Análisis Estratégico de La Empresa

[AFO0285FW] Dirección Estratégica de la Empresa
[MOD0244QD] Dirección Estratégica de la Empresa

[UDI102016] Análisis Estratégico de la Empresa
Introducción
El análisis estratégico nos permite obtener información sobre el entorno de negocios en el cual
opera la empresa, y un estudio de la propia institución para poder formular estrategias y así, tomar
decisiones.
El análisis estratégico debe ser una actividad periódica que sirva para incrementar la eficacia de la
empresa y en él hay que diferenciar el análisis general y el análisis específico.
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Objetivos
Profundizar en el análisis del entorno
Analizar el entorno general y el específico
Desarrollar un análisis de Porter
Conocer la rivalidad existente entre competidores
Distinguir los diferentes tipos de amenazas
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Destacar el poder de negociación de los clientes y de los proveedores.
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Mapa Conceptual
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1. Concepto y tipología del entorno
El entorno empresarial puede definirse como factores de diversa naturaleza que no están bajo el
control de la empresa y que afectan o podrían afectar al comportamiento de la misma y a sus
resultados.
Este entorno o marco externo no se puede tomar como un área que se aísle y se estudie, es un todo,
de forma que la empresa puede ser considerada como un sistema abierto al medio en el que se
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desenvuelve, en el que influye y del que recibe influencias.
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Con el análisis del entorno, lo que se pretende es describir las amenazas y las oportunidades que se
le presentan a la empresa. Según su naturaleza, el entorno de la empresa puede ser:
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Estable/dinámico: en función de si los factores que lo componen permanecen sin cambio.
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Depende no solo de que existan cambios o no, sino de su profundidad, rapidez y de su grado de
impredecibilidad.
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Complejo o simple: dependiendo de si los factores y cambios en el entorno son más o menos
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comprensibles o requieren conocimientos especializados o no. Es evidente que las nuevas

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tecnologías electrónicas, junto con el desarrollo de nuevos procesos químicos, biológicos, etc.
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han introducido una gran complejidad en la actividad normal de muchos sectores industriales.
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Diverso o integrado: según el número de variables o factores que lo componen y de si son
similares o distintos. Es importante conocer la diversidad de factores, de productos y de

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mercados que pueden constituir el campo de actividad actual y potencial de la empresa.
Hostil o munificente: Dependiendo del efecto de sus impactos y de si es o no fácil adoptar

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una respuesta por parte de la empresa. La hostilidad se ve influida por la competencia y por el
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incremento de amenaza de los seis factores competitivos.
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Podemos decir que existen tres entornos:
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El entorno estable que se caracteriza por ser: sin cambios, simple, integrado y munificente.
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El entorno reactivo-adaptativo que se caracteriza por ser: relativamente estable, algo complejo,
diverso y algo hostil.

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El entorno inestable-turbulento que se caracteriza por ser: dinámico, complejo, diverso y hostil.
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El nivel de incertidumbre será mayor cuanto más dinámico, complejo, diverso y hostil sea el entorno,
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y podemos afirmar, que hoy en día las empresas se enfrentan a un entorno de gran incertidumbre.
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Dentro de este entorno distinguimos a su vez dos tipos de entorno:

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Entorno General: Factores económicos, políticos, socioculturales y tecnológicos que influyen
de forma similar en todas las organizaciones que operan en un momento dado en un espacio
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determinado.
Entorno Específico o sectorial: Parte del entorno más próxima a la actividad habitual de la
empresa. Variables que afectan a una empresa o a un grupo de empresas de forma específica y
delimitada.
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2. Análisis del entorno general PEST/EL
El análisis del entorno general incluye el análisis de la situación actual y previsión futura de una
serie de dimensiones.
Objetivo final Análisis del entorno: ¿Qué factores son relevantes? Diagnóstico de las oportunidades y
amenazas del entorno
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Para conseguir nuestro objetivo, usaremos una de las herramientas más comunes: el análisis
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PESTEL. Este análisis sirve para identificar cuáles son las fuerzas del medio a nivel macro que
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influyen o afectan el comportamiento de la empresa y en el sector. PESTEL significa factores:
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P Político.
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E Económica .u
S Sociocultural
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T Tecnológico
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E Ecológico
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L Legal
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2.1. Situación política

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Respecto de la situación política podremos analizar los antecedentes políticos, tanto a nivel local,
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regional como global. El análisis podrá variar dependiendo de la actuación actual o de futuro de la
zona.
La estabilidad político institucional nos vendrá dada por las políticas de los correspondientes
gobiernos, pero además por los programas de los partidos políticos tanto en el gobierno del
momento como por aquellos partidos que constituyan alternativas de gobierno o coalición.
Analizar la política económica actual y las previsiones a nivel sectorial es relevante para conocer la
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situación de la empresa. Así mismo se habrá de incluir especialmente en el análisis temas
relacionados con la política de infraestructuras, industria, comercio, turismo o agricultura.
Finalmente, se deberán analizar las políticas fiscales vigentes así como las previstas para las
empresas, en especial las relacionadas con el impuesto de sociedades. El cual tiene tanta incidencia
en el sector empresarial. Además se deberá analizar el impuesto sobre las personas físicas y los
impuestos indirectos ya que en ciertos contextos estos tendrán relevancia de cara al devenir de
nuestra empresa.
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Cuando se coja la perspectiva mundial, se podrá analizar la situación de estabilidad de la política
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continental y mundial. Así mismo será conveniente analizar los conflictos regionales que puedan
afectar a la economía, incluyendo datos de interés como podría ser el precio de las materias primas.
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2.2. Situación económica
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Dentro del entorno general, hemos de tener muy en cuenta el análisis de la situación económica. De
esta manera habrá de ser analizada la evolución reciente y previsible de lo que se pueden considerar
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los principales parámetros de la economía local o regional pero también mundial.

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De esta manera podremos coger como parámetros, el PIB, la inflación, el déficit público, los tipos de
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interés, el nivel de empleo, etc. Destacar que son de especial importancia los factores que afectan a
los costes de la empresa, así se habrá de tener en cuenta el precio del dinero actual, pero también
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las previsiones. Sería interesante tener en cuenta también el precio de las materias primas o los
tipos de cambio respecto del dólar, moneda en la que se suelen pagar la mayoría de las
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importaciones.
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Analizar estos factores o parámetros nos acerca a la realidad previsible así como a la posible
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evolución de la economía en una determinada área geográfica. Esta previsión será fundamental para
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establecer una estrategia futura. .u
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2.3. Entorno socio-cultural

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Al analizar el entorno sociocultural tendremos en cuenta la situación del mercado laboral. En este
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sentido se incluirán criterios como la disponibilidad de la mano de obra, las tasas de desempleo,
formación de los trabajadores, capacitación profesional, pirámide de edades, etc. Así mismo se
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habrá de considerar el número de huelgas y la organización en sindicatos que exista.

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Las creencias religiosas, los usos, las costumbres, los niveles culturales o el sector de ocupación
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también pueden sernos relevantes para considerar la zona geográfica para establecer nuestra
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empresa, o el mercado donde destinaremos nuestros productos o servicios.

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2.4. Nivel tecnológico
El desarrollo del nivel tecnológico de la empresa puede considerarse un elemento fundamental que
podrá determinar el desarrollo de esta. Así será relevante para determinar el nivel tecnológico, el
entorno geográfico donde esta esté implantada.
A la hora de tomar decisiones relacionadas con el emplazamiento de futuras inversiones tendremos
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en cuenta: los niveles de inversión en I+D o las políticas propuestas de I+D+i, los laboratorios o
centros de investigación disponibles, etc.
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El desarrollo tecnológico también podrá determinar la idoneidad de algunos de nuestros
productos o servicios, ya que estos podrán tener sustitutos en el mercado en el que se encuentran
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inmersos en un breve espacio de tiempo.
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El desarrollo tecnológico también podrá determinar la idoneidad de algunos de

nuestros productos o servicios, ya que estos podrán tener sustitutos en el
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mercado en el que se encuentran inmersos en un breve espacio de tiempo.

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en
Verdadero.
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Falso.
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2.5. Aspectos legales

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La regulación legal y aplicable en las diferentes zonas geográficas donde la empresa comercializa su
producto o servicio así como donde prevé operar es un elemento del entorno que se ha de tener en
cuenta y conocer.
En este sentido será muy importante tener en cuenta:
Normativa fiscal.
Regulación medioambiental.
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Regímenes de los controles aduaneros y requisitos.
Legislación laboral, en donde se habrá de incluir la seguridad, la higiene así como la regulación
del derecho de huelga y las posibilidades de flexibilidad laboral.
La normativa de protección al consumidor.
La regulación de la defensa de la competencia.
La normativa concerniente a las patentes y marcas.
Los reglamentos específicos propuestos con relación al producto o servicio que nuestra
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empresa comercializa.
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La normativa que dispone la calidad de nuestros productos y servicios.
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La normativa de protección de datos de los clientes.
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En la toma de decisiones de cualquier empresa se deben tener en cuenta los factores ecológicos que
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le afecta o afectarán en un futuro. La regulación ecológica es cada día más exigente y abarca más
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sectores, por lo que es imprescindible cumplir con sus requisitos.
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Cada día son más los consumidores que eligen empresas responsables y que respeten el medio
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ambiente. Por ecología se recogen los factores como la tierra, agua, aire, contaminación, consumo
de energía, degeneración del paisaje…

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Estos factores pueden ser diferenciadores con respecto de la competencia y generadores de

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ventajas competitivas.
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3. Análisis del entorno específico
El entorno específico se encuentra delimitado por el tipo de actividad que desarrolla la empresa, así
como por quienes se sitúan como sus competidores en ese mercado o sector. Así podemos definir
que el sector industrial es el conjunto de empresas que ofrecen productos o servicios que se pueden
considerar sustitutivos o complementarios.
Competidores
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Se entienden por competidores a todas aquellas empresas que ofrezcan productos sustitutivos de los
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de nuestra empresa. La sustituibilidad se mide según los criterios:
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Criterio tecnológico, el cual hace referencia a la oferta pero entendida como un conjunto de
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empresas que emplean procesos productivos o materias primas similares en el proceso de
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elaboración de sus productos.
Criterio de mercado, este se refiere a la parte aplicada a la demanda, es decir, al conjunto de

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empresas que fabrica productos sustitutivos respecto de los que realiza nuestra empresa,
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desde el punto de vista de cubrir las necesidades de los clientes.

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Características económicas
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Respecto de las características económicas podríamos tener en cuenta:

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El tamaño del sector.

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La rivalidad competitiva existente, tanto a nivel local, como nacional o internacional.
El ritmo de crecimiento del sector.

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El número de compradores y competidores que existan o puedan aparecer.
La frecuencia de integración hacia delante o hacia atrás.
La facilidad de entrada o salida del sector.
El cambio tecnológico de los procesos.
La frecuencia en la introducción de nuevos productos.
El grado de diferenciación con respecto a los competidores, o la posibilidad de diferenciación
de cara al futuro.
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Las economías de escala a alcanzar.
El aprendizaje y el nivel de experiencia de las empresas instaladas.
El capital necesario y la rentabilidad del sector.
Fuerzas motrices
Cuando hablamos de fuerzas motrices hemos de tener en cuenta las fuerzas que crean incentivos o
presiones para el cambio en el sector. Estas fuerzas pueden ser la innovación de los productos, la
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entrada y salida de empresas, la tasa de crecimiento a largo plazo, los cambios tecnológicos, el
aumento de la globalización, el cambio en el estilo de vida, etc.
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4. Análisis de PORTER
El análisis Porter de las fuerzas de mercado es un marco para el análisis de la industria y el
desarrollo de la estrategia de negocio desarrollado por Michael Porter (Porter Michael E. en 1979).
Porter utiliza conceptos desarrollados en organización industrial (Organización Industrial-IO)
y en economía, identificando cinco fuerzas que determinan la intensidad competitiva y por lo tanto,
el atractivo de un mercado.
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Se refiere a estas fuerzas como el microentorno, para contrastarlo con el término más general de
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exploración del macroentorno. Se refieren a las fuerzas cercanas a la empresa que afectan a su
capacidad para ofertar a sus clientes y obtener un beneficio. Un cambio en cualquiera de las fuerzas,
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normalmente lleva aparejado el que la empresa tenga que reevaluar su posición estratégica frente al
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mercado. .u
Las cinco fuerzas son: el poder de negociación de los clientes, el poder de negociación de los
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proveedores, la amenaza de nuevos competidores y la amenaza de productos sustitutivos, en

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combinación con otras variables que influyen en una quinta fuerza: el nivel de competencia
existente.
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Entre las cinco fuerzas de Porter encontramos:
El poder de negociación de los clientes.
El poder de negociación de la empresa.
La amenaza de nuevos competidores.
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La amenaza de los productos sustitutivos.
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5. Grado de rivalidad existente entre los competidores
En cuanto a la competencia actual, es importante conocer los elementos básicos que permitan
definir la intensidad competitiva o el grado de rivalidad de las empresas que componen el sector. El
tipo de competencia vendrá configurado por el número de competidores, evolución y elasticidad de
la demanda, estructura de costes y diversidad de estrategias competitivas por posibles segmentos o
partes en que puede diferenciarse el sector. Estos aspectos pueden concretarse en un conjunto de
ventajas competitivas. Por último, es importante considerar la naturaleza de las barreras a la
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movilidad y de salida que tipifica la competencia actual.
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Gran número de competidores o competidores equilibrados

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Gran número de competidores o pocos pero muy equilibrados, son factores que determinan una alta
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intensidad de la rivalidad competitiva.

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Crecimiento lento
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Un lento crecimiento en el sector conduce, igualmente, a una alta intensidad de la rivalidad entre las
empresas competidoras.
Costes fijos o de almacén elevados
Los costes fijos elevados crean fuertes presiones para que las empresas operen a plena capacidad, lo
que suele provocar una espiral de precios descendentes cuando existe capacidad en exceso
(productos como el papel sufren este problema).
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Por otra parte, cuando el artículo, una vez producido, es muy difícil o costoso de almacenar, las
empresas también están sujetas a la tentación de reducir los precios para asegurar las ventas. Esta
presión mantiene bajos los precios en ramos industriales relacionados con ciertos productos
químicos peligrosos.
Falta de diferenciación
Cuando en un sector las empresas no han diferenciado sus productos, la elección de los
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compradores se basa principalmente en el precio y en el servicio, dando como resultado una intensa
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competencia en estos dos factores.
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Incrementos de capacidad
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Cuando las economías de escala dictan que la capacidad debe ser aumentada, estos incrementos
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pueden alterar crónicamente el equilibrio entre oferta y demanda, en especial si esta estrategia es
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llevada a cabo simultáneamente por varias empresas.
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Las economías de escala se producen cuando los costes se reducen proporcionalmente más que el
in
número de unidades que se producen. De forma que cuanto más se produce, más barato nos cuesta
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el producto.
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Un exceso de capacidad provocaría una rebaja en los precios y, por tanto, una intensa competencia.
as
Competidores diversos
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Cuanto mayor sea la diversidad entre los competidores (objetivos, estrategias, etc.) más alta será la
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intensidad de la rivalidad competitiva.

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Elevados intereses estratégicos
La rivalidad en un sector se vuelve aún más volátil si varias empresas tienen un gran interés en
lograr el éxito. Por ejemplo, una empresa diversificada puede dar gran importancia a un
determinado sector para apoyar su estrategia corporativa general. En tales situaciones, los objetivos
de estas empresas pueden ser desestabilizadores para el sector, porque son expansionistas e
implican disposición potencial para sacrificar utilidades.
Fuertes barreras de salida
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Son factores (económicos, estratégicos y emocionales) que mantienen a las empresas compitiendo
en un determinado sector aun cuando estén obteniendo rendimientos bajos, o incluso negativos,
sobre la inversión. Es decir, son aquellas que impiden por una u otra causa que las empresas
abandonen el sector en el que están compitiendo, a pesar de que sus resultados sean incluso
negativos. Causas que vienen apoyadas en factores legales, económicos, estratégicos y emocionales.
Las principales fuentes de barreras de salida son las siguientes:
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Activos especializados, con escaso valor de liquidación o costes elevados de transferencia o
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conversión.
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Costes fijos de salida: indemnizaciones al personal, costes de reinstalación, etc.
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Interrelaciones estratégicas con otras unidades de la compañía: de imagen, comerciales,
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acceso a los mercados financieros, instalaciones compartidas, etc.
Barreras emocionales: identificación con el negocio, lealtad hacia los empleados, temor por la
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propia carrera, orgullo, tradición, etc.
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Restricciones sociales y gubernamentales por la pérdida de empleos y los efectos económicos

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regionales.
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Cuando las barreras de salida son elevadas, las empresas que pierden la batalla competitiva no se
dan por vencidas. El exceso de capacidad persiste en el sector y, debido a su debilidad, recurren a
as
estrategias extremas. Como resultado, la rentabilidad de todo el sector puede ser persistentemente
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baja.
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La existencia de estas barreras de salida ha provocado que empresas en crisis hayan entrado en
grandes dificultades, solamente superables con planes de reconversión industrial o de apoyo por
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parte del sector público (siderurgia, construcción naval).
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du
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A menudo, las barreras de ingreso y de salida están relacionadas. Por ejemplo, las economías de
escala en la producción (barrera de entrada), por lo general están asociadas con activos
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especializados (barrera de salida). La relación entre las barreras y la rentabilidad queda resumida
ea
en el siguiente cuadro.
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En término generales, los factores que determinan la intensidad de la rivalidad competitiva

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cambian con el tiempo. Un ejemplo muy común es el cambio en el desarrollo del sector producido
por la madurez del mismo.
En la fase de alto crecimiento a casi todos los productores les va bien, en tanto que un sector
maduro disminuye su tasa de crecimiento y da lugar a una rivalidad más intensa y rendimientos
menores. Por ejemplo, la innovación tecnológica puede elevar el nivel de los costes fijos en el
proceso de producción y, por consiguiente, la volatilidad de la rivalidad.
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No obstante, las estrategias de las empresas también inciden en el nivel de rivalidad competitiva.
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Por ejemplo, la empresa puede tratar de elevar la diferenciación del producto incorporando nuevos
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servicios, innovaciones comerciales o cambios en el producto; o enfocar los esfuerzos de venta en los
segmentos de crecimiento más rápido o en las áreas del mercado que tengan los costes fijos más
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bajos; todo ello puede reducir el impacto de la rivalidad en el sector.

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6. Amenaza de entrada de nuevos competidores
La competencia potencial de un sector industrial viene definida por las amenazas de entrada de
nuevos competidores y la aparición de nuevos productos, los cuales pueden sustituir a los que en la
actualidad se producen en el sector.
El tema fundamental de la competencia potencial se centra en el estudio de las barreras de
entrada. La incorporación de nuevos competidores a un sector puede obligar a las empresas que en
c
él concurren a bajar los precios o a incrementar sus costes para afrontar esta nueva competencia,
.e
reduciendo su rentabilidad.
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Esta amenaza de nuevos ingresos depende de las barreras de entrada y de la reacción de los
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competidores existentes.
te
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6.1. Barreras de entrada
ea
Son factores que impiden o dificultan la entrada de nuevos competidores en el sector. Existen siete
in
factores principales que actúan como barreras al ingreso:

l
en
Economías de escala
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Su existencia representa una ventaja en costes para las empresas con grandes volúmenes de
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producción. Por tanto, las economías de escala frenan la entrada de nuevos competidores, ya que
st
obliga al que pretende hacerlo a producir en gran escala, asumiendo los riesgos de una elevada
ae
inversión y una fuerte reacción de la competencia; o a aceptar una desventaja en costes iniciales por
entrar con una escala menor.

m
Una adecuada estrategia de diversificación que permita compartir actividades y costes podría
subsanar esta desventaja.
Las economías de escala pueden estar presentes en cada función de un negocio (fabricación,
compras, investigación y desarrollo, comercialización, etc.) y pueden derivarse de operaciones o
actividades particulares que forman parte de un área funcional.
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Como vemos en el gráfico, si incrementamos la cantidad vendida, disminuyen los costes en las
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economías de escala. Hasta que llegamos a la cantidad óptima de producción, en la que cambia la
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tendencia y a más cantidad aumentan más los costes, por lo que se denomina economía de
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desescala.
.u
Por tanto, es importante examinar por separado cada uno de los componentes del costo para
ea
averiguar su relación particular con la escala.

in
La existencia de costes conjuntos o compartidos es otra oportunidad para obtener economías de

l
escala: es el caso del transporte aéreo de pasajeros y carga, de activos inmateriales como la marca,
en
etc.
as
Otro tipo de barrera por economías de escala se presenta cuando la integración vertical proporciona
ri
ahorros en costes. En este caso el que ingresa debe hacerlo integrado, o enfrentarse a una
st
desventaja en costes o al posible cierre de mercados para sus productos.

ae
No obstante, las economías de escala tienen algunas limitaciones como barrera al ingreso:
m
Los cambios tecnológicos pueden afectar a las empresas que producen grandes volúmenes, si
las instalaciones diseñadas para alcanzar economías de escala son más especializadas y menos
flexibles para adaptarse a esos cambios.
El compromiso para lograr economías de escala utilizando la tecnología existente puede
impedir la percepción de nuevas posibilidades tecnológicas u otras nuevas formas de competir
menos dependientes del volumen.
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Desventajas en costes
Las empresas establecidas pueden tener ventajas de costes independientes de las economías de
escala, no igualables por los competidores de nuevo ingreso:
Tecnología patentada.
Acceso favorable a materias primas.
Localización privilegiada.
c
Subvenciones públicas.
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Experiencia acumulada.
du
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La mera existencia de una curva de experiencia en el sector no asegura una barrera al ingreso. De
forma que cuanto más tiempo pasa y más experiencia tiene la empresa, menores son los costes al
aumentar la eficiencia.
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Se requiere además que la experiencia sea patentada y no esté disponible para los competidores
m
existentes o potenciales. Cuando la experiencia no se puede mantener patentada los competidores
de nuevo ingreso pueden tener ventaja, si adquieren equipos más perfeccionados y mejoran algunos
aspectos de las operaciones.
Otras limitaciones de la curva de experiencia como barrera al ingreso son las siguientes:
La barrera puede ser anulada por innovaciones en el producto o por una tecnología
sustancialmente nueva, creando así una curva de experiencia diferente.
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Si más de una empresa fuerte en un sector está basando su estrategia sobre la curva de
experiencia, las consecuencias para una o más de ellas pueden ser fatales si el crecimiento del
sector se detiene.
La búsqueda agresiva de las reducciones de coste a través de la experiencia puede impedir la
percepción de nuevas tecnologías que anulen la experiencia pasada.
El efecto experiencia puede darse no solo en la producción, sino también en la comercialización y en
c
otras funciones de la empresa.
.e
Las reducciones en el coste por causa de la experiencia parecen tener máxima importancia en
du
ramas industriales que implican un elevado contenido de mano de obra que desempeñan tareas u
.e
operaciones complejas de montaje fabricación de aviones, construcción de barcos...
te
Diferenciación .u
Se produce cuando las empresas establecidas tienen identificación de marca y lealtad entre los
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clientes. Esto se deriva de:

in
La publicidad realizada en el pasado.

l
en
El servicio al cliente.
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Las diferencias del producto.
Por ser el primero en el sector.

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st
La diferenciación crea una barrera al ingreso que obliga a realizar grandes gastos para superar la
ae
lealtad de la clientela. Este esfuerzo, por lo general, toma un largo periodo de tiempo e implica
m
pérdidas al principio. Además, tales inversiones son particularmente arriesgadas (por ejemplo, en
productos para bebés; cosméticos; en la industria cervecera, donde además la diferenciación del
producto está unida a las economías de escala, creando fuertes barreras).
Requisitos de capital
La necesidad de invertir gran cantidad de recursos financieros para competir crea, sin duda, una
barrera al ingreso (publicidad, I + D, instalaciones de producción, crédito al cliente, inventarios,
pérdidas iniciales...).
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Costes de cambio
Son los costes en que incurre el comprador al cambiar de proveedor como reentrenamiento de los
empleados, nuevo equipo auxiliar, tiempo de prueba, necesidad de ayuda técnica, rediseño del
producto, etc.
Si estos costes son elevados, los proveedores de nuevo ingreso tendrán que ofrecer condiciones muy
favorables para que al comprador le compense cambiar.
c
.e
Acceso a los canales de distribución
du
Hace referencia a la dificultad de asegurar la puesta a disposición del consumidor de un nuevo
producto, en la medida en que los canales de distribución estén controlados por las empresas ya
.e
establecidas. La empresa de nuevo ingreso debe persuadir a los canales de que acepten su producto
te
mediante: .u
ea
Reducción de precios.
Asignaciones para publicidad compartida.

in
Promociones; etc.
l
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En ocasiones, esta barrera para el ingreso es tan alta que, para salvarla, una nueva empresa se ve
as
obligada a crear un canal de distribución completamente nuevo. Ejemplo: bebidas en los bares.
ri
Políticas de los poderes públicos

st
ae
Los poderes públicos pueden limitar o incluso impedir el ingreso a ciertas actividades. Los sectores
reglamentados, como el del transporte, son ejemplos obvios.

m
Otras restricciones pueden ser normas anticontaminación, de seguridad, normas sobre
especificaciones del producto (en los alimentos y otros relacionados con la salud, por ejemplo).
Como características generales de las barreras de entrada podemos distinguir tres:
Las barreras de entrada cambian en cuanto varían las condiciones iniciales. En la industria del
automóvil, las economías de escala aumentaron con la automatización y la integración vertical
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que se produjo en el sector tras la II Guerra Mundial.
Aunque las barreras al ingreso en ocasiones cambian por razones fuera del control de la
empresa, las decisiones estratégicas de esta también tienen un gran impacto. Por ejemplo, la
decisión de los fabricantes del sector industrial de vehículos recreativos de integrarse
verticalmente para la fabricación de sus elementos, ha incrementado mucho las economías de
escala y elevado las barreras en cuanto a inversión de capital.
Algunas empresas poseen recursos o habilidades que les permiten salvar las barreras de forma
c
menos gravosa que a otras. Por ejemplo, Gillette, con canales de distribución bien
.e
desarrollados para maquinillas de afeitar, soportó menores costes de ingreso al sector de los
du
encendedores desechables que muchas otras empresas. La habilidad para compartir los costes
también proporciona la oportunidad de un coste de ingreso inferior.
.e
te
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6.2. Reacción de los competidores existentes
ea
Las condiciones que señalan una alta probabilidad de que los competidores existentes respondan
in
enérgicamente ante un nuevo ingreso son:

l
en
Que históricamente haya existido en el sector una fuerte reacción contra los nuevos
as
competidores.
Empresas establecidas con sustanciales recursos para defenderse (exceso de efectivo, fuerte
ri
capacidad de endeudamiento, capacidad productiva ociosa, ventaja en cuanto a canales de

st
distribución...)
ae
Empresas establecidas con gran compromiso en el sector y activos inmovilizados de poca

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liquidez.
Crecimiento lento del sector.
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7. Amenaza de productos sustitutivos
Son productos sustitutivos aquellos que pueden desempeñar la misma función que el nuestro en el
sector objeto de estudio.
Todas las compañías compiten con empresas que producen bienes o servicios sustitutivos que
limitan los rendimientos potenciales del sector. Cuantos más atractivos sean los precios alternativos
ofrecidos por estos, mayor será el declive del nuestro.
c
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La posición frente a los productos sustitutos puede ser influida por acciones colectivas en el sector.
du
Por ejemplo, aunque la publicidad de una empresa puede no ser suficiente para apoyar la posición
contra un sustituto, una publicidad intensa y sostenida por parte de todas las empresas bien puede
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mejorar la posición colectiva del sector. Lo mismo podría decirse de una respuesta colectiva para
te
la mejora de la calidad del producto, esfuerzos de comercialización, etc.
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Los productos sustitutivos que merecen la máxima atención son aquellos que:
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Están sujetos a tendencias que mejoran su posición y precio respecto al producto del sector.
in
Proceden de sectores que obtienen elevados rendimientos. En este caso, los sustitutos suelen
l
en
entrar rápidamente en escena si algún acontecimiento aumenta la competencia en sus sectores
y causa una reducción de precios.

as
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Ejemplo
st
En el caso de la industria hotelera, el producto sustitutivo por excelencia era el apartamento. Sin
ae
embargo, con la aparición de plataformas digitales que ofrecen alojamientos turísticos de

particulares, como Airbnb, se abrió un abanico de posibilidades para el cliente. Otro ejemplo serían
m
las plataformas de intercambio de alojamiento compartido como Couchsurfing. Este es un tema

controvertido, ya que la Comisión Europea sostiene que este tipo de ofertas constituyen productos
complementarios, no sustitutivos, y se opone a las restricciones al alquiler turístico. Los hoteleros,
en cambio, consideran estas plataformas competencia desleal.
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8. Poder de negociación de los clientes
Los clientes hacen que las empresas de un sector compitan entre ellas, forzando reducciones en los
precios, una calidad superior o más servicios. Ahora bien, el poder de los clientes (compradores)
depende de varias circunstancias:
Grado de concentración de ventas
c
Si gran parte de las ventas es adquirida por un comprador, esto eleva su importancia en los
.e
resultados de la empresa y, por consiguiente, su poder sobre ella. Por tanto, cuanto mayor sea el
du
grado de concentración de las ventas en un comprador, mayor será el poder negociador de este. Los
compradores de grandes volúmenes son fuerzas particularmente poderosas si la industria está
.e
caracterizada por grandes costes fijos.
te
Importancia del producto vendido en relación con los costes totales del comprador
.u
ea
Cuando el producto vendido por el sector en cuestión representa una pequeña fracción de los costes
del comprador, este, por lo general, es menos sensible a los precios.

l in
Por contra, en la medida en que represente una parte importante de sus costes, mayor será la
en
presión del comprador para adquirir el producto a un precio más favorable.

as
Nivel de diferenciación de los productos

ri
Si estos productos son estándar (no diferenciados), los compradores, seguros de que siempre
st
pueden encontrar proveedores alternativos, tendrán mayor poder negociador.

ae
m
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Costes por cambiar de proveedor
Los costes de cambio dificultan que el comprador (cliente) cambia de proveedor. Lógicamente, el
poder del proveedor aumenta si el comprador se enfrenta a costes de cambio altos. Por contra, si los
costes por cambiar de proveedor son bajos, el poder negociador de los compradores se intensifica.
Rentabilidad de los compradores
Las bajas rentabilidades presionan fuertemente para disminuir los costes de compra. Sin embargo,
c
.e
los compradores con alta rentabilidad son, por lo general, menos sensibles a los precios (si el
artículo no representa una fracción alta de sus costes).
du
Amenaza real de integración hacia atrás del cliente
.e
te
Si los compradores están parcialmente integrados o plantean una amenaza creíble de integración
.u
hacia atrás, están en posición de exigir concesiones en la negociación. Por ejemplo, General Motors
y Ford, los principales productores de automóviles, son bien conocidos por usar la amenaza de la
ea
autofabricación de componentes como ventaja negociadora.

in
Ahora bien, también se puede dar la situación opuesta, es decir, el poder del comprador puede ser
l
en
parcialmente neutralizado si las empresas en el sector amenazan con la integración hacia adelante,
esto es, hacia el sector del comprador.

as
La calidad del producto y su dependencia al sector

ri
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Cuando la calidad de los productos de los compradores está muy afectada por la del sector, los
ae
compradores son, por lo general, menos sensibles a los precios (por ejemplo, en sectores como el de
equipos para campos petrolíferos o de instrumentos médicos electrónicos).

m
Información que posea el cliente
Si el comprador tiene una completa información sobre la demanda, precios de mercado e incluso de
los costes del proveedor, esto proporciona mayor ventaja negociadora que cuando la información es
pobre.
La selección de clientes debe considerarse como una decisión estratégica vital. Una empresa puede
mejorar su posición estratégica encontrando clientes que tengan un poder mínimo para influirla de
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forma adversa.
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en
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9. Poder de negociación de los proveedores
Se concreta en la medida en que por la escasez o especificidad de las materias primas en cuestión,
que por la posición de monopolio o por la integración vertical de las empresas suministradoras,
puedan ejercer determinadas presiones en los precios y en las cantidades ofertadas, por lo que
pueden alterar la posición competitiva de la empresa cliente. Amenazas que, en muchas ocasiones,
provienen de empresas integradas verticalmente, que se aseguran el conjunto de las operaciones o
fases del proceso productivo, desde la adquisición de la materia prima hasta la distribución de
c
.e
producto para el consumo final.
du
Un grupo de proveedores es poderoso si concurren las siguientes circunstancias:
.e
Que esté dominado por pocas empresas y más concentrado que el sector al que vende.
te
Que no estén obligados a competir con productos sustitutivos.
.u
Que el sector no sea un cliente importante del grupo proveedor. Si el sector no representa una
ea
fracción relevante de las ventas del grupo proveedor, este estará en mejor disposición para
ejercer el poder. Por contra, si el sector es un cliente de importancia, la suerte de los

in
proveedores estará fuertemente ligada al mismo, lo que los llevará a protegerlo mediante
l
en
precios razonables, ayudas para I+D y apoyo técnico.
Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el negocio del
as
comprador (para el proceso de fabricación o para la calidad del producto). Esto es

ri
particularmente cierto cuando el insumo no es almacenable.

st
Que los productos del grupo proveedor estén diferenciados o impliquen costes de cambio para
ae
el comprador. La diferenciación o los costes por cambio de proveedor disminuyen las opciones
de los compradores para enfrentarlos entre sí.

m
Que el proveedor represente una amenaza real de integración hacia adelante.
Las condiciones que determinan el poder de los proveedores no solo están sujetas a cambios, sino
que a menudo está fuera del control de la empresa. Sin embargo, al igual que con el poder de los
compradores, la empresa puede en ocasiones mejorar su posición mediante la estrategia (por
ejemplo, puede intensificar su amenaza de integración hacia atrás, buscar la eliminación de los
costes de cambio de proveedor, etc.).
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Recuerda
c
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en
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st
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Autoevaluación
Dentro del entorno distinguimos:
General y específico.
Principal y sectorial.
c
.e
du
Ninguna es correcta.
.e
te
El análisis de PESTEL corresponde con:
.u
Político, economía, sociocultural, técnico, ecológico, legal.
ea
in
Político, economía, sociocultural, tecnológico, ecológico, legal.

l
en
Político, economía, sociolaboral, tecnológico, ecológico, legal.

as
ri
Responde verdadero o falso: “El entorno estratégico se encuentra delimitado por

st
el tipo de actividad que desarrolla la empresa así como por quienes se sitúan
ae
como sus colaboradores en ese mercado.”

m
Verdadero.
Falso.
Complete la siguiente afirmación: El análisis ________ de las fuerzas de mercado

es un marco para el análisis de la industria y el desarrollo de la estrategia de
negocio.
32 / 33
PETER.
PORTER.
PESCER.
c
¿Cuál es la barrera de ingreso que se refiere a la necesidad e invertir gran
.e
cantidad de recursos financieros para competir?
du
.e
Costes de cambio.
Diferenciación.
te
.u
ea
Requisitos de capital.
l in
en
as
ri
st
ae
m
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Análisis Estratégico de La Empresa

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[AFO0285FW] Dirección Estratégica de la Empresa

[MOD0244QD] Dirección Estratégica de la Empresa

empresa y en él hay que diferenciar el análisis general y el análisis específico.

Profundizar en el análisis del entorno

Analizar el entorno general y el específico

Desarrollar un análisis de Porter

Conocer la rivalidad existente entre competidores

Distinguir los diferentes tipos de amenazas

1. Concepto y tipología del entorno

control de la empresa y que afectan o podrían afectar al comportamiento de la misma y a sus

le presentan a la empresa. Según su naturaleza, el entorno de la empresa puede ser:

comprensibles o requieren conocimientos especializados o no. Es evidente que las nuevas

Diverso o integrado: según el número de variables o factores que lo componen y de si son

similares o distintos. Es importante conocer la diversidad de factores, de productos y de

mercados que pueden constituir el campo de actividad actual y potencial de la empresa.

Hostil o munificente: Dependiendo del efecto de sus impactos y de si es o no fácil adoptar

incremento de amenaza de los seis factores competitivos.

diverso y algo hostil.

Dentro de este entorno distinguimos a su vez dos tipos de entorno:

Entorno General: Factores económicos, políticos, socioculturales y tecnológicos que influyen

2. Análisis del entorno general PEST/EL

amenazas del entorno

2.1. Situación política

situación de la empresa. Así mismo se habrá de incluir especialmente en el análisis temas

relacionados con la política de infraestructuras, industria, comercio, turismo o agricultura.

los principales parámetros de la economía local o regional pero también mundial.

2.3. Entorno socio-cultural

habrá de considerar el número de huelgas y la organización en sindicatos que exista.

empresa, o el mercado donde destinaremos nuestros productos o servicios.

2.4. Nivel tecnológico

entorno geográfico donde esta esté implantada.

A la hora de tomar decisiones relacionadas con el emplazamiento de futuras inversiones tendremos

centros de investigación disponibles, etc.

El desarrollo tecnológico también podrá determinar la idoneidad de algunos de

mercado en el que se encuentran inmersos en un breve espacio de tiempo.

2.5. Aspectos legales

En este sentido será muy importante tener en cuenta:

Regímenes de los controles aduaneros y requisitos.

del derecho de huelga y las posibilidades de flexibilidad laboral.

La normativa de protección al consumidor.

La regulación de la defensa de la competencia.

La normativa concerniente a las patentes y marcas.

de energía, degeneración del paisaje…

Estos factores pueden ser diferenciadores con respecto de la competencia y generadores de

3. Análisis del entorno específico

considerar sustitutivos o complementarios.

Criterio de mercado, este se refiere a la parte aplicada a la demanda, es decir, al conjunto de

desde el punto de vista de cubrir las necesidades de los clientes.

Respecto de las características económicas podríamos tener en cuenta:

El tamaño del sector.

La rivalidad competitiva existente, tanto a nivel local, como nacional o internacional.

El ritmo de crecimiento del sector.

El número de compradores y competidores que existan o puedan aparecer.

La frecuencia de integración hacia delante o hacia atrás.

La facilidad de entrada o salida del sector.

El cambio tecnológico de los procesos.

La frecuencia en la introducción de nuevos productos.

El grado de diferenciación con respecto a los competidores, o la posibilidad de diferenciación

Las economías de escala a alcanzar.

El aprendizaje y el nivel de experiencia de las empresas instaladas.

El capital necesario y la rentabilidad del sector.

aumento de la globalización, el cambio en el estilo de vida, etc.

El análisis Porter de las fuerzas de mercado es un marco para el análisis de la industria y el