Dirección y Gestión de Proyectos de Tipo Proceso

[AFO0289QN] Fases Iniciales de la Dirección y Gestión de Proyectos
[MOD0248NT] Fases Iniciales de la Dirección y Gestión de Proyectos

[UDI1510BH] Dirección y gestión de proyectos de tipo proceso
Introducción
La dirección y gestión de proyectos no puede entenderse si no es como un proceso con unas
características y unas fases determinadas. En esta unidad veremos cómo establecer la gestión y
dirección de proyectos como proceso, así como la implementación de una organización y
planificación ligada al mismo. De esta manera podremos establecer las bases de la gestión de
proyectos.
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maestriasenlinea.ute.edu.ec
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Resultados de aprendizaje
Conocer la definición y conceptualización de los procesos, así como todo lo que conllevan.
Tener en cuenta los límites, factores y elementos de los procesos, a la hora de poner en
práctica lo aprendido.
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.e
Definir las bases para la gestión de proyectos.
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Identificar los tipos de procesos existentes de cara a su aplicación.
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Gestionar los procesos de manera acorde a los modelos destinados a tal fin.
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Mapa Conceptual
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1. Definición, tipología y gestión de proyectos como procesos
A continuación, prestaremos atención a la definición, tipología y gestión de proyectos como
procesos.
1.1. ¿Qué es un proceso?
c
Establecer una definición exacta de "proceso" es complicado, ya que existen tantas definiciones
.e
como perspectivas de autor. Durante el tema que nos ocupa iremos profundizando en algunas de
du
estas definiciones, para ofrecer así una idea global que se ajuste a lo que nos referimos cuando
hablamos de "proceso".
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Se entiende por proceso la “Secuencia (ordenada) de actividades (repetitivas) cuyo producto tiene
valor intrínseco para su usuario o cliente”.

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En la norma UNE-EN-ISO 9000 se habla del proceso como: “Conjunto de actividades mutuamente
relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados”.

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Así pues, aunque a simple vista ambas definiciones parezcan diferentes, un análisis detallado de
en
éstas nos señala lo siguiente:

as
Se habla de actividades secuenciadas de una manera predeterminada, es decir, de actividades

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repetitivas y conectadas de forma sistemática, y no de tareas inconexas cuya puesta en práctica

st
correcta es un fin en sí mismo.

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Todo producto se considera como tal por el hecho de estar destinado a un cliente. En función a
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esto, el producto que nos interesa es aquel que añada valor al cliente.
Todo producto posee unas características objetivas.
Ahora bien, dado que se considera al proceso como un conjunto o secuencia de actividades, es
necesario contemplar qué valor posee este último concepto respecto al primero.
A este respecto, se entiende que una actividad es “el conjunto de tareas necesarias para la obtención
de un resultado”. Por consiguiente, podemos esquematizar el proceso de la siguiente forma:
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en
Todos los componentes del proceso plasmados en el gráfico anterior, suponen los límites, elementos
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y factores de dicho proceso. Su identificación se encuentra determinada por dos claras intenciones.
Por un lado, es necesario clarificar sus limitaciones para que, en función a las que presente, se
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puedan asignar o no ciertas responsabilidades al proceso. Por otro lado, la identificación de sus
st
elementos y factores supone concretar sus interacciones y en consecuencia, hacer posible su

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gestión.
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1.1.1. Límites de un proceso
Puesto que los procesos son muy variados y diferentes, los límites que muestre cada uno dependerán
tanto de esta circunstancia, como del tipo y tamaño de empresa. Por esta razón, es necesario que se
establezcan ciertos criterios en torno a ellos, y que además se mantengan a largo plazo.
En función a esto, podemos señalar que:
Los límites determinen una unidad adecuada para gestionarlo en sus diferentes niveles de
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responsabilidad.
Están fuera del departamento para que sea posible su relación con el resto de procesos
(proveedores y clientes).
El límite inferior sea un producto con valor.
Como norma general, se encuentran definidos por los elementos de dicho proceso; input, output,
proveedor y cliente. Han de ser claros y reconocidos para que la adjudicación de responsabilidades,
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sea idónea.
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1.1.2. Elementos de un proceso
du
Todo proceso, independientemente de su tipología, posee tres elementos:
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Input (entrada principal):
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Es un producto con unas características objetivas, proveniente de un suministrador, bien interno o
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bien externo. De la misma forma, constituye la salida de otro proceso precedente, por lo que, la
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existencia del input, justifica la ejecución sistemática del proceso.

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Secuencia de actividades:
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Dan lugar al propio proceso. Se trata de una serie de factores, medios y recursos dotados de
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determinados requisitos para que su funcionamiento sea correcto. Entre ellos, se hace necesario:
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personas con la competencia y autoridad adecuadas para adquirir todos los compromisos que
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conlleva; un método de trabajo; y además un impreso e información sobre qué, cómo y cuándo
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procesar y entregar el output al siguiente subproceso.
Output (salida):
Es el resultado; un producto con la calidad exigida por el estándar del proceso y destinado a un
cliente, externo o interno. Dicho producto, debe tener un valor intrínseco, medible o evaluable para
el usuario.
Tal y como se mencionó anteriormente, el output final de los procesos de la cadena de valor, da
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lugar al input o entrada para un proceso del cliente.
1.1.3. Factores de un proceso
Dentro de un proceso, se puede hablar de cuatro factores principales:
Personas:
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En este caso se habla de un responsable y del resto de miembros del equipo de proceso. Todo el
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grupo debe poseer ciertos conocimientos, habilidades y competencias adecuadas para la tarea a
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desempeñar.
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Materiales:
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Son materias primas o semielaboradas, cuyas características adecuadas para su utilización son muy
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importantes.
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Recursos físicos:
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en
Lo constituyen las instalaciones, maquinarias, utillajes, hardware y software.

as
Métodos/Planificación del proceso:

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st
Es el procedimiento o método de trabajo utilizado. Supone la descripción de cómo utilizar los

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recursos y materiales, la asignación del trabajo, y toda su planificación.

m
Es un producto con unas características objetivas, proveniente de un

suministrador, bien interno o bien externo.
Input (entrada principal)
Secuencia de actividades
Output (salida)
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1.2. Tipos de procesos
Dado que no existe una categorización unánime sobre los diferentes tipos de procesos existentes se
presenta a continuación una breve distinción de éstos en función a su finalidad u objetivos:
Procesos operativos
Son aquellos que combinan y transforman los recursos para poder obtener el producto. Por esta
razón, se consideran los principales responsables de conseguir los objetivos propuestos por la
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empresa.
du
Como norma general, actúan a la par con el denominado “proceso del negocio”, es decir, según la
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relación “comercial – I+D – fabricación”. Por ello, los procesos operativos comienzan y finalizan en el
cliente.
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En esta categoría se incluirían los siguientes subprocesos:
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Proceso de determinación y revisión de los requisitos del producto.

in
Proceso de diseño y desarrollo del producto.

l
Proceso de compras.
en
Proceso productivo (incluyendo la validación siempre que proceda) y de entrega.

as
Proceso de comunicación con el cliente.

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Aun así, no son independientes, ya que necesitan los procesos de apoyo para obtener recursos y
llevar a cabo la ejecución e información para el control y gestión de éstos.

ae
Procesos de apoyo
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Como ya se indicó anteriormente, se encargan de proporcionar los recursos humanos y materiales
necesarios para el resto de procesos conforme a las necesidades.
En ellos se contemplarían ciertos subprocesos:
Proceso de gestión de los recursos humanos:
Selección y contratación.
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Promoción interna.
Integración.
Comunicación interna.
Desarrollo de las personas (formación).
Evaluación de las personas.
Proceso de aprovisionamiento en bienes de inversión, maquinaria, utillajes, hardware y
software, así como el proceso de mantenimiento de la infraestructura.
c
Proceso de gestión de proveedores (de materiales).
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La elaboración y revisión del sistema de gestión de la calidad.
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Procesos de gestión
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Se encargan de la recogida de datos del resto de procesos. Tras su procesamiento, dichos datos se
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convierten en información comprensible, fiable, precisa, oportuna, puntual y, sobre todo, accesible y
aplicable en la toma de decisiones, y por tanto, de mucho valor para los clientes internos.
ea
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Dentro de este proceso, podemos incluir:

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El proceso de gestión económica, dividido a su vez en varios procesos de alcance específico.
El proceso de gestión de la calidad / medio ambiente.

as
ri
Procesos de dirección
st
Se pueden definir como aquellos con carácter transversal respecto al resto de procesos de empresa.
ae
En él se encuentran:
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El proceso de formulación, comunicación, seguimiento y revisión de la estrategia.
Determinación, despliegue, seguimiento y evaluación de objetivos.
Comunicación interna.
Revisión de resultados por dirección.
1.3. Cómo se gestiona un proceso
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En este sentido, es necesario ser coherentes con dicho enfoque, y por tanto, gestionar
adecuadamente los procesos ya mencionados. Para ello, la gestión de un proceso se realizará en
función a las siguientes etapas:
Asignar y comunicar la finalidad del proceso, su razón de ser y existir, y los objetivos de
calidad/funcionalidad, tiempo/servicio y coste del proceso. Todos ellos deben ser coherentes
con los requisitos del cliente, con las partes interesadas y con la estrategia de la empresa.
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Fijar los límites del proceso. Definir input y output, los proveedores y usuarios del producto.
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Planificar el proceso. Es conveniente representarlo gráficamente mediante un flujograma.
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Además de dicho documento, se deberá crear la hoja de proceso, definir el equipo de proceso y
el sistema de control.
.e
Identificar, caracterizar y comprender las interacciones realizadas con el resto de procesos.
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Asegurar la disponibilidad de recursos físicos, materiales e información necesarios para la
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operación y el control del proceso. Igualmente, se exige una adecuada formalización de la
interacción con los procesos de apoyo y de gestión.

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A lo largo de la ejecución y siempre que el responsable no sea el ejecutor directo, el gestor del
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proceso se inmiscuirá en la resolución de las incidencias, en la erradicación de riesgos y

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asegurará el funcionamiento de los controles.

en
Medición y seguimiento. Se trata de la recogida de datos mediante las herramientas de

as
medición del proceso y con una frecuencia adecuada. Una vez extraídos los datos, se analizarán
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para poder convertirlos en información destinada a alguna de las siguientes funciones:

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Acometer las correcciones pertinentes.

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Si procede, proponer medidas correctoras y preventivas.
Industrializar, extrapolar o transversalizar a otros procesos las medidas adoptadas.

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Desencadenar el proceso de mejora continua del proceso de forma periódica y sistemática.
En concreto, la gestión del proceso se desarrollaría de la siguiente manera:
En función a este gráfico, aquellos procesos cuya gestión es óptima, presentan ciertas
características que los diferencian de los demás:
Tienen identificados sus proveedores y clientes.
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Tienen una finalidad claramente definida en términos de su contribución al desarrollo de ésta,
así como de las políticas de empresa.
Disponen de objetivos cuantitativos y cualitativos para satisfacer las expectativas de su cliente.
Cuentan con un responsable del proceso, funcionamiento, resultados y mejora.
Poseen límites concretos de comienzo y final.
Tienen asignados los recursos necesarios y, en consecuencia, se da el uso adecuado de las
tecnologías de la información.
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Utilizan un sistema de medidas de control de la eficacia, eficiencia y flexibilidad, con la
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finalidad de centrar la atención del personal y tomar decisiones de mejora.
du
Poseen mínimos puntos de control, revisión y espera.
Operan bajo control estadístico.
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Está normalizado y documentado.
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Muestra con claridad las interacciones con otros procesos.
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Contribuye al desarrollo de ventajas competitivas propias, sostenibles y duraderas.
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2. Dirección de proyectos como proceso
A continuación analizaremos el concepto de “dirección de proyectos”, así como las bases y
procedimientos para su gestión.
2.1. Conceptualización
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Según apunta el Project Management Institute, la gestión de proyectos es “la aplicación del
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conocimiento, capacidades, herramientas y técnicas relacionadas con proyectos que hacen cumplir
du
sus expectativas”.
.e
Así, un proyecto puede ser diferenciado de un trabajo común en que el primero consiste en un
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esfuerzo puntual para cambiar la dirección de algún aspecto de la organización. Igualmente existen
particularidades en su terminología que lo distinguen de otros trabajos. En él, los conceptos de

.u
tiempo y presupuesto son asiduos y resultan muy familiares, tal y como ocurre en otros contextos,
ea
sin embargo, al hablar de ámbitos, expectativas o calidad, dichas connotaciones resaltan. En cuanto
in
a los primeros, el ámbito o expectativa, serán aquellas características que deberán cumplirse a lo
l
largo de su desarrollo. En lo referente a la calidad, aunque ésta sigue la línea de su definición más
en
común no hace referencia explícita y única a la del producto final, sino también la de todos los
as
procesos intermedios.
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Estos cuatro aspectos -tiempo, presupuesto, ámbito o alcance, calidad- conforman lo que se conoce
st
como cuadrante de equilibrio. Este cuadrante representa las relaciones entre dichos elementos y
ae
cómo cambiar de uno a otro sin romper el equilibrio existente.

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Por otra parte, es necesario tener en cuenta que la implicación de la palabra "gestión" en el entorno
.u
de un proyecto conlleva igualmente que las personas que participen en él, tengan siempre claras las
ea
respuestas a las siguientes cuestiones:

in
¿Quién debe implicarse en la gestión? Aunque existan muchas personas interesadas por el
l
en
proyecto, y en consecuencia, afectados por él, no todos deben implicarse en su gestión. Para
ello, se deben delimitar correctamente las funciones, responsabilidades y mecanismos de

as
información de las personas encargadas únicamente de la dirección y la gestión del proyecto,

ri
desde su inicio hasta su finalización.

st
¿A dónde debe conducir el proyecto? El proyecto deberá finalizar con un resultado muy
ae
concreto, aunque como es evidente, se conformarán resultados intermedios que también son
necesarios, pues se interrelacionarán de forma que se incremente la posibilidad de alcanzar la

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meta prefijada.
¿Cuándo debe entregarse? Cada fase tendrá su propia fecha de finalización.
¿Cuánto hay que invertir? Los costes deben ser flexibles e ir rehaciéndose a lo largo del
desarrollo del proyecto, ya que como norma general, suelen superar el primer presupuesto
fijado.
¿Por qué es necesario este proyecto concreto? En el caso de no poder darse una respuesta
clara y persuasiva a esta pregunta, dudosamente el proyecto tendrá una justificación.
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2.2. Bases para la gestión de proyectos
Una vez establecida una delimitación conceptual para la gestión de proyectos, nos encontramos
capacitados para extraer ciertas bases necesarias a la hora de llevar a cabo dicha gestión, ya que
establecerán las características del proyecto. Éstas, son las siguientes:
Entidad, tamaño y alcance
Aunque no todos los proyectos son del mismo tamaño y trascendencia, sí se caracterizan por igual,
c
.e
como una obra de enorme importancia, pues de lo contrario, sería un trabajo común.
du
Medios importantes, variados y cambiantes
.e
Dado que el proyecto está encauzado a la realización de una obra dotada de cierta importancia, los
te
medios y la cantidad y calidad de éstos, deben ser adecuados a esas dimensiones. Esto provoca que,
.u
en muchos proyectos, aunque sus extensiones no sean descomunales, la dificultad de la gestión
ea
derive mayor número de veces en la implicación conjunta de recursos muy diversos, que en el hecho
de que la cantidad de cada recurso sea mayor o menor.

in
Discontinuidad
l
en
Una de las características inherentes a todo proyecto es la discontinuidad. Esto es, una actividad
as
esporádica que no tiene carácter repetitivo dentro del comienzo y el final ya predeterminado del
ri
proyecto.
st
Dinamismo y evolución
ae
Todo proyecto posee una evolución constante, fruto de la sucesión de hechos imprevistos,
m
incorporación de nuevos recursos, etc. Esto requiere de un gran dinamismo y agilidad por parte de
los implicados en él.
Irreversibilidad
Las decisiones que se van tomando de forma continua durante el desarrollo del proyecto son
normalmente irreversibles, o al menos, poseen el mayor grado de irreversibilidad posible en una
decisión. En otros casos, esta irreversibilidad no es tan grande, por lo que la marcha atrás puede
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llegar a ser posible. Sin embargo, ante esta situación el hecho de tener que modificar una decisión y
deber adoptar otra nueva, supone un importante contratiempo, a la vez que desemboca en
consecuencias desastrosas para el proyecto, la empresa y las personas implicadas en él.
Influencias externas
Como norma general, un proyecto de gran envergadura se encontrará sometido a influencias
sociales, políticas o económicas, de manera que los responsables de su ejecución podrán verse en
c
situaciones incómodas e incapaces de manejar.
.e
Riesgo
du
Normalmente, todos los proyectos implican ciertos riesgos inherentes a sus características. Por
.e
ejemplo, en el caso anterior en el que existen influencias externas, la gestión resulta compleja
te
debido a la incapacidad de los responsables de dominar ciertas situaciones. En otros casos, pueden
.u
surgir problemas debidos a la gran cantidad de factores que interactúan, la organización del
ea
personal, etc.
in
Ahora bien, una vez establecidas las bases y consiguientes características de un proyecto, éste
l
deberá encaminarse hacia ciertas metas. De esta forma, cuando se plantea una adecuada gestión de
en
proyectos, los objetivos que deberán lograrse mediante dicha gestión, deberán responder a los
as
siguientes:
ri
Concretar el proyecto y optimizar la estructura organizativa del equipo.

st
Establecer, convenientemente, los objetivos y la planificación del proyecto.

ae
Hacer valoraciones razonables de tiempo, costes y recursos.

m
Pronosticar los posibles riesgos que puedan surgir.
2.3. Procedimientos de la gestión de proyectos como proceso
En función a todo lo anterior, podemos observar que la gestión de proyectos como proceso implica
multitud de procedimientos intermedios, sin los cuales no podría llevarse a cabo. De esta forma, la
gestión de proyectos se puede dividir en diferentes gestiones de subáreas:
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SUBÁREAS DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS

Gestión del Conlleva las actividades orientadas a garantizar que se satisfagan todas las
alcance y tareas necesarias, y sólo las necesarias para completar el proyecto,
contenido incluyendo la identificación del alcance completo, la verificación de su
cumplimiento, y la gestión de los cambios del mismo que puedan producirse
durante los trabajos.
Gestión técnica Abarca las actividades necesarias para garantizar que el resultado del
proyecto satisface los requisitos y necesidades planteadas por el cliente, y
que las mismas se organizan y resuelven de manera adecuada y eficiente.
Gestión de Incluye las actividades necesarias para asegurar que el proyecto se ejecuta en
recursos el plazo previsto, y los resultados están a disposición del cliente en la fecha
c
temporales comprometida. Se incluyen en este apartado la identificación de las
.e
actividades proyectuales, la estimación de su duración, su secuenciación, la
supervisión de la ejecución en el tiempo, y la corrección de las desviaciones.
du
Gestión de costes Trata los procesos orientados a asegurar que los trabajos se llevan a cabo
.e
dentro de los límites económicos impuestos al proyecto, e incluye las
actividades de planificación de recursos, estimación de costes, control de
te
costes y gastos. .u
Gestión de la Comprende las actividades orientadas a asegurar que el proyecto satisface
calidad los requisitos bajo los que se contrató, e incluye la elaboración de un plan
de calidad, su aplicación y seguimiento.
ea
Gestión de los Incluye las actividades orientadas a hacer un uso lo más eficiente posible
recursos humanos de las personas que participan en el proyecto, incluyendo la organización
in
jerárquica y funcional del mismo, la selección del equipo de trabajo, la

asignación de las responsabilidades y la supervisión del grupo. A diferencia
l
en
de la actividad de dirección, la gestión de recursos humanos no comprende

las actividades propias del liderazgo, tales como la motivación, la
interrelación, etc.
as
Gestión de la Tiene como objeto garantizar que la información del proyecto, formal e
comunicación informal, se genera, se recoge, se almacena, se disemina y se utiliza de
ri
forma adecuada, en volumen y tiempo.

st

ae
Gestión de riesgos Identifica, analiza y cuantifica los riesgos propios de un proyecto y anticipa
mecanismos de corrección de los potenciales efectos negativos, asociados a
los mismos.
m
Gestión de Adquisiciones y subcontratos. En proyectos de cierto tamaño se hace

compras necesario un conjunto de procesos orientados a la correcta definición y
obtención de bienes y servicios procedentes de fuera de la empresa.
Comenzar Actividad
Relaciona los elementos de la columna Derecha con la columna Izquierda
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Conlleva las actividades 1 Gestión del alcance y contenido.

orientadas a garantizar que se
satisfagan todas las tareas
necesarias, y sólo las necesarias Gestión técnica.
para completar el proyecto,
incluyendo la identificación del
alcance completo, la verificación Gestión de recursos temporales.
de su cumplimiento, y la gestión
de los cambios del mismo que
puedan producirse durante los
trabajos.
c
.e
Abarca las actividades 2
du
necesarias para garantizar que
el resultado del proyecto
.e
satisface los requisitos y
necesidades planteadas por el
te
cliente, y que las mismas se
organizan y resuelven de
.u
manera adecuada y eficiente.
ea
Incluye las actividades 3

in
necesarias para asegurar que el

proyecto se ejecuta en el plazo
l
previsto, y los resultados están a

en
disposición del cliente en la

fecha comprometida. Se
as
incluyen en este apartado la

identificación de las actividades
ri
proyectuales, la estimación de
su duración, su secuenciación,
st
la supervisión de la ejecución en
ae
el tiempo, y la corrección de las

desviaciones.
m
Gestión del alcance y contenido: Conlleva las actividades orientadas a garantizar

que se satisfagan todas las tareas necesarias, y sólo las necesarias para
completar el proyecto, incluyendo la identificación del alcance completo, la
verificación de su cumplimiento, y la gestión de los cambios del mismo que
puedan producirse durante los trabajos. Gestión técnica: Abarca las actividades
necesarias para garantizar que el resultado del proyecto satisface los requisitos y
necesidades planteadas por el cliente, y que las mismas se organizan y resuelven
de manera adecuada y eficiente. Gestión de recursos temporales: Incluye las
actividades necesarias para asegurar que el proyecto se ejecuta en el plazo
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previsto, y los resultados están a disposición del cliente en la fecha

comprometida. Se incluyen en este apartado la identificación de las actividades
proyectuales, la estimación de su duración, su secuenciación, la supervisión de la
ejecución en el tiempo, y la corrección de las desviaciones.
c
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en
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3. Organización y planificación de proyectos como proceso
El modelo de gestión de proyectos es integrado y lineal en lo que a sus fases y momentos se refiere.
Comienza con una definición y organización del proyecto, proseguida de la correspondiente
planificación del trabajo, gestión y finalización. Aun así, existen movimientos de avance y retroceso,
reajustes, problemas con el feedback durante la finalización del proyecto, etc. Sin embargo, para
observar estos detalles correctamente, es conveniente que desarrollemos cada una de las fases de
una forma más amplia.
c
.e
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3.1. Definición y organización del proyecto
.e
Esta fase tiene dos propósitos:
te
.u
Definir claramente los objetivos del proyecto de la forma más completa posible.
ea
Organizar a las personas adecuadas y a todos los recursos necesarios alrededor de dichos
objetivos.
l in
Con respecto al primer propósito, los objetivos se tienen que definir y tiene que haber acuerdo sobre
en
ellos antes de ponerse a trabajar en el proyecto. Si no es así, las consecuencias posteriores pueden
as
entorpecer el desarrollo del trabajo de una forma grave.

ri
El diálogo es una técnica para definir los objetivos de los proyectos. Otra técnica es desarrollar un
st
prototipo del resultado del proyecto. El desarrollo de prototipos requiere tiempo y dinero, pero
ae
contar con una versión tangible y en funcionamiento del resultado final puede conseguir un
m
feedback muy útil de las partes interesadas. También proporciona una cierta seguridad de que no se
llegará al final de un largo proyecto sin apoyo por parte de los patrocinadores y los clientes.
Organizar el esfuerzo
Una vez que se está seguro de que el proyecto tiene un objetivo claro y nada ambiguo, la siguiente
tarea es organizar el esfuerzo. La fuerza impulsora detrás de ese paso debe ser el directivo que
propuso y autorizó el proyecto o la persona nombrada como director del mismo. En cualquiera de los
casos, alguien debe crear un equipo que sea capaz de alcanzar el objetivo del proyecto.
20 / 23
3.2 Planificación del proyecto
La planificación es la segunda fase del proceso de gestión de un proyecto, es el tiempo previo
necesario a la acción. La planificación generalmente comienza con el objetivo y va hacia atrás. Más
exactamente, los planificadores deben decidir también en qué orden y dentro de qué marco temporal
deben llevar esas tareas.
El planificador debe, por tanto, haber tomado el objetivo declarado y desglosado en una serie de
c
tareas. A cada tarea se le debe asignar un límite de tiempo dentro del que se ha de realizar para
.e
cumplir con la programación y el calendario.
du
En la fase de planificación del proyecto, cada tarea y sub-tarea recibe un tiempo razonable para su
.e
realización. Cuando se integran en un plan general, el director del proyecto puede determinar:
te
.u
Si hay personas sobrecargadas de trabajo, mientras que otras no tienen bastante.
El tiempo desde principio a fin requerido para realizar el proyecto.

ea
in
El director del proyecto y los miembros adecuados del equipo, entonces deben analizar las tareas
l
para determinar si todas son necesarias y si algunas se pueden rediseñar para que sea más rápido y
en
menos costoso llevarlas a cabo.

as
ri
3.3. Gestión de la ejecución del proyecto

st
Una vez que el proyecto se pone en marcha hay que gestionarlo ya que un proyecto que no se dirige
ae
probablemente fracasará. Los esfuerzos no estarán coordinados, con la consiguiente pérdida de

m
tiempo y dinero, y la energía del proyecto se desviará, produciendo resultados que no cumplen con
las expectativas estipuladas por el patrocinador y las partes interesadas.
La ejecución de un proyecto requiere todas las habilidades tradicionales de la buena gestión:
mantener a las personas motivadas y centradas en los objetivos; mediar entre las personas de arriba
y las de abajo; tomar decisiones; asignar recursos escasos a los usos que den máximo rendimiento;
reasignar recursos para hacer frente a problemas emergentes, etc.
El director del proyecto también debe vigilar y controlar el cumplimiento del calendario, el
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presupuesto y las normas de calidad. Y como veremos después, debe prestar especial atención a los
tipos de problemas que van de la mano con el trabajo realizado en equipo: conflictos
interpersonales, colaboración y comunicación.
3.4. Culminación del proyecto
La culminación es la fase final de la gestión de un proyecto. Por definición, todos los proyectos
c
tienen un punto final, que es el momento en el que se alcanzan los objetivos y se entregan los
.e
resultados a las partes interesadas. En resumen, todas ellas se interrelacionarían de la siguiente
du
forma:
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Recuerda
[[[Elemento Multimedia]]]
c
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Dirección y Gestión de Proyectos de Tipo Proceso

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[MOD0248NT] Fases Iniciales de la Dirección y Gestión de Proyectos

La dirección y gestión de proyectos no puede entenderse si no es como un proceso con unas

dirección de proyectos como proceso, así como la implementación de una organización y

1. Definición, tipología y gestión de proyectos como procesos

A continuación, prestaremos atención a la definición, tipología y gestión de proyectos como

1.1. ¿Qué es un proceso?

valor intrínseco para su usuario o cliente”.

relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados”.

éstas nos señala lo siguiente:

Se habla de actividades secuenciadas de una manera predeterminada, es decir, de actividades

repetitivas y conectadas de forma sistemática, y no de tareas inconexas cuya puesta en práctica

correcta es un fin en sí mismo.

Todo producto posee unas características objetivas.

de un resultado”. Por consiguiente, podemos esquematizar el proceso de la siguiente forma:

elementos y factores supone concretar sus interacciones y en consecuencia, hacer posible su

1.1.1. Límites de un proceso

En función a esto, podemos señalar que:

El límite inferior sea un producto con valor.

existencia del input, justifica la ejecución sistemática del proceso.

procesar y entregar el output al siguiente subproceso.

lugar al input o entrada para un proceso del cliente.

1.1.3. Factores de un proceso

Dentro de un proceso, se puede hablar de cuatro factores principales:

Lo constituyen las instalaciones, maquinarias, utillajes, hardware y software.

Métodos/Planificación del proceso:

Es el procedimiento o método de trabajo utilizado. Supone la descripción de cómo utilizar los

recursos y materiales, la asignación del trabajo, y toda su planificación.

Es un producto con unas características objetivas, proveniente de un

Input (entrada principal)

1.2. Tipos de procesos

presenta a continuación una breve distinción de éstos en función a su finalidad u objetivos:

Proceso de determinación y revisión de los requisitos del producto.

Proceso de diseño y desarrollo del producto.

Proceso productivo (incluyendo la validación siempre que proceda) y de entrega.

Proceso de comunicación con el cliente.

llevar a cabo la ejecución e información para el control y gestión de éstos.

Como ya se indicó anteriormente, se encargan de proporcionar los recursos humanos y materiales

necesarios para el resto de procesos conforme a las necesidades.

En ellos se contemplarían ciertos subprocesos:

Proceso de gestión de los recursos humanos:

Desarrollo de las personas (formación).

Evaluación de las personas.

Proceso de aprovisionamiento en bienes de inversión, maquinaria, utillajes, hardware y

software, así como el proceso de mantenimiento de la infraestructura.

Dentro de este proceso, podemos incluir:

El proceso de gestión económica, dividido a su vez en varios procesos de alcance específico.

El proceso de gestión de la calidad / medio ambiente.

El proceso de formulación, comunicación, seguimiento y revisión de la estrategia.

Determinación, despliegue, seguimiento y evaluación de objetivos.

Revisión de resultados por dirección.

1.3. Cómo se gestiona un proceso

adecuadamente los procesos ya mencionados. Para ello, la gestión de un proceso se realizará en

función a las siguientes etapas:

interacción con los procesos de apoyo y de gestión.

proceso se inmiscuirá en la resolución de las incidencias, en la erradicación de riesgos y

asegurará el funcionamiento de los controles.

Medición y seguimiento. Se trata de la recogida de datos mediante las herramientas de

para poder convertirlos en información destinada a alguna de las siguientes funciones:

Acometer las correcciones pertinentes.

Si procede, proponer medidas correctoras y preventivas.

Industrializar, extrapolar o transversalizar a otros procesos las medidas adoptadas.

Desencadenar el proceso de mejora continua del proceso de forma periódica y sistemática.