1herramientas de Gestión de Proyectos, Calidad, Tiempo y Costes

[AFO0285FZ] Herramientas de Gestión de Proyectos.
Calidad, Tiempos y Costes

[MOD0245X9] Herramientas de Gestión de Proyectos. Calidad, Tiempos y Costes
[UDI150D23] Comienzo de la ejecución del proyecto
Introducción
Una vez realizado el estudio inicial del proyecto y la planificación del mismo, pondremos en marcha
su ejecución. En un primer momento, es fundamental realizar una reunión de comienzo, así como
varias reuniones iniciales, en las que se establecerán más claramente las metas y los objetivos a
alcanzar. Además, hay que desarrollar un espíritu de unión entre los miembros que conformen el
equipo de ejecución del proyecto, para lo que tendremos que establecer unas normas de
comportamiento.
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maestriasenlinea.ute.edu.ec
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[AFO0285FZ] Herramientas de Gestión de Proyectos. Calidad, Tiempos y Costes
Objetivos
Presentar el contenido del Documento inicial del proyecto, así como sintetizar los pasos
fundamentales para un inicio satisfactorio.
Entender la importancia que tiene la primera reunión para tratar los aspectos que se van a
considerar del proyecto.
Sistematizar los mecanismos de integración que fomentan la colaboración y los lazos de
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confianza ente los miembros del equipo encargado del proyecto.
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Asimilar las normas de comportamiento de un equipo.
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Mapa Conceptual
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1. Fase de inicio. Documentación y reunión de comienzo
Para que un proyecto alcance el éxito de una forma segura, no sólo es necesario, sino
imprescindible, planificar detalladamente dicho proyecto, como hemos visto en los temas anteriores.
Una vez que está todo planificado llega la hora de empezar a ejecutar nuestro proyecto.
El propósito de la fase de inicio del proyecto debe ser configurarlo para su correcta consecución. No
es ninguna novedad señalar que es la fase más importante en el avance de nuestro "edificio": tras
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unos buenos cimientos, hay que colocar una sólida estructura.
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Se considera el primer momento del proyecto el mismo instante en el que el cliente firma el
contrato, ya sea formal o informalmente. En ese mismo instante, se realiza una breve descripción de
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cómo se va a realizar el proyecto y cuándo se dará por finalizado el trabajo.
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Corresponde a esta fase de inicio también definir lo que se va a entender por éxito del proyecto, los
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elementos básicos que se deban alcanzar para que el proyecto se pueda considerar exitoso.
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Debemos tener claro que el concepto de éxito es bastante difuso, por lo tanto, la idea que de él
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puedan tener cada una de las partes puede ser muy diferente; por eso, es conveniente delimitar
desde este principio en qué momento todas las partes considerarán que el proyecto ha alcanzado
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con éxito su meta, cuándo el edificio ha quedado concluido.

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En esta fase de inicio se debe colocar una serie de elementos sobre la mesa, unos elementos que
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previamente se deben haber recabado: la razón de ser del proyecto, lo que se debe entregar y cómo
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se tiene que hacer, quién va a ocuparse de qué cosas, los tiempos en que se entregarán las distintas
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partes del proyecto. Es necesario estar seguros de que se ha obtenido la suficiente información
sobre los participantes clave del proyecto; para ello se recomiendan una serie de acciones:
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Recopilar el qué, cómo, quién, cuándo y por qué del proyecto en un documento inicial del
proyecto en un Documento Inicial del Proyecto.
Revisar dicho documento con el equipo directivo y con los participantes importantes en el
proyecto para que lo aprueben.
Convocar una reunión de inicio del proyecto.
La fase de inicio del proyecto será mucho más sencilla si se utilizan una serie de herramientas y
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buenas prácticas, como las que señalamos a continuación.
1.1. Documento Inicial del Proyecto
Como acabamos de mencionar, este documento debe responder a las preguntas del qué, cómo,
cuándo y por qué se va a realizar el proyecto. En él se debe recoger el acuerdo entre todas las
partes acerca de los puntos principales del proyecto. Si bien es cierto que no debe considerarse
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como un "elemento sagrado", algo intocable (pues lo más normal es que durante el desarrollo del
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proyecto se cambien elementos), la parte fundamental del proyecto y su razón de ser deben quedar
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claramente especificados.
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El Documento Inicial del Proyecto debe contener, aunque de forma resumida:
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El objetivo del proyecto (lo que está tratando de conseguir).
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Las entregas clave (cómo se van a conseguir los objetivos).
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La razón de ser general del proyecto (el porqué de que se realice).

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Los tiempos iniciales (cuándo se van a conseguir).

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Un presupuesto inicial unido al cronograma de tiempo iniciales.

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La organización inicial del proyecto (quién va a participar en el proyecto).

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También se debe incluir otro elemento básico que ya hemos mencionado, el criterio de éxito del
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proyecto. Además, se podría añadir información sobre el riesgo y la gestión de la calidad que se va a
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utilizar (aunque es preferible incluirlos en el Plan de Proyecto más que en el Documento Inicial).
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Este documento debe ser conciso, tanto como sea posible. Debemos ser realistas: normalmente,
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resulta bastante complicado leer toda la documentación concerniente a cada una de las áreas del
proyecto. Si preparamos un documento breve, conciso y preciso aumentarán las posibilidades de que
todos los participantes lo lean.
Una vez redactado, no debemos echar este documento en el cajón de los olvidos, sino que debería
convertirse en el cuaderno de bitácora de esos primeros pasos del proyecto.
El Documento Inicial del Proyecto deberá ser aceptado por todos los participantes clave del
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proyecto, siendo fundamental la aprobación del patrocinador. A lo largo del desarrollo del proyecto,
el Documento Inicial del Proyecto deberá ser una referencia sobre la que apoyarse, en especial
cuando haya que tomar decisiones difíciles sobre cambios, ya sea en los objetivos o en el diseño.
Para reforzar lo comentado, visualicemos un Documento Inicial del Proyecto que nos sirva de
ejemplo de lo que debemos realizar.
La primera sección hace referencia a las necesidades de negocio, definiéndolas: uno o dos párrafos
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(en este caso dos) que de forma clara y concisa describen las oportunidades del proyecto, tal y como
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se puede ver a continuación.
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Sección de necesidades de negocio

A continuación, se expone el objetivo del proyecto. Como puede apreciarse en el siguiente ítem, la
redacción de esta parte es diferente; lo importante es que se incluya una descripción general de lo
que trata el proyecto, una descripción de los aspectos clave que se van a tratar y una definición del
negocio específico que se va a conseguir con el proyecto.
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Sección de objetivos
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Seguidamente, se especifican las distintas entregas del proyecto, es decir cómo vamos a hacer para
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conseguir los objetivos.

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Sección de entregas
Aquí se debe describir la manera en la que pretendemos conseguir los objetivos. Esta parte sirve
para hacerse una idea de los grandes bloques que integrarán el proyecto y que habrá que realizar.
Resultará fundamental en la imagen que se ofrezca del proyecto que ninguna entrega de las que se
señalen necesite más de un mes para ser completada; si no hubiera más remedio, es más efectivo
dividirlas proporcionando un mayor detalle de las mismas.
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El siguiente paso del documento será desarrollar una línea temporal del proyecto. En la medida de lo
posible, es conveniente redactar una lista de entregas principales con la semana o el mes en que hay
que entregarlas, aunque sin entrar en excesivos detalles tal y como se puede ver en el ejemplo que a
continuación se presenta.
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Sección de línea de tiempos estimada
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La última parte del Documento Inicial del Proyecto reflejará la organización del proyecto, el
organigrama donde se refleje quién se ocupará de cada una de las áreas fundamentales del
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proyecto, tal y como se muestra en el siguiente esquema.

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La sección de organigrama
Dependiendo de las descripciones de cada uno de los papeles de la organización, se puede ofrecer
un mayor o menor detalle de lo que espera cada uno dentro de la organización.
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Una vez especificado cada uno de los puntos que debe poseer un Documento Inicial del Proyecto,
pasemos al escenario donde este documento desempeñará un papel protagonista.
1.2. La reunión de comienzo del proyecto
La reunión de comienzo del proyecto es más una buena práctica que una herramienta. En ella se
reúnen los participantes del proyecto y se da inicio, de manera formal, al trabajo.
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La agenda típica de una reunión de este tipo suele ser:
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Bienvenida e introducción.
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Partes importantes del Documento Inicial del Proyecto.
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Estrategias que se van a seguir durante el proyecto.
Planes de comunicación.
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Plan de los siguientes pasos que se van a dar.
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Este último punto suele generar los mayores intercambios de opiniones. Gracias al Documento
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Inicial del Proyecto, donde se han captado previamente las opiniones de todas las partes, el debate
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no se eterniza; radica ahí también la importancia de este documento.

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"Es extraño el proyecto en el que no necesitemos de su ayuda y de sus consejos durante las
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actividades reales del proyecto, así que es un movimiento ganador el involucrarnos en las fases
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iniciales del proyecto".

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Seguidamente profundizaremos en los aspectos fundamentales de las reuniones iniciales del

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proyecto.
Suele generar los mayores intercambios de opiniones. Gracias al Documento

Inicial del Proyecto, donde se han captado previamente las opiniones de todas las
partes, el debate no se eterniza; radica ahí también la importancia de este
documento.
Bienvenida e introducción.
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Planes de comunicación.
Plan de los siguientes pasos que se van a dar.
Estrategias que se van a seguir durante el proyecto.
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1.3. Los siete pasos fundamentales para un inicio satisfactorio
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De esta forma, podríamos sintetizar lo que hemos visto hasta ahora en siete pasos fundamentales
que servirán para incrementar drásticamente las posibilidades de que el proyecto logre con éxito su
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meta.
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Estos siete pasos son tal y como se muestra en el siguiente esquema y posteriormente se describen
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los siguientes:
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Paso 1. Elija los proyectos que sean importantes para la organización y para su futuro: no
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merece la pena perder el tiempo en proyectos que no posean la suficiente fuerza o los
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suficientes alicientes para la empresa. Más allá de los intereses individuales, debe primar el
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interés del colectivo.

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Paso 2. Asegúrese de que tiene los recursos apropiados para el proyecto: en lo concerniente al
personal, al equipamiento y al presupuesto. Podemos imaginar qué imagen proyectaríamos si,
una vez empezado el proyecto, no lo pudiésemos continuar por falta de previsión. Por tanto,
resulta básico que cada uno de los puntos más importantes del proyecto quede reflejado en el
presupuesto.
Paso 3. Incluya al personal que se vea afectado y esté interesado en el proyecto en el mismo:
su opinión y lo que tengan que decir importa muchísimo. Es contraproducente contar con
personas que sirvan de lastre al proyecto, ya sea por su falta de capacidad o de interés en él.
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Paso 4. Cree el equipo directivo con los miembros adecuados al comienzo del proyecto: no sólo
cuando haya que tomar decisiones difíciles. De esta forma sentirán el proyecto como algo suyo
en todo momento, convivirán con el proyecto constantemente en su mente y serán capaces de
encontrar soluciones o distintas opciones a cualquier circunstancia que de forma fortuita se
cruce en el camino de nuestro proyecto y pueda dificultar la consecución del mismo.
Paso 5. Cree un Documento Inicial del Proyecto y revíselo junto con los miembros del equipo
directivo, los miembros de su equipo y los participantes clave en el proyecto: ya hemos visto la
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importancia que tiene presentar un documento de este tipo.
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Paso 6. Dé el proyecto por comenzado con una reunión de inicio del proyecto: tanto para
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asegurar que todas las expectativas del proyecto se van a cumplir, como para ilusionar a todos
los que vayan a participar en el proyecto. Esto que se puede considerar un asunto menor no lo
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es en absoluto, pues esta reunión le concede un carácter más formal si cabe al inicio del
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proyecto. De todas formas, en el siguiente epígrafe incidiremos en la importancia de estas
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primeras reuniones en el desarrollo del proyecto.
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Paso 7. Cree un plan de comunicación: que defina quién necesitará estar informado del
progreso del proyecto y cómo será la comunicación con esas personas. El plan de comunicación
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es otro de los elementos que podemos denominar preventivos, pues gracias a su presencia
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pueden evitar posibles situaciones conflictivas o contradictorias cuando el proyecto ha
comenzado su avance.
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Ya hemos visto, de forma muy sintética, la importancia que tiene la primera reunión. Ahora es el
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momento de profundizar en este punto.

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Ordena los pasos para un inicio satisfactorio

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Elegir proyectos importantes.

Asegurarse de que se poseen los recursos apropiados.
Incluir al personal que se vea afectado y esté interesado.
Crear el equipo directivo al comienzo.
Crear un Documento Inicial del Proyecto.
Comenzar con una reunión de inicio del proyecto.
Crear un plan de comunicación.
1. Elegir proyectos importantes. 2. Asegurarse de que se poseen los recursos

apropiados. 3. Incluir al personal que se vea afectado y esté interesado. 4. Crear el
equipo directivo al comienzo. 5. Crear un Documento Inicial del Proyecto. 6. Comenzar
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con una reunión de inicio del proyecto. 7. Crear un plan de comunicación.
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2. Metas y objetivos a perseguir en las reuniones iniciales
La inauguración oficial del proyecto representa el primer punto importante visible en el camino que
conduce al éxito del proyecto. Por tanto, resulta fundamental que refleje correctamente la imagen
que proponemos proyectar, pues esta primera reunión posee un alto valor simbólico.
La mejor forma de lanzar un proyecto es mediante una reunión de todo el equipo en todos los niveles
apropiados de seriedad y publicidad. Evidentemente, antes habrán existido una serie importante de
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discusiones y planificaciones con los participantes en el proyecto: el director, el patrocinador y los
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miembros individuales clave.
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De todas maneras, esas reuniones informales no pueden sustituir una convocada oficialmente y a la
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que asistan todos los miembros, el patrocinador, las partes interesadas y, si hace falta, las máximas
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autoridades de la empresa. .u
La presencia física en esta reunión tiene gran importancia psicológica, sobre todo para los equipos
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que están repartidos por distintas áreas geográficas y que tendrán pocas opciones de reunirse como
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grupo.
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Estar juntos desde el comienzo de la aventura y llegar a conocerse personalmente ayudará a crear
compromiso y aumentar la percepción de cada participante de que el equipo y el proyecto son

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importantes. Es difícil imaginar que alguien se sienta parte de un grupo con objetivos comunes, sin
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tener la presencia física de sus compañeros en algún momento. Si algunas personas no pueden
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asistir a la reunión debido a su lejanía geográfica, deben ponerse todos los medios para otorgarle
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una presencia virtual a través de una videoconferencia o como mínimo, el teléfono, como vimos en el
tema 6.
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La presencia del patrocinador en la reunión de lanzamiento es imperativa. Su presencia y su forma
de hablar dicen mucho sobre la importancia - o falta de ella - adscripta a la misión del proyecto.
En la primera reunión todos están pendientes de las señales que emiten los otros para confirmar,
suspender o desechar supuestos y preocupaciones, prestando mayor atención aún a las reacciones,
los comentarios o los gestos de aquellos que detenten el liderazgo del proyecto.
"Si un directivo senior sale de la reunión de lanzamiento para atender una llamada telefónica diez
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minutos después de haber comenzado la sesión y no regresa, el mensaje está claro".
A continuación, consideraremos algunas metas importantes que deberían conseguirse en el
lanzamiento oficial del proyecto.
Ser muy claro sobre quién pertenece al equipo encargado del proyecto
Si el grupo no es muy extenso, es oportuno mencionar a cada miembro por su nombre. Puede haber
miembros fundamentales y miembros periféricos que participen durante un tiempo limitado o de una
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forma limitada, pero todos son miembros y no se debe tolerar ninguna ambigüedad al respecto. Será
conveniente, pues, dar la bienvenida a la reunión de lanzamiento a todos aquellos que contribuirán
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al proyecto.
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Explicar la carta del proyecto y sus contenidos
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El patrocinador o el director del proyecto deben explicar el objetivo, los resultados esperados y los
calendarios, según quedan definidos en la carta o documento base.

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Buscar la comprensión unánime del Documento Inicial del Proyecto

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El hecho de que algún líder explique el objetivo no es garantía de que cada uno de los miembros del
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equipo interprete la información del mismo modo. Las personas implicadas deben debatir, como ya
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hemos mencionado, la configuración de este documento, con el fin de alcanzar acuerdo y consenso.
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Explicar por qué el trabajo del proyecto es importante y de qué modo están en línea con la
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empresa
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Las personas necesitan saber que forman parte de algo que tiene importantes consecuencias para sí
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mismas y para la empresa, porque de otro modo no aportarán lo mejor de sí.
Esta discusión debe ir dirigida a satisfacer esa necesidad.
Describir los recursos de los que se disponen
Los recursos no hacen referencia únicamente a los materiales de que disponemos y que resultarán
aprovechables para el proyecto, sino también a los recursos humanos alternativos a los miembros
del equipo.
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Describir los incentivos
Además de la retribución habitual, es conveniente especificar si los miembros del proyecto
obtendrán alguna retribución aparte si se alcanzan o superan los objetivos.
Hacer presentaciones
A no ser que las personas se conozcan unas a otras, la reunión de lanzamiento es una buena
oportunidad para hacer presentaciones. Si el grupo tiene un tamaño razonable, se puede pedir a los
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participantes que se presenten ellos mismos: que digan algo sobre sus antecedentes y experiencia y
que expliquen qué esperan aportar al esfuerzo colectivo.
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Al final de la reunión de lanzamiento, los participantes deben tener una noción clara de la dirección,
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la importancia del objetivo del equipo para la empresa, cómo se medirá el éxito y cómo verán
retribuidos sus esfuerzos. Deben saber quién está en el equipo y en qué puede contribuir cada
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miembro, reforzando así la sensación de formar parte de un verdadero equipo. Esa sensación sólo se
puede desarrollar con el tiempo y a través de experiencias compartidas. De todos modos, las
simientes deben ser plantadas en la reunión de lanzamiento.
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3. Mecanismos de integración iniciales del equipo
Juntar a unas cuantas personas en una reunión de lanzamiento, definirles unos objetivos colectivos y
regalarles camisetas con el nombre y el logotipo de un equipo, no es lo mismo que formar un equipo.
Los buenos equipos se crean a través de actividades de colaboración: trabajo conjunto, ideas
compartidas, el habitual estira y afloja que rodea las decisiones importantes, el intercambio de
información. El director de un proyecto puede facilitar estas actividades que generan espíritu de
equipo mediante mecanismos de integración.
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Los mecanismos de integración incluyen reuniones programadas con regularidad, vínculos de

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comunicación como boletines, página web del proyecto y la colocación física de los miembros del
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equipo. Las reuniones sociales fuera del lugar de trabajo, también pueden ser una estrategia eficaz
para conseguir identificación con el equipo y cohesión de grupo. Cada uno de estos mecanismos, de
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hecho, estimula a las personas a hablar unas con otras, comprenderse a nivel individual, compartir
ideas, analizar y criticar estrategias alternativas y crear los vínculos de confianza y amistad que
logran que el trabajo realizado en equipo sea estimulante y productivo.
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4. Normas de comportamiento del equipo del proyecto
Convertir un grupo de personas en un buen equipo no es algo que se pueda lograr de un día para
otro. Las personas llegan al grupo con sus agendas e intereses personales. Muchas ven en sus
compañeros de equipo a competidores que les disputan ascensos, reconocimientos y recompensas.
También hay quien alimenta inquinas personales contra una o más de las personas con las que se le
ha reunido, y nunca falta tampoco la persona que no tiene las habilidades sociales para trabajar en
grupo.
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Las agendas personales, las competencias internas, las inquinas y las habilidades sociales escasas
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son elementos que hasta cierto punto están presentes en todos los equipos. Si no se controlan o
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neutralizan pueden socavar la efectividad del proyecto. La diversidad de especialidades y estilos de
trabajo, que con tanto trabajo usted ha conseguido traer al equipo, también pueden dificultar la
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colaboración. Los especialistas técnicos, por ejemplo, generalmente hablan una jerga conocida sólo
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para ellos y eso puede separarlos de sus compañeros de equipo. Y las personas, habitualmente no
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confían en aquello que desconocen.

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Una de las mejores maneras de solventar estos problemas es establecer claras normas de
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comportamiento que se apliquen a todos por igual. Las reglas más importantes están relacionadas
con:
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Asistencia: los miembros y líderes deben comprender que el equipo no puede tomar
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decisiones y hacer su trabajo, si sus miembros no asisten a las reuniones o las sesiones de
trabajo conjunto. Si usted es el líder, los demás seguirán su ejemplo. Si siempre llega tarde o
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simplemente no aparece, los miembros del equipo seguirán su ejemplo.

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Interrupciones: los teléfonos móviles se deben apagar durante reuniones y sesiones de
trabajo. Atender una llamada durante una reunión del equipo indica que ésta es más
importante que lo que está haciendo el grupo. También hay que dejar claro que no se debe
interrumpir a nadie durante las reuniones. Todo el mundo tiene derecho a hablar.
Nada de intocables: hay que acordar que ningún tema quedará excluido. Por ejemplo, si un
equipo encargado de un proceso de reestructuración sabe que un cambio molestará a un
determinado directivo, sus miembros no deben tener miedo ni ser reacios a discutirlo. Evitar la
cuestión debido a las posibles objeciones del directivo indicará que el equipo y sus esfuerzos no
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tienen sentido.
Crítica constructiva: la solución de problemas tiende a producir soluciones que compiten
entre sí. Los responsables de estas soluciones deben comprender que tienen el poder de
representar sus opiniones, pero no el derecho de socavar la de otros mediante engaños o
reteniendo datos relevantes. Los miembros de un equipo también deben aprender a expresar
su desacuerdo de forma constructiva.
Confidencialidad: algunas de las cuestiones a tratar pueden ser confidenciales. Los miembros
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del equipo no las discutirán con toda libertad si no tienen la seguridad de que lo que se dice
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dentro del equipo no saldrá de ahí.
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Orientación a la acción: los equipos no se forman para reunirse y discutir; los que sólo hacen
eso no logran nada. El verdadero propósito es actuar y producir resultados. Eso es algo que
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debe quedar claro desde el principio. Un equipo orientado a la acción significa que todo el
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mundo hace trabajo de verdad y todos los miembros tienen una tarea asignada y la cumplen.
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¿Cuáles deberían ser las normas de comportamiento de su grupo? Pues depende del propósito del
mismo y de la personalidad de sus integrantes. En todo caso, las normas deben ser claras y concisas.
Deben incluir los aspectos básicos: respeto para todos los miembros del grupo, el compromiso de
escuchar activamente y la comprensión de cómo expresar preocupaciones y manejar conflictos.
Para garantizar el libre flujo de ideas, algunos grupos van más allá, por ejemplo, manifestando de
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forma explícita que todos los miembros tienen el derecho de no estar de acuerdo con los demás.
También pueden querer adoptar unas guías específicas para:
Apoyar la asunción calculada de riesgos.
Establecer procedimientos de reconocimiento y manejo del fracaso.
Fomentar la expresión individual.
Estimular una actitud distendida.
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Sea como sea, todos los miembros del grupo deben haber participado en la elaboración de las
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normas que adopte el grupo y todos deben suscribirlas. Esto evitará muchos problemas en el futuro.
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Además, debemos ser conscientes de que las normas, en ocasiones, surgen de una manera
inesperada, aunque las condiciones se hayan discutido y especificado al comienzo del proyecto, e
incluso se hayan reflejado en el Documento Inicial del Proyecto.

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Por ejemplo, si algunos egos se resienten durante las primeras reuniones del equipo, en las
subsiguientes interacciones se podrá observar una sutil hostilidad entre los individuos afectados.
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Esa hostilidad, probablemente se manifestará mediante la búsqueda de intenciones ocultas, críticas,

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comentarios sarcásticos u otros comportamientos contraproducentes. Las personas que se
encarguen de liderar el grupo deberán atajar este tipo de conductas e incidir en la idea de respeto
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mutuo y de máxima utilidad de las ideas. Hay ciertas líneas que nunca se deben sobrepasar.
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Recuerda
[[[Elemento Multimedia]]]
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[UDI150D24] Herramientas e indicadores en el control del proyecto
Introducción
Cuando el proyecto se ejecute es necesario llevar a cabo un control del mismo para detectar posibles
problemas. Es fundamental la comunicación entre mismo equipo, así como entre este y los
interesados. Asimismo, debemos estar preparados para resolver riesgos y problemas que se
planteen. Para llevar a cabo un buen control durante la ejecución del proyecto, es necesario conocer
algunos de los indicadores de calidad, plazos y costes que nos ayudaran a llevarlo a cabo.
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Objetivos
Supervisar el proyecto de forma efectiva.
Conocer el papel que desempeña la comunicación en el proyecto.
Localizar los riesgos y problemas inherentes a la creación del esquema del proyecto.
Identificar los indicadores de control de la gestión de un proyecto.
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Mapa Conceptual
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1. Aspectos iniciales en el control del proyecto
El seguimiento y control del proyecto consiste en comprobar si los resultados obtenidos (plazo, coste
y calidad) coinciden con los objetivos previstos en el proyecto. El control consiste en:
Analizar la información obtenida durante el seguimiento.
Evaluar su repercusión.
Generar posibles alternativas de actuación.
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Decidir las respuestas (actuaciones correctoras) apropiadas para rectificar la evolución del
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proyecto.
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El control significa la comparación de los valores reales con las estimaciones iniciales, modificando
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éstas, en lo posible, mediante las actividades pendientes, a fin de adaptarlas a las nuevas situaciones
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creadas por la existencia de hechos consumados e irreversibles con los valores reales que se van
conociendo.
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En consecuencia, es imprescindible disponer periódicamente de la información real sobre el

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desarrollo del proyecto a fin de establecer una comparación con lo estimado, analizar la situación y
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efectuar las correcciones necesarias para actualizar; y, en caso necesario, ajustar la programación
de las actividades todavía sin realizar.

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El informe de realización consiste en reunir y distribuir la información sobre el desarrollo del

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proyecto para proporcionar a las entidades involucradas en el proyecto la información sobre cómo se
están utilizando los recursos para conseguir los objetivos del mismo.
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Esta información suele llegar a los responsables de la programación y del control de costes en forma
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de informes de progreso e informes de situación. Los informes de situación son una descripción de la
situación en que se encuentra actualmente el proyecto. Los informes de progreso son una
descripción de los resultados del equipo de proyectos y deben contener, fundamentalmente, la
siguiente información por cada actividad:
Fechas reales de comienzo y terminación.
Porcentaje efectuado de dicha actividad.
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Tiempo, trabajo o coste previsto para terminar la información de incidencias y previsiones a
corto y medio plazo.
Para la supervisión y el control de proyectos, el equipo encargado de la dirección se sirve de:
Los presupuestos, para medir el ritmo de gastos en relación a los objetivos fijados.
El control de calidad de lo realizado para determinar si los procesos de trabajo están
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funcionando correctamente.
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El control de los plazos, para ver si el trabajo esté dentro de la programación.
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Las personas como el eje fundamental de un proyecto
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Las personas son el núcleo del trabajo que implica el proyecto. Las personas que trabajan y
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resuelven problemas juntas, que comparten información y que aceptan la responsabilidad mutua del
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éxito o el fracaso, son mucho más importantes que las técnicas mecánicas.
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Las cuestiones relacionadas con las personas que cuentan para un proyecto son amplias y donde
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mejor están tratadas es en los libros y programas de formación dedicados a la gestión de equipos.
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Para la supervisión y el control de proyectos, el equipo encargado de la dirección

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se sirve de:
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Los presupuestos, para medir el ritmo de gastos en relación a los objetivos fijados.
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El control de calidad de lo realizado para determinar si los procesos de trabajo están

funcionando correctamente.
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El control de los plazos, para ver si el trabajo esté dentro de la programación.
Todas son correctas.
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2. La comunicación en el equipo y los interesados. Tipos
Cabría distinguir entre comunicación y colaboración. La comunicación consiste en enviar y recibir
información, mientras que la colaboración trata de hacer que las cosas funcionen en conjunto de la
forma más eficiente posible. En esta sección no sólo vamos a hablar de cómo mantener informados a
los participantes en el proyecto, sino también de cómo ayudar a los miembros de nuestro equipo a
que trabajen junto al resto de sus compañeros, de los clientes y de la junta directiva.
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La comunicación es parte fundamental de nuestro día a día. ¿Por qué prestarle una atención especial
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cuando hablamos de gestionar un proyecto? La razón es que una buena comunicación puede hacer
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funcionar un proyecto, mientras que una mala comunicación puede destruirlo. Siempre que los
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miembros del proyecto tengan alguna duda, nos amenazarán los problemas.
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DESCRIPCIÓN FRECUENCIA MÉTODO AUSISTENCIA RESPONSABLE
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Reunión del equipo Equipo del
Diaria Reunión Gestor del proyecto
del proyecto proyecto
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Boletín
Actualización de los informativo Participantes
Mensual Gestor del proyecto
participantes por correo en el proyecto
in
electrónico
l
Reunión con la junta Cada dos

en
Reunión Junta directiva Gestor del proyecto

directiva semanas
Gestor del proyecto
as
Contribución al Mayormente
Artículo del que informe a la
boletín informativo Trimestral personal del
boletín administración del
del departamento desarrollo
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departamento
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2.1. Método
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Cada día nos enfrentamos a la decisión de qué medio de comunicación utilizar: teléfono, correo
electrónico, buzón de voz, mensajería instantánea, carta, fax, reunión, video conferencia, audio
conferencia, escritorio compartido, mensajes de texto, etc.
Cuando elegimos alguno de los anteriores, debemos tener en cuenta si queremos utilizar un método
proactivo (en el que la información le llega al receptor quiera o no a través de su correo electrónico
o mediante una presentación) o un método reactivo (en el que el receptor solicita o busca
información cuando la necesita, como pueden ser los blogs, los tablones de noticias…). También se
ha de tener en cuenta que ciertos métodos admiten mejor unas formas de comunicación que otras.
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Posiblemente, lo más difícil a tener en cuenta es seleccionar el método de comunicación que cumpla
las expectativas de todos los que lo utilizarán. Algunos consideran la lectura de su correo electrónico
como una tarea de prioridad alta y, el hecho de utilizar este método funcionará muy bien con ellos.
Otros creen que es una forma de comunicación que transmite poca urgencia y que, si algo es
realmente importante, la gente llamará por teléfono.
Como ejemplo, podemos decir que la mejor forma de comunicarse casi siempre es el correo
electrónico. La mensajería instantánea puede estar en segundo lugar siguiendo de cerca al correo
c
.e
electrónico aunque, como la mayor parte de la gente, no siempre estás conectado y en ese caso, el
correo electrónico suele ser más rápido.
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También es bueno activar el contestador automático del teléfono, aunque suele consultarse el correo
.e
electrónico antes que los mensajes en el contestador. Los faxes se suelen redirigir al correo
te
electrónico y además puede ser una horrible pérdida de tiempo el tener que buscar entre tanto
.u
papel el fax que necesitamos. Además, si alguien quiere algo importante, seguro que se comunica
ea
por correo electrónico en vez de por fax. Las reuniones cara a cara o virtuales (tanto si son de vídeo
como de audio) suelen estar bien, pero a menos que se envíe una invitación por correo electrónico
in
con una semana de antelación, suele ser complicado que la gente pueda asistir. Por supuesto, esta
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en
jerarquía expuesta sobre las preferencias depende de cada uno, aunque se puede concluir que la
mejor forma de comunicarse es el correo electrónico.

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En cualquier caso, y lo que se quiere decir es que es importante comprender que las preferencias en
ri
la forma de comunicación afectarán al proyecto. Puede ser mejor tener una charla con el equipo
st
sobre la comunicación con la que ayudar a los miembros del equipo a comprender quienes quieren
ae
que se les interrumpa cuando se necesita ayuda de ellos, o bien quién prefiere que le escriban un
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correo electrónico o un mensaje instantáneo preguntándole si tiene un minuto para hablar.
Ni que decir tiene que también se han de comprender las preferencias de cada uno de los
participantes principales en el proyecto. Podemos emplear horas en actualizar el estado del proyecto
en función de los correos electrónicos recibidos, o damos cuenta de que los participantes en el
proyecto se pasan las horas muertas delante de nuestro escritorio preguntando cómo va el proyecto.
Podría resultar frustrante el hecho de tener que repetir siempre lo mismo, a la vez que frustraremos
a los participantes al enviarles eternos correos, cuando ellos simplemente quieren un resumen de
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quince minutos el lunes por la mañana con el que enterarse de lo que va pasando en dicho proyecto.
En ciertas ocasiones, es suficiente con decidir cómo comunicar sólo las actualizaciones y las
decisiones importantes (como hicimos en el plan de comunicación que preparamos durante la fase
de inicio del proyecto). Independientemente del método que elija, verá que las experiencias
anteriores siempre son una ventaja y pronto se verá optando por la mejor combinación de forma,
método y contenido sin mayor problema.
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2.2. Comunicación verbal
du
Se lleva a cabo de manera formal en:
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te
Reuniones de coordinación.
Reuniones de especialidad en una rama o aspecto concreto del proyecto.

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Informalmente se producen innumerables contactos y reuniones que actúan de preparación para los
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contactos formales, de explicación de decisiones, y en general estos contactos son aclaradores o

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provocadores de temas y situaciones que se desea que se inicien o se apacigüen.

en
De la comunicación verbal se pueden forzar consecuencias y sacar datos que es muy difícil que se
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consigan por la vía de la comunicación escrita. Estos temas o información pueden ser por ejemplo,
ri
entre otras:
st
ae
Cuál es la verdadera causa de por qué un contratista se está retrasando.
Si el cliente está realmente contento con la actuación del equipo que gestiona el proyecto.
m
Qué objetivos, reales o de verdad, son los que interesan.
Si hay motivos políticos para algunas decisiones.
Es evidente que la comunicación escrita es de suma importancia y no solo debe mantenerse sino que
hay que pensarla muy bien y planificadamente, desarrollarla sin tregua; pero hay que poner un
especial énfasis en todo lo que significa el contacto personal del equipo de gestión y
preferentemente del propio gestor con el resto de actores (cliente, proyectistas, contratas...).
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En muchas ocasiones, o más bien en la mayoría, la comunicación verbal formal hay que convertirla
en comunicación escrita para que quede documentada y registrada, ya que en este aspecto hay que
hacer alusión al dicho: “Las palabras se las lleva el viento”. Evitando de esta manera el “yo te dije” o
“tú me dijiste”.
2.3. Informes, actas y libro de órdenes e incidencias
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Sin duda es la que hay que tener más estructurada y clara pues en ella ha de quedar reflejado todo
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el ciclo con sus pasos, propuestas, decisiones. Son el diario y el recordatorio para todos los actores
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y, por su propia condición, resultan insustituibles en el seguimiento técnico, económico o legal del
proceso.
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La visión sistémica en la resolución de los problemas, y en general al afrontar un conflicto, también
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se lleva a cabo en el sistema de comunicación; es por ello que se utilizan diferentes vías que, de por
sí, también reflejan distintos sistemas con sus reglas de actuación y formas concretas. Así es como
ea
aparecen los sistemas de informes, actas, cartas, faxes, correo electrónico, libros de órdenes, libros
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de incidencias y notas de órdenes en los momentos de la ejecución del proyecto.

l
en
Informes
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Son el instrumento más común y estandarizado del que se sirve un gestor para mantener una
comunicación escrita con todos los actores y especialmente con el cliente. De hecho, los informes se
ri
st
suelen remitir exclusivamente al cliente, pero según el escrito de que se trate y la filosofía definida
al principio para la relación entre las partes, se editan copias para otros actores que interesa que
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conozcan el contenido.
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Constituyen informes generales y periódicos de seguimiento del proyecto, los cuales, según el tipo
de proyecto y su duración, tienen usualmente un carácter quincenal, mensual o bimensual. En ellos
se hace una descripción de la situación y se hace una extrapolación previsional de esa situación al
final del ciclo de vida del proyecto.
El informe suele apoyarse en documentación gráfica (fotografías, croquis, esquemas, etc.) que
ayudan a una comprensión rápida de la situación.
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El receptor del informe suele ser el interlocutor ordinario por parte del cliente y los informes suelen
ser más frecuentes durante la construcción o ejecución del proyecto, ya que, en las fases de
concepción, desarrollo y mientras se hace el proyecto, en la fase de implementación, suele ser más
frecuente informar y comunicar a través de las actas de reuniones o los informes específicos.
Actas de reunión
La preparación de la reunión se hace a través del orden el día que el gestor debe emitir unos días
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antes del previsto para la reunión, y enviarlo a todos los actores. Este documento preparatorio
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incluirá el día, la hora de inicio, los asuntos a tratar con el tiempo asignado para cada uno de ellos,
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así como los asistentes previstos.
.e
Las actas las redacta el gestor y deben reflejar un resumen de lo hablado con indicación de:
te
Aprobación de la lectura del acta de la reunión anterior, o en su caso la introducción de las
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modificaciones a que hubiera lugar. De su lectura pueden inducirse reflexiones que, o bien se
ea
resuelven porque pertenecen a lo tratado el día anterior o bien se dejan para ser tratados
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según el orden del día previsto para ese momento.
Si hay temas urgentes, lo lógico es que sean los primeros en ser tratados.
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en
Si hay un asunto específicamente mencionado por uno de los actores, se indicará cuál es la
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fuente.
Para cada asunto es recomendable, indicar el objeto de su tratamiento: para información o para
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que algún otro actor acometa alguna acción (en ese caso, se citará al actor).
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Se suele dejar constancia de los asuntos pendientes, si los hay, así como la fecha de su posible
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tratamiento si es posible.
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De las actas, una vez escritas, se ha de enviar una copia a cada uno de los integrantes de la reunión
autorizados para ello y al cliente en cualquier situación.
Faxes y correos electrónicos
Por un lado, son mucho más explícitas y tratan el tema que sea sin ambages y, por otro, dejan
constancia de los asuntos.
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Libro de órdenes
Son instrumentos utilizados principalmente en los proyectos de edificación, tanto en el área
industrial como arquitectónica, que se disponen en las obras para ser utilizados por los “directores
facultativos” de las mismas.
El libro de órdenes, como su nombre indica, recoge los mandatos de la dirección facultativa que son
de obligado cumplimiento para el contratista. Este instrumento resulta extremadamente útil cuando
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se presentan situaciones de conflictividad de cara a posibles repercusiones jurídicas, o simplemente
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para dar más fuerza a las peticiones o indicaciones de la dirección facultativa. El gestor debe
du
recomendar la utilización de este instrumento desde el primer momento.
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El libro es suministrado por el colegio oficial correspondiente donde se ha llevado a visar el proyecto
te
y, cada vez más, va teniendo mayor peso dado el constante incremento de la petición de
responsabilidades.
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Libro de incidencias
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El libro de incidencias, en cambio, tiene la misión de ser testigo de sucesos que la dirección
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facultativa considera graves y que pueden afectar o han afectado a la seguridad para las personas.
en
El director facultativo de la construcción redacta en el libro los incidentes que crea oportuno
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reseñar y debe enviar una copia de lo escrito al departamento correspondiente de la autoridad local,
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según lo que en cada caso esté legalmente establecido. A partir de ese momento se ha hecho
st
partícipe del problema a la administración pública, lo que significará un aval para las decisiones que
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se deban de tomar.
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Suele ser normal que se notifique en el libro de incidencias algún accidente laboral, o actuación muy
inadecuada de algún actor que pueda poner en peligro vidas humanas. Y también suele ser
inmediato el que se personen en el lugar de los hechos inspectores de seguridad que, además de
investigar los hechos denunciados, ponga en jaque a todo el sistema, revisando esa y otras
situaciones.
El gestor de obra, en cualquier caso, debe preocuparse de que ambos libros se transformen en
documentos útiles utilizados en la medida de lo necesario.
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Notas o instrucciones técnicas
Durante la construcción o ejecución del proyecto, corresponde al director facultativo la emisión de
las órdenes a los diferentes contratistas, que supongan actuaciones sobre la misma ya que es una
responsabilidad no transferible.
Pero sus órdenes deben ser aprobadas por el gestor del proyecto, aun cuando modifiquen los
objetivos inicialmente aprobados y que han servido de base para la misión del director facultativo.
c
Así por ejemplo no puede dar órdenes sin aprobar que modifiquen el precio, la calidad, el impacto
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medioambiental, la seguridad, etc. En esas y otros ocasiones el gestor de proyectos debe autorizar,
du
como representante de la propiedad, cualquier modificación.
.e
El equipo de gestión del proyecto también emite instrucciones técnicas de construcción que afectan
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fundamentalmente a órdenes de secuencias de construcción que afectan al plazo, así como otras que
repercuten en el coste, así como las relativas a cualquier objetivo cuyo control esté reservado al
.u
gestor o compartido con él.
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En todos esos aspectos, suele ser normal que muchas órdenes del proyectista se emitan por escrito
in
con “notas internas” que están incluidas dentro de un procedimiento general de actuación. Pues
l
en
bien, de acuerdo con ese mismo procedimiento, que puede estar incluido dentro del manual de
procedimientos, los constructores o suministradores, tienen que abstenerse de seguir las órdenes
as
dadas si consideran que ellas pueden dar lugar a una reclamación económica por su parte, a un
ri
aumento de plazo, etc. En esos casos se debe solicitar el consentimiento del gestor del proyecto y
st
este a su vez el consentimiento del cliente si es que este no le ha dado los poderes suficientes para
ae
tomar este tipo de decisiones.

m
En todo caso, la proximidad a los hechos por parte del gestor y su equipo hace fácil la situación y
hace, también poco viable que, en un ambiente de relación razonable, se produzcan disfunciones en
las actuaciones o problemas de competencia. Sólo cuando no se han sabido plantear desde un
principio los diferentes roles de forma coherente o cuando el gestor no ha llegado a ganarse la
confianza de los diferentes actores, es cuando aparecen los problemas de competencias y se
genera el caldo de cultivo propio de un final no deseado y en contra de los intereses del cliente.
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2.4. Contenido de la comunicación
Además de hablar de la forma y los métodos de comunicación, también falta hablar sobre el
contenido real de la comunicación, es decir, la información que estamos tratando de transmitir. Aquí
incluiremos los distintos temas a tratar, las actualizaciones en el estado del proyecto, las minutas de
reuniones anteriores o las decisiones importantes tomadas en el proyecto. No obstante,
independientemente del contenido que vayamos a transmitir, debemos tener en cuenta lo siguiente:
c
.e
Propósito: ¿Qué es lo que pretendemos conseguir al transmitir dicha información?
Estructura: ¿Cómo vamos a presentar la información?
du
Resultados esperados: ¿Qué ha de hacer la gente que reciba la información una vez la tenga?
.e
te
Cuando pensamos en el propósito de la comunicación, hemos de tener en cuenta que no sólo es una
cuestión de punto de vista, sino también de la audiencia a la que nos dirigimos. Lo primero de todo
.u
es definir lo que queremos conseguir.
ea
Por ejemplo, "informar a la junta directiva del estado del proyecto". Pero, ¿qué es lo que quieren los
in
miembros de la junta directiva?, ¿sólo quieren recibir información?, ¿quieren saber si se han tomado
l
en
decisiones importantes o sólo quieren información general?

as
Una vez que hayamos definido cual será el propósito de la comunicación (tanto para nosotros, como
para nuestra audiencia), tendremos que centrarnos en la estructura. ¿Con qué tipo se comunicará la
ri
información más eficientemente, dado el propósito de la comunicación? Si el propósito de actualizar

st
el estado del proyecto es volver a convencer a la junta directiva de que el proyecto va bien, tendrá
ae
que resaltar los puntos que lo demuestren cuanto antes. Es por esto que la gente suele utilizar los
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colores de los semáforos como indicadores en la actualización del estado del proyecto. Todo lo que
vaya en verde es que va bien, todo lo que va en amarillo o naranja es que tiene problemas y lo que va
en rojo es que está en peligro. Con estas ayudas visuales hacemos que las cosas importantes se
resalten lo más pronto posible.
La mayoría de la gente terminará leyendo el correo electrónico, visualizando la presentación o
preguntándose qué es lo que tiene que hacer con la información que le hemos pasado. Siempre se ha
de poner claramente lo que se espera que haga el receptor. En ciertas ocasiones es tan sencillo
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como enumerar una lista de cosas por hacer, mientras que en otras ocasiones, tendremos que pedir
al comité directivo que nos diga cómo proceder dado un problema que hemos encontrado.
Cualquiera que sea el resultado que espere, cuanto más obvio lo presente, más sencillo será que lo
consiga.
El plan de comunicación
Un plan de comunicación es un sencillo documento que define los procesos de comunicación del
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proyecto, la frecuencia con que se realizarán y quienes participarán, así como quienes estarán al
.e
cargo de asegurarse de que dicha comunicación se produzca.
du
El plan de comunicación debería cubrir todo lo relativo a actualizaciones mensuales por correo
.e
electrónico (que se deben enviar a todas las partes interesadas), las reuniones diarias (del equipo del
te
proyecto) y las reuniones del equipo directivo (organizadas por el gestor del proyecto junto con el
equipo directivo). También debe definir la información especifica que se convertirá en informe y a
.u
quién se enviará, por ejemplo, para proyectos especialmente importantes, será mejor enviar
ea
actualizaciones resumidas a través de la página Web de la Intranet de la empresa.

in
Por tanto, cualquiera interesado en el proyecto o que se percate de que su trabajo está siendo
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en
solapado de alguna forma por otro departamento de la empresa, podrá notificarlo. Siempre se deben
incluir detalles de contacto junto con este tipo de comunicados. Después de todo, nunca se sabe
as
quién puede avisarnos del siguiente proyecto interesante.

ri
st
Un plan de comunicación es un sencillo documento que define los procesos de

ae
comunicación del proyecto, la frecuencia con que se realizarán y quienes

participarán, así como quienes estarán al cargo de asegurarse de que dicha
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comunicación se produzca.
Verdadero.
Falso.
2.5. Cerrar la comunicación
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Como gestores de proyectos, es muy sencillo para nosotros centrarnos en cómo nos vamos a
comunicar con el equipo de desarrollo, los participantes en el proyecto o con la junta directiva. Sin
embargo, es igual de importante tener en cuenta que todos ellos sepan cómo podrán comunicarse
con nosotros. Tendrán que hacemos llegar las grandes ideas, los problemas que aparecen en la
lejanía y los riesgos y oportunidades potenciales de igual forma que tendremos que informar a los
participantes en el proyecto del progreso del mismo. También tendremos que saber cuándo se va
finalizando cada una de las partes del proyecto. Todo esto lo conseguimos cerrando el bucle de
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comunicación.
.e
Dependiendo de la cultura de la organización en la que trabajemos, podemos cerrar el círculo de
du
comunicación de diferentes formas. Podemos utilizar diez minutos de cada reunión para que la gente
.e
pueda exponer las ideas que tenga. También puede organizar un desayuno con los principales
te
participantes en el proyecto de forma que puedan contarle sus ideas de forma informal. A veces, se
ha de perseguir este tipo de interacción, aunque en otras ocasiones, dejando la puerta del despacho
.u
abierta y dejando patentes los temas que nos interesan, podemos crear un entorno en el que la gente
ea
se sienta cómoda hablando con nosotros.

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en
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3. Resolución de riesgos y problemas
En esta sección se debe especificar lo siguiente:
Cómo se identificarán y se asignarán prioridades a los riesgos y los problemas.
Los criterios para asignar la titularidad.
Cómo se planificarán las acciones mitigadoras.
Cómo se supervisará y controlará el progreso.
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El procedimiento por el que se podrá acceder a los fondos de contingencia.
du
Identificación de riesgos y problemas
.e
Los riesgos se identificarán durante la creación del esquema del proyecto. En la fase de inicio se
te
celebrará una primera reunión de identificación de riesgos. Los resultados se incluirán tanto en el
.u
informe de beneficios y costes emergentes como en el informe de gestión del proyecto, en forma de
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un registro de riesgos.
in
Los problemas pueden ser identificados en cualquier momento y por cualquier persona. Serán
l
documentados y procesados de la misma manera que una petición de cambio.

en
Para una correcta mitigación de riesgos, se evaluará el coste de la misma en términos de dinero y/o
as
tiempo. La suma de todos los costes de mitigación será incluido en el presupuesto de contingencia.
ri
st
Ante una posible gestión de riesgos es muy importante que en cada reunión se reevalúe el registro
de riesgos. En dicha reevaluación:

ae
m
Se identificarán los riesgos/problemas nuevos.
Se reevaluarán los riesgos/problemas existentes.
Indica cual NO es un fase en la Resolución de riesgos y problemas:
Cómo se identificarán y se asignarán prioridades a los riesgos y los problemas.
Los criterios para asignar la titularidad.
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Cómo se planificarán las acciones mitigadoras.
Cómo evitará el progreso.
El procedimiento por el que se podrá cerrar los fondos de contingencia.
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4. Indicadores de calidad, plazos y costes para el control del

proyecto
Los controles de proyecto son necesarios para describir cómo se mantendrá aquél dentro de los
parámetros previstos, con el fin de que tenga una mayor probabilidad de cumplir con las
expectativas de los afectados. La sección de controles del proyecto incluye las siguientes medidas.
Reuniones e informes
c
.e
Esta sección describe la manera en que se utilizarán diferentes mecanismos de control para
du
asegurar que la información de progreso y las previsiones son comunicadas claramente y que se
toman acciones correctivas cuando hace falta.
.e
te
Aunque el plan de comunicaciones habrá identificado la necesidad de celebrar algunas reuniones y
redactar informes, esta sección debe describir el modo en que se mantendrá el control del proyecto.
.u
ea
Gestión de márgenes
in
En esta sección se describen los problemas más significativos y qué acciones pueden emprenderse
l
para resolverlos si se materializan. Deben describirse las condiciones de márgenes de tiempo, coste
en
y beneficios.
as
Control de configuración
ri
st
Esta sección describe cómo mantendrá el proyecto el control de los productos que crea. Las
siguientes preguntas constituyen una guía de lo que hay que incluir:

ae
m
¿Qué productos están sujetos a control?
¿Quién es su responsable?
¿Dónde se sitúan los productos?
¿Cómo se conseguirá apoyo?
¿Cómo se garantizará la seguridad?
¿Cómo se distribuirán y redistribuirán los productos?
¿Cómo se controlarán las distintas versiones?
¿Qué versión constituirá la línea básica?
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¿Cómo se comprobará que los productos estén donde deberían estar?
4.1. Control de calidad
Los controles de calidad son otra forma de mantener el rumbo de un proyecto. Tienen una función
importante en cada proyecto, igual que en cualquier proceso normal de trabajo. El director del
proyecto examina una unidad de trabajo en un momento apropiado para comprobar que cumple con
c
.e
las especificaciones. Por ejemplo, si el proyecto es crear un nuevo sitio de comercio electrónico, el
control puede ser poner a prueba componentes del sistema de software a medida que se desarrollan
du
para comprobar que funcionan según el plan. El director del proyecto no debe esperar hasta el final
.e
para hacer las comprobaciones porque para entonces, arreglar cualquier aspecto superando lo
te
planificado costaría mucho tiempo y dinero.
.u
Los controles periódicos indican las condiciones que se escapan de las especificaciones, por lo que el
ea
equipo encargado del proyecto puede buscar la causa y reconducir los procesos que causaron los
problemas. Esa clase de supervisión y acción correctiva garantiza que los resultados de las tareas
in
subsiguientes cumplan con los niveles de calidad establecidos.

l
en
En esta sección se describen las pruebas que se realizarán para aumentar la probabilidad de
as
conseguir un resultado que cumpla las expectativas. Puede dividirse en dos partes:
ri
Pruebas de calidad del producto. Incluye las pruebas especiales que haya que realizar sobre
st
productos concretos. Por ejemplo, el documento de diseño de la solución puede necesitar una
ae
revisión formal por parte del comité correspondiente para asegurarse de que está conforme
m
con los objetivos estratégicos de la organización. El formulario de las pruebas especiales debe
ser descrito también con mayor detalle. Así, se puede esquematizar el proceso oficial de
revisión de la calidad, para que los altos cargos gestores conozcan su alcance y valor, antes de
comprometer el dinero necesario para financiarlo.
Pruebas de calidad del proyecto. Se trata de las pruebas que se realizarán en las etapas de
grandes proyectos o de proyectos que implican muchos productos.
Previsión de calidad
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La previsión de calidad del proyecto refleja los criterios de calidad planificados y muestra el grado
de probabilidad de que el proyecto cumpla las expectativas.
Esta previsión tendrá una gran importancia para el grupo conductor del proyecto porque este querrá
saber si es probable que el proyecto cumpla no sólo las previsiones temporales y presupuestarias,
sino también sus objetivos de calidad. Como son ellos quienes fijan las metas, tendrán sumo interés
en comprobar el progreso hacia esos objetivos. No obstante, en último término, el gestor del
proyecto será valorado por su capacidad de equilibrar, controlar y cumplir las expectativas de
c
.e
tiempo, coste y calidad del grupo conductor. Así pues la previsión de calidad del proyecto representa
una manera de saber lo lejos que se está de alcanzar la meta y qué debe hacerse para gestionar las
du
variaciones.
.e
Informe de calidad del producto
te
El informe de la calidad del producto incluye los resultados clave o los hitos, y muestra la situación
.u
de cada uno de ellos en relación a su idoneidad para el objetivo. Representa una manera más
ea
detallada de supervisar e informar sobre el proceso, registrando el proceso alcanzado en el

in
cumplimiento de los criterios de éxito de cada producto. Así por ejemplo, si la previsión de tiempo
l
indica que se prevé que un producto se entregará con retraso, el informe mostrará que el retraso es
en
motivado por un fallo en la calidad.

as
El informe de la calidad es un documento que sigue el ciclo vital de cada producto, mostrando hasta
ri
qué punto cada uno de los pasos ha sido completado con éxito. Estos pasos son los siguientes:
st
ae
Conclusión del borrador.
Conclusión de la revisión.
m
Conclusión de los cambios.
Declaración de idoneidad para el propósito.
Existen columnas específicas para identificar la fecha en que se ha completado cada paso, con el fin
de que se pueda gestionar mejor el progreso.
Previsión de beneficios
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La mayoría de proyectos deben concluirse antes de que puedan dar beneficios. Por lo tanto,
informarse sobre el progreso del proyecto puede tener poco valor para conseguir beneficios
mientras el proyecto está en curso. No obstante, hay ocasiones en las que medir el progreso puede
resultar útil para conseguir beneficios en vida del proyecto:
Los beneficios previstos cambian. Las previsiones básicas han sido subvaloradas o
sobrevaloradas.
c
Algunos beneficios ya se han producido durante el proyecto.
.e
Existe el deseo de comparar dinámicamente beneficios y costes a lo largo del proyecto. El
du
grupo de conducción del proyecto es responsable de conseguir beneficios que superen los
costes por un margen consensuado.
.e
te
.u
4.2. Control de los plazos
ea
La forma de realizar el seguimiento y control de los plazos del proyecto es análoga: la raíz del
in
control es la existencia de una buena planificación previa en que se hayan identificado las
actividades a realizar, los recursos a emplear, los plazos de cada actividad y la situación en el tiempo
l
en
de dichas actividades.
as
Si tal planificación no existe o ha sido realizada de forma excesivamente global o superficial, el

ri
control será imposible. Si la planificación se efectuó con cuidado en su momento, se producirán

st
normalmente desviaciones y será posible tomar medidas correctoras, cuando todavía estemos a
ae
tiempo, para tratar de reducir el impacto negativo de dichas desviaciones.

m
Generalmente, será posible tomar medidas que permitan acortar los plazos o recuperar el tiempo
perdido, aportando mayores recursos, incrementando la productividad. Lo importante es saber qué
desviaciones se están produciendo para poder actuar en consecuencia o, en casos especiales, como
hemos visto, tomar decisiones sobre modificación de los límites del proyecto.
En la práctica, el seguimiento de los plazos del proyecto está tan vinculado al proceso de
planificación que se puede considerar que son casi la misma cosa aunque evolucionando en el
tiempo, de acuerdo con el concepto que podríamos definir como planificación dinámica. En efecto,
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una vez que está efectuada y aprobada la planificación inicial del proyecto y comienza la ejecución
del mismo, van a producirse desviaciones, de mayor o menor entidad, y hechos que aconsejan
introducir variaciones en la planificación, sobre todo, jugando con las holguras para conseguir la
mejor ocupación de los recursos disponibles. Aparecerán, asimismo, nuevos proyectos que es
necesario acometer, con mayor o menor grado de prioridad que los preexistentes, y se producirán
modificaciones en la cantidad o composición de los recursos, que también obligarán a reconsiderar
la planificación.
c
.e
En algunos casos, puede resultar hacer más flexible más de una de las restricciones para obtener el
encaje correcto. Pero también existe la posibilidad de que ninguna de estas soluciones ayude, en
du
cuyo caso, el equipo encargado del proyecto debe revisar su trabajo previo. Eso significa:
.e
te
Volver a evaluar la estructura de desglose del trabajo.
Volver a evaluar la asignación inicial de tareas.

.u
Redistribuir recursos para alcanzar el más alto rendimiento posible.
ea
Simplificar las tareas fundamentales.

l in
en
4.3. Control de los costes. Informe de beneficios y costes

as
El informe de beneficios y costes es la base de cualquier proyecto porque define el éxito en términos
ri
de beneficios medibles. Para planificar los beneficios hay que pensar mucho, y los resultados deben
st
encontrar acomodo en el plan de negocio. El patrocinador o promotor es quien está mejor situado
ae
para desarrollar el informe de beneficios y costes porque es el que ha de conseguir un buen
resultado y quien probablemente presionará para que el proyecto siga un determinado ritmo hasta el
m
momento de realizar el informe. Una vez completado, el informe de beneficios y costes debe ser
sometido a la aprobación del equipo gestor de la cartera. Si éste da su aprobación, también deberá
suministrar el presupuesto necesario.
En la práctica, no es raro que el gestor del proyecto contribuya a desarrollar el informe de
beneficios y costes, no sólo porque es un modo ideal de familiarizarse con el propio proyecto, sino
porque la creación del documento debe ser planificada, supervisada y controlada.
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Sin embargo, ese documento no tiene que ser impulsado ni aprobado por el gestor del proyecto. En
el caso de hacerlo se deja clara la falta de interés de la empresa y su dejación de responsabilidades.
INFORME DE COSTES Y BENEFICIOS

Descripción de la oportunidad o problema que ha
Oportunidad o problema conducido a la necesidad que el proyecto intenta
resolver.
Muestra la contribución a la dirección estratégica de la

Encaje estratégico
organización que va a representar el proyecto.
c
.e
Análisis que ilustra el modo en que el proyecto puede
Interdependencias
afectar o ser afectado por otros.
du
Conjunto de parámetros con los que describir un
.e
Criterios de éxito
resultado del proyecto con éxito.
te
Revisión general, con análisis que la apoyen, donde se
.u
Opciones consideradas describan las alternativas a la solución escogida. Debe
incluir la opción de no hacer nada.
ea
Análisis completo de la opción seleccionada, incluyendo

Opción seleccionada
lo siguiente:
-Riesgos
in
¿Qué riesgos presenta la operación?

l
en
-Beneficios ¿Qué méritos tiene?
¿Cuáles serán los costes relevantes relacionados con

as
-Costes
ella?
ri
¿En qué medida, y cuándo, compensarán los costes los

-Análisis de coste beneficio
st
beneficios?
ae
¿Cuáles son los resultados tangibles clave y sus fechas

-Resultados y calendario
previstas?
m
¿Qué suposiciones se han hecho al desarrollar el caso de

-Supuestos de planning
negocio?
-Obtención de beneficios ¿Cómo se medirán y obtendrán los beneficios?
¿Qué incentivos se ofrecerán (si los hay) para impulsar

-Gestión por objetivos
la consecución de un buen resultado?
El éxito de un informe de beneficios y costes debe juzgarse en función de los criterios siguientes:
¿Muestra la diferencia a lo largo del tiempo entre los costes del proyecto y los beneficios que
23 / 25
se persiguen?
¿Están todos los riesgos identificados provistos de su correspondiente mitigación?
Cuando hay soluciones alternativas, ¿se ofrece una opción preferida?
Al fijar prioridades, ¿puede compararse fácilmente con otros informes de beneficios y costes?
¿Considera no sólo los costes del proyecto, sino también en los que pueden aparecer después
de la finalización de aquél?
¿Permite claramente tomar la decisión de aprobación?
c
Descripción de la oportunidad o problema que ha conducido a la necesidad que el proyecto
.e
intenta resolver.
du
Muestra la contribución que va a representar el proyecto a la dirección estratégica de la
organización.
.e
Análisis que ilustra el modo en que el proyecto puede afectar o ser afectado por otros.
te
Conjunto de parámetros con los que describir un resultado positivo del proyecto.
.u
Revisión general, con análisis que la apoyen, donde se describan las alternativas a la solución
ea
escogida. Debe incluir la opción de no hacer nada.
Análisis completo de la opción seleccionada, incluyendo lo siguiente:

l in
en
¿Qué riesgos presenta la operación?
¿Qué méritos tiene?

as
¿Cuáles serán los costes totales relacionados con ella?

ri
¿En qué medida, y cuándo compensarán los beneficios a los costes?

st
¿Cuáles son los resultados clave y sus fechas previstas?

ae
¿Qué supuestos se han hecho al desarrollar el informe de beneficios y costes?
¿Cómo se medirán y se materializarán los beneficios?

m
¿Qué incentivos se ofrecerán (si los hay) para impulsar la consecución de un buen resultado?
El modo en que se desarrolle el informe de beneficios y costes depende, en gran parte, de los
individuos, pero sus características generales son más fáciles de describir.
24 / 25
Recuerda
c
.e
du
.e
te
.u
ea
l in
en
as
ri
st
ae
m
25 / 25
[UDI150D25] Herramientas y normas en la gestión de la calidad
Introducción
En el desarrollo de proyectos es importante la gestión de la calidad para optimizar los procesos que
llevemos a cabo. Para desarrollar una buena gestión de la calidad, es necesario llevar a cabo una
serie de procesos de planificación, garantía y control de esta. No podemos olvidar la norma ISO
10006B, que busca la estandarización de la forma de gestionar los proyectos.
c
.e
du
.e
te
.u
ea
l in
en
as
ri
st
ae
m
1 / 27
Objetivos
Conocer cómo se lleva a cabo el proceso de gestión de la calidad de un proyecto.
Saber planificar la calidad de un proyecto.
Asegurar la garantía de la calidad del proyecto.
Controlar la calidad del proyecto.
Describir las características generales de la nueva norma ISO 10006.
c
.e
du
.e
te
.u
ea
l in
en
as
ri
st
ae
m
2 / 27
Mapa Conceptual
c
.e
du
.e
te
.u
ea
l in
en
as
ri
st
ae
m
3 / 27
1. Aspectos generales de la gestión de la calidad
El término "calidad" se utiliza en una amplia variedad de formas diferentes, no existe una definición
clara de ella. Desde el punto de vista del comprador, la calidad con frecuencia se asocia a su valor,
utilidad o incluso al precio. Desde el punto de vista del productor, la calidad se asocia al diseño y a
la producción de un producto para satisfacer las necesidades del cliente.
La calidad se ha convertido, pues, en una necesidad imprescindible de cada empresa para subsistir,
c
no sólo por la ventaja competitiva que supone ofrecer un producto mejor, sino por la mejora
.e
productiva que la instalación de un sistema de calidad introduce en la compañía que lo implanta.
du
De este modo, la calidad se consigue mediante planificaciones a largo plazo, así como el hecho de
.e
hacer las cosas continuamente. De hecho, la calidad ahorra dinero a las empresas ya que,
te
generalmente, supone una mejora de la productividad y una reducción de los costes, además de
.u
influir positivamente en el clima laboral.
ea
Asimismo, se han creado diferentes sistemas y métodos para aumentar la calidad, tanto en el
in
proceso productivo como en el administrativo, haciéndolo más eficiente y, de esta forma, poder
insertarse en el mercado con mayor posibilidad de éxito. Estos métodos o sistemas ofrecen al
l
en
empresario la oportunidad de revisar y cambiar a fondo su estructura administrativa mediante la

as
implementación de planes diseñados para este fin, como es el caso de la Calidad Total, que es un
sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que
ri
incluye las fases de Aseguramiento de la Calidad y Control de Calidad.

st
ae
Actualmente, cuando el cliente o usuario de bienes y servicios se halla ante múltiples opciones de
elección es cuando la calidad se muestra como factor decisivo de diferenciación. Por ello, la empresa
m
debe proporcionar calidad extra en aquellas características de calidad que más valoren los clientes.
4 / 27
2. Gestión y aseguramiento de la calidad en proyectos
La gestión de la calidad del proyecto refleja los requisitos para ser satisfecho por los objetivos del
proyecto, y el grado para conformarse con los requisitos. Implica determinar la política, objetivos,
estándares y ponerlos en ejecución por medio de la planificación de la calidad, control de calidad,
garantía de calidad y mejora de calidad, dentro del ciclo vital del proyecto para asegurar el logro de
los objetivos y satisfacer el proyecto a los clientes.
c
Respecto a la gestión moderna de la calidad, podemos destacar que:
.e
du
Requiere satisfacción de cliente.
.e
Prefiere la prevención a la inspección.
Reconoce la responsabilidad de la gestión de la calidad.
te
.u
El mismo autor mantiene que la gestión de la calidad del proyecto abarca:
ea
Filosofía de calidad, es decir, contra la corriente de dirección de la gerencia.

in
Garantía de calidad: planificación y organización de la gestión del proyecto.

l
en
Control de calidad: gestión y administración de la ejecución del proyecto.
Revisión y aceptación finales: terminación acertada en sentido descendente del proyecto.

as
ri
st
ae
m
5 / 27
3. Procesos de planificación, garantía y control de la calidad
Este apartado se puede dividir a su vez en tres subapartados:
a) La planificación de la calidad, que hace referencia a la identificación de los estándares de
calidad relevantes al proyecto y cómo satisfacerlos.
b) Garantía de calidad, que se refiere al funcionamiento total del proyecto y a la evaluación para
c
satisfacer los estándares de calidad relevantes.
.e
c) Control de calidad, referido a la supervisión del proyecto con el fin de asegurarse de que se
du
corresponden con los estándares de calidad relevantes mientras se identifican maneras de mejorar
.e
la calidad total.
te
Rellena el hueco con la palabra correcta
[[La planificación de la calidad]], que hace referencia a la identificación de los estándares de calidad
.u
relevantes al proyecto y cómo satisfacerlos.
[[Garantía de calidad]], que se refiere al funcionamiento total del proyecto y a la evaluación para
ea
satisfacer los estándares de calidad relevantes.

[[Control de calidad]], referido a la supervisión del proyecto con el fin de asegurarse de que se
in
corresponden con los estándares de calidad relevantes mientras se identifican maneras de mejorar
la calidad total.
l
en
a) La planificación de la calidad, que hace referencia a la identificación de los

as
estándares de calidad relevantes al proyecto y cómo satisfacerlos. b) Garantía de

calidad, que se refiere al funcionamiento total del proyecto y a la evaluación para
ri
satisfacer los estándares de calidad relevantes. c) Control de calidad, referido a la

st
supervisión del proyecto con el fin de asegurarse de que se corresponden con los
estándares de calidad relevantes mientras se identifican maneras de mejorar la
ae
calidad total.
m
3.1. Planificación de la calidad del proyecto
Esta fase, como ya hemos indicado, se basa en identificar los estándares de calidad relevantes para
el proyecto y cómo satisfacerlos. Las posibles entradas, herramientas, técnicas y salidas se pueden
ver resumidas en el siguiente cuadro:
6 / 27
c
.e
du
.e
te
.u
ea
3.1.1. Entradas
in
Las posibles entradas pueden ser la política de calidad, declaración de alcance, descripción del
l
en
producto y normas y regulaciones, además de otras posibles entradas en función del tipo de
proyecto y organizaciones participantes en el mismo.

as
Política de calidad
ri
st
La política de calidad es una declaración inequívoca formulada por la empresa para intentar
ae
comprender y cumplir los requisitos de los clientes.

m
Hasta hace poco tiempo, pocas empresas tenían políticas específicas de calidad, pues no era bien
entendida la relación entre mejora de calidad y mejora de productividad. Una política de calidad es
un paso importante para variar esta tendencia, ya que significa que la dirección reconoce el
problema y está dispuesta a tomar las medidas para atacarlo.
Algunas de las razones para establecer una política de calidad son las siguientes:
Ayuda a la empresa a clarificar su propio pensamiento.
7 / 27
Comunica la posición de la empresa a toda la organización de una forma clara, concisa y
directa que puede ser comprendida fácilmente.
Es la base para iniciar cambios en la empresa.
Establece un marco para que los mandos intermedios y supervisores fijen sus propios objetivos
de calidad en concordancia con los generales de la empresa.
Enfatizar que la preocupación por la mejora de la calidad no sólo es el objetivo de la atención
de la dirección sino que es responsabilidad de todos los miembros de la empresa.
c
Evidenciar la importancia de la calidad para mantener el nivel competitivo en el mercado,
.e
mejorando la respuesta a los requisitos y necesidades del cliente.
du
Dirigirse no sólo a la calidad del producto, sino también a la calidad en los procesos y en todas
las funciones y servicios que se llevan a cabo en la empresa.
.e
Ser clara y concisa.
te
.u
Declaración de alcance
ea
Es una entrada importante en la planificación de la calidad, que documenta tanto el proyecto

in
principal, como los objetivos del proyecto que sirven para definir importantes requerimientos del
contratista.
l
en
Descripción del producto

as
Aunque los elementos de la descripción del producto pueden estar incluidos en la declaración de
ri
alcance, la descripción del producto contendrá a menudo detalles de problemas técnicos y otras
st
preocupaciones que puedan afectar a la planificación de calidad.

ae
Normas y regulaciones
m
El equipo de gestión de proyecto debe considerar cualquier aplicación de las normas específicas de
un área o regulaciones que puedan afectar al proyecto.
Otras entradas
Además de la declaración del alcance y descripción del producto, los procesos en otras áreas de
conocimiento pueden producir salidas que deben ser consideradas como parte de la planificación de
calidad.
8 / 27
3.1.2. Herramientas y técnicas
Las herramientas y técnicas que se pueden ver en este apartado son el análisis de costes y
beneficios, el benchmarking, diagramas de flujo y la gestión de los costes de la calidad.
Análisis de costes/beneficios
En la planificación de calidad del proceso se debe considerar los intercambios de costes/beneficios.
El beneficio primario de reunir los requisitos de calidad es disminuir el "rework" que se refleja en
c
una productividad más alta, costes más bajos y aumento de la satisfacción del cliente o contratista.
.e
El coste primario de reunir los requisitos de calidad es el gasto asociado con las actividades del
du
proyecto de gestión de calidad. Es axiomático a la disciplina de dirección de calidad que los
beneficios pesen más que los costes.
.e
te
Benchmarking .u
El benchmarking es la comparación del plan o proyecto actual con otros proyectos que generan
ea
ideas para la mejora y proporcionan unas normas mediante las cuáles podremos medir la actuación.
Los otros proyectos pueden estar dentro de la misma organización o fuera de ella, e igualmente
in
están dentro de la misma área de la aplicación o en otra. Más adelante, en el tema 17,
l
en
desarrollaremos el concepto de benchmarking.

as
Diagramas de flujo
ri
Un flujograma o diagrama de flujos define el proceso tal cual es. Usualmente, las personas tratan de
st
solucionar un problema sin contar primero con una imagen clara sobre cómo trabaja el proceso
ae
regularmente. Los flujogramas proporcionan una oportunidad para identificar lo que es el proceso y
lo que debería ser.

m
Así, es una representación gráfica de un proceso en cualquier tipo de actividad (dibujos, figuras
geométricas), aunque lo más usual es utilizar símbolos de fácil reconocimiento para representar el
tipo de operación realizada.
De este modo, el diagrama de flujos tiene diferentes aplicaciones:
Determinar cómo se relacionan las fases de un proceso.
9 / 27
Descubrir vacíos o lagunas en el mismo.
Entender cómo funciona un proceso antes de tomar una decisión.
Establecer mejoras en el proceso.
Costes de calidad
Uno de los problemas que ha ocasionado que la calidad no fuera asumida por la dirección de las
empresas como uno de los objetivos primordiales, era la falta de una unidad de medida de tipo
c
.e
económico para conceptos técnicos tales como defectos, tasa de fallos, rendimientos, etc.
du
Según Crosby, la calidad no cuesta (es gratis) pero nadie lo sabe si no existe algún tipo de medición.
Para resolver este problema, Feigenbaum desarrolló un sistema de informes denominando costes de
.e
calidad.
te
Si la empresa es capaz de definir y evaluar los costes de calidad, podrá considerar las estrategias
.u
adecuadas para controlarlos y reducirlos, obteniendo todas las ventajas que la calidad proporciona.
ea
El coste total de calidad es el que no se hubiera obtenido si la calidad fuese perfecta, es decir, es el
in
coste incurrido para que el empleado haga bien su trabajo todas las veces, el coste de determinar si
l
en
el producto es aceptable, más cualquier otro en que incurre la empresa y el cliente porque el
producto no reúne las características y/o expectativas del cliente. La fórmula del coste total de
as
calidad sería:
ri
Coste total de calidad = Coste real - Coste sin fallos

st
ae
Los costes totales de calidad se pueden dividir en dos grandes grupos como son los evitables y los
inevitables:
m
a) Costes evitables
Son los costes en que incurre una empresa como consecuencia de sus propios errores, es decir, todo
el dinero que gasta la empresa por no realizar correctamente todas las actividades. Actualmente, la
denominación más utilizada es la de costes de no calidad.
Deberían de llamarse pérdidas en lugar de costes, ya que en realidad son pérdidas directas para la
empresa. Pueden ser de dos tipos:
10 / 27
Costes por los fallos internos: proceden de los errores detectados antes de que el producto
sea vendido al cliente. Normalmente, estos costes se refieren a desechos, reprocesos, tiempo
ocioso, etc.
Costes por fallos externos: costes resultantes de un bien o servicio que no cumple con los
requisitos de calidad, y cuyo fallo se pone de manifiesto con posterioridad a su entrega.
Incluyen los costes de investigación y atención a reclamaciones, indemnizaciones por garantía,
c
.e
retirada del producto.
du
b) Costes inevitables o costes de calidad
.e
Para evitar incurrir en estos costes de no calidad, la dirección de las empresas toma medidas como
te
la de estudiar a priori los procesos administrativos y de fabricación y establecer controles o
.u
verificaciones para detectar los puntos en los que potencialmente puede ocurrir el fallo. Pero estas
ea
medidas también suponen unos costes adicionales para las empresas. Algunos autores llaman a
estos costes controlables, ya que son aquellos sobre los que la dirección tiene control directo para
in
asegurarse de que sólo los productos y los servicios aceptables por el cliente se remiten al mismo.
l
en
Otros autores se inclinan por denominarlos costes de calidad.

as
Así, como ya decíamos anteriormente, a la suma de estas dos categorías de costes la llamaremos
costes totales de calidad:

ri
st
Costes de calidad + Costes de no calidad = Costes totales de calidad

ae
Así, los costes totales de calidad representan entre 15% y un 20% del total de las ventas de una
m
empresa. Una empresa con un programa bien establecido de administración de calidad puede
reducir el coste de calidad a un 2,5% del total de sus ventas.
Los posibles costes que puede tener una empresa por llevar a cabo la calidad pueden ser de dos
tipos :
a) Costes por prevención: son aquellos en los que se incurre para evitar que se cometan errores.
Son los costes surgidos para que el empleado haga bien su trabajo todas las veces. Desde el punto
de vista financiero, no son costes, sino inversión para evitar costes. Estos costes están relacionados
11 / 27
con las actividades de planificación, formación y adiestramiento del personal, revisión de
especificaciones, control de herramientas y mantenimiento preventivo. Estas actividades aumentan
la calidad disminuyendo los fallos.
b) Costes de evaluación: son los derivados de la inspección del producto acabado y la auditoria del
proceso para ver si se han seguido los criterios y procedimientos establecidos. Estos costes están
relacionados con las actividades de inspección en recepción y en origen del material adquirido,
auditoria del producto, calibración del equipo de medida y ensayo, etc. Estas actividades sólo
c
.e
detectan un porcentaje de fallos en la producción antes de enviarla al cliente.
du
3.1.3. Salidas
.e
Las posibles salidas del proceso de calidad pueden ser el plan de gestión de calidad, unidades de
te
medida y definiciones operacionales y las listas de control o revisión.
.u
Plan de gestión de calidad
ea
El plan de gestión de calidad debe describir cómo el equipo de gestión de proyectos lleva a cabo su
in
política de calidad. En la terminología ISO 9000, se define el sistema de calidad de proyectos como:
l
en
"la estructura organizativa, responsabilidades, procedimientos, procesos y recursos necesarios para
llevar a cabo la gestión de la calidad".

as
El plan de gestión de calidad proporciona la entrada al plan del proyecto global y debe ir dirigido
ri
hacia el control de calidad, garantía de calidad, y mejora de calidad para el proyecto.

st
ae
El plan de dirección de calidad puede ser formal o informal, altamente detallado, o ampliamente
ideado, basado en los requisitos del proyecto.

m
Unidades de medida. Definiciones operacionales
Una definición operacional describe, en condiciones muy específicas, lo que es algo y como es
medido por el proceso de control de calidad. Por ejemplo, no es suficiente con decir que las fechas
planeadas para el proyecto son una medida de gestión de calidad; se debe indicar si cada actividad
debe empezar a tiempo o terminar a tiempo, si se midieran las actividades individuales o sólo
algunas de ellas y, en ese caso, cuáles. Las unidades operacionales también se llaman "métricas" en
12 / 27
algunas áreas de operación.
Listas de control o revisión
Una lista de control es una herramienta estructurada, usada para verificar que se han realizado una
serie de pasos requeridos. Las listas de control pueden ser simples o complejas. Normalmente se
expresan con imperativos ("Haga esto") o interrogativas ("¿Ha hecho esto?"). Muchas organizaciones
han estandarizado las listas de control para asegurar la consistencia en las tareas frecuentemente
c
realizadas. En algunas áreas de aplicación, las listas de control están también dispuestas por
.e
asociaciones profesionales o proveedores de servicios comerciales.
du
Agrupa las características en el grupo que corresponda
Entradas
.e
Política de Calidad.
Declaración de alcance.
te
Descripción del producto.
Normas y regulaciones.
.u
Herramientas y técnicas
ea
Análisis de beneficios/costes.
Benchmarking.
Diagrama de flujo.
in
Costes de calidad.
l
Salidas
en
Plan de gestión de calidad.

Definición de unidades de medida.
as
Listas de control.
Entradas a otros procesos.
ri
st
Entradas: Política de Calidad. Declaración de enlace. Descripción del producto.

Normas y regulaciones. Herramientas y técnicas: Análisis de beneficios/costes.
ae
Benchmarking. Diagrama de flujo. Costes de calidad. Salidas: Plan de gestión de

calidad. Definición de unidades de medida. Listas de control. Entradas a otros
m
procesos.
3.2. Administrar la calidad del proyecto
La garantía de calidad del proyecto es la planificación y las actividades sistemáticas que han de
llevarse a cabo dentro del sistema de calidad para asegurar que el proyecto satisface los estándares
de calidad relevantes.
13 / 27
Antes del desarrollo de la ISO 9000, las actividades descritas bajo la planificación de la calidad eran
incluidas como una parte de la garantía de calidad.
Dicha garantía de calidad está controlada usualmente por un Departamento de Calidad o una unidad
de la organización que tenga un nombre similar, pero no tiene siempre que ser así. La garantía
puede ser proporcionada por el equipo de gestión del proyecto y por la dirección de la organización
(garantía interna de calidad) o puede ser preparada por el cliente u otros organismos no
involucrados activamente en el proyecto (garantía externa de calidad).
c
.e
Del mismo modo que ocurre en la planificación de la calidad, nos encontraremos con unas entradas,
du
unas herramientas y técnicas y unas salidas, reflejadas en el siguiente cuadro:
.e
te
.u
ea
l in
en
as
ri
st
ae
3.2.1. Entradas
m
Respecto a las entradas de la garantía de calidad del proyecto, encontramos:
a) Plan de gestión de calidad: ya descrito anteriormente.
b) Resultados de las medidas de control de calidad: las medidas del control de calidad son los
resultados de las pruebas de control de calidad en un formato para comparación y análisis.
c) Definición de las unidades de medida: ya descrito anteriormente.
14 / 27
Las herramientas y técnicas utilizadas aquí serán las mismas que las descritas anteriormente:
Benchmarking, análisis de costes/beneficios, diagramas de flujo y costes de calidad.
Además, tendremos en cuenta las auditorias de calidad, que son revisiones estructuradas de otras
actividades de la gestión de calidad. El objetivo principal de dicha auditoria es identificar "lecciones
aprendidas" que puedan mejorar la actuación del proyecto dentro de la organización. Las auditorias
pueden tener fechas fijas o aleatorias, y pueden llevarse a cabo por interventores internos
c
.e
debidamente preparados o por terceras partes, tales como las agencias de sistemas de registros de
calidad.
du
.e
3.2.3. Salidas
te
La mejora de la calidad incluye la puesta en marcha de acciones para aumentar la efectividad y la
.u
eficacia del proyecto, y proporcionar beneficios a los accionistas. La mejora de la calidad viene
ea
ligada a la teoría de "mejora continua", por lo cual entendemos:

in
La adaptación permanente a los requisitos y necesidades del cliente, con objeto de aumentar el
l
volumen de ventas, la cuota de mercado y la satisfacción tanto del cliente como de los
en
empleados.
as
La detección de las ineficiencias internas y su solución permanente, mejorando la calidad de

ri
gestión y reduciendo los costes operativos.

st
La prevención de fallos en todas las áreas funcionales de la empresa, mejorando los bienes y
servicios entregados al cliente, para evitar posteriores rechazos, reclamaciones e

ae
insatisfacciones del cliente.

m
De este modo, la aplicación del ciclo de mejora continua a cualquier actividad, provoca una
disminución del número de problemas. Este ciclo recibe el nombre de Shewart y consta de 4 etapas:
1) Plan (planificar): decidir objetivos y metas, estableciendo los métodos adecuados, técnicas,
responsables y programas. Consiste en planificar a conciencia aquello que se desea mejorar (qué
quiero, cuánto quiero, quién lo va a hacer, dónde se va a hacer, cómo se va a hacer y cuánto nos va a
costar). Además, se da la definición del problema y la reunión de los datos necesarios para su
15 / 27
análisis. Después se identifican las causas y se desarrollan los cursos de acción para resolverlos,
eligiendo uno.
2) Do (hacer). Esta etapa se divide en dos partes:
Formación: la dirección debe formar a los trabajadores para que ejecuten las actividades que
deben llevar a cabo para conseguir los objetivos.
Puesta en práctica de las medidas oportunas.
c
.e
3) Check (revisar): comprobar si la medida implantada logra los resultados buscados. Compara los
du
objetivos propuestos en la fase Plan con los resultados obtenidos en la fase Do. Si no se han
.e
alcanzado los objetivos deseados, debe comenzar de nuevo la fase de planificación.
te
4) Act (actuar): extraer conclusiones basándose en la experiencia adquirida en la fase de
.u
verificación, y establecer nuevas propuestas hasta que la mejora se haya implantado y el proceso
ea
quede consolidado. Se deben tomar las decisiones correspondientes en lo referente a acciones
correctivas, acciones preventivas y estandarización. Si se han conseguido dichos resultados se

in
emprende una acción final, la estandarización, con el fin de asegurar que los nuevos métodos serán
l
en
aplicados de manera continua en el mejoramiento sostenido y, de este modo, no se volverá a repetir
el problema.
as
Asimismo, el ciclo continúa girando. Tan pronto como se hace una mejora se convierte en un
ri
estándar que será refutado con nuevos planes para más mejoramientos. Por tanto, el ciclo de mejora
st
continua se entiende como un proceso mediante el cual se fijan nuevos estándares, sólo para ser
ae
refutados, revisados, reemplazados por estándares más nuevos y mejores. El siguiente gráfico
m
representa el Ciclo de Shewart :
16 / 27
c
.e
du
3.3. Control de calidad del proyecto
.e
te
El control de calidad incluye la supervisión de los resultados específicos del proyecto para
determinar si éstos obedecen a las normas de calidad pertinentes e identifican formas de eliminar
.u
las causas de resultados poco satisfactorios. Debe realizarse a lo largo del proyecto. El control de
ea
calidad lo realizará un departamento de control de calidad u otros organismos externos.

in
El equipo de dirección del proyecto debe tener un conocimiento activo del control de calidad
l
en
estadístico, sobre todo en pruebas y probabilidades; esto servirá para ayudarle a evaluar los
rendimientos del control de calidad. Entre otros asuntos, el equipo puede encontrar útil conocer las
as
diferencias entre:
ri
st
Prevención (mantener fuera los errores del proceso) e inspección (mantener errores alejados
ae
de manos del cliente).
Pruebas de atributos (los resultados son conformes o no) y pruebas de variables (el resultado
m
se encuentra en una balanza continua que mide el grado de conformidad).
Causas especiales (los eventos raros) y causas aleatorias (la variación del proceso normal).
Tolerancias (el resultado es aceptable si cae dentro del rasgo especificado por la tolerancia) y
los límites de control (el proceso está bajo control si el resultado cae dentro de los límites de
control).
17 / 27
c
.e
du
.e
3.3.1. Entradas
te
.u
Respecto a las entradas encontramos:
ea
in
a) Resultados del trabajo: que incluyen los resultados del proceso y del producto. La información
sobre los resultados planeados o esperados (de la planificación del proyecto) debe estar disponible
l
en
junto con la información sobre los resultados reales.

as
b) Plan de gestión de calidad.

ri
c) Definición de unidades de medida.

st
ae
d) Listas de control (checklist).

m
Los puntos b, c y d ya los hemos definido en los dos apartados anteriores.
Originariamente, la calidad estaba asociada al control de la producción para obtener un producto
más rentable y, al mismo tiempo, más útil para el consumidor. Además, estaba encomendada a un
departamento específico, generalmente de control de calidad. En los últimos años, se está incidiendo
en un sistema que incorpora el autocontrol de los trabajadores y que se ocupa, además del producto,
del proceso.
18 / 27
En todo caso, hay que comparar y medir, y esto se puede confiar a los trabajadores a partir del
control de calidad que ellos ejercen sobre su propio trabajo, o en un segundo nivel a unidades
especializadas para diagnosticar por medio de los indicadores si los servicios satisfacen las
necesidades y expectativas de los ciudadanos.
El análisis de estas actividades para saber cómo se desarrollan todos los procesos necesarios para
prestar los servicios con calidad es el objeto de las denominadas Evaluaciones de Calidad, en las que
tendrán un papel importante las técnicas o herramientas de calidad, que nos van a servir para
c
.e
identificar, analizar y evaluar los factores, problemas y opciones que afectan o existen en una
organización; en definitiva, nos van a permitir conocer la importancia relativa de los problemas,
du
ubicarlos en el proceso o en la organización, mostrar el impacto de los cambios y determinar dónde
.e
se producen las desviaciones.
te
De este modo, cuando las personas analizan un proceso con el interés de mejorarlo y se cuestionan
.u
el por qué se está efectuando de esta forma, inevitablemente encontrarán las soluciones para
ea
mejorarlo. Es importante utilizar un método sistemático mediante el uso de algunas herramientas
básicas.
l in
Además de los diagramas de flujo, ya descritos anteriormente, encontramos: la inspección, los

en
gráficos de control, los diagramas de Pareto y las pruebas estadísticas.

as
Inspección
ri
La inspección incluye actividades como medir, examinar y comprobar para determinar si los
st
resultados conforman los requisitos. Las inspecciones pueden ir dirigidas a cualquier nivel (por
ae
ejemplo, pueden inspeccionarse los resultados de una sola actividad o el último producto del
m
proyecto).
Así, las inspecciones pueden ser llamadas también como revisiones, revisiones del producto o
auditorías; en algunas áreas de la aplicación, estas condiciones tienen significados estrechos y
específicos.
Gráficos de control
Los gráficos de control son un despliegue gráfico en el tiempo de los resultados de un proceso. Se
19 / 27
usan para determinar si el proceso "está bajo control" (por ejemplo: ¿las diferencias en los
resultados son creadas por variaciones aleatorias, o los que están ocurriendo son eventos raros en
los cuáles deben identificarse las causas y ser corregidos?).
Cuando un proceso está bajo control, el proceso no debe ser rígido. Dicho proceso puede ser
cambiado para proporcionar mejoras, pero no debe ejecutarse cuando está bajo control.
Asimismo, los gráficos de control pueden usarse para supervisar cualquier tipo de variable del
c
rendimiento. Aunque, frecuentemente, son usados para controlar las actividades repetitivas, tales
.e
como manufactura de lotes, también pueden usarse para supervisar costes y variaciones del horario,
du
volumen y frecuencia de cambios del alcance, errores en los documentos del proyecto u otros
resultados de la gestión que ayudan a determinar si el proceso de dirección de proyecto está bajo
.e
control.
Diagramas de Pareto
te
.u
ea
El diagrama de Pareto es una forma especial de gráfico de barras verticales, que ayuda a determinar
qué problemas resolver y en qué orden. El principio de Pareto afirma que en un efecto originado por
in
múltiples causas, unas pocas causan la mayor parte del efecto y muchas de ellas contribuyen en
l
en
menor parte.
as
Tiene diversas aplicaciones, tales como:

ri
Priorizar problemas.
st
Analizar causas de los problemas.

ae
Comprobar impacto de las soluciones sobre las causas.

m
Además, selecciona los problemas a ser comparados y ordenarlos por categorías mediante:
Lluvia de ideas.
Utilizando los datos existentes (series de registro, hojas de datos, reportes de calidad, etc.).
Seleccionar la unidad de medición del patrón de comparación (coste anual, frecuencia) y el
período de tiempo a ser estudiado (horas, días, semanas).
Reunir los datos de cada categoría y compararlos con los datos de las demás categorías.
20 / 27
Representar las categorías de forma decreciente en un histograma de frecuencias y de forma
acumulada en la parte superior del gráfico.
Actuar sobre las categorías que acumulan un mayor porcentaje de casos para obtener mejoras
significativas.
Finalmente, caben destacar dos dificultades: la identificación del hecho a observar y la toma
rigurosa de datos.
c
.e
Pruebas estadísticas
du
Las pruebas estadísticas necesitan la elección de una parte de una población de interés para la
inspección. Por ejemplo, la selección de diez planos de ingeniería al azar de una lista de cuarenta.
.e
Unas pruebas apropiadas pueden reducir a menudo el coste del control de calidad, por lo que es
te
necesario que el equipo de gestión de proyectos esté familiarizado con la variedad de técnicas de
.u
pruebas estadísticas.
ea
3.3.3. Salidas
in
Entre las salidas del control de calidad del proyecto encontramos:

l
en
a) Mejora de la calidad: ya descrita anteriormente.

as
b) Decisiones tomadas: como decisiones adoptadas, los artículos inspeccionados serán aceptados o
ri
rechazados. Los que sean rechazados pueden requerir el "rework", que es la acción tomada para
st
reportar un artículo defectuoso o artículo "nonconforming" conforme a los requisitos o
especificaciones. El "rework" es una causa frecuente de desbordamientos del proyecto en muchas

ae
áreas de aplicación. El equipo del proyecto debe hacer todo el esfuerzo razonable para minimizar el
m
"rework".
c) Listas de control completas: cuando se usan listas de control, las completadas deben volverse
parte de los archivos del proyecto.
d) Ajustes del proceso: producen correcciones inmediatas o acciones preventivas como resultado
de las medidas del control de calidad. En algunos casos, el ajuste del proceso puede necesitar ser
manejado según los procedimientos para el control de cambio integrado.
21 / 27
4. Gestión de la calidad en proyectos (ISO 10006/ UNE

66904:2003)
La norma ISO 10006 hace referencia a los sistemas de gestión de la calidad, concretamente indica
las directrices y da orientación para la gestión de la calidad en los proyectos.
Estos aspectos de forma resumida subrayan que conseguir los objetivos de la calidad son
responsabilidad de la alta dirección.
c
.e
Objeto y campo de aplicación
du
Tiene como objeto y campo de aplicación los proyectos de diversa complejidad por lo que es un
.e
documento orientativo y no puede ser usado como certificación.
te
La norma considera los aspectos en la aplicación de la gestión de la calidad en los proyectos tanto
.u
relativos a los procesos como l relativos al producto.
ea
in
4.1. Características generales de la norma ISO 10006

l
en
La norma ISO 10006 es una norma que pretende estandarizar la forma de gestionar todo tipo de
proyectos.
as
ri
Estas normas han supuesto un paso importante para establecer un lenguaje común en la gestión del
st
proceso.
ae
La calidad en la gestión de proyectos implica, por una parte, la calidad de los procesos proyectuales
m
y, por otra, la calidad del proyecto final (producto). Ambos son imprescindibles y requieren un
tratamiento sistemático. Debe asegurarse la satisfacción del cliente dentro de los márgenes que
proporcionan las reglas y objetivos de la empresa y del propio equipo de proyecto. La norma cubre
un espectro muy amplio de proyectos, en magnitud, intensidad y especialización.
En el año 1997 la Organización Internacional para la Normalización (International Organization for
Standardization), conocida como ISO, publicó la norma ISO 10006:1997, titulándola “Gestión de la
Calidad; Directrices para la calidad en la gestión de proyectos”. La versión actual de la norma es la
ISO 10006:2017, revisada técnicamente para alinearse con las Normas ISO 9000:2015, ISO
22 / 27
9001:2015 e ISO 21500:2012.
Su objeto es servir de guía en aspectos relativos a elementos, conceptos y prácticas de sistemas de
calidad que pueden implementarse en la gestión de proyectos o que pueden mejorar la calidad de la
gestión de proyectos. La norma también presenta la finalidad de ser aplicada complementariamente
a la familia ISO 9000 por aquellos técnicos que necesitan compaginar el trabajo dentro una
organización empresarial y la aplicación del mismo a un proyecto concreto.
c
La calidad en la gestión de proyectos implica, por una parte, la calidad de los procesos proyectuales
.e
y, por otra, la calidad del proyecto final (producto). Ambos son imprescindibles y requieren un
du
tratamiento sistemático. Debe asegurarse la satisfacción del cliente dentro de los márgenes que
proporcionan las reglas y objetivos de la empresa y del propio equipo de proyecto.
.e
4.2. Requisitos de la norma ISO 10006
te
.u
ea
La norma cubre un espectro muy amplio de proyectos, en magnitud, intensidad y especialización.

in
Dentro de esta amplia gama de proyectos el presente apartado se centra en los proyectos de
l
construcción por presentar estas características particulares. En estas condiciones la aplicación de

en
las normas ISO (la 10006 e incluso la familia 9000) presenta unas mayores complicaciones que para
as
el clásico proceso industrial, más fácilmente adaptable a un proceso normalizador.

ri
En la siguiente tabla se recogen los requisitos de la norma ISO 10006, aplicados a un proyecto
st
concreto. En este caso se ha cogido como ejemplo uno de los más comunes como es el proyecto de
ae
construcción.
m
Separando por un lado los procedimientos relativos a la estrategia, gestión, alcance, tiempo, coste,
recursos, personal, comunicación, riesgo y aprovisionamiento.
Relativos a la gestión de la calidad
PROCEDIMIENTO DESCRIPCIÓN
RELATIVOS A LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
CALIDAD Establecer los principios de gestión de la calidad que actuarán como
directrices básicas en esta materia,
durante el desarrollo del proyecto
23 / 27
Establecer los procesos mediante los cuales se gestionará la calidad durante el

desarrollo del proyecto.
Desarrollar el Plan de Gestión de la Calidad del Proyecto
Relativos a la estrategia
RELATIVOS A LA ESTRATEGIA
DIRECCIÓN Establecer una guía para gestionar los restantes procedimientos
Establecer el compromiso de la alta dirección en la gestión de la calidad de los
proyectos.
Establecer mecanismos de revisión y evaluación del proceso por parte de la alta
dirección
c
Relativos a los recursos
.e
du
RELATIVOS A LOS RECURSOS
PLANIFICACIÓN DE RECURSOS Identificar, estimar, programar y ubicar los recursos necesarios
.e
CONTROL DE RECURSOS Comparar el uso real de los recursos y tomar medidas si es
necesario
te
Relativos al personal .u
ea
RELATIVOS AL PERSONAL
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Definir un organigrama adecuado para cumplir con los
requerimientos, indicando puestos de trabajo y relaciones de
in
autoridad y responsabilidad
UBICACIÓN DE PERSONAL Seleccionar y asignar al personal capacitado para llevar a
l
en
cabo las tareas

DESARROLLO DE RECURSOS Desarrollar habilidades individuales y grupales para mejorar
HUMANOS el proceso
as
Relativos a la gestión
ri
st
RELATIVOS A LA GESTIÓN
PLANIFICACIÓN Evaluar las necesidades del cliente, establecer una planificación de los trabajos
ae
y poner en marcha los restantes procedimientos

INTERACCIÓN Gestionar la comunicación y los conflictos entre los participantes, medir y
evaluar el desarrollo del proceso proyecto-construcción y tomar medidas para
m
canalizar las desviaciones

MODIFICACIÓN Identificar, documentar y aprobar la necesidad de llevar a cabo modificaciones
en el proceso y revisar su implementación
FINALIZACIÓN Asegurarse de que los procedimiento finalizan cuando se prevé y que la
documentación se ha guardado y almacenado convenientemente
Relativos al alcance
RELATIVOS AL ALCANCE
CONCEPTO Definir las líneas maestras de la infraestructura final
DESARROLLO Y CONTROL Documentar y controlar las características de la infraestructura
final en términos mesurables
24 / 27
DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES Identificar y documentar las actividades y los pasos necesarios para
conseguir los objetivos
CONTROL DE ACTIVIDADES Controlar el trabajo desarrollado en el proceso proyecto-
construcción
Relativos al tiempo
RELATIVOS AL TIEMPO
INTERRELACIÓN DE ACTIVIDADES Determinar interdependencias entre actividades
ESTIMACIÓN DE LA DURACIÓN Determinar la duración de las actividades
DESARROLLO DE LA PROGRAMACIÓN Determinar los plazos de inicio y final de las actividades
CONTROL DE PROGRAMACIÓN Controlar la ejecución de las actividades del proceso
c
proyecto-construcción y tomar acciones correctivas en su
.e
caso
Relativos al coste
du
.e
RELATIVOS AL COSTE
ESTIMACIÓN DE COSTES Realizar previsiones de costes
te
PRESUPUESTACIÓN Utilizar los resultados de la estimación para presupuestar
CONTROL DE COSTES Comparar con los costes reales y controlar las desviaciones sobre el
.u
presupuesto
Relativos a la comunicación
ea
in
RELATIVOS A LA COMUNICACIÓN
PLANIFICACIÓN DE LA COMUNICACIÓN Planificar los sistemas de información y de comunicación
l
en
del proceso
GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN Hacer llegar la información necesaria a los participantes
correspondientes
as
CONTROL DE LA COMUNICACIÓN Controlar la comunicación según lo planificado

Relativos al riesgo
ri
st
RELATIVOS AL RIESGO
ae
IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS Determinar los riesgos del proceso proyecto-construcción

ESTIMACIÓN DE RIESGOS Evaluar la probabilidad de ocurrencia de los riesgos y su impacto
en el proceso proyecto-construcción
m
RESPUESTA A LOS RIESGOS Desarrollo de planes de respuesta a riesgos

CONTROL DE RIESGOS Implementar y actualizar los planes de respuesta
Relativos a las compras
25 / 27
RELATIVOS A LAS COMPRAS
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE Identificar y controlar qué debe comprarse y cuándo
APROVISIONAMIENTOS debe comprarse
DOCUMENTACIÓN DE LOS REQUISITOS Cumplir las condiciones técnicas y comerciales
EVALUACIÓN DE SUBCONTRATISTAS Determinar que subcontratistas deberían ser
invitados a suministrar productos
SUBCONTRATACIÓN Solicitar ofertas, evaluar, negociar, preparar y firmar
el contrato de subcontratación
CONTROL DE CONTRATOS Asegurar que la actuación de los subcontratistas
cumple los requisitos contractuales
Relativos a la medición, análisis y mejora
c
.e
RELATIVOS A LA MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA
du
MEDICIÓN Y ANÁLISIS Determinar los indicadores adecuados para la medición y
monitoreo de la gestión de la calidad
durante el desarrollo del proyecto.
.e
Elegir entre las distintas metodologías disponibles, la más
adecuadas para el análisis de los
te
indicadores de medición de la gestión de la calidad.
MEJORA Establecer bajo la premisa de la Mejora Continua, los
.u
procedimientos necesarios para la mejora
constante de los procesos del proyecto
ea
Relativos al aprovisionamiento
l in
en
as
ri
st
ae
m
26 / 27
Recuerda
c
.e
du
.e
te
.u
ea
l in
en
as
ri
st
ae
m
27 / 27
[UDI150D26] Gestión y medición de tiempos
Introducción
Los tiempos en los que se desarrollará el proyecto necesitan de una buena gestión y medición, para
obtener resultados de calidad y en el menor tiempo posible. Para realizar mediciones de tiempo en
proyectos, se utiliza la curva “S”. Estas mediciones están relacionadas con el avance, la duración de
las fases y la actividad del proyecto.
c
.e
du
.e
te
.u
ea
l in
en
as
ri
st
ae
m
1 / 23
Objetivos
Comprender las implicaciones de la medición del avance y su relevancia en la gestión de
tiempos.
Conocer los usos de la “Curva S” del proyecto, como una herramienta de análisis de tiempos
clave.
Desarrollar la relación entre la presupuestación de costes y de tiempos.
c
Analizar los proyectos según su transcurso en el tiempo, incidiendo en la estructuración de sus
.e
costes y su programación.
du
Explicar las causas de alteración del avance en el tiempo de un proyecto, así como analizar las
posibles medidas para contrarrestarlas.
.e
Conocer y profundizar en los parámetros para medir la actividad de un proyecto.
te
.u
ea
l in
en
as
ri
st
ae
m
2 / 23
Mapa Conceptual
c
.e
du
.e
te
.u
ea
l in
en
as
ri
st
ae
m
3 / 23
1. Aspectos generales de la gestión de tiempo
Algunos de los objetivos del proyecto (por ejemplo plazo y coste) se pueden plasmar de forma
cuantitativa, mediante valores numéricos.
Sin embargo, para los efectos de su gestión importan no sólo los resultados finales, sino los
resultados parciales o intermedios que se obtienen durante el proceso.
c
La gestión de proyectos se orienta a la evaluación del proceso con miras al resultado final, de forma
.e
de poder actuar y corregir y mejorar los progresivos avances que se sucederán.
du
Uno de los aspectos fundamentales a observar se refiere al económico, la comparación de lo
.e
presupuestado con lo realizado, que permite estimar los costes, precios y beneficios finales.
te
Otro se refiere a las actividades, para evaluar las necesidades de dirección y la composición
.u
organizativa.
ea
Actualmente también se incorpora la calidad como previsión de la misma en el resultado final.

in
Al mismo tiempo, los aspectos financieros del proyecto, es decir el estado de los fondos disponibles,
l
en
como elemento clave para soportar las actividades e inversiones del proceso.
as
En este capítulo revisaremos algunos de estos aspectos, desde el punto de vista de su forma de
medición, con el fin de permitir el análisis posterior de sus consecuencias para el proyecto.
ri
st
En la primera parte, analizamos la curva “S”, como indicador del avance y características del
ae
proyecto, en función de los costes. En la segunda parte revisamos las curvas de actividad, que
relacionamos directamente con los esfuerzos o trabajo a realizar.

m
4 / 23
2. La curva “S” del proyecto y la medición del avance:

regularidad, alteraciones y velocidades
Como sabemos un proyecto puede descomponerse en un conjunto de actividades que se desarrollan
en el tiempo. Éstas tienen asociado un valor de coste de cuya suma se desprende el presupuesto.
Los costes de las actividades tienen una componente temporal, dado que ellas se desarrollan
durante uno o varios intervalos de tiempo, o lo que es lo mismo, una relación entre el avance de la
c
.e
actividad y el coste incurrido.
du
Si los costes asociados a una actividad fuesen lineales o uniformes en el tiempo, tendríamos el
siguiente gráfico de coste con relación a su avance el cual tendría una pendiente uniforme:
.e
te
.u
ea
l in
en
as
ri
st
ae
Pendiente uniforme de costes acumulados para una actividad

m
Para un proyecto de varias actividades, que podemos representar en un diagrama de Gantt, los
costes estarán prorrateados en el intervalo de tiempo correspondiente.
5 / 23
c
.e
du
A partir de la programación podemos construir las curvas de coste del proyecto: costes por
.e
período, es decir la suma total de los costes de actividad para cada período durante el proyecto, y la
te
curva de costes totales o acumulados.
.u
ea
l in
en
as
ri
st
Costes por periodo

Como se puede observar en el ejemplo, los costes por período del proyecto se inician con una
ae
tendencia al aumento hasta llegar a un máximo y posteriormente decrecer hacia el término.

m
El gráfico que resulta dependerá de las características propias del proyecto, en cuanto a su
estructura de costes y la programación; sin embargo, generalmente tiende a estas formas, con
mayor o menor asimetría y suavidad.
Por otra parte, la curva de costes totales (acumulados) posee dos tendencias: costes crecientes en
los períodos cercanos al inicio, y costes decrecientes en aquellos próximos al término, lo que da
origen a su nombre de “curva S”.
6 / 23
Al tratarse de una curva de valores acumulados, crece en forma permanente desde el tiempo de
inicio hasta el término del proyecto; sin embargo, en condiciones de continuidad se podrán
distinguir tres zonas: de inicio, de término y de plena actividad; esta última caracterizada por ser
más intensa.
c
.e
du
.e
te
.u
ea
l in
Costes acumulados en la Curva “S” y períodos característicos

en
La curva S representa entonces lo que podemos denominar un “valor de avance” del proyecto, de
modo que al menos en términos de coste, el avance real del proyecto lo podemos realizar
as
comparando los valores presupuestados versus los costes incurridos y ejecutados.

ri
st
Antes de continuar con el análisis de la curva S, conviene revisar algunas consideraciones de esta
relación: avance del proyecto versus costes acumulados y presupuestos.

ae
m
Hay varias razones, algunas de carácter práctico, por las cuales es conveniente desarrollar la
relación del avance con los costes directos y no con los costes totales:
Los costes directos son los relacionados directamente con la actividad, por lo cual la
información para los posteriores análisis comparativos es más sencilla de recabar.
Si no hay actividad, tampoco costes directos, lo que hace que la relación coste/avance sea más
real. Los costes indirectos pueden seguir generándose a pesar de que no existan avances reales
en el proyecto, sobre todo en aquel aspecto que resulta más relevante para todos y que se
7 / 23
refiere a avances que se puedan convertir en certificaciones y cobros.
En los costes totales se encuentran algunos valores iniciales de inversión que pueden llegar a
distorsionar las curvas y su posterior análisis.
c
.e
du
.e
te
.u
ea
Costes y presupuestos
in
Normalmente para los efectos de presupuesto, los costes indirectos y otros valores agregados, se
l
en
prorratean como un porcentaje sobre los costes directos.

as
ri
st
ae
m
Proporcionalidad de costes directos y totales
8 / 23
Para construir las curvas S de valores acumulados, podemos optar por usar una escala real o una
escala unitaria. La real nos permite comparar los presupuestos con los costes en cifras concretas. La
escala unitaria permite comparar curvas totales proyectadas con curvas de costes directos reales,
ambas expresadas en porcentaje.
Esta última escala tiene la ventaja de que permite cierta comparación de formas y comportamientos
con otros proyectos.
c
Por ello se optará, en general, por la escala unitaria y agregaremos algunas anotaciones que reflejen
.e
valores concretos en aquellos períodos que nos interese analizar.
du
Las curvas de avance en base a costes directos, y su contrapartida, las certificaciones, se pueden
.e
construir mediante uno de los dos conceptos siguientes: por valores devengados, es decir por
te
aquellos realizados y comprometidos, pero no íntegramente percibidos y cancelados; o por valores
efectivos, es decir por ingresos efectuados. El primer método, de devengado, es el recomendable

.u
para los análisis de avance; en tanto el segundo para los aspectos financieros del proyecto.
ea
in
2.1. Curva “S” ejemplo

l
en
Estas curvas se trabajan superpuestas con el gráfico Gantt del proyecto y se obtiene un gráfico como
as
el que se muestra a continuación, en el cual el eje de las abscisas representa los períodos de tiempo
de duración del proyecto desde su inicio hasta el término, y el eje de ordenadas (derecha) los
ri
st
porcentajes de avance de 0% a 100% que alcanza el proyecto en los distintos períodos, medido con
respecto al total estimado.

ae
El gráfico Gantt tiene dibujadas las barras según la programación original del proyecto, y en la parte
m
superior de cada una los valores estimados de costo directo que dan origen a la curva “S” inicial.
Sobre las mismas barras se han ejemplificado valores de avance reales, puestos en la parte inferior
de ellas, que dan origen a la curva “S” de avance real del proyecto. Nótese que los valores por
período de la estimación inicial de cada actividad son idénticos, es decir que el coste de la actividad
se ha supuesto lineal; en tanto que los valores reales de coste que resultan en cada período arrojan
diferencias en algunos períodos.
9 / 23
En el gráfico se ha dibujado también la curva de certificaciones, la que tendrá una diferencia de
tiempos con respecto a la de presupuesto, por los desfases que se producen entre la realización y la
presentación y aprobación de los estados de avance que derivan en los pagos, desfase que en el
ejemplo alcanzan a los dos períodos.
Obsérvese que los avances real y certificados registrados en el gráfico corresponden a aquellos
producidos hasta el período 14, suponiendo que en el ejemplo que se expone el proyecto se
encuentra en este curso de realización.
c
.e
du
.e
te
.u
ea
l in
2.2. Proyectos normales, tardíos y tempranos

en
as
Las curvas S tendrán distintas formas según sea la estructura de costes de las actividades y la
programación que se adopte.

ri
st
Un proyecto normal, con costes equilibrados entre el inicio y el término, concentrará actividades
ae
durante el período pleno y tendrá su curva S una forma como en la figura siguiente.
m
10 / 23
Curva "S" de proyecto normal

En el caso de proyectos tardíos, las actividades se concentran hacia el tercio final de la duración
total, lo que da como resultado la curva S que sigue.
c
.e
du
.e
te
.u
ea
Curva "S" de proyecto tardío

Los proyectos tardíos son propios de aquellas situaciones en la que los costes de las actividades
in
iniciales del proyecto son bajos, lo que permite extenderlos en el tiempo y minimizar los riesgos de
l
en
alteraciones importantes de costes hacia los períodos finales. Son propias de proyectos de fuertes
riesgos y que a la vez no requieren acelerar su conclusión para la incorporación temprana del
as
producto al mercado. Se sacrifica el plazo con el fin de disminuir los riesgos futuros, es el caso de
ri
algunos proyectos inmobiliarios o de industrias aeronáuticas u otros en los que las etapas de diseño
st
se desarrollan con gran detalle. También se puede aplicar a un proyecto para asegurar algunas
ae
condiciones de financiamiento.
m
La contrapartida a los proyectos tardíos, son los proyectos tempranos, que serán aquellos en los
que se produce una importante concentración de actividades al inicio. Las curvas S se aproximan al
siguiente gráfico.
Los proyectos tempranos son propios de aquellos casos en que las actividades principales se
concentran al inicio, quedando para las etapas finales aquellas menores de ajustes diversos.
Un ejemplo de estos casos es de aquellos proyectos que se desarrollan en ingeniería concurrente, en
los cuales al comienzo se incorpora el núcleo principal del proceso proyectual, restando hacia el
11 / 23
término la realización de comprobaciones y revisiones menores.
Proyectos de estas características implican un mayor riesgo, pero permiten incorporar al mercado
productos de forma temprana, ya sea en forma de producto piloto o versiones de prueba y estudiar
su comportamiento para realizar los ajustes necesarios para las versiones finales. Al mismo tiempo,
al conocer en períodos tempranos su configuración (en el caso de productos), permitirá iniciar las
campañas de marketing e introducción anticipada del concepto en el mercado, para ganar a
productos de la competencia o para conocer si lo que se está proyectando cumplirá con las
c
.e
expectativas del consumidor o el cliente final.
du
.e
te
Comenzar Actividad .u
Relaciona los elementos de la columna Derecha con la columna Izquierda
ea
Un proyecto normal: 1 Las actividades se concentran

in
hacia el tercio final de la duración

total.
l
Un proyecto tardío: 2
en
Concentrará actividades durante

as
el período pleno y tendrá su curva

S.
ri
st
ae
Las curvas S tendrán distintas formas según sea la estructura de costes de las
actividades y la programación que se adopte.
m
2.3. Regularidad de los proyectos
Un proyecto posee características de regularidad, en cuanto a la uniformidad de sus costes y la
continuidad de las actividades.
12 / 23
Un proyecto secuencial de costes muy regulares y uniformes tenderá a generar una curva S
semejante a una recta desde el inicio al término.
Un proyecto regular supone que las actividades están programadas de forma secuencial, sin
solapes significativos y que los costes de ellas no son muy diferenciados. Se asemeja bastante al
comportamiento de un proyecto en el cual los valores que priman son de un tipo y se encuentran
presentes en todas las actividades.
c
Por ejemplo, podemos encontrar esta regularidad en algunos proyectos de software que sean
.e
corrientes para la empresa encargada, donde el coste fundamental está dado por la dedicación de
du
los ingenieros y técnicos informáticos y el proceso se programa casi de forma totalmente secuencial
asignado a un grupo de trabajo permanente.
.e
te
Por el contrario, otros proyectos tienen un comportamiento irregular e incluso discontinuo.
.u
Los proyectos que sufren períodos de lagunas de actividad, sean estas totales o parciales, adquieren
ea
formas sinusoidales. Estos proyectos pueden poseer esta característica a partir de una planificación
estrictamente fásica, es decir que se han planificado y programado núcleos de actividad para
in
sectorizar el proyecto en dos o más fases claramente diferenciadas.

l
en
El caso de estos proyectos discontinuos se da en aquellos en que es necesario evaluar las propuestas
as
de cada fase, produciéndose incluso períodos de latencia en los que la discontinuidad es total, a la
espera de verificar ciertas condiciones de futuro en mercados, políticas u otras condiciones

ri
exógenas al proyecto.
st
ae
En aquellos casos en que la discontinuidad total se extiende por un plazo indefinido, se puede
originar el término prematuro del proyecto, o en el mejor de los casos, la necesidad de reiniciar el
m
proceso desde una fase anterior.
La irregularidad puede manifestarse en los costes, de forma tal que se produzcan lapsos de tiempo
no sucesivos en los cuales la actividad se acelera y frena. Estos proyectos pueden ver incrementados
sus costes con respecto a una planificación normal, debido al sobrevalor que se considerará para
afrontar los riesgos que llevan implícitas las lagunas de actividad.
Un proyecto regular supone que las actividades están programadas de forma
13 / 23
secuencial, sin solapes significativos y que los costes de ellas no son muy
diferenciados. Se asemeja bastante al comportamiento de un proyecto en el cual
los valores que priman son de un tipo y se encuentran presentes en todas las
actividades.
Verdadero.
Falso.
c
.e
2.4. Alteraciones al avance
du
En general, los proyectos se ven afectados por dos tipos de alteraciones relevantes, en lo que
.e
respecta a las curvas S: alteraciones en los plazos y alteraciones en los costes.
te
.u
Cuando un proyecto está alterado en los plazos, su reflejo en la curva S de avance real está en que
ella se coloca por debajo de la curva inicial o programada si existe retraso, o sobre ella si existe
ea
adelanto.
in
En el caso de retrasos, por un inicio más tardío de lo programado, la corrección sin alterar los
l
en
costes pasa por acelerar algunas actividades hasta alcanzar el ritmo y velocidad programadas, lo
que se refleja en la figura del ejemplo siguiente.

as
ri
st
ae
m
En el ejemplo, visto el atraso del proyecto, se realizó una reprogramación de actividades hasta
14 / 23
lograr el cumplimiento del plazo programado. De no haber realizado este ajuste, el retraso habría
sido permanente. La aceleración de actividades para ajustar un plazo significa, en muchos casos,
también un aumento en los costes, pero ello depende también de otras condiciones que en el
ejemplo se han simplificado, entre ellas el hecho de que si la programación está efectivamente
optimizada o no.
En el otro ámbito de las alteraciones, los costes, podremos encontrarnos con subcostes y
sobrecostes. Cuando se trata de subcostes, hemos de considerar las causas para reflejarlas o no en
c
.e
el precio de los productos y servicios que se derivan del proyecto.
du
Los subcostes implican actividades completadas a un menor coste del proyectado, que se reflejará
en curvas S por debajo de la curva inicial proyectada.
.e
te
Los sobrecostes se producen cuando las actividades se van completando con costes mayores de los
estimados y se refleja en que la curva S se mantiene por sobre la curva inicial estimada.
.u
ea
En el ejemplo siguiente se refleja un subcoste temporal en el proyecto y posteriormente un
sobrecoste, que en definitiva se incrementa hasta alcanzar un valor cercano al 18%.

l in
en
as
ri
st
ae
m
Curvas "S" inicial y real de un proyecto con subcoste inicial y sobrecoste final
En algunos casos, detectado el sobrecoste, se pueden realizar ajustes a la programación de
15 / 23
actividades y a sus costes de forma de corregir o disminuir el sobrecoste final, sin embargo en la
mayoría de los casos significa aumentar el plazo del proyecto.
2.5. Velocidades de avance
Los proyectos llevan un ritmo de actividad que se refleja en las curvas de avance. Este ritmo que
denominamos velocidad, es la relación entre el porcentaje de avance y el período, de modo tal que
c
llamamos velocidad natural al cociente:
.e
du
.e
; donde V es la velocidad natural y D la duración total estimada del proyecto (meses, semanas, etc.).
te
.u
Con relación a la velocidad natural (V), se pueden comparar las velocidades del proyecto en los
ea
distintos períodos.
in
En la figura siguiente se representan estos parámetros para una curva S de ejemplo.

l
en
as
ri
st
ae
m
Indicadores de velocidad en la curva "S" de un proyecto
Cuando el ángulo de velocidad es menor que la velocidad normal, decimos que se trata de un estado
16 / 23
retardado del proyecto. Por el contrario, cuando el ángulo es mayor que la velocidad natural, se
trata de un estado acelerado.
Tanto los períodos retardados como acelerados tienen incidencia en la gestión del proyecto. En los
períodos retardados la gestión es más simplificada, puesto que el avance es lento y las actividades
normalmente no tendrán grandes solapes, sin embargo tienen el inconveniente que generan poco
avance y por tanto inciden negativamente sobre las certificaciones y puede también indicar un
posible retraso del proyecto.
c
.e
Los períodos acelerados tienen la ventaja de ser aquellos que tienden a generar los mayores
du
avances y por tanto, si corresponde, certificaciones e ingresos, pero implican una superposición y
simultaneidad de actividades que complican la gestión y fuerzan a modificar la estructura
.e
organizacional del proyecto, ya que se incorporan allí mayores recursos.
te
En cualquiera de las situaciones, si ello corresponde a una planificación previa, podrán controlarse
.u
sus efectos.
ea
in
Los períodos acelerados tienen la ventaja de ser aquellos que tienden a generar
l
los mayores avances y por tanto, si corresponde, certificaciones e ingresos, pero

en
implican una superposición y simultaneidad de actividades que complican la

gestión y fuerzan a modificar la estructura organizacional del proyecto, ya que se
as
incorporan allí mayores recursos.

ri
Verdadero.
st
ae
Falso.
m
17 / 23
3. Medición de duración de fases y actividad del proyecto
El nivel de actividad de un proyecto presenta una variabilidad importante a lo largo de su ciclo de
vida.
Esta variabilidad no sólo se produciría durante el ciclo completo del proyecto, en el cual pueden
existir períodos de espera entre fases, sino que también sucede en cada una de sus fases, sean estas
las iniciales de estudios previos, como las finales de diseño detallado y construcción.
c
.e
Es necesario indicar que cuando tratamos aquí un proyecto y sus niveles de actividad, nos referimos
du
a sus fases de proyecto propiamente dichas, y no a aquellas que pueden corresponder a fases del
ciclo de vida del producto, como es la producción industrial que se realiza una vez concluido el
.e
proyecto.
te
Varias organizaciones del project management de reconocido prestigio concuerdan en señalar que el
.u
proyecto posee una alta variabilidad en el nivel de actividad, incluso dentro de una fase del ciclo. La
ea
explicación de esta variabilidad proviene de los niveles de actividad que se producen en los distintos
in
procesos genéricos que implican cada fase.

l
en
as
ri
st
ae
m
18 / 23
Niveles de Actividad en una fase del Ciclo del Proyecto

Se describe cada uno de los procesos que conforman el proyecto como flujos de actividad temporal,
con valores nulos al inicio y término y distintos valores de nivel intermedio, que dan origen a formas
de curvas crecientes y decrecientes, y de máximos para cada una de ellas. Estos cinco procesos: de
inicio, de planificación, de control, de ejecución y de cierre, poseen características y naturaleza
propias, pero se agregan para componer el global de las actividades del proyecto o la fase en
estudio.
c
El proyecto es entonces una composición de actividades de distintos procesos, que visto como un
.e
fenómeno agregado o sumado, posee algunas de características que podemos analizar.
du
Durante el proyecto o en cada fase se producen algunos períodos de crecimiento o decrecimiento de
.e
las actividades, es decir de integración y desintegración de la organización por aumentos y
te
disminuciones de las actividades. Durante ciertos períodos, especialmente al comienzo y final del
.u
proyecto o la fase, se producen aceleraciones para agregar y desagregar.
ea
l in
en
as
ri
st
ae
m
Actividad agregada en el proyecto, una Etapa o una Fase
A su vez, se producirán diferentes cumbres y valles de actividad de distinta importancia y extensión.
Al agregar o sumar las curvas de la figura, se forma la envolvente anterior, mostrando la
variabilidad en las actividades del proyecto. La forma que tengan las curvas dependerá de la forma
en que se aborde el trabajo, pudiendo ser más acentuadas unas y menos importantes otras. En
general, si el proyecto se desarrolla sustentado en una empresa que posee cierta experiencia en
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proyectos similares, las curvas tenderán a ser más regulares y las de inicio y término más suaves.
Si el proyecto es muy innovador e interdisciplinario, la tendencia sería a acentuar las curvas y
extender algunos de los procesos.
Estas apreciaciones, que provienen de la observación de trabajos en proyectos, no pretenden ser
concluyentes al respecto o tener validez universal, pero intentan destacar que las curvas y procesos
son más complejos y variables que lo que en las figuras se representa y que habrá otros factores a
c
considerar si se quiere profundizar sobre los niveles de actividad de un proyecto y su relación con el
.e
tiempo de desarrollo.
du
De la forma de las curvas de actividad, podemos obtener tres parámetros que serán útiles en la
.e
comparación de distintos proyectos: Magnitud, Extensión e Intensidad, los que se representan en la
te
siguiente figura.
.u
Una visión simplificada del tamaño de un proyecto se puede establecer con relación a estos
ea
parámetros, donde la extensión representa el plazo previsto (o real) de duración del proyecto, la
intensidad corresponde al nivel de actividad (en horas de recursos humanos aplicados) en un

in
momento del proyecto y la magnitud el volumen total de trabajos a realizar. De tal forma que la
l
en
intensidad media por la extensión nos da como resultado la magnitud.

as
Los valores pueden analizarse sobre el total del proyecto o en períodos parciales y fases.
ri
Algunos proyectos podrán ser de baja intensidad y de gran extensión o su inverso, y poseer la misma
st
magnitud. La relación entre estos tres parámetros define algunas características en relación con la
ae
organización.
m
En general la intensidad establece la medida del trabajo entendido dentro de un proceso de sinergia,
es un valor de integración en el proyecto, ya que serán las horas/días/semanas hombre que se
requieren en un determinado lapso de tiempo y que serán realizados por una o varias personas o
recursos humanos. Proyectos intensos necesitan de una alta integración de recursos y medios; al
contrario, proyectos de baja intensidad tienden a utilizar pocos recursos humanos.
Proyectos extensos tienden a poseer una estructura organizacional relativamente estable, siempre y
cuando entre los períodos considerados exista una baja o nula variabilidad disciplinar, de otra forma,
20 / 23
aunque la intensidad se mantenga constante, la organización del proyecto sufrirá las variaciones que
demande el requerimiento de distintas disciplinas y por tanto de personas.
Un proyecto de pequeña magnitud podrá ser efectuado por una entidad simple, un proyectista, un
equipo; proyectos de gran magnitud requieren organizaciones más complejas, equipos integrados,
empresas, subcontratas, etc.
Cabe indicar que con relación a los parámetros, la magnitud puede ser considerada como la variable
c
dependiente y la intensidad y extensión como variables independientes.
.e
Todas estas consideraciones, se reitera, haciendo abstracción de otros factores que afectan la
du
organización del proyecto.
.e
Como se puede inferir, una estrategia de desarrollo puede considerar aplicar una intensidad y
te
extensión al proyecto sin variar su magnitud, recordemos que la magnitud representa el volumen de
.u
trabajo o la cantidad de trabajo necesario para desarrollar el proyecto, valor que está condicionado a
ea
restricciones externas a la planificación del proyecto, por lo cual no existiendo la posibilidad de
intervenir sobre esa variable, la planificación debe considerarlo prácticamente como un dato fijo y
in
ajustar sólo las otras dos variables.

l
en
A las empresas les resulta más rentable desarrollar los proyectos con sus propios recursos, no sólo
as
los humanos sino también los materiales; sin embargo, en función de sus capacidades y
especialmente sus rendimientos, deberán ajustar los plazos y por tanto la extensión y tomar
ri
decisiones respecto de la dedicación de sus recursos, lo que afectará la intensidad.

st
ae
Incluso de acuerdo al grado de definición y comprensión que se tenga del problema que aborda el
proyecto, puede afectarse la percepción de la magnitud: si todas las actividades fueran

m
absolutamente definidas, eficientes, eficaces y optimizadas para todos los que observan el proyecto,
la magnitud pudiera ser considerara realmente inalterable; sin embargo este parámetro tiene un
gran componente de distorsión por la percepción humana del estado de las cosas, lo que se traduce
en magnificar su tamaño y minimizarlo en otros.
Un caso típico de subvaloración de la magnitud de los trabajos a realizar, se produce en los
proyectos de desarrollo de ingeniería de software: es tradicional que la magnitud inicialmente
considerada sea bastante inferior a la real, y por tanto se vean afectados los plazos finales puesto
21 / 23
que se aplican planificaciones menos intensas de las que requiere el proyecto.
Un proyecto de curva muy sinusoidal, es decir que posee variaciones importantes de los niveles de
intensidad a través de su tiempo de desarrollo, se verá afectado por variaciones significativas de su
organización. Esta condición necesita ser considerada en la planificación para su correcta
preparación y gestión oportuna.
Tal como es el caso de la curva S, las curvas de actividad se pueden deducir y obtener de la
c
programación de actividades, sin embargo es necesario tener en cuenta que en general ella
.e
considera los recursos directos aplicados a las actividades y no todos los niveles de organización y
du
por tanto de gestión necesarios para el proyecto.
.e
Las curvas de actividad pueden ser una buena herramienta de referencia para planificar la
te
estructura organizacional en los distintos períodos del proyecto en función de las intensidades
estimadas.
.u
ea
l in
en
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22 / 23
Recuerda
c
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du
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23 / 23
[UDI150D27] Gestión y medición de costes
Introducción
Los costes del proyecto van a determinar en gran medida el proceso de ejecución y el posterior
resultado que obtendremos. Para determinar los costes que el proyecto generará es necesario
realizar un estudio de la inversión financiera, así como realizar una buena gestión de préstamos. En
esta tarea serán fundamentales una serie de herramientas de estimación de costes y de la
productividad que veremos durante esta unidad. Asimismo, es de vital importancia realizar la
programación y adecuación del presupuesto en función del proyecto.
c
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du
.e
te
.u
ea
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en
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1 / 32
Objetivos
Conocer los conceptos existentes y relativos a la inversión financiera y la gestión de costes, así
como la diferencia que hay entre ellos.
Analizar las inversiones a través de los diversos métodos existentes.
Clasificar tanto los costes como los sistemas de amortización de un préstamo.
Tener en cuenta los diversos sistemas de gestión de costes y sus utilidades.
c
Considerar las distintas técnicas de estimación, así como los elementos necesarios para cada
.e
una de ellas.
du
Comprender los requisitos existentes ante la estimación de la productividad.
Enlazar la organización de calendarios y presupuestos con el resto de estimaciones.
.e
te
.u
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l in
en
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2 / 32
Mapa Conceptual
c
.e
du
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.u
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en
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m
3 / 32
1. Aspectos generales de la gestión de costes
Cualquier proyecto conlleva una inversión de recursos. La inversión es un acto mediante el cual se
produce el cambio de una satisfacción inmediata y cierta a la que se renuncia, contra una esperanza
futura, de la cual el bien invertido es el soporte.
Si el proyecto está integrado en procesos empresariales, la inversión será la inmovilización de
recursos financieros de la empresa con el objetivo de incrementar su capital productivo.
c
.e
La empresa soporta el coste que supone la renuncia a una satisfacción inmediata y cierta a cambio
du
de la esperanza de obtener un rendimiento futuro superior al coste de diferir el consumo presente.
.e
te
.u
ea
l in
en
as
ri
st
ae
m
4 / 32
2. Estudio de la inversión financiera
Toda inversión financiera se caracteriza atendiendo a la corriente de cobros y de pagos que origina
en la empresa. A continuación, estudiaremos la estructura financiera de un proyecto:
Coste de adquisición: representa el desembolso inicial o coste de la inversión.
La duración temporal o vida económica: es el periodo durante el cual la inversión genera
movimientos de fondos.
c
.e
Cobros o entradas de dinero: generadas por el proyecto en el año.
du
Pagos o salidas de dinero: generadas por el proyecto en el año. Estos pagos no incluyen los
gastos financieros producidos por los capitales invertidos en el proyecto (intereses bancarios,
.e
etc.…).
te
Diferencias entre cobros e ingresos:
.u
ea
El ingreso son derechos que tiene la empresa al percibir una determinada cantidad de dinero, esto
es, un derecho de cobro.

l in
El cobro es la materialización de todo o parte de ese derecho. Supone la entrada efectiva de dinero
en
en la caja de la empresa.
as
Diferencias entre pagos y gastos:

ri
st
El gasto es una obligación monetaria que ha contraído la empresa a consecuencia de la realización
de un proyecto de inversión, es una obligación de pago.

ae
m
El pago es el cumplimiento en todo o en parte de esa obligación. Supone una salida efectiva de
dinero de la caja de la empresa.
La diferencia entre cobros y pagos en un periodo de tiempo son los Flujos Netos de Caja.
Flujos Netos de Caja= cobros – pagos
La diferencia entre los ingresos y los gastos en ese mismo periodo constituyen los Beneficios de ese
periodo.
5 / 32
Beneficio= ingresos - gastos
2.1. Análisis de inversiones
Existen diversos métodos y formas de cálculo, para valorar la conveniencia o no de ciertos proyectos
de inversión. Mediante ellos, se compararán los resultados arrojados con los que se estiman
adecuados para que una inversión concreta resulte rentable.
c
.e
2.1.1. Payback o plazo de recuperación
du
El Payback es el periodo de tiempo que transcurre hasta que los Flujos Netos de Caja permiten
recuperar el desembolso inicial D y amortizar, en su caso, los Flujos Netos de Caja Negativos que
.e
puedan producirse hasta ese momento en la vida del proyecto de inversión.
te
Según el criterio del Payback, a igualdad de riesgo, las mejores inversiones son aquellas con plazos
.u
de recuperación más corto.
ea
El Payback mide la liquidez del proyecto de inversión.

l in
Ejemplo:
en
Una inversión de 4.000€ a diez años, gracias a la que se generan flujos monetarios de 500€ los
as
cuatro primeros años, 800€ los dos años siguientes y 400€ los restantes. El esquema gráfico de los
ri
flujos generados por la inversión, desde el punto de vista de la empresa que la lleva a cabo se
st
realizaría de la forma que sigue:

ae
0 (- 4.000) ----500----1.000----1.500----2.000----2.800----3.600----4.000----4.400----4.800----5.200
m
Si atendemos a este gráfico, es sencillo observar que en el séptimo año la inversión de 4.000€ estará
recuperada, ya que la suma los flujos positivos de los siete primeros años es igual a dicha cantidad.
Una vez calculado el plazo de recuperación, para saber si la inversión es viable según los criterios de
la empresa, hay que tener en cuenta el plazo de recuperación adecuado establecido por la misma.
Entonces:
6 / 32
Si Payback > plazo de recuperación estimado: la inversión no resulta viable.
Si Payback < plazo de recuperación estimado: la inversión resulta viable.
Si Payback = plazo de recuperación estimado: se tienen en cuenta otros criterios.
En el ejemplo anterior, si la empresa inversora estima que el plazo de recuperación adecuado es:
De cinco años, la inversión no resultaría viable, puesto que 7 > 5.
c
De ocho años, la inversión sí sería viable, puesto que 7 < 8.
.e
Siete años, la decisión se tomaría en base a otros criterios, puesto que 7 =7.
du
2.1.2. VAN
.e
También conocido como el Valor Actual Neto, el VAN permite calcular el valor, a fecha actual, de
te
una serie de flujos monetarios futuros, que se originarán gracias una inversión. Se calcula a partir
.u
de la siguiente fórmula:
ea
l in
en
as
Donde I es la inversión, Qn es el flujo de caja del año t, r la tasa de interés con la que estamos
ri
comparando y n el número de años de la inversión.

st
El tipo de interés es “r”. Si el proyecto no tiene riesgo, se tomará como referencia el tipo de la renta
ae
fija, de tal manera que con el VAN se estimará si la inversión es mejor que invertir en algo seguro,
m
sin riesgo específico. En otros casos, se utilizará el coste de oportunidad.
Podemos observar que lo que se ha hecho es proyectar financieramente cada uno de los flujos
monetarios futuros al presente, y después se ha restado el valor de la inversión inicial.
La interpretación del resultado del VAN es la siguiente:
Si VAN > 0: la inversión originará beneficios superiores a la rentabilidad exigida, denominada
como r, es decir, el proyecto de inversión será rentable y debe ser aceptado.
7 / 32
Si VAN < 0: la inversión originará beneficios por menores a la rentabilidad exigida,
denominada como r, es decir, el proyecto de inversión no será rentable y no debe ser aceptado.
Si VAN = 0: la inversión no originará ni ganancias ni pérdidas, por lo que la decisión de
aceptar o no el proyecto de inversión de otros criterios.
Además, el VAN sirve para comparar proyectos de inversión entre sí. Cuanto mayor sea el VAN, más
rentable la inversión. Aunque para poder compararlas con el VAN, las inversiones deben ser
c
homogéneas en desembolso y duración, por lo que resulta menos fatigoso hacerlo con la TIR (que
.e
veremos a continuación).
du
Debido a otros criterios, las sociedades no siempre escogen las inversiones cuyo VAN es mayor. Lo
.e
que sí es indispensable para que un proyecto de inversión pueda tenerse en cuenta, es que éste sea
te
mayor que cero.
.u
2.1.3. TIR
ea
El concepto TIR o Tasa Interna de Retorno se define como, la tasa que iguala el VAN a cero. Es
decir, la tasa de interés mediante la que se recupera la inversión y por tanto, no se pierde dinero. Es
in
un indicador de la rentabilidad de un proyecto: a mayor TIR, mayor rentabilidad.

l
en
La expresión a partir de la que se puede conocer el resultado de la TIR, se puede deducir a partir de
as
la que nos sirve para estimar el valor del VAN, igualándolo a 0 de la siguiente manera:
ri
st
ae
Una vez llegados a esta igualdad, se puede estimar el resultado de la TIR mediante el programa
m
informático Excel bien realizando iteraciones o directamente con una función específica para el
cálculo de la TIR.
La interpretación del resultado de la TIR es la siguiente:
Si TIR > r: es conveniente aceptar el proyecto de inversión.
Si TIR < r: no es conveniente aceptar el proyecto de inversión.
Si TIR = r: la decisión depende de otros criterios.
8 / 32
La Tasa Interna de Retorno se puede utilizar para comparar inversiones futuras entre sí, y de hecho,
es la forma más sencilla de hacerlo. Cuanto mayor sea ésta, mayor la rentabilidad generará la
inversión.
c
.e
du
.e
te
.u
ea
l in
en
as
ri
st
ae
m
9 / 32
3. Gestión de préstamos. Coste y amortización
Un préstamo es una operación financiera en la que el prestamista realiza una única prestación al
principio, y el prestatario realiza la contraprestación, mediante múltiples cuotas mensuales,
trimestrales o semestrales, a lo largo del tiempo que dure el contrato de préstamo. Por tanto, se
devolverá dicha suma más los intereses que correspondan, en un plazo determinado.
El préstamo se puede concertar a tipo de interés fijo (el porcentaje de interés no variará durante
c
todo el plazo de devolución), o a interés variable (variará conforme varíe un tipo de interés de
.e
referencia, que suele ser el interbancario).
du
De las cantidades pagadas a la entidad financiera solo constituyen gasto los intereses, dado que la
.e
devolución de principal supone reducir deuda (lo que no es gasto). Así, desde el punto de vista fiscal
te
solo podremos deducir como gasto (y, en consecuencia se reducirá en igual cuantía nuestro
.u
beneficio fiscal) el importe de los intereses.
ea
3.1. Costes del préstamo

l in
en
Los costes de un préstamo están agrupados en función del momento de la vida del préstamo en que
nos encontremos. Así tendremos:

as
ri
Comisión de apertura y gastos de formalización: son todas las comisiones y gastos en los
st
que incurrimos para su contratación: fedatario público, tasaciones, etc.

ae
Intereses: durante la vida normal del préstamo tan sólo deberemos hacer frente a los
intereses devengados en cada período de liquidación sin tener que hacer frente a otro tipo de
m
gastos o comisiones.
Gastos por modificaciones: si realizamos amortizaciones anticipadas, lo cancelamos
anticipadamente, o modificamos sus características deberemos hacer frente a comisiones y
gastos, si bien muchas de estas comisiones son negociables y en ocasiones no se liquidan.
Gastos al vencimiento: en el caso de algunas modalidades, como son los préstamos o créditos
hipotecarios, al vencimiento de la operación debemos hacer frente a los gastos de
levantamiento de hipoteca, esto es, de nuevo hemos de acudir al notario para obtener una
escritura de levantamiento de hipoteca que a su vez deberemos presentar en el registro de la
10 / 32
propiedad.
En cuanto a las liquidaciones, todos los préstamos se liquidan con una frecuencia, predeterminada
en el momento de la contratación, mensual, trimestral, cuatrimestral o anual. Esta cuota está
compuesta habitualmente e intereses y amortización.
3.2. Sistemas de amortización
c
.e
Cuando hablamos de sistemas de amortización de un préstamo, nos referimos a los posibles métodos
du
que pueden regir la forma en que distribuye la devolución de la cantidad prestada y el pago de los
intereses generados, o lo que es lo mismo, la manera mediante la cual se organiza la
.e
contraprestación.
te
.u
Cada una de las cuotas está compuesta a su vez, de una parte que se devuelve en concepto de
amortización de la cantidad prestada (A) y otra en concepto de intereses (I):

ea
ak= Ak+ Ik; siendo k= 1, 2, …, n

l in
Por lo tanto:
en
as
La primera cuota (a1) estará compuesta sus respectivas cantidades en concepto de
amortización (A1) e intereses (I1).

ri
La segunda cuota (a2) estará compuesta sus respectivas cantidades en concepto de

st
amortización (A2) e intereses (I2).

ae
La enésima cuota (an) estará compuesta sus respectivas cantidades en concepto de

m
amortización (An) e intereses (In).
A continuación definimos los sistemas de amortización comúnmente utilizados.
3.2.1. Sistema de amortización francés
En el sistema de amortización por el método francés, las cuotas pertenecientes a la contraprestación
son de la misma cuantía, es decir, la cuota es constante; esto es:
11 / 32
a1 = a2 = … = an
Todas las cuotas son equivalentes, y cada una de ellas está compuesta por una parte en concepto de
amortización del principal y otra en concepto de amortización de intereses.
an = An + In
Esto no quiere decir que la amortización del principal y los intereses sean iguales en cada una de las
cuotas.
c
.e
A1 ≠A2 ≠An
du
I1 ≠I2 ≠In
.e
Es decir, la cantidad que paga el prestatario en cada cuota es la misma, pero no en todas amortiza la
te
misma cantidad. Generalmente en las primeras cuotas se pagan más intereses y menos amortización
.u
del principal, que en las últimas.
ea
Este es el sistema que suele utilizarse habitualmente en las hipotecas.

l in
3.2.2. Sistema de amortización americano

en
En el sistema de amortización por el método americano, durante el desarrollo de la operación sólo se

as
pagan, como contraprestación, los intereses generados en cada periodo, y al vencimiento se

ri
devuelve el principal; por lo que la última cuota está compuesta por los intereses generados en el
st
último periodo más la devolución del principal (In + C0).

ae
I1 = I2= … = In
m
Así, salvo en el último periodo, no se amortiza nada del principal durante la operación.
an= In + C0
Este sistema suele ser el utilizado por los Estados y las grandes empresas.
3.2.3. Sistema de cuota de amortización constante
En el sistema de cuota de amortización constante, en cada cuota se paga la misma cantidad en
concepto de amortización del principal, más los intereses correspondientes a cada periodo.
12 / 32
A1 = A2= … = An
Las partes de amortización del principal son equivalentes.
an= A + In
3.2.4. Sistema de cuota de progresión geométrica
En un préstamo de cuota de progresión geométrica, las cuotas de la contraprestación varían según
c
una razón (q). Esta razón se multiplica sucesiva y acumulativamente, por la cantidad aportada en el
.e
periodo anterior, por lo que supone una variación proporcional y progresiva de cada una de las
du
cuotas respecto de la anterior. Así:
.e
an = a · q (n – 1)
te
En este caso, se puede ver que cada cuota es el resultado de multiplicar la anterior por la razón (q).
.u
ea
l in
en
as
ri
st
ae
m
13 / 32
4. Clasificación de los tipos y sistemas de costes
Se entiende por coste el valor monetario del consumo realizado o previsto por la aplicación de los
factores que intervienen y se consumen en el proceso productivo (materiales, trabajo, etc.).
En el proceso productivo, los factores corrientes (materias primas, energía,…) se aplican o
consumen para dar lugar a nuevos bienes. Los factores de capital (edificios, maquinaria,…) sufren
un desgaste durante el proceso productivo.
c
.e
Antes comentábamos las diferencias entre gasto y pago. También tenemos, a efectos de la
du
contabilidad de costes, que distinguir entre gasto y coste. En este sentido, coste hace referencia al
ámbito interno de la empresa, mientras que el gasto se relaciona con el entorno de la misma.
.e
Cuando se adquieren materias primas, incurrimos en un gasto, pero mientras no sean incorporadas
te
al proceso productivo no constituirá un coste, un consumo de ese recurso.
.u
ea
Se entiende por coste el valor monetario del consumo realizado o previsto por la
aplicación de los factores que intervienen y se consumen en el proceso productivo
in
(materiales, trabajo, etc.).

l
en
Verdadero.
as
Falso.
ri
st
ae
4.1. Clasificación de costes

m
Los costes se pueden clasificar en función de:
Posible asignación inmediata o no a los productos o servicios
Costes directos: aquellos que pueden identificarse de forma clara e inequívoca en los
productos.
Costes indirectos: aquellos que no es posible identificarlos claramente en un producto o
14 / 32
servicio ya que afectan al proceso de producción en su conjunto. No pueden calcularse
directamente, sino por distribución.
Vinculados a la producción y a la estructura de la empresa.
Costes fijos: son aquellos que no dependen del nivel de actividad empresarial, es decir,
permanecen constantes e independientes de las variaciones de la producción o de la venta por
c
un período de tiempo. Por ejemplo, alquileres, amortizaciones...
.e
du
Costes variables: son aquellos que experimentan variación cuando se produce un aumento o
disminución del nivel de actividad o producción.
.e
te
Por su funcionalidad .u
ea
Producción, comercialización, administración,... es decir, se trata de evaluar el coste de
las funciones o departamentos de la empresa.

l in
en
as
ri
Comenzar Actividad
st
Relaciona los elementos de la columna Derecha con la columna Izquierda

ae
Aquellos que pueden 1 Costes directos.

m
identificarse de forma clara e

inequívoca en los productos.
Costes indirectos.
Aquellos que no es posible 2

identificarlos claramente en un Costes fijos.
producto o servicio ya que
afectan al proceso de
producción en su conjunto. No Costes variables.
pueden calcularse directamente,
sino por distribución.
15 / 32
Aquellos que no dependen del 3

nivel de actividad empresarial,
es decir, permanecen constantes
e independientes de las
variaciones de la producción o
de la venta por un período de
tiempo. Por ejemplo, alquileres,
amortizaciones...
Aquellos que experimentan 4
c
variación cuando se produce un
.e
aumento o disminución del nivel
de actividad o producción.
du
.e
Costes directos: aquellos que pueden identificarse de forma clara e inequívoca en
te
los productos. Costes indirectos: aquellos que no es posible identificarlos
claramente en un producto o servicio ya que afectan al proceso de producción en
.u
su conjunto. No pueden calcularse directamente, sino por distribución. Costes
ea
fijos: aquellos que no dependen del nivel de actividad empresarial, es decir,
permanecen constantes e independientes de las variaciones de la producción o de
la venta por un período de tiempo. Por ejemplo, alquileres, amortizaciones...
in
Costes variables: aquellos que experimentan variación cuando se produce un

l
aumento o disminución del nivel de actividad o producción.

en
as
ri
st
4.2. Sistemas de cálculo de costes

ae
Se trata de los métodos utilizados para conocer los costes de los distintos productos o servicios y
m
determinar el resultado del período. El criterio más utilizado de clasificación es según los costes que
se imputan a los productos (costes directos e indirectos).
Sistema de costes parciales: sólo se imputan una parte de los costes al producto o servicio.
Sistema de costes directos: se imputan solamente los costes directos.
Sistema de costes variables: se imputan solamente los costes variables.
16 / 32
Sistema de costes completos: se imputan la totalidad de los costes al producto o servicio.
Cuando una empresa utiliza el sistema de costes variables puede calcular el denominado Punto de
Equilibrio y evaluar la toma de decisiones con el análisis coste-volumen-beneficio.
El Punto de Equilibrio, Punto Muerto o Umbral de Rentabilidad es aquella cifra de ventas que
consigue igualar ingresos y costes, por lo que el resultado obtenido es cero. Se trata de la cifra de
ventas en que la empresa ni pierde ni gana, es decir, cuando la empresa cubre únicamente todos sus
c
.e
costes.
du
p.qr = Cv.qr + CF (1)
.e
Donde:
p = Precio de venta
te
.u
ea
Cv = Coste variable unitario

in
CF = Costes fijos del período

l
en
qr = Punto muerto en unidades físicas

as
Por tanto, el punto de equilibrio se puede expresar en unidades de productos o en unidades
monetarias.
ri
st
Punto de equilibrio (en unidades)= Costes fijos período/(Precio unitario venta - CV unitario)
ae
Punto de equilibrio (en unidades monetarias)=Costes fijos período/ (1 – Tanto por uno de CV
m
sobre ventas)
Ejemplo
La empresa Producción Universal SL. se dedica a la producción y comercialización de un producto
uniforme.
Fabricación del periodo: 300.000 unidades de producto.
17 / 32
Precio de venta unitario: 3,07 €
Gastos Costes Totales Costes fijos Costes variables
Compras materiales 152.000 € --- 152.000 €
Gastos personal 380.000 € 300.000 € 80.000 €
Servicios Exteriores 295.000 € 115.000 € 180.000 €
Amortizaciones 66.000 € 66.000 € ----
c
Totales 893.000 € 481.000 € 412.000 €
.e
Calcular:
du
1º) Coste variable unitario y contribución unitaria
.e
Coste variable unitario =
te
.u
Costes variables totales/Unidades. producidas=412.000/300.000=1,37 €
ea
Contribución unitaria = 3,07 € - 1,37 € = 1,70 €

in
2º) Margen de contribución unitaria

l
en
El margen de contribución unitaria es la diferencia entre el precio de venta y los costos variables. Se
as
calcula de la siguiente manera:

ri
Margen de contribución unitario= precio de venta – coste variable= 3,07 € - 1,37 €= 1,7 €
st
3º) Umbral de rentabilidad

ae
El umbral de rentabilidad es el número mínimo de unidades que una empresa tiene que vender para
m
que el beneficio sea igual a 0. Se calcula de la siguiente manera:
Umbral de rentabilidad: costos fijos / margen de contribución unitaria
La empresa necesita vender 481.000/1,7= 282, 941 unidades para igualar sus costes a sus ingresos.
4.3. Sistema de costes directos
18 / 32
Es un sistema de costes parciales que imputa a los productos solamente una parte de los costes. Se
tienen en cuenta sólo aquellos costes que son directamente asignables a un determinado producto o
servicio para el cálculo del coste.
Con este sistema, se puede obtener la cuenta de resultados por producto o servicio, muy útil para
analizar el margen de contribución (ventas menos costes directos) que genera dicho producto o
servicio.
c
.e
4.4. Sistema de costes variables
du
El Sistema de costes parciales imputa a los productos solamente una parte de los costes, en este
.e
caso, sus costes variables o proporcionales. Los costes variables más frecuentes que se suelen
te
imputar al producto son, por ejemplo, las materias primas, envases, embalajes, horas extra y
comisiones para vendedores.

.u
ea
En la cuenta de resultados, obtendremos el margen bruto, que es la diferencia entre las ventas y los
costes variables.
l in
Este tipo de información es útil para la toma de decisiones relacionadas con la eliminación de
en
productos.
as
ri
4.5. Sistema de costes completos

st
ae
Un sistema de costes parciales es de gran utilidad en aquellas empresas en las que los costes
directos o los costes variables representan una parte muy significativa de la totalidad de los costes.
m
Sin embargo, la información que facilita un sistema de costes parciales puede no ser suficiente para
aquellas empresas en las que se desee conocer de forma más exacta la repercusión de los costes
indirectos en los productos.
En definitiva, un sistema de costes completos, incluye dentro del coste del producto todos los costes,
tanto los directos como los indirectos.
Los costes indirectos deben repartirse entre los productos en base a algún método.
19 / 32
Los métodos más utilizados:
Utilización de coeficientes globales. El reparto de los costes indirectos relacionados con la
producción entre los productos, se hace proporcionalmente a alguna de las magnitudes
conocidas de ellos (número de unidades, valor de los materiales o de la mano de obra directa,
coste directo, número de horas/máquina, etc.).
Utilización de coeficientes múltiples. Vincular los costes indirectos a los productos con los
c
centros de trabajo en que se originan. Posteriormente, repartir los costes de los centros de
.e
aprovisionamiento y fabricación entre la producción alcanzada; y los de los centros comerciales
du
entre la producción vendida. Este proceder permite realizar múltiples agrupaciones de gastos
(una por centro definido) y utilizar bases de reparto diferentes para cada centro.
.e
te
Sistema ABC. Relacionar los costes indirectos con las actividades específicas que los provocan
.u
(ActivityBasedCosting).
ea
l in
en
as
ri
st
ae
m
20 / 32
5. Herramientas para la estimación de costes
Se denomina estimación, “el cálculo de probabilidades a partir de la experiencia, el tiempo y los
recursos necesarios para la entrega de un producto determinado, que ha estudiado a fondo la
realización del planning basado en el producto”.
Puesto que la importancia de una estimación adecuada es grande, existen varias técnicas que
ayudan a que dicho cálculo se realice sobre el tiempo y el coste. Éstas, se categorizan en dos
c
grandes grupos:
.e
du
Aquellas que pueden utilizarse sin hacer referencia a datos o experiencias previos. Entre ellas,
.e
resaltan algunas como el método de arriba – abajo o de abajo – arriba, el método Delphi, o por
analogía.
te
Las que necesitan de los datos ya estimados en proyectos previos, como por ejemplo, la técnica
.u
de distribución del trabajo, o la del proyecto/producto estándar.
ea
A continuación, desarrollaremos de forma más extensa algunas de las más conocidas.

l in
De arriba abajo y de abajo arriba

en
Estas valoraciones se realizan tomando como referencia distintos momentos del ciclo de un
as
proyecto. Una estimación de arriba - abajo, abarca todo el proyecto y asigna un calendario y un
ri
coste globales. Se crea al principio de un proyecto y desglosa el tiempo y el coste por fases, siendo
st
poco probable que se extraigan más detalles, puesto que en los primeros días no habrá más datos
ae
relacionados con el largo plazo. Aún así, se harán preguntas sobre el tiempo que llevará realizar el
proyecto y cuánto costará todo ello.

m
Un ejemplo de este tipo de estimaciones, está representado en la figura que se muestra a
continuación:
21 / 32
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5

Tiempo 8 8 semanas 10 15 semanas 15 semanas
semanas semanas
DE
Coste 20.000€ 25.000€ 45.000€ 65.000€ 5.000€
ARRIBA
A Informe Informe del Informe Solución Solución
ABAJO del análisis de de desarrollada probada e
Calidad estudio necesidades diseño implementable
de
viabilidad
Según esta tabla, cuando se termina una fase se repite el proceso, es decir, que a medida que la
c
información sobre él aumenta, el factor de contingencia requerido en cada fase debería reducirse y
.e
la confianza en la estimación general del final del proyecto, reafirmarse. Así, esta estimación
du
permite ejercer el planning tanto a nivel de proyecto como en el de sus etapas, y ayuda a disipar la
preocupación de que el futuro se hace más incierto cuanto más alejado está.
.e
te
Método Delphi
.u
Persigue el objetivo de alcanzar un consenso sobre una estimación, bien a través de reuniones, de
ea
cuestionarios, o encuestas. Fue creado y desarrollado por la Rand Corporation a finales de la década
de 1940 para predecir el impacto de la tecnología en la guerra.

l in
Con la ayuda del método Delphi, siempre y cuando esté bien adaptado, pueden obtenerse
en
estimaciones fiables, aunque sólo hasta cierto punto..

as
En el caso que nos ocupa, el gestor de proyectos, una vez que ha creado las descripciones del
ri
producto junto con los expertos, pide que se estime el esfuerzo y/o el presupuesto que haría falta
st
para poder entregarlo.

ae
Según las respuestas otorgadas por ellos, se suscita un feedback que normalmente es anónimo. Una
m
vez llegados a este punto, se incita a los expertos a que revisen sus primeras estimaciones a la vista
del resto de opciones alternativas. A medida que se aproximan a una cifra en la que todos pueden
estar de acuerdo, el rango de estimaciones debería reducirse.
Dado el caso de que el acuerdo sea imposible, se pueden usar las medias como estimación, las
cuales serán siempre más fiables que los datos con los que se estaría trabajando sin seguir este
proceso.
Por analogía
22 / 32
Esta técnica consiste en comparar, bien ciertos aspectos del proyecto, o bien éste en su totalidad,
con otro similar.
Distribución del trabajo
Es utilizado para aquellos proyectos en los cuales, las etapas tienden a repetirse. Un ejemplo de ello
es el desarrollo de un software informático o la construcción de un nuevo edificio.
Así pues, dado que los proyectos anteriores y de características idénticas ya tienen sus datos
c
.e
extraídos, la técnica de distribución se apoya en ellos para repartirlos a través del ciclo de vida del
proyecto estándar y llegar a las proporciones de esfuerzo y presupuesto que se precisan en cada
du
fase.
.e
El éxito de este modelo dependerá de la fiabilidad de los datos correspondientes a los proyectos
te
anteriores, además de que éstos sean verdaderamente similares.
.u
Aún así, en el supuesto de que dichos datos quedaran registrados y se hayan mejorado a lo largo del
ea
tiempo, el modelo puede usarse de manera flexible.

l in
en
as
ri
st
ae
m
Fuente: Técnica de distribución del trabajo.
23 / 32
Proyecto /producto estándar
Al igual que la anterior, esta técnica también depende de los datos de proyectos anteriores. En ella
se prepara una tabla con dos medidas del proyecto para que pueda hacerse una estimación del
esfuerzo o del coste.
Dicha tabla, es muy similar a la utilizada para la fijación de precios en los departamentos de ventas.
Sin embargo, a diferencia de éstas, la usada en la técnica que nos ocupa, cuenta con indicadores de
c
los días necesarios para completar el ejercicio, los cuales además se han ido ajustando a lo largo de
.e
un periodo en el que se han repetido varios proyectos estándar. Con esto se obtiene una matriz que
du
puede utilizarse para calcular el esfuerzo que requerirán los proyectos futuros.
.e
Además de esto, es necesario destacar que esta técnica puede utilizarse tanto para proyectos como
te
para los productos. A este respecto, ofrecemos a continuación la siguiente tabla:
.u
Tamaño / Complejidad Baja Media Elevada
ea
Pequeño 1 2 4
Medio 3 5 9
in
Grande 5 10 15
l
Para que su entendimiento sea mayor, es necesario especificar algunos datos de la representación
en
anterior. En el supuesto de un departamento de servicios a usuarios informáticos, se encargó el

as
traslado de los equipos y de las mesas a otro sitio. En función a esto:

ri
Pequeño tamaño: había que mover menos de diez usuarios.

st
Tamaño medio: el moviendo se realizaba entre diez y diecinueve usuarios.

ae
Tamaño grande: se moverían a más de veinte usuarios.

m
Complejidad baja: los usuarios iban a ser trasladados a la misma planta del edificio.
Complejidad media: los usuarios iban a ser trasladados a otro piso.
Complejidad alta: se trasladarían a otro edificio.
En este sentido, con ayuda de la técnica de proyecto estándar, cuando alguien propusiera un
traslado de sección, se otorgaba información como para acceder a una primera estimación.
24 / 32
6. Herramientas de estimación de la productividad
Los recursos humanos de una empresa, es decir, sus trabajadores, poseen ritmos de trabajo muy
diferentes que varían en función a su personalidad, estabilidad o inestabilidad emocional, carácter,
etc. Por esta razón, a la hora de realizar estimaciones en la productividad es necesario tener en
cuenta ciertas normas básicas:
Las personas no son productivas al 100%
c
.e
Para justificar esta afirmación, se puede hacer uso del siguiente estudio:
du
Parece ser que flirtear, charlar y escribir e-mails a los amigos forma parte del trabajo para mucha
.e
gente. Los oficinistas pasan cerca de 90 minutos cada día en actividades no laborales; 54 minutos
te
charlando, 16 minutos flirteando, 14 minutos navegando por Internet, 9 minutos escribiendo correos
privados y 3 minutos comprando on-line.

.u
ea
Por esta razón, si los gestores del proyecto pretenden que sus estimaciones sean realistas, deberán
tener en cuenta la suma de todo este tiempo improductivo. Sí es cierto que no deben tolerar ciertas
in
prácticas de forma indiscriminada, pero también lo es que tendrán que tomar en consideración las
l
en
posibles bajas por enfermedad, la formación y las vacaciones anuales.

as
Todo ello supone que, como norma general, la tasa de productividad fija se sitúe entre el 65 y el
80%.
ri
st
La productividad no siempre aumenta cuando se asignan más personas a una tarea

ae
En muchas ocasiones sucede lo opuesto. Por ejemplo, la redacción de un documento es mejor

m
encargarla a una sola persona, ya que de lo contrario el tiempo puede duplicarse pues debatirán
sobre el texto. Es posible que aumente la calidad, pero si el objetivo es la economía, será preferible
identificar la mejor persona para hacer el trabajo y dejar que se ocupe sola de ello.
Las personas tienen tasas de productividad distinta
No siempre será posible asignar la tarea a la persona más rápida o mejor en el trabajo, dado que
cada uno desempeña sus funciones de forma distinta. Por ello, la experiencia y destreza de una
persona serán factores a tener en cuenta al hacer una estimación.
25 / 32
Cada persona tiene un conjunto único de habilidades, conocimientos, experiencia y destrezas, por lo
que la valoración se hará pensando en el miembro del equipo que llevará a cabo el trabajo.
Aun así, existe una serie de factores que pueden utilizarse para compensar las diferentes tasas de
productividad, o bien, identificaremos en primer lugar a los individuos concretos o el conjunto de
habilidades necesarias para obtener cada producto, antes de llevar a cabo la estimación.
Los incrementos de productividad suelen ser transitorios
c
.e
Frederick Hezberg, un psicólogo estadounidense, descubrió que después de aumentar los salarios, la
mejora de la productividad y de la motivación obtenida duraba un periodo relativamente corto, tras
du
el cual surgía lo que él llamó “potter line”, es decir, la tasa de productividad que era normal en los
.e
empleados a los que se les había subido el sueldo.
te
En función de todo lo anterior, un gestor de proyectos se ve obligado a aumentar la probabilidad de
.u
que sus estimaciones sean fiables de una u otra forma. A este respecto, las siguen son algunas de las
ea
maneras posibles:
in
Dejar que la gente estime su propio trabajo. Si alguien se estima a sí mismo, él es quien mejor
l
en
conoce su cadencia de trabajo y qué otras cosas tiene que atender al mismo tiempo.
Igualmente, al estimar los miembros del equipo su propio trabajo, crean una forma de contrato
as
con el proyecto que hace difícil que se pueda decir que las estimaciones no son razonables o
ri
alcanzables.
st
Dejar claros los supuestos de planning. Una vez que se documentan, los supuestos de planning
ae
quedan abiertos a debate. Así, el equipo de gestión del proyecto puede asegurarse de que sus
estimaciones están basadas en condiciones de calendario sólidas y fiables.

m
Ponerse de acuerdo en las descripciones de producto. La meta fijada es intentar que el
producto sea un resultado que satisfaga las expectativas de aquellos que se beneficien de él.
Por esta razón, dicha meta será consensuada antes de que pueda empezar el desarrollo, no sólo
para incrementar la posibilidad de que la entrega se realice con éxito, sino para asegurar que
tanto el delegado como la persona delegada, están pensando en el mismo producto. De esta
forma, una vez que el acuerdo sobre el producto se ha alcanzado, la discusión en torno al
calendario y el presupuesto será más racional.
Estudiar los parámetros de trabajos previos. Si un miembro del equipo sugiere que completar
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un producto llevará diez días, cuando cumplir con un objetivo similar costó veinte, el gestor del
proyecto dispondrá de datos útiles para mejorar la fiabilidad de su estimación.
Negociar cláusulas de penalización / bonificación. Las estimaciones serán más fiables si surgen
penalizaciones que impulsen el nivel de productividad, al menos de manera temporal.
Igualmente, la oferta de una bonificación podrá dar como resultado el mismo efecto, aunque
dependerá en buena parte de la persona o equipo, ya que cada uno posee diferentes
motivaciones.
c
.e
du
.e
te
.u
ea
l in
en
as
ri
st
ae
m
27 / 32
7. Programación y adecuación del presupuesto
Para este tipo de planificación, la herramienta más utilizada es el diagrama de flujo, ya que aunque
no incluye a una escala temporal, proporcionará un orden de entrega clara para los productos. Un
ejemplo muy sencillo es el que se muestra a continuación:
c
.e
du
.e
te
.u
ea
l in
Con todo ello es necesario estimar la duración y el coste del desarrollo de cada producto.
en
Normalmente, el primer paso es crear una hoja de estimaciones que contenga la mayor parte de la
as
información sobre la que se basará el cuadro de Gantt y el plan de recursos.

ri
Esta hoja de estimaciones aunque se encuentra basada en el producto, también estima las tareas
st
necesarias para la obtención de los productos. Ese es el motivo de que se anoten en la columna
ae
siguiente, es decir, en la tercera, tal y como se verá más adelante en la hoja representada a modo de
ejemplo. Dicha columna, exige que el gestor del proyecto indique quién va a ocuparse de la tarea, de
m
manera que los nombres o iniciales en ella, indicarán las personas cuya colaboración desea
asegurarse el gestor.
PRODUCTO TAREAS RECURSOS COSTE SUPUESTOS
28 / 32
Al pool de recursos le correspondió lo

Desarrollar PDR 0.8
mismo en un proyecto anterior.
Reducido a medio día porque el tiempo para
Revisar ST/MW 0.5/0.5
la teleconferencia ya está reservado.
Producto 1 Al pool de recursos le correspondió lo
Enmendar PDR 0.25
Asumiendo que el grupo conductor del
Aprobar GCP 0.1 proyecto dará su aprobación por correo
electrónico.
Basado En 0.1 por unidad x 4 unidades, más
Desarrollar AK 0.5
un factor de contingencia de 0.1.
c
.e
Estimación basada en la experiencia de
Revisar PDR/MW 0.1/0.1
MW.
du
Producto 2 Basado en la necesidad de rehacer la mitad
Enmendar AK 0.25
del original.
.e
te
electrónico.
Al pool de recursos le correspondió lo
.u
Desarrollar PDR 0.8
ea
Reduciendo a medio día porque el tiempo

Revisar ST/MW 0.5/0.5
para la teleconferencia ya está reservada.
in
Producto 3 Asumiendo la necesidad de rehacer una

Enmendar PDR 0.25 cuarta parte del original, más la
l
contingencia.
en

as
electrónico.
Desarrollar AK 0.8 Estimación de AK según su experiencia.
ri
Billete de tren $100 Coste de visitar una feria.

st
Revisar ST/MW 0.25/0.25 Estimación de ST según su experiencia.

ae
Asumiendo la necesidad de rehacer una

Producto 4
Enmendar AK 0.25 cuarta parte del original, más la
contingencia.
m

electrónico.
Fuente:Ejemplo de hoja de estimaciones.
Además de esto, es necesario incluir otros costes atribuibles al proyecto, tales como gastos de viaje,
alojamiento, materiales y equipo. De la misma forma, si el proyecto es más grande, será lógico tener
muchos costes, tanto humanos como materiales, por lo que al saber qué persona o tipo de recurso
hace falta, y mediante un sólido conocimiento previo del producto, resulta posible estimarlos.
29 / 32
En lo que respecta a la cuarta columna de la tabla, es decir, los costes previstos, es asociación de
dos expresiones pertenecientes al coste: por un lado financiero (el coste de ir a una feria) y por otro
de esfuerzo (todas las demás cifras). Así, dado que el grupo que dirige el proyecto necesitará un
conjunto de cifras financieras, estas dos formas de expresión deberán combinarse en una única cifra,
lo cual se dará una vez se haya desarrollado el plan de recursos, sin embargo, la cifra de esfuerzo no
financiero se precisa con anterioridad, ya que sin ella no es posible calcular la duración.
Ahora bien, la mayoría de las organizaciones dividen sus recursos en tres tipos principales: a)
c
.e
aportación humana, b) aportación material, y c) capital.
du
En lo referente a las dos primeras, éstas ya han sido identificadas, sin embargo, los costes de capital
no. Con ello nos referimos a gastos tales como adquirir un edificio o un equipo informático para el
.e
proyecto. Es por ello que muchas organizaciones expresan su presupuesto en términos de ingresos e
te
inversiones. .u
Por su parte, el plan muestra lo que debe ser entregado, cuándo y cuánto va a costar. Sin embargo,
ea
para determinar si es factible, el gestor del proyecto necesita saber si los recursos que se quieren
in
utilizar están disponibles, sobre todo si está pensando en participantes concretos. Así pues, el gestor
l
deberá negociar con los gestores del pool de recursos, para obtener sus servicios durante el periodo
en
indicado por el plan del proyecto. En consecuencia, los gestores del pool también necesitarán un
as
plan, que muestre qué recursos estarán implicadas en qué tipo de trabajo, dónde, en qué grado y por
cuánto tiempo.
ri
st
En la última columna de la hora de estimaciones, se anotan los supuestos de planning. El plan, del
ae
que la hoja de estimaciones forma parte, debe ser capaz de sostenerse solo, sin necesitar un gestor
que lo presente, y por esta razón, ha de ser lo más completo posible, ya que quien quiera que lo lea,
m
obtendrá toda la información que necesita.
Una vez que toda esta información sea obtenida, se podrá comenzar con la elaboración de un gráfico
de Gantt, donde se describirá la duración del plan. Para su desarrollo, se combinarán la información
del diagrama de flujo del producto, con la de la hoja de estimaciones, los productos y las tareas. De
la misma forma, su escala temporal o duración, se calculará usando diversas fuentes, entre ellas, las
descripciones de los productos, los conocimientos personales y demás recursos que van a emplearse,
la aportación que se espera de esos recursos, el conocimiento de las técnicas de estimación y la
30 / 32
experiencia en su utilización.
c
.e
du
.e
te
.u
ea
l in
en
as
ri
st
ae
m
31 / 32
Recuerda
c
.e
du
.e
te
.u
ea
l in
en
as
ri
st
ae
m
32 / 32

1herramientas de Gestión de Proyectos, Calidad, Tiempo y Costes

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[AFO0285FZ] Herramientas de Gestión de Proyectos.

Calidad, Tiempos y Costes

fundamentales para un inicio satisfactorio.

considerar del proyecto.

Sistematizar los mecanismos de integración que fomentan la colaboración y los lazos de

1. Fase de inicio. Documentación y reunión de comienzo

con éxito su meta, cuándo el edificio ha quedado concluido.

proyecto en un Documento Inicial del Proyecto.

proyecto para que lo aprueben.

Convocar una reunión de inicio del proyecto.

buenas prácticas, como las que señalamos a continuación.

1.1. Documento Inicial del Proyecto

La razón de ser general del proyecto (el porqué de que se realice).

Los tiempos iniciales (cuándo se van a conseguir).

Un presupuesto inicial unido al cronograma de tiempo iniciales.

La organización inicial del proyecto (quién va a participar en el proyecto).

todos los participantes lo lean.

convertirse en el cuaderno de bitácora de esos primeros pasos del proyecto.

ejemplo de lo que debemos realizar.

Sección de necesidades de negocio

negocio específico que se va a conseguir con el proyecto.

conseguir los objetivos.

dividirlas proporcionando un mayor detalle de las mismas.

proyecto, tal y como se muestra en el siguiente esquema.

un mayor o menor detalle de lo que espera cada uno dentro de la organización.

pasemos al escenario donde este documento desempeñará un papel protagonista.

1.2. La reunión de comienzo del proyecto

reúnen los participantes del proyecto y se da inicio, de manera formal, al trabajo.

no se eterniza; radica ahí también la importancia de este documento.

iniciales del proyecto".

Seguidamente profundizaremos en los aspectos fundamentales de las reuniones iniciales del

Suele generar los mayores intercambios de opiniones. Gracias al Documento

Plan de los siguientes pasos que se van a dar.

Estrategias que se van a seguir durante el proyecto.

interés del colectivo.

personal, al equipamiento y al presupuesto. Podemos imaginar qué imagen proyectaríamos si,

en todo momento, convivirán con el proyecto constantemente en su mente y serán capaces de

encontrar soluciones o distintas opciones a cualquier circunstancia que de forma fortuita se

cruce en el camino de nuestro proyecto y pueda dificultar la consecución del mismo.

pueden evitar posibles situaciones conflictivas o contradictorias cuando el proyecto ha

momento de profundizar en este punto.

Ordena los pasos para un inicio satisfactorio

Elegir proyectos importantes.

1. Elegir proyectos importantes. 2. Asegurarse de que se poseen los recursos

con una reunión de inicio del proyecto. 7. Crear un plan de comunicación.

2. Metas y objetivos a perseguir en las reuniones iniciales

compromiso y aumentar la percepción de cada participante de que el equipo y el proyecto son

La presencia del patrocinador en la reunión de lanzamiento es imperativa. Su presencia y su forma

minutos después de haber comenzado la sesión y no regresa, el mensaje está claro".

A continuación, consideraremos algunas metas importantes que deberían conseguirse en el

lanzamiento oficial del proyecto.

calendarios, según quedan definidos en la carta o documento base.

Buscar la comprensión unánime del Documento Inicial del Proyecto

mismas y para la empresa, porque de otro modo no aportarán lo mejor de sí.

Esta discusión debe ir dirigida a satisfacer esa necesidad.

Describir los recursos de los que se disponen

Describir los incentivos

Además de la retribución habitual, es conveniente especificar si los miembros del proyecto

obtendrán alguna retribución aparte si se alcanzan o superan los objetivos.

que expliquen qué esperan aportar al esfuerzo colectivo.

simientes deben ser plantadas en la reunión de lanzamiento.

3. Mecanismos de integración iniciales del equipo

equipo mediante mecanismos de integración.