Características y Consideraciones para Una Dirección Exitosa

[AFO0289QN] Fases Iniciales de la Dirección y Gestión de Proyectos
[MOD0248NT] Fases Iniciales de la Dirección y Gestión de Proyectos

[UDI1510BG] Características y consideraciones para una dirección exitosa
Introducción
Para lograr una dirección exitosa de proyectos es necesario llevar a cabo una planificación previa
rigurosa del proyecto. Además, debemos conocer los objetivos que queremos alcanzar. Todo ello nos
llevará a utilizar unos mecanismos y utilizar unos recursos determinados en función de la naturaleza
del proyecto.
En esta unidad veremos los pasos a seguir para conseguir una dirección exitosa de proyectos, los
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aspectos que debemos tener en cuenta y algunas indicaciones para que esto sea posible.
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maestriasenlinea.ute.edu.ec
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Resultados de aprendizaje
Conocer la naturaleza del proyecto y las características básicas que lo distinguen de las
actividades continuas.
Saber qué resultados se pretenden obtener con la realización de un proyecto.
Clasificar según diversos criterios los distintos tipos de proyectos existentes.
Saber en qué consiste la gestión de proyectos.
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Conocer las condiciones y principios básicos de la gestión exitosa de proyectos, así como
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algunos aspectos a evitar.
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Mapa Conceptual
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1. Definición del marco conceptual y tipología de proyectos
A lo largo de este epígrafe, se abordarán los siguientes elementos:
El concepto de proyecto.
Tipos de proyecto.
Los aspectos del proyecto.
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1.1. El concepto de proyecto
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Pese a ser un término de uso frecuente y extendido, dentro del ámbito empresarial, el término
proyecto comenzó a utilizarse en Estados Unidos en la década de los 50, vinculado principalmente
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al Project Management. Este surgió como un intento de sintetizar las técnicas de gestión y
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organización útiles para el manejo de situaciones complejas que no eran susceptibles de controlarse
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mediante las técnicas clásicas de dirección.

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Si revisamos la literatura podremos comprobar la gran diversidad de definiciones que se han

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propuesto para el concepto de proyecto. La aportación de Brown Boveri puede ayudarnos a

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delimitar qué se entiende por “proyecto” en el ámbito de la gestión:

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"Un proyecto es un trabajo no repetitivo, que ha de planificarse y realizarse según unas

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especificaciones técnicas determinadas, y con objetivos de costes, inversiones y plazos
prefijados. También se define un proyecto como un trabajo de volumen y complejidad

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considerables, que ha de realizarse con la participación de varios departamentos de la empresa

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y tal vez también con la colaboración de terceros".
Por lo tanto, existen diversos aspectos que debemos tener en cuenta cuando hablamos de un
proyecto:
Está orientado a un objetivo.
Tiene limitaciones.
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Exige una exhaustiva planificación y coordinación a lo largo de todo el proceso.
Es un proceso único que va más allá de lo cotidiano.
Es un proceso complejo.
Es importante, en este punto, establecer una distinción entre el término proyecto y otros conceptos
relacionados, pero no intercambiables. Tal es el caso de los programas y los planes, términos que
tradicionalmente se han empleado para definir una misma idea, aunque existen ciertos matices
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distintivos entre todos ellos.
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Un programa está constituido por un conjunto de proyectos que persiguen un objetivo ambicioso,
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mientras que una serie de programas relacionados entre sí forman un plan. A menudo las empresas
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no trabajan únicamente con un proyecto, sino que, como veremos más adelante, suelen tener una
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cartera de proyectos que pueden organizarse e integrarse en programas y planes más amplios.
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Por lo tanto, un proyecto es un conjunto de actividades de naturaleza compleja, en el que
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intervienen una gran variedad de factores relacionados entre sí, que surge como respuesta a una
necesidad o problema, inscrito en el ciclo vital de una empresa u organización. Los problemas que se
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solucionan a través de los proyectos son también complejos y requieren para su solución la
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en
aportación de conocimientos y experiencia desde diferentes disciplinas, integrados para alcanzar un
objetivo.
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Por ejemplo, imaginemos que una empresa quiere lanzar una campaña de publicidad de un producto
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ante las bajas ventas que se vienen realizando. En este proyecto se requiere aunar el trabajo de
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profesionales, aparentemente tan dispares, como informáticos, publicistas, comerciales, etc., para
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integrarlos en un proceso con un objetivo claro: la publicidad del producto.

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Pero quizá, lo que mejor define al proyecto es aquello que lo diferencia del resto de actividades que
lleva a cabo la organización. Ya hemos dicho que el proyecto tiene un carácter de excepcionalidad,
pues se trata de una actividad no repetitiva, de gran envergadura y con resultados que atañen a toda
la empresa.
A diferencia del proyecto, el quehacer diario, si bien es el pilar que sustenta a la organización, se
lleva a cabo en un entorno diferente con otra serie de exigencias. Paul Roberts identifica seis
aspectos distintivos de los proyectos que los diferencian de las actividades rutinarias:
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Con el proyecto se pretende obtener un resultado tangible
Un resultado tangible permite que, mediante su utilización, la organización progrese hasta un
estado de estabilidad, en el que el funcionamiento de todos los sectores sea correcto y pueda
adaptarse a las necesidades que surjan tanto en el entorno interno de la empresa como en el
medio en el que está inmersa y con el cual interactúa.
El proyecto tiene una fecha final predeterminada
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Para todo proyecto debe fijarse una fecha límite pues, de lo contrario, el presupuesto puede
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rebasarse y pueden perderse los objetivos, con el consiguiente retraso en la obtención de
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beneficios.
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El proyecto cuenta con un presupuesto relativamente fijo
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Los fondos que se destinen al proyecto deben determinarse de antemano y cubrir la totalidad
del mismo.
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El proyecto cuenta con un gran abanico de recursos

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Un departamento realiza un tipo de actividad específica, es decir dentro de un campo concreto
(p. e.: ventas o producción). Sin embargo el proyecto requiere el trabajo de profesionales
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especializados en muy diversas áreas.

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El número de trabajadores en un proyecto puede sufrir variaciones

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A diferencia de los trabajadores estables de un departamento, aquellos que se implican en un
proyecto pueden hacerlo durante las distintas fases del mismo, con una dedicación variable y
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durante un tiempo determinado dependiendo de las necesidades presentes en cada momento.
Por ejemplo, es normal que los encargados de la planificación del proyecto, estén más
implicados en las fases iniciales del mismo.
El proyecto tiene un ciclo vital
Es decir, tiene un inicio, una fase de desarrollo y un final en el que se alcanzan los objetivos
predeterminados.
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Se puede definir el ciclo de vida de un proyecto como:
Las cuatro fases que de forma secuencial y en el tiempo, todo proyecto transita: concepción,
desarrollo, implementación y finalización.
Estas cuatro fases, se desagregan en diferentes subfases o niveles dependiendo de cada caso
concreto y éstos, a su vez, se desmembran en actividades.
Dependiendo del momento en que se encuentre el proceso proyectual y del tipo de
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organización de que se trate, el ciclo de vida contemplará una u otra estructura.
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Cuando se quiere contemplar el proceso desde un punto de vista genérico y con una visión a
gran escala, el ciclo abarca, desde una estructura simple de planificación y de cumplimiento
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hasta las cuatro fases que se han considerado en los párrafos anteriores.
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En el momento que se empieza a concretar delimitando el tipo de negocio sobre el que hay que
operar, (“industria y cuál”, “edificación y para qué utilidad”, etc.) el ciclo contempla varios
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niveles, que terminan por disgregarse en actividades y partidas cuya descomposición puede
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llegar a ser, en el plano teórico, casi infinita en número.

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Un programa está constituido por un conjunto de proyectos que persiguen un

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objetivo ambicioso, mientras que una serie de programas relacionados entre sí

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forman un plan.
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Verdadero.
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Falso.
1.2. Tipos de proyecto
La variedad de proyectos que podrían citarse es prácticamente ilimitada y cada uno de ellos, aun
compartiendo un conjunto de características básicas que los definen como tal, puede mostrar una
naturaleza muy diversa y unos aspectos específicos que los distinguen. Se hace necesario agruparlos
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o clasificarlos en función de una serie de características que nos permitan identificarlos y
describirlos con mayor precisión.
Existen diversos tipos de proyectos y diversos criterios para clasificarlos. Nosotros, siguiendo la
clasificación Pereña (1996), ofrecemos una muestra de diversas tipologías derivadas de ciertos
aspectos que pueden variar dependiendo de la naturaleza del proyecto que se acometa.
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Área
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En primer lugar, la misma naturaleza del área en la que se lleva a cabo el proyecto
conduce a distinguir entre proyectos de construcción, de ingeniería, de investigación, etc.
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En este sentido, pueden existir tantos tipos de proyectos como áreas de actividad en las
que se puedan desarrollar.

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Dificultad y objetivos
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Los proyectos también difieren en el grado de dificultad que entrañan y los objetivos que
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persiguen. Atendiendo a estos aspectos, podemos distinguir entre proyectos de éxito

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cierto y proyectos de éxito incierto. Los primeros se caracterizan por su poca dificultad
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técnica, ya que se llevan a cabo en campos en los que ya existe una experiencia
consolidada. Aunque el aspecto más definitorio lo constituye el hecho de que la

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consecución de los objetivos es un requisito indispensable, si bien en algunas ocasiones

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estos objetivos no se alcanzan por razones meramente fortuitas o por errores de gestión.
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Tal sería el caso, por ejemplo, de los proyectos de construcción. En los proyectos de éxito
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incierto, se trabaja por conseguir ciertos objetivos, aunque éstos finalmente pueden no
alcanzarse (p. e.: proyectos de investigación). Además, suele ser mayor el riesgo asumido
por tratarse de proyectos más innovadores.
Resultados
Los resultados o productos que derivan de la realización de un proyecto también pueden
diferir en cuanto a su naturaleza material e inmaterial. En el primer caso el resultado es
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explícito, tangible, fácilmente medible (p. e.: la mejora técnica de la maquinaria). En el
segundo caso, el producto no se puede evaluar de manera tan precisa, pues no es de
naturaleza física (p. e.: proyectos formativos). Esto nos lleva a distinguir entre proyectos
materiales e inmateriales respectivamente.
Magnitud
La magnitud del proyecto también es un aspecto variable del mismo. Hay proyectos
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grandes y pequeños, pero es difícil establecer el límite que distingue unos de otros.
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Dependerá de la conjunción de factores tales como la propia dimensión de la empresa que
lo lleva a cabo.
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Cliente .u
Por último, y dependiendo de si el cliente que encarga el proyecto pertenece o no a la
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propia empresa, los proyectos pueden ser externos o internos. En el primer caso el cliente
o entidad que solicita el proyecto es ajeno a la propia organización (p. e.: una empresa
in
encarga el trabajo a una consultora), mientras que en el segundo caso es la misma

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en
empresa la que aborda la realización del proyecto para su propio beneficio (p. e.: desde un
determinado departamento). El siguiente gráfico resume los principales tipos de proyecto

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y sus características básicas.

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1.3. Los aspectos del proyecto

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En todo proyecto se pueden distinguir tres factores o dimensiones que, aun estando bien
diferenciados en relación a su importancia y necesidad, reclaman una necesaria interrelación.

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Existe una dimensión técnica que depende directamente de la naturaleza de la actividad que se
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realice y que requiere conocer y saber aplicar conocimientos concretos y especializados. Es
frecuente que en un proyecto tengan que trabajar conjuntamente técnicos y expertos de muy
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distintas áreas (comerciales, arquitectos, informáticos, etc.) para conseguir los objetivos perseguidos
y será necesario que todos estos conocimientos y formas de trabajar (“Know how”) se articulen en
una misma dirección.
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A menudo, la dimensión técnica ha sido sobrevalorada en detrimento de los demás aspectos, tal vez
por ser especialmente visible. Lo cierto es que todos ellos son importantes y, de hecho, muchos de
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los problemas y fracasos se deben a la sobreestimación del valor de este factor y una falta
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sistemática de atención hacia los otros. .u
Otro aspecto que atañe muy estrechamente al proyecto es el factor humano. Muchas personas
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están implicadas en la articulación de un proyecto y todas ellas con muy distintos intereses y puntos
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de vista. Por lo tanto, se hace imprescindible coordinar y controlar este complejo entramado de
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relaciones interpersonales. Clientes, técnicos, proveedores, directivos, etc.; todos ellos son de gran
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valor, pues todos tienen algo que aportar en el camino para conseguir el objetivo final, pero si no
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existe una gestión eficaz, pueden producirse conflictos e incluso el fracaso absoluto del proyecto.
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Lo que Octave Gelinier denomina variable gestión hace referencia a la tercera dimensión del
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proyecto. Es un factor menos visible que los anteriores, pero no por ello menos importante. Se
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podría decir que la gestión representa la central que integra, controla y dirige los distintos recursos,
permitiendo que todos los elementos funcionen correctamente. Imaginemos que se está
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desarrollando un proyecto de investigación sobre las repercusiones que tiene sobre la salud el
consumo de bollería industrial. Tal vez dispongamos de los mejores médicos, cardiólogos y
endocrinos y de la más novedosa tecnología, pero si todos estos recursos no son gestionados con
eficacia y eficiencia no se podrá extraer de ellos todo su valor. Es por esto que una buena gestión
puede predecir el éxito de un proyecto y reducir en gran medida la probabilidad de fracaso.
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2. Definición del tipo de proyecto en lo que respecta a sus

peculiaridades básicas
¿Qué tienen en común la construcción de un bloque de edificios y la implantación de un nuevo
sistema de gestión de datos en una empresa? Ambos son proyectos de mayor o menor envergadura,
pero con fines, recursos, costes y plazos posiblemente muy distintos en cada caso. Si bien es cierto
que cada proyecto tiene ciertas peculiaridades que lo hacen único, todos ellos, aún siendo de
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naturaleza tan dispar, comparten una serie de características específicas que los distinguen de las
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actividades de tipo continuo que se acometen diariamente en la empresa. Siguiendo Pereña (1996)
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podemos destacar siete aspectos esenciales y distintivos en un proyecto:
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Trascendencia
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El proyecto difiere de las actividades rutinarias y continuas por su importancia y por las
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consecuencias que tiene para la organización. Aunque los costes económicos pueden variar de
forma significativa en cada caso, generalmente, el desarrollo de un proyecto supone

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inversiones considerables y un gran esfuerzo por parte de la entidad que lo realiza.

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Pensemos, por ejemplo, en el caso antes mencionado de la implantación de un nuevo sistema

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de gestión de datos. Si el proyecto alcanza su objetivo tendrá importantes repercusiones para
la empresa y el trabajo que en ella se realiza. Además, seguramente suponga una inversión
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cuantiosa en recursos y un esfuerzo extra por parte de la empresa.

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Utilización de recursos variados y cambiantes

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Todo proyecto requiere unos medios para su ejecución y tanto la calidad como la cantidad de
recursos que se demanden van a ser notables. Además, es frecuente que éstos sean muy
diversos y que impliquen a distintos grupos de personas. Así, por ejemplo, en la implantación
de un nuevo sistema de gestión de datos es preciso que cooperen especialistas y técnicos
cualificados en diversas áreas. De la misma manera, se requiere una inversión económica, y el
diseño o introducción de nuevos programas y equipos informáticos.
La utilización de un amplio abanico de recursos técnicos, económicos, humanos, etc.
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constituye una de las características que mejor definen un proyecto, pero también representan
un importante reto en la consecución de los objetivos, ya que la gestión puede verse
dificultada por el hecho de tener que coordinar toda la variedad de recursos y el trabajo
conjunto de los diversos especialistas.
Asimismo, la dificultad también viene dada porque la necesidad de los recursos no se mantiene
estable a lo largo del tiempo, es decir, cada uno se requiere en un momento dado y en una
cantidad determinada. Por ejemplo, es muy común que se demande la participación de un
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técnico para la realización de una tarea concreta en un momento determinado del proceso,
pero una vez realizado su trabajo se prescinda de su colaboración. Todo esto nos lleva a
du
afirmar que es necesaria una planificación exhaustiva para que todos los recursos sean
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máximamente aprovechables y dificulten, en la menor medida posible, la gestión del proyecto.
Discontinuidad
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Todo proyecto comienza al idearse y termina cuando el producto final es entregado al cliente o
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a las personas que van a disfrutarlo o explotarlo, es decir, tiene un comienzo y un final bien
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definidos y predeterminados. A diferencia de otras actividades que se llevan a cabo de forma

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habitual en la empresa, el proyecto es de carácter esporádico y no repetitivo.

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Volviendo al ejemplo que estamos viendo, es evidente que no todos los días se implanta un
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nuevo sistema de gestión de datos, sino que se trata de una actividad excepcional que se
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desarrolla dentro de un período de tiempo determinado. Es cierto que las empresas están
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trabajando continuamente con proyectos, pero cada uno es distinto en cuanto a las
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circunstancias en que se desarrollan, la tecnología utilizada, el terreno, etc. es decir, cada
proyecto es único e irrepetible. Este carácter de discontinuidad es un factor a tener en cuenta

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en la gestión del proyecto, pues requiere mecanismos y tácticas que se adapten a las
circunstancias específicas de cada caso.
Dinamismo y evolución
El proyecto está en continua evolución. Se caracteriza por su gran dinamismo dado su carácter
creativo. Asimismo, requiere agilidad por parte de los que en él trabajan. Es común que surjan
hechos que no se habían previsto y a los que habrá que hacer frente. Esto requiere flexibilidad
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y adaptabilidad si queremos que nuestro proyecto resulte exitoso.
Además, el continuo movimiento de entrada y salida de recursos, el comienzo y cese de las
diversas fases, etc., configuran una situación de inestabilidad permanente que no se observa
en otras tareas o actividades que lleva a cabo la empresa. En definitiva, el proyecto requiere
de una supervisión continua para poder atender eficazmente las necesidades, problemas y
cambios que surjan a lo largo de todo el proceso.
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Irreversibilidad
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A diferencia de las decisiones que se toman en el transcurso de las actividades comunes de la
empresa, cuando se acomete un proyecto las medidas tomadas tienen un carácter más
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irreversible o irrevocable. Esto se debe a que la modificación de una decisión acatada supone
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serios perjuicios para la empresa (p. e.: inversiones sin beneficio).
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Influencias externas
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Las empresas no constituyen un sistema cerrado, sino que están inmersas en un entorno con el
in
cuál interactúan. Por lo tanto, los proyectos que se desarrollan en la organización también son
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susceptibles a las variables del entorno social, político y económico. Este hecho es
especialmente notable en las operaciones de gran envergadura y es preciso tenerlo en cuenta

as
a la hora de estudiar la viabilidad de un proyecto.

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Es posible que ciertas decisiones políticas, presiones sociales o situaciones de inestabilidad

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económica, limiten las actividades llevadas a cabo a lo largo del desarrollo del proyecto o que,
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incluso, lo conduzcan al más estrepitoso fracaso. Aunque estas variables a menudo son
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difíciles de prever y controlar, se hace necesario considerarlas a la hora de planificar el
proyecto, de esta manera podremos adaptarnos de manera más eficaz y precisa a las posibles
dificultades que puedan surgir y minimizar el alcance de su impacto negativo.
Riesgo
En general, todos los proyectos implican cierto grado de riesgo, (sea éste económico o de otra
índole) por estar expuestos a las contingencias imprevisibles e incontrolables del entorno en el
que operan las organizaciones. Este hecho se observa de manera más acusada en aquellos
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proyectos de especial trascendencia o complejidad que son substancialmente vulnerables a las
influencias externas. Las demoras en los plazos pueden conducir a considerables pérdidas
económicas, algunas inversiones pueden resultar poco rentables, la legislación vigente puede
limitar algunas de las actividades programadas, etc.
Todos estos aspectos constituyen factores de riesgo que pueden poner en peligro la
consecución de los objetivos si no se ha realizado una previsión de las amenazas durante la
planificación del proyecto.
c
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En resumen, una vez expuestos los factores básicos que caracterizan a todo proyecto, podemos
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destacar tres hechos importantes:
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Los proyectos representan un tipo de actividad especial, esporádica y programada con
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los que toda empresa se enfrenta en algún momento de su ciclo vital.
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Los proyectos tienen unas características propias que los hacen diferentes del resto de
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actividades que se realizan en la empresa.
Del cada vez más cambiante entorno surge la necesidad de diseñar y desarrollar
in
proyectos que permitan a la empresa adaptarse de forma versátil a las continuas

l
en
situaciones de inestabilidad que día a día tiene que afrontar.

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3. Consideraciones a tener en cuenta en la dirección de

proyectos
Las consideraciones a tener en cuenta en la dirección de proyectos se relacionan con los siguientes
factores:
Dirección y gestión de proyectos.
c
¿Qué es la gestión de proyectos?
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Condiciones de la gestión de proyectos.
du
Errores frecuentes en la gestión de proyectos.
.e
te
3.1. Dirección y gestión de proyectos .u
Como hemos comentado anteriormente, los proyectos constituyen una actividad de carácter
ea
especial, de naturaleza bien distinta al resto de actividades rutinarias que se realizan en la empresa
in
y, por lo tanto, requerirán métodos de gestión específicos que no resultan válidos para las tareas
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habituales.
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Es verdad que las funciones de dirección son en esencia las mismas, pero éstas revisten ciertas
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peculiaridades en relación a la gestión de proyecto frente a la gestión de las tareas habituales. En

ri
unas y otras se lleva a cabo la planificación, el control, la toma de decisiones y demás funciones,
st
pero los objetivos, los medios, el horizonte temporal, etc. son distintos en la gestión de proyectos.
ae
En este caso, la planificación adquiere una relevancia más acentuada por las limitaciones en
m
términos de tiempo y costes y por la necesidad de anticiparse a los posibles problemas y proteger
contra los factores de riesgo que amenazan a todo proyecto. Las tareas de dirección son,
principalmente, aquellas relacionadas con el manejo de los recursos humanos, las relaciones con las
entidades involucradas en el proyecto y la capacidad de liderazgo por parte del director. Por tanto,
dirigir un proyecto requiere un conocimiento eficiente de la gestión de los recursos humanos, la
adopción de la decisión más acertada en cada momento y otra serie de habilidades personales de
comunicación y liderazgo.
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El término gestión, por su parte, es más amplio y hace referencia tanto a aspectos organizativos y
de control como a las tareas puramente burocráticas y las ya citadas de toma de decisiones. El
Project Management abarca tanto tareas de dirección como de gestión e implica poner a
disposición del proyecto todo el abanico de recursos de manera eficaz y coordinada mediante una
disciplina que facilite su gestión, con el fin último de conseguir unos objetivos predefinidos
respetando las limitaciones de tiempo y costes.
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3.2. ¿Qué es la gestión de proyectos?
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Existe una tradición en la gestión de proyectos, asociada principalmente a las obras civiles y de
ingeniería. Pero no fue hasta los años sesenta cuando comenzó a desarrollarse con las
.e
características que actualmente conocemos. Todo surgió cuando las organizaciones empezaron a
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comprobar los beneficios que suponía la organización del trabajo por proyectos, integrando las
.u
tareas a través de varios departamentos.
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El Project Management Institute, en su intento de ofrecer una definición formal del término,
in
considera la gestión de proyectos como:

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en
"La aplicación del conocimiento, capacidades, herramientas y técnicas relacionadas con

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proyectos que hacen cumplir sus expectativas"

ri
st
La gestión de proyectos consiste, pues, en favorecer la planificación, el calendario y el control de las

ae
actividades conducentes a la consecución de los objetivos del proyecto. (Lewis, 2004). Representa un
proceso en continuo esfuerzo por lograr determinados resultados mediante la asignación y uso de
m
múltiples recursos, ya sean humanos, técnicos, económicos o de otra índole. El conjunto de
procedimientos se concreta en lo que suele denominarse ciclo de gestión de proyectos, el cual
detalla cada uno de los pasos a través de los cuales un proyecto se desarrolla desde el primer
momento de su concepción como idea hasta la evaluación final.
Por lo tanto, gestionar un proyecto requiere una inversión de tiempo y esfuerzo, el desarrollo de
tareas tanto de planificación, como de control y toma de decisiones y ciertas habilidades personales
por parte de aquel que lo dirija y, todo ello, en el constante empeño de satisfacer determinadas
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necesidades especiales de la empresa a través del cumplimiento de unos objetivos
predeterminados.
Tareas en la gestión de proyectos
La siguiente figura muestra de forma esquematizada las que, en opinión de Kerzner, son las
principales tareas en la gestión de proyectos, es decir, la planificación y monitorización del
c
proyecto.
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Principales tareas en la gestión de proyectos (Kerzner, 2000).
En definitiva, gestionar un proyecto implica ofrecer respuestas y soluciones ante las distintas
cuestiones que puedan plantearse de la manera más clara y eficaz, a todas aquellas personas
implicadas en el proyecto. Por consiguiente, debe concretarse de manera precisa quién debe
implicarse en la gestión, qué objetivos se persiguen, qué limitaciones económicas y temporales
existen y cuáles son las necesidades reales a las que hay que atender.
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Subáreas o subtareas
La gestión de proyectos consiste en la gestión de distintas subáreas o subtareas, tal y como se
especifican en la siguiente figura.
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Subtareas de la gestión de proyectos (Domingo, 2000).
Concepciones erróneas de la gestión de proyectos
Finalmente, teniendo en cuenta las diversas definiciones y características básicas de la gestión
de proyectos, es preciso señalar algunas concepciones erróneas de la gestión de proyectos:
c
La gestión de proyectos no tiene nada que ver con la productividad personal. Se trata de un
.e
error muy común, sobre todo en ocasiones con falta de experiencia, que el propio gestor a
du
menudo tiene que realizar gran cantidad de tareas por sí mismo, lo que supone una inversión
extra de esfuerzo y tiempo en detalles superfluos. Para facilitar y agilizar el trabajo en
.e
proyectos extensos se suelen utilizar herramientas de gestión, que se encargarán de
te
redistribuir las tareas, duplicando así la productividad del equipo.
.u
Gestión de proyectos no es únicamente la gestión de un equipo: Las personas son mucho más
ea
complejas que los proyectos, por lo que los procedimientos que se siguen en la gestión de
in
éstos no resultan válidos en la gestión de los recursos humanos. Pero hay que reconocer que
l
una buena gestión de proyectos lleva consigo una buena gestión del equipo humano que
en
participa en él.
as
La gestión de proyectos no tiene que ver con la gestión operacional o de servicios. Ya hemos
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explicado que un proyecto no comprende las tareas continuas que realiza la empresa. Por
st
consiguiente, las incidencias en unas actividades y en otras se afrontarán de manera distinta

ae
en cada caso.
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3.3. Condiciones de la gestión de proyectos
A la hora de gestionar un proyecto debemos tener siempre presente que existen dos aspectos
importantes que no debemos perder de vista. En primer lugar, la implantación y desarrollo de un
proyecto requiere atención concentrada. Tengamos en cuenta que un proyecto es algo complejo, de
gran trascendencia, y necesita tiempo y aplicación. Es normal que el proyecto se compagine con
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otras tareas y actividades diarias que pueden resultar más urgentes a corto plazo, pero esto no
necesariamente debe llevar al detrimento del tiempo y esfuerzo empleados en el proyecto.
Al mismo tiempo, las actividades rutinarias no deben dejarse de lado, ya que estas son el objeto
mismo de la empresa y las que representan su esencia y fuente de ingresos. En resumen, el proyecto
no requiere atención exclusiva, sino suficiente. A lo que se debe aspirar es a gestionar fluidamente
tanto el proyecto como las actividades continuas, evitando que éstas se vean perturbadas y
obstaculizadas.
c
.e
Para conseguir estos objetivos, la gestión de proyectos debe apoyarse en los siguientes principios:
du
.e
Nombramiento jefe
te
Nombramiento de un jefe de proyecto, que lo dirija, impulse y se responsabilice de la
.u
consecución de los objetivos.
ea
Equipo de proyecto
in
Constitución de un equipo de proyecto, que aporte conocimientos y experiencias diversas y

l
en
que sea suficiente tanto en cantidad como en calidad.

as
Dedicación
ri
El tiempo y el esfuerzo que se invierta en el trabajo debe amoldarse de forma justa a las
st
necesidades y objetivos del programa. En ocasiones, se hace conveniente contar con un equipo
ae
de profesionales que se dediquen de forma exclusiva al proyecto para que éste reciba la
m
atención suficiente.
Empleo de técnicas de gestión
Diversas técnicas generales de planificación, control y organización deben ser adaptadas a las
características y circunstancias del proyecto que se acomete. Estas técnicas pueden resultar
tremendamente prácticas para mejorar la gestión de proyectos, pero su empleo no supone
necesariamente el éxito del plan. Para ello es preciso que todos los factores que hemos
señalado se articulen adecuadamente. Por lo tanto, todas las técnicas y procedimientos son
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medios de ayuda a disposición de todos los miembros del equipo pero están supeditadas al
correcto funcionamiento de otros factores, como los recursos humanos.
Comenzar Actividad
c
.e
Relaciona los elementos de la columna Derecha con la columna Izquierda
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Constitución de un grupo que 1 Dedicación
aporte conocimientos y
.e
experiencias diversas y que sea
te
suficiente tanto en cantidad Equipo de proyecto
como en calidad. .u
Nombramiento de un jefe
ea
Para que dirija, impulse y se 2

responsabilice de la consecución
de los objetivos.
l in
en
El tiempo y el esfuerzo que se 3

invierta en el trabajo debe
as
amoldarse de forma justa a las

necesidades y objetivos del
programa. En ocasiones, se hace
ri
conveniente contar con un

st
equipo de profesionales que se

dediquen de forma exclusiva al
ae
proyecto para que éste reciba la

atención suficiente.
m
¡Enhorabuena!
3.4. Errores frecuentes en la gestión de proyectos
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El desconocimiento de la metodología específica de la gestión de proyectos a menudo conduce a una
serie de errores que pueden poner en peligro el éxito del proyecto.
Crear un comité o comisión
Si consideramos que el proyecto afecta a distintas áreas de la organización, sería lógico pensar
que el hecho de crear una comisión donde todos los miembros puedan dar su opinión e
c
.e
informarse adecuadamente es una buena idea. Sin embargo, este pensamiento es erróneo,
pues la comisión no constituye el medio ideal para tomar decisiones. Es una buena manera de
du
hacer partícipe a todo el colectivo humano, pero frena en gran medida el dinamismo que
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requiere el desarrollo de un proyecto. Si ésta se creara, su función se limitaría a ofrecer
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información completa y opiniones diversas, pero jamás debe sustituir al propio mecanismo de
gestión, que requiere un mayor grado de operatividad y resolución.

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Designar un jefe de proyecto sin autoridad

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El jefe de un proyecto no se limita a ser un mero coordinador, sino que constituye una figura
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clave que debe gozar de autoridad formal. Es decir, debe tener la potestad reconocida de
en
influir en los demás miembros y tomar decisiones importantes. Este argumento resulta
as
convincente si pensamos que el jefe de proyecto es el mayor responsable de alcanzar los
objetivos propuestos. Su misión se extiende a la adopción de medidas, la dirección de los

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equipos y la imposición de correctivos.

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Crear un órgano permanente

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Con mayor frecuencia, son las administraciones públicas y las empresas grandes y muy
formalizadas las que suelen caer en este error. Recordemos que el proyecto es una actividad
de carácter transitorio y no tiene sentido crear un órgano estable que perdure más allá del
proyecto en sí. No es necesario crear un departamento especializado cuando ponemos en
marcha un proyecto. La razón es sencilla: por un lado, el aumento de los costes se dispara de
manera estridente y por otro, una vez que el proyecto finaliza, el nuevo órgano debe justificar
su existencia. Esto conlleva una considerable pérdida de dinero, recursos, y tiempo, pues la
razón por la que se creó ya no existe y, en adelante, deberá dedicarse a tareas superfluas o
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estudios redundantes e innecesarios.
Montar sistemas complejos
Al contrario de lo que pueda pensarse, la gestión de proyectos no requiere el empleo de
técnicas muy complejas o específicas de gestión, planificación y control. La clave más bien
radica en el correcto empleo de métodos y procedimientos simples para conseguir unos
resultados deseados y predefinidos.
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4. Dirección y gestión eficaz de proyectos
Se puede considerar que la gestión de un proyecto ha resultado exitosa cuando se logran los
objetivos propuestos:
Dentro del período de tiempo predeterminado.
Dentro de los costes previstos.
Con una buena calidad de resultado.
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Con la aceptación por parte del cliente o usuario.
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Con el menor número de cambios respecto al objetivo.
Con la menor interferencia en el resto de actividades de la empresa.
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Un proyecto resultará exitoso en la medida en que se lleve a cabo en un entorno propicio que
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favorezca su implementación, financiación, especificación, etc. Paul Roberts, en su libro Guía de
Gestión de Proyectos, examina los componentes básicos de la gestión exitosa de proyectos, que se
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muestran en la siguiente figura.

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Componentes básicos de la gestión eficaz de proyectos (Roberts, 2008)
Todos estos componentes constituyen buenos indicadores de la madurez de una organización con
respecto a la gestión de proyectos. Por lo tanto, las distintas organizaciones diferirán entre sí en su
nivel de competencia y progresarán de un nivel a otro dependiendo de la cultura organizativa y las
necesidades del grupo.
Para que el proyecto que se planifica e implementa alcance de forma exitosa los objetivos
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establecidos es preciso que:
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Se designen impulsores y titulares
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Los impulsores serán los encargados de promocionar el proyecto de forma activa, mientras
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que los titulares serán altos cargos y personas de gran influencia que lo avalan y lo dotan de
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valor e influencia.
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El proyecto se enfoque de forma sistemática

in
Debe existir una metodología que defina y estructure la aplicación del proyecto y en la que se
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describan, de forma manifiesta los procesos, responsabilidades y los resultados tangibles
implícitos en el enfoque. Aunque, es importante tener en cuenta que la metodología, por sí

as
misma, no representa la gestión del proyecto, sino que se trata más bien de un apoyo para la
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gestión, un recurso que ha de aplicarse correctamente para que cumpla su función. Es

st
evidente que un manual no será de gran ayuda si no hay alguien que lo utilice adecuadamente.
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Cualquier enfoque sistemático debe incluir:

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Un resumen general. En él se describe la metodología y cada una de sus partes, así como
el alcance de cada una de ellas.
Una lista de las funciones y responsabilidades asignadas a cada uno de los implicados en
el proyecto.
Una serie de protocolos que describan los pasos a seguir durante el proceso.
Una lista de los objetivos que se persiguen en todos los procedimientos que se llevan a
cabo.
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Un esquema en el que se representen los resultados tangibles más comunes.
Una serie de ejemplos que favorezcan la comprensión de los esquemas.
Algunos consejos o sugerencias para hacer frente a las dudas o preguntas que con más
frecuencia se plantean.
Existen diversos materiales de apoyo a la gestión de proyectos, ya sean genéricos o específicos
para un sector determinado. La organización puede hacer uso de ellos y adaptarlos a sus
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propios fines pero, en cualquier caso y sea cual sea el método que finalmente se siga, éste
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debe cumplir una serie de requisitos:
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Que haya sido utilizado exitosamente en otros ambientes u organizaciones.
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Que sea realmente útil, no contenga fallos y sea internamente consistente.
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Que sea viable y efectivo en la consecución de los objetivos.
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Que sea escalable, es decir, que resulte útil para otros proyectos de distinta complejidad,
riesgo y tamaño.
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Que sea relevante y pueda aplicarse a una amplia gama de gestión de proyectos desde
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distintas aproximaciones técnicas.

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Recursos orientados al proyecto

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Muchas organizaciones no cuentan con los conocimientos y la experiencia necesarios en

ri
gestión de proyectos y recurren a los servicios de técnicos especialistas en esta área. Aún así,
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es importante que toda la estructura organizativa se implique de forma activa en la gestión, ya

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que de ello va a depender en gran medida el éxito del proyecto.

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Cartera de proyectos y prioridades
Por lo general, las empresas no acometen un solo proyecto a la vez, sino que disponen de una
cartera de proyectos y esto suele originar que exista cierto número de proyectos que compitan
entre sí por diversas razones (legales, comerciales, de costes y oportunidades, etc.). Sin
embargo, en muchas ocasiones las empresas pretenden alcanzar la totalidad de los objetivos y
esto da lugar a la aparición de nuevas dificultades e impedimentos como la escasez de fondos,
la imposibilidad de llevar a cabo el trabajo diario, los calendarios excesivamente ajustados,
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etc.
Por todo ello, es preciso establecer prioridades, teniendo en cuenta las necesidades de la
empresa, las oportunidades y los riesgos y apoyar únicamente aquellos planes que puedan
resultar más fructíferos e interesantes.
Un comienzo firme
El inicio de todo proyecto constituye una fase específica de gran trascendencia para todo el
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proceso, pues en ella se crea el entorno de la gestión y se estudia la viabilidad de la iniciativa.
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Si el resultado es positivo, se puede llevar a cabo la planificación en cuanto a tiempo, costes y
calidades. Es por esto que el proyecto necesita comenzar de manera firme y sólida, pues de lo
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contrario las posibilidades de éxito se reducen considerablemente.
Formación
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Es preciso que todas las personas implicadas en un proyecto conozcan, aunque sea de manera
sucinta, el entorno de la gestión y la organización que impulsa el plan.

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Asimismo, la formación persigue un cambio en la cultura organizacional que propicie la

en
gestión eficaz del proyecto. Los agentes implicados podrán mejorar sus habilidades y
as
conocimientos y aumentar la motivación del grupo, pero todo esto resultará en alguna utilidad
únicamente si se pone en práctica en los puestos de trabajo.

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Gestores de proyecto competentes

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El ser un gran especialista en determinado campo no es condición suficiente en la gestión de

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proyectos. Es imprescindible contar con los conocimientos y la experiencia apropiada en
gestión de proyectos para ser un buen gestor.
La principal misión del gestor es gestionar el tiempo y los recursos de manera apropiada,
adaptándolos de manera precisa a los costes y calidades exigidos. La gestión de proyectos
constituye una disciplina específica que requiere formación y habilidad.
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Apoyo, consejo y preparación
Son buenos indicadores del compromiso que una organización adquiere en la gestión de un
proyecto. Ya comentamos anteriormente que el éxito de un proyecto depende en gran medida
del grado en el que la estructura organizativa se implique en su gestión. Si la empresa presta
apoyo, consejo e invierte en la formación de los trabajadores de un proyecto, mayor será la
implicación con éste y, por lo tanto, se incrementarán la eficacia y la posibilidad de conseguir
los objetivos.
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Debemos señalar que esto no implica necesariamente una inversión adicional en programas de
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formación, sino que, en muchas ocasiones, la mejora viene dada por la práctica en proyectos
reales.
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Actualmente existen diversas formas de optimizar las habilidades y conocimientos de un
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equipo de gestión, que al mismo tiempo potencian la motivación y el apoyo mutuo, pero su
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utilidad, una vez más, dependerá del grado en que las diversas técnicas se apliquen de manera
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efectiva en el puesto y se orienten al aprendizaje y al trabajo en grupo.

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Revisiones del proyecto

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Se llevan a cabo para evaluar los proyectos en cuanto a la eficacia de su gestión y su potencial
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para conducir al objetivo predeterminado, pero no significan necesariamente auditorías. Éste
es un término que puede producir cierto rechazo, por lo que se recomiendan otras formas de
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revisión tales como:

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Evaluación de la gestión. Lo llevan a cabo expertos en gestión de proyectos ajenos a la

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organización a menudo mediante el trabajo en pareja. El resultado es un informe que
recoge los puntos fuertes y las acciones que pueden realizarse para optimizar el proceso.
Auditoría interna. Se realiza una revisión formal del proyecto, tal vez motivada por la
detección de un fallo. El responsable de la auditoría interna suele ser una persona
imparcial que pertenece a la organización y que identifica los aspectos que pueden ser
mejorados y la forma en que esto puede hacerse.
Auditoría externa. Es bastante parecida a la auditoría interna aunque, en este caso es
una entidad externa a la empresa la que, en respuesta a un requerimiento expreso por
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parte de la organización o equipo de gestión, valora las posibles soluciones a los diversos
problemas que se hayan detectado. A menudo se restringe a un período de tiempo
determinado, finalizado el cual, pueden aplicarse las sanciones pertinentes.
Función apoyo/garantía
Suele ser conocida como oficina del proyecto o del programa. Por lo general, aquellas
organizaciones que cuentan con una mayor experiencia en el campo de la gestión de proyectos
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suelen disponer de algún tipo de función de apoyo y/o garantía que incluye muy diversos
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servicios, desde el apoyo administrativo para el desarrollo, hasta el mantenimiento de la
gestión de proyectos. El que se aplique a unos sectores u otros de la compañía dependerá de
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los propios objetivos o necesidades de la organización. Es muy frecuente que se ofrezcan estas
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funciones de apoyo y garantía a los extremos más bajos y altos del equipo gestor.
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Herramientas de apoyo
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Son muy diversas y normalmente están desarrolladas mediante programas informáticos. Con
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el paso del tiempo estas herramientas han experimentado una gran evolución y permiten
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almacenar todos los datos relativos al progreso del proyecto, permitiendo que se puedan
analizar y compartir los resultados entre todos los sectores de la organización. Aunque pueden
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constituir un recurso útil para la gestión, es cierto que también presentan limitaciones en
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cuanto a los datos que contienen, las personas que las utilizan y la capacidad de la propia
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organización para implementarlas en sus prácticas de trabajo.

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Informe de beneficios
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Ya que el objetivo de un proyecto es producir valor en una organización, es lógico pensar que,
una vez finalizado el proyecto, se proceda a la evaluación de los resultados con el objetivo de
verificar que tal valor, en efecto, se ha producido. Sin embargo, en muchas ocasiones no se
valora esta fase lo suficiente o, incluso, no se lleva a cabo. Todo beneficio esperable debe ser
debidamente cuantificado al principio del proceso y medido al final de la fase de exposición de
beneficios. Por lo tanto, debe ser siempre medible y quedar recogido en el informe de
beneficios que posteriormente se revisará. El problema que suele presentarse en muchas
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ocasiones es la dificultad evidente para asignar valores a conceptos abstractos y poco
definidos como la satisfacción, la motivación o el compromiso. En cualquier caso, se hace
necesaria la cuantificación y medición de los beneficios pues, de otra forma, no se podrá
comprobar si la inversión realizada en el proyecto ha estado verdaderamente justificada.
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5. Indicaciones para obtener una dirección y gestión exitosa
Meri Williams, en su libro Introducción a la gestión de proyectos afirma que existen ciertos
principios fundamentales que subyacen a la gestión eficaz de proyectos y que han de tenerse en
cuenta si se quiere conseguir el éxito del plan.
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Una buena gestión de proyectos consigue que el trabajo real importe
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Imaginemos que una empresa quiere llevar a cabo un plan para introducir en el mercado un
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nuevo producto. Puede que, en un primer momento, sienta que el empleo de técnicas
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específicas de gestión de proyectos es demasiado complicado y tedioso. Además, tendrá que
realizar una inversión de fondos que, tal vez, sea mejor emplearlos en la contratación de
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personal extra. Lo que seguramente ocurrirá, es que comiencen a surgir numerosos problemas
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para los que no está preparado y a los que difícilmente podrá hacer frente: retrasos en los
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calendarios, inadecuación del producto a las necesidades del cliente o disparo de costes entre
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otros.
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La gestión de proyectos permite anticiparse a muchos de los problemas mencionados y
constituye una barrera de protección contra los innumerables riesgos asociados a todo
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proyecto. Facilita la toma de decisiones y permite marcar objetivos específicos y realistas. Por
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todo esto, la gestión de proyectos supone una inversión efectiva que garantiza, en cierta
st
medida, que el trabajo, tiempo y esfuerzo empleados justifican los gastos.

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Los problemas de equipo no pueden resolverse mediante el software

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A pesar de la gran cantidad y variedad de aplicaciones informáticas que actualmente
encontramos en el mercado, no podemos hallar en ninguna de ellas la solución a los problemas
que surgen en los equipos de trabajo, pues es la misma naturaleza compleja del ser humano la
que da razón de ello.
Una gran parte de la gestión de proyectos requiere resolver las dificultades que puedan
aparecer entre los miembros de un equipo y para ello, el buen gestor de proyectos tendrá que
supervisar los grupos y a cada persona implicada en el proyecto a lo largo de toda su
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evolución. Su objetivo será detectar las señales que indiquen la presencia de problemas y
acotarlos inmediatamente. A menudo, cuando algo comienza a ir mal en el proyecto, el origen
se encuentra en algún fallo en los equipos de trabajo. Por lo tanto si queremos evitar estas
dificultades, tendremos que considerar las opiniones de todo el colectivo humano implicado en
el proyecto aunque, como seguramente ocurrirá, existan puntos de vista divergentes con
respecto a ciertos aspectos o decisiones.
Si no aporta valor, no se hace
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No es extraño que, con mayor o menor frecuencia, el gestor del proyecto tome decisiones que
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implican a todo o gran parte del equipo con la finalidad de obtener un beneficio propio.
Cuando el gestor pide a los trabajadores que lleven a cabo un registro diario exhaustivo del
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número de clientes contactados con la única finalidad de hacer su propio trabajo más
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llevadero, casi con toda seguridad encontrará cierta oposición entre los trabajadores
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afectados. Debemos tener en cuenta que éstos deben incorporar una nueva tarea al flujo de
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trabajo diario y que ésta, en apariencia, no tiene unos beneficios tangibles inmediatos, por lo
que será difícil que la prioricen sobre otras actividades que tienen una finalidad más obvia. Por
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lo tanto, es importante para el éxito de la gestión, no imponer al equipo tareas sin valor real,
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sino únicamente aquellas para las que están preparados y siempre que sea estrictamente
necesario.
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La mejor herramienta es la que funciona y se utiliza

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En los últimos años se han desarrollado una gran multitud de herramientas para la gestión de
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proyectos, pero no todas ellas podrán sernos útiles en nuestro plan si no sabemos valorarlas y
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aplicarlas correctamente. La toma de decisiones acerca de las herramientas y técnicas que se
usarán es una de las tareas más importantes que tiene que llevar a cabo el gestor de
proyectos. Para elegir los instrumentos que mejor se adapten a las necesidades del proyecto,
el gestor debe consultar con el equipo. Ha de tener en cuenta que la herramienta debe ser del
agrado de la mayoría de la gente implicada en el proyecto, es decir, debe resultarles útil,
práctica y manejable.
Con respecto a ésta última idea, es preciso señalar que a la hora de escoger una determinada
herramienta hemos de tener en consideración a todos y cada uno de los participantes en el
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proyecto y no solo a aquéllos que la van a utilizar operativamente.
Normalmente, la mejor herramienta será aquella que nos permita realizar un seguimiento de
las tareas y los equipos y, en general, la que resulte más cómoda para todos.
La mejor manera de comunicarse es hacerse escuchar
La comunicación clara, fluida y funcional es un aspecto especialmente importante para el éxito
del proyecto. Favorece un entorno colaborativo y es un buen espejo de la cultura de la
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organización. La elección de la forma, el método y el contenido de la comunicación es un
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aspecto decisivo para el buen gestor de proyectos. Gran parte del éxito en la gestión
dependerá de qué dice el gestor y de qué manera lo hace cuando quiere conseguir algo.
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En la actualidad y con la aparición de las cada vez más novedosas tecnologías se han abierto
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nuevos canales de comunicación que pueden facilitar la labor del gestor y, en definitiva, de
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todas las personas inmersas en un proyecto. El correo electrónico, la videoconferencia, la
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mensajería instantánea, etc. unidos a los más convencionales medios (reuniones, teléfono, fax
y demás) constituyen una rica fuente de recursos que pueden ser muy valiosos si se utilizan
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adecuadamente.
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La comunicación es realmente efectiva cuando, en efecto, se está produciendo. En ocasiones,

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ya sea por fallo en los canales de comunicación, por falta de habilidades personales, o por
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otras muy diversas razones la comunicación no resulta eficaz porque el mensaje que queremos
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transmitir no llega al destinatario de forma clara. Es por ello que debemos revisar con
frecuencia la manera en que nos comunicamos con el equipo de trabajo, clientes y demás
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personas del proyecto para cerciorarnos de que la comunicación está siendo efectiva y, en
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caso contrario, modificar las pautas que hasta ahora veníamos adoptando.
La elección de las herramientas correctas y de los procesos adecuados es la

parte más importante
La elección de las herramientas correctas y de los procesos adecuados es la parte más
importante del gestor de proyectos.
Como ya comentábamos anteriormente, decidir cuáles son las herramientas y los procesos más
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adecuados para el proyecto es una de las tareas más críticas que el gestor debe llevar a cabo.
Y no sólo eso, también tiene que ocuparse de su implantación y de la evaluación de su eficacia
e idoneidad.
Debe estar especialmente atento a las más sutiles señales de problemas que pueden resultar
potencialmente perniciosos. En este sentido, hay que tener claro que una herramienta será útil
si produce una mejora perceptible del rendimiento. En caso contrario, deberían revisarse los
procesos e instrumentos para corregir los fallos de forma inmediata.
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Otro aspecto que ha de tenerse en cuenta son las fluctuaciones que pueden ocurrir a lo largo
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del tiempo. Una herramienta que al principio resultó tremendamente útil para el equipo puede
volverse obsoleta a medida que mejoren otros aspectos tales como la colaboración entre los
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miembros del grupo.
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Por tanto, la gestión de proyectos no consiste únicamente en crear todos los mecanismos
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(planes, listas de incidencias, actualizaciones, etc.) por uno mismo, sino de ejecutar el
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proyecto en sí, como un todo, buscando las oportunidades, adaptándose a los cambios,
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anticipándose a los problemas y, sobre todo, asegurándose de que los mecanismos y

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herramientas no son más que una ayuda a la gestión.

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Recuerda
[[[Elemento Multimedia]]]
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Características y Consideraciones para Una Dirección Exitosa

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Características y Consideraciones para Una Dirección Exitosa

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[AFO0289QN] Fases Iniciales de la Dirección y Gestión de Proyectos

[MOD0248NT] Fases Iniciales de la Dirección y Gestión de Proyectos

Saber qué resultados se pretenden obtener con la realización de un proyecto.

Clasificar según diversos criterios los distintos tipos de proyectos existentes.

Saber en qué consiste la gestión de proyectos.

1. Definición del marco conceptual y tipología de proyectos

A lo largo de este epígrafe, se abordarán los siguientes elementos:

Los aspectos del proyecto.

mediante las técnicas clásicas de dirección.

Si revisamos la literatura podremos comprobar la gran diversidad de definiciones que se han

propuesto para el concepto de proyecto. La aportación de Brown Boveri puede ayudarnos a

delimitar qué se entiende por “proyecto” en el ámbito de la gestión:

"Un proyecto es un trabajo no repetitivo, que ha de planificarse y realizarse según unas

especificaciones técnicas determinadas, y con objetivos de costes, inversiones y plazos

prefijados. También se define un proyecto como un trabajo de volumen y complejidad

considerables, que ha de realizarse con la participación de varios departamentos de la empresa

y tal vez también con la colaboración de terceros".

Está orientado a un objetivo.

Exige una exhaustiva planificación y coordinación a lo largo de todo el proceso.

Es un proceso único que va más allá de lo cotidiano.

aportación de conocimientos y experiencia desde diferentes disciplinas, integrados para alcanzar un

integrarlos en un proceso con un objetivo claro: la publicidad del producto.

Con el proyecto se pretende obtener un resultado tangible

Un resultado tangible permite que, mediante su utilización, la organización progrese hasta un

medio en el que está inmersa y con el cual interactúa.

El proyecto tiene una fecha final predeterminada

El proyecto cuenta con un gran abanico de recursos

Un departamento realiza un tipo de actividad específica, es decir dentro de un campo concreto

especializados en muy diversas áreas.

El número de trabajadores en un proyecto puede sufrir variaciones

A diferencia de los trabajadores estables de un departamento, aquellos que se implican en un

durante un tiempo determinado dependiendo de las necesidades presentes en cada momento.

implicados en las fases iniciales del mismo.

El proyecto tiene un ciclo vital

Se puede definir el ciclo de vida de un proyecto como:

desarrollo, implementación y finalización.

concreto y éstos, a su vez, se desmembran en actividades.

Dependiendo del momento en que se encuentre el proceso proyectual y del tipo de

llegar a ser, en el plano teórico, casi infinita en número.

Un programa está constituido por un conjunto de proyectos que persiguen un

objetivo ambicioso, mientras que una serie de programas relacionados entre sí

1.2. Tipos de proyecto

o clasificarlos en función de una serie de características que nos permitan identificarlos y

describirlos con mayor precisión.

conduce a distinguir entre proyectos de construcción, de ingeniería, de investigación, etc.

que se puedan desarrollar.

persiguen. Atendiendo a estos aspectos, podemos distinguir entre proyectos de éxito

consolidada. Aunque el aspecto más definitorio lo constituye el hecho de que la

consecución de los objetivos es un requisito indispensable, si bien en algunas ocasiones

por tratarse de proyectos más innovadores.

Los resultados o productos que derivan de la realización de un proyecto también pueden

diferir en cuanto a su naturaleza material e inmaterial. En el primer caso el resultado es

explícito, tangible, fácilmente medible (p. e.: la mejora técnica de la maquinaria). En el

segundo caso, el producto no se puede evaluar de manera tan precisa, pues no es de

materiales e inmateriales respectivamente.

encarga el trabajo a una consultora), mientras que en el segundo caso es la misma

determinado departamento). El siguiente gráfico resume los principales tipos de proyecto

y sus características básicas.

1.3. Los aspectos del proyecto

diferenciados en relación a su importancia y necesidad, reclaman una necesaria interrelación.

realice y que requiere conocer y saber aplicar conocimientos concretos y especializados. Es

una misma dirección.

puede predecir el éxito de un proyecto y reducir en gran medida la probabilidad de fracaso.