Diagnóstico y Análisis Estratégico de La Empresa

[AFO028C8L] Dirección Estratégica de la Empresa
[MOD0248PS] Dirección Estratégica de la Empresa

[UDI1510FS] Diagnóstico y análisis estratégico de la empresa
Introducción
El análisis estratégico nos permite obtener información sobre el entorno de negocios en el cual
opera la empresa, y un estudio de la propia institución para poder formular estrategias y así, tomar
decisiones.
El análisis estratégico debe ser una actividad periódica que sirva para incrementar la eficacia de la
empresa y en él hay que diferenciar el análisis general y el análisis específico.
c
.e
Cuando se pretende realizar un análisis estratégico interno, se ha de partir de una evaluación inicial
du
del desempeño y potencial de la empresa.
.e
Mediante este análisis se puede hacer un claro diagnóstico de los puntos más fuertes y débiles o
te
negativos de la empresa, se establecen los recursos que serán necesarios para la mejora de la
empresa. Una vez se obtiene esta información se procede a actuar, siempre centrándonos en
.u
mejorar las limitaciones y ofrecer calidad al cliente.
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maestriasenlinea.ute.edu.ec
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Resultados de aprendizaje
Profundizar en el análisis del entorno Analizar el entorno general y el específico Desarrollar un
análisis de Porter
Conocer la rivalidad existente entre competidores Distinguir los diferentes tipos de amenazas
Destacar el poder de negociación de los clientes y de los proveedores.
Conocer el perfil estratégico de la empresa. Realizar un Análisis FODA.
c
Profundizar en las matrices de cartera de productos como modelos de análisis.
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Mapa Conceptual
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1. Concepto y tipología del entorno
Se conoce como entorno empresarial a los factores que influyen en la actividad de la compañía,
siendo estos internos o externos.
Pueden tener un origen interno o externo y son de distinta naturaleza. Engloba entonces a todas las
variables que pueden afectar directa o indirectamente a la organización y respecto a lo cual debe
desenvolverse. (Guillermo Westreicher, 2020).
c
.e
Al revisar el entorno, lo que se busca es describir las amenazas y las oportunidades que se le
du
presentan a la empresa. Según su naturaleza, el entorno de la empresa puede ser:
.e
Ambiente general : es el ambiente conocido como macro-ambiente conocido en todas las
te
organizaciones. Sus principales características son: .u
Condiciones tecnológicas: la empresa necesita adaptarse e incorporar tecnología
ea
para no perder su competitividad.
Condiciones legales: legislación vigente comercial, laboral, fiscal, etc.

in
Condiciones políticas: decisiones tomadas en el ámbito nacional, municipal, etc.

l
en
Condiciones económicas: inflación, distribución de la renta, acceso al crédito, etc.
Condiciones demográficas: tasa de crecimiento, distribución geográfica, etc.

as
Condiciones ecológicas: polución, clima, transportes, comunicaciones

ri
Ambiente específico : el más próximo e inmediato de cada organización. Está constituido por:
st
Proveedores: recursos materiales, financieros, humanos, etc.

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Clientes: consumidores de los productos de la empresa.

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Competidores: disputa con otras compañías por los inputs y los clientes.
Entidades reguladoras: sindicatos, órganos legislativos, etc.
La empresa, al dedicar su esfuerzo para brindar un servicio o colocar un producto debe escoger un
mercado en donde intenta colocarlo, elige también su ambiente específico.
En consecuencia, se establece una segunda clasificación dependiendo de las características del
ambiente específico:
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Según su estructura:
Ambiente homogéneo: los proveedores, clientes y competidores son similares; poca
segmentación de mercado; las presiones impuestas son pocas y similares.
Ambiente heterogéneo: mucha diferenciación entre clientes, proveedores y
competidores; mucha segmentación en los mercados; grandes y diferentes presiones.
Según su dinámica:
c
Ambiente estable: se presentan pocos cambios, desarrollo lento y previsible, por lo
.e
que las contingencias impuestas a la organización son menores. Mantenimiento del
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status quo, que permite adoptar una estructura burocrática y conservadora.
.e
Ambiente inestable: los agentes provocan muchos cambios; mandan la innovación y
creatividad. Orientación externa hacia el mercado, que exige una estructura
te
organizacional adaptable e innovador
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Este se conoce como entorno turbulento y se caracteriza por ser Dinámico, complejo, diverso y
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hostil.
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2. Análisis PESTEL del entorno
Para conseguir nuestro objetivo, usaremos una de las herramientas más comunes: el análisis
PESTEL. Este análisis sirve para identificar cuáles son las fuerzas del medio a nivel macro que
influyen o afectan el comportamiento de la empresa y en el sector. PESTEL significa factores:
P Político.
E Económica
c
.e
S Sociocultural
du
T Tecnológico
E Ecológico
.e
L Legal
a. Situación política
te
.u
ea
La situación política busca analizar los antecedentes políticos, tanto a nivel local, regional como
global.
l in
Analizar la política económica actual y las previsiones a nivel sectorial es relevante para conocer la
en
situación de la empresa.
as
Así mismo se incluir de especialmente en el análisis temas relacionados con la política de

ri
infraestructuras, industria, comercio, turismo o agricultura. Finalmente, se deberán analizar las

st
políticas fiscales vigentes, así como las previstas para las empresas. (Joaquín Membrado Martínez,
ae
2007).
m
Es fundamental el análisis de la situación de estabilidad de la política continental y mundial, de
manera que se puedan conocer los conflictos regionales, ya que podrían afectar a la economía,
además del precio de las materias primas.
b. Situación económica
Dentro del entorno general, hemos de tener muy en cuenta el análisis de la situación económica. De
esta manera habrá de ser analizada la evolución reciente y previsible de lo que se pueden considerar
los principales parámetros de la economía local o regional pero también mundial.
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De esta manera podremos escoger como parámetros, el PIB, la inflación, el déficit público, los tipos
de interés, el nivel de empleo, etc. Analizar los factores o parámetros nos acerca a la realidad
previsible. Esta previsión será fundamental para establecer una estrategia futura. (Joaquín
Membrado Martínez, 2007).
c. Entorno socio-cultural
El conocer el entorno sociocultural de la zona o región, se debe tener en cuenta la situación del
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mercado laboral. En este sentido se incluirán criterios como la disponibilidad de la mano de obra, las
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tasas de desempleo, formación de los trabajadores, capacitación profesional, pirámide de edades,
du
creencias religiosas, etc. Así mismo se habrá de considerar el número de huelgas y la organización
en sindicatos que exista. (Joaquín Membrado Martínez, 2007).
.e
te
d. Nivel tecnológico .u
El desarrollo del nivel tecnológico de la empresa puede considerarse un elemento fundamental que
ea
podrá determinar el desarrollo de esta. Así será relevante para determinar el nivel tecnológico, el
in
entorno geográfico donde esta esté implantada.

l
en
A la hora de tomar decisiones relacionadas con el emplazamiento de futuras inversiones tendremos
en cuenta: los niveles de inversión en I+D o las políticas propuestas de I+D+i, los laboratorios o
as
centros de investigación disponibles, etc.

ri
st
ae
m
El desarrollo tecnológico también podrá determinar la idoneidad de algunos de

nuestros productos o servicios, ya que estos podrán tener sustitutos en el
mercado en el que se encuentran inmersos en un breve espacio de tiempo.
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Verdadero.
Falso.
e. Aspectos legales
La regulación legal y aplicable en las diferentes zonas geográficas donde la empresa comercializa su
c
producto o servicio, así como donde prevé operar es un elemento del entorno.
.e
En este sentido será muy importante tener en cuenta:
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.e
Normativa fiscal.
Regulación medioambiental.
Regímenes de los controles aduaneros y requisitos.

te
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Legislación laboral, en donde se habrá de incluir la seguridad, la higiene
ea
La normativa de protección al consumidor.

in
La normativa concerniente a las patentes y marcas.
Los reglamentos específicos propuestos con relación al producto o servicio que nuestra
l
en
empresa comercializa.
La normativa que dispone la calidad de nuestros productos y servicios. La normativa de

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protección de datos de los clientes.

ri
st
En la toma de decisiones de cualquier empresa se deben tener en cuenta los factores ecológicos que
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le afecta o afectarán en un futuro.

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3. Análisis del entorno específico
Se refiere concretamente a la actividad en la que la empresa se desempeña o desarrolla su actividad
económica., así como sus competidores en ese mercado o sector. Así podemos definir que el sector
industrial es el conjunto de empresas que ofrecen productos o servicios que se pueden considerar
sustitutivos o complementarios. (Business Strategy, s.f)
Competidores
c
.e
Son todos aquellos que producen productos similares o iguales incluso. La sustituibilidad se mide
du
según los criterios:
.e
Criterio tecnológico, el cual hace referencia a la oferta pero entendida como un conjunto de
te
empresas que emplean procesos productivos o materias primas similares en el proceso de
.u
elaboración de sus productos.
Criterio de mercado, este se refiere a la parte aplicada a la demanda, es decir, al conjunto de

ea
empresas que fabrica productos sustitutivos respecto de los que realiza nuestra empresa,
in
desde el punto de vista de cubrir las necesidades de los clientes.

l
en
Características económicas
as
Respecto de las características económicas podríamos tener en cuenta:

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st
El tamaño del sector.

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La rivalidad competitiva existente, tanto a nivel local, como nacional o internacional.
El ritmo de crecimiento del sector.

m
El número de compradores y competidores que existan o puedan aparecer.
La frecuencia de integración hacia delante o hacia atrás. La facilidad de entrada o salida del
sector.
El cambio tecnológico de los procesos.
La frecuencia en la introducción de nuevos productos.
El grado de diferenciación con respecto a los competidores, o la posibilidad de diferenciación
de cara al futuro.
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Las economías de escala a alcanzar.
El aprendizaje y el nivel de experiencia de las empresas instaladas.
El capital necesario y la rentabilidad del sector.
Fuerzas motrices
Cuando hablamos de fuerzas motrices hemos de tener en cuenta las fuerzas que crean incentivos o
presiones para el cambio en el sector. Estas fuerzas pueden ser la innovación de los productos, la
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entrada y salida de empresas, la tasa de crecimiento a largo plazo, los cambios tecnológicos, el
.e
aumento de la globalización, el cambio en el estilo de vida, etc.
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4. Análisis de PORTER
El análisis Porter de las fuerzas de mercado es un marco para el análisis de la industria y el
desarrollo de la estrategia de negocio desarrollado por Michael Porter (Porter Michael E. en 1979).
Las 5 fuerzas de Porter son un modelo analítico que ayuda a los profesionales del marketing y
directores comerciales a observar el «equilibrio de poder» en un mercado entre diferentes empresas
y a analizar el atractivo y la rentabilidad potencial de un sector empresarial.
c
.e
Según Porter, a cada empresa se le aplicaban un total de 4 fuerzas:
du
Amenaza de competidores
.e
Amenaza de nuevos productos
te
Poder de negociación de proveedores .u
Poder de negociación de consumidores
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Esto dio lugar a una quinta fuerza:

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La rivalidad entre competidores

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Entre las cinco fuerzas de Porter encontramos:

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en
El poder de negociación de los clientes.

as
El poder de negociación de la empresa.

ri
st
La amenaza de nuevos competidores.

ae
La amenaza de los productos sustitutivos.

m
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5. Grado de rivalidad existente entre los competidores
Es el nivel de competitividad de una industria que viene marcado por el grado de rivalidad entre los
competidores existentes, La competitividad es mucho mayor en las industrias en las que se
encuentran los siguientes factores:
c
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du
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1. Hay varias empresas que compiten, o las empresas que compiten son relativamente
ea
iguales en cuanto a tamaño y/o recursos.

in
Cuando la industria está muy concentrada o dominada por una o dos empresas, el líder o líderes
l
en
pueden imponer disciplina. Cuando hay varias empresas compitiendo y/o los competidores son
bastante parecidos, entonces alguna de las empresas recortará precios de una forma muy agresiva
as
para conseguir una ventaja respecto a los demás.

ri
st
2. El sector industrial está creciendo muy lentamente.

ae
Cuando el crecimiento de la industria se hace más lenta o se detiene, entonces lo único que pueden
m
hacer los rivales para mejorar sus resultados es quitarles negocios a las empresas competidoras.
3. Las empresas tienen costos fijos elevados.
Los costos fijos son aquellos costos asociados con el funcionamiento habitual de una empresa, como
por ejemplo los sueldos de los directivos, los alquileres, los seguros y otros costos de este tipo que
normalmente no suelen variar en función del volumen de producto manufacturado. Cuando los
costos fijos son elevados en relación con el valor total del producto manufacturado, las empresas se
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ven sometidas a una gran presión para producir a plena capacidad a fin de mantener los costos
unitarios bajos.
4. Las empresas tienen costos de almacenamiento elevados.
Cuando el almacenamiento de productos resulta muy caro, las compañías tienen la tentación de
recortar precios para hacer mover su producto.
5. Las empresas tienen unos márgenes de tiempo dentro de los cuales deben vender el
c
.e
producto.
du
Por ejemplo, las líneas aéreas nunca pueden recuperar lo que pierden cuando en sus aviones quedan
asientos vacíos. Por lo tanto, sienten la presión de tener que vender todos los billetes, aun a muy
.e
bajos precios.
te
.u
6. El producto o servicio se considera como un bien de consumo sobre el que el comprador
tiene varias opciones, y el costo que debe afrontar el comprador por cambiar de marca o de
ea
proveedor es pequeño.
in
En estos casos, el comprador busca precio y servicio y la competencia es muy fuerte.

l
en
7. La capacidad se debe aumentar en grandes cantidades.

as
En algunos sectores industriales, como en la producción de cloro, cloruro de vinilo y fertilizantes de

ri
amoníaco, no es posible o rentable para las compañías aumentar la capacidad de producción en

st
pequeñas cantidades. Por lo tanto, es muy probable que la industria sufra una serie de fluctuaciones
ae
y pase por períodos de exceso de capacidad, cuando las empresas pueden producir más de lo que el
mercado puede utilizar, y por períodos de defecto de capacidad, cuando se demanda más producto
m
del que puede producir una empresa. La deficiencia de capacidad lleva a tomar decisiones para
aumentar la capacidad. Obligadas por las circunstancias, las compañías aumentan la capacidad
productiva en grandes cantidades, produciéndose un exceso de capacidad, que a su vez se traduce
en rebajas de precios y aumento de la competencia.
8. Los competidores tienen distintas estrategias, orígenes, personalidades y varias cosas
más.
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Las compañías extranjeras complican el entorno competitivo pues enfocan un mismo negocio con
metas y objetivos distintos de los de las empresas locales. Lo mismo ocurre en el caso de empresas
más nuevas, más pequeñas, o administradas por los propios propietarios que pueden ser mucho más
agresivas y estar dispuestas a arriesgarse mucho más.
9. Hay mucho en juego.
Por ejemplo, la competencia entre compañías telefónicas de los Estados Unidos fue particularmente
c
fuerte en los primeros años posteriores a la liberalización, porque los rivales asumieron que tenían
.e
muy poco tiempo para conseguir clientes y ganar participación de mercado. Les inquietaba pensar
du
que una vez que la gente hubiese optado por una determinada compañía les iba a ser mucho más
difícil conseguir que cambiara.
.e
te
10. Las barreras de salida son altas.
.u
Desde un punto de vista económico, estratégico y/o emocional, para una empresa puede resultar
ea
muy caro abandonar y dejar el negocio. Por este motivo, las compañías pueden seguir compitiendo
aun en el caso de que no les resulte muy rentable hacerlo. Algunos ejemplos de barreras son:
l in
en
Dificultad para liquidar equipos por su precio y nivel de especialización.
Puede resultar muy caro romper un contrato laboral.

as
Vínculos emocionales que unen a los directivos y a los propietarios de la empresa con la misma.
ri
Restricciones en cuanto a despidos y cierres de plantas que son bastante comunes en muchos
st
países.
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te
A menudo, las barreras de ingreso y de salida están relacionadas. Por ejemplo, las economías de
escala en la producción (barrera de entrada), por lo general están asociadas con activos
.u
especializados (barrera de salida). La relación entre las barreras y la rentabilidad queda resumida
ea
en el siguiente cuadro.
in
Barreras de salida
l
en
Bajas Altas
Barreras Bajas Rendimientos bajos y estables Rendimientos bajos y arriesgados
de
as
entrada Altas Rendimientos altos y estables Rendimientos bajos y arriesgados

ri
En término generales, los factores que determinan la intensidad de la rivalidad competitiva

st
cambian con el tiempo. Un ejemplo muy común es el cambio en el desarrollo del sector producido
por la madurez del mismo.

ae
m
En la fase de alto crecimiento a casi todos los productores les va bien, en tanto que un sector
maduro disminuye su tasa de crecimiento y da lugar a una rivalidad más intensa y rendimientos
menores. Por ejemplo, la innovación tecnológica puede elevar el nivel de los costes fijos en el
proceso de producción y, por consiguiente, la volatilidad de la rivalidad.
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No obstante, las estrategias de las empresas también inciden en el nivel de rivalidad competitiva.
.u
Por ejemplo, la empresa puede tratar de elevar la diferenciación del producto incorporando nuevos
ea
servicios, innovaciones comerciales o cambios en el producto; o enfocar los esfuerzos de venta en los
segmentos de crecimiento más rápido o en las áreas del mercado que tengan los costes fijos más
in
bajos; todo ello puede reducir el impacto de la rivalidad en el sector.

l
en
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6. Amenaza de entrada de nuevos competidores
La competencia potencial de un sector industrial viene definida por las amenazas de entrada de
nuevos competidores y la aparición de nuevos productos, los cuales pueden sustituir a los que en la
actualidad se producen en el sector.
El tema fundamental de la competencia potencial se centra en el estudio de las barreras de
entrada. La incorporación de nuevos competidores a un sector puede obligar a las empresas que en
c
él concurren a bajar los precios o a incrementar sus costes para afrontar esta nueva competencia,
.e
reduciendo su rentabilidad.
du
Esta amenaza de nuevos ingresos depende de las barreras de entrada y de la reacción de los
.e
competidores existentes.
a. Barreras de entrada
te
.u
ea
Son factores que impiden o dificultan la entrada de nuevos competidores en el sector. Existen siete
factores principales que actúan como barreras al ingreso:

l in
Economías de escala
en
Su existencia representa una ventaja en costes para las empresas con grandes volúmenes de
as
producción. Por tanto, las economías de escala frenan la entrada de nuevos competidores, ya que
ri
obliga al que pretende hacerlo a producir en gran escala, asumiendo los riesgos de una elevada
st
inversión y una fuerte reacción de la competencia; o a aceptar una desventaja en costes iniciales por
ae
entrar con una escala menor.

m
Una adecuada estrategia de diversificación que permita compartir actividades y costes podría
subsanar esta desventaja.
Las economías de escala pueden estar presentes en cada función de un negocio (fabricación,
compras, investigación y desarrollo, comercialización, etc.) y pueden derivarse de operaciones o
actividades particulares que forman parte de un área funcional.
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c
.e
du
Como vemos en el gráfico, si incrementamos la cantidad vendida, disminuyen los costes en las
economías de escala. Hasta que llegamos a la cantidad óptima de producción, en la que cambia la
.e
tendencia y a más cantidad aumentan más los costes, por lo que se denomina economía de
te
desescala. .u
Por tanto, es importante examinar por separado cada uno de los componentes del costo para
ea
averiguar su relación particular con la escala.

in
La existencia de costes conjuntos o compartidos es otra oportunidad para obtener economías de

l
en
escala: es el caso del transporte aéreo de pasajeros y carga, de activos inmateriales como la marca,
etc.
as
Otro tipo de barrera por economías de escala se presenta cuando la integración vertical proporciona
ri
ahorros en costes. En este caso el que ingresa debe hacerlo integrado, o enfrentarse a una
st
desventaja en costes o al posible cierre de mercados para sus productos.

ae
No obstante, las economías de escala tienen algunas limitaciones como barrera al ingreso:
m
Los cambios tecnológicos pueden afectar a las empresas que producen grandes volúmenes, si
las instalaciones diseñadas para alcanzar economías de escala son más especializadas y menos
flexibles para adaptarse a esos cambios.
El compromiso para lograr economías de escala utilizando la tecnología existente puede
impedir la percepción de nuevas posibilidades tecnológicas u otras nuevas formas de competir
menos dependientes del volumen.
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Desventajas en costes
Las empresas establecidas pueden tener ventajas de costes independientes de las economías de
escala, no igualables por los competidores de nuevo ingreso:
Tecnología patentada.
Acceso favorable a materias primas.
Localización privilegiada.
c
Subvenciones públicas.
.e
Experiencia acumulada.
du
.e
La mera existencia de una curva de experiencia en el sector no asegura una barrera al ingreso. De
forma que cuanto más tiempo pasa y más experiencia tiene la empresa, menores son los costes al
aumentar la eficiencia.
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ae
Se requiere además que la experiencia sea patentada y no esté disponible para los competidores
m
existentes o potenciales. Cuando la experiencia no se puede mantener patentada los competidores
de nuevo ingreso pueden tener ventaja, si adquieren equipos más perfeccionados y mejoran algunos
aspectos de las operaciones.
Otras limitaciones de la curva de experiencia como barrera al ingreso son las siguientes:
La barrera puede ser anulada por innovaciones en el producto o por una tecnología
sustancialmente nueva, creando así una curva de experiencia diferente.
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Si más de una empresa fuerte en un sector está basando su estrategia sobre la curva de
experiencia, las consecuencias para una o más de ellas pueden ser fatales si el crecimiento del
sector se detiene.
La búsqueda agresiva de las reducciones de coste a través de la experiencia puede impedir la
percepción de nuevas tecnologías que anulen la experiencia pasada.
El efecto experiencia puede darse no solo en la producción, sino también en la comercialización y en
c
otras funciones de la empresa.
.e
Las reducciones en el coste por causa de la experiencia parecen tener máxima importancia en
du
ramas industriales que implican un elevado contenido de mano de obra que desempeñan tareas u
.e
operaciones complejas de montaje fabricación de aviones, construcción de barcos...
te
Diferenciación .u
Se produce cuando las empresas establecidas tienen identificación de marca y lealtad entre los
ea
clientes. Esto se deriva de:

in
La publicidad realizada en el pasado.

l
en
El servicio al cliente.
as
Las diferencias del producto.
Por ser el primero en el sector.

ri
st
La diferenciación crea una barrera al ingreso que obliga a realizar grandes gastos para superar la
ae
lealtad de la clientela. Este esfuerzo, por lo general, toma un largo periodo de tiempo e implica
m
pérdidas al principio. Además, tales inversiones son particularmente arriesgadas (por ejemplo, en
productos para bebés; cosméticos; en la industria cervecera, donde además la diferenciación del
producto está unida a las economías de escala, creando fuertes barreras).
Requisitos de capital
La necesidad de invertir gran cantidad de recursos financieros para competir crea, sin duda, una
barrera al ingreso (publicidad, I + D, instalaciones de producción, crédito al cliente, inventarios,
pérdidas iniciales...).
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Costes de cambio
Son los costes en que incurre el comprador al cambiar de proveedor como reentrenamiento de los
empleados, nuevo equipo auxiliar, tiempo de prueba, necesidad de ayuda técnica, rediseño del
producto, etc.
Si estos costes son elevados, los proveedores de nuevo ingreso tendrán que ofrecer condiciones muy
favorables para que al comprador le compense cambiar.
c
.e
Acceso a los canales de distribución
du
Hace referencia a la dificultad de asegurar la puesta a disposición del consumidor de un nuevo
producto, en la medida en que los canales de distribución estén controlados por las empresas ya
.e
establecidas. La empresa de nuevo ingreso debe persuadir a los canales de que acepten su producto
te
mediante: .u
ea
Reducción de precios.
Asignaciones para publicidad compartida.

in
Promociones; etc.
l
en
En ocasiones, esta barrera para el ingreso es tan alta que, para salvarla, una nueva empresa se ve
as
obligada a crear un canal de distribución completamente nuevo. Ejemplo: bebidas en los bares.
ri
Políticas de los poderes públicos

st
ae
Los poderes públicos pueden limitar o incluso impedir el ingreso a ciertas actividades. Los sectores
reglamentados, como el del transporte, son ejemplos obvios.

m
b. Reacción de los competidores existentes

Las condiciones que señalan una alta probabilidad de que los competidores existentes respondan
enérgicamente ante un nuevo ingreso son:
Que históricamente haya existido en el sector una fuerte reacción contra los nuevos
competidores.
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Empresas establecidas con sustanciales recursos para defenderse (exceso de efectivo, fuerte
capacidad de endeudamiento, capacidad productiva ociosa, ventaja en cuanto a canales de
distribución...).
Empresas establecidas con gran compromiso en el sector y activos inmovilizados de poca
liquidez.
Crecimiento lento del sector.
c
.e
du
.e
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7. Amenaza de productos sustitutivos
Son productos sustitutivos aquellos que pueden desempeñar la misma función que el nuestro en el
sector objeto de estudio.
Todas las compañías compiten con empresas que producen bienes o servicios sustitutivos que
limitan los rendimientos potenciales del sector. Cuantos más atractivos sean los precios alternativos
ofrecidos por estos, mayor será el declive del nuestro.
c
.e
La posición frente a los productos sustitutos puede ser influida por acciones colectivas en el sector.
du
Por ejemplo, aunque la publicidad de una empresa puede no ser suficiente para apoyar la posición
contra un sustituto, una publicidad intensa y sostenida por parte de todas las empresas bien puede
.e
mejorar la posición colectiva del sector. Lo mismo podría decirse de una respuesta colectiva para
te
la mejora de la calidad del producto, esfuerzos de comercialización, etc.
.u
Los productos sustitutivos que merecen la máxima atención son aquellos que:
ea
Están sujetos a tendencias que mejoran su posición y precio respecto al producto del sector.
in
Proceden de sectores que obtienen elevados rendimientos. En este caso, los sustitutos suelen
l
en
entrar rápidamente en escena si algún acontecimiento aumenta la competencia en sus sectores
y causa una reducción de precios.

as
ri
En el caso de la industria hotelera, el producto sustitutivo por excelencia era el apartamento. Sin
st
embargo, con la aparición de plataformas digitales que ofrecen alojamientos turísticos de

ae
particulares, como Airbnb, se abrió un abanico de posibilidades para el cliente. Otro ejemplo serían
las plataformas de intercambio de alojamiento compartido como Couchsurfing. Este es un tema

m
controvertido, ya que la Comisión Europea sostiene que este tipo de ofertas constituyen productos
complementarios, no sustitutivos, y se opone a las restricciones al alquiler turístico. Los hoteleros,
en cambio, consideran estas plataformas competencia desleal.
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8. Poder de negociación de los clientes
Los clientes hacen que las empresas de un sector compitan entre ellas, forzando reducciones en los
precios, una calidad superior o más servicios. Ahora bien, el poder de los clientes (compradores)
depende de varias circunstancias:
Grado de concentración de ventas
c
Si gran parte de las ventas es adquirida por un comprador, esto eleva su importancia en los
.e
resultados de la empresa y, por consiguiente, su poder sobre ella. Por tanto, cuanto mayor sea el
du
grado de concentración de las ventas en un comprador, mayor será el poder negociador de este. Los
compradores de grandes volúmenes son fuerzas particularmente poderosas si la industria está
.e
caracterizada por grandes costes fijos.
te
Importancia del producto vendido en relación con los costes totales del comprador
.u
ea
Cuando el producto vendido por el sector en cuestión representa una pequeña fracción de los costes
del comprador, este, por lo general, es menos sensible a los precios.

l in
Por contra, en la medida en que represente una parte importante de sus costes, mayor será la
en
presión del comprador para adquirir el producto a un precio más favorable.

as
Nivel de diferenciación de los productos

ri
Si estos productos son estándar (no diferenciados), los compradores, seguros de que siempre
st
pueden encontrar proveedores alternativos, tendrán mayor poder negociador.

ae
m
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Costes por cambiar de proveedor
Los costes de cambio dificultan que el comprador (cliente) cambia de proveedor. Lógicamente, el
poder del proveedor aumenta si el comprador se enfrenta a costes de cambio altos. Por contra, si los
costes por cambiar de proveedor son bajos, el poder negociador de los compradores se intensifica.
Rentabilidad de los compradores
Las bajas rentabilidades presionan fuertemente para disminuir los costes de compra. Sin embargo,
c
.e
los compradores con alta rentabilidad son, por lo general, menos sensibles a los precios (si el
artículo no representa una fracción alta de sus costes).
du
Amenaza real de integración hacia atrás del cliente
.e
te
Si los compradores están parcialmente integrados o plantean una amenaza creíble de integración
.u
hacia atrás, están en posición de exigir concesiones en la negociación. Por ejemplo, General Motors
y Ford, los principales productores de automóviles, son bien conocidos por usar la amenaza de la
ea
autofabricación de componentes como ventaja negociadora.

in
Ahora bien, también se puede dar la situación opuesta, es decir, el poder del comprador puede ser
l
en
parcialmente neutralizado si las empresas en el sector amenazan con la integración hacia adelante,
esto es, hacia el sector del comprador.

as
La calidad del producto y su dependencia al sector

ri
st
Cuando la calidad de los productos de los compradores está muy afectada por la del sector, los
ae
compradores son, por lo general, menos sensibles a los precios (por ejemplo, en sectores como el de
equipos para campos petrolíferos o de instrumentos médicos electrónicos).

m
Información que posea el cliente
Si el comprador tiene una completa información sobre la demanda, precios de mercado e incluso de
los costes del proveedor, esto proporciona mayor ventaja negociadora que cuando la información es
pobre.
La selección de clientes debe considerarse como una decisión estratégica vital. Una empresa puede
mejorar su posición estratégica encontrando clientes que tengan un poder mínimo para influirla de
29 / 49
forma adversa.
c
.e
du
.e
te
.u
ea
l in
en
as
ri
st
ae
m
30 / 49
9. Poder de negociación de los proveedores
Se concreta en la medida en que por la escasez o especificidad de las materias primas en cuestión,
que por la posición de monopolio o por la integración vertical de las empresas suministradoras,
puedan ejercer determinadas presiones en los precios y en las cantidades ofertadas, por lo que
pueden alterar la posición competitiva de la empresa cliente. Amenazas que, en muchas ocasiones,
provienen de empresas integradas verticalmente, que se aseguran el conjunto de las operaciones o
fases del proceso productivo, desde la adquisición de la materia prima hasta la distribución de
c
.e
producto para el consumo final.
du
Un grupo de proveedores es poderoso si concurren las siguientes circunstancias:
.e
Que esté dominado por pocas empresas y más concentrado que el sector al que vende.
te
Que no estén obligados a competir con productos sustitutivos.
.u
Que el sector no sea un cliente importante del grupo proveedor. Si el sector no representa una
ea
fracción relevante de las ventas del grupo proveedor, este estará en mejor disposición para
ejercer el poder. Por contra, si el sector es un cliente de importancia, la suerte de los

in
proveedores estará fuertemente ligada al mismo, lo que los llevará a protegerlo mediante
l
en
precios razonables, ayudas para I+D y apoyo técnico.
Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el negocio del
as
comprador (para el proceso de fabricación o para la calidad del producto). Esto es

ri
particularmente cierto cuando el insumo no es almacenable.

st
Que los productos del grupo proveedor estén diferenciados o impliquen costes de cambio para
ae
el comprador. La diferenciación o los costes por cambio de proveedor disminuyen las opciones
de los compradores para enfrentarlos entre sí.

m
Que el proveedor represente una amenaza real de integración hacia adelante.
Las condiciones que determinan el poder de los proveedores no solo están sujetas a cambios, sino
que a menudo está fuera del control de la empresa. Sin embargo, al igual que con el poder de los
compradores, la empresa puede en ocasiones mejorar su posición mediante la estrategia (por
ejemplo, puede intensificar su amenaza de integración hacia atrás, buscar la eliminación de los
costes de cambio de proveedor, etc.).
31 / 49
10. El perfil estratégico de la empresa
El perfil estratégico de la empresa lo entenderemos a través del análisis y del diagnóstico interno de
la empresa. Así en este análisis interno de la empresa tendremos en cuenta sus características,
recursos y capacidades. Es decir, haremos especial incidencia en los factores internos de la
empresa.
Podemos hacer este análisis estratégico desde dos perspectivas: desde la clásica perspectiva
c
funcional o bien considerando la cadena de valor. Ahora bien, el análisis interno se ha intentado
.e
orientar prioritariamente hacia el enfoque de los recursos y capacidades para identificar las
du
fortalezas y debilidades de la empresa.
.e
De esta manera, el análisis interno habría de permitirnos conocer el estado de los recursos y
te
capacidades, así como el potencial desarrollo de los mismos. .u
Así, el análisis de los recursos y capacidades nos permite explicar el éxito de empresas que son
ea
sensiblemente diferentes entre sí, pero además nos permite comprender por qué muchas empresas
in
tienen dificultades para imitar y desarrollar los recursos y capacidades distintivos de las terceras
empresas.
l
en
Nosotros, nos vamos a basar en la Teoría de los recursos y capacidades para llevar a cabo un
as
análisis interno de la empresa. Así esta teoría de los recursos y capacidades considera los recursos y
ri
capacidades de cada empresa como los determinantes últimos de su competitividad.

st
Con esta teoría, la organización se concibe como un conjunto de recursos y capacidades, que
ae
además de determinar la competitividad, determinan también la estrategia. Podemos decir que la

m
fuente de las ventajas competitivas sostenibles de una empresa se basa en la posesión de unos
recursos o competencias de carácter estratégico, estos son difíciles de imitar y transferir por otras
empresas, ya que estos recursos y capacidades se basan en habilidades y rutinas organizativas que
están implantadas a lo largo de toda la organización.
Aquí cobra especial relevancia el término de capacidades organizativas, las cuáles se refieren a la
condición de una empresa para emprender una actividad productiva concreta. Los recursos, en este
sentido se sitúan como la fuente de las capacidades organizativas de la empresa, son su principal
32 / 49
fuente de su ventaja competitiva.
Se exige que los recursos y capacidades de la empresa cumplan una serie de requisitos para que así
actúen como competencias distintivas. Así los recursos y capacidades han de ser duraderos, escasos,
complementarios entre sí en el proceso de generación de valor, de transferencia difícil, inimitables,
de sustitución limitada y además encajados en los factores estratégicos del sector.
Así, la empresa, cuando realice el análisis interno de la empresa para poder establecer el perfil
c
estratégico de la empresa, ha de identificar las competencias distintivas para oponerlas en relación
.e
con la estrategia.
du
De esta manera la realización de este análisis nos llevará a su ver a conocer las fortalezas y
.e
debilidades de la empresa, que se deberán potenciar e intentar eliminar respectivamente, cuando
te
se elabore la estrategia.
.u
En el análisis estratégico distinguimos tres fases principalmente:
ea
1. Identificación de los recursos y capacidades clave: se ha de preparar una lista inicial de los
in
recursos y capacidades clave. Esto puede hacerse desde las perspectivas de la demanda y de la
l
oferta sectorial. En este sentido, para clasificar y organizar la variedad de recursos y capacidades
en
resulta útil que se desplace la atención al lado de la oferta, y de esta manera se analice la cadena de
as
valor de la empresa, prestando especial atención a aquellas actividades que tienen un mayor
impacto en la ventaja competitiva.

ri
st
2. Estudiar la relación entre recursos y capacidades: en esta fase se analizan las capacidades en
ae
cada etapa de la cadena y los recursos que las sostienen. En otras palabras, desde el lado de la
oferta se podría empezar analizando la cadena de valor e ir identificando las capacidades clave de
m
cada etapa, así como los recursos en los que estas capacidades se basan.
3. Valoración de los recursos y capacidades: para llevar a cabo esta valoración, hemos de tener en
cuenta dos criterios:
a) Su importancia estratégica. Acorde con el objetivo que tenga la organización y coherente con el
establecimiento y mantenimiento de la ventaja competitiva.
b) La fortaleza relativa. Ha de haber un consenso sobre el perfil de las capacidades y recursos de la
33 / 49
empresa. Se requieren en este sentido medidas cuantificables de los rendimientos.
El benchmarking ha surgido como una herramienta importante para valorar y desarrollar las
capacidades organizativas por medio de una detallada comparación con otras organizaciones. Así
mismo hay distintas modalidades de benchmarking: histórico, en el sector, respecto al mejor de la
clase, etc.
c
.e
du
.e
te
.u
ea
l in
en
as
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ae
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34 / 49
11. Análisis FODA
En este sentido se propone un análisis externo de la empresa, que identifique las oportunidades y
amenazas del entorno, así como un análisis interno que determine las fuerzas y debilidades de la
empresa para, de esta manera, ser capaces de determinar la estrategia oportuna.
A través del análisis FODA, acrónimo de debilidades, amenazas, fuerzas y oportunidades, se puede
realizar un análisis estructural de doble perspectiva, tanto externa como interna, que nos otorgue un
c
diagnóstico de la situación con la metodología analítica que nos proporciona el análisis FODA.
.e
du
La dirección estratégica, en este sentido, ha de ser diligente para poder ajustar o alinear la empresa
y su entorno.
.e
te
Encontramos por tanto:
.u
Las oportunidades y amenazas, los cuales son factores que se derivan del análisis externo y, a su
ea
vez, inciden positivamente o negativamente dependiendo de qué factor se trate, en la adquisición o
consolidación de la posición competitiva de la empresa.

l in
Por su parte, las fortalezas o debilidades son factores que derivados del análisis interno, inciden en
en
la potenciación o desarrollo de las competencias distintivas.

as
Así, una estrategia planteada de acuerdo a un análisis FODA adecuado, deberá:

ri
st
Afirmar y explotar las fortalezas de las que dispone la empresa

ae
Explotar cada una de las oportunidades que el entorno nos puede presentar.
Procurar minimizar las debilidades de la empresa.

m
Evitar o eludir las amenazas que se ciernen sobre la empresa procedentes de su entorno.
Es interesante, en este sentido, construir una matriz FODA, la cual nos permitirá representar de
forma esquemática los resultados de nuestro análisis interno y externo. Así, obtendremos una visión
global de la situación para diseñar una formulación estratégica.
Ahora bien, esta construcción de la matriz, hemos de entender que no es suficiente, sino que habrá
que relacionar las variables clave que componen ambos sistemas. Habrá que establecer relaciones
35 / 49
entre las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.
Es importante construir los ejes de potencialidad y los ejes de vulnerabilidad. Los ejes de
potencialidad darán lugar a las estrategias ofensivas, mientras que los ejes de vulnerabilidad darán
lugar a las estrategias de supervivencia.
c
.e
du
.e
te
.u
Combinando ambos ejes y estrategias daremos con las estrategias defensivas y las estrategias de
ea
reorientación.
in
Las líneas estratégicas resultantes del FODA deben entenderse como potenciales decisiones a
l
tomar, que habrán de ser coherentes con la decisión diagnosticada. Así, algunas de estas estrategias
en
serán aplicadas en el momento presente pero otras se dejarán para un futuro, ya que es importante
as
no perder de vista los objetivos a largo plazo.

ri
Aclara si el siguiente enunciado es verdadero o falso: "las oportunidades y

st
amenazas son factores internos de la empresa".

ae
Verdadero.
m
Falso.
36 / 49
12. Las matrices de cartera de productos como modelos de

análisis estratégico
La existencia de diferentes productos en la empresa y la interrelación entre ellos, hace que sea una
obligación primordial realizar una dirección estratégica conjuntos de ellos, asignando de la manera
más adecuada posible los recursos existentes.
Los productos que más claramente están interrelacionados son los pertenecientes a los órdenes
c
.e
productivo, comercial, financiero o directivo, pero no son los únicos órdenes. No es oportuno, por
tanto, fijarnos en tan solo el producto individual como unidad de análisis.
du
Es por esto que la gestión de un producto, y por tanto la estrategia a seguir con uno de los
.e
productos, habrá de basarse en el juicio de la cartera de productos como conjunto en la empresa.
te
A la hora de diagnosticar la cartera de productos, la empresa cuenta con una serie de modelos de
.u
cartera que le serán de gran utilidad para formular la estrategia, y además para asignar los recursos
ea
disponibles.
in
En este sentido, a la hora de realizar estos análisis vamos a tener principalmente en cuenta
l
en
cuatro fases:
as
Definir la unidad de análisis con la que se va a trabajar

ri
st
Esta unidad recibe la forma de producto, aunque muchas veces nos referiremos a la misma como
negocio. Con frecuencia habrá problemas de definición de las fronteras de esta unidad de análisis.
ae
Evaluar cada unidad de análisis

m
Para esto será necesario la determinación del atractivo del mercado, así como la competitividad de
cada negocio. Las diferentes medias de estas dimensiones han llegado a generar los diferentes
modelos de cartera de productos.
Examinar las relaciones entre ellos

Hemos de entender que la finalidad de estas técnicas es posibilitar un análisis conjunto de la oferta
37 / 49
de la empresa para que de esta manera seamos capaces de realizar una asignación óptima y
eficiente de los recursos.
Determinar el proyecto de cartera futuro

Lo que se espera de la empresa de cara al futuro.
La incidencia en cada una de las etapas anteriormente descritas ha dado lugar a un gran número de
modelos para el análisis de los productos de los que dispone una empresa.
c
.e
Modelos matrices de cartera de productos
du
Los modelos matrices son aquellos modelos que se basan principalmente en el posicionamiento de
.e
los productos de la empresa en una matriz, normalmente bidimensional. Esta matriz suele tener una
te
dimensión relativa al atractivo del mercado y otra a la fuerza competitiva de la empresa.
.u
Los diferentes modelos de matrices se diferencian en la utilización de distintos indicadores para
ea
medir las dimensiones de atractivo del mercado y de la fuerza competitiva.

in
Así los modelos de matrices más interesantes estudiados hasta el momento son:
l
en
BCG o de crecimiento- cuota de mercado.

as
Matríz General-Electric McKinsey.
ADL o de posición competitiva-madurez del sector.

ri
st
ae
m
38 / 49
13. Matriz del BCG o de crecimiento-cuota de mercado
Esta matriz de crecimiento-cuota de mercado, concibe a la firma de consultoría norteamericana
Boston Consulting Group. Es uno de los primeros instrumentos creados para el análisis estratégico
de los distintos productos que constituyen una cartera de productos de una empresa.
El principal objetivo de esta matriz de crecimiento-cuota es desarrollar un esquema gráfico, el cual
nos permita visualizar el efecto conjunto de todos los productos que constituyen la cartera de
c
productos, para que de esta manera se facilite la asignación de los diferentes recursos entre los
.e
productos/mercados en los cuales compite la empresa.
du
Las dos hipótesis que sustentan la construcción de la matriz del BCG son, tanto la presencia del
.e
efecto experiencia, como la manifestación del ciclo de vida de un determinado producto.
te
Respecto de la presencia del efecto experiencia, la curva de experiencia determina la disminución
.u
de los costes unitarios. Estos costes se miden en unidades monetarias constantes, de esta manera la
ea
producción se acumula. Por consiguiente, una cuota de mercado relativa elevada (en consonancia
in
con los principales competidores) podría implicar una ventaja competitiva en términos de coste y,
por tanto, una mayor rentabilidad. De otra manera a la inversa, una cuota de mercado débil vendrá
l
en
de la mano de una desventaja en términos de coste unitarios y, por ello, de menor rentabilidad.
as
Los motivos que justifican esta relación son la experiencia, la circunstancia de que el poder de
ri
mercado permite negociar y modificar las políticas de precios, así mismo encontramos la calidad del
st
equipo directivo.
ae
Por otro lado, el modelo de ciclo de vida evidencia cómo a una empresa le resulta más fácil y
m
económico aumentar la participación en un mercado cuando este está en crecimiento. Pero a la
inversa sería lo contrario, le resultará más difícil entrar en un mercado cuando este ya ha madurado,
ya que la competencia se intensifica. En este sentido, y en relación a la liquidez, hemos de saber que
la empresa necesitará de una elevada liquidez para financiar una expansión para un mercado en
crecimiento mientras que para un mercado estancado apenas necesitará dicha liquidez.
De esta manera, ambas hipótesis las podemos sintetizar en la siguiente afirmación: los movimientos
financieros de una empresa determinada están íntimamente ligados a la situación de mercado en la
39 / 49
que participan.
La herramienta
La herramienta se describiría como una matriz de cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales
propone una estrategia diferente para cada unidad de negocio. El eje vertical de la matriz define el
crecimiento en el mercado y el horizontal la cuota de mercado.
c
.e
du
.e
te
.u
ea
l in
en
as
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st
ae
m
Los cuadrantes se establecerían:
Gran crecimiento y gran participación de mercado. Se potenciará al máximo esta área de
negocio hasta que se consiga que el mercado se considere maduro.
Gran crecimiento, pero poca participación de mercado. En esta área se habrá de reevaluar la
estrategia. Esta área se podrá convertir en un área de gran crecimiento o en un área donde no
hay crecimiento.
Bajo crecimiento pero alta participación de mercado. Se trata de un área de negocio que sirve
40 / 49
para generar el efectivo necesario para crear un gran crecimiento.
No hay crecimiento y además la participación es baja. Se trata de áreas de negocio con baja
rentabilidad o incluso negativa. En estos casos se recomienda deshacerse de ella cuando sea
posible. Normalmente se trata de negocios o productos que se encuentran en el último estadio
de vida.
c
.e
du
.e
te
.u
ea
l in
en
as
ri
st
ae
m
41 / 49
14. Matriz General-Electric McKinsey o de posición

competitiva-atractivo del sector
Las principales diferencias entre esta matriz y la matriz del BCG se encuentran en la determinación
de los ejes entorno a los que gira nuestra matriz: atractivo del sector o posición competitiva.
c
.e
du
.e
te
.u
ea
l in
en
En este sentido para fijar el atractivo del mercado, deberemos conocer su tasa de crecimiento y,
as
además, será necesaria la utilización de un conjunto de variables de mercado, ya sean competitivas,

ri
financieras, económicas, tecnológicas así como sociopolíticas.

st
De la misma manera se habrá de estudiar la competitividad de un producto a través de la

ae
comparación de la participación relativa en el mercado, pero, además, se habrá de tomar en cuenta

m
el recurso de un conjunto de variables que reflejen su situación más o menos ventajosa.
Además, mientras que la matriz BCG se limita a reflejar en un gráfico los datos cuantitativos del
crecimiento del mercado y la participación relativa del negocio, la matriz General-Electric McKinsey
opera con los datos numéricos procedentes de las apreciaciones subjetivas que poseen los expertos
conocedores de la realidad empresarial.
A la hora de diseñar la matriz atractivo-competitividad distinguiremos cuatro fases principalmente:
42 / 49
Identificar de los factores relevantes externos e internos

Se incluyen el conjunto de características del mercado donde realiza su actividad la empresa, la
estructura competitiva de esta pero además los aspectos de tipo económico, tecnológico, legal o
social. Respecto de los factores internos, serán todos aquellos medios de que dispone una empresa
para actuar en el mercado.
Evaluar y ponderar estos factores
c
.e
Hemos de determinar cómo estos factores contribuyen a hacer atractivo el mercado en el que
trabaja la empresa e influye en la competitividad del negocio.
du
Realizar el posicionamiento de estos negocios en la matriz
.e
te
En este sentido hemos de obtener una medida cuantitativa sobre el atractivo del mercado y otra
sobre el nivel de competitividad del producto de esta manera podremos representarlo gráficamente
.u
sobre la matriz.
ea
Realizar las recomendaciones estratégicas oportunas

l in
Se podrán realizar recomendaciones respecto del esfuerzo en inversión y crecimiento, respecto de la

en
inversión y el crecimiento selectivo o respecto de la selección oportunista.

as
ri
st
ae
m
43 / 49
15. Matriz ADL o de posición competitiva- madurez del sector
Esta matriz fue presentada por la consultora norteamericana Arthur D. Little, a mediados de los
setenta, mediante la publicación de "A Management System for the 1980s": La matriz fue creada
para dar respuesta a las grandes empresas multinacionales de la época que necesitaban reducir
riesgos en sus actividades empresariales.
Esta matriz introduce como principal novedad una de las dimensiones del análisis del grado de
c
madurez del sector, ya que Arthur D. Little considera que, a medida que crece un determinado
.e
sector, cambian las condiciones de la competencia, y con ello las posibilidades estratégicas de
du
nuestra empresa.
.e
Este modelo tiene las siguientes etapas:
1. Identificar la unidad de análisis.

te
.u
ea
2. Clasificar los negocios en función del grado de madurez del sector al que pertenecen.
in
3. Determinar la posición competitiva, que puede ser dominante, fuerte, favorable, sostenible o
l
marginal como veremos más adelante.

en
4. Construir la matriz.
as
Elegir la estrategia y realizar un test de coherencia en relación a los resultados financieros y el

ri
sistema de gestión y análisis de riesgo.

st
ae
A la hora de determinar en qué fase del ciclo de vida se encuentra un determinado negocio tenemos
en cuenta variables tales como la tecnología, la tasa de crecimiento, el grado de concentración, etc.
m
Así encontramos cuatro estados principalmente:
Estado embrionario o de inicio.
Estado en crecimiento.
Estado de madurez.
Estado de envejecimiento o declive.
A diferencia de otros modelos, como la matriz BCG, que solamente usa la cuota de mercado para
44 / 49
determinar la posición competitiva, la matriz ADL intenta utilizar otros criterios para determinar la
posición competitiva de la empresa. Dichos criterios utilizados son: rentabilidad, grado de
integración vertical, nivel de utilización de la capacidad productiva, protección de los productos o el
negocio a través de patentes, nivel tecnológico o nivel de costes.
La posición competitiva de los negocios se clasifica en:
Dominante, se refiere a una posición particularmente extraordinaria. Se asocia a una forma de
c
monopolio o también conocida como posición de encierro del cliente.
.e
Fuerte, en esta posición las empresas tienen mucha libertad ya que la posición de uno de los
du
negocios es relativamente poderosa.
.e
Favorable, los negocios o empresas con esta posición tienden a tener ventajas competitivas en
te
segmentos de un mercado que puede estar fragmentado. En este sentido, ningún participante
global único, controla todos los segmentos. Aquí tienen especial importancia los puntos fuertes
.u
del producto, así como las ventajas geográficas.
ea
Defendible o sostenible, se trata de una posición en la que las compañías pueden enfrentar la
in
erosión a través de competidores más fuertes que tienen una posición más favorable, fuerte y
competitiva.
l
en
Débil o marginal, los negocios o empresas en esta posición se encuentran en un espacio
indeseado, están en una posición nada envidiable. Por lo que hay que trabajar para mejorar la
as
competitividad y hacerse fuerte e incluso llegar a ser dominantes.

ri
st
La matriz queda reflejada de la siguiente forma:

ae
m
45 / 49
c
.e
du
.e
La zona superior se denomina Desarrollo natural. Esta zona supone el compromiso de todos
te
los recursos necesarios para mantener el desarrollo y el objetivo será potenciar el desarrollo de
.u
los negocios situados en esta zona
ea
La zona intermedia se denomina Desarrollo selectivo. En esta zona los negocios poseen una
posición competitiva media o débil. El objetivo será potenciar selectivamente los negocios de la
in
zona.
l
en
La zona inferior se denomina Abandono. En esta zona la empresa deberá de abandonar el
mercado por su débil posición.

as
ri
Las posibilidades estratégicas entonces, se determinan según el cuadrante en el que se encuentre la

st
organización.
ae
m
46 / 49
c
.e
du
.e
te
.u
ea
Indique las opciones correctas: "Los modelos matrices más interesantes son":
in
BCG o de crecimiento- cuota de mercado.

l
en
Matríz General-Electric McKinsey.

as
ADL o de posición competitiva-madurez del sector.

ri
st
Matriz Harrison.
ae
m
47 / 49
Recuerda
Se conoce como entorno empresarial a los factores que influyen en la actividad de la compañía,
siendo estos internos o externos.
El análisis PESTEL. Este análisis sirve para identificar cuáles son las fuerzas del medio a nivel
macro que influyen o afectan el comportamiento de la empresa y en el sector
Cuando hablamos de fuerzas motrices hemos de tener en cuenta las fuerzas que crean
c
incentivos o presiones para el cambio en el sector. Estas fuerzas pueden ser la innovación de
.e
los productos, la entrada y salida de empresas, la tasa de crecimiento a largo plazo, los
du
cambios tecnológicos, el aumento de la globalización, el cambio en el estilo de vida, etc.
En la fase de alto crecimiento a casi todos los productores les va bien, en tanto que un sector
.e
maduro disminuye su tasa de crecimiento y da lugar a una rivalidad más intensa y rendimientos
te
menores. .u
La competencia potencial de un sector industrial viene definida por las amenazas de entrada de
ea
nuevos competidores y la aparición de nuevos productos, los cuales pueden sustituir a los que
en la actualidad se producen en el sector.

in
Son productos sustitutivos aquellos que pueden desempeñar la misma función que el nuestro
l
en
en el sector objeto de estudio.
Los clientes hacen que las empresas de un sector compitan entre ellas, forzando reducciones
as
en los precios, una calidad superior o más servicios. Ahora bien, el poder de los clientes
ri
(compradores) depende de varias circunstancias:

st
El perfil estratégico de la empresa lo entenderemos a través del análisis y del diagnóstico

ae
interno de la empresa. Así en este análisis interno de la empresa tendremos en cuenta sus
características, recursos y capacidades. Es decir, haremos especial incidencia en los factores

m
internos de la empresa.
A través del análisis FODA, acrónimo de debilidades, amenazas, fuerzas y oportunidades, se
puede realizar un análisis estructural de doble perspectiva, tanto externa como interna, que
nos otorgue un diagnóstico de la situación con la metodología analítica que nos proporciona el
análisis FODA.
Matriz del BCG: El principal objetivo de esta matriz de crecimiento-cuota es desarrollar un
esquema gráfico, el cual nos permita visualizar el efecto conjunto de todos los productos que
48 / 49
constituyen la cartera de productos, para que de esta manera se facilite la asignación de los
diferentes recursos entre los productos/mercados en los cuales compite la empresa.
Las principales diferencias entre la matriz General-Electric Mckinsey y la matriz del BCG se
encuentran en la determinación de los ejes entorno a los que gira nuestra matriz: atractivo del
sector o posición competitiva.
c
.e
du
.e
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.u
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en
as
ri
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Diagnóstico y Análisis Estratégico de La Empresa

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[AFO028C8L] Dirección Estratégica de la Empresa

[MOD0248PS] Dirección Estratégica de la Empresa

empresa y en él hay que diferenciar el análisis general y el análisis específico.

Profundizar en el análisis del entorno Analizar el entorno general y el específico Desarrollar un

Destacar el poder de negociación de los clientes y de los proveedores.

Conocer el perfil estratégico de la empresa. Realizar un Análisis FODA.

1. Concepto y tipología del entorno

siendo estos internos o externos.

desenvolverse. (Guillermo Westreicher, 2020).

para no perder su competitividad.

Condiciones legales: legislación vigente comercial, laboral, fiscal, etc.

Condiciones políticas: decisiones tomadas en el ámbito nacional, municipal, etc.

Condiciones económicas: inflación, distribución de la renta, acceso al crédito, etc.

Condiciones demográficas: tasa de crecimiento, distribución geográfica, etc.

Condiciones ecológicas: polución, clima, transportes, comunicaciones

Proveedores: recursos materiales, financieros, humanos, etc.

Clientes: consumidores de los productos de la empresa.

Entidades reguladoras: sindicatos, órganos legislativos, etc.

mercado en donde intenta colocarlo, elige también su ambiente específico.

En consecuencia, se establece una segunda clasificación dependiendo de las características del

Ambiente homogéneo: los proveedores, clientes y competidores son similares; poca

segmentación de mercado; las presiones impuestas son pocas y similares.

Ambiente heterogéneo: mucha diferenciación entre clientes, proveedores y

competidores; mucha segmentación en los mercados; grandes y diferentes presiones.

creatividad. Orientación externa hacia el mercado, que exige una estructura

2. Análisis PESTEL del entorno

influyen o afectan el comportamiento de la empresa y en el sector. PESTEL significa factores:

Así mismo se incluir de especialmente en el análisis temas relacionados con la política de

infraestructuras, industria, comercio, turismo o agricultura. Finalmente, se deberán analizar las

Es fundamental el análisis de la situación de estabilidad de la política continental y mundial, de

además del precio de las materias primas.

los principales parámetros de la economía local o regional pero también mundial.

Membrado Martínez, 2007).

en sindicatos que exista. (Joaquín Membrado Martínez, 2007).

entorno geográfico donde esta esté implantada.

A la hora de tomar decisiones relacionadas con el emplazamiento de futuras inversiones tendremos

centros de investigación disponibles, etc.

El desarrollo tecnológico también podrá determinar la idoneidad de algunos de

Regímenes de los controles aduaneros y requisitos.

La normativa de protección al consumidor.

La normativa concerniente a las patentes y marcas.

La normativa que dispone la calidad de nuestros productos y servicios. La normativa de

protección de datos de los clientes.

le afecta o afectarán en un futuro.

3. Análisis del entorno específico

Se refiere concretamente a la actividad en la que la empresa se desempeña o desarrolla su actividad

sustitutivos o complementarios. (Business Strategy, s.f)

Criterio de mercado, este se refiere a la parte aplicada a la demanda, es decir, al conjunto de

desde el punto de vista de cubrir las necesidades de los clientes.

Respecto de las características económicas podríamos tener en cuenta:

El tamaño del sector.

La rivalidad competitiva existente, tanto a nivel local, como nacional o internacional.

El ritmo de crecimiento del sector.

El número de compradores y competidores que existan o puedan aparecer.

El cambio tecnológico de los procesos.

La frecuencia en la introducción de nuevos productos.

El grado de diferenciación con respecto a los competidores, o la posibilidad de diferenciación

Las economías de escala a alcanzar.

El aprendizaje y el nivel de experiencia de las empresas instaladas.

El capital necesario y la rentabilidad del sector.

El análisis Porter de las fuerzas de mercado es un marco para el análisis de la industria y el

directores comerciales a observar el «equilibrio de poder» en un mercado entre diferentes empresas