2gestión Por Competencias

[AFO028HBY] Modelos Actuales de Gestión de Personas
[MOD0248SF] Modelos Actuales de Gestión de Personas

[UDI1510VK] Gestión por competencias
Introducción
Las competencias se pueden definir como los elementos inherentes a una persona que permiten
garantizar el éxito en las acciones de esta, y que permiten predecir el éxito en el desempeño del
puesto laboral si se gestionan de forma adecuada. La gestión por competencias permite la
identificación de las funciones relacionadas con un puesto de trabajo, y atiende a las cualidades que
encajan con la persona. Por tanto, se habla del impulso de la polivalencia gracias a la gestión por
competencias.
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A lo largo de esta Unidad Didáctica se establece un análisis sobre la relación de las competencias
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con el ámbito laboral, cómo se adquieren y los tipos y características que se asocian a estas.
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Además, se establece el modelo de gestión por competencias, objetivos, beneficios y áreas de gestión
de personas, haciendo hincapié en conceptos relevantes.
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maestriasenlinea.ute.edu.ec
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Resultados del aprendizaje
Resaltar la importancia del modelo de gestión por competencias.
Establecer las competencias dentro de un ambiente laboral.
Identificar cómo se adquieren las competencias, tipos y características.
Establecer los objetivos y beneficios del modelo de gestión por competencias.
Identificar aspectos relevantes sobre la gestión por competencias: sistema de gestión,
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estrategias y metacompetencias.
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Mapa Conceptual
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1. Las competencias, un nuevo enfoque para la gestión

empresarial
David McClelland denominó competencias a las variables que permitía predecir la adaptación de
una persona a las situaciones problemáticas del día a día y que, posteriormente, aplicó al ámbito
profesional, especialmente en el éxito laboral y en la predicción del rendimiento en el trabajo.
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Este nuevo concepto provocó gran cantidad de estudios y de modelos que pretendían analizar las
competencias en el ámbito laboral, atendiendo al aprendizaje personal, estructuras de mando o

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responsabilidades en el interior de la organización, entre otros.

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Estos modelos se pueden clasificar en:

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Modelo Funcional: Consiste en analizar cada una de las tareas y funciones de la empresa
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para analizar en cada nivel qué procedimiento se lleva a cabo. De esta forma, atiende a niveles
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técnicos y operativos debido al ordenamiento lógico de las funciones productivas.

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Modelo Conductista: Consiste en la identificación de los comportamientos relacionados con

m
las tareas y las funciones del personal. Atiende principalmente a niveles directivos de la
organización.
Modelo Constructivista: En esta perspectiva, se promueve la mejora de los procesos de la
organización por medio del desarrollo de las competencias del personal. Atiende tanto a
aspectos operativos y técnicos como directivos.
El concepto competencia es un término que se acuña en los años 70 a raíz de las investigaciones de
McClelland, el cual afirma que los test de inteligencia pueden ofrecer información sobre el éxito
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profesional, pero no de forma exclusiva como se hacía hasta la fecha. En este sentido, McClelland
con sus investigaciones trató de ofrecer otras variables que pudieran dar una explicación al
desempeño en el trabajo, analizando para ello el comportamiento de las personas en su puesto
laboral, así como realizando entrevistas y observaciones.
1.1. Conceptos diversos sobre competencia laboral
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Conforme se realizaban investigaciones sobre la competencia y el desempeño laboral, los conceptos
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se multiplican y aparecen otros términos y definiciones de conceptos relacionados.
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Algunas de las definiciones más recientes sobre competencia laboral son:
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Marelli: “La competencia es una capacidad laboral, medible, necesaria para realizar un
trabajo eficazmente, es decir, para producir los resultados deseados por la organización. Está
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conformada por conocimientos, habilidades, destrezas y comportamientos que los trabajadores
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deben demostrar para que la organización alcance sus metas y objetivos, y además son
in
capacidades humanas, susceptibles de ser medidas, que se necesitan para satisfacer con
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eficacia los niveles de rendimiento exigidos en el trabajo”.

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Ibarra la determina como “la capacidad productiva de un individuo que se define y mide en
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términos de desempeño en un determinado contexto laboral, y no solamente de conocimientos,
habilidades o destrezas en abstracto; es decir, la competencia es la integración entre el saber,

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el saber hacer y el saber ser”.

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Desaulniers la define así: “la capacidad para resolver un problema en una situación dada, lo
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que significa decir que la medida de ese proceso se basa fundamentalmente en resultados…”.
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Las ideas que han ido definiendo el concepto de competencia se basan en aquellos comportamientos
observables relacionados con un determinado puesto de trabajo o con el éxito de una tarea.
Con base en esto se pueden distinguir dos tipos de comportamientos:
Esporádicos: Son aquellos comportamientos puntuales, es decir, tener una idea creativa que
podrían favorecer al éxito de una determinada tarea.
Habituales: Son aquellos comportamientos que se incluyen en los hábitos ordinarios de una
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persona, por ejemplo, ser organizado o responsable, contribuyendo también a la realización de
las tareas de éxito.
Por otro lado, cuando se habla de competencias se hace referencia a aquellos comportamientos
habituales, por lo tanto, se puede definir competencia como comportamientos observables que se
encuentran en el repertorio conductual habitual y que permiten a la persona conseguir el éxito en
una función o tarea que realiza.
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Por el contrario, si se analiza ahora el concepto genérico de competencia, existe otra serie de
definiciones en función de diferentes enfoques. A partir de las diferentes definiciones de
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“competencia profesional” y prescindiendo de la explicación minuciosa de cada una de ellas,
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refiriéndose a:
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Conjunto de destrezas, actitudes y conocimientos para garantizar el éxito en las tareas de la
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vida.
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Capacidad individual para el emprendimiento e inicio de actividades de control autónomo.

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Capacidad para el empleo del conocimiento y las destrezas en el logro de objetivos.
Capacidad de ejecutar una profesión en relación con los niveles esperados del empleo.
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Capacidad de actuar como profesional en un área laboral determinada.
Conjunto de conocimientos, comportamientos y capacidades relacionadas con un objetivo y

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situación dadas.
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Capacidad para desempeñar un rol profesional.

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Competencia de saber actuar.

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Disponer de una cualificación reconocida para resolver problemáticas en un área de
conocimiento determinada.
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Cada una de ellas hace hincapié en ciertos rasgos o características que son esenciales y necesarias a
la hora de conocer que se entiende por competencias profesionales.
En conclusión, las competencias profesionales se pueden definir como un conjunto de
conocimientos, actitudes y procedimientos que se combinan y orientan hacia una actuación
determinada, que pueden adquirirse con o sin formación, y permite la ejecución de un rol
profesional y resolución de problemas en el área laboral de forma autónoma y flexible.
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En este sentido, las competencias se consideran algo objetivo al ser observables, pero también
subjetivas al depender de una valoración externa del trabajo. En cambio, esto es diferente con los
objetivos, que son cuantificables e independientes de quien los valore.
1.2. Diferentes perspectivas conceptuales sobre competencia

laboral
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Si se considera que la competencia es una capacidad laboral que puede ser demostrable y medible,
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también se deben considerar tres tendencias sobre su tipificación: competencias como si fuesen
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tareas desempeñadas, como si fuesen atributos personales o bien como desde un enfoque holístico.
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1.2.1. La competencia a través de las tareas

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desempeñadas
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La competencia, dentro de esta percepción, implica el ajuste a un trabajo que se puede desglosar en
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tareas previamente especificadas. De esta forma, las tareas son acciones concretas y relevantes que
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puede realizar una persona trabajadora.
Se considera un enfoque acercado cuando se hace referencia a la formación del currículo, ya que
estas tareas se atienden como objetivos de aprendizaje, de manera que se presta atención a cada
una de ellas para poder superarla y continuar con la del siguiente nivel.
No obstante, una de las críticas que recibe esta perspectiva es que se pierde la percepción global del
trabajo al centrar la atención en una de las tareas, es decir, al atender de forma individual los pasos
o subtareas, dejando a un lado las relaciones entre estas para alcanzar el objetivo de la ocupación.
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En este sentido, no permite analizar los efectos del trabajo en equipo ni de la toma de decisiones
realizada en la solución de los problemas.
El enfoque de las competencias como lista de tareas permite atender a las metodologías de análisis
de trabajo como una forma de adquirir habilidades y conocimientos para la solución de
problemáticas emergentes en el entorno de trabajo.
1.2.2. La competencia en términos de
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atributos personales
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La competencia como atributos personales apuesta por un enfoque dirigido a la persona, en la cual
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los atributos son genéricos y se pueden aplicar a diferentes contextos. Se habla de una serie de
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atributos que posee la persona y que permiten que esta alcance el éxito en las tareas del trabajo.
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Permiten explicar el comportamiento que tienen las personas en el trabajo, siendo un enfoque
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orientado a las investigaciones de McClelland. Así, la persona puede orientar las competencias a lo
que debe, sabe y quiere hacer. En este tipo de modelos, destaca la orientación hacia el trabajo bien
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realizado.
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Algunos ejemplos de las competencias laborales como atributos son: Liderazgo.

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Trabajo en equipo.
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Análisis y toma de decisiones.

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Orientación al cliente.
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1.2.3. El enfoque integrado (holístico) de

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competencia
El enfoque holístico de competencia permite aunar las tareas del trabajo con la importancia de los
atributos personales de la persona. De esta forma, el desempeño surge cuando la persona puede
responder a las tareas del trabajo con los atributos que posee, alcanzando el éxito laboral. Se
introducen también factores como la ética y valores morales.
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La competencia laboral, por tanto, requiere de la capacidad de poner en marcha una serie de
atributos personales que permitirán resolver tareas en diferentes contextos y situaciones que
puedan emerger, combinándose con habilidades y conocimiento necesarios que existe cada una de
las tareas en que se puede dividir el trabajo.
Se atiende así al valor adquirido con la experiencia, de forma que interaccionan conocimientos,
habilidades, actitudes y aptitudes que se movilizan en un contexto determinado y ante una tarea
concreta. Desde este enfoque, la competencia laboral se puede medir, evaluar e identificar,
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pudiendo estar incluida en los programas de formación.
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En otros contextos, se habla de competencias clave, como aquellas que permiten realizar un
desempeño de éxito en diferentes ocupaciones y ofrecen flexibilidad y adaptación al trabajador en
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distintos contextos.
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La competencia profesional se puede considerar una manifestación de diferentes competencias
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individuales que se desarrollan en tareas relacionadas con el trabajo.
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Se puede hablar de:

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Competencia técnica: Se define como el dominio de las tareas del trabajo y la presencia del
conocimiento y habilidades que permitan llevarlas a cabo.

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Competencia metodológica: Es la capacidad de reaccionar mediante la aplicación del

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procedimiento adecuado a las tareas encomendadas y a las eventualidades que se presenten,

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encontrando soluciones y estableciendo una transferencia de experiencias a las nuevas

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situaciones de trabajo.
Competencia social: Conlleva un enfoque orientado al grupo y entendimiento interpersonal,

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estableciendo una comunicación constructiva.
Competencia participativa: Implica promover un buen ambiente de trabajo y en la empresa,
aceptando responsabilidades, decisiones, organización, entre otros.
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2. Competencias en el contexto laboral
Las competencias son características de la persona que hacen referencia a su desempeño en el
puesto de trabajo y se relacionan con las actitudes, valores, motivación y rasgos de carácter de la
persona, así como también con la conducta o su cognición. Estas competencias son características
que se pueden medir, de manera que esa información es muy útil para el puesto de trabajo.
Se pueden identificar dos tipos de competencias:
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Competencias umbral o esenciales: son aquellas que permiten tener una actuación laboral
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adecuada, cumpliendo los criterios básicos o mínimos.
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Competencias diferenciadoras: son aquellas que permiten diferenciar a dos trabajadores
entre sí, de los cuales uno de ellos presenta una actuación superior frente al otro.
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Todas las personas tienen una serie de atributos que se pueden ser innatos o adquirirse con la
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experiencia, y además permiten definir las competencias relacionadas con una tarea en concreto. No
obstante, el análisis de las competencias no pretende realizar un perfil psico-emocional de la

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persona en sí, sino valorar cuáles de las características de la persona son válidas y eficaces para una
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tarea laboral.
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Las competencias clave son fundamentales para desarrollar un determinado puesto de trabajo. Por
lo tanto, a nivel organizacional, conocer las competencias clave del personal es decisivo a la hora de
valorar el funcionamiento de la empresa.
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Se habla de un ajuste óptimo cuando las competencias de la persona son las requeridas para
desempeñar un determinado puesto de trabajo. En cambio, si este ajuste no se produce, se producen
consecuencias negativas.
En este sentido, atendiendo al grado de especificidad, se distinguen tres bloques de competencias:
Conocimientos específicos de carácter técnico.
Habilidades y cualidades para el éxito laboral.
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Actitudes.
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Cuando se hace referencia al desarrollo de competencias, se habla de tres vías de desarrollo
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principales, que son:
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Conocimientos: los conocimientos proceden de la adquisición de información de la realidad,
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incluyendo datos cualitativos y cuantitativos. Se pueden adquirir por leer un libro, asistir a
ea
cursos o visionando diferentes recursos relacionados con un tema, momentos en los que se
produce la captación de la atención y del interés hacia el mismo.

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Actitudes: las actitudes son las motivaciones hacia una acción determinada. Para que estas se
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en
desarrollen correctamente, es necesario que se produzca un proceso de formación previo que
permita a las personas anticiparse a las consecuencias derivadas de sus acciones, con lo cual
as
se pueden evaluar y dirigir la motivación hacia la acción.

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Habilidades: las habilidades se definen como las capacidades operativas que facilitan que una
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persona lleve a cabo una determinada acción. Su desarrollo se basa en su entrenamiento, es

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decir, a mayor repetición de estas capacidades mayor eficacia en ellas y en la forma de actuar.
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El enfoque de las competencias pretende conseguir una gestión de la empresa que sea ajustada al
personal del que dispone, de forma que se pueda conseguir la mayor eficacia posible en el puesto de
trabajo. Con ello, se persigue una meta común: integrar un equipo de trabajo que apueste por
conseguir el logro de los objetivos de la organización.
El modelo de dicho perfil conlleva los siguientes pasos:
Definición del puesto de trabajo.
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Definición de las funciones, actividades y tareas principales.
Formación necesaria para afrontar el puesto de trabajo.
Competencias necesarias para el desarrollo del puesto de trabajo.
Competencias asociadas a las habilidades y capacidades.
Cuando se haya definido el puesto de trabajo, se identifican las competencias clave que serán
necesarias para la empresa y que definirán el perfil deseado para aquellas personas que opten a
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este. Las competencias, por tanto, permiten guiar y orientar los procesos de selección y promoción
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laborales, así como el plan general de formación.
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3. ¿Cómo se adquieren las competencias?
El desarrollo de las competencias no es una tarea fácil, ya que en ocasiones es necesario abandonar
hábitos que son contrarios a los que se quieren arraigar o mejorar. Por tanto, es preciso comprender
primero el modo en que las personas adquieren hábitos para tomar decisiones, para poder encontrar
el camino para influir en este proceso. También es necesario entender las dificultades con las que se
encuentra una persona a la hora de adquirir un nuevo hábito, para apoyarla y animarla cuando los
avances no sean tan rápidos como se esperan o lleguen momentos de desánimo.
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Entre las teorías sobre la motivación de los distintos pensadores que abordan el fenómeno de la
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motivación, además de las de Maslow y Herzberg, se hace referencia a aquellas que son más
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relevantes.
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Víctor H. Vroom .u
Víctor H. Vroom se asocia a la teoría de las expectativas, la cual establece que el impulso de la
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motivación depende de:

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El valor que se otorgue a una meta.

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Las expectativas asociadas a esta.

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Por ejemplo, las personas pueden estar motivadas para conseguir un ascenso, si es una meta que se
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desea, si se tiene convicción de que la dedicación y esfuerzo sirven para conseguirla y también si se
st
está convencido de que se va a valorar el esfuerzo y dedicación por parte de las personas
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responsables de la decisión final.

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David C. McClelland
Para David C. McClelland, la motivación viene derivada de tres categorías de necesidades básicas:
Necesidad de poder: Es aquella que tiene una persona para poder influir sobre la conducta de
los demás, actuar como punto de referencia y controlar las acciones de estos.
Necesidad de logro: Es aquella que implica luchar para conseguir éxito y sobrevivir en el
mundo laboral, asumiendo responsabilidades y retos que impliquen esfuerzo.
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Necesidad de afiliación: Es aquella que implica la aceptación de los demás, de integración en
un grupo y de percepción de valía social.
Stacy Adams
Stacy Adams formula la teoría de la equidad, que implica la comparación de los resultados obtenidos
en una tarea con los que obtienen los demás para valorar las aportaciones realizadas. En este
sentido, no se habla de favoritismo, pero si se analiza qué aportan los demás y qué puede aportar la
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persona en comparación con estos, para analizar si es efectivo o no.
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Los conocimientos, motivaciones y habilidades interactúan dinámicamente en la formación de
competencias.
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3.1. Competencias, tipología y significado
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Las competencias se pueden definir como los elementos inherentes a una persona que permiten
garantizar el éxito en las acciones de esta, y que permiten predecir el éxito en el desempeño del
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puesto laboral si se gestionan de forma adecuada.

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Atendiendo a su tipología, las competencias se pueden clasificar de varias formas.

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Por dificultad de adquisición

Se diferencia entre:
Conocimientos: se adquieren por la aplicación de técnicas específicas.
Habilidades: se adquieren a través de la formación y experiencia.
Actitud: procede de rasgos personales y es complicado modificarla.
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Por similitudes temáticas entre competencias
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En relación con un mismo tema, se identifican:
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Comunicación: capacidad para expresar un mensaje de forma oral y/o escrita, así como hablar
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en público. .u
Gerencia/gestión: planificación, liderazgo, dirección de equipos y resolución de conflictos.
Influencia: se refiere a la motivación, relaciones públicas y trabajo en equipo.

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Solución e innovación: capacidad de síntesis, aportación de nuevas ideas, creatividad y

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orientación a los resultados.

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Logro y acción: logro de metas y objetivos individuales o de grupo.

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Servicio: actitud disponible, puntualidad y orientación al cliente.

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Para garantizar el éxito de la empresa, es necesario contar con tres características básicas:
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habilidades, conocimientos específicos y cualidades de éxito.

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Modelo genérico de competencias enfocado a la actividad

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gerencial
La gestión y acción de objetivos, RRHH, gestión de personas, liderazgo, conocimiento de la tarea y
su proceso en desarrollo se relacionan con el éxito del desempeño laboral. Para ello, se habla de las
competencias umbral y competencias diferenciadoras.
No obstante, también se puede hacer una clasificación de las competencias por su grado de
aplicabilidad y especificidad organizacional:
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Competencias específicas de un puesto de trabajo.
Competencias comunes a un área determinada del negocio.
Competencias relacionadas con responsabilidades similares, procedentes de una familia de
cargos.
Competencias corporativas de la organización, que son comunes.
Si se atiende a la facilidad / dificultad para su desarrollo, las competencias pueden ser:
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Fácilmente entrenables, se habla de pensamiento analítico.
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Difícilmente entrenables, se habla de flexibilidad o autoconfianza.
Mediamente entrenables, se habla de iniciativa.
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3.2. Características de las competencias
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Hablar de competencias requiere atender a las características de las mismas, ya que no todas las
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competencias son iguales.

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en
Adecuadas al negocio
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Las competencias adecuadas al negocio requieren que estas tengan influencia directa en el éxito de
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la empresa, bien sea positiva o negativa dicha influencia. De esta forma, el objetivo que tienen estas
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competencias es mejorar el desempeño general de la empresa, y se realiza por medio de conocer las
características de las personas implicadas.

ae
Adecuadas a la realidad actual y futura

m
Las competencias deben permitir adaptarse a la realidad actual y futura, por medio de considerar la
situación, deficiencias y el plan de desarrollo o evolución que se prevé en la empresa.
Operativas, codificables y manejables

Las competencias deben ser operativas, codificables y manejables, puesto que cada una de ellas
requiere ser medida de forma sencilla y aportar información que se pueda clasificar.
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Exhaustiva
Las competencias son exhaustivas cuando abarcan todos o la gran mayoría de aspectos de la
organización y del personal de la misma.
Terminología y evaluación
Las competencias llevan asociadas una terminología y evaluación respecto a la organización, ya que
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se expresan para que cualquier persona sepa qué competencia debe tener, qué se espera de ella y
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cómo será evaluada.
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De fácil identificación
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Las competencias son fácilmente identificables, por lo que no es necesario analizarlas en
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profundidad para conocer más sobre estas u obtener información relacionada.
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4. Gestión por competencias
La gestión por competencias permite la identificación de las funciones relacionadas con un puesto
de trabajo, y atiende a las cualidades que encajan con la persona. Por tanto, se habla del impulso de
la polivalencia gracias a la gestión por competencias. Esta polivalencia se encarga de promover la
capacidad de rotación de las personas en función de las posibilidades de desarrollo profesional de la
organización. De esta forma, las personas pasan por distintas funciones, siempre y cuando ello esté
acompañado de los conocimientos técnicos necesarios para el desempeño de dichas funciones.
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La gestión por competencias permite la integración de diferentes ámbitos cuando se trata de
du
gestionar la trayectoria del personal. Dichos ámbitos son: selección, desarrollo, evaluación del
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desempeño y carrera profesional. Todos ellos deben tener una gestión adecuada, coherente, objetiva
y transversal que permita la valoración del trabajo bien hecho y la valoración del esfuerzo del
personal.
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En relación con el capital humano y la gestión por competencias, se habla de:
in
Capital: cantidad de dinero que es útil o valor que produce interés. Se relaciona con la riqueza
l
acumulada destinada la unión de trabajo – agente.

en
Humano: relativo al hombre/mujer o propio de estos.

as
Gestión: efectuar acciones para alcanzar los objetivos propuestos.
Competencia: aptitud; cualidad apta para un fin.

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Estos términos por separado son útiles en la empresa, pero no permiten gestionar los recursos
humanos. No obstante, si se relacionan entre ellos, derivan en dos conceptos de interés:
Capital humano: se define como el incremento en la capacidad de producir trabajo por parte
del personal. Esto es, se refiere a las capacidades, habilidades y conocimiento que pueden
aportar los individuos que permiten potenciar y mejorar el trabajo realizado.
Gestión por competencias: herramienta estratégica que permite adoptar nuevos retos e
c
impulsar las competencias individuales en función de las necesidades operativas.
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4.1. ¿Por qué es necesario para la empresa el desarrollo del
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capital humano?
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La productividad se ha visto incrementada con la llegada y avances de la tecnología, de forma que
tiene un alto protagonismo en el mercado. No obstante, cualquier emprendimiento realizado procede

ea
de la flexibilidad y capacidad de innovación de la organización, más concretamente las personas que

in
la componen influyen en el éxito de estas iniciativas.

l
en
Actualmente, la tecnología se encuentra presente en la gran mayoría de empresas, por no decir
todas, con lo cual no se puede considerar un factor de ventaja competitiva frente al resto. Lo que si
as
se considera destacable es el fortalecimiento de la capacitación y aprendizaje del personal que

ri
compone a las empresas, ya que estas permiten incrementar y destacar el sistema de competencias
st
frente al resto del sector.

ae
Al adoptar un nuevo enfoque del concepto de gestión de personas, las líneas de acción se orientan a:
m
El profesional se define desde una perspectiva integral, puesto que se valoran respuestas
emociones, cognitivas y responsabilidades a nivel individual.
La participación de los profesionales se analiza en torno al liderazgo situacional, es decir, a su
comportamiento en determinadas situaciones de mando en las cuales se puede analizar el
estilo que presenta cada cual (interiorización de normas, jerarquías impuestas, etc.).
La cultura de la organización requiere una continua mejora, aprendizaje cooperativo y
promoción de la creatividad e innovación que aporten valor a la organización.
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Para ello, es necesario reforzar y promover la participación activa de la ciudadanía, así como
considerar las organizaciones como redes horizontales que permitan poner en marcha diferentes
dinámicas de cambio para adaptarse a las necesidades del momento. Se debe tener un estilo
directivo que permita la autonomía del personal, adoptando sus propias responsabilidades.
4.2. ¿Por qué es necesario el desarrollo de una gestión por

competencias?
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La gestión por competencias se considera una herramienta básica en el desarrollo del capital
du
humano, puesto que permite promover, validar conocimientos y poner en prácticas distintas
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actitudes y aptitudes para que el trabajo se desarrolle de forma eficiente.
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La gestión por competencias es diferente a un curso de capacitación, ya que este requiere una
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estructura determinada, entrenamiento y experiencia para obtener los requisitos necesarios.
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Una de las cuestiones clave es el impulso de la innovación en el ámbito de la tecnología, puesto que
m
los trabajadores deben adquirir competencias relacionadas con este y ponerlas en práctica en el
puesto laboral que ocupen. Se fomenta, por tanto, el autodesarrollo del personal y el clima
innovador desde la base.
Esto permite analizar de forma más abierta la alianza estratégica que se produce entre empresa y
personal, consiguiendo que los RRHH sean más flexibles, así como permitir la movilidad y el
desarrollo de la carrera profesional del personal. También se relaciona con la empleabilidad.
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5. Objetivos y características del proceso de gestión por

competencias
Los objetivos de la gestión por competencias son:
Redefinir los puestos de trabajo en base a las competencias necesarias para cada uno de ellos,
indicando además los criterios de desarrollo.
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Integrar en el ámbito de trabajo las nuevas tecnologías de la información y la comunicación,
.e
obteniendo nuevas alternativas profesionales, promoviendo el desarrollo profesional y las redes
du
de comunicación efectivas.
Generar un clima de libertad con responsabilidad y autonomía por medio de la
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descentralización y participación del personal.
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Promover las potencialidades del personal por medio de nuevos estilos directivos.
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La gestión por competencias analiza la gestión de personas de forma cohesionada y coherente,
planteando nuevas perspectivas en base a las políticas tradicionales de selección, retribución y

in
formación del personal. En esta base, se crea una nueva filosofía de gestión de personas que permite
l
utilizar un sistema integrado e integrador.

en
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Así, se puede diferenciar dos modelos de gestión de personas:

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Modelo integral: La gestión repercute en todas las políticas y herramientas que se utilizan,
st
integrando a la organización en su totalidad, puesto que los directivos también se pueden

ae
considerar gestores de personas.
Modelo previsional: La gestión implica adoptar una visión de futuro, orientándose hacia los
m
posibles retos que se puedan presentar en la organización, analizando día a día y prediciendo
posibles retos y soluciones.
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6. Beneficios del modelo de gestión por competencias
A continuación, se establecen los diferentes beneficios que se pueden identificar en las áreas de
gestión por competencias.
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en
Reclutamiento y selección de personal

as
La selección de personal realizada desde el modelo de gestión por competencias difiere en la
metodología que emplea respecto del proceso tradicional. De esta forma, se observan técnicas que
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pretenden analizar los comportamientos que la persona ha podido tener, siendo estos clave para el
st
puesto de trabajo demandado.

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De esta forma, se parte de un perfil de competencias para dicho puesto de trabajo, analizando si la
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persona tiene o no dichas competencias y si cumple con las necesidades que plantea la empresa
para dicho puesto.
Con ello se consigue una predicción aproximada del futuro desempeño laboral, lo cual es clave en la
selección de personal y para su incorporación a la empresa.
Por tanto, además de las pruebas de inteligencia o de habilidades específicas que se utilizan en las
entrevistas, se añaden inventarios de conductas de éxito, paneles de expertos o assessment de
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competencias, entre otros.
Inducción
El objetivo principal de la selección realizada desde el modelo de gestión por competencias es
encontrar a la persona que cumpla con el perfil establecido para el puesto de trabajo en cuestión.
Para ello, se compara las cualidades o competencias que presenta la persona con las que se
demandan desde la organización.
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.e
Con ello se obtiene un proceso de inducción específico, ya que analiza tanto las deficiencias y
du
brechas presentadas como las coincidencias laborales, obteniendo un análisis suficiente para tomar
la decisión sobre la incorporación (o no) de la persona a la empresa.
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Proceso de evaluación .u
La evaluación permite acceder al perfil de competencias para analizar si se producen las conductas
ea
necesarias por parte de la persona. De esta forma, la fiabilidad y validez de la evaluación permiten
contar con parámetros que se pueden contrastar fácilmente, así como ver o no una determinada
in
conducta.
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en
Capacitación
as
La capacitación atiende a los aspectos que el trabajador no ha presentado respecto al perfil de

ri
trabajo, y que se pueden conseguir mediante un proceso de capacitación determinada, atendiendo a

st
aquellos aspectos que se necesitan mejorar, y garantizando así que la persona tiene y adquiere las
ae
competencias necesarias para el puesto de trabajo en cuestión.

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Promoción y desarrollo
La promoción y desarrollo favorecen la comparativa entre puestos de trabajo, ya que las
competencias pueden ser las mismas, pero no los niveles requeridos, y se pueden encontrar
diferencias significativas que orienten a la persona a seleccionar uno u otro puesto.
En este sentido, se habla de gestión de talento, desarrollo ejecutivo y coaching desde la perspectiva
de la navegación profesional.
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Compensaciones
Las compensaciones hacen referencia a la necesidad de cubrir un puesto de trabajo con una persona
que no cumple al completo con el perfil de competencias, pero aporta otras nuevas que no se habían
planteado originalmente. De esta forma, se encuentra que la persona es adecuada igualmente, y se
pueden establecer nuevos criterios más específicos para el desarrollo de perfiles de competencias.
Despido de personas
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El modelo de competencias también atiende a los despidos, en base a la brecha existente entre las
competencias de la persona y las requeridas por el puesto de trabajo. Así, es posible analizar desde
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una perspectiva objetiva si la persona encaja o no con el perfil y planes de la empresa, o bien el
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esfuerzo no es suficiente para cumplir los objetivos organizacionales. Se habla de la política de
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desvinculación de las personas con su puesto laboral.
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7. Las áreas de gestión de personas
Los clásicos departamentos de recursos humanos se han enfrentado a las nuevas circunstancias
profesionales y han tenido que adoptar nuevas estrategias para la gestión de las organizaciones.
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En este sentido, los departamentos directivos adoptan una dirección de la persona y después
atienden a la dirección estratégica. Ello implica la gestión de personas por encima de la gestión
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económica o administrativa, puesto que son relevantes pero no generan cambios ni aportan valor
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en
que permitan alcanzar los objetivos propuestos. En algunas organizaciones, el departamento de
recursos humanos adquiere esta función.

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Una empresa de marketing puede contar con un departamento de administración adecuado, así
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como con recursos materiales y económicos suficientes, pero no contar con un equipo de trabajo que
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cumpla con las competencias necesarias para sus objetivos de lanzamiento de campañas
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publicitarias.
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La persona responsable de un equipo de profesionales se considera también un gestor de personas,
puesto que se encuentra al cargo de un grupo de personas que van a aportar sus competencias para
lograr los objetivos comunes, pero requieren de una persona que les guíe y oriente en la focalización
de su trabajo. Por tanto, las áreas de gestión se encargan de definir herramientas que permitan
entrenar y preparar los equipos directivos en equipos líderes y dinámicos.
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8. Definición e implantación de un sistema de gestión por

competencias
Cuanto mayor integración existe en el equipo de trabajo, mayor rendimiento se obtendrá por parte
del personal y mayor fuerza adquirirá la empresa en el mercado. Por ello, es necesario la
implantación de un sistema de gestión por competencias.
Este sistema ofrece un modelo de dirección en el que prevalece el factor humano, ya que el personal
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aportará sus mejores cualidades profesionales para poder conseguir los objetivos a corto, medio y
largo plazo de la empresa. Se comprende así que la organización la forman personas que marcarán
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la diferencia competitiva en el mercado laboral.
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La implantación del sistema de gestión por competencias requiere de una dirección que permita
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adquirir la visión completa de la empresa, dirigiendo al equipo de trabajo hacia los logros por
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alcanzar, los retos y oportunidades planteadas.
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El proceso de implantación a desarrollar en un sistema de gestión por competencias es el siguiente:

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Información sobre la compañía de carácter general: Se atiende a datos sobre el ámbito

en
geográfico, facturación, plantilla, productos, entre otros.

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Información sobre los puestos de trabajo: Atiende a datos relacionados con los grupos de
dirección, empleados y operarios.

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Información sobre las personas: Datos sobre la edad, titulaciones, cantidad de personal por
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grupos profesionales, entre otros.

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Información sobre las políticas y prácticas de RRHH: Se analizan los aspectos realizados
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anteriormente y se mejoran las técnicas y planes diseñados para la organización, valorando
selección y formación, promoción, política de retribución, potencial y desempeño, entre otros
factores.
Dificultades de un sistema de gestión por competencias

Existe una serie de dificultades que se encuentran las organizaciones a la hora de implantar el
sistema de gestión por competencias, destacando las siguientes:
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Dificultad de medición de la efectividad del sistema.
Esfuerzo inicial relevante, tanto de recursos materiales como económicos y humanos.
Falta de compromiso con el proyecto, sobre todo por parte de la dirección de la empresa.
Generación de expectativas irreales sin medidas objetivas y cuantificables.
8.1. Recursos humanos: modelos de gestión de personas
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Por lo general, se puede hablar de dos modelos de gestión de personas: uno más tradicional,
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conocido como modelo de dirección de personal, y uno más novedoso y actualizado, el conocido
modelo de dirección de recursos humanos. En función de la competencia entre empresas, se ha ido
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adoptando el segundo modelo, dejando a un lado las condiciones del primero. Así, se observa que el
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modelo de recursos humanos se adapta mejor a las necesidades actuales de la economía.
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Modelo de personal
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Se basa en:
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El factor trabajo se considera como un coste: es necesario minimizarlo.
Enfoque reactivo: se atienden problemas actuales, por lo que las soluciones se van tomando
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sobre aquellos problemas ya planteados.

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Funciones aisladas: existen determinadas áreas que permiten gestionar por independiente la
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formación, la administración o la selección de personal, entre otros, estando dichos
departamentos coordinados entre sí.

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La dirección del personal no participa en elaboración de objetivos y planes

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estratégicos: los problemas se resuelven a corto plazo por parte del personal, intentando
reducir costes.
Enfoque de rasgos: en base al perfil de exigencias que tiene el puesto de trabajo, se
selecciona a una persona que cumpla con ellas, pudiendo ser personal interno o ajeno a la
empresa. Para ello, se tienen en cuenta los rasgos de la persona por medio de pruebas
psicométricas.
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Modelo de recursos humanos

Se basa en:
El factor trabajo es un recurso competitivo: que debe adoptar el máximo valor a los
resultados de la empresa.
Enfoque proactivo: se analizan problemas futuros para anticiparse y actuar con soluciones
preelaboradas por si se dan las circunstancias planteadas.
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Gestión integrada: los objetivos del departamento de RRHH están integrados con la empresa,
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con lo cual las gestiones no se realizan independientes.
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La dirección de RRHH interviene en la elaboración de planes estratégicos de la
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empresa: la implicación es elevada.
Enfoque de competencias: se observa el perfil de competencias del puesto de trabajo y se
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selecciona a la persona en función de si tiene o no conductas que cumplan con dicho perfil, ya
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sea personal interno o ajeno a la empresa. De esta forma, se tienen en cuenta pruebas
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psicométricas con comportamientos observables de la persona.

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9. Políticas o estrategias de un sistema de gestión por

competencias
La gestión integrada de los recursos humanos consiste en la cohesión de diferentes procesos
relacionados con el análisis de las características y necesidades de la empresa. De esta forma, se
reúnen los procesos de gestión de personas para definir la política organizacional.
Toda política de gestión por competencias tiene como base la creación de mapas de competencias
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por cada uno de los perfiles profesionales que integran una determinada entidad.
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Desde el punto de vista cualitativo, se ha alcanzado actualmente un nuevo concepto de puesto de
trabajo, buscando un perfil basado en funciones y responsabilidades, en lugar de atender a las
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tareas y actividades concretas.
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Para ello, se utiliza un mapa de competencias, considerando este como el componente básico en la
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definición. Es la descripción dinámica de un determinado ámbito de responsabilidad, que incluye:
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El puesto de trabajo que utiliza un mapa de competencias implica:
Identificación de funciones y responsabilidades.
Atiende a conocimiento, acciones y actitudes que evolucionan continuamente.
Las competencias se adquieren con formación y experiencia.
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9.1. Niveles de desarrollo de los mapas de competencias
Los mapas de competencias aportan coherencia y cohesión a las políticas de gestión de personas en
las organizaciones. Por tanto, cuando se define un mapa de competencias para un puesto de trabajo
determinado, hay que tener en cuenta lo siguiente:
Criterios cualitativos de selección de personal.
Criterios de evaluación del desarrollo profesional.
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Políticas de retribución.
Contenidos de las acciones formativas.
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Rutas profesionales para puestos de trabajo.
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Existen tres niveles de desarrollo:
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Nivel inferior o junior: Incluye competencias y criterios de selección que cumple la persona
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cuando se incorpora a la empresa.

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Segundo nivel, o madurez experta: Es el grado de desempeño que se alcanza de forma
óptima cuando desarrolla funciones propias de su puesto de trabajo.

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Tercer nivel, o seniors excelentes: Es un grado de desarrollo ideal al cual deberían llegar
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todos los profesionales en su desempeño profesional.

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9.2. ¿Cómo se hace un mapa de competencias?

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El mapa de competencias no es el objetivo del sistema de gestión por competencias, pero permite
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obtener información valiosa.
Para llevar a cabo este proceso, es necesario:
Creación de un grupo central: se encarga de consensuar qué método se utilizará y las
herramientas para ello.
Identificación del grupo de expertos para cada puesto de trabajo: el grupo de experto se
configura habitualmente por, al menos, dos personas del puesto de trabajo, dos personas de
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puestos diferentes, pero con responsabilidades similares, y también participan personas que no
tienen relación con las funciones debatidas. No debe superar las ocho personas.
La primera reunión con el panel de expertos: permite realizar una tormenta de ideas en las
cuales se establecen las competencias necesarias para el puesto de trabajo.
En la segunda reunión: el panel de expertos recibe la información realizada por el grupo
central y establecen el grado de relevancia para cada una de las competencias presentadas.
Así:
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El grupo central debe armonizar los conceptos de los distintos grupos de expertos,
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empleando una terminología común.
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El grupo central habrá desarrollado el sistema de gestión adecuado, con información
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sencilla y de fácil acceso.
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Algunas organizaciones cuentan con competencias nucleares que son comunes a todos los puestos
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de trabajo y, por tanto, aparecen en todos los mapas de competencias.
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10. Metacompetencias
Las metacompetencias son competencias necesarias para poder adquirir las demás competencias.
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A continuación, se desarrollan cada una de ellas con sus características principales:

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Trabajo en equipo: cooperación de los y las integrantes de un equipo para alcanzar un

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objetivo común.
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Orientación a resultados: capacidad de analizar el resultado global del grupo más que los
logros individuales.
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Comunicación interpersonal: entrenamiento en la expresión y traslado de información entre
personas, bien del mismo grupo de trabajo o de otros departamentos.
Gestión de conflictos: análisis de los métodos empleados para la resolución de conflictos.
Planificación y organización: análisis y síntesis, identificación de errores y propuestas de
mejora.
Orientación al cliente: aplicar las decisiones empresariales para la satisfacción de la
clientela.
Liderazgo: entrenamiento en comportamientos de dirección y orientación de personas,
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identificando el momento preciso para adoptar diferentes estilos según las circunstancias.
Autoconocimiento: técnicas necesarias para desarrollar la autocrítica, autoestima y auto
conocimiento en relación con los demás.
Capacidad de diseño y presentación: habilidad para el diseño y presentación de diferentes
formatos según demanden las necesidades.
Capacidad docente: dominar técnicas pedagógicas y conocer su aplicación.
Relaciones interpersonales: capacidad para mantener contactos y habilidades sociales.
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Empatía: saber escuchar, analizando la perspectiva de los demás.
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Motivación: atiende al logro de resultados.
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Creatividad: técnicas que favorezcan la aparición de ideas y pensamiento lateral.
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Recuerda
David McClelland denominó competencias a las variables que permitían predecir la adaptación
de una persona a las situaciones problemáticas del día a día y que, posteriormente, aplicó al
ámbito profesional, especialmente en el éxito laboral y en la predicción del rendimiento en el
trabajo.
Si se considera que la competencia es una capacidad laboral que puede ser demostrable y
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medible, también se deben considerar tres tendencias sobre su tipificación: competencias como
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si fuesen tareas desempeñadas, como si fuesen atributos personales o bien como desde un
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enfoque holístico.
Las competencias son características de la persona que hacen referencia a su desempeño en el
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puesto de trabajo y se relacionan con las actitudes, valores, motivación y rasgos de carácter de
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la persona, así como también con la conducta o su cognición. Estas competencias son
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características que se pueden medir, de manera que esa información es muy útil para el puesto
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de trabajo.
Las competencias se pueden definir como los elementos inherentes a una persona que
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permiten garantizar el éxito en las acciones de esta, y que permiten predecir el éxito en el
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en
desempeño del puesto laboral si se gestionan de forma adecuada.
La gestión por competencias permite la identificación de las funciones relacionadas con un

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cargo, y atiende a las cualidades que encajan con la persona. Por tanto, se habla del impulso de
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la polivalencia gracias a la gestión por competencias. Esta polivalencia se encarga de promover

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la capacidad de rotación de las personas en función de las posibilidades de desarrollo

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profesional de la organización.
La gestión integrada de los recursos humanos consiste en la cohesión de diferentes procesos

m
relacionados con el análisis de las características y necesidades de la empresa. De esta forma,
se reúnen los procesos de gestión de personas para definir la política organizacional.
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[AFO028HBY] Modelos Actuales de Gestión de Personas

[MOD0248SF] Modelos Actuales de Gestión de Personas

puesto laboral si se gestionan de forma adecuada. La gestión por competencias permite la

de personas, haciendo hincapié en conceptos relevantes.

Resultados del aprendizaje

Resaltar la importancia del modelo de gestión por competencias.

Establecer las competencias dentro de un ambiente laboral.

Identificar cómo se adquieren las competencias, tipos y características.

Establecer los objetivos y beneficios del modelo de gestión por competencias.

Identificar aspectos relevantes sobre la gestión por competencias: sistema de gestión,

1. Las competencias, un nuevo enfoque para la gestión

profesional, especialmente en el éxito laboral y en la predicción del rendimiento en el trabajo.

competencias en el ámbito laboral, atendiendo al aprendizaje personal, estructuras de mando o

responsabilidades en el interior de la organización, entre otros.

Estos modelos se pueden clasificar en:

técnicos y operativos debido al ordenamiento lógico de las funciones productivas.

Modelo Conductista: Consiste en la identificación de los comportamientos relacionados con

Modelo Constructivista: En esta perspectiva, se promueve la mejora de los procesos de la

aspectos operativos y técnicos como directivos.

desempeño en el trabajo, analizando para ello el comportamiento de las personas en su puesto

laboral, así como realizando entrevistas y observaciones.

1.1. Conceptos diversos sobre competencia laboral

eficacia los niveles de rendimiento exigidos en el trabajo”.

términos de desempeño en un determinado contexto laboral, y no solamente de conocimientos,

habilidades o destrezas en abstracto; es decir, la competencia es la integración entre el saber,

el saber hacer y el saber ser”.

Con base en esto se pueden distinguir dos tipos de comportamientos:

podrían favorecer al éxito de una determinada tarea.

persona, por ejemplo, ser organizado o responsable, contribuyendo también a la realización de

las tareas de éxito.

encuentran en el repertorio conductual habitual y que permiten a la persona conseguir el éxito en

una función o tarea que realiza.

definiciones en función de diferentes enfoques. A partir de las diferentes definiciones de

Capacidad individual para el emprendimiento e inicio de actividades de control autónomo.

Capacidad para el empleo del conocimiento y las destrezas en el logro de objetivos.

Capacidad de actuar como profesional en un área laboral determinada.

Conjunto de conocimientos, comportamientos y capacidades relacionadas con un objetivo y

Capacidad para desempeñar un rol profesional.

Competencia de saber actuar.

Disponer de una cualificación reconocida para resolver problemáticas en un área de

la hora de conocer que se entiende por competencias profesionales.

En conclusión, las competencias profesionales se pueden definir como un conjunto de

conocimientos, actitudes y procedimientos que se combinan y orientan hacia una actuación

profesional y resolución de problemas en el área laboral de forma autónoma y flexible.

objetivos, que son cuantificables e independientes de quien los valore.

1.2. Diferentes perspectivas conceptuales sobre competencia

1.2.1. La competencia a través de las tareas

puede realizar una persona trabajadora.

realizada en la solución de los problemas.

de trabajo como una forma de adquirir habilidades y conocimientos para la solución de

problemáticas emergentes en el entorno de trabajo.

1.2.2. La competencia en términos de

Algunos ejemplos de las competencias laborales como atributos son: Liderazgo.

Análisis y toma de decisiones.

1.2.3. El enfoque integrado (holístico) de

introducen también factores como la ética y valores morales.

las tareas en que se puede dividir el trabajo.

desempeño de éxito en diferentes ocupaciones y ofrecen flexibilidad y adaptación al trabajador en

Se puede hablar de:

conocimiento y habilidades que permitan llevarlas a cabo.

Competencia metodológica: Es la capacidad de reaccionar mediante la aplicación del

procedimiento adecuado a las tareas encomendadas y a las eventualidades que se presenten,

encontrando soluciones y estableciendo una transferencia de experiencias a las nuevas