil de competencias.

st
ae
Gran parte de las entrevistas de selección no se planifican, sino que se llevan a cabo conforme el
entrevistador considera oportuno. Esta es una opción que se puede desarrollar siempre y cuando el
m
entrevistador tenga mucha experiencia y haya programado los datos que quiere conocer en su
mente, sin que haya una planificación explícita para ello. Sin embargo, cuando menos estructurada
esté la entrevista, menor fiabilidad se le puede atribuir.
La entrevista, por lo general, debe atender a:
Qué tipo de información se desea recoger con ella.
Las preguntas deben ser adecuadas para obtener esta información.
37 / 81
Dar retroalimentación al entrevistado para que este sepa si la información la transmite
correctamente.
Resumir el contenido de las respuestas para identificar errores en la interpretación de la
información.
Crear un ambiente cómodo de interacción para ir incrementando la dificultad de las preguntas.
En este sentido, se habla de que la persona candidata se encuentre cómoda contestando a las
preguntas del entrevistador, a pesar de que no sepa contestarlas o la información demandada
c
sea de difícil expresión.
.e
du
Un esquema global de la entrevista puede ser el siguiente:
.e
Establecer una buena relación.
te
Fijar la agenda. .u
Reunir información.
Describir el puesto de trabajo y la organización.

ea
Contestar a las preguntas que haga el candidato.

in
Finalizar la entrevista.
l
en
as
7.3. Diferentes tipos de entrevistadores

ri
Por lo general, el entrevistador pertenece al departamento de recursos humanos, pero no todos los
st
profesionales actúan de la misma forma en una entrevista.

ae
m
38 / 81
Existen diferentes actuaciones que pueden identificarse en los entrevistadores, tales como:
Lectura continua del currículo de los candidatos sin hacer apenas preguntas. Da la sensación
de falta de interés en el candidato.
Entrevista preparada y preguntas sobre la experiencia. Es necesario mostrarse espontáneo sin
parecer una lectura de guion.
Entrevista rápida y con un ambiente ansiógeno. Esto suele ocurrir cuando el entrevistador
c
.e
tiene prisa por terminar la entrevista, creando tensión en el candidato. Las preguntas se
realizan muy concretas y se pueden crear silencios incómodos.
du
Entrevista como una prueba de aptitud. Se establecen problemas que deben ser resueltos por
.e
el candidato, de forma que se analiza la capacidad de decisión, flexibilidad y resolución de
te
problemas, así como los conocimientos previos sobre la tarea planteada.
Entrevista amigable en un entorno confortable. El entrevistador se interesa más por la persona

.u
que por cuestiones más relacionadas con el trabajo, aunque en estas interacciones se evalúan
ea
también aspectos que son relevantes para el puesto de trabajo.

in
Entrevista realizada por personal externo a la empresa

l
en
Habitualmente, será un/a profesional de la psicología quien se encarga de realizar la entrevista. Se

as
le considera adecuado por su conocimiento en técnicas de entrevista y conocimiento del ser humano,
ri
pero no quiere decir que sea experto en cada puesto de trabajo que evalúa.
st
En este caso, se encarga de analizar la motivación, personalidad y formación de los candidatos,

ae
analizando si están o no capacitados para cumplir con los requisitos del puesto de trabajo y de
m
adaptarse al ambiente laboral de la organización.
Entrevista con personal técnico de la empresa

Puede realizarse una vez ha pasado por la entrevista anterior, o bien puede realizarse de forma
habitual en la empresa. La entrevista con personal técnico de la empresa implica que este trabaja
dentro de ella y puede realizar preguntas más específicas sobre el trabajo que se ofrece.
En este sentido, el entrevistado tiene la tarea de mostrar capacidad de cumplir con el puesto de
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trabajo vacante, así como garantizar la motivación y expectativas profesionales que se demandan. Lo
habitual es mostrar los intereses de la organización, tipo de productos, entre otros.
Entrevista con personal de RRHH de la empresa

En este caso, la entrevista se lleva a cabo con personal que pertenece al departamento de RRHH de
la empresa. Con ello, se adquieren los beneficios de las otras dos entrevistas, es decir, el
entrevistador conoce la empresa y conoce las técnicas de entrevistas.
c
.e
Entrevista con integrantes del departamento de referencia
du
En algunos casos, la entrevista la lleva a cabo una persona que trabaja directamente en el
.e
departamento al que pertenece el puesto vacante. De esta manera, además de conocer la empresa,
te
conoce los procedimientos y rutinas de trabajo, con lo cual puede incluir preguntas sobre
.u
conocimientos técnicos para ver si la persona candidata se ajusta o no al perfil.
ea
No obstante, no suele tener conocimiento sobre las técnicas de entrevista, por lo que esta podría
desarrollarse de forma poco convencional o no apropiada, creando incertidumbre o incomodidad en

in
los candidatos.
l
en
as
7.4. Decálogo del buen entrevistador: cómo realizar entrevistas

eficaces
ri
st
ae
¿Qué busca la organización?

m
El primer paso de la entrevista se centra en analizar el tipo de puesto de trabajo vacante. Aunque
parece bastante sencillo, es necesario tener la información sobre qué tipo de información hay que
buscar en las preguntas realizadas para obtener datos sobre la capacidad de la persona candidata
para ajustarse a los requerimientos del puesto de trabajo.
Este perfil se diseña con información técnica del mismo y con la filosofía y cultura empresarial, de
manera que se puede estimar si la persona podrá adaptarse o no al clima laboral y a sus
compañeros. De nada sirve si la persona está muy cualificada a nivel técnico, pero no es capaz de
40 / 81
interactuar con sus iguales.
Se valora también el potencial y la motivación. En este sentido, es posible que la persona no tenga
toda la capacitación necesaria, es decir, no cumpla al 100 % con los requisitos, pero tenga
motivación y ganas de afrontar los retos, así como la posibilidad de crecer profesionalmente.
¿Qué tipo de entrevista es más adecuado?
c
El tipo de entrevista es variable, puesto que dependerá del puesto de trabajo vacante del que se
.e
trate, así como de la persona candidata. Es importante contar con información previa del candidato
du
antes del periodo de selección, para analizar si realmente existen opciones o, por el contrario, no
cumple con los criterios del puesto ni podría adaptarse.
.e
te
¿Cómo evaluar la información? .u
La información se evalúa mediante hojas de registro, anotándose los datos que el entrevistador
ea
considere más relevantes. Estas han de ser flexibles, aunque aportan una guía aproximada.
in
También se puede complementar con otro tipo de pruebas, como test psicométricos o pruebas
l
situacionales que permitan obtener información precisa sobre el puesto de trabajo vacante.
en
as
7.5. Dinámicas de Grupo

ri
st
Las dinámicas de grupo se caracterizan por ser técnicas de discusión verbal, que pueden
ae
confrontarse en un clima de respeto y armonía y que aportan diferentes puntos de vista. Además,
sirve para desarrollar habilidades comunicativas, tanto verbales como no verbales, promoviendo que
m
las personas puedan obtener mayor resultado en las entrevistas.
41 / 81
A continuación, se describen los tipos de dinámicas de grupo realizadas en la práctica: El foro, Mesa
redonda, El panel, Debate, Seminario, Lluvia de ideas y el Simposio.
7.6. El foro
El foro consiste en la dinámica de discusión de un tema determinado que se realiza en grupos ante
un auditorio.
c
.e
Entre las ventajas se pueden destacar que:
du
Permite la participación y discusión de una misma temática por parte de todos los integrantes
.e
del grupo.
te
Ofrece la oportunidad de expresar y conocer las opiniones de todos los participantes.
.u
Las ideas se pueden expresar libremente.
ea
El coordinador
l in
El coordinador es el responsable de la marcha del foro, es decir, conduce y dirige las intervenciones,
en
además de:
as
Presenta al foro y resume al final tanto conclusiones como puntos que se han acordado como
ri
los que han creado polémica.

st
Establece el tiempo de intervención para cada participante.

ae
Establece el orden de las intervenciones y el derecho a la palabra.

m
Mantiene vivo el interés sobre la temática abordada.
Dirige la participación.
No obstante, el coordinador no puede intervenir en el foro aportando su opinión, al menos, durante
el desarrollo de este.
42 / 81
Los ponentes o expositores

Los expositores son las personas participantes para discutir sobre la temática en cuestión. Hacen
una exposición de su opinión de forma ordenada y sencilla, y no deben desviarse de la temática. Son
dirigidos por el coordinador.
El secretario
El secretario del foro se encarga de mantener el orden y la disciplina durante el desarrollo de esta,
c
.e
además de registrar todo lo que se trata y resaltar los puntos de interés. En el caso de que el grupo
sea pequeño, no es necesaria la presencia de un secretario.
du
7.6.1. Mesa Redonda
.e
te
La mesa redonda se lleva a cabo por parte de diferentes personas que desean conocer el punto de
.u
vista sobre un tema determinado. Para ello, es necesario una preparación previa, el desarrollo, los
ea
expositores y las sugerencias.

in
Preparación
l
en
En la preparación:
as
Se debe motivar la intervención precisa sobre el tema que se va a tratar.

ri
Dentro del grupo, una persona se encargará de dirigir e invitar a los exponentes o expositores.
st
Es necesario acondicionar el local con cartelería, revistas o posters relacionados con la

ae
temática abordada.
Se realiza una reunión previa entre los expositores y el coordinador para establecer el orden de
m
las exposiciones, cómo se va a desarrollar y las temáticas relacionadas que se pueden abordar.
Desarrollo
El coordinador es el que presenta y da comienzo con la mesa redonda:
Realiza una breve introducción sobre la temática que se va a abordar.
Expone el procedimiento de desarrollo de la mesa redonda.
43 / 81
Presenta a cada uno de los expositores.
Determina y explica la secuencia de intervenciones por parte de los expositores.
Establece las preguntas al final de las exposiciones, para quien desee intervenir.
Luego cede la palabra al primer expositor.
Los expositores
En cada una de las exposiciones, el responsable tiene un tiempo determinado, que podrá ser
c
controlado por el coordinador. Cuando se prolonga la exposición, el coordinador es responsable de
.e
avisarle al expositor para que vaya finalizando cuanto antes. Al final de las intervenciones, el
du
coordinador se encarga de realizar un resumen sobre lo expuesto, de forma que las personas del
.e
público puedan repasar lo expuesto y realizar preguntas al respecto.
te
Posteriormente, los expositores podrán aclarar conceptos o sus puntos de vista si se crea debate con
.u
el público, pero no se admite discusión sobre la temática de nuevo.
ea
Sugerencias
l in
Las sugerencias tienen un tiempo limitado inferior a 2 horas, sobre las que se exponen sugerencias
en
acerca de la temática expuesta.

as
7.6.2. El Panel
ri
st
En el panel, cada uno de los expositores presenta una temática distinta que esté relacionada con una
ae
temática común, y aceptando el punto de vista de otros. Esto quiere decir que se debate sobre el
tema y se aportan nuevos argumentos, en caso de necesidad.

m
La interacción se refiere a 4 o 6 personas, cada cual, con un punto de vista diferente, y es necesaria
la figura del coordinador para llevarla a cabo.
La Preparación
El equipo tiene un tema que tratar y, a partir de ahí, se seleccionan los participantes y el
coordinador, se reúnen y determinar qué tema va a desarrollarse y qué parte le corresponde a cada
participante. Se puede acondicionar el local con láminas, recortes de periódicos, carteles, entre
44 / 81
otros.
Desarrollo
El desarrollo implica la presentación por parte del coordinador de miembros y temática que se va a
abordar, y dirige la intervención de cada uno de los intervinientes. Posteriormente, realiza nuevas
preguntas para seguir debatiendo el tema.
Al finalizar, cada expositor podrá resumir su presentación y el coordinador realizará un resumen,
c
.e
permitiendo el público poder hacer preguntas sobre ello.
du
Observaciones
.e
En el panel, las observaciones implican que no haya acuerdo sobre lo que se ha abordado en un
te
momento puntual. Para ello, el uso de la grabadora facilitará revivir las palabras expuestas y aclarar
el malentendido.
.u
ea
7.6.3. Debate
in
El debate es un tipo de discusión entre dos o más personas que abordan un tema determinado, y
l
en
realizan exposiciones sobre la opinión del resto de grupo para conocer el tema a fondo.
as
Para que tenga éxito, en el grupo debe haber:

ri
Cooperación: Los y las integrantes deberán cooperar y colaborar entre sí basándose en el

st
respeto mutuo.
ae
Orden: Cada participante habla en su turno y respeta el de los demás.

m
Compromiso: Se actúa responsable y consciente, siendo sinceros en las intervenciones.
El debate está integrado por:
Coordinador o director, responsable de presentar el debate, los participantes y la temática.
También concluye el debate cuando ha finalizado.
El secretario recoge las opiniones y aspectos clave de la intervención de cada participante,
regulando quien ha intervenido y quien no.
45 / 81
Los participantes o expositores, que debaten sobre el tema.
Un moderador de cada grupo, en caso de que haya muchos participantes, que se encarga de la
preparación del tema, aclarar dudas y finalizar las actividades con los resúmenes al público.
7.6.4. Seminario
El seminario pretende realizar una investigación sobre una temática determinada que ha sido
c
previamente planificada. Es una reunión de trabajo o grupo de aprendizaje activo, puesto que la
.e
información no está previamente elaborada, sino que se indagan por metodología propia y
du
colaboración recíproca. Habitualmente, se realiza en grupos de 5 a 12 personas, o se dividen en
grupos.
.e
Características
te
.u
Las principales características de esto seminarios son:
ea
Los integrantes tienen intereses comunes relacionados con la temática abordada, así como un
in
nivel de información similar.

l
en
Se realiza una investigación con varias fuentes sobre la misma temática, con lo cual, no es
posible la justificación de un libro o un tema ya elaborado.

as
Las tareas se planifican en una primera sesión de grupo.

ri
Los resultados obtenidos corresponden a todo el grupo, el cual se considera responsable de

st
ellos.
El seminario finaliza con un resumen y después se lleva a cabo una evaluación del trabajo o
ae
investigación realizada.
m
Aunque las sesiones duren de 2 a 3 horas, el seminario puede alcanzar varios días.
Preparación
Al ser un ambiente educativo, los seminarios son organizados por profesionales de la materia,
también denominados asesores, que aportarán autonomía y dirección firme sobre la temática.
También es posible que seleccione los temas sobre los que tratar en caso de que haya varios grupos
participando en el seminario.
46 / 81
Desarrollo
En la primera sesión del seminario, se divide a las personas en subgrupos. Posteriormente, se
formula la agenda prevista de desarrollo y se llega a un acuerdo con todos los grupos. La división de
los participantes se puede hacer bajo criterio propio, y se instalan en locales determinados donde se
coordinarán las tareas y las reuniones para realizar la investigación.
Posteriormente, se presenta la investigación al resto de los grupos y se debaten los resultados
c
obtenidos.
.e
7.6.5. Lluvia de Ideas
du
.e
La lluvia de ideas, también conocida como tormenta cerebral o brainstorming, consiste en el
te
desarrollo de la imaginación y la creatividad para establecer relaciones entre hechos o conceptos,
así como para integrarlos a todos ellos.

.u
ea
l in
en
as
ri
st
ae
m
El ambiente es informal y las personas pueden actuar libremente expresando aquello que se les
ocurre, por muy imposible o descabellado que sea, de forma que puedan aparecer ideas brillantes.
Es un ambiente despreocupado, libertino e informal.
Preparación
Aunque no hay reglas como tal en la primera fase, es necesario conocer qué temática se quiere
abordar con anticipación, para que así el grupo pueda prepararse y buscar información al respecto.
47 / 81
Desarrollo
En el grupo se crea la figura de un director que se encargará de establecer la temática principal,
asignar turnos de palabra, en caso de que fueran necesarios y de grabar la sesión. En caso de
necesidad, se dispone de un secretario que recoge las ideas que surgen tal cual aparecen, y después
se analizarán cuando haya finalizado.
Los participantes podrán exponer sus ideas libremente, sin censura, crítica directa ni comprobando
c
la viabilidad de la idea. Simplemente manifiestan sus ideas y se quedan recogidas. El análisis será
.e
posterior a esta fase.
du
Cuando se procede a analizar las ideas, se adquiere el sentido crítico y se aborda la viabilidad o
.e
practicidad de las ideas, eliminando aquellas poco viables. Finalmente, el director realiza un
te
resumen y se extraen las conclusiones entre todos los integrantes del grupo.
.u
7.6.6. Simposio
ea
in
El simposio consiste en una reunión de un grupo de expertos de una temática en la que se exponen
l
ideas de forma sucesiva, abordando de forma completa y desde un punto de vista más formal que la
en
mesa redonda.
as
En el simposio, los integrantes pueden hablar durante 15 – 20 minutos, pudiendo coincidir o no con
ri
las exposiciones de los demás, y aportan una perspectiva diferente. Al finalizar, el tema se ha
st
desarrollado integralmente y lo más concreto posible.

ae
Se diferencia de la mesa redonda en que los puntos de vistas son diferentes u opuestos, y del panel
m
en que puede haber debate. En el simposio no hay debate, sino complementación de la información.
Preparación
Cuando se ha seleccionado la temática, el organizador indica 3 – 6 personas para que sean las
exponentes, enfocando cada una de ellas una temática diferente, según la especialización.
Posteriormente, se realiza una reunión previa con los miembros para intercambiar ideas, evitar
repeticiones en las exposiciones y establecer el orden más apropiado de intervención. Además, antes
48 / 81
de iniciar el simposio, se vuelven a reunir para repasar estas pautas.
Desarrollo
El coordinador es el responsable de iniciar el acto, presentar a los participantes y explicar cómo se
va a proceder. Las exposiciones no duran más de 15 minutos, de forma que en total se inviertan 60
minutos aproximadamente.
c
Cuando hayan finalizado las exposiciones, se concede el turno de palabra al resto de integrantes del
.e
simposio. El coordinador realiza un breve resumen e invita a intervenir de nuevo para realizar
du
aclaraciones. Posteriormente, es el turno de preguntas para el público.
.e
te
7.7. Reconocimiento médico .u
El reconocimiento médico permite determinar si el candidato posee las condiciones físicas
ea
adecuadas para el desempeño en el trabajo, así como no hay contraindicaciones para el mismo.
in
El reconocimiento médico ofrece beneficios tanto al personal de la empresa como a esta, puesto que
l
permite identificar si puede o no hacer frente a las exigencias del trabajo. Se llevan a cabo en la
en
empresa o bien en centros concertados por esta, como mutuas de trabajo o instituciones sanitarias,
as
que pueden ser públicas o privadas.

ri
Se lleva a cabo para:

st
ae
Diagnosticar posibles enfermedades de tipo contagioso.
Valorar la capacidad física de la persona.

m
Establecer un listado de enfermedades que pueden ser incompatibles con el puesto de trabajo.
El contenido del reconocimiento médico suele ser el siguiente:
Antecedentes clínicos, como resumen de la historia clínica del sujeto.
Analítica general de orina y sangre.
Exploración física.
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Control de la visión y la audición.
Espirometría o capacidad respiratoria.
Electrocardiograma.
Dependiendo de la rama laboral, se puede realizar una prueba radiológica.
7.8. Adscripción o acogida en el puesto de trabajo
c
.e
Cuando una persona entra nueva en una empresa, tanto el jefe como los compañeros de trabajo son
unos completos desconocidos. Con lo cual, actualmente se lleva a cabo un procedimiento de acogida
du
para los primeros momentos, en los que se presenta la plantilla de trabajo y se desarrollan
.e
actividades iniciales para facilitar los primeros días.
te
Una buena acogida permite reducir los problemas que experimenta la persona contratada. En
.u
ocasiones, el ciclo de rotación de personal se produce cuando la acogida no se realiza
ea
adecuadamente, creando incomodidad en la persona.

in
¿Quién interviene en el proceso?

l
en
La acogida en el puesto de trabajo suele realizarse por parte del responsable o responsables del
departamento en cuestión, así como del responsable de RRHH. El personal de trabajo o compañeros
as
del nuevo trabajador también pueden participar de forma directa o indirecta, ya que proporcionan
ri
un encuentro emocional y social con aquellas personas con las que se relacionará durante la
st
duración del contrato laboral.

ae
Habitualmente, será un compañero quien le informe de las tareas y responsabilidades. Es

m
importante que la información que se transmite en la acogida del puesto de trabajo sea clara y
precisa.
Un plan de acogida a conciencia

El plan de acogida debe ser diseñado para adaptarse a las nuevas incorporaciones. Se considera que
el personal de la empresa, antes de la acogida, lleve a cabo diferentes acciones que permitan
facilitar la llegada del nuevo integrante, como preparar el puesto de trabajo, proporcionar material
de oficina, planificar las tareas que desempeñará el primer día, etc.
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Una vez se ha producido la presentación, se le entrega el manual de acogida, que bien se puede
entregar en mano o de forma digital por la intranet, de forma que pueda tener acceso continuo al
mismo. Dicho manual se revisa periódicamente y se adapta a las nuevas necesidades y trámites de la
empresa.
También se introduce en el plan de acogida las cuestiones personales de la persona contratada,
como la conciliación familiar y laboral, aunque este aspecto es algo que se está trabajando en la
actualidad.
c
.e
Componentes del Plan de acogida
du
Los principales son:
.e
te
Acogida por parte del departamento de Recursos Humanos.
.u
Acogida por parte del responsable del departamento correspondiente.
ea
Formación específica para el puesto.
Información sobre las tareas que se realizan.

in
Entrega del manual de acogida con información útil.

l
en
Presentación del grupo de compañeros y colaboradores.
Información al resto de compañía sobre la nueva incorporación.

as
Evaluación y seguimiento.
ri
st
La evaluación
ae
La evaluación permite analizar posibles irregularidades o problemas relacionados con el candidato y

m
su entrada por primera vez en la empresa. Esto puede incluirse o no dentro del plan de acogida,
dependiendo de la empresa.
También permite identificar si el candidato es válido y adecuado para el puesto de trabajo. Se lleva a
cabo un seguimiento y se reciben impresiones del trabajador, del responsable directo o del cliente.
Generalmente, tras 15 – 30 días, se procede a elaborar un contrario más estable.
51 / 81
8. Formas de solicitud de empleo
Existen diferentes formas de solicitud de empleo, que permiten comparar la información de los
candidatos. A continuación, se citan los diferentes puntos a tratar en una solicitud de empleo,
llevando un orden de aspectos a tocar.
c
.e
du
.e
Datos personales
te
.u
ea
Es necesario cumplir con la normativa de protección de datos de carácter personal, con lo cual, la
información recibida es privada. Se deberá relevar información que sea estrictamente necesaria
in
para el desempeño en el puesto de trabajo.

l
en
Preparación académica
as
La educación es básica para la evaluación de los candidatos, ya que se deberá seleccionar a aquellos
ri
candidatos que presenten la formación académica necesaria para el desempeño del trabajo, así
st
como se valorará también la experiencia específica en el sector.

ae
Antecedentes laborales
m
La experiencia profesional del candidato es básica también para conocer si la persona es estable y
formal en el puesto de trabajo. Denota responsabilidad y constancia.
Pertenencia a instituciones, distinciones, pasatiempos
En el reclutamiento, es necesario tener en cuenta la imagen de la organización y la pertenencia a
diferentes instituciones que puedan conformarle la personalidad y las relaciones laborales.
Referencias
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Tener referencias de la persona permite tener predisposición sobre su capacidad de desempeño. No
obstante, es un aspecto subjetivo, por lo que es complicado tenerlo presente.
Autenticidad
En ocasiones, cuando se realiza una solicitud de empleo, se requiere que el candidato la firme de su
puño y letra, de forma que cualquier solicitante aprueba el contrato de trabajo y está de acuerdo con
las condiciones establecidas en el mismo.
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53 / 81
9. Mentiras de los candidatos: currículo inflado
En el CV es habitual encontrar aspectos que son mentira sobre el candidato, tanto a nivel académico
como en habilidades y experiencias laborales anteriores.
Las más habituales son:
Idiomas: el nivel de idiomas suele ser el más común siempre y cuando no se tenga una base
c
académica sólida. Habitualmente, se usan los términos “dominio medio” o “nivel básico”
.e
cuando se conoce el idioma, pero no se domina.
du
Aumentar la experiencia laboral: se engrosa la experiencia en otros trabajos, especialmente
.e
en tiempo y estancia laboral. En otras ocasiones, se indican desempeños laborales falsos para
ocultar largos periodos de inactividad.
te
Incluir cursos: la formación académica suele ser objetivo de engaño, ya que puede
.u
presentarse una formación aun no finalizada o transformar la categoría o duración de un curso.
ea
Edad: aunque parezca un anacronismo, en ocasiones se oculta para evitar ser juzgadas por
muy jóvenes o mayores.

in
Habilidades sociales: aunque se habla de habilidades sociales en general, no todas son las
l
en
más apropiadas para todos los puestos por igual.

as
¿Cómo se descubre?
ri
st
A simple vista, no es posible identificar una mentira en el CV, salvo que sea algo muy evidente. En
cambio, cuando se procede a realizar la entrevista, comienzan a verse indicios, tales como:
ae
m
No es capaz de dar información detallada del CV.
Titubea sobre lo que hay descrito en el CV.
No habla en primera persona.
Con estos signos, es posible comenzar a sospechar. De hecho, hay muchos candidatos que, al darse
cuenta de los titubeos y las dudas, saben que el entrevistador se ha dado cuenta del inflado y
quieren finalizar la entrevista cuanto antes, incluso adquieren una postura defensiva. En algunas
empresas, se utilizan pruebas de nivel para ver si realmente coincide el desempeño en una tarea con
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lo establecido en el CV.
¿Quién suele inflar?

No existe un perfil exacto, pero las personas que habitualmente recurren a esta práctica son:
Recién licenciados: desean acogerse a cualquier puesto de trabajo, independientemente de
los requisitos especializados que se soliciten (idiomas, cursos, habilidades técnicas).
c
Baja cualificación profesional: si no poseen formación académica suficiente, requieren
.e
ampliar esta parte.
du
Personas que quieren ocultar periodos de inactividad: por temor a un rechazo por el
hecho de pasar un tiempo inactivo.
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10. Evaluación por competencias
La evaluación por competencias se considera un proceso en que participa el evaluador y el evaluado
ante la valoración de un perfil de requisitos relacionados con su desempeño profesional.
Dicho de otra forma, es un proceso en el que se realiza una evaluación sobre la formación de una
persona y que establece si la persona posee o no las competencias indicadas en dicho perfil. De esta
forma se pueden indicar las competencias que están adquiridas con ellas, las que están en proceso
c
y/o las que aún no tiene adquiridas.
.e
du
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en
La evaluación por competencias permite identificar si el personal cumple o no con las

as
responsabilidades y obligaciones que tiene por el puesto de trabajo que desempeña y, en caso de no
ri
ser así, establece qué competencias necesitaría adquirir para poder hacerlo.
st
Así, este tipo de evaluación se caracteriza por:

ae
m
Compara el desempeño de una persona trabajadora con lo estimado, pero no lo compara con el
resto del personal.
Se conocen las competencias necesarias que se deben lograr para dicho puesto de trabajo.
El conocimiento se lleva a cabo por medio de competencias.
Interesa conocer los resultados asociados al desempeño que realiza, no la cuantía de
conocimiento sobre la temática.
La evaluación se realiza en el trabajo, especialmente durante el desempeño de las tareas.
Es un proceso, no un momento puntual de valoración fijo o estático.
56 / 81
Se lleva a cabo respetando en todo momento el ritmo individual de cada persona.
Para evaluar, es necesario:
Los objetivos y métodos de evaluación sean definidos.
Las evidencias puedan recogerse por medio de datos concretos.
Se disponga de una norma establecida que sirva de punto de comparación.
c
Se emite un juicio sobre si es o no competente.
.e
du
Las reglas básicas para evaluar el proceso son:
.e
Transparencia.
te
Validez.
Confiabilidad.
.u
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10.1. Evaluación del desempeño

l
en
La evaluación del desempeño se lleva a cabo en base a dos momentos temporales clave: desempeño
pasado y desempeño futuro. En este sentido, se habla del desempeño que ha tenido hasta el
as
momento durante el tiempo que la persona lleva contratada en la empresa, así como del posible
ri
desempeño potencial que pueda desarrollar en las actividades del futuro.

st
Los sistemas de evaluación del desempeño se emplean bajo estándares tradicionales de diferentes
ae
conductas de trabajo que permiten realizar la comparación. Así, se considera una evaluación
m
efectiva el análisis de adecuación al puesto. En este sentido, se utiliza el mismo perfil de
competencias y se identifica si la persona se ajusta de forma objetiva o no a dicho puesto, analizando
las fortalezas y debilidades de la misma respecto del puesto analizado.
Para mejorar la actuación futura, es necesario atender a:
Estilo de dirección participativo.
Informe al personal sobre su actuación.
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Comunicación entre responsables y colaborador.
Evaluación de las contribuciones individuales.
Involucración de las personas en los objetivos de la tarea.
Estimulación y promoción del personal para alcanzar los objetivos indicados.
c
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m
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11. Proceso de evaluación integral de competencias
Los procesos de selección son evaluaciones cuyo objetivo es superar las pruebas mejor que los
demás.
La clave para una buena planificación y diseño del modelo de evaluación pasa por:
Identificar qué es lo que se va a evaluar.
c
Tener claro cómo evaluarlo.
.e
Establecer quién evalúa.
du
Establecer cuándo se evalúa.
.e
Tener claro para qué se evalúa.
Establecer un plan de comunicación interna.
te
.u
ea
11.1. Definición del modelo de evaluación

in
Esta fase de planificación y diseño es fundamental. Los elementos que se han de definir en el modelo
l
de evaluación son los siguientes.

en
¿Qué evaluar?
as
ri
Dentro de este modelo, se centra la atención en evaluar las competencias de los profesionales, de
st
manera que se indican cuáles son indicadas por los mapas de competencias y cuáles proceden de los
ae
objetivos anuales de la organización.

m
De esta manera, se pueden dar tres circunstancias distintas:
Profesional de reciente incorporación al puesto de trabajo: posee las competencias
necesarias para el desarrollo de su puesto de trabajo, al menos, en el nivel inicial del mismo.
En este caso, se evalúa si podrá avanzar al nivel experto.
Profesional en el grado de madurez-experto: la evaluación se centra en la posibilidad de
adquirir nuevas competencias laborales y alcanzar así el grado de excelencia. Se realiza un
seguimiento del mismo.
59 / 81
Profesional en grado de excelencia: se evalúan las competencias adquiridas para
comprobar que se mantienen a lo largo del tiempo. Se analiza tanto el desarrollo vertical como
horizontal a nivel profesional.
Los objetivos anuales ayudan a establecer las prioridades. Es decir, a determinar de entre
competencias con igual importancia, según los mapas, cuáles elegir en función de los resultados
esperados.
c
.e
¿Cómo evaluarlo?
du
Existen diferentes técnicas de evaluación, tales como:
.e
te
Competencias técnicas (de conocimiento y de habilidad): se centra en obtener
información sobre los resultados, procesos para alcanzarlos y calidad de los mismos.
.u
Competencias de habilidad relacional y actitud: se centra en la evaluación del desarrollo
ea
profesional.
in
No obstante, es importante tener en cuenta que la evaluación se realiza de forma periódica e

l
en
integral, de manera que se analiza tanto niveles individuales como colectivos.

as
¿Quién evalúa?
ri
Para poder evaluar profesionales, es necesario que cada cual se evalúe a sí mismo en primer lugar.
st
Es decir, es necesario contar con la capacidad de autoanálisis y superación por mejorar de forma
ae
continua, de manera que pueda analizar su situación en la empresa y ser consciente de su posición.
m
Así, se puede evaluar:
Si se adapta a la cultura orientada al aprendizaje de la organización.
Si existe un clima de confianza para manifestar errores sin miedo a represalias.
Si cuenta con un equipo de directivos que promueven su desarrollo y aprendizaje.
Si existe una clara orientación al cliente y si los esfuerzos del personal se dirigen a esto.
Aquellas organizaciones que cumplan con estas características suelen necesitar poco control,
60 / 81
vigilancia o evaluación.
c
.e
du
Se ha de planificar el entrenamiento de los directivos/as como evaluadores. En este sentido, los
evaluadores deben estar entrenados tanto en los procesos de evaluación como en las diferentes
.e
técnicas empleadas en los mismos.
¿Cuándo se evaluará?
te
.u
ea
La evaluación se realiza de forma variable en función de las necesidades. Lo habitual es realizar una
evaluación anual del personal, ya que se pueden identificar posibles alteraciones y plantear
in
soluciones a problemas identificados. No obstante, se puede considerar una tarea cotidiana y

l
en
continua que debe estar integrada en la gestión de personas.

as
También se realizan evaluaciones cuando se produce una ausencia media – larga del puesto de
trabajo o bien asume nuevas responsabilidades.

ri
st
¿Para qué se evalúa?

ae
La evaluación se realiza para:

m
Establecer planes de desarrollo individualizados.
Es determinante para procesos de promoción interna, tanto vertical como horizontal.
Resalta la relación madura entre responsables y colaboradores directos.
La evaluación debe servir para alcanzar una mejora como profesional individual y, colectivamente,
como equipo de trabajo, por lo tanto, dicha evaluación nunca debe ser considerada como un
procedimiento más.
61 / 81
11.2. Plan de comunicación interna
Cuando se ha tomado la decisión de llevar a cabo la evaluación del personal, se establece un plan de
comunicación interna que permita garantizar la confidencialidad de la información, pero, al mismo
tiempo, que la evaluación sea integrada dentro de la organización.
Los objetivos del plan de comunicación interna son:
c
Reducir o eliminar miedos o resistencias que puedan aparecer en cualquier plan.
.e
Garantizar el conocimiento del proceso por parte de los responsables.
du
Ofrecer una aproximación de las ventajas que conlleva el plan.
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12. Evaluación para el desarrollo profesional individual
La evaluación del desarrollo profesional se centra en la evaluación y valoración de competencias de
carácter relacional y actitud; es decir, sus indicadores son comportamientos humanos mantenidos en
el tiempo.
La evaluación del desarrollo profesional debe ser un proceso continuo e integrado en el trabajo
cotidiano, pudiendo diferenciar entre una valoración cuantitativa, una valoración cualitativa y un
c
plan de mejora.
.e
du
Valoración cuantitativa
.e
La valoración cuantitativa implica identificar las competencias comunes en la organización, sin
te
dependen de la categoría profesional. Por lo general, se establece entre 6 – 10 competencias que son
comunes para todos los profesionales de la organización, y se revisan cada cierto tiempo para
.u
valorar los resultados y ajustarse a las necesidades actuales de la empresa. Se utiliza un sistema de
ea
puntuación par, evitando así crear tendencias centrales a puntos medios de escalas impares.
in
No obstante, evaluar las mismas competencias no quiere decir que todos los puestos de trabajo
l
en
tengan la misma relevancia o las apliquen de la misma forma. En este sentido, cada departamento o
categoría profesional tiene, a su vez, una serie de competencias básicas que son igualmente
as
evaluables y que pueden ser más o menos relevantes en comparación con las competencias
ri
comunes.
st
La puntuación total puede estar en un gradiente de muy insatisfactorio, que sería el nivel bajo, a
ae
muy satisfactorio, que sería el nivel más elevado de todos.

m
Valoración Cualitativa
Supone un posicionamiento abierto por parte de la persona encargada de realizar la evaluación
sobre los aspectos destacables de los individuos que serán evaluados. La estimación tiene como base
el repertorio conductual de la persona que se ha obtenido en la valoración cuantitativa.
Con ello, se consigue una impresión profesional que permite integrar aspectos negativos y positivos,
polarizándose hacia la inadecuación o hacia la excelencia.
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Plan de Mejora
El plan de mejora es la única parte de toda la evaluación en la cual el evaluador no tiene
participación previa, y se realiza con el profesional.
El plan de mejora debe contener la siguiente información, respondiendo a las preguntas clave:
Qué: Indica qué es necesario modificar, mejorar o potenciar.
c
Cómo: Establece la metodología que seguir para alcanzar la mejora propuesta.
.e
Cuánto: Es necesario identificar cuáles son los criterios y qué cantidad de estos para alcanzar
du
los resultados esperados.
Cuándo: Cuáles son los plazos y tiempos establecidos para realizar la evaluación.
.e
te
El plan de mejora conlleva un compromiso entre trabajador y responsable directo, así como con la
.u
empresa, de forma que se cumpla gracias a la creación de oportunidades, facilidades y actividades
ea
que ofrece la empresa al trabajador, y este las aprovecha para dar beneficio a la empresa.
in
12.1. El método
l
en
La evaluación se considera un proceso continuo en que se lleva a cabo la observación y análisis de

as
los hechos y de las conductas que posee el personal de forma cotidiana. En este caso, se valora la
ri
media de comportamiento, es decir, lo que se hace habitualmente, no de forma específica en cada

st
momento.
ae
El rol de evaluador lo lleva a cabo el responsable directo, y realizará la evaluación en el momento

m
que considere oportuno. El éxito de la misma será mayor cuanto más conocimiento tenga el
responsable directo de su equipo.
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c
.e
du
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Evaluación realizada por el responsable directo a solas
te
La valoración cuantitativa y cualitativa debe llevarse a cabo en un periodo de tiempo establecido,
.u
que puede ser un año, en el cual se analiza el comportamiento objetivo.
ea
En la evaluación, es importante evitar ciertos fenómenos, tales como:

l in
Tendencia central: Se tiende a buscar el término medio en una o varias competencias al no

en
tener claro si existe o no.

as
Lenidad positiva o negativa: Se revisan las evaluaciones de un mismo evaluador para
analizar si se producen cambios entre ellas.

ri
Efectos halo: Se trata de que el profesional proyecta su comportamiento ante un hecho

st
determinado y se adquiere una primera impresión subjetiva, tanto si es una acción positiva
ae
como negativa.
m
Proyectar su autoimagen: La evaluación puede verse contaminada si el evaluador se toma
como patrón de conducta y valora al resto realizando comparaciones. El único patrón que
puede utilizarse es el formado por los valores de la empresa.
Para evitar estos errores, es necesario emplear evaluadores que tengan formación y experiencia, así
como un entrenamiento profundo en este procedimiento.
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Cita de profesionales para la entrevista de evaluación

Una vez se realiza la evaluación anterior, se concreta una cita con los profesionales para llevar a
cabo la entrevista de evaluación. Por lo general, no se deja pasar mucho tiempo con la entrevista
anterior, de forma que la información se puede contrastar fácilmente.
La entrevista de evaluación debe ser cuidada en todo momento, muy planificada y sin que se
presente ningún acontecimiento que pueda influir negativamente en la misma. De hecho, los
c
profesionales que son entrevistados conocen el proceso de evaluación y las expectativas que existen
.e
sobre la misma por parte de la empresa.
du
Finalización de la entrevista
.e
Cuando se ha terminado la entrevista de evaluación, el siguiente paso es establecer el compromiso
te
de que la persona va a mejorar en aquellos aspectos en los que sea necesario. El profesional tiene la
.u
oportunidad de tratar la evaluación con su responsable directo, realizar matizaciones o comentarios
ea
de las partes que se consideren oportunas, sino que también podrá enviar un escrito con su opinión
sobre la misma.
l in
en
12.2. Reevaluación
as
La reevaluación consiste en realizar una nueva evaluación al profesional que analizar posibles
ri
cambios o modificaciones a lo largo del tiempo, de manera que se lleve un control actualizado por
st
parte de la organización.
ae
Los criterios de evaluación son:

m
Realización adecuada de la evaluación.
Impacto de la evaluación en el clima de la organización.
Impacto de la evaluación en los resultados de la organización.
Tendencias de los evaluadores.
La valoración correcta del proceso de evaluación evitará decisiones inadecuadas, como por ejemplo,
la supresión de dicha evaluación por miedo a perjudicar el clima de trabajo ante un conflicto
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derivado de unos malos resultados obtenidos por un equipo. No obstante, también se valoran los
efectos que puedan tener fallos en el proceso, como comportamientos inadecuados del evaluador,
resultados no obtenidos, evaluación mal realizada, etc.
Permite tomar conciencia si existe un problema y analizar cuáles son las causas para solucionarlo
cuanto antes.
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13. Feedback 360º
La técnica del feedback 360º consiste en un método de evaluación que pretende mejorar las
competencias relacionales y actitudinales del personal por medio del empleo de varios evaluadores.
Generalmente, estos pertenecen a los estamentos con los cuales el profesional evaluado guarda
relación.
Para poder aplicar este método, es necesario que todo el personal que vaya a participar como
c
evaluador esté entrenado en la técnica, así como en la valoración de conductas y comportamientos.
.e
Para ello, se usa una check-list de comportamientos que se consideran relevantes para la
du
competencia en cuestión, y se valora si están o no presentes en el profesional evaluado.
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ae
La realización de la evaluación
m
Para llevar a cabo la evaluación, se selecciona al equipo de evaluadores específico para cada
profesional evaluado, garantizando en todo momento:
El anonimato de los participantes: al ser personas que conocen al sujeto evaluado, puede
crearse conflicto si se entera de que están participando en la valoración.
Existencia de compromiso y confianza: se requiere que los y las participantes en el equipo
de evaluación acepten la tarea y la lleven a cabo de forma objetiva y sin afectación personal.
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En algunas ocasiones, en lugar de realizar la evaluación de forma presencial, se recurre a utilizar
soportes electrónicos que faciliten la participación y la implicación emocional sea mínima.
Resultados
Cada profesional evaluado recibe el informe de la evaluación, atendiendo a aspectos generales por
cada una de las competencias evaluadas, utilizando como datos principales valores medios.
c
Feedback
.e
du
Se puede ofrecer de dos maneras:
.e
Plan de mejora con el responsable directo: cada profesional se encarga de establecer el
te
plan de mejora junto con su responsable directo, realizando un análisis crítico de la situación.
Plan de mejora con el grupo de referencia: se puede generar teniendo en cuenta al resto
.u
de compañeros para aprovechar la madurez del equipo. Esto potencia las relaciones internas.
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in
Independientemente de la opción seleccionada, es necesario garantizar el compromiso en la tarea y

l
actuar con madurez.

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ae
m
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14. Assessment center
El procedimiento se puede dividir en dos: para profesionales y para directivos.
Assessment center para profesionales

Se relaciona con la posibilidad de que cada profesional, de forma individual, solicite someterse a un
proceso de valoración que permita analizar su desarrollo profesional y estar seguro de que cumple
c
con los objetivos estratégicos de la organización.
.e
Se lleva a cabo la evaluación específica, en estos casos, y se podrán analizar tanto competencias
du
personales como técnicas. Se suele realizar cada 3 – 4 años.
.e
Assessment center para directivos
te
Se lleva a cabo para valorar las competencias del departamento de dirección, de manera que se
.u
analiza a nivel individual y grupal. En estos casos, la evaluación se lleva a cabo en contextos ajenos
ea
del trabajo, para así evitar que se interrumpa el proceso.

in
Un circuito típico en un assessment de directivos sería:

l
en
Pruebas de valoración individual: Se llevan a cabo por dos observadores por cada
as
participante, y se analizan las competencias de comunicación oral, análisis y síntesis, entre

ri
otros.
st
Pruebas de valoración grupal: Realizadas por dos observadores por cada 4 o 6 directivos
ae
que forman un mismo grupo. Se analiza capacidad de liderazgo, trabajo en equipo, entre otros.
Feedback individual: Se lleva a cabo de forma individual con un observador por cada
m
directivo. Se ofrecen los resultados y se establece la necesidad del plan de mejora.
70 / 81
15. Instrumentos para la evaluación de competencias
Existen diferentes instrumentos para la evaluación de competencias, en función del sector que se
trate, del tipo de competencia que valorar, etc.
El modelo más aceptado es la evaluación de Miller, que presenta las competencias profesionales
como una pirámide, en la cual se indica el constructo de la competencia y cómo medirlo, atendiendo
a cuatro niveles de análisis.
c
.e
Estos son:
du
Sabe: en el primer nivel se analizan los conocimientos del profesional, evaluados con
.e
exámenes, preguntas tipo test, etc.
te
Sabe cómo: el segundo nivel se corresponde con la metodología, habilidades y actitudes que
.u
posee para realizar su desempeño laboral. Se utilizan pruebas específicas, como el desarrollo
de casos clínicos, por ejemplo.

ea
Muestra: el tercer nivel se centra en cuándo aplica el conocimiento y las habilidades en

in
función de la situación. Para ello, se utilizan pruebas de simulación, recreación de escenarios,

l
entre otros.
en
Hace: el vértice de la pirámide hace referencia a las actuaciones que tiene en contextos reales,
as
evaluando así las competencias que existen en el profesional. Se analizan informes, certificados
o presentaciones realizadas, entre otros.

ri
st
ae
m
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El modelo indica que la evaluación óptima es aquella que se puede realizar en contexto real y a
diario. No obstante, se decide la metodología y objetivos en función de las necesidades de cada caso
particular.
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te
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en
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16. Acreditación de competencias
Las competencias laborales deben ser acreditadas por un organismo oficial, de forma que se
garantice que el sujeto presenta dichas competencias por medio de la realización de formación,
tengan o no título o grado académico.
En Ecuador, el organismo responsable de la acreditación de competencias es el Servicio Ecuatoriano
de Capacitación Profesional, también denominado SECAP. Se encarga de reconocer las
c
competencias laborales de las personas, promocionando que la población tenga mayores
.e
oportunidades de empleo, estabilidad laboral y movilidad.
du
No atienden a si posee un título o grado académico o la forma en que se adquirieron las
.e
competencias. Lo que se pretende con la certificación por competencias laborales es promocionar
te
las oportunidades de aprendizaje, valorización y reconocimiento, así como ofrecer a las
.u
organizaciones una alternativa de desarrollo de capital humano.
ea
Por tanto, las empresas sabes qué pueden esperar de los candidatos, mientras que estos pueden
in
demostrar sus competencias mediante la certificación.

l
en
La certificación por competencias laborales presenta numerosos beneficios, entre los que destaca:
as
Las empresas comienzan a valorar a personas que no poseen un título académico, pero si
ri
pueden demostrar sus competencias por medio del certificado.

st
Se generan mayores oportunidades de movilidad, empleo y estabilidad laboral.
La certificación procede de una institución acreditada como es el SECAP.

ae
Promociona el desarrollo personal y profesional, así como la actualización de conocimientos y

m
habilidades.
Se reconocen los servicios o productos generados/prestados por las personas certificadas.
Los ámbitos en los que se puede obtener la certificación por competencias laborales son:
Textil.
Construcción.
Comercio y ventas.
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Comunicación.
Metalmecánica.
Otros.
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17. Plan de desarrollo profesional
El plan de desarrollo profesional consiste en una programación temporal de una serie de acciones de
formación y entrenamiento que se realizan con el objetivo principal de adquirir o mejorar
competencias en función de los resultados obtenidos en el proceso de evaluación. En este sentido, se
ofrecen cursos o se programan formaciones específicas en función de las necesidades identificadas
en el proceso.
c
El objetivo del plan de desarrollo profesional es ofrecer la oportunidad al personal de adquirir o
.e
mejorar las competencias que puedan influir positivamente en su desempeño laboral, de forma que
du
se promueve el cambio organizativo.
.e
Dicho cambio se considera una dinámica necesaria de evolución continua y permanente que debe
te
estar presente y actualizada para promover la vitalidad interna de la organización, dar respuestas a
.u
las necesidades planteadas y crear un ambiente de trabajo orientado a la eficiencia y eficacia.
ea
l in
en
as
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m
El plan de desarrollo profesional se caracteriza por:
Integra las competencias y a todos los profesionales de la organización.
Es coherente con las políticas indicadas en la organización, su cultura y las actividades que se
desempeñan en ella.
Es un plan progresivo al incrementar el avance y la mejora. De esta manera, se entrenan las
habilidades para que no se olviden, considerando que en el futuro habrá que entrenar otras
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nuevas.
Es flexible e interactivo con el personal y las necesidades de la organización.
Se considera avanzado y actualizado.
Contiene nuevos retos profesionales.
Facilita y promueve la comunicación empresarial.
Pretende incrementar las posibilidades de progreso y promoción del personal hacia puestos de
trabajo de interés.
c
.e
du
17.1. Fases que seguir en el plan de desarrollo profesional
.e
Si se pudiera establecer cuál es el valor exacto de los resultados reales que se obtiene con un plan
te
de desarrollo se debería comparar con los costes de este; y así determinar su continuidad en el caso
de que esta comparación resulte rentable. En definitiva, este es el objetivo del proyecto planteado:
.u
conseguir una implicación directa de los profesionales en su proceso de formación y desarrollo y
ea
objetivar los resultados de la formación.

in
Atendiendo a dicha idea el proceso de desarrollo profesional es un sistema abierto que mantiene una
l
en
retroalimentación continua y responde a una estructura donde se pueden distinguir tres fases.
as
Fase 1. Identificación de las necesidades

ri
Las necesidades de formación que se van a incluir en el Plan de Desarrollo Profesional están
st
determinadas por:
ae
El proceso de evaluación que ha establecido la diferencia entre las competencias del

m
profesional y su desarrollo individual.
Proyectos de futuro de la organización, a corto y medio plazo.
Análisis de problemáticas cotidianas.
Fase 2. Elaboración de la propuesta

Supone la planificación de la provisión o respuesta a las necesidades. Para ello hay que tener en
cuenta algunas variables:
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Distribución geográfica.
Prioridad relativa de las diferentes acciones de formación.
La labor de planificación depende del número de profesionales, tipo de necesidades, jornada y
turnos laborales y ubicación geográfica.
A partir de estas consideraciones se realiza una propuesta enfocada en las necesidades de los
próximos tres años.
c
.e
Fase 3. Ejecución del programa
du
Implica identificar los proveedores para la formación y entrenamiento que sean más apropiados en
.e
cada caso. Dentro de la organización, se buscan personas que puedan transferir el conocimiento,
garantizando así que esa información se transmite adecuadamente por personal competente.
te
.u
Ese “formador” adquiere un nivel superior de conocimiento para poder transmitirlos al resto. No se
ea
encuentra jerarquizado, y los beneficios son elevados. El tipo de contenidos dependerá de las
prioridades marcadas por la evaluación, con lo cual el gestor de formación se encarga de

in
proporcionar el sistema que sea más eficiente y rentable para la formación.

l
en
Existen varias metodologías, indicadas a continuación.

as
TIPOS DE
ACCIÓN FORMATIVA METODOLOGÍA
COMPETENCIAS
ri
Suelen ser presenciales u online, y se transmite

st
Cursos académicos conocimiento intelectual sobre una temática Conocimientos.

determinada.
ae
Se realiza un asesoramiento y guía de un profesional

experto hacia otra persona (o grupo de personas) en Conocimientos y
Tutorización
m
la práctica de ciertas actividades. Se considera habilidades.

exclusivo de la formación.
Lleva a cabo un asesoramiento y guía de un
profesional experto hacia otra persona que
Habilidades y
Coaching desempeña un determinado puesto de trabajo. Se
actitudes.
podría hablar de una tutorización en el ambiente
laboral.
Se realiza un asesoramiento y guía de un experto de
referencia en la materia sobre una persona o grupo
Habilidades y
Mentoring de personas, y se lleva a cabo siguiendo la jerarquía
actitudes.
establecida en la empresa. El mentoring se ha de
establecer a medio-largo plazo.
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Tecnologías de información y comunicación

Aula virtual Conocimiento.
específicas para formación.
La persona adquiere los conocimientos de forma
auto-aprendida utilizando materiales a libre
Formación a distancia Conocimiento.
disposición y siguiendo diferentes metodologías de
estudio.
Son espacios web en los que se reúnen diferentes
Clubes de
personas de diferentes ubicaciones geográficas para Conocimiento.
conocimiento
tratar temáticas de interés para todas ellas.
Se realiza un asesoramiento y guía por parte de uno Conocimientos,
o varios profesionales, de manera que estos no habilidades y
c
Prácticas
tienen por qué pertenecer al equipo profesional en actitudes
.e
sí. (asimilación).
du
Consiste en un encuentro de profesionales que Conocimiento,
Grupos de mejora pretenden mejorar la actividad realizada por todos habilidades y
ellos o replantear cuestiones relevantes sobre ello actitudes.
.e
Redes: lectura Son clubes de conocimiento sobre
Conocimiento.
comentada formato papel o electrónico.
te
Se produce la experimentación o vivencia de
.u
Formación vivencial: determinadas habilidades, actitudes y conductas en Habilidades y
indoor / outdoor interacción con profesionales, en escenarios actitudes.
ea
representados o simulados.
in
17.2. Tipos de planes de desarrollo

l
en
Existen diferentes tipos de planes de desarrollo profesional, diferenciando entre:

as
Plan de incorporación y maduración en el puesto de trabajo

ri
Consiste en analizar las competencias del puesto de trabajo en nivel experto del mapa de
st
competencias y definir las actuaciones necesarias para alcanzar dicho nivel. Se va marcando el
ae
avance y se establecen prioridades dentro del entrenamiento.

m
Promoción interna
Implica cambios funcionales y organizativos por parte de un profesional y que implican la
adquisición de competencias nuevas respecto a su puesto anterior. De esta manera, compite para
adquirir y mejorar dichas competencias nuevas que se ajusten al puesto de trabajo de interés.
La gestión por competencias permite identificar aquellas competencias que son necesarias para el
puesto de trabajo y saber si una persona las tiene para su desempeño adecuado. Analizar los
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cambios y la necesidad de planes de formación y de planes de desarrollo permite también establecer
objetivos a medio – largo plazo, y tomar decisiones relacionadas con los contenidos, los proveedores,
las metodologías, etc. Todo ello con el objetivo de promover la cultura organizativa y mejorar
aspectos de la empresa.
Actualmente, no se discute si la formación continua es importante, sino que se estudia cómo mejorar
esta formación y hacerla llegar al personal de la forma más eficiente posible. Para ello, se diseñan
planes de desarrollo profesionales que sean coherentes y adaptados a la realidad de la empresa,
c
.e
aplicando las metodologías más apropiadas y disponiendo de diferentes recursos para las
circunstancias actuales.
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79 / 81
Recuerda
Contar con personas adecuadas para los puestos de trabajo que ofrece una empresa es algo
básico para que se controle toda la empresa con eficacia y eficiencia.
El reclutamiento se define como el proceso que permite localizar y captar a los candidatos a un
puesto de trabajo que poseen los requisitos predefinidos, de forma que permite seleccionar a
aquellas más idóneas para diferentes puestos de trabajo vacantes dentro de la organización.
c
Los canales más usuales los constituyen actualmente la búsqueda a través de internet, los
.e
contactos de amistades, la solicitud directa de empleo y la respuesta en anuncios de prensa. A
du
nivel ejecutivo, también se habla de cazadores de talentos.
Se entiende por intermediación toda gestión, realizada por empresas y/u organizaciones
.e
públicas, privadas o sin ánimo de lucro, que pretende mejorar aquellos aspectos que facilitan
te
que las personas desempleadas tengan mejores posibilidades de encontrar empleo, así como
.u
ofrecerles un recurso a las empresas para encontrar candidaturas. Los intermediarios pueden,
ea
si se le solicita, realizar el proceso de selección.
El éxito de la entrevista implica tiempo, dedicación y experiencia en la realización de las

in
entrevistas, considerando esta un proceso de selección que requiere de fases y de una

l
en
confrontación directa y profunda con la persona seleccionada en función del perfil de trabajo
deseado.
as
La evaluación por competencias se considera un proceso en que participa el evaluador y el

ri
evaluado ante la valoración de un perfil de requisitos relacionados con su desempeño

st
profesional.
ae
La evaluación del desempeño se lleva a cabo en base a dos momentos temporales clave:
desempeño pasado y desempeño futuro. En este sentido, se habla del desempeño que ha tenido
m
hasta el momento durante el tiempo que la persona lleva contratada en la empresa, así como
del posible desempeño potencial que pueda desarrollar en las actividades del futuro.
La técnica del feedback 360º consiste en un método de evaluación que pretende mejorar las
competencias relacionales y actitudinales del personal por medio del empleo de varios
evaluadores. Generalmente, estos pertenecen a los estamentos con los cuales el profesional
evaluado guarda relación.
Las competencias laborales deben ser acreditadas por un organismo oficial, de forma que se
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garantice que el sujeto presenta dichas competencias por medio de la realización de formación,
tengan o no título o grado académico.
El plan de desarrollo profesional consiste en una programación temporal de una serie de
acciones de formación y entrenamiento que se realizan con el objetivo principal de adquirir o
mejorar competencias en función de los resultados obtenidos en el proceso de evaluación. En
este sentido, se ofrecen cursos o se programan formaciones específicas en función de las
necesidades identificadas en el proceso.
c
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Los Procesos de Reclutamiento, Selección, Formación y Evaluación Del Desempeño

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[AFO028HBY] Modelos Actuales de Gestión de Personas

[MOD0248SF] Modelos Actuales de Gestión de Personas

Definir la selección de personal y el reclutamiento. Identificar los elementos clave del

Analizar la entrevista laboral como herramienta clave en la selección de personal.

Identificar las vías de acceso al empleo y el currículum de los candidatos.

Desarrollar la evaluación del desempeño por competencias.

1. Conceptos básicos de selección de personal

las personas y los puestos de trabajo.

objetivos, así como el potencial de desarrollo de carrera que ofrece.

habrá de encontrar a la persona adecuada. No obstante, dependerá del tipo de puesto de

características del puesto.

requisitos establecidos, utilizando para ello el sistema de estructuración, que minimiza el

riesgo de una decisión errónea.

Elaboración de informe de selección: Se realiza un informe en el que se justifica la

de trabajo. También se incluye la información sobre la trayectoria profesional y experiencia

el proceso de contratación o aceptación en la empresa.

Para concluir, se informa a los candidatos no seleccionados el resultado. No obstante, se le ofrece un

que lo sea en un futuro, o para otro puesto distinto.

Finalmente, se establece un periodo de seguimiento que permite revisar si la selección ha sido la

adecuada y obtener los resultados a medio plazo.

Posteriormente, cuando se ha elaborado el profesiograma, se puede realizar un perfil de cualidades

diferencias o no con la información que aporta esta herramienta.

bastante a las exigencias que se han establecido para dicho puesto.

1.2. Elaboración del profesiograma

respecto a dicho puesto, ya que es fundamental para tenerlo en cuenta.

factores que valorar.

Disposición para la relación social x

separado, con lo cual:

Aptitud Verbal: Capacidad de comprensión de distintos conceptos expresados con palabras.

Requiere de abstracción constructiva.

Disposición para la relación social: Atracción por la interacción social.

Empatía: Capacidad para analizar la perspectiva de la otra persona o de los demás.

Capacidad de comunicación: Intercambio funcional de mensajes e información entre

Autocontrol: Manejo de las acciones, emociones y pensamientos evitando la creación de

conflictos con el resto de las personas.

candidatas al puesto de trabajo. Por lo general, es un proceso anterior a la selección de personal, ya

persona que lo desempeñase.

características del puesto de trabajo vacante.

En cuanto al entorno de reclutamiento (límites y desafíos), se debe considerar el entorno en que

se desarrollarían las actividades del puesto vacante.

2.1. Disponibilidad de los RRHH, políticas y normas de la

Disponibilidad interna y externa de los Recursos Humanos

condiciones económicas que pueden fluctuar de forma muy rápida.

El reclutador puede acudir a tres índices básicos:

Indicadores económicos: permiten identificar los aspectos económicos de la zona, sector

mercantil o del país, entre otros aspectos.

Actividades de reclutamiento de otras organizaciones: permite identificar las estrategias

Políticas de promoción interna: las políticas de promoción interna establecen un orden

preferencial ante determinados puestos de trabajo para los trabajadores actuales de la

personal para poder hacer frente a esta política obteniendo beneficios.

colaborar con asesores comerciales y legales.

encuentre ubicada la empresa u organización, existen determinadas pautas que no se pueden

cumplir, como puede ser la contratación temporal de personal.

Políticas de contratación internacional: en algunos países, existen cupos o normativas

específicas sobre la contratación de personal extranjero, con lo cual, también repercute en el

Políticas sobre situación del personal

Políticas de contratación internacional

En algunos países, existen cupos o normativas específicas sobre la contratación de personal

2.2. Planes de RRHH, reclutamiento y requerimiento del puesto

para basar su estrategia de reclutamiento.

interno de la empresa y cuáles pueden ser cubiertos con personal externo.

Así, se pueden encontrar planes relacionados con:

Costos en la planificación de recursos humanos. El reclutador cuenta con el presupuesto