Conceptos y Definiciones Empleados en La Gestión de Proyectos

[AFO028CJX] Fundamentos de la Dirección Estratégica en la Gestión de Proyectos
[MOD0248NW] Fundamentos de la Dirección Estratégica en la Gestión de Proyectos

[UDI1510BM] Conceptos y deﬁniciones empleados en la gestión de proyectos
Introducción
Los proyectos son el medio por el cual las organizaciones implementan su planificación estratégica,
por lo tanto, la justificación de su ejecución se basa en el alineamiento respecto de alguno de los
objetivos estratégicos de la organización.
Luego de que se ha tomado la decisión de ejecutar el proyecto, a partir de su evaluación económica
y financiera, se debe planificar dicha ejecución, la que luego debe ser gestionada para lograr
c
cumplir con el objetivo en el plazo comprometido y dentro del presupuesto aprobado.
.e
du
Es importante mencionar que el material a tratar durante esta materia se basa en la Guía de los
fundamentos para la dirección de proyectos PMBOK 7th Ed. Séptima Edición la cual fue lanzada en
.e
el mes de agosto de 2021. Esta guía tiene un enfoque amplio para la adaptación de los proyectos a
te
sus características únicas y su contexto. .u
Si bien las versiones anteriores tenían un enfoque más prescriptivo, el PMBOK 7th Edición
ea
proporciona un enfoque de gestión de proyectos basado en principios para que los directores de
in
proyectos sean quienes adapten los modelos y artefactos necesarios para conseguir la entrega de
valor en lugar solo de completar entregables.

l
en
as
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maestriasenlinea.ute.edu.ec
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Resultados de aprendizaje
Entender los conceptos claves de la gestión de proyectos
Comprender la relación entre la dirección de proyectos y la dirección de operaciones
Comprender el contexto amplio en el que se desarrollan los proyectos
Comprender los dominios de desempeño del proyecto como un enfoque integral para
implementar proyectos.
c
Aprender conceptos de agilidad
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Mapa Conceptual
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1. Definición de Proyecto y conceptos básicos para la gestión de

Proyecto
A continuación, se describen los conceptos fundamentales en la dirección de proyectos.
1.1. Proyecto
c
Muchas personas llaman a su trabajo un proyecto cuando en verdad no lo es. Es importante
.e
entonces tener en cuenta 2 aspectos claves para la definición correcta del concepto de proyecto:
du
Un proyecto es un esfuerzo temporal con una fecha de inicio y una fecha de finalización, y
.e
Un proyecto crea un único producto servicio o resultado.
te
.u
Dentro de una organización se espera que los directores de proyecto entreguen proyectos que creen
ea
valor para la organización y los interesados dentro del sistema de la organización.

in
Esfuerzo temporal: Cuando nos referimos a la palabra temporal no estamos diciendo que
l
necesariamente un proyecto sea de corta duración más bien la finalización del proyecto se alcanzará
en
cuando se generen una o más de las siguientes situaciones:

as
Los objetivos del proyecto se han logrado

ri
Los objetivos no se cumplirán o no pueden cumplirse

st
El financiamiento del proyecto sea votado o ya no está disponible

ae
La necesidad del proyecto IA no existe (ejemplo un cliente requiere cancelar el proyecto

m
Los recursos humanos o físicos ya no están disponibles
El proyecto se da por terminado por conveniencia o causa legal
Los proyectos son temporales pero sus entregables pueden existir más allá del final del proyecto por
ejemplo un proyecto para construir un monumento creará un entregable que puede durar por
muchos años.
Producto servicio o resultado único: los proyectos se llevan a cabo para cumplir objetivos
mediante la producción de entregables. el cumplimiento de los objetivos del proyecto puede
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conducir puede producir uno o más de los siguientes entregables:
Un producto único. Ejemplo: La corrección de un defecto en un elemento final.
Un servicio único o la capacidad de realizar un servicio. Ejemplo: Crear una función de negocio
que brinda apoyo a la producción o distribución.
Un resultado único: Ejemplo: Un estudio de mercado o un proyecto de investigación.
Una combinación única de uno o más productos servicios o resultados. Ejemplo: Una aplicación
c
de software con su documentación asociada y servicios de asistencia al usuario.
.e
du
Diferencia entre proceso y proyecto: La duda que existe sobre lo que es proyecto y lo que es
proceso, así como la confusión entre los dos términos, es algo muy común en el mundo de los
.e
negocios. A pesar de que los dos son importantes para cualquier empresa por los beneficios que son
te
capaces de proporcionar, escoger uno u otro dependerá del resultado que se quiere adquirir,
.u
entonces tal como hemos visto anteriormente:
ea
Un proyecto es un esfuerzo que debe entregarse en un plazo determinado y tiene como

in
objetivo entregar un producto, servicio o un resultado único, y por otro lado

l
Un proceso es un procedimiento realizado en una secuencia de etapas que producirán un

en
resultado recurrente. Para definir un proceso se hacen algunas pruebas y se van corrigiendo de
as
acuerdo con lo que se busca. Su optimización constante es lo que lleva al éxito.

ri
st
1.2. Interesados
ae
Los interesados son las personas u organizaciones cuyos intereses pueden verse impactados de
m
manera positiva o negativa por el proyecto o el producto resultado del proyecto. Dentro de los
interesados clave se puede nombrar al:
Director del proyecto y su equipo
Al Cliente y
Al Patrocinador
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También pueden ser los individuos o grupos dentro de una organización tales como:
La oficina de gestión de proyectos (PMO)
El director del portafolios o programas
Los gerentes funcionales u operacionales de una organización
El analista de negocios y
Otros departamentos o grupos dentro de la organización (Marketing, Legal, Servicio al cliente,
c
etc.)
.e
du
Las partes interesadas pueden ser externas a la organización incluyendo a:
.e
Organismos de regulación gubernamental, consultores, vendedores, usuarios final, bancos y
te
otras entidades financieras.
.u
Las partes interesadas pueden estar involucradas de una manera activa en el trabajo del
proyecto o únicamente como un rol de supervisión y retroalimentación.

ea
in
En relación con las partes interesadas el Director de Proyecto debe analizar y gestionar sus
l
necesidades y niveles de influencia a través del proyecto y balancear sus restricciones.

en
as
1.3. Dirección o gestión de proyectos

ri
st
Se dice que la dirección de proyectos es tanto una ciencia como un arte. La ciencia tiene que ver
con la sistémica de los procesos de gestión de proyectos trabajando eficiente y efectivamente para
ae
entregar los resultados planificados previstos, esto incluye adaptar los esfuerzos para satisfacer las
m
necesidades de un proyecto usando los modelos, procesos y artefactos adecuados para completar el
trabajo.
El arte en la gestión de proyectos tiene relación con como el director del proyecto usa sus
habilidades y destrezas tales como la influencia, la organización, la definición de estrategias y otras
habilidades interpersonales y de trabajo en equipo.
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Enfoques de gestión de proyectos

La sistemática del trabajo de gestionar los proyectos toma varias formas o enfoques, se habla
entonces de proyectos con enfoque predictivos ágiles o híbridos a continuación describimos cada
uno de ellos:
Predictivo: Un enfoque predictivo en la gestión de proyectos se presenta cuando los
requerimientos y el alcance del proyecto están claramente definidos y detallados en las etapas
c
tempranas del proyecto. Así entonces, se pueden crean planes minuciosos para abordar de
.e
inicio las restricciones por ejemplo de costo, cronograma y riesgos. Considerando esto, el
du
equipo del proyecto debe adherirse lo más cerca posible al cumplimiento de estos planes
.e
aprobados y protegerlos de potenciales desvíos y/o cambios. Este enfoque también se lo conoce
como: tradicional, de cascada o basado en la planificación. Ejemplo: Construcción de un
edificio.
te
.u
Ágil: Un enfoque ágil de gestión de proyectos funciona mejor para proyectos donde la
ea
definición del alcance o los requisitos de este son cambiantes o emergentes. Ya que estos
in
requisitos no están definidos de inicio, la planificación, la ejecución y la gestión del proyecto
debe realizarse en pequeños incrementos que pueden ser cambiados fácilmente a medida que
l
en
se disponga de información nueva del producto y del proyecto. Ejemplo: Desarrollo de un
software.
as
Híbrido: Un enfoque híbrido en la gestión de proyectos se usa cuando tenemos en un mismo

ri
proyecto los 2 enfoques anteriormente mencionados predictivo y ágil. Ejemplo: Desarrollo de

st
un software que incluya la capacitación a sus usuarios finales. El desarrollo de software

ae
utilizará una metodología ágil, mientras que la capacitación se la podría realizar con un
enfoque predictivo.
m
1.4. Roles en la Dirección de proyectos
1.4.1. Director del proyecto

El director del proyecto es la persona nombrada por la organización para liderar al equipo del
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proyecto. Los directores del proyecto realizan una variedad de funciones tales como:
Facilitar el trabajo del equipo del proyecto para alcanzar los resultados
Gestionar los procesos para entregar los resultados previstos.
Liderar las actividades de planificación, monitoreo y control
Consultar con líderes ejecutivos y unidades de negocio acerca de ideas para promover los
objetivos
c
Mejorar el desempeño del proyecto
.e
Satisfacer las necesidades del cliente
du
Colaborar en el análisis del negocio, las licitaciones, las negociaciones del contrato y el
desarrollo del caso de negocio
.e
te
Considerando el contexto del proyecto, la función del director del proyecto debe ser adaptada para
.u
ajustarse a la organización.
ea
1.4.2. Patrocinador (Sponsor)

in
Una definición básica de un patrocinador es la del individuo o grupo de individuos que proveen los
l
en
recursos financieros para el proyecto. Típicamente el patrocinador es un miembro del equipo de la

as
Alta dirección de una organización. El patrocinador debe apoyar al proyecto y protegerlo de cambios
innecesarios.
ri
st
En enfoques ágiles o híbridos el rol del Dueño del producto (Product Owner) de alguna manera es
ae
análogo al del patrocinador, siendo el responsable principal del aseguramiento de la entrega de
valor y beneficios del proyecto.

m
Ahora pensemos en nuestra organización mientras leemos esto y preguntémonos:
¿El equipo de Alta dirección de mi organización conocen su rol frente a los proyectos?
¿Cómo puedo yo ayudarlos a que tengan un mejor entendimiento de su rol?
Esto es muy importante ya que, sin un patrocinador o alguien desempeñando las funciones de este,
el proyecto puede sufrir pérdidas de tiempo y de recursos. Por tanto, necesariamente alguien debe
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fungir como patrocinador para proteger al proyecto y vigilar que el proyecto cumpla los objetivos
estratégicos de la organización.
1.4.3. Equipo del Proyecto

El equipo del proyecto es el grupo de personas incluyendo al director de proyectos quienes
completarán todo el trabajo del proyecto.
c
Es común que los miembros del equipo de proyecto se incorporen o se liberen a lo largo del
.e
proyecto. Entre las funciones principales del equipo de proyectos se pueden mencionar las
du
siguientes:
.e
Crear de estructura de desglose del trabajo (WBS por sus siglas en inglés)
te
Completar las actividades que producen entregables o salidas (representadas como paquetes
.u
de trabajo de acuerdo con el plan de gestión del proyecto)
ea
En enfoques ágiles, el equipo del proyecto es responsable de:

l in
en
Clarificar las historias de usuario con el cliente para de esta manera poder estimar y ejecutar
un plan de iteraciones y lanzamientos

as
Mantener reuniones de revisión de la iteración y retrospectivas

ri
Actualizar la información del proyecto usando herramientas tales como Tableros Kanban.
st
1.4.4. Gerentes funcionales

ae
m
Un gerente funcional de una organización es el responsable de los recursos humanos y físicos de un
departamento específico tales como: tecnologías de información, ingeniería, manufactura, relaciones
públicas, marketing, etc. El gerente funcional debe trabajar conjuntamente con el Director del
proyecto para colaborar o negociar la asignación de personas, equipos o infraestructura requeridas
para el desarrollo del proyecto. La relación entre gerentes funcionales y directores de proyectos se
vuelve fundamental cuando en organizaciones se trabajan con varios proyectos a la vez y los
recursos deben ser asignados de una manera planificada y controlada.
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1.5. Resultado
Un resultado es la consecuencia final de un proceso o proyecto realizado. Los resultados pueden
incluir entregables o artefactos, pero tienen una intención más amplia al centrarse en los beneficios
y el valor para los que se emprendió el proyecto. (PMBOK 7th)
1.6. Sistema para la entrega de valor
c
.e
Es el conjunto de actividades estratégicas de negocio dirigidas a la construcción, sostenimiento y/o
du
avance de una organización. Los portafolios, programas, proyectos, productos y operaciones pueden
formar parte del sistema de entrega de valor de una organización.
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en
Gráfico- ¿Dónde existen los proyectos en una organización?

as
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1.7. Valor
st
ae
Cualidad, importancia o utilidad de algo. los diferentes interesados perciben el valor de diferentes
m
maneras. los clientes pueden definir el valor como la capacidad de usar características o funciones
específicas de un producto. las organizaciones pueden centrarse en el valor de negocio según lo
determinado utilizando métricas financieras tales como beneficios menos el costo de lograr esos
bienes. el valor social puede incluir la contribución a grupos de personas comunidades o al medio
ambiente.
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2. Concepto de programa y portafolio
Un proyecto puede dirigirse en 3 escenarios separados:
Como un proyecto independiente
Dentro de un programa, o
Dentro de un portafolio.
c
.e
Cuando un proyecto está dentro de un programa o portafolio los directores del proyecto interactúan
du
con los directores de portafolios y programas. Por ejemplo pueden ser necesarios múltiples
proyectos a fin de lograr un conjunto de metas y objetivos para una organización. En tales
.e
situaciones los proyectos pueden agruparse juntos en un programa.
Los programas no son proyectos grandes.

te
.u
Un proyecto muy grande puede denominarse un megaproyecto y para ser considerado como tal
ea
debe costar $1000 millones o más, afectar a un millón de personas o más y su duración se la
in
mide en años
l
en
as
2.1. Gestión de programas

ri
La agrupación de proyectos relacionados dentro de un programa permite a la organización coordinar

st
su gestión. Este enfoque se basa en la interdependencia dentro de proyectos para:

ae
Asegurar beneficios por los cuales los proyectos fueron iniciados

m
Ayudar a reducir el riesgo
Mejorar la gestión en general.
Cuando el director del proyecto descubre que su trabajo involucra la ejecución de más de un
proyecto se puede manejar estos proyectos como un programa considerando el valor agregado a
obtener.
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Gráfico- Gestión de Programas
c
.e
2.2. Gestión de portafolios
du
.e
Un portafolio incluye a programas, proyectos y trabajo operacional relacionado los cuales son
te
priorizados e implementados para lograr un objetivo estratégico de negocio. Los programas y
proyectos que integran un portafolio no pueden estar relacionados sino por su relación con este
.u
objetivo estratégico común.
ea
La agrupación de programas, proyectos y operaciones dentro de uno o más portafolios ayuda a:

l in
Optimizar el uso de recursos

en
Mejorar los beneficios para la organización y

as
Reducir los riesgos

ri
st
El trabajo en la gestión de proyectos de una organización puede comprimirse en uno o múltiples
portafolios.
ae
m
Un proyecto está incluido dentro de un portafolio basado en:
Su potencial retorno de la inversión
Los beneficios estratégicos
La alineación dentro de la estrategia corporativa, y
Otros factores críticos para el éxito organizacional
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c
Gráfico- Gestión de Portafolios
.e
du
2.3. Gestión de las operaciones
.e
te
La gestión de las operaciones es un área que está fuera del alcance de la dirección de proyectos
como tal. La gestión de las operaciones se ocupa de la producción continua de bienes y/o servicios.
.u
Garantiza que las operaciones de la empresa se desarrollen de manera eficiente, mediante el uso de
ea
recursos óptimos necesarios para cumplir con la demanda de los clientes. Finalmente, tiene que ver
in
con la gestión de los procesos los cuales agregan valor, es decir, transforma las entradas (materias
l
primas) en productos terminados o salidas.

en
as
ri
st
ae
m
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3. Relación entre Dirección de proyectos y dirección de

Operaciones
La mayoría del trabajo realizado en las organizaciones puede ser descrito de dos maneras:
Trabajo operacional
Trabajo del proyecto
c
.e
du
.e
te
.u
El trabajo operacional es el trabajo en curso o continuo realizado para apoyar el giro del negocio y
ea
los sistemas de la organización, mientras que el trabajo del proyecto termina cuando el proyecto
in
ha finalizado. Entender esta diferencia es muy importante para un director de proyectos ya que en
l
una situación real se deberá identificar en donde se ubica el problema al que se enfrente.
en
A pesar de que son 2 áreas distintas de trabajo estas se conectan de una manera muy cercana, por
as
ejemplo, cuando un proyecto es finalizado los entregables son transferidos a los procesos de negocio
ri
o producción de esta manera los beneficios del trabajo del proyecto son incorporados dentro de la
st
organización.
ae
Una transición exitosa puede requerir entrenamiento a empleados o ajustes en el proceso

m
operacional.
Cuando una compañía de telecomunicaciones desarrolla un nuevo sistema de seguimiento a sus
usuarios y este es completado, los trabajadores van a necesitar aprender cómo utilizar este sistema y
ajustar sus procesos para incorporar esto dentro de su trabajo diario para que los beneficios puedan
ser obtenidos.
Y esta relación va en ambos caminos. Mientras un proyecto puede desarrollar un producto o servicio
para ser usado en el trabajo operacional la necesidad de cambios o mejoras operacionales del
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trabajo pueden requerir la iniciación de un nuevo proyecto.
Por ejemplo, la necesidad de desarrollar un nuevo módulo en el sistema puede tener origen en los
problemas que han ocurrido en la organización dentro de las operaciones cotidianas.
c
.e
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.e
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en
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4. El contexto de los proyectos
Los proyectos son diseñados para traer cambios positivos a la organización, usualmente para
implementar o mejorar productos o servicios, en algunos casos para satisfacer requerimientos
legales o regulatorios. Así entonces se dice que los proyectos son seleccionados, iniciados y existen
dentro de un contexto organizacional.
El contexto organizacional involucra el entendimiento de:
c
.e
Los procesos de operación de la organización
du
Su gobernanza
.e
Estructura organizativa
Factores ambientales de la empresa (EEF’s)
te
Activos de los procesos de la organización (OPA’s)
.u
ea
4.1. Gobernanza
l in
Cada organización es diferente y su gobernanza interna es diseñada para apoyar una cultura
en
específica y los atributos propios de la organización. La gobernanza es el marco dentro del cual se
as
ejerce la autoridad en las organizaciones así entonces este marco puede incluir entre otras cosas:
ri
st
Reglas
Políticas
ae
Procedimientos
m
Normas
Relaciones
Sistemas
Procesos
Gobernanza organizacional: Involucra el establecimiento de políticas y procedimientos sobre
cómo el trabajo deberá ser realizado para conseguir objetivos estratégicos, apoyar las operaciones y
mejorar la toma de decisiones.
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Puede haber múltiples niveles de gobernanza dentro de una organización, generalmente una
plantilla de Gerentes o Directores son los responsables de asegurar que el trabajo a través de la
organización este en conformidad con los requerimientos internos (estándares, requisitos) y
externos (cumplimiento regulatorio).
Los requerimientos internos incluyen políticas y procedimientos con respecto a portafolios,
programas, proyectos y trabajo operativo los cuales ayudan a asegurar que los esfuerzos dentro una
Planificación Estratégica contribuyan a la entrega de beneficios o valor.
c
.e
Gobernanza a de los proyectos: La gobernanza del proyecto se refiere al marco funciones y
du
procesos que guían las actividades de dirección del proyecto a fin de crear un producto, servicio o
resultado único para cumplir con las metas estratégicas y operativas de la organización. No existe
.e
un único marco de gobernanza de proyectos que sea eficaz en todas las organizaciones por tanto, un
te
marco de gobernanza debe adaptarse a la cultura de la organización, los tipos de proyecto y las
.u
necesidades de la organización.
ea
Es importante tener claro cómo difiere la gobernanza entre proyectos con enfoque predictivo y
in
adaptativo.
l
en
La gobernanza en proyectos predictivos típicamente involucra disponer de documentación

as
formal, estudios de viabilidad y acuerdos.
La gobernanza en proyectos ágiles, en contraste, es generalmente menos estructurada o

ri
formal pero debe mantener un alineamiento con las políticas y procedimientos de la

st
organización.
ae
m
4.2. Estructura organizacional
Una de las principales formas de gestionar un proyecto es conocer como la estructura de la empresa
está organizada. La estructura organizacional dictará a quién deberá acudir el director del proyecto
por ayuda para obtener recursos, como las comunicaciones deberán ser gestionadas y algunos otros
aspectos de la gestión de proyectos. Como mencionamos, conocer esto es muy importante para que
el Director de proyectos sepa el suelo que está pisando y determinar su nivel de autoridad en el
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proyecto que se la ha sido asignado.
Existen varios tipos de estructura organizacional que influencian de manera directa la gestión de los
proyectos y el nivel de autoridad del director del proyecto. A continuación se describen los 3 tipos de
estructura organizacionales principales:
Organización funcional
Organización orientada a proyectos
c
Organización matricial
.e
du
+ Ventajas • Desventajas
Organización Funcional
.e
+Un solo jefe (Gerente funcional) -Proyectos sesgados hacia áreas funcionales.
te
+Organización agrupada por especialidades -Director de proyectos sin autoridad para gestionar
=> especialización recursos y presupuesto.
.u
Organización orientada a proyectos (Proyectizada)
ea
+Organización eficiente -No tener donde ir al finalizar el proyecto
+Lealtad hacia el proyecto -Falta de especialistas
+Comunicaciones más efectivas Duplicación de funciones => ineficiente utilización
in
de recursos
l
Organización Matricial
en
+Control sobre los recursos -Administración adicional

+Eficiencia en la utilización de recursos -Más complejo de comunicar y controlar
as
+Mejor coordinación del proyecto -2 Jefes (DP y Gerente Funcional)

+Mejor comunicación horizontal y vertical -Mayor probabilidad de conflictos.
+Al finalizar el proyecto mantengo mi puesto -Las prioridades del gerente funcional pueden
ri
funcional diferir de las del DP

st
Gráfico-Ventajas y desventajas estructuras organizacionales

ae
m
4.3. Factores ambientales de la empresa (EEF’s)
Los factores ambientales de la empresa se refieren a condiciones que no están bajo el control del
equipo del proyecto y que influyen, restringen o dirigen el proyecto. Estas condiciones pueden ser
internas o externas a la organización:
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4.3.1. EEF´s internos de la organización
Cultura y estructura y gobernanza de la organización
Distribución geográfica de las instalaciones y recursos
Infraestructura
software informático
Disponibilidad de recursos
c
Capacidad de los empleados
.e
du
4.3.2. EEF’s externos a la organización
.e
te
Condiciones del mercado
Influencias y Asuntos de índole social y cultural

.u
Restricciones legales
ea
Estándares gubernamentales o de la industria

in
Consideraciones financieras tales como tasas de cambio inflación

l
Elementos ambientales físicos tales como condiciones climáticas condiciones de trabajo y otras
en
restricciones
as
ri
4.4. Activos de los procesos de la organización (OPA’s)

st
ae
Son los planes, procesos, políticas, procedimientos y las bases de conocimiento específico que la
organización dispone y utiliza para su gestión. Estos activos influyen en la dirección del proyecto y
m
pueden clasificarse en 2 categorías:
4.4.1. Procesos, políticas y procedimientos
Estándares específicos de la organización tales como: políticas de recursos humanos, políticas
de seguridad y salud, políticas de confidencialidad, políticas de calidad, políticas ambientales.
Métodos preestablecidos para la dirección de proyectos, métricas de estimación, auditorías de
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procesos, listas de verificación.
Plantillas para planes de dirección del proyecto, formatos de informes, plantillas de contratos.
Listas de proveedores preaprobados y diversos tipos de acuerdos contractuales.
Procedimiento de control de cambios
Procedimiento de control financiero
Procedimientos para la gestión de incidentes y defectos
Procedimiento para la evaluación y aceptación de los entregables del proyecto
c
Guías para el cierre de contratos y transferencia de conocimientos a producción
.e
du
4.4.2. Repositorios de conocimiento de la
organización
.e
te
Repositorio de datos financieros con información tales como: costos incurridos, horas de
.u
trabajo presupuestos.
ea
Información histórica, repositorio de lecciones aprendidas

in
Repositorio de datos sobre la gestión de incidentes y defectos

l
Archivos de proyectos anteriores, por ejemplo: líneas base del alcance, costo cronograma;
en
diagramas de red del cronograma del proyecto; registro de riesgos; registro de los interesados.
as
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5. Dominios de desempeño para la implantación de los

proyectos
La versión vigente de la guía del PMBOK es muy diferente de las ediciones anteriores las cuales
incluían un conjunto de entradas, herramientas y salidas las cuales apoyaban a la dirección de
proyectos. Entonces se pasó de un estándar basado en procesos a otro basado en principios y esto
exige un enfoque diferente para pensar en los diversos aspectos de la dirección de proyectos.
c
.e
De esta manera los Dominios de desempeño del proyecto representan un grupo de actividades
relacionadas que son fundamentales para la consecución efectiva de los resultados de los proyectos.
du
.e
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ea
l in
en
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ae
m
Gráfico – Principios y Dominios de desempeño para la dirección de proyectos (PMBOK 7ed)
Los dominios de desempeño del proyecto son áreas de énfasis interactivas, interrelacionadas e
interdependientes que funcionan al unísono para conseguir los resultados deseados del proyecto.
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Existen 8 dominios de desempeño del proyecto:
Interesados
Equipo
enfoque de desarrollo y ciclo de vida
planificación
trabajo del proyecto
c
entrega
.e
métricas
du
incertidumbre
.e
Finalmente, los modos en que se relacionan los dominios de desempeño son diferentes en cada
te
proyecto, pero están presentes en cada uno. .u
ea
l in
en
as
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st
ae
m
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6. Adaptación
La adaptación consiste en la adecuación deliberada del enfoque, la gobernanza y los procesos de la
dirección de proyectos para que resulten más adecuados para el entorno y el trabajo en cuestión.
En el entorno de un proyecto la adaptación toma en cuenta el enfoque de desarrollo, los procesos del
ciclo de vida del proyecto, los entregables, y la selección de las personas a involucrar.
c
Los proyectos operan en entornos complejos por lo que se necesita equilibrar las demandas
.e
competitivas que incluye entre otros temas:
du
Entregar lo más rápido posible
.e
Minimizar los costos del proyecto
te
Optimizar el valor entregado .u
Crear productos y resultados de alta calidad
Satisfacer las diversas expectativas de los interesados

ea
Adaptarse al cambio
l in
En función de los puntos anteriores los aspectos del proyecto que pueden ser adaptados incluyen:
en
as
Selección de ciclo de vida y del enfoque de desarrollo
Procesos
ri
Nivel de involucramiento
st
Herramientas
ae
Métodos y artefactos
m
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7. Gestión ágil de proyectos
El trabajo de los proyectos varía desde el trabajo definible hasta el trabajo de alta incertidumbre.
Los proyectos de trabajo definible se caracterizan por procedimientos claros que han tenido éxito en
el pasado en proyectos similares. Por ejemplo, la producción de un automóvil, de un
electrodoméstico o una vivienda. Después de completar el diseño son ejemplos de trabajos
definibles. La producción y los procesos de involucrados son generalmente bien entendidos y
normalmente existen bajos niveles de incertidumbre y riesgo en durante la ejecución.
c
.e
Un nuevo diseño, la resolución de problemas y algo no realizado antes es trabajo exploratorio. Este
du
requiere que expertos en la materia colaboren y resuelvan los problemas a fin de crear una solución.
.e
Las personas que se enfrentan a un trabajo de alta incertidumbre incluye a: ingenieros de sistemas,
diseñadores de productos, médicos, profesores, ingenieros que se dedican a solventar problemas.
te
.u
Los proyectos de alta incertidumbre tienen altas tasas de cambio, complejidad y riesgo. Estas
ea
condiciones pueden representar inconvenientes para enfoques predictivos tradicionales los cuales se
enfocan en determinar la mayor parte de los requisitos al inicio y a controlar los cambios a través de
in
un proceso de solicitudes de cambio.

l
en
En cambio, los enfoques ágiles fueron desarrollados para explorar la viabilidad en ciclos cortos y
as
adaptarse rápidamente en función de la evaluación y la retroalimentación.

ri
Proyecto de ciclo de vida predictivo: Su característica principal es que tiene un enfoque con
st
fases secuenciales, es decir, hasta que no finalice o este avanzada la fase predecesora no comienza
ae
su sucesora. Este ciclo de vida en cascada consiste en seguir un plan desde el inicio hasta el cierre
del proyecto. En estos casos el alcance, tiempo y costo están muy bien definidos en las fases iniciales
m
del proyecto (Fase de inicio y fase de planificación).
Gráfico-Proyecto de ciclo predictivo
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Proyecto con ciclo de vida adaptativo: en este caso el proyecto se subdivide en iteraciones de
tiempo fijo (Ejemplo: 2 semanas) y cada iteración es gestionada como un mini proyecto. Al finalizar
cada iteración se entrega valor al cliente con incrementos parciales del producto o servicio.
Finalmente antes de comenzar una nueva iteración el cliente prioriza el alcance o funcionalidades de
los entregables de la nueva iteración.
c
.e
du
.e
te
Gráfico - Proyecto de ciclo adaptativo
.u
Manifiesto Ágil:
ea
in
En el 2001 un grupo de informáticos se reunieron en UTAH debido a que enfrentaban
inconvenientes en el desarrollo de software utilizando prácticas de ciclo predictivo que existían

l
en
hasta ese momento, como resultado de esta reunión redactaron el Manifiesto ágil que dice lo
siguiente:
as
ri
Estamos descubriendo formas mejores de desarrollar software por nuestra propia experiencia, así
st
como cuando ayudamos a terceros.

ae
A través de este trabajo hemos aprendido a valorar:

m
Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas
Software funcionando sobre documentación extensiva
Colaboración con el cliente sobre negociación contractual
Respuesta ante el cambio sobre seguir un plan
Aunque valoramos los elementos de la derecha valoramos más los de la izquierda.
Existen 12 principios que apoyan el manifiesto ágil, estos son:
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Nuestra mayor prioridad es satisfacer al cliente mediante la entrega temprana y continua de
software con valor.
Aceptamos que los requisitos cambien incluso en etapas tardías de desarrollo. Los procesos
ágiles aprovechan el cambio para proporcionar ventaja competitiva al cliente.
Entregamos software funcional frecuentemente, entre 2 semanas y 2 meses, con preferencia al
período más corto posible.
Los responsables de negocio y los desarrolladores trabajamos juntos de forma cotidiana
c
durante todo el proyecto.
.e
Los proyectos se desarrollan en torno a individuos motivados. Hay que darles el entorno y el
du
apoyo que necesitan y confiarles la ejecución del trabajo.
.e
El método más eficiente y efectivo de comunicar información al equipo de desarrollo y entre
sus miembros es la conversación cara a cara.
te
El software funcionando es la medida principal de progreso.
.u
Los procesos ágiles promueven el desarrollo sostenible. Los promotores, desarrolladores y
ea
usuarios debemos ser capaces de mantener un ritmo constante de forma indefinida.
La atención continuada a la excelencia técnica y al buen desempeño mejora la agilidad.

in
La simplicidad, o el arte de maximizar la cantidad de trabajo no realizado, es esencial.

l
en
Las mejores arquitecturas, requisitos y diseños emergen de equipos auto organizados.
A intervalos regulares del equipo reflexiona sobre cómo ser más efectivo para a continuación
as
ajustar y perfeccionar su comportamiento en consecuencia.

ri
st
Director del proyecto ágil

ae
El director del proyecto ágil no decide sobre la forma de trabajo del equipo auto organizado más
m
bien colabora con su equipo para que comprendan las metodologías ágiles y los protege todo tipo de
distractores.
27 / 28
Recuerda
Las organizaciones esperan que los proyectos produzcan resultados además de salidas y
artefactos.
Se espera que los directores de proyecto entreguen proyectos que creen valor para la
organización y los interesados dentro del sistema de la organización para la entrega de valor.
Debes comprender el conjunto de términos que hemos tratado en esta unidad para identificar
c
el contexto de los proyectos.
.e
du
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te
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l in
en
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Conceptos y Definiciones Empleados en La Gestión de Proyectos

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Conceptos y Definiciones Empleados en La Gestión de Proyectos

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[AFO028CJX] Fundamentos de la Dirección Estratégica en la Gestión de Proyectos

[MOD0248NW] Fundamentos de la Dirección Estratégica en la Gestión de Proyectos

por lo tanto, la justificación de su ejecución se basa en el alineamiento respecto de alguno de los

objetivos estratégicos de la organización.

Luego de que se ha tomado la decisión de ejecutar el proyecto, a partir de su evaluación económica

valor en lugar solo de completar entregables.

Entender los conceptos claves de la gestión de proyectos

Comprender la relación entre la dirección de proyectos y la dirección de operaciones

Comprender el contexto amplio en el que se desarrollan los proyectos

1. Definición de Proyecto y conceptos básicos para la gestión de

A continuación, se describen los conceptos fundamentales en la dirección de proyectos.

valor para la organización y los interesados dentro del sistema de la organización.

cuando se generen una o más de las siguientes situaciones:

Los objetivos del proyecto se han logrado

Los objetivos no se cumplirán o no pueden cumplirse

El financiamiento del proyecto sea votado o ya no está disponible

La necesidad del proyecto IA no existe (ejemplo un cliente requiere cancelar el proyecto

Los recursos humanos o físicos ya no están disponibles

El proyecto se da por terminado por conveniencia o causa legal

mediante la producción de entregables. el cumplimiento de los objetivos del proyecto puede

conducir puede producir uno o más de los siguientes entregables:

Un producto único. Ejemplo: La corrección de un defecto en un elemento final.

que brinda apoyo a la producción o distribución.

Un resultado único: Ejemplo: Un estudio de mercado o un proyecto de investigación.

Un proyecto es un esfuerzo que debe entregarse en un plazo determinado y tiene como

objetivo entregar un producto, servicio o un resultado único, y por otro lado

Un proceso es un procedimiento realizado en una secuencia de etapas que producirán un

acuerdo con lo que se busca. Su optimización constante es lo que lleva al éxito.

interesados clave se puede nombrar al:

Director del proyecto y su equipo

La oficina de gestión de proyectos (PMO)

El director del portafolios o programas

Los gerentes funcionales u operacionales de una organización

Otros departamentos o grupos dentro de la organización (Marketing, Legal, Servicio al cliente,

proyecto o únicamente como un rol de supervisión y retroalimentación.

necesidades y niveles de influencia a través del proyecto y balancear sus restricciones.

1.3. Dirección o gestión de proyectos

habilidades y destrezas tales como la influencia, la organización, la definición de estrategias y otras

habilidades interpersonales y de trabajo en equipo.

Enfoques de gestión de proyectos

Predictivo: Un enfoque predictivo en la gestión de proyectos se presenta cuando los

como: tradicional, de cascada o basado en la planificación. Ejemplo: Construcción de un

requisitos no están definidos de inicio, la planificación, la ejecución y la gestión del proyecto

se disponga de información nueva del producto y del proyecto. Ejemplo: Desarrollo de un

Híbrido: Un enfoque híbrido en la gestión de proyectos se usa cuando tenemos en un mismo

proyecto los 2 enfoques anteriormente mencionados predictivo y ágil. Ejemplo: Desarrollo de

un software que incluya la capacitación a sus usuarios finales. El desarrollo de software

1.4. Roles en la Dirección de proyectos

1.4.1. Director del proyecto

Gestionar los procesos para entregar los resultados previstos.

Liderar las actividades de planificación, monitoreo y control

desarrollo del caso de negocio

1.4.2. Patrocinador (Sponsor)

recursos financieros para el proyecto. Típicamente el patrocinador es un miembro del equipo de la

análogo al del patrocinador, siendo el responsable principal del aseguramiento de la entrega de

valor y beneficios del proyecto.

Ahora pensemos en nuestra organización mientras leemos esto y preguntémonos:

¿Cómo puedo yo ayudarlos a que tengan un mejor entendimiento de su rol?

1.4.3. Equipo del Proyecto

completarán todo el trabajo del proyecto.

En enfoques ágiles, el equipo del proyecto es responsable de:

un plan de iteraciones y lanzamientos