Implantación, Seguimiento y Control de La Estrategia

[AFO0289QP] Dirección Estratégica de la Empresa
[MOD0248PS] Dirección Estratégica de la Empresa

[UDI1510FV] Implantación, seguimiento y control de la estrategia
Introducción
El control estratégico integra cliente, competencia y empresa. Se trata de evaluar la eficacia que
tiene el plan estratégico, identificar resultados y determinar la calidad de la gestión. Supone un
seguimiento de las acciones internas y externas llevadas a cabo en la empresa. Recibiremos datos
que se deberán analizar y evaluar para controlar los efectos que están teniendo y los posibles
cambios necesarios.
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Resultados de aprendizaje
Estudiar los aspectos a tener en cuenta en la implantación estratégica. Aprender a rediseñar la
estructura organizativa de la empresa.
Conocer las técnicas de asignación y racionalización de recursos para la implantación de la
estrategia.
Profundizar en la etapa de control y evaluación de resultados para saber aplicar ajustes
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correctivos.
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Mapa Conceptual
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1. Puesta en marcha de la estrategia
En el ámbito académico se subraya la importancia del diseño de la estrategia, pero hemos de ser
conscientes que la implantación de la estrategia marcará el éxito o el fracaso de esta.
Al hablar de implantación estratégica nos referimos al conjunto de actividades y decisiones que son
necesarias para hacer efectiva o poner en marcha una estrategia. Así, este conjunto de actividades
ha de permitirnos conseguir la misión y los objetivos estratégicos previamente planteados. En esta
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fase, en la puesta en marcha de la estrategia es donde seremos conscientes de la necesidad de tener
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en cuenta los problemas organizativos que repercutan en la dirección estratégica.
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Al hablar de problemas de implantación estratégica nos estaremos refiriendo a los problemas
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directivos y organizativos necesarios para poner en marcha una estrategia y para gestionar una
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empresa. Así, nos estaremos refiriendo a .u
problemas relacionados con el diseño de la estructura, la dirección, el liderazgo, la gestión de los
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recursos humanos, la dirección de la cultura organizativa o la conceptualización de los adecuados

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sistemas de planificación y control.

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Algunos autores señalan como problema, no tanto al diseño de una estructura organizativa o de una
política de recursos humanos sino en la dificultad asociada con cambiar la organización cuando se
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cambia de estrategia. Dicho de otro modo, el cambio organizativo.

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Lejos de descubrir qué tipo de estructura se ajusta al tipo de estrategia, algunos autores han
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subrayado que el cambio estructural que sigue a un cambio de estrategia no se produce de forma
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instantánea, sino que se produce como consecuencia de la aparición de ineficiencias posteriores a la

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que se comience a desarrollar la estrategia. Podemos decir que los cambios en el liderazgo, o el
cambio en la cultura organizativa, se producirán de la misma manera.
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2. Disponibilidad de recursos
La asignación de recursos cuando proponemos una estrategia es clave para procurar el futuro éxito
de la organzación. La asignación de los recursos pasa primeramente por conocer la disponibilidad de
estos, por lo que vamos a entender que una planificación previa en el uso de estos para nuestra
estrategia será básica.
Analizar la coherencia, tanto cuantitativa como cualitativa de los objetivos y estrategias de una
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empresa implica que además se analice la coherencia de los recursos y capacidades de dicha
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empresa.
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La planificación de la disponibilidad de recursos se podrá hacer a nivel corporativo, asignándose los
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recursos a los diferentes negocios o divisiones, o, en su caso, a nivel funcional entre las distintas
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áreas funcionales o proyectos, teniendo siempre en consideración que la asignación de recursos
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efectuada debe contribuir a añadir valor.
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La distribución de los recursos disponibles, que suelen caracterizarse por ser limitados, deviene en
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la decisión estratégica por cuanto sirve para potenciar y promover las actuaciones que se
desarrollan en el sentido marcado por objetivos y estrategias de la empresa.

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Se creará un registro que contenga todos los recursos humanos, equipos y materiales de la empresa.
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Con este registro se persigue disponer de un repositorio común y estandarizado de los diferentes
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recursos de la empresa, agilizándose el proceso de asignación.

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La disponibilidad de los recursos, se irá analizando en las diferentes etapas de la estrategia, desde
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su concepción, pasando por su planificación y más tarde durante su ejecución. Se garantiza de esta
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manera que se cumplen los fines de la estrategia en relación a los objetivos.
Es interesante disponer de un historial respecto del comportamiento en la asignación de los
recursos, así como los cambios que se han ido experimentando a lo largo del tiempo respecto de la
asignación de los diferentes recursos que había disponible y que se han tenido que crear para poder
llevar a cabo la estrategia.
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3. Control y evaluación, seguimiento de resultados
Se trata de la última etapa del proceso de dirección estratégica. Esta etapa se basa en analizar y
evaluar el proceso de dirección estratégica. Controlaremos, de esta manera, que las decisiones
tomadas durante el proceso de dirección estratégica se han llevado a cabo con eficiencia.
Se pueden plantear objetivos y directrices en la elaboración de un plan de gestión anual que
constituye una etapa de reflexión, la cual nos servirá para el control y reorientación continúa del
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plan estratégico a nivel de negocio, funcional y operativo.
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En esta etapa se detectará si se cumplen, o no, los objetivos anuales, cuál será el estado de los
indicadores que se definieron, si las estrategias en el plan de gestión son las apropiadas, si ha
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habido una asignación de recursos efectiva y eficiente, y si el estado económico financiero de la
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empresa se ha visto resentido o por el contrario ha mejorado con la estrategia planteada.
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Además, en el control y evaluación observaremos si determinados cambios en el entorno no
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previstos han tenido, o no, determinados impactos, y que esos cambios han desencadenado
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movimientos más o menos idóneos. Dichos movimientos habrán de ser valorados y podrán ser
tenidos en cuenta para futuras estrategias.

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En la implantación de la estrategia hemos podido tener dificultades, puesto que a través de la

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evaluación podríamos observar inadecuaciones respecto de la cultura, estructura organizativa, la

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centralización o descentralización de la empresa, etc.

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A lo largo del tiempo, cuando se realice repetidamente esta evaluación y control de las estrategias
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en una misma empresa, este proceso de reflexión deberá incorporar procesos de reflexión
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anteriores, lo que permitirá a la empresa mejorar y avanzar a lo largo del tiempo.
El objetivo de la reflexión y control estratégico es que, además, nos servirá para niveles inferiores a
la hora de plantear objetivos a corto plazo porque será información sobre la estructura y vida
interna de la compañía en sí misma.
En la práctica, las diferentes empresas tienden a crear su propio sistema de indicadores, ya que a
través de sus propios criterios basados en la experiencia podrán priorizar los objetivos de cada
ámbito.
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En definitiva, el control y evaluación sirve a la empresa tanto para conocer qué ha fallado o qué ha
resultado exitoso en una determinada estrategia,
como para poder solucionar posibles problemas que aún no han acaecido para futuras estrategias.
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4. Planes de acción ajuste de la estrategia
Nos referimos a la adecuación organizativa. La estrategia, normalmente, es formulada por un
número reducido de personas, normalmente estas personas están vinculadas a la alta dirección de la
empresa, pero en la implantación de dicha estrategia se implica a todas y cada una de las personas
que pertenecen a la empresa u organización.
Esto se debe a que las tareas que cada una de las personas implicadas a la hora de desarrollar su
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trabajo, condicionarán, en mayor o menor medida, el éxito o fracaso de la estrategia anteriormente
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propuesta.
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Así, los ajustes correctivos que realicemos pasarán por el cambio organizativo en la adecuada
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gestión. Proponiendo la estrategia podremos proponer extremos tales como:
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Centralización o descentralización. Esta opción, a la hora de hacer un ajuste en un sentido o en
otro, tiene incidencia sobre el proceso de dirección estratégica.

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En compañías centralizadas, los órganos centrales son los encargados de hacer el análisis, selección
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e implantación del control estratégico. Sin embargo, en compañías que actúan

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descentralizadamente, las diferentes fases del proceso de dirección estratégica tienden a estar bajo
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el gobierno de los ejecutivos que se van a responsabilizar del cumplimiento de la estrategia.

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Así, podremos proponer un ajuste correctivo para modificar el modelo de adopción de decisiones
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teniendo en cuenta su coherencia con la cultura y exigencia de los mercados, el entorno con la
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consecución de nuestra estrategia.

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Estructura organizativa. Podremos proponer una reestructura de la compañía que puede
abarcar, desde la creación de un organigrama que plantee nuevos de departamentos o la
modificación de los existentes, hasta la transformación de una estructura funcional a una
estructura por procesos.
Cultura empresarial. En este sentido nos referimos a la situación de que, en ocasiones, la
implantación estratégica exige al equipo de trabajo de la empresa una serie de hábitos,
elementos de interpretación, actitudes, pautas de conducta o de funcionamiento, etc.
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En este sentido, la estrategia y, por tanto, la dirección de esta puede influir para cambiar la forma
de trabajo y la estructuración de este. Estas actuaciones y cultura empresarial se podrán enfocar
desde el mismo momento en el que el proceso de dirección estratégica comienza.
Los ajustes correctivos aparecerán en este contexto cuando existan resistencias al cambio. Las
personas que lideran el proceso de cambio organizativo habrán de hacer un esfuerzo por reducir
esta resistencia.
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Algunas de las acciones para reducir esta resistencia podrían ser: comunicar la necesidad de cambio
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de manera transparente, buscar la participación y compromiso de un mayor número de personas
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implicadas en dicho cambio, incentivar el cambio, difundir dichos cambios en toda la organización,
buscar personas como apoyos clave, acudir a grupos de influencia, etc.
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5. Cuadro de mando integral
Un cuadro de mando integral (CMI) es una herramienta de gestión que ayuda a la toma de
decisiones directivas al proporcionar información periódica sobre el nivel de cumplimiento de los
objetivos previamente establecidos mediante indicadores. El CMI permite la translación de la
estrategia de la organización en objetivos concretos y la evaluación de la interrelación entre los
diferentes indicadores.
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Los indicadores recogen aspectos tanto financieros como no financieros. El CMI favorece la
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transparencia en la gestión y el establecimiento de un equilibrio entre las acciones inmediatas y las
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líneas estratégicas. Como herramienta de gestión, el CMI es un concepto dinámico que da un apoyo
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continuo a la toma de decisiones, contribuye a comunicar la estrategia e implica a las personas en su
elaboración y seguimiento. El CMI integra cuatro perspectivas o áreas claves y las relaciona con la
misión, visión y objetivos.

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Las cuatro perspectivas son la financiera, la de formación, los procesos internos y la relación con los
clientes / usuarios.
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Existen diferentes tipos de CMI:

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1. CMI operativos: útiles para la gestión del cambio (innovaciones en la organización) en periodos
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breves de tiempo
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2. CMI estratégicos: definen los objetivos básicos de la organización en relación en su misión y

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visión a largo plazo.

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3. CMI departamentales: específicos para un área de la organización: financiera, dirección,

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recursos humanos, etc.
4. CMI organizativos: definidos según los niveles de responsabilidad.
La herramienta básica del CMI son los indicadores, es decir, índices que describen el
comportamiento de diversas variables, ya sea por cuantificación directa de una variable (primarios)
o por comparación entre variables (secundarios). Es preferible que los indicadores sean de
naturaleza numérica, ya que así permitirán el establecimiento de niveles de tolerancia o de
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desviaciones aceptables dentro del CMI. En la definición de los indicadores hay que escoger aquellos
que sean: relevantes, pertinentes, unívocos, objetivos, precisos y accesibles (que el coste de
obtenerlos no sea desorbitado).
Según su naturaleza, encontramos indicadores que miden:
La eficacia. Indican el grado de logro de unos objetivos previamente establecidos. Por ejemplo,
nivel de temporalidad en las contrataciones.
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La eficiencia. Indican el grado de cumplimiento de un objetivo en relación con los costes
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previamente establecidos. Por ejemplo, la relación entre el éxito de un plan de formación y los
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recursos utilizados. La economía. Establecen la relación entre los costes reales y los costes
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previstos de una actuación. Por ejemplo, el coste final de un proceso de selección en relación
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con el coste presupuestado.
La efectividad. Miden el impacto de una actuación sobre el medio. Por ejemplo, los indicadores
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de impacto medioambiental de la organización. La excelencia. Establecen el grado cualitativo
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de satisfacción que presentan los usuarios con un servicio. Por ejemplo, la percepción de la
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celeridad de una gestión.
El entorno. Miden las variables que pueden afectar la actividad de una entidad. Por ejemplos,
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cambios en la legislación o actuaciones de control de la administración como inspecciones de
trabajo.
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Una vez definidos los indicadores hace falta situarlos en plantillas que permitan su seguimiento, una
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fácil visualización del grado de cumplimiento de las desviaciones aceptables y su cruce. Para eso, es
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muy recomendable el uso de hojas de cálculo y de herramientas estadísticas informáticas en la
construcción del CMI.

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ÁREAS SELECCIÓN DE INDICADORES A CONTROLAR

CLAVE
ECONOMÍA EFICACIA EFICIENCIA EXCELENCIA
FINANCIERA
FORMACIÓN
PROCESOS
CLIENTES
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a. Construcción del Cuadro de Mando

Brevemente, mencionemos que, para poder armar el Cuadro de Mando Integral, debemos dividir la
tarea en dos etapas diferenciadas:
La etapa de Diseño del CMI.
La etapa de Implementación.
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En la primera etapa, debemos seguir una secuencia de pasos. Básicamente para poder pasar desde
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la definición de las estrategias, que responden a la Misión y Visión de la Organización, a las acciones
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concretas y al monitoreo que se puede hacer las mismas. En la figura que presentamos a
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continuación se pueden ver las etapas en este proceso.
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En la etapa de implementación, veremos los aspectos a tener en cuenta al construir el sistema
informático que le de soporte a todas las definiciones realizadas en la etapa de diseño. En general,
en la bibliografía se refieren a esta etapa como Automatización. Esto se debe a que, en principio, la
teoría del Balanced Scorecard, no hace hincapié en ninguna tecnología en particular para su
implementación en las Organizaciones. Es más, en general cuando se habla de quien debería ser el
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“Dueño” del Cuadro de Mando Integral, en la bibliografía apuntan a las áreas del Finanzas, incluso
se menciona a las áreas de Planeamiento o Recursos Humanos.
Esto es así, dado las características de las modernas áreas de Finanzas, dónde se han convertido en
grandes concentradores de información estratégica de toda la Compañía, a diferencia de su función
en el pasado cuando sólo se dedicaban a mantener la Contabilidad.
Las áreas de Planeamiento podría ser por su enfoque estratégico, y la de recursos humanos por ser
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la base de la pirámide de toda estrategia de crecimiento.
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La etapa de implementación
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Una vez que hemos definido nuestro Cuadro de Mando Integral, hay muchas opciones para
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implementarlo en la práctica como una herramienta efectiva.
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La mejor solución, como ocurre con otros temas, depende de cada organización en particular, y no
existe una regla general. De hecho, la mayoría de las empresas y organizaciones es posible que
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puedan armar su CMI utilizando las herramientas de automatización de oficina disponibles, tales
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como Microsoft Office©, Lotus ©, Star Office ©, etc., usando planillas de cálculo y base de datos
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pequeñas (tales como DBase©, MS Access, © MS Fox Pro©, etc.

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Esto tiene sentido si consideramos que, tal como se expuso en la primer artículo no deberíamos
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manejar más de 25 variables para que el Cuadro de Mando Integral sea efectivo.
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b. La perspectiva financiera
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Los padres del cuadro de mando integral, Kaplan y Norton, definen 2 tipos de estrategias cuyo
objetivo es impulsar los resultados financieros:

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Estrategia de Crecimiento
Estrategia de Productividad
Estrategia de Crecimiento
La estrategia financiera de crecimiento tiene como base aumentar los ingresos de la organización
mediante el aumento de los ingresos vía nuevas fuentes (construir franquicia) o por incrementar el
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valor de los clientes.
La estrategia de construir franquicia consiste en la obtención de nuevas fuentes de ingresos
mediante la venta del producto en nuevos mercados, el desarrollo y creación de nuevos productos, o
la obtención de nuevos clientes.
La estrategia de incrementar el valor de los clientes consiste en obtener nuevos ingresos
profundizando las relaciones con nuestros clientes, conocer a nuestros clientes nos permite conocer
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sus necesidades con el efecto de poder ofrecerles productos y soluciones altamente especializado
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para ellos, existiendo la posibilidad de realizar ventas cruzadas, el uso de la herramienta CRM nos
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permite definir, monitorizar, gestionar y conseguir esta estrategia basada en la relación con el
cliente.
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Estrategia de Productividad
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La estrategia financiera de productividad tiene como base el aumentar los beneficios de la empresa
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reduciendo los costes de toda la organización y mejorar la utilización de los activos.

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La estrategia de reducción de coste consiste en mejorar la estructura de coste de toda la

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organización, tanto los costes directos de nuestros productos y servicios, así como los costes
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indirectos.
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La estrategia de mejora de la utilización de activos consiste en reducir el capital circulante y el

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capital fijo que se necesitan como apoyo para la actividad de la organización.

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Indicadores de la perspectiva financiera

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El diseño, o selección de indicadores, es una de las etapas más importantes en la elaboración del
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cuadro de mando integral de la organización, el indicador diseñado, o seleccionado, ha de ser capaz
de medir correctamente la estrategia asociada, así como aportar valor para la toma de decisión
referente a las acciones necesarias para mejorar dicho indicador.
A continuación, se muestra una relación de indicadores que pueden ser utilizados en la perspectiva
financiera, tal y como se ha citado en el párrafo anterior el indicador seleccionado depende de varios
factores como la estrategia planteada, la tipología de la organización, etc.
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Índice de liquidez
Precio de la acción
Rentabilidad de los fondos de los accionistas
Valor económico agregado
Flujo de caja
Coeficiente de rentabilidad neta
Crecimiento en los ingresos por ventas
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Porcentaje de ingresos respecto a nuevos clientes.
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Porcentaje de reducción de costes
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Ventas por personal de la organización
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Aumento del retorno sobre los activos
c. La perspectiva del cliente

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Con frecuencia, frases similares a “satisfacer las expectativas de los clientes” o “mejorar nuestra
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cuota de mercado” ” figuran entre las intenciones expuestas en la política de calidad de una
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empresa o los principios incluidos en la misión de la misma, pero no resulta tan frecuente que dichos
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propósitos se traduzcan en acciones concretas, sometidas a control de cumplimiento.

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La satisfacción del cliente es un concepto que, en la actualidad, se encuentra suficientemente

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desarrollado como para que resulte relativamente sencillo establecer objetivos estratégicos para
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alcanzar su cumplimiento e indicadores adecuados para su confirmación. La descripción del

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correspondiente criterio “Resultados con el cliente” del modelo de la EFQM y la exposición

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pormenorizada de la herramienta QFD (Despliegue de la Función Calidad) nos dan buena prueba de
ello.
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Según Yanet Rincón, 2015:
Los objetivos referentes a la perspectiva del cliente deben tener en cuenta la siguiente secuencia de
actividades y determinaciones. Inicialmente debemos conocer quién, o quiénes, son en realidad
nuestros clientes, dado que en el proceso de distribución comercial de nuestro producto nos
podemos encontrar con múltiples intermediarios, como pueden ser, el propio distribuidor, el
comprador o contratista y el usuario final. Todos ellos pueden, a su vez, estar desglosados en varias
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personas físicas o entidades.
Una vez conocido nuestro cliente o clientes, interesa determinar cuáles son sus preferencias y
necesidades, y como pueden ser cumplimentadas a satisfacción. Tendremos en cuenta, también, el
cumplimiento de las prescripciones legales y reglamentarias y el respeto por las normas de la
competencia y del medio ambiente.
Una vez conocidos los requisitos que debe cumplir nuestro producto o servicio, determinaremos si
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hemos podido satisfacerlos con nuestra oferta comercial, teniendo en cuenta, no solamente la
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calidad y el precio de nuestro suministro, sino también si hemos logrado cumplimentar las
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condiciones de plazos, embalaje, entrega, asesoramiento y atención al cliente, servicio técnico y
complementos documentales, como pueden ser las ofertas, albaranes y facturas.
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Posteriormente a la entrega, aún debemos satisfacer condiciones que afectan a la satisfacción y a la
responsabilidad, como puede ser la duración, condiciones de funcionamiento degradación del coste
.u
residual o compensaciones por fallos ocultos, que, con frecuencia, suelen alargar el ciclo de
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cumplimiento de los requisitos durante prolongados periodos, y que influyen decisivamente sobre la
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decisión del cliente con vistas a una segunda compra.

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Pues bien, todas las condiciones descritas anteriormente forman parte de la idea de percepción de
calidad experimentada por el cliente y cada una de ellas puede dar lugar a un objetivo, controlable
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mediante un indicador. En cada caso, deberán ser considerados aquéllos más adecuados para su
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inclusión en esta determinada perspectiva, en orden a poder diseñar un Cuadro de Mando Integral
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coherente y equilibrado.
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d. Perspectiva interna
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Para la perspectiva del proceso interno, los directivos identifican los procesos más críticos a la hora
de conseguir los objetivos de accionistas y clientes. Es típico que las empresas desarrollen sus
objetivos e indicadores desde esta perspectiva, después de haber formulado los objetivos e
indicadores para la perspectiva financiera y la del cliente. Esta secuencia permite que las empresas
centren sus indicadores de los procesos internos en aquellos procesos que entregarán los objetivos
establecidos por los clientes u accionistas. Los sistemas existentes de medición de la actuación, en la
mayoría de las organizaciones, se centran en la mejora de los procesos operativos existentes.
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En el caso del Cuadro de Mando Integral, se recomienda que los directivos definan una completa
cadena de valor de los procesos internos que se inicia con el proceso de innovación -identificar las
necesidades de los clientes actuales y futuros y desarrollar nuevas soluciones para estas
necesidades-, sigue a través de los procesos operativos - intregando los productos y servicios
existentes a los clientes existentes— y termina con el servicio posventa, ofreciendo servicios después
de la venta, que se añaden al valor que reciben los clientes.
El proceso de derivar objetivos e indicadores para la perspectiva del proceso interno representa una
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de las distinciones más claras entre el Cuadro de Mando Integral y los sistemas tradicionales de
medición de la actuación. Estos sistemas se centran en el control y mejora de los centros de
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responsabilidad existentes. Las limitaciones de una dependencia exclusiva de los indicadores
.e
financieros y de los informes mensuales de desviaciones para controlar estas operaciones
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departamentales son, por supuesto, bien conocidas. Estos sistemas más exhaustivos de medición de
la actuación son, ciertamente, una mejora sobre la dependencia exclusiva de los informes mensuales
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de desviaciones, pero siguen intentando mejorar la actuación de los departamentos individuales, en
ea
lugar de los procesos integrados.

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Así pues, las tendencias más recientes animan a las empresas a medir la actuación de procesos como
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en
cumplimentación de pedidos, aprovisionamiento y planificación y control de la producción, que
abarcan a varios departamentos de la organización. Para estos procesos se acostumbran a medir y

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definir las medidas de coste, calidad, producción y tiempo.

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Para muchas empresas, en la actualidad, disponer de múltiples indicadores para procesos integrados
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y multifuncionales representa una mejora significativa sobre sus sistemas actuales de indicadores de
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la actuación.
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Todas las empresas están ahora intentando mejorar la calidad, reducir los tiempos de los ciclos,
aumentar los rendimientos, aumentar al máximo los resultados y reducir los costes de sus procesos.
Por lo tanto, centrarse exclusivamente en mejorar el tiempo de los ciclos, los resultados, la calidad y
los costes de los procesos existentes puede que no conduzca a una mejora de la competitividad. A
menos que se pueda superar de manera general a los competidores en todos los procesos, en
calidad, tiempo, productividad y coste, esta clase de mejoras facilitarán la supervivencia, pero no
conducirán a ventajas competitivas inequívocas y sostenibles.
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En el Cuadro de Mando Integral, los objetivos e indicadores para la perspectiva del proceso interno
se derivan de estrategias explícitas para satisfacer las expectativas del accionista y del cliente
seleccionado. Este proceso secuencial y vertical acostumbra a revelar en su totalidad los nuevos
procesos en los que una organización ha de sobresalir con excelencia.
Cualquiera que se haya visto involucrado con contratistas, especialmente en la construcción de
viviendas o proyectos de renovación de las mismas, sabe que la definición de un contratista de que
un proyecto se ha terminado con éxito difiere considerablemente de la definición del cliente. Una de
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las pocas formas que los clientes tienen para comunicar la diferencia de opinión que ellos tienen con
los contratistas sobre la definición de terminación de proyecto es retener el pago final hasta que se
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haya realizado el trabajo adicional, y ambas partes estén de acuerdo en que el proyecto ha sido
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realmente terminado.
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El proceso de vincular los objetivos de procesos internos con los objetivos de clientes y financieros,
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reveló dos procesos internos totalmente nuevos, en que se puede sobresalir con excelencia:
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1. Gestionar las relaciones de proyecto existentes, para facilitar un ciclo rápido de finalización y
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cobro.
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2. Anticiparse a las futuras solicitudes de los clientes e influir en ellas.

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e. Perspectiva de aprendizaje
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Aunque, tal como señalamos anteriormente, la satisfacción del personal no viene contemplada en la
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norma ISO 9001:2000, el modelo de excelencia de la EFQM, sin embargo, le da una importancia
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capital, ya que le dedica dos de los nueve criterios, uno de los cuales describe las acciones a tomar y
el otro los resultados obtenidos.

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Se dice, con razón, que en las empresas de servicios los clientes están atendidos por los empleados
peor pagados y con menor formación y a ningún cliente le puede satisfacer que cualquier error que
éstos lleguen a cometer pueda ser subsanado, con un enorme retraso, por un supervisor quizás muy
bien preparado pero que se encuentra inaccesible en un oscuro despacho de la compañía.
Podemos pensar que una vez alcanzada una cierta calidad de gestión mediante la planificación
esmerada de las operaciones, la calidad total, también llamada excelencia, solamente se consigue si
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la organización puede contar con la participación entusiasta de todos sus empleados.
En la consideración de esta cuarta perspectiva (aprendizaje), ha de considerarse el aprendizaje que
proporciona a la organización poder contar con empleados suficientemente preparados y el
crecimiento, que consigue desarrollarlos como personas y como profesionales.
El aprendizaje incluye, en primer lugar, la selección de los individuos mejor preparados para las
misiones a desempeñar, lo que exige una adecuada adaptación del empleado al puesto y del puesto
c
al empleado. La instrucción de los trabajadores que lo requieran y el reciclaje continuo de todos
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ellos, al objeto de asimilar las tecnologías emergentes y los cambios que resulten obligados como
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consecuencia de la variabilidad de los gustos y del mercado, obligarán a desarrollar objetivos
relacionados con las cuatro fases que completan la secuencia de la formación: identificación de las
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necesidades, preparación de programas y material educativo, impartición de las cuatro fases que
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completan la secuencia de la formación: identificación de las necesidades, preparación de
.u
programas y material educativo, impartición de actividades de formación y evaluación de resultados
ea
en relación con la mejora evidente de los procesos.

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El crecimiento del personal desarrolla la vertiente humanística de los sistemas de calidad. Este ha
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sido definido como “empowerment” en los países anglosajones y, sin que exista una exacta
en
traducción a ese término, ese concepto de “aumento del poder” de los empleados puede darnos una
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idea del deseo de transmitirles una mayor responsabilidad mediante la delegación inteligente de
funciones y de capacidad de decisión. Consideraremos como indicadores a contabilizar los

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resultados obtenidos en los sistemas de participación, individuales y colectivos, obligatorios y

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voluntarios.
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También habrá de ser motivo de concretos objetivos el “cuidado” demostrado por la organización
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hacia los empleados, concepto emanado del modelo EFQM y que representa de forma fidedigna las
condiciones de pertenencia y vinculación que la organización promueve y patrocina hacia las
personas que forman su plantilla
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Recuerda
La asignación de recursos cuando proponemos una estrategia es clave para procurar el futuro
éxito de la organización. La asignación de los recursos pasa primeramente por conocer la
disponibilidad de estos, por lo que vamos a entender que una planificación previa en el uso de
estos para nuestra estrategia será básica.
Un cuadro de mando integral (CMI) es una herramienta de gestión que ayuda a la toma de
c
decisiones directivas al proporcionar información periódica sobre el nivel de cumplimiento de
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los objetivos previamente establecidos mediante indicadores.
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La estrategia financiera de crecimiento tiene como base aumentar los ingresos de la
organización mediante el aumento de los ingresos vía nuevas fuentes (construir franquicia) o
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por incrementar el valor de los clientes.
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La satisfacción del cliente es un concepto que, en la actualidad, se encuentra suficientemente
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desarrollado como para que resulte relativamente sencillo establecer objetivos estratégicos
ea
para alcanzar su cumplimiento e indicadores adecuados para su confirmación.

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Implantación, Seguimiento y Control de La Estrategia

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tiene el plan estratégico, identificar resultados y determinar la calidad de la gestión. Supone un

Estudiar los aspectos a tener en cuenta en la implantación estratégica. Aprender a rediseñar la

estructura organizativa de la empresa.

Conocer las técnicas de asignación y racionalización de recursos para la implantación de la

Profundizar en la etapa de control y evaluación de resultados para saber aplicar ajustes

1. Puesta en marcha de la estrategia

conscientes que la implantación de la estrategia marcará el éxito o el fracaso de esta.

ha de permitirnos conseguir la misión y los objetivos estratégicos previamente planteados. En esta

recursos humanos, la dirección de la cultura organizativa o la conceptualización de los adecuados

sistemas de planificación y control.

cambia de estrategia. Dicho de otro modo, el cambio organizativo.

instantánea, sino que se produce como consecuencia de la aparición de ineficiencias posteriores a la

cambio en la cultura organizativa, se producirán de la misma manera.

de la organzación. La asignación de los recursos pasa primeramente por conocer la disponibilidad de

estrategia será básica.

desarrollan en el sentido marcado por objetivos y estrategias de la empresa.

recursos de la empresa, agilizándose el proceso de asignación.

manera que se cumplen los fines de la estrategia en relación a los objetivos.

Es interesante disponer de un historial respecto del comportamiento en la asignación de los

llevar a cabo la estrategia.

3. Control y evaluación, seguimiento de resultados

Se pueden plantear objetivos y directrices en la elaboración de un plan de gestión anual que

tenidos en cuenta para futuras estrategias.

En la implantación de la estrategia hemos podido tener dificultades, puesto que a través de la

evaluación podríamos observar inadecuaciones respecto de la cultura, estructura organizativa, la

centralización o descentralización de la empresa, etc.

anteriores, lo que permitirá a la empresa mejorar y avanzar a lo largo del tiempo.

interna de la compañía en sí misma.

resultado exitoso en una determinada estrategia,

4. Planes de acción ajuste de la estrategia

Nos referimos a la adecuación organizativa. La estrategia, normalmente, es formulada por un

que pertenecen a la empresa u organización.

otro, tiene incidencia sobre el proceso de dirección estratégica.

e implantación del control estratégico. Sin embargo, en compañías que actúan

el gobierno de los ejecutivos que se van a responsabilizar del cumplimiento de la estrategia.

consecución de nuestra estrategia.

Estructura organizativa. Podremos proponer una reestructura de la compañía que puede

abarcar, desde la creación de un organigrama que plantee nuevos de departamentos o la

modificación de los existentes, hasta la transformación de una estructura funcional a una

estructura por procesos.

Cultura empresarial. En este sentido nos referimos a la situación de que, en ocasiones, la

implantación estratégica exige al equipo de trabajo de la empresa una serie de hábitos,

elementos de interpretación, actitudes, pautas de conducta o de funcionamiento, etc.

de trabajo y la estructuración de este. Estas actuaciones y cultura empresarial se podrán enfocar

desde el mismo momento en el que el proceso de dirección estratégica comienza.

buscar personas como apoyos clave, acudir a grupos de influencia, etc.

5. Cuadro de mando integral

decisiones directivas al proporcionar información periódica sobre el nivel de cumplimiento de los

objetivos previamente establecidos mediante indicadores. El CMI permite la translación de la

estrategia de la organización en objetivos concretos y la evaluación de la interrelación entre los

misión, visión y objetivos.

Existen diferentes tipos de CMI:

2. CMI estratégicos: definen los objetivos básicos de la organización en relación en su misión y

visión a largo plazo.

3. CMI departamentales: específicos para un área de la organización: financiera, dirección,

recursos humanos, etc.

4. CMI organizativos: definidos según los niveles de responsabilidad.

naturaleza numérica, ya que así permitirán el establecimiento de niveles de tolerancia o de

obtenerlos no sea desorbitado).

Según su naturaleza, encontramos indicadores que miden: