Planificación, Gestión de Proyectos y Herramientas Básicas para Su Control

[AFO028CS5] Dirección de Operaciones
[MOD0248NG] Dirección de Operaciones

[UDI15109G] Planiﬁcación, gestión de proyectos y herramientas básicas para su control
Introducción
En la siguiente unidad realizaremos una introducción a la Gestión de Proyectos. Para ello,
analizaremos también como se debe dirigir un proyecto, las habilidades, competencias y
conocimientos para la Dirección de Proyectos.
Por otra parte, se analiza los procesos de Inicio, Planificación, Ejecución, Control y Cierre.
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Los proyectos que requieren de unas tareas más complejas pueden realizarse a partir de diferentes
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personas o equipos de personas. De esta manera, será más rápida su finalización y producirá menos
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costes de fabricación.
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Los métodos de Diagrama de Gantt y Gráficas de redes Pert-CPM son dos técnicas de aplicación
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parecidas. Éstas son métodos de planificación y control de actividades programadas de un proyecto.
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Los gráficos de Gantt es un método más clásico e intuitivo y los gráficos de redes PERT-CPM son
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métodos más modernos y eficaces.

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maestriasenlinea.ute.edu.ec
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Resultados del aprendizaje
Definir la Gestión de Proyectos.
Diferenciar entre las áreas de conocimiento y experiencia.
Clasificar identificar los procesos de inicio, planificación, ejecución, control y cierre.
Conocer las herramientas básicas para el control de proyectos.
Saber cuáles son los métodos de Gantt y PERT-CPM.
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Mapa Conceptual
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1. Introducción a la Gestión de Proyectos
En un contexto globalizado, en el que las organizaciones actuales tienen que desenvolverse en un
entorno cambiante e interdependiente, el alto nivel de riesgo e incertidumbre empuja a las empresas
a afrontar nuevos retos en los que la flexibilidad, la capacidad de innovación y la buena gestión y
coordinación son los elementos determinantes para alcanzar un buen fin.
De esta manera las empresas, independientemente del sector productivo y de los bienes y servicios
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que ofrezca, cada vez más encauzan sus estrategias de negocio a través de proyectos, para asegurar
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unos resultados y unos beneficios. La necesidad de que la empresa sea capaz de acometer con éxito
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un esfuerzo temporal, compartido, en los plazos de tiempo estipulados y en los márgenes
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económicos establecidos, exige una labor de gestión y coordinación de todas las personas y
departamentos que intervienen en la tarea.
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La gestión de proyectos, en este sentido, ha comenzado a ser una necesidad creciente en el ámbito
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empresarial y reclama un progresivo grado de profesionalización, aunque es cierto que aún no se ha
implantado plenamente una cultura organizacional, que prime la gestión por proyectos como la
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forma de encauzar las tareas de las organizaciones.

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Un proyecto se diferencia de un simple trabajo puntual, en que en el proyecto es necesaria una tarea
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de programación para alcanzar unos objetivos, por mantener un equilibrio entre los costes, el
tiempo, la calidad de los procesos y del producto y el alcance del mismo. Por tanto, el éxito de un
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proyecto pasa necesariamente por el equilibrio en los elementos que intervienen en él.
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La gestión de proyectos exige una labor reflexiva que implica a los diferentes participantes y al
conjunto de la organización, aunque generalmente bajo la supervisión directa de la Dirección de

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Operaciones, además de la mejora de los equipos humanos y la interrelación y comunicación entre
los mismos. La mejora de los procesos y de los resultados reclama una labor de dirección y gestión
para armonizar todos los elementos que intervienen en él, a nivel material y humano, para integrar
el alcance, tiempo, coste, calidad, recursos humanos y el riesgo.
Llegados a este punto, hay que aclarar, que se entiende por proyecto: “a un esfuerzo temporal, único
y progresivo, emprendido para crear un producto o un servicio también único”.
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1. Temporal. Significa que cada proyecto tiene un comienzo definido y un final definido. El final se
alcanza cuando se han logrado los objetivos del proyecto (completed) o cuando el proyecto sea
cancelado (terminated). Temporal no necesariamente significa de corta duración, solo que la
duración de un proyecto es limitada. La naturaleza temporal de los proyectos se refiere a otros
aspectos de la empresa, tales como el que la oportunidad o ventana de negocio normalmente es
temporal y los proyectos suelen tener un período limitado para producir sus resultados, productos
y/o servicios. También, que el equipo del proyecto se crea solo con el fin de llevar a cabo el proyecto,
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luego se disolverá.
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2. Producto, servicio o resultado singular. Los proyectos crean productos entregables
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singulares. Productos entregables son resultados, productos y/o servicios. La singularidad es una
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característica importante de los productos entregables de un proyecto. La mayoría de los proyectos
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se emprenden para obtener un resultado duradero, que será explotado en una dinámica operacional
y que tendrá un relevante impacto económico, social y/o medioambiental.

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3. Elaboración gradual. Significa desarrollar por pasos e ir aumentando la precisión
incrementalmente. Por ejemplo, el alcance de un proyecto se define de forma general al comienzo

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del proyecto, y se hace más explícito y detallado a medida que el equipo desarrolla un mejor y más
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completo entendimiento de los objetivos y de los productos entregables. La elaboración gradual del
alcance del proyecto debe ser definida cuidadosamente, particularmente si el proyecto se ejecuta en
as
virtud de un contrato. Una vez definido correctamente, el alcance del proyecto deberá controlarse a
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medida que se elaboran gradualmente las especificaciones del proyecto y del producto.
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Portafolios, Programas y Proyectos

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La relación entre estos tres conceptos, puede ser una relación de inclusión, ya que el portafolio se
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refiere al conjunto de programas, subprogramas, proyectos, operaciones… que están unidos a la
consecución de objetivos estratégicos empresariales. Este conjunto de programas y proyectos de un
portafolio, no tienen por qué tener una dependencia recíproca, simplemente se dirigen hacia los
objetivos estratégicos de la organización.
Los programas agrupan proyectos que están, de alguna manera, relacionados entre sí, y que pueden
ser ejecutados de manera secuencial o paralela
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Los proyectos se dan cuando existen actividades nuevas, incluyendo mejoras nuevas. Tienen un
inicio y fin, objetivos específicos, entregables y son únicos.
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2. Dirección en la Gestión de Proyectos
El término “dirección de proyectos ” se convierte a veces en “dirección por proyectos” usándose
para describir un enfoque directivo de la organización tanto respecto a la gestión de los proyectos
como de algunas operaciones, que pueden ser redefinidas como proyectos. Ha habido una tendencia
en los últimos años a gestionar la empresa utilizando masiva y sistemáticamente la dirección de
proyectos. Esto no quiere decir que todas las operaciones de la organización puedan o deban
organizarse en proyectos, aunque los procesos corporativos de investigación, desarrollo, innovación,
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mejora y entrega singular suelen gestionarse por proyectos.
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La adopción de “dirección por proyectos” también está relacionada con la adopción de una cultura
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de la organización próxima a la cultura de dirección de proyectos. También hay que mencionar que
todas las organizaciones suelen formular, desplegar e implementar su estrategia utilizando
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masivamente la “dirección por proyectos”. Este es un asunto muy importante para la profesión,
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puesto que, efectivamente, la “dirección por proyectos” se suele aplicar a todas las iniciativas de
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desarrollo de mercado, penetración de mercado, desarrollo de producto y diversificación.

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Es importante destacar que muchos de los procesos incluidos en la dirección de proyectos se repiten
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en
varias veces debido a la existencia o a la necesidad de elaborar gradualmente el proyecto durante
todo su ciclo de vida. Esto significa que, a medida que un equipo de dirección del proyecto conoce
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más en profundidad un proyecto, el equipo necesita reelaborar sus procesos directivos con un mayor
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nivel de detalle.
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La Dirección o Gestión Integral de Proyectos

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La gestión de proyectos es la disciplina que se encarga de organizar y administrar los recursos, de

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manera tal que se pueda culminar todo el trabajo requerido en el proyecto dentro del alcance, el
tiempo, el coste y la calidad previamente definidos.
El Director de Proyectos
El Director de Proyectos es la persona responsable de alcanzar los objetivos del Proyecto.
La gestión de un proyecto, muchas veces es responsabilidad de un solo individuo. Este individuo rara
vez participa de manera directa con las actividades que producen el resultado final. En vez de eso se
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esfuerza en responder a los problemas que surjan durante el periodo de vida útil del proyecto
mediante estrategias claramente planificadas y garantizar la interacción entre las partes que
intervienen en la ejecución, de manera que el riesgo general de fracasar disminuya notablemente.
No finalizar a tiempo unas instalaciones o el coste económico que tendría no finalizar a tiempo para
el inicio de la temporada turística o campaña navideña, un lote de productos determinados o bien
desastre económico que supondría para una organización el incremento del presupuesto inicial en
unos índices excesivamente elevados y no previstos, son precisamente algunos ejemplos de los
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eventos que debe evitar que suceda el Project Manager, puesto que su función principal es evitar o
minimizar los riesgos en la ejecución de un proyecto.
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Un Director de Proyectos es muchas veces un representante del cliente y debe determinar e
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implementar las necesidades exactas del cliente, basándose en su conocimiento de la firma que
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representa. La habilidad de adaptar los múltiples procedimientos internos de la parte contratante y
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la forma de estrechar los lazos con los representantes seleccionados es esencial para asegurar que
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los objetivos clave de coste, tiempo, calidad y, sobre todo, satisfacción al cliente, se hagan realidad.
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Sin importar el campo, un gerente de proyectos exitoso debe ser capaz de visualizar el proyecto
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completo de principio a fin y tener la habilidad de asegurar que esa visión se haga realidad. De ahí la
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importancia de la formación multidisciplinar del Director de Proyectos y de su Equipo.

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Por ello una dirección de proyectos eficaz requiere que el director del proyecto cuente con diversas
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competencias básicas que unidas formaran una dirección con éxito. Por un lado es imprescindible
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contar con el conocimiento, tanto del proyecto en particular, como de la gestión de proyectos en
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general. Es importante también el desempeño, refiriéndose esto a que puede lograr el director de
proyectos, cuando aplica sus conocimientos en dirección de proyectos. Y por último la competencia
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personal, que hace referencia a cómo se comporta el director, abarcando actitudes, características
básicas de personalidad, capacidad de liderazgo, entre otras.
Cualquier tipo de producto o servicio (edificios, vehículos, productos electrónicos, software de
computadora, servicios financieros, etc.), puede ser supervisado en su implementación por el
Gerente de Proyectos.
El Director de Proyectos es la persona responsable de alcanzar los objetivos del
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Proyecto.
Verdadero.
Falso.
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3. Habilidades, Competencias y Conocimientos para la

Dirección de Proyectos
A continuación estudiaremos las habilidades, competencias y conocimientos para la dirección de
proyectos, en concreto las áreas de conocimiento y las áreas de experiencia.
3.1. Áreas de Conocimiento
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Las diez áreas de conocimiento de la Dirección de Proyectos son las siguientes:
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3.1.1. Integración del Proyecto
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La Gestión de la Integración del Proyecto incluye los procesos y las actividades necesarias para
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identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los distintos procesos y actividades de dirección
de proyectos dentro de los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos. En el contexto de la

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dirección de proyectos, la integración incluye características de unificación, consolidación,

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articulación y acciones de integración que son cruciales para concluir el proyecto y, al mismo
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tiempo, cumplir satisfactoriamente con los requisitos de los clientes y los interesados y gestionar las
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expectativas. Los procesos de Gestión de la Integración del Proyecto incluyen:

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Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: desarrollar el acta de constitución del

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proyecto que autoriza formalmente un proyecto o una fase de un proyecto.

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Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto: documentar las acciones necesarias para
ae
definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios en un plan de gestión del
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proyecto.
Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto: ejecutar el trabajo definido en el plan de
gestión del proyecto para lograr los requisitos del proyecto definidos en el enunciado del
alcance del proyecto.
Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto: supervisar y controlar los procesos
requeridos para iniciar, planificar, ejecutar y cerrar un proyecto, a fin de cumplir con los
objetivos de rendimiento definidos en el plan de gestión del proyecto.
Control Integrado de Cambios: revisar todas las solicitudes de cambio, aprobar los cambios,
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y controlar los cambios en los productos entregables y en los activos de los procesos de la
organización.
Cerrar Proyecto: finalizar todas las actividades en todos los Grupos de Procesos de Dirección
de Proyectos para cerrar formalmente el proyecto o una fase del proyecto.
3.1.2. Alcance del Proyecto
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La Gestión del Alcance del Proyecto contiene los procesos necesarios para asegurar que el proyecto
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incluya todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, para completar el proyecto con éxito.
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La Gestión del Alcance del Proyecto se encarga principalmente de la definición y el control de lo que
está y no está incluido en el proyecto. Los procesos de Gestión del Alcance del Proyecto incluyen:
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Planificar la gestión del alcance: La planificación será el primer paso común a todos los
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demás procesos. Este proceso determinará el plan de gestión del alcance, que va a documentar
como se definirá, se validará y controlará el alcance del proyecto. Para realizar esta
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planificación tendremos en cuenta; el Plan para la dirección del proyecto, el acta de

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constitución del proyecto, los factores ambientales de la empresa y los activos de los procesos
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de la organización.
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Recopilar los requisitos: Definir y documentar las necesidades de los actores interesados con
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el fin de establecer y alcanzar los objetivos del proyecto.
Definición del Alcance: desarrolla un enunciado detallado del alcance del proyecto como
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base para futuras decisiones del proyecto.
Crear EDT: subdivide los principales productos entregables del proyecto y el trabajo del
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proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de gestionar.

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Verificación del Alcance: formaliza la aceptación de los productos entregables completados
del proyecto.
Control del Alcance: controla los cambios en el alcance del proyecto.
3.1.3. Tiempo del Proyecto

La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para lograr la conclusión del
proyecto a tiempo. Los procesos de Gestión del Tiempo del Proyecto incluyen:
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Planificación del Cronograma: en este aspecto se establecerán las políticas, procedimientos,
y la documentación, que serán fundamentales para las fases posteriores del proceso de
desarrollo del cronograma. Este proceso ayudará a clarificar como se gestionará el cronograma
a lo largo del proyecto. De este proceso de planificación, a través de una serie de técnicas,
como juicios de expertos, reuniones y técnicas analíticas, surgirá el plan de gestión del
cronograma, que nos ayudará a identificar posibles riesgos en el proceso.
Definición de las Actividades: identifica las actividades específicas del cronograma que
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deben ser realizadas para producir los diferentes productos entregables del proyecto.
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Establecimiento de la Secuencia de las Actividades: identifica y documenta las
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dependencias entre las actividades del cronograma.
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Estimación de Recursos de las Actividades: estima el tipo y las cantidades de recursos
necesarios para realizar cada actividad del cronograma.
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Estimación de la Duración de las Actividades: estima el número de períodos laborables que
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se necesitarán para completar actividades individuales del cronograma.
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Desarrollo del Cronograma: analiza las secuencias de las actividades, su duración, los
requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el cronograma del
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proyecto.
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Control del Cronograma: controla los cambios en el cronograma del proyecto.

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3.1.4. Costes del Proyecto

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La Gestión de los Costes del Proyecto incluye los procesos involucrados en la planificación,
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estimación, preparación del presupuesto y control de costes para que el proyecto pueda ser
completado dentro del presupuesto aprobado. Los procesos de Gestión de los Costes del Proyecto
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incluyen:
Planificación de la gestión de costes: es el proceso que establece las políticas, los
procedimientos y la documentación necesarios para planificar, gestionar, ejecutar el gasto y
controlar los costes del proyecto.
Estimación de Costes: desarrolla una aproximación de los costes de los recursos necesarios
para completar las actividades del proyecto.
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Preparación del Presupuesto de Costes: suma los costes estimados de actividades individuales
o paquetes de trabajo a fin de establecer una línea base de coste.
Control de Costes: ejerce influencia sobre los factores que crean variaciones del coste y
controla los cambios en el presupuesto del proyecto.
3.1.5. Calidad del Proyecto
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La Gestión de la Calidad del Proyecto incluye los procesos y las actividades de la organización
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ejecutante que determinan las políticas, los objetivos y las responsabilidades relativos a la calidad,
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de modo que el proyecto satisfaga las necesidades que motivaron su creación. Implementa el
sistema de gestión de calidad a través de políticas y procedimientos, con actividades continuas de
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mejora de procesos realizadas a lo largo de todo el proyecto, según corresponda. Los procesos de
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Gestión de la Calidad del Proyecto incluyen: .u
Planificación de Calidad: identifica qué normas de calidad son relevantes para el proyecto y
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determina cómo satisfacerlas.

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Realizar Aseguramiento de Calidad: aplica las actividades planificadas y sistemáticas

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relativas a la calidad, para asegurar que el proyecto emplee todos los procesos necesarios para
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cumplir con los requisitos.

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Realizar Control de Calidad: supervisa los resultados específicos del proyecto, para
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determinar si cumplen con las normas de calidad pertinentes e identifica modos de eliminar las
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causas de un rendimiento insatisfactorio.

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3.1.6. Recursos humanos del Proyecto

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La Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto incluye los procesos que organizan y dirigen
el equipo del proyecto. El equipo del proyecto está compuesto por las personas a quienes se han
asignado roles y responsabilidades para concluir el proyecto. Si bien es común hablar de la
asignación de roles y responsabilidades, los miembros del equipo deberían participar en gran parte
de la planificación y toma de decisiones del proyecto. La participación temprana de los miembros del
equipo aporta experiencia durante el proceso de planificación y fortalece el compromiso con el
proyecto. El tipo y el número de miembros del equipo del proyecto a menudo pueden cambiar, a
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medida que avanza el proyecto. Los miembros del equipo del proyecto pueden denominarse
“personal del proyecto”. Los procesos de Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto incluyen:
Planificación de los Recursos Humanos: identifica y documenta los roles del proyecto, las
responsabilidades y las relaciones de informe, y también crea el plan de gestión de personal.
Adquirir el Equipo del Proyecto: obtiene los recursos humanos necesarios para completar el
proyecto.
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Desarrollar el Equipo del Proyecto: mejora las competencias y la interacción de los miembros
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del equipo para lograr un mejor rendimiento del proyecto.
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Gestionar el Equipo del Proyecto: hace un seguimiento del rendimiento de los miembros del
equipo, proporciona retroalimentación, resuelve polémicas y coordina cambios a fin de mejorar
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el rendimiento del proyecto.
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3.1.7. Comunicaciones del Proyecto
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La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto incluye los procesos requeridos para asegurar la
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generación, recopilación, distribución, almacenamiento, recuperación y disposición final oportuna y

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apropiada de la información del proyecto. Los procesos de Gestión de las Comunicaciones del
en
Proyecto proporcionan los enlaces cruciales entre las personas y la información que son necesarios
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para que las comunicaciones sean exitosas. Los directores del proyecto pueden dedicar una cantidad
de tiempo excesiva a la comunicación con el equipo del proyecto, los interesados, el cliente y el
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patrocinador. Todas las personas involucradas en el proyecto deben comprender cómo afectan las
comunicaciones al proyecto en su conjunto. Los procesos de Gestión de las Comunicaciones del

ae
Proyecto incluyen:
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Planificación de las comunicaciones: determina las necesidades de información y
comunicación de los interesados en el proyecto.
Gestionar las comunicaciones: Nos permitirá trabajar la información de acuerdo con un plan
gestado.
Controlar las comunicaciones: Asegura que las comunicaciones satisfagan las necesidades
de información de todos los interesados en el proyecto.
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3.1.8. Riesgos del Proyecto

La Gestión de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos relacionados con la planificación de
la gestión de riesgos, la identificación y el análisis de los riesgos, las respuestas a los riesgos, y el
seguimiento y control de riesgos de un proyecto. Los objetivos de la Gestión de los Riesgos del
Proyecto son aumentar la probabilidad y el impacto de eventos positivos, y disminuir la probabilidad
y el impacto de eventos adversos para los objetivos del proyecto. Los procesos de Gestión de los
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Riesgos del Proyecto incluyen:
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Planificación de la Gestión de Riesgos: decide cómo enfocar, planificar y ejecutar las
actividades de gestión de riesgos para un proyecto.
.e
Identificación de Riesgos: determina qué riesgos pueden afectar al proyecto y documenta
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sus características. .u
Análisis Cualitativo de Riesgos: prioriza los riesgos para otros análisis o acciones
posteriores, evaluando y combinando su probabilidad de ocurrencia y su impacto.

ea
Análisis Cuantitativo de Riesgos: analiza numéricamente el efecto de los riesgos

in
identificados en los objetivos generales del proyecto.

l
Planificación de la Respuesta a los Riesgos: desarrolla opciones y acciones para mejorar

en
las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto.

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Seguimiento y Control de Riesgos: realiza el seguimiento de los riesgos identificados,

ri
supervisa los riesgos residuales, identifica nuevos riesgos, ejecuta planes de respuesta a los
st
riesgos y evalúa su efectividad durante todo el ciclo de vida del proyecto.

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3.1.9. Adquisiciones del Proyecto

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La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos para comprar o adquirir los
productos, servicios o resultados necesarios fuera del equipo del proyecto para realizar el trabajo.
Este capítulo presenta dos perspectivas de adquisición. La organización puede ser la compradora o
la vendedora del producto, el servicio o los resultados bajo un contrato.
La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de gestión del contrato y de
control de cambios necesarios para administrar contratos u órdenes de compra emitidas por
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miembros autorizados del equipo del proyecto. La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto también
implica administrar todos los contratos emitidos por una organización externa (el comprador) que
está adquiriendo el proyecto a la organización ejecutante (el vendedor), y administrar las
obligaciones contractuales que corresponden al equipo del proyecto en virtud del contrato. Los
procesos de Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluyen:
Planificación de las Adquisiciones: determinar qué comprar, documentando los requisitos
c
de los productos, servicios y resultados a adquirir, así como cuándo, cómo y con qué
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documentos hacerlo e identificando posibles vendedores-proveedores de los mismos.
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Realización de las Adquisiciones: obtener respuestas de los proveedores-vendedores
(información, presupuestos, licitaciones, ofertas o propuestas, según corresponda) revisar
.e
todas las ofertas, elegir entre los posibles vendedores, negociar y firmar un contrato por escrito
te
con cada vendedor-proveedor elegido. .u
Administración de las Adquisiciones: gestionar las relaciones contractuales entre
compradores y vendedores, revisar y documentar el rendimiento de los proveedores con el fin

ea
de implementar las acciones correctivas que sean necesarias y establecer una base sólida para
in
futuras relaciones, gestionar los cambios relacionados con los contratos y, cuando corresponda,
l
gestionar también la relación contractual con el promotor y/o cliente final del proyecto.
en
Cierre de las Adquisiciones: acordar la compleción o resolución de todos y cada uno de los
as
elementos contractuales, incluida la resolución de cualquier tema abierto, negociando un

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finiquito y ejecutando una auditoría de compras a todos y cada uno de los contratos aplicables
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a la fase del proyecto que corresponda.

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3.1.10. Interesados del Proyecto

m
Incluye procesos necesarios para la identificación de las personas interesadas en el proyecto
(stakeholders). Analizando sus expectativas y su impacto, para desarrollar estrategias que permitan
la participación eficaz de los interesados, detectando posibles incidentes, gestionando los
conflictos… y fomentando así una adecuada participación de los interesados en las decisiones y
actividades del proyecto. La satisfacción de los participantes debe de ser gestionada como objetivo
primordial del proyecto.
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Los interesados en el proyecto son personas y organizaciones que participan de forma activa en el
proyecto o cuyos intereses pueden verse afectados como resultado de la ejecución del proyecto o de
su conclusión.
Los interesados tienen niveles de responsabilidad y autoridad variable al participar en un proyecto.
Estos niveles de responsabilidad pueden ir desde el promotor y patrocinador del proyecto hasta el
operario que participa en la ejecución del proyecto, pasando por todos los técnicos y mandos
intermedios.
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Los directores de proyectos que ignoren a los interesados pueden esperar un impacto perjudicial en
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los resultados del proyecto.
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No identificar a un interesado clave puede causar problemas significativos a un proyecto. Por lo
te
tanto, una de las primeras tareas del director de proyectos será identificar a todos los interesados
que puedan influir de una manera positiva o negativa en el proyecto.

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3.2. Áreas de experiencia

l in
Muchos de los conocimientos, y de las herramientas y técnicas para gestionar proyectos, tales como
en
la estructura de desglose del trabajo (EDT), el análisis del camino crítico y la gestión del valor
as
ganado, son exclusivos del área de la dirección de proyectos. Sin embargo, comprender y aplicar los
conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas generalmente reconocidas como buenas

ri
st
prácticas no es suficiente por sí solo para una dirección de proyectos efectiva. Una dirección de
proyectos efectiva requiere que el equipo de dirección del proyecto comprenda y use los
ae
conocimientos y las habilidades correspondientes a, por lo menos, cinco áreas de experiencia:

m
Fundamentos de la Dirección de Proyectos:
Ciclo de vida del proyecto.
Cinco Grupos de procesos de Dirección de Proyectos.
Diez Áreas de Conocimiento.
Conocimientos, normas y regulaciones del área de aplicación.
Legislación europea.
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Legislación estatal.
Legislación autonómica.
Legislación municipal.
Normativa técnica.
Comprensión del entorno del proyecto.
Entorno Cultural y social.
Entorno internacional y político.
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Entorno físico.
Macro y micro entorno económico.
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Conocimientos y habilidades de dirección general.
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Planificación.
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Organización.
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Selección de personal.
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Gestión financiera y contabilidad.
Compras y adquisiciones.
in
Ventas y comercialización.
l
en
Contratos y derecho mercantil.

as
Habilidades interpersonales.
ri
Comunicación efectiva.
st
Influencia en la organización.
ae
Liderazgo.
Motivación.
m
Negociación y gestión de conflictos.
Resolución de problemas.
No es preciso que cada miembro del equipo experto en cada una de las áreas; pero sí que es
imprescindible que entre todo el equipo conozca todas estas habilidades y el Director del Proyecto
ha de tener un conocimiento generalizado suficientemente amplio sobre todas estas habilidades y
sobre la Gestión integral de un Proyecto.
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El Director de Proyecto ha de ser capaz de sacar lo mejor de cada persona y asigna las tareas
adecuadas en función de los conocimientos y habilidades de cada uno.
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4. Conceptos Relacionados con la Organización en la Dirección

de Proyectos
La Dirección de Proyectos se logra con la ejecución de los Procesos, utilizando las herramientas,
técnicas y habilidades que tenemos.
El Director del Proyecto, en colaboración con el equipo de proyecto, tiene la misión de decidir qué
procesos del Grupo de Procesos de Dirección de Proyecto, y en qué grado o medida aplicará a cada
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.e
uno de sus proyectos. Esto es importante, ya que posiblemente no se lleguen a aplicar todos los
procesos en todos los proyectos.
du
A continuación se recogen los grupos de procesos que han sido reconocidos como buenas prácticas
.e
en la mayoría de proyectos, lo que significa que existe un amplio consenso en que la aplicación de
te
dichos procesos a la dirección de proyectos, aumenta las posibilidades de éxito del mismo.
.u
Los Procesos se dividen en cinco grandes grupos, definidos como Grupos de Procesos de la
ea
Dirección de Proyectos:
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Grupo de procesos de inicio.

en
Grupo de procesos de planificación.

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Grupo de procesos de ejecución.
Grupo de procesos de monitoreo y control.

ri
Grupo de procesos de cierre.

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ae
Un concepto subyacente a la interacción entre los procesos de dirección de proyectos es el del ciclo
m
planificar-hacer-revisar-actuar (conforme a la definición del manual de la American Society for
Quality).
Este ciclo está vinculado por los resultados; es decir, el resultado de una parte del ciclo se convierte
en la entrada de otra.
Según esta lógica, el grupo de procesos de Planificación corresponde al componente “planificar” del
ciclo. El grupo de procesos de Ejecución corresponde al componente “hacer”, y el grupo de procesos
de Seguimiento y Control corresponden a los componentes de “revisar y actuar”. Además, el Grupo
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de Procesos de Inicio comienza estos ciclos y el Grupo de Procesos de Cierre los termina.
Los Grupos de Procesos no son fases del proyecto. Cuando se pueden separar proyectos grandes o
complejos en distintas fases o subproyectos, como por ejemplo estudio de viabilidad, anteproyecto,
proyecto de ejecución, construcción del proyecto, comercialización del proyecto, etc., se repetirán
todos los procesos del Grupo de Procesos para cada fase o subproyecto.
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5. Procesos de Inicio, Planificación, Ejecución, Control y Cierre
A continuación conoceremos lo que son los procesos de inicio, la planificación, la ejecución, el
control y el cierre.
5.1. Grupo de Procesos de Inicio
c
El Grupo de Procesos de Inicio se compone de procesos que facilitan la autorización formal para
.e
comenzar un nuevo proyecto o una fase del mismo. Este grupo de procesos define y autoriza el
du
proyecto o una fase del mismo.
.e
En este Grupo de Procesos estudiaremos la viabilidad del proyecto o empresa y si tenemos varias
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alternativas elegiremos la mejor de ellas.
.u
Si el proyecto es inviable se decidirá si lo modificamos o lo suspendemos.
ea
Si el proyecto es viable pasaremos a desarrollar el siguiente Grupo de Procesos.

in
La documentación que se genere en este Grupo de Procesos contendrá información básica del
l
en
alcance del proyecto, de los productos entregables, de la duración del proyecto y un pronóstico de
los recursos para el análisis de inversión de la organización.

as
Funciones del grupo de procesos de Inicio

ri
st
Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto.

ae
Identificar a los interesados.

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du
.e
5.2. Grupo de Procesos de Planificación
te
.u
ea
Estos procesos son el cuerpo principal de la dirección de proyectos ya que define los objetivos y
planifica las acciones requeridas para lograr los objetivos y el alcance del proyecto.
l in
en
Utilizaremos este grupo de proyectos para planificar y gestionar con éxito un proyecto.
Funciones del grupo de procesos de Planificación

as
ri
Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto.

st
Planificar la Gestión del Alcance.

ae
Recopilar Requisitos.
Definir el Alcance.
m
Crear la EDT.
Planificar la Gestión del Cronograma.
Definir las Actividades.
Secuenciar las Actividades.
Estimar la Duración de las Actividades.
Desarrollar el Cronograma.
Planificar la Gestión de los Costes.
23 / 42
Estimar los Costes.
Determinar el Presupuesto.
Planificar la Gestión de la Calidad.
Planificar la Gestión de los Recursos.
Estimar los recursos de la actividad.
Planificar la Gestión de las Comunicaciones.
Planificar la Gestión de los Riesgos.
c
Identificar los Riesgos.
.e
Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos.
du
Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos.
Planificar la Respuesta a los Riesgos.
.e
Planificar la Gestión de las Adquisiciones.
te
Planificar la Participación de los Interesados. .u
ea
Los procesos directivos del Grupo de Procesos de Planificación tienen el propósito principal de que
los actores interesados y el director del proyecto se comprometan mediante un Plan de Dirección del
in
Proyecto (PDP).
l
en
5.3. Grupo de Procesos de Ejecución

as
ri
Este Grupo de Procesos se compone de los procesos utilizados para completar el trabajo definido en
st
el plan de gestión del proyecto a fin de cumplir con los requisitos del proyecto. Es, decir, aquellos
ae
procesos necesarios para llevar a cabo la ejecución del proyecto de acuerdo con el plan estratégico
definido en los procesos de Planificación.

m
Las variaciones en la ejecución normal harán necesaria cierta replanificación. Estas variaciones
pueden incluir las duraciones de las actividades, la productividad y disponibilidad de los recursos, y
los riesgos no anticipados.
Todas estas son variaciones que pueden derivar en un análisis y modificación del plan de gestión.
24 / 42
Funciones del grupo de procesos de Ejecución
Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto
Gestionar el Conocimiento del Proyecto
Gestionar la calidad
Adquirir los recursos
Desarrollar al Equipo
Dirigir al Equipo
c
.e
Gestionar las Comunicaciones
du
Implementar la Respuesta a los riesgos
Efectuar las Adquisiciones
.e
Gestionar la Participación de los Interesados
te
.u
5.4. Grupo de Procesos de Monitoreo y Control
ea
in
Son aquellos procesos realizados para observar la ejecución del proyecto de forma que se puedan
identificar los posibles problemas y adoptar las acciones correctivas, cuando sea necesario, para
l
en
controlar la ejecución del proyecto.

as
Este seguimiento continuo proporciona al equipo del proyecto una idea acerca de la salud del
ri
proyecto y resalta cualquier área que necesite atención adicional.

st
En los proyectos de múltiples fases también proporciona retroalimentación entre las fases del
ae
proyecto. Es decir, vamos aprendiendo de los errores de la anterior fase y aplicando a las nuevas
m
fases aquellas correcciones que nos han funcionado en la fase precedente.
Un ejemplo sería adaptar el cronograma del proyecto porque alguna de las actividades se ha
retrasado.
Funciones del grupo de Procesos de Monitoreo y Control
Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto
Realizar el Control Integrado de Cambios
25 / 42
Validar el Alcance
Controlar el Alcance
Controlar el Cronograma
Controlar los Costes
Controlar la Calidad
Controlar los recursos
Monitorear las Comunicaciones
c
Monitorear los Riesgos
.e
Controlar las Adquisiciones
du
Monitorear la Participación de los Interesados
.e
te
5.5. Grupo de Procesos de Cierre .u
El Grupo de Procesos de Cierre incluye los procesos utilizados para finalizar formalmente todas las
ea
actividades de un proyecto o de una fase de un proyecto, entregar el producto terminado a terceros

in
o cerrar un proyecto cancelado.

l
en
Funciones del grupo de Procesos de Cierre

as
Cerrar el Proyecto o fase.

ri
st
5.6. Interacciones entre procesos

ae
m
La siguiente figura ilustra cómo interactúan los Grupos de Procesos y el nivel de superposición en
distintos momentos dentro de un proyecto.
26 / 42
c
.e
du
.e
te
.u
El diagrama de flujo de la figura, ofrece un resumen general de las interacciones y del flujo básico
ea
entre los Grupos de Procesos. Un Grupo de Procesos incluye los procesos de dirección de proyectos
in
que están vinculados por las respectivas entradas y salidas, es decir, el resultado o salida de un
l
proceso se convierte en la entrada de otro.

en
as
ri
st
ae
m
27 / 42
c
.e
du
.e
te
.u
ea
l in
en
as
ri
st
ae
m
5.7. Correspondencia de los procesos de dirección de proyectos
28 / 42
La siguiente tabla refleja la correspondencia de los 49 procesos de dirección de proyectos en los
cinco Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos y las 10 Áreas de Conocimiento de la
Dirección de Proyectos.
c
.e
du
.e
te
.u
ea
l in
en
as
ri
st
ae
m
29 / 42
c
.e
du
.e
te
.u
ea
l in
en
as
ri
st
ae
m
30 / 42
Los tres documentos principales del proyecto son:
Acta de constitución del proyecto: Autoriza formalmente el proyecto.
Enunciado del alcance del proyecto: Establece el trabajo que debe realizarse y los
productos entregables que deben producirse.
Plan de para la Dirección del Proyecto: Incluye un plan de gestión para cada área de
conocimiento.
c
.e
du
.e
te
.u
ea
l in
en
as
ri
st
ae
m
31 / 42
6. Introducción a las herramientas básicas para el control de

proyectos
Como bien sabemos, en los proyectos más complejos, hay ciertas tareas que pueden realizarse
simultáneamente por distintas personas o equipos de personas, es decir, un trabajo en paralelo. Este
trabajo simultáneo puede hacer que el proyecto termine antes, se reduzcan los tiempos y en
consecuencia, el coste de la fabricación. Por tanto, cada proyecto puede y debe planificarse y
c
controlarse a conciencia para que el mismo sea lo más eficiente posible.
.e
Existen infinidad de técnicas para planificar el tiempo, el trabajo de las personas y los recursos de
du
cada proyecto.
.e
En esta unidad estudiaremos pues los siguientes métodos:
te
.u
Diagramas de Gantt.
ea
Gráficas de redes Pert-CPM. Son dos técnicas de nombre diferente pero de aplicación similar.
in
Se trata de dos métodos de planificación y de control de las actividades programadas de un

l
en
proyecto. Son los dos métodos más utilizados para la programación y control de proyectos.
as
El uso de estas técnicas permite a los responsables, los directores de operaciones, a tomar
conciencia de las necesidades y límites de una visión global integrada de todas y cada una de las
ri
tareas en las que se divide el proyecto, pudiendo realizar los ajustes precisos, controlar las
st
desviaciones y administrar de forma óptima los recursos disponibles con los que cuenta la empresa.
ae
Los gráficos de Gantt es un método más clásico e intuitivo y los gráficos de redes PERT-CPM son
m
métodos más modernos y eficaces.
Veamos en qué consisten cada una de ellas y algunos ejemplos prácticos de utilidad para la
Dirección de operaciones.
32 / 42
7. Gráficos o diagramas de Gantt
Un gráfico o diagrama de Gantt no es más que una herramienta gráfica que muestra el tiempo de
dedicación previsto para cada una de las tareas o actividades a lo largo del tiempo tal del proyecto.
El gráfico se usa cuando es necesario representar la ejecución o la producción total. Muestra la
ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en el tiempo.
c
Su creador, Henry L.Gantt intentó resolver la distribución de actividades conforme a un calendario,
.e
pudiendo así visualizar el periodo de duración de cada actividad, sus fechas de iniciación y
du
terminación y el tiempo total requerido para la ejecución del proyecto. Además, con los gráficos se
permite seguir el curso de cada actividad, su grado de adelanto o atraso con respecto al plazo
.e
previsto, pues proporciona información del porcentaje ejecutado de cada una de ellas.
te
.u
7.1. Construcción del gráfico de Gantt
ea
Se trata de un sistema de coordenadas en el que el eje horizontal muestra la escala de tiempo

in
(horas, días, semanas, mes, etc.) y en el eje vertical las actividades de las que consta el proyecto.
l
en
Cada actividad tendrá una línea horizontal cuya longitud será la duración de la misma. Después
actuamos como se comenta:

as
ri
Primero se colocan las tareas que no tienen predecesoras, en el instante 0 del proyecto (inicio).
st
Se dibujan las tareas que dependan de las ya introducidas en el diagrama, debiendo dibujar
ae
todas las tareas del proyecto. Se debe de tener en cuenta lo siguiente:
Las dependencias fin-inicio se representan alineando el final del bloque de la tarea predecesora
m
con el inicio del bloque de la tarea dependiente. Las dependencias final-final se representan
alineando los finales de los bloques de las tareas predecesoras.
Gráficos horas y dependiente.
Las dependencias inicio-inicio se representan alineando los inicios de los bloques de las tareas
predecesoras.
Los retardos en la siguiente tarea se representan desplazando la tarea dependiente hacia la
derecha en el caso de retardos positivos y hacia la izquierda en el caso de retardos negativos.
Las esperas para el comienzo de la siguiente fase pueden mostrarse con flechas.
33 / 42
Veamos un ejemplo sobre esto:
Supongamos que de un proyecto tenemos la siguiente información:
TAREAS TAREAS DURACIÓN DE LA ACTIVIDAD

A - 4
B A 4
C A 2
D B 3
c
E C 5
.e
F D-E 4
du
Comenzamos el gráfico con la primera tarea. Esta es la inicial puesto que no tiene predecesoras
algunas. Continuamos con el resto de tareas hasta formar definitivamente el gráfico que quedaría
.e
como sigue:
te
.u
ea
l in
en
as
ri
st
ae
m
De esta manera, podemos observar que la duración total del proyecto es 15 semanas. También se
muestra que tanto las tareas B y C, sí como la D y E, pueden realizarse de forma simultánea.
34 / 42
Existen otras modalidades más avanzadas de los gráficos que pueden mostrar el avance de las
distintas tareas y con ello el avance del proyecto.
También pueden mostrarse en el gráfico los correspondientes retardos. Si por ejemplo, la actividad
“E” se retrasa dos semanas, se modifica el gráfico.
De esta manera el proyecto finalizaría dos semanas después, esto es, en la semana 17:
c
.e
du
.e
te
.u
ea
l in
en
as
ri
st
ae
m
35 / 42
8. Gráficos de redes: PERT/CPM
Las siglas PERT/CPM corresponden realmente a dos técnicas de diferente nombre pero que
realmente tienen una aplicación similar, es por esto por lo que generalmente se conocen
simplemente como PERT.
De las redes PERT (Program Evaluation and Review Technique) se obtiene un conocimiento de la
secuencia en las tareas para la ejecución de un proyecto, por tanto, es una técnica de revisión y
c
evaluación de tareas para programar y controlar los proyectos. Es un método orientado al plazo de
.e
ejecución, por tanto, no tiene en consideración el coste.
du
En el caso del PERT, la duración de cada actividad o tarea es conocida con certeza, es decir, es una
.e
variable aleatoria para lo que se establece un tiempo optimista, pesimista y uno normal.
te
El tiempo esperado de finalización de un proyecto será la suma de todos los tiempos esperados de
.u
las actividades sobre la ruta crítica.
ea
La técnica CPM(Critical Path Method), busca el control y la asignación de costes mediante la

in
ejecución adecuada de las tareas o actividades del proyecto, estableciendo así un camino crítico
l
en
partiendo de unos tiempos no probables, sino determinísticos. Considera tiempos normales y
acelerados de una determinada actividad, según la cantidad de recursos aplicados a la misma.

as
Considera que las actividades son continuas e interdependientes, con orden cronológico.
ri
Para aplicar ambas técnicas debe de conocerse todas las actividades que incluye el proyecto, el cual
st
estará terminado cuando todas las actividades estén completadas. Al igual que en las gráficas de
ae
Gantt, para cada actividad deben de establecerse sus predecesoras que deben completarse antes de
m
que comience la nueva actividad.
De este modo, se construye una red de actividades o tareas que establece las relaciones de
precedencia, conocido como diagrama de red.
Cada línea (o flecha) del gráfico representa una actividad y el nodo de unión entre varias líneas o
flechas ilustra la finalización de una o varias actividades.
Veamos un ejemplo de cómo elaborar un diagrama de red o gráfico de red:
36 / 42
T PREDEC
A -
B -
C A-B
D A
E A
F D
El diagrama de red de este proyecto sería el siguiente:
c
.e
Hay dos actividades de inicio, A y B, puesto que no tienen predecesoras.
du
Continuamos con la actividad C, D, E y F, estableciendo las distintas predecesoras. En este
caso, entre el nodo 2 y 3 establecemos una línea ficticia puesto que para que la actividad C se
.e
comience es necesario que se finalice la A y la B. Se presentan con líneas discontinuas.
te
Los nodos (círculos que unen las flechas de actividades) se enumerarán partiendo del nodo 1 (o
.u
0).
ea
l in
en
as
ri
st
ae
m
Tanto para elaborar el PERT, así como el CPM, tal y como ya hemos comentado, partimos de las
distintas tareas, indicando sus predecesoras e indicando el tiempo de cada una de ellas. Para el caso
del PERT, se establecen distintos tiempos estimados:
Tiempo optimista (To). Este tiempo representa el tiempo mínimo posible en realizar la
actividad.
Tiempo Pesimista (Tp): Es el tiempo máximo en el que excepcionalmente puede realizarse la
actividad debido a ciertos accidentes, falta de suministro, retardos involuntarios, causas no
37 / 42
previstas, etc.
Tiempo Normal (Tn): el valor más probable de la duración de la actividad. Este valor está
basado en la experiencia personal del director de operaciones.
Para el caso del CPM como hemos comentado, considera tiempos normales y acelerados de una
determinada actividad, según la cantidad de recursos aplicados de la misma.
Para cada Actividad o tarea hay que indicar, el momento del tiempo en el que se comienza, la
c
.e
duración de la misma y fin de esta actividad.
du
Las siglas PERT/CPM corresponden realmente a dos técnicas de diferente nombre
.e
pero que realmente tienen una aplicación similar, es por esto por lo que
generalmente se conocen simplemente como PERT.
te
Verdadero.
.u
ea
Falso.
l in
en
La empresa Alfa va a realizar un proyecto que consta de las siguientes tareas, incluyendo las
predecesoras y el tiempo de realización de las mismas:

as
T PREDEC TIEMPOS
ri
A - 1
st
B 3
ae
C A 1
D A 2
m
E B 1
F C, D, E 2
G C, D, E 3
H D, E 1
I F, G, H 1
El diagrama de red sería el siguiente:
38 / 42
c
.e
du
Como vemos, hay que establecer dos ficticias.
.e
Para la actividad A, se comienza en el momento 0, la duración de la actividad es de 1 tal y como
te
indica la tabla, por lo tanto, la fecha de fin de esa tarea será
.u
Se puede anotar de la siguiente forma (0,1,1).
ea
La actividad B comienza también en el momento 0, la duración es 3 y por tanto el fin será 3.
(0,3,3).
in
La actividad D, al tener predecesora la A, tendrá un comienzo que será el fin de su

l
en
predecesora, es decir, fecha de comienzo 1, duración de la actividad D es de 1, por lo que la
fecha de fin será 2. (1,1,2).

as
La actividad C tiene de predecesora la A, por lo que fecha de comienzo será 1, duración de la

ri
actividad 2, y fecha de fin 3. (1,2,3).

st
La actividad E tiene de predecesora la B, por lo que tendrá fecha de inicio 3, duración 1, fecha
ae
de fin 4) (3,1,4).
En cuanto a la actividad F, al tener tres predecesoras (C,D,E), tendrá de fecha de inicio aquella
m
cuya predecesora tenga mayor fecha de fin, es decir, sus predecesoras tienen:
C (1,1,2)
D (1,2,3)
E (3,1,4)
Por lo que tomaremos como fecha de inicio 4 semanas (al ser la actividad que tiene mayor fecha de
fin), 2 de duración de la actividad, y 6 de fecha fin (4,2,6) Siguiendo con este sistema obtenemos el
39 / 42
resto que quedaría como sigue:
G (4,3,7)
H (4,1,5)
I (7,1,8)
Por tanto, la duración del proyecto sería de 8 semanas, que es la fecha de fin de la última actividad.
Nuestro diagrama quedaría como sigue, incluyendo los tiempos:
c
.e
du
.e
te
.u
ea
l in
en
as
La ruta crítica está compuesta por las actividades críticas que no admiten retraso, ya que esto
implicaría aumento de la duración del proyecto.

ri
st
En nuestro caso, sería ruta crítica la siguiente: B-E-Ficticia-G-I Si por ejemplo se retrasa la actividad
ae
G (o se adelanta la misma), incidiría en la duración del proyecto.

m
Si la actividad H se retrasa dos semanas más, el proyecto no se retrasaría, no incidiría en la tarea I
puesto que la predecesora más tardía de I es la actividad G. Si se retrasa 3 semanas, sí incidiría en
la duración crítica. Esta actividad H pasaría a formar parte de la ruta crítica.
En el caso del PERT, el tiempo PERT o duración será la media o esperanza matemática calculándose
como sigue:
Tiempo medio de la actividad = (Tiempo optimista + 4 Tiempo medio + Tiempo pesimista) / 6.
40 / 42
También puede calcularse la desviación mediante la fórmula siguiente: Desviación en el tiempo =
(Tiempo pesimista – Tiempo optimista)/6.
El hecho de que los tiempos de actividad sean variables aleatorias implica que el tiempo de
conclusión del proyecto sea también una variable aleatoria.
Es decir, hay una variabilidad potencial en el tiempo de conclusión total. Aun cuando el proyecto
redefinido tiene un tiempo de conclusión esperado, esto no garantiza que en realidad se termine en
c
ese tiempo.
.e
Completa los siguientes enunciados:
du
[[Tiempo optimista (To):]] Este tiempo representa el tiempo mínimo posible en realizar la actividad.
[[Tiempo Pesimista (Tp):]] Es el tiempo máximo en el que excepcionalmente puede realizarse la
.e
actividad debido a ciertos accidentes, falta de suministro, retardos involuntarios, causas no
previstas, etc.
te
[[Tiempo Normal (Tn):]] el valor más probable de la duración de la actividad. Este valor está basado
en la experiencia personal del director de operaciones.
.u
ea
¡Correcto!
l in
en
as
ri
st
ae
m
41 / 42
Recuerda
La gestión de proyectos exige una labor reflexiva que implica a los diferentes participantes y al
conjunto de la organización, aunque generalmente bajo la supervisión directa de la Dirección
de Operaciones, además de la mejora de los equipos humanos y la interrelación y comunicación
entre los mismos.
El término “dirección de proyectos ” se convierte a veces en “dirección por proyectos”
c
usándose para describir un enfoque directivo de la organización tanto respecto a la gestión de
.e
los proyectos como de algunas operaciones, que pueden ser redefinidas como proyectos. Ha
du
habido una tendencia en los últimos años a gestionar la empresa utilizando masiva y
sistemáticamente la dirección de proyectos.
.e
La gestión de proyectos es la disciplina que se encarga de organizar y administrar los recursos,
te
de manera tal que se pueda culminar todo el trabajo requerido en el proyecto dentro del
.u
alcance, el tiempo, el coste y la calidad previamente definidos.
ea
La Dirección de Proyectos se logra con la ejecución de los Procesos, utilizando las
herramientas, técnicas y habilidades que tenemos.

in
Un gráfico o diagrama de Gantt no es más que una herramienta gráfica que muestra el tiempo
l
en
de dedicación previsto para cada una de las tareas o actividades a lo largo del tiempo tal del
proyecto.
as
Las siglas PERT/CPM corresponden realmente a dos técnicas de diferente nombre pero que
ri
realmente tienen una aplicación similar, es por esto por lo que generalmente se conocen
st
simplemente como PERT.

ae
m
42 / 42

Planificación, Gestión de Proyectos y Herramientas Básicas para Su Control

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Planificación, Gestión de Proyectos y Herramientas Básicas para Su Control

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[AFO028CS5] Dirección de Operaciones

[MOD0248NG] Dirección de Operaciones

En la siguiente unidad realizaremos una introducción a la Gestión de Proyectos. Para ello,

analizaremos también como se debe dirigir un proyecto, las habilidades, competencias y

conocimientos para la Dirección de Proyectos.

métodos más modernos y eficaces.

Resultados del aprendizaje

Definir la Gestión de Proyectos.

Diferenciar entre las áreas de conocimiento y experiencia.

Clasificar identificar los procesos de inicio, planificación, ejecución, control y cierre.

Conocer las herramientas básicas para el control de proyectos.

Saber cuáles son los métodos de Gantt y PERT-CPM.

1. Introducción a la Gestión de Proyectos

En un contexto globalizado, en el que las organizaciones actuales tienen que desenvolverse en un

coordinación son los elementos determinantes para alcanzar un buen fin.

departamentos que intervienen en la tarea.

forma de encauzar las tareas de las organizaciones.

conjunto de la organización, aunque generalmente bajo la supervisión directa de la Dirección de

Operaciones, además de la mejora de los equipos humanos y la interrelación y comunicación entre

el alcance, tiempo, coste, calidad, recursos humanos y el riesgo.

y progresivo, emprendido para crear un producto o un servicio también único”.

cancelado (terminated). Temporal no necesariamente significa de corta duración, solo que la

duración de un proyecto es limitada. La naturaleza temporal de los proyectos se refiere a otros

aspectos de la empresa, tales como el que la oportunidad o ventana de negocio normalmente es

y que tendrá un relevante impacto económico, social y/o medioambiental.

3. Elaboración gradual. Significa desarrollar por pasos e ir aumentando la precisión

incrementalmente. Por ejemplo, el alcance de un proyecto se define de forma general al comienzo

Portafolios, Programas y Proyectos

refiere al conjunto de programas, subprogramas, proyectos, operaciones… que están unidos a la

consecución de objetivos estratégicos empresariales. Este conjunto de programas y proyectos de un

objetivos estratégicos de la organización.

ser ejecutados de manera secuencial o paralela

inicio y fin, objetivos específicos, entregables y son únicos.

2. Dirección en la Gestión de Proyectos

El término “dirección de proyectos ” se convierte a veces en “dirección por proyectos” usándose

en los últimos años a gestionar la empresa utilizando masiva y sistemáticamente la dirección de

organizarse en proyectos, aunque los procesos corporativos de investigación, desarrollo, innovación,

todas las organizaciones suelen formular, desplegar e implementar su estrategia utilizando

desarrollo de mercado, penetración de mercado, desarrollo de producto y diversificación.

varias veces debido a la existencia o a la necesidad de elaborar gradualmente el proyecto durante

La Dirección o Gestión Integral de Proyectos

La gestión de proyectos es la disciplina que se encarga de organizar y administrar los recursos, de

tiempo, el coste y la calidad previamente definidos.

intervienen en la ejecución, de manera que el riesgo general de fracasar disminuya notablemente.

el inicio de la temporada turística o campaña navideña, un lote de productos determinados o bien

minimizar los riesgos en la ejecución de un proyecto.

importancia de la formación multidisciplinar del Director de Proyectos y de su Equipo.

básicas de personalidad, capacidad de liderazgo, entre otras.

Cualquier tipo de producto o servicio (edificios, vehículos, productos electrónicos, software de

computadora, servicios financieros, etc.), puede ser supervisado en su implementación por el

El Director de Proyectos es la persona responsable de alcanzar los objetivos del

3. Habilidades, Competencias y Conocimientos para la

A continuación estudiaremos las habilidades, competencias y conocimientos para la dirección de

proyectos, en concreto las áreas de conocimiento y las áreas de experiencia.

3.1. Áreas de Conocimiento

de proyectos dentro de los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos. En el contexto de la

dirección de proyectos, la integración incluye características de unificación, consolidación,

expectativas. Los procesos de Gestión de la Integración del Proyecto incluyen:

Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: desarrollar el acta de constitución del

proyecto que autoriza formalmente un proyecto o una fase de un proyecto.

Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto: ejecutar el trabajo definido en el plan de

alcance del proyecto.

Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto: supervisar y controlar los procesos