Técnicas de Programación y Planificación de Proyectos

[AFO028CQR] Dirección y Gestión de Proyectos en Salud
[MOD024BDH] Dirección y Gestión de Proyectos en Salud

[UDI151KJQ] Técnicas de programación y planiﬁcación de proyectos
Introducción
En 1957, la empresa de sistemas informáticos Remington Rand Corporation y M. Walker de la
multinacional química Dupont desarrollan el Método del camino crítico o CPM. El problema de la
Dupont era mejorar los procedimientos de dirección de proyecto para la construcción de grandes
plantas químicas. Paralelamente, en 1958, la oficina de proyectos especiales de la Marina de
Estados Unidos, la Técnica de Evaluación y Revisión de Proyectos o PERT, cuyo éxito inicial fue
espectacular, ya que en el proyecto POLARIS permitió gestionar más de 9.000 empresas
c
.e
proveedoras (entre contratistas directos e indirectos) y se consiguió reducir en dos años la fecha
du
prevista de conclusión del mismo.
.e
Las dos metodologías, aunque tienen algunas diferencias importantes, son realmente muy similares,
tanto por el empleo de grafos orientados como por su procedimiento operativo y por los resultados
te
proporcionados. Algunas fuentes indican que el equipo que creó el PERT tuvo acceso a los
.u
borradores del CPM.
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st
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maestriasenlinea.ute.edu.ec
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Resultados de aprendizaje
Aproximarnos a las técnicas de programación y planificación de proyectos.
Analizar los métodos PERT y CPM, así como sus utilidades y limitaciones.
Conocer las extensiones de los métodos PERT y CPM y su utilidad actual.
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Mapa Conceptual
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1. Aspectos generales a tener en cuenta
La técnica más conocida de programación de tiempos es el diagrama de Gantt. Tiene la ventaja de
ser un método simple, de uso intuitivo y de fácil interpretación. Sin embargo, presenta una serie de
deficiencias que hacen que su uso sea muy limitado:
Dado que no incorpora la relación entre actividades, presenta una imagen estática del
proyecto. Por tanto, una vez hecha la planificación, el diagrama no puede actualizarse durante
c
.e
el seguimiento (hay que volverlo a construir).
du
No resulta adecuado cuando el proyecto consta de muchas actividades.
El diagrama de Gantt básico sólo considera tiempos, sin prever el uso o consumo de recursos.
.e
te
Por tanto, en proyectos largos y complejos no es aplicable. La solución consiste en sustituir el
.u
modelo estático (diagrama de barras) por un modelo dinámico (un diagrama en red, o reticular del
proyecto) en el que se correlacionan las actividades con sus predecesoras y sucesoras.

ea
Además, para que sea un método flexible y manejable, capaz de incorporar las desviaciones
in
producidas en el desarrollo, ayudar en el seguimiento y simular el efecto de diferentes estrategias de

l
en
actuación (acciones de control), debería poderse implementar sobre un sistema informático.

as
El proyectista que se acerca por primera vez a estos métodos suele entusiasmarse al percibir su
simplicidad conceptual y de empleo.

ri
st
Pero en muchos casos, el usuario ocasional se desilusiona cuando se da cuenta del esfuerzo que
ae
requiere su utilización, la necesidad de recopilar y procesar una gran cantidad información, que a su
vez ha de tener una adecuada precisión, y puede llegar a requerir estimaciones basadas en la
m
experiencia o en otros proyectos similares.
Lo que todos debemos asumir, es que planificar un proyecto complejo va más allá de pulsar unas
teclas y manejar un ratón. No se puede pedir que un programa informático basado en algoritmos
tipo PERT/CPM sustituya la labor de un director de proyecto. Para lo que sí sirve es para que éste
pueda poner en práctica estas metodologías.
A continuación, se va a explicar el funcionamiento del método PERT, posteriormente se analizarán
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las principales diferencias entre éste y el CPM, se examinarán las extensiones a recursos y costes, y
se indicarán sus hipótesis y las limitaciones por éstas impuestas.
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2. Diagrama de GANTT
Los diagramas de Gantt son, explicado de forma sencilla, gráficos de barras donde se insertan las
tareas indicadas y unos determinados plazos de tiempo. Estos plazos indican cuándo deben
comenzar y finalizar las tareas. De forma más específica, los diagramas de Gantt recogen los
siguientes datos:
La situación del proyecto.
c
.e
La duración estimada del proyecto.
du
La duración estimada de las tareas.
Las secuencias de tareas.
.e
te
Un sencillo ejemplo de gráfico de Gantt sería el siguiente:
.u
Tarea o Fechas 8/4-14/4 15/4-21/4 22/4-28/4 29/4-5/5 6/5-12/5 13/5-19/5 20/5-26/5
Actividad
ea
Actividad I
in
Actividad II
Actividad III
l
en
Actividad IV
Actividad V
as
Actividad VI
Actividad VII
ri
Actividad VIII
st
Ahora bien, es un error generalizado el hecho de creer que la planificación tan sólo se basa en un
ae
gráfico de este tipo. Sí es cierto, que estas representaciones son las habitualmente utilizadas a la
m
hora de presentar el plan de ejecución de un proyecto, sin embargo, se corre el riesgo de ser
excesivamente teórico y por tanto, de no recoger aquellos detalles que dotarán al proyecto y su
programación de la posibilidad de ser realizables y realistas. Esto se debe a la falta de consideración
en los gráficos Gantt de elementos tales como los recursos existentes y su grado de disponibilidad en
los momentos oportunos, en conjunción con el resto de las tareas.
En función a esto, para que la planificación del proyecto sea eficaz y de calidad, deberían darse dos
gráficos diferentes: el Gantt de actividades, y además un Gantt de recursos. En este caso, los
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gráficos quedarían de la siguiente forma:
Tarea o Fechas 8/4-14/4 15/4-21/4 22/4-28/4 29/4-5/5 6/5-12/5 13/5-19/5

Actividad
Actividad A Y
Actividad B Y
Z
Actividad C Z
Actividad D Z Z
c
Actividad E W Y Z
.e
Gráfico Gantt del proyecto I
du
Tarea o Fechas 8/4-14/4 15/4-21/4 22/4-28/4 29/4-5/5 6/5-12/5 13/5-19/5
Actividad
.e
Actividad A W W
te
Actividad B Y Y
Actividad C X X X
.u
Actividad D X X
ea
Actividad E W
Gráfico Gantt del proyecto II
l in
Tarea o Fechas 8/4-14/4 15/4-21/4 22/4-28/4 29/4-5/5 6/5-12/5 13/5-19/5

en
Actividad
Recurso W 1-A 1-A 1-E 1-E
as
Recurso X 1-C 1-C 1-C 1-D 1-D

Recurso Y 1-A 1-B 1-B 1-B 1-E
ri
Recurso Z 1-B 1-C 1-D 1-D 1-E

st
Gráfico Gantt de recursos necesarios en los proyectos I y II

ae
m
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3. Método PERT
En su traducción al español, PERT quiere decir “técnica de revisión y evaluación de resultados”. En
los gráficos PERT, cada tarea está representada por un nódulo que se encuentra a su vez, conectado
con otros nódulos o tareas necesarias para llevar a cabo el proyecto.
En función a esto, un gráfico PERT establecerá multitud y diferentes redes paralelas e
interconectadas de tareas, fomentando con ello las revisiones periódicas de ciertos proyectos
c
complejos. A este respecto, cabe mencionar que su diferencia con los gráficos Gantt se da en el
.e
momento en que los primeros recogen todas las relaciones importantes entre tareas, además de los
du
hitos del proyecto.
.e
Todas estas representaciones se realizan a través de grafos, esto es “las representaciones gráficas
te
en las que los diferentes puntos de un conjunto se relacionan entre sí mediante enlaces que,
.u
generalmente, están orientados en una dirección”. Dichas uniones, se realizarán a través de
ea
elementos tales como los vértices o arcos, siendo los primeros cada uno de los puntos representados,
y los arcos, cada enlace que une un vértice (origen) con otro (destino). Un ejemplo de dicha
in
representación sería la siguiente:

l
en
as
ri
st
ae
m
La primera fase de aplicación del método PERT es el denominado PERT-Tiempos, que permite
calcular el tiempo total de ejecución del proyecto, a partir de los tiempos de las actividades que lo
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componen.
Posteriormente, introduciendo la información de recursos, y en función del ritmo al que se pretende
desarrollar el proyecto, es posible calcular el coste directo del mismo, mediante la extensión
denominada PERT-Costes.
El método PERT se basa en la teoría de grafos para desarrollar la programación del proyecto, con el
objetivo de optimizar (minimizar) su tiempo de ejecución.
c
.e
Un grafo es un diagrama compuesto de nodos (lugares, estados, sucesos, actividades, etc.) y de
arcos (relaciones, caminos, períodos de tiempo, etc.)
du
Para ello estudia las relaciones (dependencias) y condicionantes (calendarios, disponibilidad de
.e
recursos, restricciones externas, etc.) del conjunto de actividades que integran el proyecto.
te
.u
Los principales resultados que se obtienen tras la aplicación del método PERT son:
ea
El conjunto de tareas denominado camino crítico (o ruta crítica).

in
La fecha de inicio más tardío admisible (tiempo más lejano), para cada actividad.
l
La holgura o margen disponible para cada actividad o suceso.

en
as
Los sistemas PERT emplean un grafo, denominado red del proyecto, para visualizar gráficamente
las interrelaciones entre sus elementos. Sobre éste se realizan las operaciones que permiten calcular
ri
la ruta crítica, los tiempos más lejanos y las holguras.

st
ae
Para aplicar el método PERT a un proyecto, es necesario seguir las etapas básicas del proceso de
planificación, ya presentadas en el apartado 2.3., y que se resumen en:

m
Generar la lista de actividades (Por ejemplo, a partir de la EDT).
Establecer las relaciones entre las actividades.
Construir el grafo de actividades o red del proyecto.
Estimar los tiempos de ejecución de cada actividad.
Utilizar el método PERT (propiamente dicho).
Calcular el tiempo más próximo en que podría iniciarse cada actividad.
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Calcular el tiempo mínimo de ejecución del proyecto, o lo que es lo mismo, el tiempo
más próximo en que podría concluir la última actividad del proyecto.
Calcular el tiempo más lejano en que podría concluir cada actividad.
Calcular la holgura para cada suceso (inicio o fin de actividad).
Calcular la holgura para cada actividad.
Identificar el camino crítico.
Analizar el resultado con el fin de minimizar, si fuera posible, la duración
c
determinada.
.e
Asignar recursos a cada actividad.
du
Calcular costes directos para cada actividad.
.e
Definir los hitos principales e incluirlos en el plan del proyecto.
te
Una vez finalizado el proceso de planificación, puede comenzar el de programación, cuyas etapas
.u
fundamentales son:
ea
Definir el calendario del proyecto (días hábiles, duración de la jornada, etc.).

in
Programar los tiempos (asignar fecha de inicio y fin a cada actividad).

l
en
Programar los recursos.
Calcular los costes de ejecución de cada actividad.

as
Verificación y ajuste de la programación. Para ello se utiliza la extensión del método

ri
denominada PERT-Costes.
st
Ajuste de los tiempos de tarea, y los tiempos del proyecto.

ae
Ajuste de la asignación de recursos (resolviendo los conflictos de disponibilidad,

m
sobreasignación y equilibrado).
Ajuste de los costes de tarea y de proyecto.
3.1. Construcción del grafo de actividades (red del proyecto)
Este diagrama muestra todas las relaciones de precedencia entre actividades, obteniéndose el
orden en que éstas deben realizarse.
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La red consta de arcos y de nodos. Según el convenio de representación del método PERT, cada
arco de la red simboliza una actividad del proyecto. Por otra parte, cada nodo representa un suceso.
c
.e
du
Relación de precedencia lineal
.e
Hay dos tipos básicos de sucesos, el inicio y el fin de una actividad.
te
.u
Por definición, un nodo de la red representa el momento en que se terminan todas las actividades
que llegan a ese nodo.

ea
Por otra parte, cuando de un nodo salen varios arcos, el nodo representa el suceso de inicio de la
in
primera actividad que comienza.

l
en
as
ri
st
ae
m
Relación de precedencia convergente
El orden en que debe interpretarse la secuencia de la red queda definido por la dirección de las
puntas de flecha dibujadas sobre los arcos que llegan (o salen) de ese nodo.
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c
.e
du
Relación de precedencia divergente
.e
te
El último nodo hasta el que llegan actividades representa el evento de terminación del proyecto.
Cuando un nodo no tiene ninguna actividad entrante (precedente) significa que puede empezar en
.u
cualquier momento.
ea
En el método PERT cada arco tiene una doble misión. Por un lado, simboliza la actividad en sí. Por
in
otra parte, contiene la información relativa a la relación de sucesión con las actividades previas, y
l
en
la relación de precedencia con las actividades subsiguientes. Esta es otra importante diferencia
respecto el método CPM, donde ambos significados están repartidos entre nodos y arcos.
as
Sin embargo, en alguna ocasión se necesita incluir un arco extra para definir una relación de
ri
precedencia que no ha quedado reflejada por las actividades existentes.

st
ae
Es decir, para resolver una indefinición de la red se introduce una actividad extra (ficticia ), que
no tiene correspondencia con ninguna tarea real. En este caso, la actividad ficticia (que
m
evidentemente requiere un tiempo nulo para su ejecución), se representa con un arco a trazos.
Ejemplo resuelto
Se plantea al lector que construya el diagrama PERT para las siguientes relaciones entre
actividades:
La actividad (d) no empezará hasta que terminen (a) y (b).
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La actividad (e) no empezará hasta que terminen (a), (b) y (c).
Solución:
c
.e
du
.e
te
.u
ea
Una regla común para construir este tipo de redes de proyecto es que dos nodos no pueden estar
in
conectados directamente por más de un arco. Las actividades ficticias también se pueden usar para
evitar violar esta regla, cuando se tienen dos o más actividades concurrentes.
l
en
Por otra parte, el método PERT no permite el solape de actividades sucesivas, por lo que, si esto
as
ocurriera en el proyecto, sólo se dispondría de dos alternativas. La más elemental sería simplificar el
ri
diagrama y prescindir del solape, considerando la relación usual “fin-inicio”.

st
Otra posibilidad sería fraccionar la primera tarea en dos subtareas, y activar el inicio de la segunda
ae
tarea desde el fin de la primera subtarea, mediante una actividad ficticia).

m
Una vez desarrollada la red del proyecto, el siguiente paso es estimar el tiempo que se requiere para
cada actividad.
Con el grafo construido y los tiempos estimados para cada actividad, se procede a calcular dos
valores fundamentales para cada evento, a saber, su tiempo más próximo (tiempo early) y su
tiempo más lejano (tiempo last).
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Cálculo del “tiempo más próximo” de una actividad (early)

El tiempo más próximo para un evento es el tiempo (estimado), en el que ocurrirá el evento, si las
actividades que lo preceden comienzan lo más pronto posible.
Los tiempos más próximos se obtienen al recorrer el grafo de principio a fin, comenzando con los
eventos iniciales y avanzando en el tiempo, hasta llegar a los eventos finales.
Para cada evento se hace un cálculo del tiempo en el que ocurriría, en el caso de que cada evento
c
.e
precedente inmediato ocurriera en su tiempo más próximo y cada actividad que interviene
consumiera exactamente su tiempo estimado.
du
.e
Cálculo del “tiempo más lejano” de una actividad (last)
te
El tiempo más lejano para un evento es el último momento (estimado), en el que puede ocurrir dicho
.u
evento, sin retrasar la finalización del proyecto más allá de su tiempo más próximo.
ea
Los tiempos más lejanos de los eventos se obtienen sucesivamente al efectuar una pasada hacia
in
atrás a través de la red, comenzando con los eventos finales y retrocediendo en el tiempo hasta
l
llegar a los eventos iniciales.

en
Para cada evento se hace un cálculo del tiempo final en el que podría ocurrir un evento de manera
as
que los que le siguen ocurrieran en su tiempo más lejano, y suponiendo que cada actividad
ri
involucrada consume exactamente su tiempo estimado.

st
Seguidamente se va a presentar la formulación analítica de estos conceptos:

ae
m
Sea Ai,j la actividad que va del evento i al evento j. El evento i se denominará suceso inicial, y
el j suceso final.
Sea Ti,j la duración de la actividad Ai,j.
Sea ti el tiempo de inicio de la actividad.
Sea tj el tiempo de terminación de la actividad.
( tj = ti + Ti,j )
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Sea tpi el tiempo de inicio más próximo de la actividad.
Sea tpj el tiempo de finalización más próximo de la actividad.
(t pj = máx. [t pi + t pj], " i) Se recorre el grafo hacia delante con t p1 = 0.
Sea tli el tiempo de inicio más lejano de la actividad.
Sea tlj el tiempo de finalización más lejano de la actividad.
c
.e
du
(tli = mín. [tlj – Ti,j ], para todos los valores de i). Se recorre el grafo hacia atrás con t ln = t pn.
.e
En el epígrafe siguiente se definirán los diferentes tipos de holgura de un proyecto, que podrán ser
te
calculados a partir de los tiempos de inicio y finalización, más próximos y más lejanos.
.u
Cálculo de las holguras de un suceso y de una actividad
ea
Reciben este nombre aquellas actividades que no pertenecen al camino crítico, es decir, que sus
in
períodos de comienzo y finalización no están estrictamente predeterminados, sino que pueden
situarse en momentos temporales diferentes, aunque siempre dentro de ciertos límites, sin que esto
l
en
afecte a la duración global del proyecto.

as
La holgura o margen de las actividades del proyecto es un dato muy importante para su gestión,
ri
dado que nos indica la posibilidad de variar en el tiempo la programación de dichas actividades sin
st
afectar al plazo final del proyecto.

ae
La holgura de un evento es la diferencia entre su tiempo más lejano y su tiempo más próximo.
m
Suponiendo que el resto del proyecto funciona según las previsiones (no hay retrasos ni adelantos),
la holgura de un evento expresa el máximo retraso que podría sufrir dicho evento sin que se
retrasara la terminación del proyecto.
La holgura para una actividad indica lo mismo. El máximo retraso en la terminación de esa actividad
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sin que afecte al plazo del proyecto.
Sin embargo, es posible diferenciar si la holgura de una actividad es dependiente o independiente de
las holguras de las actividades predecesoras en el grafo. Por tanto, se tienen las siguientes
definiciones:
La holgura total para una actividad Ai,j es la diferencia entre el tiempo más lejano del evento
j y el valor suma del tiempo más próximo del evento i más el tiempo estimado para la actividad.
c
.e
du
.e
La holgura libre para una actividad Ai,j es la diferencia entre el tiempo más próximo del
te
evento j y el valor suma del tiempo más próximo del evento i más el tiempo estimado para la
.u
actividad.
ea
l in
en
La holgura libre indica la parte de la holgura total que puede utilizarse sin por ello hacer que
ninguna de las actividades sucesoras tenga que empezar más tarde de su tiempo más próximo (sin
as
consumir parte de la holgura de las sucesoras).

ri
st
La holgura independiente para una actividad Ai,j es la diferencia entre el tiempo más próximo del
evento j y el valor suma del tiempo más lejano del evento i más el tiempo estimado para la actividad.
ae
m
La holgura independiente indica la parte de la holgura total que queda disponible para la actividad si
todas las precedentes han comenzado en sus tiempos más lejanos. Esta holgura es la menor de las
tres y puede llegar a adoptar valores negativos.
El ejemplo que se muestra a continuación puede servirnos para comprender mejor este tipo de
tareas.
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c
.e
du
.e
te
.u
ea
l in
en
as
En él, se delimitan siete actividades principales, más dos ficticias que representan el inicio y el final
de la operación. De todas ellas, algunas como por ejemplo la “predisposición de los apoyos”, tiene
ri
holgura, lo que significa que pueden realizarse en diversos momentos de tiempo sin alterar el plazo
st
total. Dicha tarea, puede comenzarse entre el momento cero y el momento dos, lo que permite que
ae
se pueda finalizar en el momento ocho, el cual es el momento de terminación más tardío posible. Por
m
consiguiente, la holgura de esta actividad es de dos unidades temporales.
Cálculo de la ruta crítica

La ruta crítica (o camino crítico) del proyecto es una secuencia ininterrumpida de actividades,
cuyas actividades tienen todas holgura total nula, que partiendo del evento inicial termina en el
evento final. La duración de la ruta crítica es la mayor duración entre dos sucesos del proyecto, e
indica el tiempo mínimo necesario para desarrollarlo. La ruta crítica tiene una gran importancia,
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debido al hecho de que cualquier retraso en cualquiera de las actividades de la misma, provoca un
retraso en el total del proyecto. Mientras en el resto del proyecto es posible tolerar alguna demora
(siempre que no sea superior a la holgura de la actividad correspondiente), ello no es posible en la
ruta crítica.
Por tanto, la determinación de la ruta crítica resulta fundamental para evaluar el impacto sobre el
proyecto debido al retraso en una tarea concreta, y para priorizar las asignaciones de recursos,
tanto en la etapa de ajuste de la programación como, una vez iniciada la realización del proyecto, en
c
.e
las etapas de seguimiento y control.
du
3.2. Caso práctico resuelto
.e
te
El siguiente ejemplo representa la programación de un proyecto por el método PERT.
.u
ea
l in
en
as
ri
st
ae
m
El cálculo de PERT requiere que como primer paso se determinen y calculen los valores de duración
estimada (µ) y desviación estándar (σ). En la tabla anterior se ha procedido a realizar los cálculos y
determinar dichos valores.
Obsérvese que la duración estimada o la duración PERT, puede o no coincidir con la duración
probable. En el caso del ejemplo, al utilizarse unidades enteras y valores muy bajos, la diferencia
sólo se refleja para la actividad A, dónde la duración probable es 13 días, pero la que se aplica al
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PERT, es decir la estimada, tiene un valor de 14 días.
Los valores obtenidos son los que se aplicarán posteriormente al cálculo de los tiempos y holguras y
construcción de la malla por el método de red con flecha actividad.
La malla y los valores resultantes se reflejan en la figura siguiente, en la cual se han registrado los
valores principales del método PERT.
c
.e
du
.e
te
.u
ea
l in
en
as
Malla PERT ejemplo

ri
st
ae
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Tiempos y holguras del cálculo PERT
Para el proyecto se obtienen entonces los siguientes resultados:
Camino crítico: A-B-D-F-H-J-L.
Duración estimada: 107 días.
Día de inicio: día 1.
Día de término: día 107.
c
.e
du
.e
te
.u
ea
l in
en
as
ri
st
ae
m
20 / 26
4. Método CPM
Una vez estudiado el funcionamiento del método PERT, en este apartado se va a proceder a exponer
las principales diferencias entre éste y el método CPM.
Como ya se ha dicho, estas dos técnicas son muy similares ya que comparten un mismo
planteamiento. En resumen, ambas parten de una red de proyecto que representa las relaciones de
precedencia entre actividades. Sobre la misma se incorporan las estimaciones de tiempo para las
c
actividades, se calculan los tiempos más próximos y más lejanos, la duración mínima del proyecto,
.e
las holguras y la ruta crítica.
du
Sin embargo, poseen una serie de diferencias significativas, que se resumen a continuación. La
.e
forma de explicar este método es viendo las diferencias con el método PERT.
te
.u
4.1. Topología de la red de proyecto
ea
Como se ha explicado, la red PERT representa las actividades mediante arcos, por lo que los nodos
in
son sucesos iniciales y/o finales de actividad. En cambio, la red CPM utiliza el enfoque habitual en
l
en
Investigación Operativa, que suele representar las actividades en los nodos, quedando los arcos
como elemento para establecer las relaciones entre las mismas.

as
Esto implica que la red CPM es mucho más simple que la PERT, ya que desaparecen los problemas
ri
de indefinición y se evita la necesidad de utilizar actividades ficticias.

st
ae
m
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c
.e
du
.e
te
.u
ea
in
Diagrama de Gantt, red PERT y red CPM de un proyecto

l
en
El motivo para que PERT no use la representación habitual (y natural) en la teoría de grafos, se debe
al hecho de que representando las actividades sobre los arcos resulta más intuitivo el esquema del
as
proyecto, sobre todo si se parte de un diagrama de Gantt. Para aclarar este punto se ha
ri
confeccionado la siguiente figura, en la que se muestra el diagrama de barras de un proyecto y su

st
traducción a red PERT y a red CPM.

ae
m
4.2. Determinismo frente a la aleatoriedad en los tiempos de

tarea
Tal como se ha explicado, el método PERT asume que los tiempos de actividad siguen variables
aleatorias, cuyo comportamiento puede asimilarse a una distribución de probabilidad de tipo beta,
definida por tres parámetros (las estimaciones optimista, pesimista y más probable). Debe
recordarse que el PERT nace como herramienta de planificación en un proyecto con una importante
componente de I+D.
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Por otra parte, el CPM supone las actividades de duración fija. Debe recordarse que tiene su origen
en la planificación de proyectos de construcción, en los que la experiencia permite realizar
estimaciones razonablemente precisas de la duración de las tareas.
4.3. Criterio para determinar la duración de una actividad
Se acaba de ver el diferente enfoque determinista/probabilista entre CPM y PERT. Pero no acaba ahí
c
la diferencia existente entre ambos métodos al respecto de la estimación de tiempos, ya que en ella
.e
aparece implícita la consideración de la cantidad de recursos que van a utilizarse para la ejecución
du
de una tarea.
.e
El método PERT asume que la duración de la tarea (tanto la estimación optimista, pesimista como la
te
más probable) se calcula considerando que se dispone de todos los recursos necesarios para
.u
desarrollarla, al menos con el procedimiento, tecnología y herramientas que la organización
(persona, equipo, empresa, etc.). Por tanto, no procede correlacionar el tiempo de ejecución de la
ea
tarea con el empleo de un mayor o menor número de recursos (mayor o menor coste).
in
Sin embargo, el CPM asume una duración de tarea fija, pero para un determinado nivel de uso de
l
en
recursos, estableciendo una correlación lineal entre el tiempo y el coste de realización de la tarea.
as
La justificación de esta diferencia también puede deberse al origen y enfoque inicial de ambos
métodos. Mientras el objetivo fundamental del PERT era optimizar los plazos en un proyecto con un
ri
st
elevado nivel de incertidumbre, el CPM pretendía optimizar simultáneamente plazo y coste del
proyecto, por lo que la extensión del método a la programación de recursos resulta imprescindible.
ae
m
23 / 26
5. Extensiones de los Métodos PERT/CPM
Las técnicas reticulares de planificación y programación de proyectos, cuyos exponentes más
conocidos son los métodos CPM (1957) y PERT (1958), permiten obtener la duración mínima del
desarrollo de un proyecto.
Esta duración mínima se basa en la hipótesis de que se dispone de los recursos necesarios para
efectuar cada tarea, pero la ejecución simultánea de determinadas actividades puede causar
c
conflictos en la utilización de recursos que el planificador debe resolver. Para ello debe abordarse el
.e
problema de asignación (compatibilidad) de los recursos disponibles a las diferentes tareas, que
du
además se complica al intentar cumplir las restricciones de nivelación o equilibrado de las cargas
.e
de trabajo asignadas a los recursos.
te
Asimismo, debe analizarse el problema del desarrollo del proyecto al menor coste posible, objetivo
.u
que en la mayoría de los casos resulta opuesto al de efectuarlo en el mínimo de tiempo. Admitiendo
ea
que una tarea puede efectuarse más velozmente mediante el empleo de un mayor número de
recursos, usándolos de forma intensiva (sobrecarga) o utilizando medios con mayores prestaciones,
in
es posible considerar una relación entre el tiempo necesario y el coste de ejecución de un proyecto.
l
en
Las consideraciones previamente realizadas han provocado la generación de variantes y extensiones

as
de los métodos PERT y CPM originales. Seguidamente se van a presentar los que han tenido una
mayor difusión.
ri
st
5.1. De la programación de tiempos a la programación de

ae
recursos
m
Una de las diferencias fundamentales existente entre las distintas técnicas de planificación de
proyectos estriba en la consideración de los costes:
El método PERT clásico no los considera. Su extensión denominada PERT/Costes incluye
como subproducto una contabilidad de los costes directos asociados al uso de recursos.
Este método presenta un problema importante. Dado que el PERT/Costes proporciona los costes
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directos asociados a cada tarea, y por agregación, los del proyecto, requiere que de forma
independiente se contemple los costes indirectos (estructura de empresa, gastos generales, costes
financieros, etc.). Por otra parte, la empresa que realiza el proyecto debe de llevar su sistema de
contabilidad conforme a la reglamentación fiscal. Todo ello provoca el uso de varias contabilidades
paralelas (por proyecto, por departamentos, por criterio de ingresos y pagos) que disuaden del uso
real del PERT/Costes.
c
El método CPM permite la introducción de una relación entre el coste de ejecución en el
.e
tiempo normal previsto y el coste necesario para desarrollar la actividad con ritmo intensivo,
du
suponiendo una relación lineal entre ambos puntos extremos e incorporando algoritmos
heurísticos para obtener la mayor reducción de tiempo posible dado un coste máximo
.e
admisible.
te
Finalmente, el método MCE (Minimum Cost Expediting) aplica algoritmos de programación
.u
lineal mixta entera (dado que aparecen tanto variables continuas como enteras, tales como el
número de recursos humanos) para obtener el mínimo coste de desarrollo una vez especificada
ea
la máxima duración admisible del mismo. La resolución de este problema se basa en establecer
in
una correlación entre tiempo y coste para cada actividad, lo que supone asumir una serie de
l
hipótesis cuya validez se discutirá en próximos apartados.

en
as
Puede notarse que existe cierta confusión respecto a las anteriores denominaciones, ya que algunos
ri
autores consideran la utilización de algoritmo de programación lineal (método MCE ) como parte
st
inseparable del CPM, mientras otros lo identifican con el PERT/Costes (Thierauf 1972).
ae
En general, existe una abundante bibliografía sobre los métodos PERT, CPM y sus extensiones, pero
ya desde sus orígenes (similitud entre PERT y CPM) han existido los problemas para delimitar el
m
ámbito y contenido de cada método.
25 / 26
Recuerda
El diagrama de Gantt tiene la ventaja de ser un método simple, de uso intuitivo y de fácil
interpretación.
Un gráfico PERT establecerá multitud y diferentes redes paralelas e interconectadas de tareas,
fomentando con ello las revisiones periódicas de ciertos proyectos complejos. La diferencia con
los gráficos Gantt se da en el momento en que los primeros recogen todas las relaciones
c
importantes entre tareas, además de los hitos del proyecto.
.e
El tiempo más lejano para un evento es el último momento (estimado), en el que puede ocurrir
du
dicho evento, sin retrasar la finalización del proyecto más allá de su tiempo más próximo.
Las holguras son aquellas actividades que no pertenecen al camino crítico, es decir, que sus
.e
períodos de comienzo y finalización no están estrictamente predeterminados, sino que pueden
te
situarse en momentos temporales diferentes, aunque siempre dentro de ciertos límites, sin que
.u
esto afecte a la duración global del proyecto.
ea
La ruta crítica (o camino crítico) del proyecto es una secuencia ininterrumpida de actividades,
cuyas actividades tienen todas holgura total nula, que partiendo del evento inicial termina en el
in
evento final. La duración de la ruta crítica es la mayor duración entre dos sucesos del proyecto,
l
en
e indica el tiempo mínimo necesario para desarrollarlo.

as
ri
st
ae
m
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Técnicas de Programación y Planificación de Proyectos

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[AFO028CQR] Dirección y Gestión de Proyectos en Salud

[MOD024BDH] Dirección y Gestión de Proyectos en Salud

En 1957, la empresa de sistemas informáticos Remington Rand Corporation y M. Walker de la

plantas químicas. Paralelamente, en 1958, la oficina de proyectos especiales de la Marina de

espectacular, ya que en el proyecto POLARIS permitió gestionar más de 9.000 empresas

Aproximarnos a las técnicas de programación y planificación de proyectos.

Conocer las extensiones de los métodos PERT y CPM y su utilidad actual.

1. Aspectos generales a tener en cuenta

La técnica más conocida de programación de tiempos es el diagrama de Gantt. Tiene la ventaja de

deficiencias que hacen que su uso sea muy limitado:

proyecto) en el que se correlacionan las actividades con sus predecesoras y sucesoras.

producidas en el desarrollo, ayudar en el seguimiento y simular el efecto de diferentes estrategias de

actuación (acciones de control), debería poderse implementar sobre un sistema informático.

simplicidad conceptual y de empleo.

experiencia o en otros proyectos similares.

pueda poner en práctica estas metodologías.

A continuación, se va a explicar el funcionamiento del método PERT, posteriormente se analizarán

se indicarán sus hipótesis y las limitaciones por éstas impuestas.

La situación del proyecto.

Las secuencias de tareas.

programación de la posibilidad de ser realizables y realistas. Esto se debe a la falta de consideración

los momentos oportunos, en conjunción con el resto de las tareas.

gráficos quedarían de la siguiente forma:

Tarea o Fechas 8/4-14/4 15/4-21/4 22/4-28/4 29/4-5/5 6/5-12/5 13/5-19/5

Tarea o Fechas 8/4-14/4 15/4-21/4 22/4-28/4 29/4-5/5 6/5-12/5 13/5-19/5

Recurso X 1-C 1-C 1-C 1-D 1-D

Recurso Z 1-B 1-C 1-D 1-D 1-E

Gráfico Gantt de recursos necesarios en los proyectos I y II

En su traducción al español, PERT quiere decir “técnica de revisión y evaluación de resultados”. En

con otros nódulos o tareas necesarias para llevar a cabo el proyecto.

En función a esto, un gráfico PERT establecerá multitud y diferentes redes paralelas e

representación sería la siguiente:

Posteriormente, introduciendo la información de recursos, y en función del ritmo al que se pretende

objetivo de optimizar (minimizar) su tiempo de ejecución.

arcos (relaciones, caminos, períodos de tiempo, etc.)

El conjunto de tareas denominado camino crítico (o ruta crítica).

La holgura o margen disponible para cada actividad o suceso.

la ruta crítica, los tiempos más lejanos y las holguras.

planificación, ya presentadas en el apartado 2.3., y que se resumen en:

Generar la lista de actividades (Por ejemplo, a partir de la EDT).

Establecer las relaciones entre las actividades.

Construir el grafo de actividades o red del proyecto.

Estimar los tiempos de ejecución de cada actividad.

Utilizar el método PERT (propiamente dicho).

Calcular el tiempo más próximo en que podría iniciarse cada actividad.

Calcular el tiempo mínimo de ejecución del proyecto, o lo que es lo mismo, el tiempo

más próximo en que podría concluir la última actividad del proyecto.

Calcular el tiempo más lejano en que podría concluir cada actividad.

Calcular la holgura para cada suceso (inicio o fin de actividad).

Calcular la holgura para cada actividad.

Identificar el camino crítico.

Analizar el resultado con el fin de minimizar, si fuera posible, la duración

Definir el calendario del proyecto (días hábiles, duración de la jornada, etc.).

Programar los tiempos (asignar fecha de inicio y fin a cada actividad).

Programar los recursos.

Calcular los costes de ejecución de cada actividad.

Verificación y ajuste de la programación. Para ello se utiliza la extensión del método

Ajuste de los tiempos de tarea, y los tiempos del proyecto.

Ajuste de la asignación de recursos (resolviendo los conflictos de disponibilidad,

Ajuste de los costes de tarea y de proyecto.

3.1. Construcción del grafo de actividades (red del proyecto)

orden en que éstas deben realizarse.

que llegan a ese nodo.