Fase de Búsqueda, Selección de Proyectos y Sus Stakeholders

[AFO0289QN] Fases Iniciales de la Dirección y Gestión de Proyectos
[MOD0248NT] Fases Iniciales de la Dirección y Gestión de Proyectos

[UDI1510BK] Fase de búsqueda, selección de proyectos y sus stakeholders
Introducción
En la gestión de proyectos vamos a encontrar varias fases que nos van a ayudar a definir con más
precisión la naturaleza del proyecto. En esta unidad analizaremos la importancia de la fase de
búsqueda de proyectos, así como la selección de proyectos y gestión de oportunidades. Por último,
nos centraremos en los agentes e interesados que se impliquen en el proyecto.
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maestriasenlinea.ute.edu.ec
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Resultados de aprendizaje
Describir las peculiaridades de la fase de búsqueda de proyectos como etapa inicial del
proceso.
Ofrecer criterios para la selección de proyectos.
Presentar los criterios que han de inspirar la selección de los participantes en el proyecto.
Conocer tanto a los participantes y agentes implicados en un proyecto como las funciones que
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desempeñan en el mismo.
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Mapa Conceptual
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1. La importancia de la fase de búsqueda de proyectos
Los proyectos no aparecen de una manera espontánea y libre. Es necesario que, para que surjan
proyectos viables y se puedan llevar a cabo dentro de una empresa, se realice una adecuada
búsqueda de ellos.
En la fase de búsqueda y gestión de proyectos es donde la organización revisa las diferentes
opciones y decide cuáles se convertirán en proyectos. Lo ideal es que este proceso debe asegurar
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que se consiga la mejor de las oportunidades disponibles, no ateniéndose solamente a las que
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aparecieron en primer lugar o a las que más seguidores tenían. A la hora de tomar esta decisión,
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también se tiene en cuenta la planificación del portafolio donde se relacionan los proyectos
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potenciales y la capacidad de los recursos humanos de la organización. El resultado final es una lista
de proyectos que contiene las mejores oportunidades, es decir una cartera de proyectos donde se
almacenan todas las iniciativas que han surgido.

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Por tanto, el descubrimiento de proyectos interesantes y la forma en que se va a comenzar a trabajar
en el proyecto asignado es muy importante. Puede hacernos ver el valor real del proyecto en el que
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se trabaja o hacernos ver que no podremos saber el valor potencial del proyecto en el instante de
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comenzarlo.
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2. Selección de proyectos y gestión de oportunidades
La elección de los mejores proyectos se lleva a cabo en tres partes:
Identificación de las oportunidades.
Comparación de las oportunidades identificadas.
Priorizar y seleccionar cuáles llevar a cabo.
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Ordena la Selección de proyectos y gestión de oportunidades.
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Identificación de las oportunidades.
Comparación de las oportunidades identificadas.
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Priorizar y seleccionar cuáles llevar a cabo.
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¡Correcto! La elección de los mejores proyectos se lleva a cabo en tres partes.
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2.1. Identificación de las oportunidades

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Existen muchas técnicas para identificar las oportunidades, algunas de las cuales son más
sofisticadas que otras. En primer lugar, hay que considerar ciertas herramientas básicas con las que,
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probablemente ya nos habremos topado antes.

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La opción más evidente es una tormenta de ideas. Se trata de reunir a la gente del equipo y pedirles
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que piensen en lo que más les aburra, en cualquier cosa que pueda hacerse mejor o en las cosas que
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no se han empezado a hacer y que podrían empezar a hacerse.

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Es muy importante tener en cuenta que, aunque a menudo existen muchas oportunidades de mejora,
los proyectos que tienen verdadera repercusión en los negocios no siempre son los que implementan
las mayores mejoras de un proceso. En muchos casos, la verdadera forma de diferenciarse es darse
cuenta de que hay que tomar una dirección totalmente diferente, bien en el producto en el que
centrarse o bien en la forma de trabajar.
2.2. Comparación de las oportunidades
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Una vez que se disponga de la lista de oportunidades, habrá que trabajar en la localización de la más
importante. Debería empezar identificando el beneficio que puede generarse si se mejora el proceso,
si se arregla la deficiencia detectada o si se crea un nuevo servicio.
Normalmente, las razones por las que una empresa decide tomar un nuevo camino suele ser una o
una combinación de las siguientes:
Para mejorar el beneficio.
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Para reducir costes.
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Para mejorar la productividad.
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Para reducir el riesgo.
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Más adelante se hablará sobre una de las herramientas del descubrimiento, que es la creación de
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valor: una estrategia para averiguar el valor que puede obtenerse de un proyecto.
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2.3. Priorización y selección de las oportunidades

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Ahora que ya tenemos una idea de qué oportunidades son más convenientes para los intereses
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generales y del beneficio que se puede obtener si se llevan a cabo, habrá que decidir cuáles llevar a
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cabo. Quizá no se haya descubierto aún una oportunidad de tal importancia que sea imperativo
llevarla a cabo inmediatamente. Más probable, no obstante, es la circunstancia de que se disponga

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de distintas opciones y que se tenga que decidir cuál de ellas es la más importante.
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Primero, habrá que priorizar las oportunidades en orden de su beneficio potencial. Después, habrá
que averiguar el grado de desarrollo en que se encuentra el proyecto. Para ello, se escribirá en un
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par de líneas cómo resolver el problema. Si no se tiene idea alguna de cómo hacerlo, el proyecto
comenzará siendo un trabajo de investigación acerca de cómo resolver el problema.
El siguiente paso será cuantificar el beneficio que obtendrá por medio de los números. En caso de
tener claro que lo que se quiere es ahorrar costes, la solución parece sencilla. Si pronosticamos que
reducir el papeleo redundará en un ahorro de los costes mensuales en papel, consumibles de
impresoras y fotocopiadoras, podemos obtener una cifra total del ahorro que lograremos. Cuando se
trata de predecir incrementos en ventas o en la productividad, los cálculos se vuelven un tanto más
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complejos. No debe cometerse el error de representar estos valores en términos de caja, sino de
expresarlos en términos de beneficio tanto como sea posible, de forma que después se pueda ir a
hablar sobre el proyecto con el responsable adecuado.
Después, se deben priorizar los proyectos en términos de los que sean más sencillos o más baratos
de implementar. Dependiendo de cada situación, las preguntas relativas a la facilidad o la
posibilidad de realización tendrán una mayor o menor importancia. Si se puede asignar personal de
la organización al proyecto, se obtendrá un mejor baremo al respecto de la rapidez en que se podrá
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realizar el proyecto.
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El rango completo de herramientas y buenas prácticas que pueden ser útiles para el descubrimiento
de los proyectos dentro de una organización incluyen:
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Obtención de ideas. .u
Gestión del portafolio.
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Organización.
Planificación de los recursos.

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2.4. Detección de proyectos malos

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Muchos gestores de proyecto no se preocupan de la fase de descubrimiento y es ahí donde los

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buenos gestores de proyectos son elegidos. La habilidad de localizar los aspectos que hacen que un
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proyecto no sea bueno es una habilidad muy valiosa que todo gestor de proyectos debe desarrollar.
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Es necesario tener en cuenta que los buenos proyectos poseen como principales características:
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Proporcionan grandes beneficios y utilizan medidas definidas que indican el tamaño de dichos
beneficios.
Son importantes para el futuro de la organización o, hablando en términos de gestión, son
estratégicamente importantes.
Se deben invertir suficientes recursos en ellos.
Tienen suficientes apoyos dentro de la organización.
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Los proyectos malos tienen como características que:
Son proyectos para los que nadie ha identificado el beneficio esperado.
Son proyectos que se centran demasiado en el presente y miran para otro lado cuando se habla
de los posibles riesgos futuros. Piense en la fábrica de amortiguadores para carretas que
invirtió en su línea de producción para fabricarlas más rápida y económicamente, en vez de
darse cuenta de que se necesitaba un cambio de dirección.
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Son proyectos con inversiones en recursos insuficientes o inexistentes, siendo un problema del
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que hay que preocuparse. Los proyectos sin presupuestos, personal o equipamiento son los más
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peligrosos de todos.
Son proyectos que se han desarrollado, incluso cuando sólo unos pocos dentro de la
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organización creían que se deberían desarrollar. Este tipo de proyectos se empiezan
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rápidamente para hacer pensar a todos que son buenos y demostrar su beneficio.
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Ayudar a definir el beneficio del negocio normalmente es lo que puede corregir este problema.
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Cuanto antes se den cuenta de la importancia del beneficio, antes se dedicará la inversión adecuada
a los recursos. Los patrocinadores también se concentran en torno a los proyectos importantes; en
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ocasiones tanto que no sabremos con cuál quedarse. Hay que asegurarse de que el trabajo esté
alineado con los objetivos estratégicos de la empresa y que los patrocinadores sean los mejores para
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él mismo.
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2.5. Actualización y mejora en el proyecto

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Otra cuestión que necesita ser analizada durante la fase de diseño es si un proyecto es necesario
realmente. Aunque sea muy sencillo, la mayoría de organizaciones tienen una serie de pautas a
seguir que describen cómo constituir un proyecto y cómo se debe considerar incluso un mínimo
cambio o modificación.
Como ejemplo, la regla a seguir suele ser "si el proyecto necesita al menos un miembro de la
plantilla a tiempo completo durante dos semanas (o equivalente), entonces, se considera proyecto".
El problema más importante aquí es dimensionar el esfuerzo. Si vamos a tener dos personas
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trabajando a tiempo completo durante una semana o cuatro personas trabajando al 25 por ciento
durante dos semanas, dichas horas trabajadas deben reflejar la misma cantidad de esfuerzo. Por el
contrario, un trabajo que vaya a realizarse por una persona un día o dos, no se debe tratar como un
proyecto real.
El trabajo que sea rutinario nunca se debe considerar un proyecto. El termino de gestión empleado
para este tipo de trabajo suele ser "excelencia operacional" o "mejora continua", refiriéndose ambos
a "hacer mejor tu trabajo día a día". En ciertas ocasiones, un proyecto se puede desarrollar
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introduciendo una funcionalidad que hará que el trabajo diario sea más productivo y eficiente, por
ejemplo, actualizando el sistema que se utilice o introduciendo nuevos procesos de negocio como la
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gestión de los problemas, del cambio o de incidencias.
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Las pequeñas piezas de trabajo o mini proyectos también pueden ser absorbidos por el trabajo
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diario. Esta estrategia puede difuminar las líneas entre lo que es el trabajo real en un proyecto y el
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trabajo diario que desarrolla el personal. Es bueno entender la forma en que la organización que
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está trabajando distingue entre proyectos y trabajo diario y piensa en el impacto que pueden tener
los proyectos que estamos desarrollando. Si alguien en nuestro equipo suele realizar sólo trabajo
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diario y tareas operacionales, no podrá estar familiarizado con el estilo de trabajo basado en
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proyectos. Tendrá que reunirse con ellos para explicarles por separado su trabajo como gestor de
proyectos y clarificar su rol; así como ilustrar la forma en que se ejecutarán los proyectos.
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Una vez más, este no es un gran problema, pero se debe tener en cuenta. Cuando esté muy
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acostumbrado a completar el trabajo de un proyecto, puede ser más sencillo olvidar cómo vive la
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otra forma de trabajar.

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3. Agentes y stakeholder implicados en el proyecto
Al considerar la organización de un proyecto, resulta útil examinar la propia estructura de la
empresa. El sistema organizativo de un proyecto deberá contener elementos de autoridad que
faciliten que las personas en los distintos niveles utilicen sus habilidades, conocimientos y
experiencia particulares para tomar las decisiones correctas en el momento adecuado. De la misma
manera que la estructura de la organización estará (o debería estar) diseñada para cumplir con las
necesidades específicas, la estructura organizativa del proyecto habrá de estar diseñada para
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cumplir con su objetivo. Debe también ofrecer los medios para que se alcancen las expectativas de
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quienes estén implicados en el plan o quienes tienen interés en el proyecto.
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Las personas relacionadas con la puesta en marcha de un proyecto, su gestión, financiación,
desarrollo, comprobación y uso, y que vayan a beneficiarse de su resultado, deben tener las
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habilidades, los conocimientos, la experiencia y los atributos personales necesarios para llevar a
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cabo el proyecto con éxito, con independencia de lo exigentes que puedan ser las circunstancias.
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Debe haber un consenso general acerca de quién:

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Define lo que se necesita.

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Garantiza el presupuesto.
Dirige a las personas implicadas en el proyecto.

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Autoriza los cambios.

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Gestiona el trabajo cotidiano.

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Los proyectos son un modo de crear valor o conseguir un cambio deseado y no deberían existir
independientemente de la empresa que los encarga. Una vez desarrollado el plan de negocio, la
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compañía necesitará un equipo gestor que supervise la cartera de proyectos. Durante el ejercicio,
este equipo:
Identificará nuevas oportunidades.
Encargará proyectos.
Asignará prioridades a los recursos.
Asegurará la financiación.
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Especificará los beneficios.
Este equipo recibe el nombre de equipo gestor de la cartera y tiene una función independiente de la
que realizan los grupos conductores del proyecto (los distintos conjuntos en los que se delega la
titularidad de los proyectos individuales). A su vez, los grupos conductores del proyecto tienen
responsabilidades diferentes que el gestor del proyecto, que lo planifica, supervisa y controla. No
obstante, los tres deben cumplir con sus funciones para que los proyectos de una organización
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tengan éxito.
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Depende del tipo de proyecto (interno, externo, proyecto pequeño o grande, etc.) el que intervengan
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todos o algunos de los agentes que a continuación se exponen. Por otro lado, también en función del
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tipo de proyectos y organizaciones implicadas en el desarrollo de los mismos, las funciones de estos
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actores pueden estar agrupadas en las funciones de uno solo.
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Agrupación de la información importante de Agentes y stakeholder implicados en el proyecto:
Debe haber un consenso general sobre quién:
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Define lo que se necesita.

Garantiza el presupuesto.
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Dirige a las personas implicadas en el proyecto.

Autoriza los cambios.
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Gestiona el trabajo cotidiano.

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Durante el ejercicio el equipo:

Identificará nuevas oportunidades.
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Encargará proyectos.
Asignará prioridades a los recursos.
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Asegurará la financiación.
Especificará los beneficios.
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Los grupos conductores del proyecto tienen responsabilidades diferentes que el gestor
del proyecto, que lo planifica, supervisa y controla.
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3.1. Equipo gestor de la cartera
Normalmente, al comienzo del ejercicio, se encargará al equipo gestor de la cartera una serie de
proyectos que han de incluir los que se hayan identificado en el plan de negocio y, posiblemente,
otros del ejercicio anterior que estén pendientes. Este conjunto es lo que recibe el nombre de
cartera, que, lo mismo que el negocio en general, deberá adaptarse y modificarse durante el
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ejercicio. Mientras esto ocurre, el equipo gestor de la cartera será el responsable de encargar y
ejecutar un conjunto de proyectos con valor añadido dentro del presupuesto y acorde con los
objetivos fijados por la empresa. Normalmente, el equipo se reunirá mensualmente para:
Identificar posibles proyectos (del plan de negocio o de otras partes).
Poner en marcha casos de negocio.
Distribuir recursos en la cartera.
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Identificar grupos de conducción del proyecto apropiados.
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Delegar la titularidad de los proyectos en los grupos conductores de los mismos.
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Asignar prioridades a los proyectos de la cartera.
Gestionar las situaciones que amenacen la obtención de beneficios.
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Debido a los distintos intereses implicados en el conjunto de proyectos, es posible que exista
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tendencia a que el equipo gestor de la cartera sea amplio, lo cual incrementa el riesgo de que deje
de operar eficazmente. Por ello, es preferible diseñarlo según criterios específicos:

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¿Tienen todos los participantes la autoridad necesaria para tomar las decisiones que se espera
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que tomen?
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¿Se han escogido los participantes de todas las áreas en las que será necesario tomar
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decisiones, incluyendo ventas, marketing, operaciones, tecnología, instalaciones, inmuebles,
legal y recursos humanos?

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¿Cabe esperar que los participantes permanezcan ligados a sus responsabilidades durante todo
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el ejercicio?
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Al final del ejercicio, debería resultar posible juzgar el éxito del equipo, observando el grado en que:
El conjunto de proyectos ha contribuido a plasmar los objetivos definidos tal como se habían
planeado.
Se han alcanzado las metas estratégicas y comerciales.
Los proyectos de la cartera han concluido dentro de plazo y sin rebasar el presupuesto.
Los proyectos han dado resultados de una calidad aceptable.
La cartera ha sido administrada eficazmente.
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3.2. Grupo conductor del proyecto
El grupo conductor del proyecto es responsable del éxito del mismo. Debe asegurarse de que se
cumplan las expectativas expresadas en el análisis de costes y beneficios. Si éste es considerado
como un pequeño negocio o empresa en sí mismo en la cual el grupo conductor estaría compuesto
por los miembros de la junta directiva de la misma.
Encargará el plan de proyecto al gestor y, asumiendo que sea aprobado, autorizará su inicio.
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También aprobará cualquier cambio significativo en el plan que exceda de la autoridad del gestor
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del proyecto. Obtendrá y asignará recursos. Puesto que el gestor tendrá una autoridad limitada, el
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grupo conductor resolverá cualquier problema que se presente dentro del proyecto y resolverá los
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conflictos que surjan entre el proyecto y terceras partes, departamentos internos u otros proyectos.
Recibirá su autoridad por parte del equipo gestor de la cartera, una vez se hayan asignado los
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recursos financieros y de otro tipo. Un grupo conductor del proyecto ha de estar formado por
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personas que:
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Estén comprometidas con el buen resultado del proyecto.

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Estén autorizadas para tomar decisiones.

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Puedan proveer o localizar recursos.
Sean expertas en sus respectivos campos.

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Tienen que ser escogidas por poseer una combinación de experiencia y autoridad apropiada para el
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proyecto. Además de las reuniones propias de las áreas importantes, la mayor parte de grupos
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conductores prefieren celebrar reuniones regulares y establecidas, en las que el gestor del proyecto
pueda informar sobre la situación y predecir cómo van a evolucionar probablemente las cosas.
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Acostumbran a ser mensuales. Si se presenta la necesidad de reunirse con mayor frecuencia, puede
ser indicio de que su autoridad (y la del gestor del proyecto) no está claramente delimitada y que se
corre el riesgo de que aquél sea gestionado por un comité.
Debe evitarse que el grupo conductor del proyecto se convierta en un comité. Habrá de estar
formado por personas con autoridad para tomar decisiones y que tengan la suficiente experiencia en
sus respectivos campos para aportar los conocimientos y las habilidades esenciales. Esto significa
que podría, o debería, estar abierto a cualquier alto cargo con interés en el proyecto. No obstante,
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cuanto más reducido sea el número de personas implicadas en el grupo conductor, más fácil
resultará tomar decisiones. Aun así, hay que buscar el punto intermedio entre el autócrata que lleva
el proyecto solo y un elenco de miles de participantes.
Puesto que el proyecto se convertirá necesariamente en un esfuerzo compartido, deberá aunar
intereses distintos y, a veces, antagónicos. Entre los principales destacan el receptor del resultado
generado por el proyecto, los promotores que lo desarrollen y quienes lo financien. El grupo
conductor tendrá que tomar decisiones difíciles y es importante que las medidas que se tomen
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reflejen un consenso entre las diferentes opiniones. Si el punto de vista de alguno de los miembros
acaba siempre imponiéndose, el proyecto lo acusará.
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Los distintos criterios deben tenerse en cuenta a la hora de tomar decisiones importantes a lo largo
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de toda la vida del proyecto. Los intereses de los provisores de fondos, los beneficiarios y los
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promotores han de ser tenidos en cuenta para asegurar que se toman decisiones efectivas sobre
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cambios en el proyecto o al evaluar la consecución satisfactoria de los resultados.
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El equilibrio entre los intereses de los tres grupos se debe basar en la confianza; sin embargo, las
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personas que los componen, al formar parte de un grupo, necesitan liderazgo. Como consecuencia,
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el grupo conductor del proyecto está normalmente presidido por un impulsor o promotor,
en
responsable de conseguir los beneficios comerciales descritos en el informe de beneficios y costes.

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El patrocinador habrá actuado probablemente como fuerza motriz desde que el proyecto fue
concebido.
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A continuación, se indica el papel del promotor en el grupo conductor del proyecto.

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3.3. El cliente, promotor o patrocinador
El cliente también conocido como promotor o patrocinador es quien contrata los servicios del equipo
gestor de la cartera para que éste le resuelva un problema más o menos definido. Es pues quien
detecta la necesidad y, en consecuencia, fija los objetivos y establece los límites de coste, plazo y
calidad.
Dependiendo del proyecto, dichas especificaciones y objetivos pueden estar muy definidas de
antemano o pueden requerir del asesoramiento del proyectista para concretarlas (caso más usual).
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De hecho, una de las principales fuentes de fracasos en proyectos son las especificaciones
indefinidas o cambiantes. Esto es especialmente grave en los proyectos de desarrollo de software
donde es común que la idea que el cliente tiene sobre los requerimientos del programa que necesita,
sea tremendamente vaga al principio y vaya concretándose a medida que se avanza en él.
Generalmente el cliente no es el usuario final del proyecto, sino un intermediario. Por ello los
requerimientos y necesidades del usuario final deben ser cuidadosamente analizados y
contemplados en el diseño.
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.e
Sin embargo, es posible que surjan problemas a la hora de interpretar las necesidades y deseos del
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cliente, dado que otros actores del proyecto pueden intentar variarlas en función de sus intereses,
restricciones, e incluso prejuicios. Por tanto, resulta imprescindible que el equipo del proyecto y
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especialmente su director sea capaz de analizar objetivamente si el diseño propuesto satisface y
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corresponde a las especificaciones definidas (bien implícita o explícitamente) por el cliente.
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Las principales funciones del gestor del proyecto son:
ea
in
Promover los objetivos comerciales del proyecto.
Actuar como titular del proyecto en nombre del equipo gestor de la cartera.
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en
Intentar obtener un resultado viable.

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Responsabilidades principales:
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Hacerse cargo del informe de beneficios y costes y asegurarse de su mantenimiento.

ae
Informar al equipo gestor acerca del progreso del proyecto, confirmándoles si se han cumplido
las condiciones de mejora de beneficios.

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Autorizar el inicio del proyecto.
Aprobar el plan y el desembolso de los fondos.
Resolver cualquier conflicto de prioridad o de recursos mediante el arbitraje con los miembros
del grupo conductor que representan al beneficiario y el promotor.
Organizar y presidir las reuniones del grupo conductor del proyecto.
Fijar las condiciones de tiempo y costes y asegurarse de que el gestor del proyecto lo percibe
adecuadamente.
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Autorizar el inicio de acciones si se prevén variaciones significativas en el presupuesto o el
calendario.
Aprobar la finalización del proyecto, tras el acuerdo de los demás miembros del grupo
conductor.
Informar de la consecución de beneficios al equipo gestor de la cartera dentro del calendario
acordado.
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Pero el papel del cliente no termina con la definición de las necesidades; debe además decidir el
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inicio del proyecto, permanecer al corriente de su evolución, tomar decisiones en cuanto a
du
modificaciones, y formalizar su finalización.
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Es, por tanto, indispensable que el cliente realice un seguimiento de la ejecución del proyecto, para
te
cerciorarse de que todo marcha según lo acordado y sus necesidades quedan satisfechas.
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El hecho de contratar a alguien externo que supervise y dirija la ejecución según el proyecto previo,
ea
director de obras en los proyectos de construcción, no le exime de dicha responsabilidad si pretende
evitar resultados insatisfactorios.

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Queda patente pues, que la figura del cliente es la que da origen al proyecto y resulta imprescindible
en
que asuma una serie de funciones para que éste llegue a buen fin.
as
La financiación del proyecto es otra de sus responsabilidades, para lo cual buscará las fuentes
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adecuadas y formalizará convenientemente los contratos con la organización proyectista y los

st
proveedores, si los hay, acometiendo puntualmente los pagos asumidos.

ae
Es posible que cliente y proyectista pertenezcan a la misma organización (departamento de I+D de

m
una empresa que acomete el diseño de un nuevo producto). En cualquier caso, es importante que
ambos papeles no se difuminen, pues esto podría ser fuente de problemas como: especificaciones a
medida del equipo de proyectos en lugar de las reales, o departamento cliente asumiendo funciones
propias del proyectista.
La importancia de mantener un equilibrio entre el grupo conductor de un proyecto y un
patrocinador con autoridad y criterio quedó demostrada durante la implantación de un nuevo
sistema informático destinado a los médicos británicos, en la que se observaron algunas prácticas
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empresariales y de control de tiempos poco rigurosas. Esto se hizo especialmente evidente durante
la fase de evaluación de la aceptación por los usuarios. Muchos médicos (los receptores del
proyecto), al enfrentarse por primera vez al nuevo sistema informático, solicitaron al contratista de
TI funciones que no entraban en lo que estaba especificado. El contratista los incorporó al sistema y
los médicos obtuvieron finalmente un sistema mejorado que satisfacía sus necesidades. Al no existir
un control comercial autorizado, nadie se preguntó si se debían permitir los cambios, por lo que
rebasaron el calendario y el presupuesto dado que la estructura organizativa carecía de previsiones
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al efecto.
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Éste es sólo uno de los problemas que pueden surgir en un grupo conductor de un proyecto
du
deficientemente estructurado. Si el grupo está compuesto por demasiados miembros, hay que
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prescindir de aquellos que están para dar su opinión, pero que no tienen autoridad para tomar
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decisiones. Si representan a equipos o departamentos que serán beneficiarios de los resultados del
proyecto, deberá crearse un foro de usuarios, a través del cual puedan expresar sus puntos de vista.
.u
Hay que escoger a uno de ellos para que lo presida y para mediar cuando surjan conflictos. Esta
ea
persona tendrá que formar parte del grupo conductor del proyecto para transmitir los puntos de
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vista del foro y representar un contacto para determinar los requisitos que deben satisfacer los
resultados del proyecto y confirmar su cumplimiento final.

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en
Lo mismo se aplica a los ejecutores. Si existen varios proveedores, hay que seleccionar a uno que los
as
lidere y se integre en el grupo conductor del proyecto para transmitir sus puntos de vista sobre el
ri
diseño de los resultados de aquél, asegurándose de que cumplen con todas las normas particulares.
st
En algunas ocasiones, el proyecto puede afectar a un beneficiario ajeno a la organización; por

ae
ejemplo, cuando se desarrolla una pieza de maquinaria para un cliente externo. En este caso, lo
m
ideal sería que tanto el cliente como el proveedor se uniesen al grupo conductor del proyecto. Sin
embargo, puede haber cuestiones como la confidencialidad comercial que impidan que clientes y
proveedores trabajen tan unidos como sería deseable. En dichas situaciones, cliente y proveedor
deberán disponer de sus propios grupos de conducción del proyecto, lo que en la práctica,
equivaldrá a tener dos proyectos interdependientes cuando lo ideal hubiera sido uno solo.
En conjunto, el trabajo de un grupo conductor puede evaluarse en función del grado en que:
El informe de beneficios y costes se mantiene; es siempre accesible e ilustra la diferencia entre
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el esfuerzo global de la empresa, o la inversión en el proyecto, comparados con los ingresos o
beneficios que arroja.
El proyecto produce valor añadido, según lo identificado en el informe de beneficios y costes.
Ha identificado y autorizado a un sólo gestor para planear, coordinar y controlar el proyecto.
Ha sido capaz de fijar y aplicar márgenes para el gestor del proyecto.
Ha podido suministrar los recursos necesarios para permitir que el plan se cumpla.
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.e
3.4. El gestor o director del proyecto
du
El gestor del proyecto coordina en nombre del grupo conductor y se asegura de que se consiguen,
.e
con el estándar de calidad fijado, los resultados requeridos, dentro de plazo y sin rebasar el
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presupuesto.
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Se puede definir al director de proyecto como el integrador de los esfuerzos internos y externos a la
ea
organización, para encaminarlos hacia el éxito del mismo; entendiendo por éxito el alcance de sus
objetivos de coste, plazo de ejecución y calidad, debidamente armonizados.

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Para ello, desarrolla el plan aprobado y luego comprueba que se cumplan todas las fases.
en
Normalmente, el éxito del gestor del proyecto se mide en función de que los resultados exigidos se
as
hayan conseguido dentro de plazo, sin superar el presupuesto y satisfaciendo la norma de calidad
ri
establecida, aunque durante la vida del proyecto se suelan presentar cambios que pueden
st
incrementar los costes o el tiempo asignados.

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Sería claramente injusto juzgar al gestor según el calendario y el presupuesto fijados originalmente;
m
es mejor evaluarlo según la forma en que se haya enfrentado a los cambios y las expectativas de los
afectados por el proyecto.
Los criterios para juzgar a un gestor de proyecto deben incluir el grado en que:
Exista un plan aprobado que señale el progreso temporal y muestre previsiones en cuanto a
calendario, coste y calidad.
Se hayan consensuado con el grupo conductor del proyecto los márgenes temporal y de coste;
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y se hayan aplicado.
Exista un registro que pruebe que los cambios de calendario, ámbito, coste y beneficios han
sido aprobados por quienes tienen la autoridad de hacerlo.
Haya un registro de los riesgos del proyecto, junto con planes y acciones para reducirlos.
El grupo conductor del proyecto haya sido informado regular y suficientemente, a través de
informes de progreso y previsiones.
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Dos características fundamentales de este cargo son: su carácter temporal, que finaliza con el
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proyecto, y la jerarquía horizontal que supone frente al carácter permanente y vertical de las
du
estructuras departamentales.
.e
El director de proyecto por antonomasia es el de la organización que lo diseña, ya sea la promotora o
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una externa, pero es conveniente aclarar que en cada una de las organizaciones que concurren en su
ejecución puede existir un director de proyecto, sometido al primero, que dirigirá las actividades
.u
específicas que designe su contrato.
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Relaciones del director del proyecto con el resto de actores.

Es el caso, por ejemplo, de los directores de proyecto en empresas constructoras, que sin ser los
autores del mismo, se encargan de reestudiarlo para terminar de definir los posibles aspectos
incompletos, o proponer posibles variantes más beneficiosas desde su punto de vista y, por supuesto,
dirigir los trabajos de construcción de acuerdo a su contrato.
Algunas organizaciones asignan varios gestores a un mismo proyecto, creyendo que así se reducirá
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el riesgo. En realidad, sucede lo contrario: duplican el trabajo, los fallos pasan desapercibidos, el
liderazgo se pierde y la comunicación se torna confusa. El riesgo de que el proyecto fracase se
incrementa.
El grupo conductor del proyecto es responsable de alcanzar un resultado viable, pero ¿quién es el
responsable de desarrollar el plan del proyecto? ¿Quién debería redactar los informes de progreso?
¿Qué repercusiones tiene dividir la autoridad entre dos gestores?
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Tendría que haber un gestor que planease, supervisase y controlase el proyecto. Debería tener la
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experiencia y autoridad suficientes para evitar tener que duplicar esa función crucial. La selección
du
de un gestor de proyecto adecuado depende de factores como:
.e
El valor del proyecto.
te
Su calendario. .u
Los riesgos.
ea
La complejidad del proyecto.
Las personas disponibles.

l in
en
Cuanto más exigente sea un proyecto, más experimentado y competente deberá ser su gestor, por
ello resulta útil valorarlos. Pueden clasificarse en:

as
ri
Gestor de proyecto tipo 1. Un director de proyecto o de equipo del que se espere que sea
st
capaz de gestionar un equipo dentro del proyecto, con la obligación de informar a un gestor de
proyecto.
ae
Gestor del proyecto tipo 2. Un gestor de proyecto del que se espera que sea capaz de
m
gestionarlo con una supervisión mínima.
Gestor del proyecto tipo 3. Un gestor de proyecto con experiencia, capaz de gestionar varios
proyectos a la vez y que esté capacitado para desarrollar el enfoque de gestión de proyectos de
la organización.
Esta lista no es definitiva y variará según las organizaciones, pero puede ser utilizada como guía
para organizar el equipo de un proyecto, reclutar personal nuevo para él o identificar y seleccionar
las personas adecuadas para integrarse en un proyecto específico.
20 / 24
3.5. Componentes del equipo de trabajo
Como ya hemos visto en varias ocasiones, la complejidad general de los proyectos hace necesario
trabajar en equipo. Se ha comprobado que suelen ser mucho más efectivos los equipos integrados
por individuos de personalidades dispares: sistemática y metódica, dinámica e innovadora,
entusiasta y con capacidad de liderazgo, etc.
De la misma forma, los miembros del equipo deben reunir cualificaciones muy diversas.
c
Seguidamente se presenta una clasificación genérica de los miembros del equipo, basada en seis
.e
figuras diferentes, que representan las cualidades que deberían estar presentes en un equipo de
du
proyectos ideal, pudiendo estar distribuidas entre un menor o mayor número de personas.
.e
Las profesiones de sus integrantes serán también muy variadas. Dependiendo de la tipología
te
concreta hablaremos de ingenieros de cualquier rama, ingenieros técnicos, arquitectos y arquitectos
.u
técnicos, investigadores, diseñadores, analistas y programadores, economistas y un largo etcétera.
En ocasiones, la organización cliente puede requerir, por las características del proyecto, la
ea
presencia de algunos de sus miembros en el seno del equipo.

in
El hecho de concurrir tal variedad de profesionales y personalidades diferentes, y el carácter

l
en
temporal del proyecto son dos limitaciones para la consecución de la cohesión y motivación del
equipo que el director tratará de superar.

as
ri
El éxito del trabajo en equipo radica en el funcionamiento coordinado, obteniéndose rendimientos

st
superiores al de la suma de cada uno de sus miembros por separado. De no ser así, puede ser
contraproducente, pues no hay que olvidar que se invertirá una cantidad de tiempo considerable en
ae
el intercambio de información entre sus miembros, que habrá que rentabilizar.

m
El proyectista o diseñador
De formación eminentemente técnica, complementada con capacidad creativa y experiencia, es la
figura principal, pero no por ello debe sobrevalorarse, subestimando al resto.
El financiero
Será la persona encargada de estudiar la viabilidad del proyecto y realizar y controlar los
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presupuestos.
El líder
Encargado de las funciones de gestión: planificación y programación del proyecto, y organización y
coordinación de los trabajos del resto.
El comercial
c
Todo proyecto tiene su lado comercial. La bondad de una idea no basta; debe saberse vender para
.e
alcanzar su rentabilidad.
du
El analista de información
.e
Si se pretende que los proyectos no queden obsoletos es vital estar al corriente de las novedades
te
tecnológicas. Esta figura se encargará de mantener al día el archivo de catálogos, adquirir y revisar
.u
libros y revistas técnicas, almacenar convenientemente la documentación que se genera, etc.
ea
El facilitador
in
Esta figura pretende representar al miembro del equipo que, sin destacar en ningún campo
l
en
específico, es una persona afable, con amplia experiencia y dotes para el trabajo en equipo, que le
convierten en un catalizador de la cohesión del grupo.

as
ri
st
3.6. El contratista o proveedor

ae
Este agente es muy común en los proyectos de construcción y producción, en los que es necesario
m
que una organización con los recursos y el saber hacer correspondientes se haga cargo de
materializarlo, tal y como se describe en los documentos del proyecto o en el plan de producción, y
siguiendo las órdenes pertinentes del director de proyecto.
En los proyectos de construcción, éste es, como se dijo, el llamado contratista, que puede ser único o
múltiple, dependiendo de la magnitud del proyecto. Los contratistas habituales son las empresas
constructoras, las empresas instaladoras, las empresas de control de calidad en obra, etc. En
muchos proyectos, principalmente en construcción, puede existir un contratista principal y contratas
secundarias o subcontratas.
22 / 24
Cada vez más frecuente, se está llevando a cabo una asunción del papel de contratista general por
parte de empresas de proyectos.
Esta fusión de papeles en una única organización, tiene el riesgo derivado del conflicto de intereses
que se produce entre la máxima calidad (oficina de proyectos) y la máxima rentabilidad a una
calidad aceptable (empresa constructora). A cambio, tiene la ventaja de la reducción de los
interlocutores y responsables a uno solo.
c
El caso de los proyectos de producción es sensiblemente diferente, ya que lo que se persigue es
.e
optimizar la forma de fabricar los productos: operaciones, procesos, maquinaria, logística, operarios,
du
lay–out o esquema de distribución, lógico y ordenado de un sistema y es usado como herramienta
para optimizar procesos o sistemas.
.e
te
Otro aspecto cada vez más importante en los proyectos de producto es el papel de la
subcontratación, tanto de componentes como de subconjuntos completos, a organizaciones externas.

.u
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en
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Recuerda
[[[Elemento Multimedia]]]
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Fase de Búsqueda, Selección de Proyectos y Sus Stakeholders

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[AFO0289QN] Fases Iniciales de la Dirección y Gestión de Proyectos

[MOD0248NT] Fases Iniciales de la Dirección y Gestión de Proyectos

precisión la naturaleza del proyecto. En esta unidad analizaremos la importancia de la fase de

nos centraremos en los agentes e interesados que se impliquen en el proyecto.

Ofrecer criterios para la selección de proyectos.

1. La importancia de la fase de búsqueda de proyectos

En la fase de búsqueda y gestión de proyectos es donde la organización revisa las diferentes

almacenan todas las iniciativas que han surgido.

2. Selección de proyectos y gestión de oportunidades

La elección de los mejores proyectos se lleva a cabo en tres partes:

Identificación de las oportunidades.

Comparación de las oportunidades identificadas.

Priorizar y seleccionar cuáles llevar a cabo.

2.1. Identificación de las oportunidades

probablemente ya nos habremos topado antes.

no se han empezado a hacer y que podrían empezar a hacerse.

centrarse o bien en la forma de trabajar.

2.2. Comparación de las oportunidades

si se arregla la deficiencia detectada o si se crea un nuevo servicio.

una combinación de las siguientes:

Para mejorar el beneficio.

2.3. Priorización y selección de las oportunidades

llevarla a cabo inmediatamente. Más probable, no obstante, es la circunstancia de que se disponga

comenzará siendo un trabajo de investigación acerca de cómo resolver el problema.

reducir el papeleo redundará en un ahorro de los costes mensuales en papel, consumibles de

hablar sobre el proyecto con el responsable adecuado.

de implementar. Dependiendo de cada situación, las preguntas relativas a la facilidad o la

la organización al proyecto, se obtendrá un mejor baremo al respecto de la rapidez en que se podrá

de los proyectos dentro de una organización incluyen:

Planificación de los recursos.

2.4. Detección de proyectos malos

Muchos gestores de proyecto no se preocupan de la fase de descubrimiento y es ahí donde los

Son importantes para el futuro de la organización o, hablando en términos de gestión, son

Se deben invertir suficientes recursos en ellos.

Tienen suficientes apoyos dentro de la organización.

Los proyectos malos tienen como características que:

Son proyectos para los que nadie ha identificado el beneficio esperado.

invirtió en su línea de producción para fabricarlas más rápida y económicamente, en vez de

darse cuenta de que se necesitaba un cambio de dirección.

2.5. Actualización y mejora en el proyecto

otra forma de trabajar.

3. Agentes y stakeholder implicados en el proyecto

Al considerar la organización de un proyecto, resulta útil examinar la propia estructura de la

empresa. El sistema organizativo de un proyecto deberá contener elementos de autoridad que

Debe haber un consenso general acerca de quién:

Define lo que se necesita.

Dirige a las personas implicadas en el proyecto.

Autoriza los cambios.

Gestiona el trabajo cotidiano.

Identificará nuevas oportunidades.

Asignará prioridades a los recursos.

Especificará los beneficios.

Define lo que se necesita.

Dirige a las personas implicadas en el proyecto.

Gestiona el trabajo cotidiano.

Durante el ejercicio el equipo:

3.1. Equipo gestor de la cartera

objetivos fijados por la empresa. Normalmente, el equipo se reunirá mensualmente para:

Identificar posibles proyectos (del plan de negocio o de otras partes).

Poner en marcha casos de negocio.

Distribuir recursos en la cartera.

Gestionar las situaciones que amenacen la obtención de beneficios.