Conceptos Básicos en Gestión Del Talento Humano

[AFO0289TM] Curso de Nivelación para la Maestría en Gestión del Talento Humano
[MOD0248PF] Nivelación para la Maestría en Gestión del Talento Humano

[UDI1506MB] Conceptos básicos en Gestión del Talento Humano
Introducción
El talento humano es una de las características básicas de las personas en el ámbito laboral que
influye positivamente en la productividad y rendimiento empresarial. No obstante, es necesario
gestionar el talento humano para poder alcanzar los objetivos, con lo cual, la gestión del talento
humano se convierte en una tarea fundamental para la organización.
A lo largo de esta Unidad Didáctica se establecen los aspectos fundamentales de la gestión del
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talento humano desde la organización, atendiendo a conceptos más importantes.
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maestriasenlinea.ute.edu.ec
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Objetivos
Definir la estrategia empresarial y su relación con los RRHH.
Establecer la gestión de personas desde una perspectiva laboral.
Definir las características principales de un puesto de trabajo y la evaluación de competencias.
Analizar aspectos clave como la innovación, coaching y cultura empresarial.
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Mapa Conceptual
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1. Introducción a la estrategia empresarial
La estrategia empresarial es uno de los campos de estudio que mayor interés despierta, tanto en
el terreno académico como en la práctica real del mundo empresarial.
A lo largo de la historia, muchos economistas y empresarios han conceptualizado la estrategia
empresarial, pero su origen no reside en esta área, sino que se comienza a aplicarse en el mundo
militar en la definición de campañas contra el enemigo. Es por esto, que mucha de la literatura de la
c
estrategia, tiene su fundamento en los clásicos sobre estrategia militar, donde se examinan
.e
conceptos de vital importancia en los negocios como el liderazgo, la motivación, la comunicación y la
du
inteligencia aplicada a la consecución de objetivos.
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La estrategia empresarial, también conocida como gestión estratégica de empresas, se define

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como la búsqueda deliberada de un plan de acción que permita el desarrollo de la ventaja

st
competitiva de una empresa y la acentúe, logrando el crecimiento y expansión de la empresa en el

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mercado, frente a la competencia.

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La estrategia articula cada una de las potencialidades de la empresa, de manera que la acción
coordinada y complementaria de todos sus componentes promueva que se consigan los objetivos que
han sido definidos como alcanzables. Por lo general, el análisis estratégico debería buscar las
relaciones sistemáticas que haya entre las elecciones de la alta dirección y los resultados
económicos obtenidos por parte de la empresa. Entonces, la estrategia a seguir es un concepto clave
para cualquier empresa independientemente de su tamaño, ya que con ella se definen las diferentes
líneas de acción asumidas por el personal que desempeña las funciones dentro de la empresa.
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Las decisiones estratégicas han de llevar consigo un compromiso de que gran parte de los recursos
de la organización van a ser asignados para dicha estrategia a largo plazo. De esta manera la
actuación estratégica se basará en la utilización de todos los recursos de la organización, pero
además se habrá de adquirir y generar internamente nuevos recursos.
Así la estrategia se verá condicionada por una serie de factores contextuales que serán invariables a
corto plazo. El entorno también condicionará la utilización del conjunto de recursos que posee, así
como la estructura organizativa. Las características del mercado serán clave para realizar las
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operaciones en uno u otro sentido.
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Existen dos tipos de mercados:
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Mercado estable .u
El cual evoluciona de manera lenta y predecible y en el que las reglas competitivas son
aceptadas y respetadas por todos los sujetos económicos. Las empresas pueden
ea
desenvolverse e incluso prosperar usando el método de ensayo y error, adoptando una

actitud pasiva o de reacción hacia los cambios que ocurren en el entorno. En esta situación,
in
la que existía en muchos mercados hasta hace unos años, un plan de negocios o un enfoque
estratégico era un factor de sistemas de planificación y control.
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en
Mercado cambiante
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Es aquel en el que el ritmo de cambio es incluso más rápido que la velocidad con la que las
empresas pueden responder y adaptarse al nuevo entorno. Entonces, los mecanismos
ri
convencionales para hacer negocios se quedan obsoletos y resulta imprescindible adoptar un

enfoque estratégico que permita a las empresas a anticiparse al cambio y adaptar su
st
organización a la nueva coyuntura. Es aquí donde el pensamiento estratégico se convierte en

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un factor de supervivencia.
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1.1. La relación entre la estrategia empresarial y la de recursos

humanos
Desde el momento en el que se asienta el concepto de Dirección estratégica, hacia finales de los
setenta, el área de los RRHH se convierte en una de las más importantes a la hora de plantear el
progreso estratégico.
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En la práctica, no existe consenso en torno a cuál es el rol de los recursos humanos en la definición
de la estrategia. Muchas empresas, se decantan por el papel “reactivo” de la dirección de RRHH
respecto a la estrategia empresarial, es decir, la estrategia es la guía de los RRHH, y por
consiguiente, de sus políticas y estrategias. Así, la dirección de RRHH tendrá que ayudar a la
consecución de unos objetivos fijados sin su intervención. Generalmente, esta perspectiva tiene una
visión a corto plazo, por lo que la contribución de que podrían hacer los recursos humanos se ve
limitada sin necesidad. En este planteamiento, las personas deben amoldarse a la estrategia y no al
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revés.
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Así las relaciones causa-efecto son unidireccionales. Por otro lado, autores como Alpander y Botter,
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defienden que los RRHH pueden jugar un papel fundamental y “proactivo ” en la formulación
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estratégica.
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Un paso intermedio hacia la dirección proactiva, lo constituye la “relación interactiva” entre la
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planificación estratégica del negocio y la de los RRHH. En este caso, para llevar a cabo el proceso de
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formulación estratégica, se consulta con el departamento de RRHH, que informa sobre aquellas
cuestiones relevantes en el área de los recursos humanos aunque no toman parte en la toma de
in
decisiones de carácter estratégico. En cambio, si se puede apreciar cierto nivel de influencia y

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en
relevancia de la función de los recursos humanos dentro del contexto organizacional.

as
El área de RRHH debe ser considerada tanto en la definición de la estrategia como en la
implantación para estar totalmente integrada en el proceso de planificación estratégica organizativo.

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De su integración, se podría obtener numerosas ventajas para la empresa:

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ae
La posibilidad de disponer de un amplio abanico de soluciones a los problemas complejos de la

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organización; la seguridad de que se están considerando los recursos humanos, financieros y
tecnológicos para la fijación de metas y en la valoración de las capacidades de implementación
de la empresa.
Si lleva a cabo la integración, las personas a quienes afecta la estrategia estarán más
implicadas, y serán capaces con conseguir un mayor compromiso con la misma.
La relación entre la integración de los RRHH y la preocupación por la estrategia, pone límite a
las exigencias de la planificación estratégica considerando a los RRHH una fuente de
competencias organizacional y una ventaja competitiva.
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ACTUACIÓN DEL ÁREA DE

PLANO ORGANIZACIONAL PLANO FUNCIONAL
RHH
• Filosofía corporativa.
• Necesidades del negocio.
• Metas y objetivos.
• Análisis externo RRHH.
• Diagnóstico del entorno.
NIVEL ESTRATÉGICO (largo • Análisis interno RRHH.
• Fortalezas y debilidades.
plazo, alto impacto) • Implicaciones para la gestión
• Estrategias corporativas.
RRHH.
• Análisis de las consecuencias.
• Política corporativa de RRHH.
• Control estratégico.
• Definición de objetivos y
• Objetivo y estrategia UEN.
estrategias funcionales de
• Previsión de necesidades.
NIVEL DIRECTIVO (medio RRHH.
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• Recursos y capacidades
plazo, impacto medio) • Organización del trabajo.
requeridos.
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• Planificación de plantillas.
• Planificación estratégica.
• Programas plurianuales.
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• Planes de gestión.
• Presupuestos. • Despliegue de objetivos.
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• Objetivos para el desempeño • Presupuestación.
NIVEL OPERACIONAL (corto (unidades e individuales). • Aplicación de estrategias
plazo, impacto bajo) • Inventario de programas y funcionales.
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asignación de recursos. • Evaluación de objetivos y
• Supervisión y control de programas.
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resultados.
ea
La actuación del director de RRHH se desdobla en dos planos: el plano organizacional, donde el
responsable de RRHH actúa integrando en la dirección de la compañía con una perspectiva macro-
in
organizativa, y el plano funcional, donde se centran los problemas y asuntos específicos del área de
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en
RRHH.
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Por otra parte, los niveles de actuación son tres:

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El nivel estratégico
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El que mayor impacto tiene en la compañía y a largo plazo.
El nivel directivo
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De impacto moderado en la organización y que opera con un horizonte a medio plazo.
El nivel operacional
Considerado de bajo impacto y que actúa en el corto plazo.
Las funciones de la dirección de RRHH en el análisis y la toma de decisiones en ambos planos, se
resumen en:
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A largo plazo, formulando objetivos y estrategias corporativas.
A medio plazo, desglosando los objetivos, adecuando las estrategias, planificando y diseñando
procesos de gestión.
A corto plazo, responsabilizándose de la ejecución y control de los planes y procesos.
El que mayor impacto tiene en la compañía y a largo plazo.
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El nivel directivo.
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El nivel operacional.
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El nivel estratégico.
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1.2. El perfil estratégico de la empresa

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El perfil estratégico de la empresa se entiende a través del análisis y del diagnóstico interno de la
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en
empresa. Así, en este análisis interno de la empresa se tienen en cuenta sus características, recursos
y capacidades. Es decir, en los factores internos de la empresa.

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Se puede hacer este análisis estratégico desde dos perspectivas: desde la clásica perspectiva
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funcional o bien considerando la cadena de valor. Ahora bien, el análisis interno se ha intentado
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orientar prioritariamente hacia el enfoque de los recursos y capacidades para identificar las
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fortalezas y debilidades de la empresa.

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De esta manera, el análisis interno permite conocer el estado de los recursos y capacidades así como
el potencial desarrollo de los mismos. Así, el análisis de los recursos y capacidades permite explicar
el éxito de empresas que son sensiblemente diferentes entre sí, pero además permite comprender
por qué muchas empresas tienen dificultades para imitar y desarrollar los recursos y capacidades
distintivos de las terceras empresas.
Según la Teoría de los recursos y capacidades para llevar a cabo un análisis interno de la empresa,
los recursos y capacidades de cada empresa son los determinantes últimos de su competitividad.
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Con esta teoría, la organización se concibe como un conjunto de recursos y capacidades, que
además de determinar la competitividad, determinan también la estrategia. La fuente de las ventajas
competitivas sostenibles de una empresa se basa en la posesión de unos recursos o competencias de
carácter estratégico, estos son difíciles de imitar y transferir por otras empresas, ya que estos
recursos y capacidades se basan en habilidades y rutinas organizativas que están implantadas a lo
largo de toda la organización.
Aquí cobra especial relevancia el término de capacidades organizativas, las cuales se refieren a la
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condición de una empresa para emprender una actividad productiva concreta. Los recursos, en este
sentido se sitúan como la fuente de las capacidades organizativas de la empresa, son su principal
du
fuente de su ventaja competitiva.
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Se exige que los recursos y capacidades de la empresa cumplan una serie de requisitos para que así
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actúen como competencias distintivas. Así los recursos y capacidades han de ser duraderos, escasos,
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complementarios entre sí en el proceso de generación de valor, de transferencia difícil, inimitables,
ea
de sustitución limitada y además encajados en los factores estratégicos del sector.

in
Así, la empresa, cuando realice el análisis interno de la empresa para poder establecer el perfil
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estratégico de la empresa, ha de identificar las competencias distintivas para oponerlas en relación

en
con la estrategia.
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De esta manera, la realización de este análisis permitirá conocer las fortalezas y debilidades de la
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empresa, que se deberán potenciar e intentar eliminar respectivamente, cuando se elabore la

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estrategia.
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En el análisis estratégico se distinguen tres fases principalmente:

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Identificación de los recursos y capacidades clave: se ha de preparar una lista inicial de
los recursos y capacidades clave. Esto que puede hacerse desde las perspectivas de la demanda
y de la oferta sectorial. En este sentido para clasificar y organizar la variedad de recursos y
capacidades resulta útil que se desplace la atención al lado de la oferta y, de esta manera, se
analice la cadena de valor de la empresa, prestando especial atención a aquellas actividades
que tienen un mayor impacto en la ventaja competitiva.
Estudiar la relación entre recurso y capacidades: en esta fase se analizan las capacidades
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en cada etapa de la cadena y los recursos que las sostienen. En otras palabras, desde el lado de
la oferta se podría empezar analizando la cadena de valor e ir identificando las capacidades
clave de cada etapa así como los recursos en los que estas capacidades se basan.
Valoración de los recursos y capacidades: para llevar a cabo esta valoración, hay que tener
en cuenta dos criterios:
Su importancia estratégica. Acorde con el objetivo que tenga la organización y
coherente con el establecimiento y mantenimiento de la ventaja competitiva.
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La fortaleza relativa. Ha de haber un consenso sobre el perfil de las capacidades y
.e
recursos de la empresa. Se requieren en este sentido medidas cuantificables de los
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rendimientos.
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te
El benchmarking ha surgido como una herramienta importante para valorar y desarrollar las
capacidades organizativas por medio de una detallada comparación con otras organizaciones. Así
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mismo hay distintas modalidades de benchmarking: histórico, en el sector, respecto al mejor de la
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clase, etc.
l in
en
En esta fase se analizan las capacidades en cada etapa de la cadena y los recursos
que las sostienen.
as
Identificación de los recursos y capacidades clave.

ri
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Estudiar la relación entre recurso y capacidades.

ae
Valoración de los recursos y capacidades.

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2. Visión histórica de la gestión de personas
La sociedad cambia a un ritmo vertiginoso, concretamente en los entornos laborales, como el social,
el económico o el tecnológico entre otros. Esto hace que se esté continuamente en alerta, intentando
adaptarse a estas nuevas situaciones.
No se puede olvidar cuáles son los antecedentes históricos de la sociedad, los errores precedentes,
las revoluciones sociales que han marcado el paso y han dado una nueva visión de futuro. Todo ello
c
por no tener en cuenta al elemento fundamental que rige la sociedad: La Persona.
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Siempre ha existido una visión mecanicista de la persona, en la cual, el profesional se rige en
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función de lo que produce, estableciendo el binomio hombre/máquina (Teorías Tayloristas).
En la actualidad prima la visión del profesional, ante todo, como una persona. En este sentido
te
es tan importante tanto lo que hace, como lo que siente o lo que es (Visión Humanista).
.u
ea
Esta visión humanista obliga a caminar intentando no perder este acelerado ritmo de vida. Sin
embargo, requiere una mentalidad totalmente abierta, que obliga a ponerse en situación de
in
aprender y desaprender de forma continua, haciendo de esta labor parte fundamental de la

l
en
evolución.
as
Entre los cambios más profundos que se están produciendo en las empresas y organizaciones
destacan los que tienen que ver con el impacto de las nuevas tecnologías, los nuevos enfoques de
ri
st
competitividad de cara al cliente y la globalización.

ae
Toda organización madura que se proponga ser competitiva a medio plazo debe asumir que el
camino fundamental hacia buena parte del éxito será potenciar a todas y cada una de las personas
m
que integren esa organización. Por ello, una de las funciones primordiales de un gestor de personas
consiste en conseguir que cada uno de los trabajadores que componen la organización encuentren la
motivación necesaria que los mueva para seguir avanzando.
Lo más complicado de esto reside en la dificultad que conlleva llevarlo a la práctica y sobre todo
tenerlo presente en todos los momentos por los cuales va a atravesar una organización.
Una de las premisas básicas de un buen gestor de personas sería la de fomentar y potenciar la
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iniciativa, la creatividad, el espíritu crítico y afán de mejora, la autoestima y la confianza de todas las
personas que hay bajo su responsabilidad de forma diaria y continúa.
Para poder llevar a cabo estas funciones, es necesario citar las dos características que un equipo de
dirección necesita si pretende incorporar la gestión de personas a su estrategia de gestión:
Hacer las cosas con entusiasmo.
Generar ilusión para que los demás hagan lo que tienen que hacer.
c
Fomentar diversas facetas en las personas como su crecimiento, su motivación y su sentido de
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pertenencia a la empresa.
du
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Las organizaciones serán fieles reflejos de todas y cada una de las personas que las formen.
te
La creación de unos valores compartidos y unos compromisos adquiridos, que a su vez evolucionan
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en una mayor calidad en la prestación de servicios orientada a los clientes, serán las fuerzas con que
ea
se cuente en el presente y futuro de las organizaciones.

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3. Funciones del departamento de Recursos Humanos
Se puede afirmar que los departamentos de recursos humanos realizan las siguientes funciones:
Función de empleo.
Función de administración de personal.
Función de desarrollo de los Recursos Humanos.
Función de relaciones laborales.
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Función de servicios sociales.
du
Función de retribución.
.e
Función de empleo
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La función de empleo se relaciona con los procesos de aumento y disminución de personal. Entre
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dichas tareas se pueden señalar:
ea
Descripción del contenido de los puestos de trabajo y determinación del perfil profesional.
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Planificación de plantillas.
l
en
Acogida e inserción de nuevos candidatos.
Selección de personal.
as
Tramitación de despidos.
ri
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Función de administración de personal

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El personal de una empresa lleva a cabo diferentes trámites de carácter jurídico y administrativo,
m
con lo cual es necesario integrar actividades tales como:
La selección y la formalización de los contratos del personal.
La tramitación de seguros sociales y nóminas.
Control de diferentes derechos de los trabajadores (vacaciones, movilidad, permisos, etc.), así
como deberes (seguridad e higiene en el trabajo, salud laboral) y cuestiones disciplinarias.
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Función de desarrollo de los Recursos Humanos

En gran cantidad de empresas, el desarrollo de los recursos humanos supone una sección específica
dentro del departamento, no solo abarcando el concepto de formación, sino que aborda otras
actividades, tales como:
Establecer planes de carrera.
Gestionar la motivación y controlar el desempeño de tareas.
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Evaluar el potencial del personal.
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Crear planes de formación y realizarlos.
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Estudiar el clima laboral, etcétera.
.e
Función de relaciones laborales
te
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Esta función se refiere a diferentes actividades con los representantes del personal, como son
ea
sindicatos y comités de empresa, además de abordar actividades y condiciones colectivas de trabajo,
conflictos que puedan surgir a nivel laboral, etc.

l in
Función de servicios sociales

en
as
En algunos casos, las empresas se encargan de cubrir ciertos servicios a los trabajadores para
construir un mejor clima laboral, como puede ser economatos, seguros complementarios de
ri
jubilación, comedores, etc. La función de los servicios sociales abarca este ámbito, teniendo en
st
cuenta que algunos de estos servicios no competen directamente a la empresa.

ae
Debido a la alta competitividad empresarial y a la reducción de costes, no siempre se encuentran

m
estos servicios en las empresas, siendo habitual encontrar el seguro de jubilación y otros parecidos
que se mantienen en la actualidad.
Función de retribución
La retribución afecta a la administración del personal, aunque tenga en sí sustantividad propia. Se
encarga de establecer fórmulas salariales, incentivos y niveles salariales en función de las categorías
del personal.
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Por tanto, la función de retribución hace referencia a la gestión de nóminas, pagos en especie, etc.,
así como analizar los resultados del sistema de retribución.
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4. Descripción y Análisis de Puestos de Trabajo
El objetivo principal del Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo es definir las tareas de un
determinado puesto de trabajo, de forma clara y sencilla, así como identificar los factores asociados
para conseguir éxito en el mismo. Se puede considerar un método fundamental y básico en las
organizaciones.
Frecuentemente se alude a la conveniencia de que el departamento de Recursos Humanos posea un
c
amplio bagaje de información relativa a los diferentes puestos de trabajo que les permita la
.e
ejecución de los procesos típicos de la función. Pero es importante que este bagaje, a partir de su
du
análisis y posterior uso, permita incrementar la efectividad de las decisiones referentes a los
.e
procesos de gestión de Recursos Humanos, ya que los diferentes puestos se encuentran en relación
directa con la productividad de cada organización. Si los puestos se diseñan bien y se desempeñan
te
de forma adecuada, la organización se encuentra en vías de lograr sus objetivos.
.u
ea
Sin embargo, esta utilidad no sólo está orientada al responsable de Recursos Humanos, sino que
también beneficia a los responsables de las unidades de línea y a los propios empleados.
l in
en
as
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ae
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A. El responsable de Recursos Humanos

El proceso de análisis de puestos de trabajo deberá tomar conciencia de su contribución al
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desarrollo de otros procesos típicos de gestión de Recursos Humanos. Así, el análisis de puestos de
trabajo es un factor determinante en toda la organización, y principalmente para el responsable de
Recursos Humanos.
De esta forma:
c
Facilita el proceso de reclutamiento y selección del personal
.e
El análisis de puestos y en concreto la especificación del mismo permite elaborar su perfil y
du
conocer cuáles son las características de las personas idóneas para su desempeño,
orientando sobre el lugar al que deberá acudirse para su reclutamiento, así como establecer
hipótesis sobre cuáles deben ser las calificaciones poseídas por los futuros titulares de los
.e
puestos y seleccionar los métodos adecuados para su selección.
te
Propicia la transparencia en el proceso de contratación .u
Entendido este como un proceso de elección bilateral entre la organización y el individuo,
resulta importante poder suministrar a las personas información, no sólo sobre las exigencias
ea
y obligaciones del puesto, sino también sobre las satisfacciones susceptibles de obtenerse a
través de su desempeño. Puede ser por tanto una información relevante para la decisión de
in
los candidatos en cuanto a su pertenencia o no a la organización.

l
Orienta el proceso de formación del personal

en
Tanto la descripción como la especificación permiten la preparación de programas de

as
formación del personal dirigidos a conseguir el mayor ajuste entre los individuos y los
puestos de trabajo que ocupan. Particular importancia reviste la formación de acogida, es
ri
decir, la ofrecida en los primeros momentos de la relación laboral, la cual va encaminada a

conseguir que el individuo actúe de forma eficaz y eficiente en el desempeño del puesto
st
adjudicado, así como prepararle para las transformaciones que esta vaya a sufrir en un
ae
futuro próximo.
Posibilita la gestión de las carreras profesionales de los individuos

m
Promociones y demás movimientos de personal. La planificación de carreras requiere de

información relativa a las exigencias y naturaleza que cada puesto plantea. Las promociones
y los desplazamientos constituyen, en ocasiones, fuentes potenciales de conflicto como
consecuencia de haber asignado individuos a puestos sin tener en cuenta las características
de ambos. El análisis de puestos por tanto, contribuye a que se realice una correcta
ubicación de los recursos humanos, impidiendo que surjan los temidos conflictos entre los
individuos y la organización.
Valoración del puesto y salario
También es considerado un soporte fundamental en el proceso de valoración de puestos y la

armonización salarial. Las respectivas exigencias de los puestos y la ponderación de sus
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contribuciones permiten establecer una jerarquía de las retribuciones, de forma que puestos
similares tengan las mismas retribuciones.
Desempeño
Igualmente, constituye un instrumento de inestimable ayuda para la evaluación del

desempeño. Mediante el análisis de puestos de trabajo, la organización puede identificar los
comportamientos y resultados que distinguen aquellos individuos que obtienen excelentes
desempeños de aquellos otros que no lo consiguen. Téngase en cuenta que la evaluación del
desempeño no es más que valorar la eficiencia y eficacia con la que se desempeñan los
puestos de trabajo.
c
Rediseñar el trabajo
.e
El proceso de análisis de puesto de trabajo y el de diseño de los mismos está íntimamente
du
relacionado. En ocasiones habrá que proceder al rediseño para eliminar las
disfuncionalidades que se hayan detectado en la descripción de estos.
.e
Permite la localización de fuentes potenciales de accidentes y
te
enfermedades profesionales .u
El conocimiento de las condiciones en las que se realiza el trabajo y el "cómo" se ejecuta
pone de relieve aspectos que son susceptibles de provocar accidentes y enfermedades
ea
profesionales, con las consiguientes repercusiones para la organización.
Outplacement
in
El análisis de puestos de trabajo, mejor dicho, la descripción del puesto de trabajo juega un
l
en
rol importante en el outplacement. Este consiste en dar una asesoría en el proceso de

desligamiento de la organización de sus colaboradores, que busca reducir el conflicto
as
emocional, orientar a las personas sobre cómo aprovechar sus fortalezas, definiendo
objetivos y planificando su carrera laboral de manera eficiente y exitosa. Efectivamente, los
responsables de Recursos Humanos pueden hacer uso de esta figura para ofrecerle a los
ri
empleados afectados por un despido, ya sea temporal o definitivo, un resumen que ofrezca
st
información detallada sobre la labor realizada en la empresa para facilitarles así el

establecimiento de una nueva relación laboral en otra organización.
ae
Comportamiento organizativo del personal

m
Además, el análisis de puestos de trabajo se relaciona con factores determinantes del

comportamiento organizativo de los individuos, sobre todo aquellos que se basan en la
motivación y satisfacción.
B. El responsable de línea
Pero no sólo resulta importante este proceso para el departamento de recursos humanos; sino que
también los directivos de línea se ven implicados en él. La dirección de recursos humanos es
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entendida a partir de su carácter compartido (responsabilidad de la línea y función del staff de
personal).
Así, las razones por las que los directivos de línea se interesan por el análisis de puestos de trabajo
son las siguientes:
Necesitan de esta información para comprender el flujo de trabajo que tiene lugar en su unidad
y poder tomar decisiones que permitan incrementar su excelencia, la mayoría de ellas
c
encaminadas a equilibrar la carga de trabajo entre sus subordinados.
.e
Para poder intervenir con conocimiento de causa en el proceso de selección, de lo contrario, su
du
intervención estará cargada de juicios de valor o se limitará a delegarla en la unidad de
.e
recursos humanos.
te
Para poder realizar una objetiva evaluación de sus subordinados y, lo que es más importante,
ofrecerles una retroalimentación útil y objetiva sobre su desempeño.

.u
ea
Además, el análisis de los puestos de trabajo ayuda a los directivos de línea a lograr un mejor
in
reparto de tareas, responsabilidades y poderes, evitando de esta forma solapamientos que, en la
mayoría de los casos, originan conflictos desagradables en el seno de la organización.

l
en
Finalmente, hay que señalar que este proceso también posibilita la descentralización del control,
as
pues los objetivos y funciones de los puestos de trabajo son conocidos por los miembros de la
ri
organización, liberando así al cuadro directivo de una pesada tarea que le resta tiempo y energías a
st
sus otras obligaciones.

ae
C. El empleado
m
Las ventajas que para los empleados de una organización ofrece el análisis de puestos de trabajo
son:
Permite al empleado comprender cuáles son los deberes y responsabilidades asociadas a su
puesto de trabajo.
Los datos obtenidos pueden ser utilizados para distribuir la carga de trabajo entre los
empleados, para evitar situaciones discriminatorias entre estos.
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La especificación del puesto de trabajo puede ser usada por los empleados como una guía o
referencia para el autodesarrollo.
4.1. Canales de reclutamiento
Los canales más usuales los constituyen actualmente la búsqueda a través de internet, los contactos
de amistades, la solicitud directa de empleo y la respuesta en anuncios de prensa. A nivel ejecutivo,
c
.e
también se habla de cazadores de talentos.
du
Habitualmente, la búsqueda de empleo requiere más de un canal, con lo cual las empresas pueden
ajustar el presupuesto e invertir en más de un canal para ofrecer sus puestos vacantes.
.e
te
Cuando se lleva a cabo la búsqueda del candidato, utilizando como canal de reclutamiento las webs
.u
de empleo, conviene discriminar bien los contenidos, así como seleccionar aquellas páginas más
interesantes entre las más de 30 000 webs de empleo que hay a lo largo de todo el planeta virtual.
ea
Por ello, lo primero que hay que saber antes de comenzar la búsqueda del empleado ideal es lo que
in
se quiere hacer, no se trata de lanzarse a ciegas. Si no se tiene claro el objetivo profesional de la

l
en
empresa, o existe la demanda de una orientación individualizada y especializada, se puede contactar
con los Servicios de Orientación.

as
ri
st
ae
m
Básicamente, los portales especializados son una base de datos de ofertas y demandas de empleo.
Las empresas introducen ofertas y consultan demandas, mientras que las personas que buscan
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empleo introducen demandas y consultan ofertas. Además ofrecen la oportunidad, unas veces de
forma gratuita y otras mediante distintas modalidades de pago, de incluir el currículum del
demandante de empleo en estas bases de datos para su posterior difusión. Estas bolsas pertenecen
generalmente a empresas de selección de personal, de trabajo temporal, consultoras de recursos
humanos, colegios profesionales o medios de comunicación.
La estructura general básica de estos portales se configura en función de los servicios que ofrecen,
dirigidos tanto a las personas que buscan empleo, como a las empresas.
c
.e
Las características de estos servicios se pueden resumir en:
du
Servicios generales
.e
Acceso inmediato a la información laboral según se genera.
te
Automatización de procesos. .u
Boletines de noticias sobre el mercado laboral.
ea
Rapidez de respuesta.
Secciones de trabajo solidario, teletrabajo, mujer.

in
Lista de correos o foros de discusión.

l
en
as
4.2. Proceso de evaluación integral de competencias

ri
Los procesos de selección son evaluaciones cuyo objetivo es superar las pruebas mejor que los
st
demás.
ae
Introducir el proceso de evaluación y mejora continua profesional en una organización es costoso,

m
pero imprescindible. Lo único que realmente permanece en las organizaciones es, precisamente, el
cambio constante. Y es esta constante la que induce la necesidad de revisar permanentemente las
competencias descritas para los distintos ámbitos funcionales y puestos de trabajo, así como las
competencias de los profesionales y su grado de desarrollo en ellas.
La clave para una buena planificación y diseño del modelo de evaluación pasa por:
Identificar qué es lo que se va a evaluar.
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Tener claro cómo evaluarlo.
Establecer quién evalúa.
Establecer cuándo se evalúa.
Tener claro para qué se evalúa.
Establecer un plan de comunicación interna.
A. Definición del modelo de evaluación
c
.e
Esta fase de planificación y diseño es fundamental. Los elementos que se han de definir en el modelo
du
de evaluación son los siguientes.
.e
¿Qué evaluar?
te
En primer lugar se evalúan las competencias de los profesionales. La determinación de qué
.u
competencias se evalúan viene dada por los propios mapas de competencia y por los objetivos
ea
anuales determinados para cada organización.

in
Siguiendo el desarrollo descrito por los mapas, se pueden dar los siguientes casos:
l
en
Profesional de reciente incorporación al puesto de trabajo: ha demostrado en el proceso

as
de incorporación las competencias imprescindibles para el primer grado de desarrollo o nivel

ri
básico del mapa de competencias del puesto. Se ha de evaluar si está obteniendo las
st
competencias deseables que le permitirán avanzar hacia el nivel de madurez-experto.

ae
Profesional en el grado de madurez-experto en el mapa de competencias: se le evalúa el
proceso de adquisición de nuevas competencias (las deseables), así como el desarrollo de las
m
imprescindibles que le permiten acceder al grado de excelencia. En caso de que el profesional
sea identificado como de alto potencial, se hace el seguimiento de su desarrollo a otro ámbito
funcional o de responsabilidad.
Profesional en grado de excelencia: se evalúa el desarrollo y entrenamiento constante en
las competencias, a partir del perfil diseñado para cada una de ellas. También se establece el
desarrollo horizontal o vertical del profesional, que requiere la evaluación de las competencias
que deba adquirir.
22 / 36
Los objetivos anuales ayudan a establecer las prioridades. Es decir, a determinar de entre
competencias con igual importancia, según los mapas, cuáles elegir en función de los resultados
esperados.
¿Cómo evaluarlo?
Las técnicas de evaluación dependen del tipo de competencias a evaluar.
c
Competencias técnicas (de conocimiento y de habilidad): la evaluación de estas
.e
competencias se correlaciona con la obtención de unos determinados resultados así como con
du
la realización de los procesos y procedimientos con un nivel de calidad determinado. La
.e
mayoría de las competencias de conocimiento y habilidad técnica se evalúan junto con la
te
actividad profesional.
Competencias de habilidad relacional y actitud: para evaluar este tipo de competencias se

.u
diseña la llamada Evaluación para el Desarrollo Profesional.
ea
in
No obstante, de forma periódica, las organizaciones deben plantearse el proceso de evaluación
integral en un episodio único, focalizado y orientado a una mejora tanto individual como colectiva.
l
en
¿Quién evalúa?
as
ri
La evaluación de los profesionales es una responsabilidad del propio profesional. Los requisitos
st
necesarios para que una organización descanse en la responsabilidad individual con un alto grado de
ae
capacidad de autoanálisis y mejora continua, son los que reúne una organización que:
m
Ha conseguido una cultura orientada al aprendizaje y mejora continua.
Tiene un clima de confianza que permite al profesional poner de manifiesto un error sin miedo
a represalias, sino confiado en que se le ayudará a mejorar.
Tiene un equipo de directivos con capacidad de hacer coaching entre sus colaboradores más
interesados, fomentando su desarrollo y aprendizaje para buscar las personas responsables de
los errores cuando algo no marcha bien.
Una clara y compartida orientación al cliente y a los resultados que asegura hacia dónde se
dirigen los esfuerzos individuales y colectivos.
23 / 36
Una organización con estas características necesita muy escasos mecanismos de vigilancia, control o
evaluación.
c
.e
du
.e
te
Se ha de planificar el entrenamiento de los directivos/as como evaluadores. El entrenamiento de los
.u
evaluadores se basa, no sólo en el conocimiento del procedimiento de evaluación, sino en el
ea
entrenamiento en técnicas de observación e identificación de conductas representativas (tanto

in
positivas como negativas) de las competencias que tienen que evaluar.

l
en
Sólo cuando se desarrolla un proceso de evaluación integral de pruebas mixtas se contará con un
equipo evaluador del que formará parte el jefe directo.

as
¿Cuándo se evaluará?
ri
st
La evaluación es una tarea cotidiana, continua, integrada en la actividad del gestor como cualquier
ae
otra. Sin embargo, dada su importancia e implicación, se suele establecer hitos temporales
periódicos que todos conocen y que significan una formalización del proceso.
m
Es conveniente que se realice una evaluación para el desarrollo profesional anual a cada profesional
del equipo. Cuando exista un gran cambio en un profesional, bien porque mejora de forma
importante o porque empeora, se debe realizar otra a los seis meses. Se pretende estimular la
mejora, si este es el caso, o dar un toque de atención si se está produciendo un empeoramiento claro
y mantenido.
Por el contrario, también se realizará una evaluación tras un período de ausencia largo o para
24 / 36
preparar su paso a una nueva responsabilidad, con un plan de desarrollo más intensivo y similar al
que realizará posteriormente en el proceso de incorporación que llevará a cabo cuando acceda a
ella.
Por ejemplo, una promoción de un/a profesional a un puesto directivo.
¿Para qué se evalúa?
c
Cada organización debe establecer la finalidad de la evaluación de profesionales según las
.e
características de la misma, su cultura, etc. Esta finalidad puede ir evolucionando a lo largo del
du
tiempo y suponiendo un avance de la implicación de la evaluación profesional en la vida laboral de
este.
.e
te
Los objetivos son:
.u
La evaluación permite establecer una individualización y adecuación de los planes de
ea
desarrollo. Se pueden relacionar los resultados de la evaluación para el desarrollo profesional

in
al modelo de incentivos, como los resultados de la actividad. La mayoría de las organizaciones

l
que tienen o piensan en introducir un modelo de incentivos se plantean que hay que reconocer
en
cuánto, pero también, cómo se trabaja.

as
La evaluación integral de profesionales debería ser determinante en los procesos de promoción
tanto vertical como horizontal. La antigüedad no es ninguna garantía de competencia y menos

ri
aún de excelencia profesional. La evaluación de profesionales diferencia tanto por abajo como
st
por arriba, detectando al personal más destacado. Si una organización quiere potenciar la
ae
excelencia, debe impulsar a sus mejores trabajadores, para que los demás quieran, trabajando
m
para ello, alcanzar esta posición en la empresa.
La evaluación para el desarrollo profesional individual debe suponer una maduración de las
relaciones entre responsables y colaboradores directos. La comunicación directa y la
generación de equipo son elementos que se benefician directamente.
La evaluación debe servir para alcanzar una mejora como profesional individual y, colectivamente,
como equipo de trabajo, por lo tanto, dicha evaluación nunca debe ser considerada como un
procedimiento más.
25 / 36
B. Plan de Comunicación Interna

Una vez que se ha tomado la decisión de hacer evaluación a los profesionales, se ha de establecer el
plan de comunicación específico que garantice que este proceso penetre en la organización de forma
adecuada.
Los objetivos del Plan de Comunicación son:
c
Eliminar o minimizar miedos, resistencias o suspicacias que todo plan de evaluación genera.
.e
Garantizar que, tanto responsables como profesionales, saben qué, cómo, cuándo, etc.
du
Aproximar al profesional a las ventajas que debe obtener de la evaluación.
.e
Como cualquier otro proceso de gestión, fracasará si no está potenciado y liderado desde la más alta
te
dirección de la organización. Debe ser desde este nivel desde el cual se inicie la comunicación
.u
interna que posteriormente reforzarán los directivos operativos, a su vez, ejecutores de la misma.
ea
Por último, los canales ópticos de comunicación en este caso son los directos, y por tanto, hay que
in
establecer diálogos, reuniones en las que se ponga a disposición de todos los profesionales
l
en
información exhaustiva sobre todo el proceso, herramientas, etc.

as
ri
st
Comenzar Actividad
ae
Relaciona los elementos de la columna Derecha con la columna Izquierda

m
La evaluación de estas 1 Competencias técnicas.

competencias se correlaciona
con la obtención de unos
determinados resultados así Competencias de habilidad
como con la realización de los relacional y actitud.
procesos y procedimientos con
un nivel de calidad determinado.
Para evaluar este tipo de 2

competencias se diseña la
llamada Evaluación para el
26 / 36
Desarrollo Profesional.
Competencias técnicas: la evaluación de estas competencias se correlaciona con

la obtención de unos determinados resultados así como con la realización de los
procesos y procedimientos con un nivel de calidad determinado. Competencias de
habilidad relacional y actitud: para evaluar este tipo de competencias se diseña
la llamada Evaluación para el Desarrollo Profesional.
c
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du
.e
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.u
ea
l in
en
as
ri
st
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m
27 / 36
5. Los ingredientes de la innovación
Para innovar no bastan las buenas ideas. Para empezar, para implantar la innovación en el trabajo
de todos, hay que cambiar las viejas formas de hacer las cosas. Será necesario sacar a la
organización de su “Zona de confort”, y llevarla del “business as usual” al “innovation as usual”.
Además, se necesita contar con algunos factores claves a la hora de innovar.
Trabajo
c
.e
Según Picasso, solo una pequeña parte del éxito se puede asociar a la inspiración, el resto implica
du
constancia y trabajo. De esta manera, la constancia permite fijar la vista en un punto u objetivo
determinado y seguir el camino necesario para lograrlo. Además, los esfuerzos ofrecen su
.e
recompensa, y se comienza a trabajar en base al ensayo, prueba y error.
Compromiso
te
.u
ea
El compromiso hace referencia a la responsabilidad que se adquiere en base a una tarea y la
intención de llevarla a cabo.

in
Talento
l
en
El talento no es lo mismo que la innovación, pero si van ligadas de la mano. En este sentido, una
as
buena idea puede tener o no éxito en función de quién y cómo se lleve a cabo.
ri
El talento en sí es un concepto amplio y genérico, pero se pueden diferenciar distintos tipos, según
st
las habilidades y competencias más destacables. Así, el talento queda dividido en estos grandes
ae
bloques: directivo, comercial, técnico, operativo, innovador y emprendedor.

m
Para aquellas organizaciones que busquen pilotar su estrategia en torno a la innovación, deberán
buscar el talento innovador y emprendedor, ya que serán los responsables del cambio organizacional
y de la evolución de la empresa.
En este sentido, se busca un trabajador que no esté definido por su coste ni productividad, si no por
su capacidad de innovar, entendida como la habilidad para elaborar conocimiento, nuevas ideas y
asignarles valor, darles sentido y materializarlas en algo nuevo.
28 / 36
Esto tipo de talento se mide no tanto en conocimiento si no en actitud. Se trata de tener
predisposición a la creatividad, entendida como la creación de cosas nuevas
Ingenio y creatividad
Cuando se desea realizar algo de forma espectacular, no se pueden seguir los mismos pasos de
siempre. Partiendo de esta base, es preciso analizar si todo el mundo tiene esa capacidad creativa.
Si se hace una retrospección, la creatividad es una cualidad que todo el mundo tiene y que se puede
c
ver desde la infancia, en cambio, conforme se desarrolla este periodo y, especialmente, tras el
.e
acceso a la educación formal, muchas de las personas se encuentran con trabas para desarrollar la
du
creatividad y se van mermando esta capacidad. Actualmente, la educación está basada en la
igualdad, esto es, en comportarse de la misma forma y desaprovechar cualquier pensamiento que
.e
sea diferente.
te
A pesar de lo que piensen los escépticos, la creatividad puede seguir un proceso e incluso se puede
.u
monitorizar.
ea
Walt Disney creó un sistema conocido como “imaginering”, que permitía guiar todos los procesos y
in
películas hacia la creatividad.

l
en
El proceso creativo implica varias fases:

as
Fase de los sueños: consiste en expandir la mente, en soñar.

ri
Fase realista: es necesario un método para materializar el concepto del sueño o idea.
st
Fase crítica: el lado sátiro, es aquel que ofrece una falta o aspecto que modificar con la
ae
intención constructiva de obtener una alternativa factible. Se evalúa la materialización del

m
concepto.
El término “Imaginering” aúna la imaginación y la ingeniería, que son dos conceptos distanciados, a
priori, pero que permiten unificar en el mismo proceso tanto los aspectos técnicos como de
pensamiento para llevar a cabo una idea creativa. En base al éxito de Disney, se puede considerar
que es necesario encajar las tres fases y contar con personal que las lleve a cabo.
Para ello se pueden crear rutinas creativas que sirvan a su vez para crear nuevas rutinas surgidas a
29 / 36
causa de situaciones o problemas de naturaleza adaptativa, aquellos que no son fácilmente
comprensibles ni tienen soluciones conocidas. Dentro del ámbito organizacional, tienen como
objetivo redefinir problemas de esta naturaleza.
Como resultado, las rutinas creativas se pueden considerar una propiedad emergente de la
organización que permite adaptarse al entorno, el cual está en continuo cambio. Aquellas
organizaciones que promueven la creatividad permiten innovación en el modelo de gestión,
obteniendo información y nuevo conocimiento que promueva el avance y desarrollo de la
c
.e
organización.
du
.e
te
Comenzar Actividad .u
Relaciona los elementos de la columna Derecha con la columna Izquierda
ea
Consiste en expandir la menta, 1 La fase de los sueños.

in
en soñar.
l
Fase realista.
en
Es necesario un método para 2

materializar el concepto del
as
sueño o idea. Fase crítica

ri
El lado sátiro, es aquel que 3

st
ofrece una falta o aspecto que

modificar con la intención
ae
constructiva de obtener una

alternativa factible. Se evalúa la
m
materialización del concepto.
La fase de los sueños: consiste en expandir la menta, en soñar. Fase realista: es

necesario un método para materializar el concepto del sueño o idea.
30 / 36
6. Coaching ¿herramienta o proceso?
Aceptar el coaching como herramienta al servicio de la persona, implica asumir que sólo se puede
ayudar en un determinado momento y como base para otras herramientas, modelos o filosofías.
Sin embargo, aceptar el coaching como proceso implica valerse de sus propias herramientas y
asumir su filosofía de manera continuada (desde que se detectan las necesidades hasta el
mantenimiento de los logros obtenidos).
c
.e
Además, todos los organismos oficiales definen el coaching como un proceso. Según la ICF,
du
mediante el proceso de coaching el cliente profundiza en su conocimiento, aumenta su rendimiento y
mejora su calidad de vida. En cada sesión, el cliente elige el tema de conversación mientras el coach
.e
escucha y contribuye con observaciones y preguntas. Este método interactivo crea transparencia y
te
motiva al cliente para actuar. .u
El coaching acelera el avance de los objetivos del cliente, al proporcionar mayor enfoque y
ea
conciencia de sus posibilidades de elección. El coaching toma como punto de partida la situación
in
actual del cliente y se centra en lo que estaría dispuesto a hacer para llegar a donde le gustaría
estar en el futuro, siendo conscientes de que todo resultado depende de las intenciones, elecciones y
l
en
acciones del cliente, respaldadas por el esfuerza del coach y de la aplicación del método de
as
coaching.
ri
El proceso de coaching tiene un punto de partida y un objetivo final claramente especificado. Es un

st
acuerdo, consigo mismo o con el coach, del que se derivan derechos y obligaciones.
ae
Dicho acuerdo se encuentra delimitado por los siguientes puntos:

m
Fecha de inicio.
Límite temporal.
Objetivos por conseguir.
Medios para poder lograr objetivos.
Coaching como proceso

El proceso de coaching suele abarcar los siguientes pasos:
31 / 36
Paso 1. Establecer la relación entre el coach y el coachee:
En este primer paso debe quedar claro la misión del coaching y las reglas que se
seguirán (por ejemplo: la confidencialidad).
Es fundamental establecer aquí una relación basada en la confianza y el respeto
mutuos.
Paso 2. Diagnóstico de las necesidades de la persona:
c
El coach ayuda al coachee a identificar y analizar sus problemas en el marco de la
.e
misión establecida.
du
En este paso, es normal que el problema original se reformule para dar paso al
.e
verdadero problema subyacente.
te
Paso 3. Desarrollo de un plan de acción: aquí se acuerdan los pasos a seguir durante el
proceso, la metodología y la frecuencia de las sesiones.

.u
Paso 4. Establecer las bases del seguimiento: se decide si el monitoreo se hará por
ea
observación, indagación, etc.

in
Paso 5. Suministro de feedback: el coach comenta con el coachee los resultados del proceso,
l
corrigiendo y mejorando las acciones para situaciones futuras.

en
as
ri
st
ae
m
32 / 36
Duración del proceso

La duración del proceso de coaching es variable, ya que depende de las necesidades de cada cliente
y de la metodología empleada.
La metodología de trabajo más usual es realizar tres o cuatro sesiones mensuales de una hora de
duración. Sin embargo, este proceso está sujeto a las metas del coachee:
c
Algunas personas necesitan el coaching para resolver un problema específico enmarcado en un
.e
tiempo claramente definido.
du
Otras personas solicitan los servicios de un coach para que los oriente en proyectos de larga
duración: etapas de transición, adquisición de nuevas habilidades, elaboración de una tesis
.e
doctoral, etc.
te
.u
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l in
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m
33 / 36
7. Cultura empresarial o corporativa
El concepto de cultura empresarial o corporativa es manejado cada vez con más frecuencia y, de
algún modo, todo el mundo intuye de qué se trata cuando se oye hablar de ello, pero consiste en un
concepto difícil de definir en toda su extensión, ya que impregna todo el ámbito de expectativas,
valores, comportamientos y orientación de la empresa.
Se dice que la empresa no tiene una cultura, la empresa es una cultura. Esta, como cualquier
c
colectivo, genera una serie de comportamientos habituales, valores, normas, distribución de papeles
.e
entre sus miembros, sistema de jerarquía, etc., mediante los cuales consigue una adecuada relación
du
con el medio, una cohesión de sus miembros y una dosis suficiente de equilibrio entre fuerzas para
.e
sobrevivir y progresar, en definitiva, una cultura que dota de sentido al conjunto de sus elementos y
guía la acción de cada una de las personas que la integran.
te
.u
Es necesario incorporar el elemento dinámico en el análisis, ya que:
ea
La empresa no es una construcción definitiva, está sujeta a las variaciones del entorno, del
in
medio en que actúa.

l
Para adaptarse a dicho medio, elabora estrategias, innova tecnológicamente o cambia sus
en
estructuras organizativas.
as
Por lo tanto, se puede hablar de la empresa como un sistema abierto a condiciones externas e
ri
st
internamente organizado para explotar unos recursos y obtener unos resultados; consideración de la
que se extraen las siguientes consecuencias:

ae
m
Deberá estar organizada en función de sus objetivos, no exclusivamente de su equilibrio y de su
integración.
La empresa no aparece ya solamente como un sistema social y como una colectividad con
contenido permanente, sino sujeta a demandas externas e internas en constante variación. A
los avatares del entorno en el que se mueve y pretende desarrollar su actividad.
Las condiciones permanentemente cambiantes del medio en el que se mueve, exigen el
abandono de modelos burocráticos para poder orientarse hacia objetivos. Necesita abandonar
el imperio de la norma.
34 / 36
Los modelos de organización empresarial requieren de planteamientos más flexibles que
permitan la adaptación permanente.
Al desaparecer la “norma estable” como guía de la actuación de los miembros de la empresa,
se hace más necesario desarrollar fórmulas de integración más potente: nuevos valores para
planteamientos de cambio de cultura organizativa.
c
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35 / 36
Recuerda
El Para poder seguir adecuadamente tu formación necesitas saber utilizar las siguientes
herramientas.
Visualizar el material de aprendizaje.
Asistir a las clases síncronas o a los enlaces de grabación de las mismas.
Realizar las evaluaciones y el examen final.
c
Hacer consultas a tu docente asignado por la universidad.
.e
Entregar las actividades prácticas que los docentes hayan diseñado para cada materia.
du
.e
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.u
ea
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m
36 / 36

Conceptos Básicos en Gestión Del Talento Humano

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[AFO0289TM] Curso de Nivelación para la Maestría en Gestión del Talento Humano

[MOD0248PF] Nivelación para la Maestría en Gestión del Talento Humano

influye positivamente en la productividad y rendimiento empresarial. No obstante, es necesario

humano se convierte en una tarea fundamental para la organización.

Definir la estrategia empresarial y su relación con los RRHH.

Establecer la gestión de personas desde una perspectiva laboral.

Definir las características principales de un puesto de trabajo y la evaluación de competencias.

Analizar aspectos clave como la innovación, coaching y cultura empresarial.

1. Introducción a la estrategia empresarial

el terreno académico como en la práctica real del mundo empresarial.

A lo largo de la historia, muchos economistas y empresarios han conceptualizado la estrategia

La estrategia empresarial, también conocida como gestión estratégica de empresas, se define

como la búsqueda deliberada de un plan de acción que permita el desarrollo de la ventaja

competitiva de una empresa y la acentúe, logrando el crecimiento y expansión de la empresa en el

mercado, frente a la competencia.

actuación estratégica se basará en la utilización de todos los recursos de la organización, pero

además se habrá de adquirir y generar internamente nuevos recursos.

desenvolverse e incluso prosperar usando el método de ensayo y error, adoptando una

convencionales para hacer negocios se quedan obsoletos y resulta imprescindible adoptar un

organización a la nueva coyuntura. Es aquí donde el pensamiento estratégico se convierte en

1.1. La relación entre la estrategia empresarial y la de recursos

de la estrategia. Muchas empresas, se decantan por el papel “reactivo” de la dirección de RRHH

respecto a la estrategia empresarial, es decir, la estrategia es la guía de los RRHH, y por

decisiones de carácter estratégico. En cambio, si se puede apreciar cierto nivel de influencia y

relevancia de la función de los recursos humanos dentro del contexto organizacional.

El área de RRHH debe ser considerada tanto en la definición de la estrategia como en la

implantación para estar totalmente integrada en el proceso de planificación estratégica organizativo.

De su integración, se podría obtener numerosas ventajas para la empresa:

La posibilidad de disponer de un amplio abanico de soluciones a los problemas complejos de la

organización; la seguridad de que se están considerando los recursos humanos, financieros y

tecnológicos para la fijación de metas y en la valoración de las capacidades de implementación

implicadas, y serán capaces con conseguir un mayor compromiso con la misma.

las exigencias de la planificación estratégica considerando a los RRHH una fuente de

competencias organizacional y una ventaja competitiva.

ACTUACIÓN DEL ÁREA DE

Por otra parte, los niveles de actuación son tres:

El que mayor impacto tiene en la compañía y a largo plazo.

De impacto moderado en la organización y que opera con un horizonte a medio plazo.

Considerado de bajo impacto y que actúa en el corto plazo.

Las funciones de la dirección de RRHH en el análisis y la toma de decisiones en ambos planos, se

A largo plazo, formulando objetivos y estrategias corporativas.

A corto plazo, responsabilizándose de la ejecución y control de los planes y procesos.

El que mayor impacto tiene en la compañía y a largo plazo.

1.2. El perfil estratégico de la empresa

y capacidades. Es decir, en los factores internos de la empresa.

fortalezas y debilidades de la empresa.

distintivos de las terceras empresas.

además de determinar la competitividad, determinan también la estrategia. La fuente de las ventajas

competitivas sostenibles de una empresa se basa en la posesión de unos recursos o competencias de

recursos y capacidades se basan en habilidades y rutinas organizativas que están implantadas a lo

largo de toda la organización.

de sustitución limitada y además encajados en los factores estratégicos del sector.

estratégico de la empresa, ha de identificar las competencias distintivas para oponerlas en relación

empresa, que se deberán potenciar e intentar eliminar respectivamente, cuando se elabore la

En el análisis estratégico se distinguen tres fases principalmente:

Identificación de los recursos y capacidades clave: se ha de preparar una lista inicial de

y de la oferta sectorial. En este sentido para clasificar y organizar la variedad de recursos y

analice la cadena de valor de la empresa, prestando especial atención a aquellas actividades

que tienen un mayor impacto en la ventaja competitiva.

la oferta se podría empezar analizando la cadena de valor e ir identificando las capacidades

en cuenta dos criterios:

Su importancia estratégica. Acorde con el objetivo que tenga la organización y