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[AFO028HDY] Fases Iniciales de la Dirección y Gestión de Proyectos
[MOD024DT4] Fases Iniciales de la Dirección y Gestión de Proyectos

[UDI1527WN] Características y consideraciones para una dirección exitosa
Introducción
Se considera exitosa la gestión de un proyecto cuando todos los que intervienen ganan, esto se logra
cuando quedan satisfechos el ejecutor, los beneficiarios y el cliente del proyecto. Se denomina
cliente a la persona o entidad que tiene necesidad de un proyecto y que paga por ello. El cliente
puede ser público si paga con recursos públicos, como es el caso de ministerios, gobiernos
departamentales (antes prefecturas departamentales), gobiernos municipales, etc., o el cliente
puede ser privado, como es el caso de un ciudadano, sociedad comercial, etc.
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El éxito de un proyecto en la fase de ejecución, obviamente depende de la calidad del estudio de
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preinversión, sin embargo, el éxito también depende de la planificación de la ejecución, en la cual se
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analizan los tiempos de todas las actividades necesarias y se distribuyen y combinan los recursos
disponibles, con la finalidad de optimizar el presupuesto y el nivel de calidad de las obras o trabajos
realizados.
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maestriasenlinea.ute.edu.ec
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Resultados de aprendizaje
Tiene una visión general de la dirección de proyectos, incluyendo su definición, la importancia
de la dirección de proyectos y los diferentes tipos de proyectos.
Conoce las diferentes fases del ciclo de vida del proyecto y las actividades y responsabilidades
típicas asociadas a cada una de ellas.
Comprende la gestión de proyectos según el PMI
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Conoce la importancia del liderazgo para la gestión de equipos, incluyendo la comunicación
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efectiva, la gestión del cambio, la resolución de conflictos y la motivación del equipo.
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Conoce el Código de Ética que se debe aplicar en la gestión de proyectos
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Mapa Conceptual
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1. Introducción a la dirección de proyectos
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado
único. Los proyectos se llevan a cabo para cumplir objetivos mediante la producción de entregables.
Un objetivo se define como una meta hacia la cual se debe dirigir el trabajo, una posición estratégica
que se quiere lograr, un fin que se desea alcanzar, un resultado a obtener, un producto a producir o
un servicio a prestar. Un entregable se define como cualquier producto, resultado o capacidad único
y verificable para ejecutar un servicio que se produce para completar un proceso, una fase o un
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proyecto. Los entregables pueden ser tangibles o intangibles.
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El cumplimiento de los objetivos del proyecto puede producir uno o más de los siguientes
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entregables:
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Un producto único, que puede ser un componente de otro elemento, una mejora o corrección
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de un elemento o un nuevo elemento final en sí mismo (p.ej., la corrección de un defecto en un

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elemento final)
Un servicio único o la capacidad de realizar un servicio (p.ej., una función de negocio que
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brinda apoyo a la producción o distribución)

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Un resultado único, tal como una conclusión o un documento (p.ej., un proyecto de

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investigación que desarrolla conocimientos que se pueden emplear para determinar si existe
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una tendencia o si un nuevo proceso beneficiará a la sociedad)
Una combinación única de uno o más productos, servicios o resultados (p.ej., una aplicación de
software, su documentación asociada y servicios de asistencia al usuario).
1.1. Importancia de la dirección de proyectos
La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a
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las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Esto se logra mediante la
aplicación e integración adecuadas de los procesos de dirección de proyectos identificados para el
proyecto. Por tanto, la dirección de proyectos permite a las organizaciones ejecutar proyectos de
manera eficaz y eficiente. Una dirección de proyectos eficaz ayuda a individuos, grupos y
organizaciones públicas y privadas a:
Cumplir los objetivos del negocio;
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Satisfacer las expectativas de los interesados;
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Ser más predecibles;
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Aumentar las posibilidades de éxito;
Entregar los productos adecuados en el momento adecuado;
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Resolver problemas e incidentes;
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Responder a los riesgos de manera oportuna; .u
Optimizar el uso de los recursos de la organización;
Identificar, recuperar o concluir proyectos fallidos;

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Gestionar las restricciones (p.ej., alcance, calidad, cronograma, costos, recursos);

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Equilibrar la influencia de las restricciones en el proyecto (p.ej., un mayor alcance puede

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aumentar el costo o cronograma)

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Gestionar el cambio de una mejor manera.

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1.2. Tipos de proyectos

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Los proyectos pueden ser categorizados de diferentes maneras, dependiendo de diversos factores
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como su naturaleza, su finalidad, su tamaño, su complejidad, entre otros. A continuación, se
presentan algunas posibles formas de catalogar los proyectos:
a. Según su finalidad:
Proyectos empresariales: son aquellos que buscan generar valor para una empresa o negocio,
ya sea mediante la introducción de nuevos productos o servicios, la mejora de procesos o la
expansión del mercado, entre otros objetivos.
Proyectos sociales: tienen como objetivo mejorar la calidad de vida de una comunidad o de un
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grupo de personas, mediante la realización de actividades de carácter social, cultural,
educativo, ambiental, entre otros.
Proyectos de infraestructura: se enfocan en la construcción, mantenimiento o mejora de
infraestructuras, tales como carreteras, puentes, edificios, sistemas de transporte, entre otros.
b. Según su duración:
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Proyectos cortos: su duración es menor a un año.
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Proyectos medianos: su duración es de uno a tres años.
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Proyectos largos: su duración es de tres años o más.
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c. Según su complejidad: .u
Proyectos simples: son aquellos que requieren de pocos recursos y su ejecución es
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relativamente sencilla.
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Proyectos complejos: son aquellos que involucran múltiples recursos y actores, y su ejecución
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es más difícil de planificar y llevar a cabo.

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d. Según su metodología de gestión:

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Proyectos tradicionales: se gestionan mediante una metodología secuencial, también conocida

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como cascada, en la que se definen todas las etapas del proyecto antes de comenzar su
ejecución.
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Proyectos ágiles: se gestionan mediante metodologías ágiles, que se basan en un enfoque
iterativo e incremental, con el objetivo de adaptarse a los cambios y necesidades del proyecto
de manera más flexible.
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1.2.1. Tipo de proyectos más comunes por

sectores de la industria a nivel mundial
Casi todos los negocios en todo el mundo están constantemente buscando las opciones más nuevas y
eficientes para administrar sus proyectos de manera rentable. Por tanto, el sector de la gestión de
proyectos se ha convertido en un campo diverso y emocionante para perseguir. Con esto, la gestión
de proyectos se está convirtiendo significativamente en una herramienta valiosa para ayudar en la
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ejecución de ideas ingeniosas. Es verdad que puede diferir la manera como se implementa o ejecuta
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estos dependiendo si estamos en una empresa de manufactura o en una empresa de servicios. Pero
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la gestión de proyectos se está implementando cada vez más en los sectores público y privado en
todo el mundo, lo que trae una mejora notable en la productividad y eficiencia de los negocios.
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De acuerdo con el reporte realizado en los 11 países más industrializados del mundo sobre el
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Crecimiento del trabajo y la brecha de talento 2017 – 2027 del PMI los sectores líderes para la
implementación de proyectos son:

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SECTOR DETALLE
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Los precios altísimos, las regulaciones y otras preocupaciones

hacen que sea muy difícil para la gestión de proyectos en la
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en
industria de la construcción obtener ganancias incluso bajo

demandas excelentes. Aquí es donde más se siente el valor de los
Construcción gerentes de proyecto. Deben coordinarse de manera efectiva con
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numerosas partes interesadas y recursos como arquitectos,

ingenieros, urbanistas, empleados de obras públicas y equipos de
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construcción para varios proyectos como edificios residenciales,

propiedades comerciales o instalaciones industriales.
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Los diversos campos de proyectos de ingeniería incluyen

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Mecánica, Civil, Industrial, Aeroespacial, Química, Biomédica,

Eléctrica, Nuclear, Agrícola y Marina, donde se requieren
Ingeniería
gerentes de proyecto. Necesitan un título (a veces incluso una
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maestría) en el campo de ingeniería específico de interés junto con

conocimientos y habilidades de gestión de proyectos.
En su totalidad, TI cubre las industrias de software, hardware,
semiconductores y proveedores de servicios de Internet, así como
proyectos que a menudo se relacionan con la creación de
aplicaciones de software, actualizaciones tecnológicas,
Tecnologías de
infraestructuras informáticas y de redes, instalación de equipos o
información
ciberseguridad. Con tal variedad de variedades, los gerentes de
proyectos en el sector de TI deben poseer tanto conocimientos
técnicos como perspicacia comercial para comprender la
planificación, el costo y la viabilidad de los proyectos.
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Justo cuando las finanzas se filtran a través de todos los aspectos

de la gestión de proyectos en cualquier sector, el propio sector
financiero requiere gerentes de proyectos de finanzas eficientes
para maximizar la productividad y reducir los costos. Sin embargo,
Finanzas y su enfoque es un poco más limitado que el de sus contrapartes en
servicios de otros sectores, enfocándose en prioridades como las proyecciones
aseguramiento de flujo de efectivo y la gestión del valor ganado, desarrollando
métricas, estimaciones y planes operativos. Supervisan las
inversiones y la planificación de una empresa y requieren
habilidades como análisis financiero, elaboración de presupuestos
y pronósticos.
Si bien el cumplimiento y el costo son las dos obligaciones de la
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industria de la salud, ambas pueden abordarse con la ayuda de
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gerentes de proyecto eficientes. Los hospitales y las clínicas
grandes necesitan gerentes de proyectos de atención médica, pero
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los fabricantes de equipos médicos y las compañías farmacéuticas
Salud también necesitan la participación de los gerentes de proyectos.
Algunos de los proyectos potenciales que manejan los gerentes de
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proyectos de atención médica podrían ser:
• Desarrollo de aplicaciones web o portales web.
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• Facilitación de la construcción de nuevos edificios/departamentos
en un hospital o inclusión de servicios médicos de emergencia o
sistemas mejorados.
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Supervisar las campañas de marketing relacionadas con cualquier
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marca, con el objetivo de crear una identidad de marca, difundir y

aumentar el valor de la marca es el papel principal de los gerentes
Marketing de proyectos de marketing. Sin la participación de un gerente de
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proyecto, las campañas de marketing corren el riesgo de volverse

ineficaces, publicitadas, desorganizadas, retrasadas y menos
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enfocadas.
En las necesidades del sector manufacturero, se requieren
habilidades de gestión de presupuestos, ya que los gerentes de
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proyectos deben proporcionar estimaciones sobre mano de obra y

productividad mientras buscan nuevos clientes. La gestión de
Manufactura
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cuentas de proveedores, la gestión de proveedores y relaciones

que agilizan los procesos de producción teniendo en cuenta los
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riesgos, los peligros y los problemas de seguridad son otras

habilidades que aportan los gerentes de proyectos de fabricación.
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Los gerentes de proyectos legales supervisan los procesos

relacionados con los servicios legales, como el presupuesto, el
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Legal tiempo y los recursos necesarios para un equipo de litigios. Si bien

un título en derecho es esencial, aunque no obligatorio, la
certificación en gestión de proyectos también ayudará.
Los gerentes de proyectos de consultoría son "profesionales
contratados" altamente calificados empleados o contratados por
agencias. Su función es identificar las áreas que necesitan mejoras
en cualquier proyecto y ofrecer información procesable para
ayudar a los clientes a gestionar sus proyectos. Esto exige una
Consulting
experiencia muy alta por su parte, la cual tienen, y continúan
expandiéndose con cada agencia con la que trabajan. Por lo
general, tienen un título de posgrado avanzado en administración
junto con habilidades, conocimientos y certificaciones de gestión
de proyectos.
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La gestión de servicios públicos y energía está experimentando un

Industria de
crecimiento, y se prevé que se abran cientos de puestos de trabajo
servicios
debido a la presión social, medioambiental y política. La urgencia
públicos y de
de explorar fuentes de energía y combustibles respetuosas con el
energía
medio ambiente está creando nuevas vías de empleo.
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2. Ciclo de vida de los proyectos
El ciclo de vida de un proyecto es la serie de fases que atraviesa un proyecto desde su inicio hasta su
conclusión. Proporciona el marco de referencia básico para dirigir el proyecto. Este marco de
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referencia básico se aplica independientemente del trabajo específico del proyecto involucrado. Las
fases pueden ser secuenciales, iterativas o superpuestas. Todos los proyectos pueden configurarse
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dentro del ciclo de vida genérico Inicio, Planificación, Ejecución y Finalización.
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Los ciclos de vida de los proyectos pueden ser predictivos o adaptativos. Dentro del ciclo de vida de
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un proyecto, generalmente existen una o más fases asociadas al desarrollo del producto, servicio o
resultado. A estas se les llama un ciclo de vida del desarrollo. Los ciclos de vida del desarrollo
pueden ser predictivos, iterativos, incrementales, adaptativos o un modelo híbrido:
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En un ciclo de vida predictivo, el alcance, el tiempo y el costo del proyecto se determinan en
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las fases tempranas del ciclo de vida. Cualquier cambio en el alcance se gestiona
cuidadosamente. Los ciclos de vida predictivos también pueden denominarse ciclos de vida en
in
cascada.
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En un ciclo de vida iterativo, el alcance del proyecto generalmente se determina
tempranamente en el ciclo de vida del proyecto, pero las estimaciones de tiempo y costo se
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modifican periódicamente conforme aumenta la comprensión del producto por parte del equipo
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del proyecto. Las iteraciones desarrollan el producto a través de una serie de ciclos repetidos,
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mientras que los incrementos van añadiendo sucesivamente funcionalidad al producto.

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En un ciclo de vida incremental, el entregable se produce a través de una serie de
iteraciones que sucesivamente añaden funcionalidad dentro de un marco de tiempo

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predeterminado. El entregable contiene la capacidad necesaria y suficiente para considerarse
completo sólo después de la iteración final.
Los ciclos de vida adaptativos son ágiles, iterativos o incrementales. El alcance detallado se
define y se aprueba antes del comienzo de una iteración. Los ciclos de vida adaptativos también
se denominan ciclos de vida ágiles u orientados al cambio.
Un ciclo de vida híbrido es una combinación de un ciclo de vida predictivo y uno adaptativo.
Aquellos elementos del proyecto que son bien conocidos o tienen requisitos fijos siguen un ciclo
de vida predictivo del desarrollo, y aquellos elementos que aún están evolucionando siguen un
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ciclo de vida adaptativo del desarrollo
Desarrollo Iterativo e Incremental - Scrum a Fondo
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Desarrollo Iterativo e Incremental - Scrum a Fondo (Curso Completo) - YouTube

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3. Gestión de proyectos según el PMI
Cada vez que se trabaja en una nueva edición del Estándar para la Dirección de Proyectos y de la
Guía del PMBOK, se consideran las perspectivas mundiales sobre los cambios en la dirección de
proyectos y los enfoques para obtener beneficios de los resultados de los proyectos. Además, en el
tiempo entre cada edición, ha habido cambios significativos, como la aparición de nuevas
organizaciones y tecnologías, la obsolescencia de tecnologías más antiguas y el avance en las
habilidades y capacidades de las personas en la fuerza laboral. Los recién llegados también se
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esfuerzan por comprender rápidamente su lenguaje profesional y desarrollar sus habilidades y visión
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empresarial para contribuir a los objetivos de sus empleadores.
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De esta manera el PMBOK en su edición séptima se estructura de: El estándar de dirección de
proyectos que contiene los 12 principios de de la dirección de proyectos y de la Guía de los

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fundamentos para la gestión de proyectos que contiene a 8 dominios de desempeño del proyecto.
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3.1. Principios de la dirección de proyectos

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Los principios para una profesión sirven como pautas fundamentales para la estrategia, toma de
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decisiones y resolución de problemas. Los estándares y metodologías profesionales a menudo se

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basan en principios. En algunas profesiones, los principios sirven como leyes o reglas, y por lo tanto
son de naturaleza prescriptiva.

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Los principios de la dirección de proyectos no son de naturaleza prescriptiva. Están concebidos para
guiar el comportamiento de las personas involucradas en los proyectos. Son de base amplia, por lo
que hay muchas maneras en que las personas y las organizaciones pueden mantener la alineación
con los principios.
Los 12 principios de la dirección de proyectos están alineados con los valores identificados en el
Código de Ética y Conducta Profesional del PMI. No siguen el mismo formato, y no están duplicados,
sino que los principios y el Código de Ética son complementarios.
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Ser un administrador diligente, respetuoso y cuidadoso
Crear un entorno colaborativo del equipo del proyecto
Involucrarse eficazmente con los Interesados
Enfocarse en el valor
Reconocer, evaluar y responder a las interacciones del sistema
Demostrar comportamientos de liderazgo
Adaptar en función del contexto
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Incorporar la calidad en los procesos y los entregables
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Navegar en la complejidad
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Optimizar las respuestas a los riesgos
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Adoptar la adaptabilidad y la resiliencia
Permitir el cambio para lograr el estado futuro previsto
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Un resumen de cada uno de los principios de la dirección de proyectos se detalla a continuación:
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3.2. Dominios de desempeño

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El trabajo en los dominios de desempeño del proyecto se guía por los principios de la dirección de
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proyectos. Un principio es una norma, verdad o valor fundamental. Los principios para la dirección
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de proyectos proporcionan una guía para el comportamiento de las personas involucradas en los
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proyectos, ya que influyen y dan forma a los dominios de desempeño para producir los resultados
previstos.
Al mismo tiempo que se presenta una superposición conceptual entre los principios y los dominios
de desempeño, los principios guían el comportamiento, mientras que los dominios de desempeño
presentan amplias áreas de enfoque en las que demostrar ese comportamiento. En el gráfico
siguiente se muestra cómo los principios de la dirección de proyectos se sitúan por encima de los
dominios de desempeño, proporcionando orientación a las actividades en cada uno de los dominios
de desempeño.
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Un resumen de cada uno de los dominios de desempeño de la dirección de proyectos se detalla a

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continuación:
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4. Habilidades de liderazgo y gestión de equipos en proyectos
Las habilidades de liderazgo involucran la capacidad de guiar, motivar y dirigir un equipo. Estas
habilidades pueden incluir la demostración de capacidades esenciales como negociación, resiliencia,
comunicación, resolución de problemas, pensamiento crítico y habilidades interpersonales. Los
proyectos se están volviendo cada vez más complicados, con cada vez más empresas que ejecutan su
estrategia a través de proyectos. La dirección de proyectos es más que simplemente trabajar con
números, plantillas, diagramas, gráficos y sistemas informáticos. Un común denominador en todos
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los proyectos son las personas. Las personas se pueden contar, pero no son números.
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4.1. Trato con las personas

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Una gran parte del rol del director del proyecto implica tratar con las personas. El director del
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proyecto debe estudiar los comportamientos y las motivaciones de las personas. El director del
proyecto debe esforzarse por ser un buen líder, porque el liderazgo es crucial para el éxito de los
as
proyectos en las organizaciones. Un director de proyecto aplica habilidades y cualidades de

ri
liderazgo al trabajar con todos los interesados del proyecto, incluidos el equipo del proyecto, el
st
equipo de dirección y los patrocinadores del proyecto.

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4.2. Estilos de liderazgo

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Los directores de proyecto pueden dirigir sus equipos de muchas formas. El estilo que selecciona un
director de proyecto puede ser una preferencia personal, o el resultado de la combinación de
múltiples factores relacionados con el proyecto. El estilo que utiliza un director de proyecto puede
cambiar en el tiempo, según los factores que estén en juego. Los principales factores a considerar
incluyen, entre otros:
Características del líder (p.ej., actitudes, estados de ánimo, necesidades, valores, ética);
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Características de los miembros del equipo (p.ej., actitudes, estados de ánimo, necesidades,
valores, ética);
Características de la organización (p.ej., su propósito, estructura y tipo de trabajo realizado);
Características del entorno (p.ej., situación social, estado económico y elementos políticos)
Existen diversas investigaciones que ofrecen una variedad de estilos de liderazgo que un director de
proyecto puede adoptar. Algunos de los estilos más comunes incluyen el laissez-faire, que permite
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al equipo tomar sus propias decisiones y establecer sus propias metas, el transaccional, que se
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enfoca en las metas, retroalimentación y logros para determinar recompensas, y el líder servidor,
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que se centra en el crecimiento, aprendizaje, desarrollo, autonomía y bienestar de las personas.
Otros estilos de liderazgo que se han identificado son el transformacional, que empodera a los
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seguidores a través de atributos y comportamientos idealizados, y el carismático, que inspira y
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mantiene firmes convicciones. También existe el estilo interaccional, que combina elementos de
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los estilos transaccional, transformacional y carismático.
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4.3. Cualidades y habilidades en un líder

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Las investigaciones muestran que las cualidades y habilidades de un líder incluyen, entre otras:
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Ser un visionario (p.ej., ayudar a describir los productos, metas y objetivos del proyecto; capaz
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de soñar y traducir esos sueños para otros);

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Ser optimista y positivo;

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Ser colaborativo;
Manejar relaciones y conflictos mediante: Generación de confianza; Satisfacción de las

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preocupaciones; Búsqueda del consenso; Equilibrio de metas conflictivas y contrapuestas;
Aplicación de habilidades de persuasión, negociación, compromiso y resolución de conflictos;
Desarrollar y promover las redes personales y profesionales; Adoptar una visión a largo plazo
de que las relaciones son tan importantes como el proyecto; Desarrollar y aplicar de manera
continua la perspicacia política.
Comunicar mediante: Dedicación de tiempo suficiente a la comunicación (las investigaciones
muestran que los mejores directores de proyecto dedican aproximadamente 90% de su tiempo
en un proyecto a la comunicación); Gestión de las expectativas; Aceptación de la
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retroalimentación con gentileza; Aporte constructivo de retroalimentación; y preguntar y
escuchar.
Ser respetuoso (ayudando a otros a conservar su autonomía), cortés, amigable, bondadoso,
honesto, confiable, leal y ético;
Mostrar integridad y ser culturalmente sensible, valiente, capaz de resolver problemas y
decidido;
Dar crédito a otros cuando lo merecen;
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Ser un aprendiz durante toda la vida, orientado a la acción y los resultados;
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Centrarse en las cosas importantes, como por ejemplo: un Priorizar continuamente el trabajo,
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revisando y ajustando según sea necesario; un Encontrar y utilizar un método para establecer
prioridades que se adapte a ellas y al proyecto; un Diferenciar las prioridades estratégicas de
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alto nivel, especialmente aquellas relacionadas con los factores críticos del éxito del proyecto;
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Mantener vigilancia de las restricciones principales del proyecto; Permanecer flexible frente a
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prioridades tácticas; y ser capaz de escudriñar grandes cantidades de información para
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obtener la información más importante.
Tener una visión holística y sistémica del proyecto, tomando en cuenta factores internos y
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externos por igual;

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Ser capaz de aplicar el pensamiento crítico (p.ej., aplicación de métodos analíticos para
adoptar decisiones) e identificarse a sí mismo como un agente de cambio.

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Ser capaz de formar equipos eficaces, estar orientado al servicio, y de divertirse y compartir el
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humor eficazmente con los miembros del equipo.

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El árbol en tu Camino
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El Arbol en tu Camino - YouTube
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5. Ética y responsabilidad social en la gestión de proyectos
“La integridad del hombre se mide por su conducta, no por sus profesiones.”
Juvenal (67-127). Poeta satírico romano
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Un buen Director de Proyectos trabaja con integridad y respeto. Ya seamos miembros o no del PMI,
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las recomendaciones que se tratan en la siguiente sección es de aplicación transversal para las
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personas que trabajamos en la gestión de proyectos. Adicionalmente para ser miembro del PMI ®
deberás estar de acuerdo con su código de ética y conducta profesional.
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El objetivo de esta sección del manual del estudiante es aprender los siguientes conceptos:
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Código de conducta profesional

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Honestidad
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Responsabilidad
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Respeto
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Equidad
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5.1. Código de ética y conducta profesional según el PMI®

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CAPITULO 1: VISIÓN Y PROPÓSITO

Visión y propósito
Como profesionales de la dirección de proyectos, nos comprometemos a actuar de manera correcta y
honorable. Nos fijamos un alto nivel de exigencia, que aspiramos alcanzar en todos los aspectos de
nuestras vidas: en el trabajo, en el hogar y al servicio de nuestra profesión.
El presente Código de Ética y Conducta Profesional describe las expectativas que depositamos en
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nosotros mismos y en nuestros colegas profesionales de la comunidad global de la dirección de
proyectos. Enuncia con claridad los ideales a los que aspiramos, así como los comportamientos que
son obligatorios en nuestro desempeño como profesionales y voluntarios.
El propósito de este Código es infundir confianza en el ámbito de la dirección de proyectos y ayudar
a las personas a ser mejores profesionales. Para ello, establecemos el marco para entender los
comportamientos apropiados en la profesión.
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Personas a quiénes se aplica el Código
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El Código de Ética y Conducta Profesional se aplica a:
Todos los miembros del PMI y personas que trabajan en la gestión de proyectos.
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Personas que no son miembros del PMI pero que cumplen con uno o más de los siguientes criterios
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No son miembros, pero poseen una certificación del PMI
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No son miembros, pero envían solicitud para iniciar un proceso de certificación del PMI
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No son miembros, pero colaboran con el PMI en carácter de voluntarios

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Valores que sustentan este Código

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Se solicitó a profesionales de la comunidad global de la dirección de proyectos que identificaran los

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valores que conformaban el fundamento de su toma de decisiones y que guiaron sus actos. Los
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valores que la comunidad global de la dirección de proyectos definió como más importantes fueron:
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responsabilidad, respeto, equidad y honestidad. Este Código se sustenta en estos cuatro
valores.
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Conductas obligatorias e ideales
Cada sección del Código de Ética y Conducta Profesional incluye normas obligatorias y normas que
constituyen un ideal. Las normas ideales describen la conducta que nos esforzamos por mantener
como profesionales. Si bien el cumplimiento de estas normas no se puede medir fácilmente,
comportarnos de conformidad con las mismas es una expectativa que albergamos para nosotros
mismos como profesionales; no se trata de una opción.
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Las normas obligatorias establecen requisitos en firme y, en algunos casos, limitan o prohíben
determinados comportamientos por parte de los profesionales. Aquellos profesionales que no se
comporten de conformidad con estas normas estarán sujetos a procedimientos disciplinarios ante el
Comité de Ética del PMI.
CAPITULO 2. RESPONSABILIDAD
Descripción de Responsabilidad
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Por responsabilidad se hace referencia a nuestra obligación de hacernos cargo de las decisiones que
tomamos y de las que no tomamos, de las medidas que tomamos y de las que no, y de las
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consecuencias que resultan.
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Responsabilidad: Normas ideales
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Como profesionales de la comunidad global de la dirección de proyectos:
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Tomamos decisiones y medidas basándonos en lo que mejor conviene a los intereses de la

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sociedad, la seguridad pública y el medio ambiente.

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Únicamente aceptamos aquellas asignaciones que se condicen con nuestros antecedentes,

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experiencia, habilidades y preparación profesional

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Cumplimos los compromisos que asumimos: hacemos lo que decimos que vamos a hacer.
Cuando cometemos errores u omisiones, nos responsabilizamos por ellos y los corregimos de
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inmediato.
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Cuando descubrimos errores u omisiones realizados por terceros, los comunicamos de

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inmediato al organismo pertinente. Nos hacemos responsables por cualquier problema que se
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origine a raíz de nuestros errores u omisiones, y de las consecuencias que de ellos resulten.
Protegemos la información confidencial o de propiedad exclusiva que se nos haya confiado.
Ratificamos este Código y asumimos la responsabilidad de su cumplimiento.
Responsabilidad: Normas obligatorias
Como profesionales de la comunidad global de la dirección de proyectos, exigimos lo siguiente de
nosotros mismos y de nuestros colegas:
31 / 36
Normativas y requisitos legales
Nos informamos acerca de las políticas, reglas, normativas y leyes que rigen nuestras
actividades laborales, profesionales y voluntarias, y las respetamos.
Denunciamos las conductas ilegales o contrarias a la ética ante la dirección correspondiente y,
si fuera necesario, ante las personas afectadas por dicha conducta.
Denuncias éticas
c
.e
du
Informamos al organismo pertinente sobre las violaciones al presente Código, a fin de que se
expida al respecto.
.e
Únicamente presentamos denuncias éticas cuando se fundan en hechos
te
Llevamos adelante acciones disciplinarias contra cualquier persona que tome represalias
contra otra que formule inquietudes

.u
ea
CAPITULO 3. RESPETO
l in
Descripción de Respeto
en
Respeto es nuestro deber de demostrar consideración por nosotros mismos, los demás y los recursos
as
que nos fueron confiados. Estos últimos pueden incluir personas, dinero, reputación, seguridad de
ri
otras personas y recursos naturales o medioambientales.

st
Un ambiente de respeto genera confianza y excelencia en el desempeño al fomentar la cooperación

ae
mutua: un ambiente en el que se promueve y valora la diversidad de perspectivas y opiniones.

m
Respeto: Normas ideales
Nos informamos sobre las normas y costumbres de los demás, y evitamos involucrarnos en
comportamientos que ellos podrían considerar irrespetuoso
Escuchamos los puntos de vista de los demás y procuramos comprenderlos.
Nos dirigimos directamente a aquellas personas con quienes tenemos un conflicto o
32 / 36
desacuerdo.
Nos comportamos de manera profesional, incluso cuando no somos correspondidos de la misma
forma.
Respeto: Normas obligatorias
c
.e
Negociamos de buena fe.
du
No nos aprovechamos de nuestra experiencia o posición para influir en las decisiones o los
.e
actos de otras personas a fin de obtener beneficios personales a costa de ellas.
te
No actuamos de manera abusiva frente a otras personas.
Respetamos los derechos de propiedad de los demás.

.u
ea
CAPITULO 4. EQUIDAD
in
Descripción de Equidad
l
en
Equidad se refiere a nuestro deber de tomar decisiones y actuar de manera imparcial y objetiva.
as
Nuestra conducta no debe presentar intereses personales en conflicto, prejuicios ni favoritismos.

ri
Equidad: Normas ideales

st
ae

m
Demostramos transparencia en nuestro proceso de toma de decisiones.
Revisamos constantemente nuestros criterios de imparcialidad y objetividad, y realizamos las
acciones correctivas pertinentes
Brindamos acceso equitativo a la información a quienes están autorizados a contar con dicha
información.
Procuramos que haya igualdad de acceso a oportunidades para aquellos candidatos que sean
idóneos.
33 / 36
Equidad: Normas obligatorias
Situaciones de conflicto de intereses:
Revelamos de manera íntegra y proactiva a los interesados pertinentes cualquier conflicto de
c
intereses potencial o real.
.e
Cuando nos damos cuenta de que estamos frente a un conflicto de intereses real o potencial,
du
nos abstenemos de participar en el proceso de toma de decisiones o de intentar influir de otro
modo en los resultados, excepto o hasta que: hayamos revelado íntegramente la situación a los
.e
interesados afectados, contemos con un plan de mitigación aprobado y hayamos obtenido el
te
consentimiento de los interesados para proceder. .u
ea
Favoritismo y discriminación
in
No contratamos ni despedimos, recompensamos o castigamos, adjudicamos o denegamos

l
contratos basándonos en consideraciones personales, incluyendo el favoritismo, el nepotismo o

en
los sobornos, entre otras.

as
No discriminamos a otras personas sobre la base de factores como, entre otros, el género, la
ri
raza, la edad, la religión, la discapacidad, la nacionalidad o la orientación sexual.

st
Aplicamos las normas de la organización (empleador, Project Management Institute u otro
grupo) sin favoritismos ni prejuicios.

ae
m
CAPITULO 5. HONESTIDAD
Descripción de Honestidad
Honestidad es nuestro deber de comprender la verdad y actuar con sinceridad, tanto en cuanto a
nuestras comunicaciones como a nuestra conducta.
Honestidad: Normas ideales
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Procuramos comprender la verdad con seriedad.
Somos sinceros en nuestras comunicaciones y en nuestra conducta.
Proporcionamos información precisa de manera oportuna
Las promesas que hacemos y los compromisos que fijamos, ya sean implícitos o explícitos, son
de buena fe.
Nos esforzamos por crear un ambiente en el que los demás se sientan seguros para decir la
c
verdad
.e
du
Honestidad: Normas obligatorias
.e
te
nosotros mismos y de nuestros colegas: .u
No nos involucramos ni aprobamos comportamientos tendientes a engañar a terceros, entre
ea
ellos, realizar declaraciones falsas o engañosas, decir verdades a medias, proporcionar

in
información fuera de contexto o retener información que, si se conociera, convertiría nuestras

l
declaraciones en engañosas o incompletas.

en
No nos involucramos en comportamientos deshonestos para beneficio personal ni a costa de

as
terceros.
ri
Las normas ideales nos exhortan a ser sinceros. Las verdades a medias y la no divulgación de
st
información con el propósito de engañar a los interesados constituyen conductas tan poco
ae
profesionales como realizar declaraciones falsas abiertamente. Cultivamos la credibilidad al

m
proporcionar información completa y precisa.
35 / 36
Recuerda
La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y
técnicas para iniciar, planificar, ejecutar y controlar proyectos de forma efectiva y eficiente. Su
objetivo es lograr los objetivos del proyecto y satisfacer las necesidades de los stakeholders.
El ciclo de vida de los proyectos se refiere a las fases por las que pasa un proyecto, desde su
inicio hasta su finalización. Las fases pueden variar dependiendo del modelo de ciclo de vida
c
utilizado, pero comúnmente se dividen en fases de inicio, planificación, ejecución y cierre.
.e
En la fase de inicio se definen los objetivos y se establece la viabilidad del proyecto. En la fase
du
de planificación se detalla el plan de trabajo y se establecen los recursos necesarios. En la fase
de ejecución se lleva a cabo el trabajo del proyecto. Y en la fase de cierre se finaliza el proyecto
.e
y se realiza la evaluación final.
te
Las habilidades de liderazgo y gestión de equipos son cruciales para el éxito de un proyecto.
.u
Un buen líder debe ser capaz de motivar y guiar a su equipo, comunicarse de manera efectiva y
ea
gestionar los conflictos que puedan surgir durante el proyecto.
La ética y la responsabilidad social son aspectos importantes en la gestión de proyectos. Los

in
líderes del proyecto deben asegurarse de que las decisiones tomadas en el proyecto sean éticas
l
en
y responsables socialmente, considerando el impacto que el proyecto puede tener en los
stakeholders y en el medio ambiente.

as
ri
st
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m
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[UDI1527WP] Dirección y gestión de proyectos de tipo proceso
Introducción
La dirección y gestión de proyectos es un proceso que involucra la planificación, organización,
dirección y control de los recursos y actividades necesarios para lograr objetivos específicos en un
plazo establecido. Para entender este proceso de manera efectiva, es importante conocer las
características y fases que lo componen.
En primer lugar, la gestión de proyectos se caracteriza por ser un enfoque sistemático y
c
estructurado para la realización de objetivos. Esto implica que se debe establecer un plan detallado,
.e
que contemple todas las fases del proyecto, así como los recursos necesarios y las responsabilidades
du
de cada uno de los miembros del equipo.
.e
En segundo lugar, la gestión de proyectos también es un proceso iterativo, lo que significa que se
te
debe ir evaluando y ajustando el plan de manera continua, en función de los resultados obtenidos.
.u
Esto implica la necesidad de establecer herramientas y mecanismos para la gestión de riesgos y la
ea
resolución de problemas.
in
La gestión de proyectos se compone de varias fases, que pueden variar dependiendo del enfoque
utilizado. No obstante, en general, se pueden identificar cinco fases principales: inicio, planificación,
l
en
ejecución, control y cierre.

as
En la fase de inicio se establecen los objetivos del proyecto y se determina si es viable y factible
ri
llevarlo a cabo. En la fase de planificación, se detallan los recursos necesarios, se establecen los
st
plazos y se desarrolla un plan de acción detallado. En la fase de ejecución, se llevan a cabo las
ae
actividades planificadas. En la fase de control, se monitorizan los resultados y se realizan ajustes
para garantizar que se cumplan los objetivos establecidos. Finalmente, en la fase de cierre, se
m
realizan actividades de cierre del proyecto, tales como la documentación de resultados, la evaluación
de la eficacia y eficiencia del proyecto y la realización de lecciones aprendidas.
1 / 25
Conoce la teoría de procesos
Posee una visión general de la dirección de proyectos mediante grupos de procesos
Presenta la importancia de alinear la estrategia de la organización con la gestión de proyectos,
incluyendo la definición de objetivos y metas de procesos, la evaluación del desempeño de los
procesos y su mejora continua.
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Mapa Conceptual
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1. Teoría de procesos
PROCESOS
El control y la mejora de los procesos (no las personas), son la base de un trabajo sin errores.
Siguiendo la línea de Edward Deming se sostiene que el 94 % de las desviaciones en una
organización tienen su origen en la gestión de los procesos de la empresa y el 6 % restante se
c
genera por “otros motivos”
.e
Según la metodología de Harrington sostiene que se debe propiciar el control de todas las
du
actividades de la organización desde los llamados procesos productivos (vinculados directamente a
.e
la producción o la prestación del servicio) hasta los llamados “procesos de empresa” (que
te
representan el resto de actuaciones de la entidad y que “respaldan” los anteriores). El enfoque a
procesos se debe extender a la totalidad de la empresa.

.u
ea
Este planteamiento se centra en:

in
El cliente, convertido en “centro” de la actividad de la entidad y foco de la dirección del

l
trabajo de la misma.
en
Los procesos, entendidos como un grupo de tareas lógicamente relacionados que emplean los
as
recursos de la optimización para dar unos resultados definidos en apoyo a los objetivos de la
ri
organización y que se constituyen en un “flujo horizontal” que atraviesa la, generalmente,

st
vertical estructura de la empresa. El control de los mismos mediante valores de referencia
escogidos y delimitados en el correspondiente Cuadro de Mando es la base para su gestión y

ae
mejora progresiva donde se efectúa un análisis detallado del conjunto de procesos internos de
m
la entidad.
La definición ISO 9000:2015 de procesos menciona lo siguiente: Conjunto de actividades
mutuamente relacionadas que utilizan las entradas para proporcionar un resultado previsto
Nota 1: Que el “resultado previsto” de un proceso se denomine salida, producto o servicio
depende del contexto de la referencia.
Nota 2: Las entradas de un proceso son generalmente las salidas de otros procesos y las salidas
4 / 25
de un proceso son generalmente las entradas de otros procesos.
Nota 3: Dos o más procesos en serie que se interrelacionan e interactúan pueden también
considerarse como un proceso
Las personas y trabajadores, que se posicionan como elementos relevantes, siendo su información
y trabajo el punto de partida para la mejora continua de las empresas.
c
TIPOS DE PROCESOS
.e
En una organización, los procesos son los procedimientos y actividades que se llevan a cabo para
du
lograr los objetivos empresariales. Los procesos se dividen en tres categorías principales: procesos
.e
estratégicos, procesos de valor y procesos de apoyo. A continuación, se describen cada uno de ellos:
te
Procesos estratégicos: estos son los procesos que establecen la dirección estratégica de la
.u
organización y están diseñados para lograr sus objetivos a largo plazo. Estos procesos son
ea
cruciales para el éxito de la organización, ya que establecen su posición en el mercado y

in
definen sus objetivos a largo plazo. Estos procesos se caracterizan por su enfoque en el futuro
y la toma de decisiones a largo plazo.

l
en
Procesos de valor: estos procesos son aquellos que crean valor para el cliente y generan
as
ingresos para la organización. Estos procesos son esenciales para el éxito empresarial, ya que
generan la mayoría de los ingresos y satisfacen las necesidades del cliente. Los procesos de
ri
valor se caracterizan por su enfoque en el cliente y su capacidad para generar ingresos para la
st
organización.
ae
Procesos de apoyo: estos procesos son aquellos que proporcionan el soporte necesario para
m
los procesos de valor y estratégicos. Estos procesos son necesarios para garantizar que los
procesos de valor y estratégicos se ejecuten correctamente. Estos procesos se caracterizan por
su enfoque en la eficiencia y la efectividad de las operaciones internas de la organización.
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c
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.u
ea
La importancia de los diferentes tipos de procesos varía según la naturaleza de la organización y su
modelo de negocio. Sin embargo, es crucial que los procesos estén diseñados y ejecutados de
in
manera efectiva para garantizar el éxito empresarial a largo plazo.

l
en
En la siguiente tabla a continuación, se presentan ejemplos comunes de cada tipo de proceso para
as
poder distinguirlos mejor en las organizaciones:

ri
TIPO DE PROCESO EJEMPLOS

Planificación estratégica
st
Procesos estratégicos Gestión financiera

Sistema de gestión de calidad
ae
Desarrollo de nuevos productos

Procesamiento de pedidos de clientes
Procesos de valor
m
Servicio al cliente
Producción de productos
Gestión de recursos humanos
Procesos de apoyo Gestión de compras
Mantenimiento de instalaciones
ENFOQUE BASADO EN PROCESOS

La norma ISO 9001 promueve la adopción de un enfoque a procesos al desarrollar, implementar y
mejorar la eficacia de un sistema de gestión de la calidad, para aumentar la satisfacción del cliente
6 / 25
mediante el cumplimiento de los requisitos del cliente. En el requisito 4.4 Sistema de gestión de
calidad y sus procesos se incluyen requisitos específicos considerados esenciales para la adopción de
un enfoque a procesos.
La comprensión y gestión de los procesos interrelacionados como un sistema contribuye a la eficacia
y eficiencia de la organización en el logro de sus resultados previstos. Este enfoque permite a la
organización controlar las interrelaciones e interdependencias entre los procesos del sistema, de
modo que se pueda mejorar el desempeño global de la organización.
c
.e
El enfoque a procesos implica la definición y gestión sistemática de los procesos y sus interacciones,
du
con el fin de alcanzar los resultados previstos de acuerdo con la política de la calidad y la dirección
estratégica de la organización. La gestión de los procesos y el sistema en su conjunto puede
.e
alcanzarse utilizando el ciclo PHVA con un enfoque global de pensamiento basado en riesgos
te
dirigido a aprovechar las oportunidades y prevenir resultados no deseados
.u
La aplicación del enfoque a procesos en un sistema de gestión de la calidad permite:
ea
in
la comprensión y la coherencia en el cumplimiento de los requisitos
la consideración de los procesos en términos de valor agregado

l
en
el logro del desempeño eficaz del proceso

as
la mejora de los procesos con base en la evaluación de los datos y la información

ri
En la figura siguiente se proporciona una representación esquemática de cualquier proceso y

st
muestra la interacción de sus elementos. Los puntos de control del seguimiento y la medición, que
ae
son necesarios para el control, son específicos para cada proceso y variarán dependiendo de los
m
riesgos relacionados.
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c
.e
du
.e
ELEMENTOS DE LOS PROCESOS Y CARACTERIZACIÓN
te
.u
De acuerdo con ISO 9001:2015 las organizaciones deben implementar los procesos necesarios para
ea
el sistema de gestión de calidad y su aplicación. Y estos procesos deben estar caracterizados o

in
determinados como mínimo con los siguientes elementos:

l
en
determinar las entradas requeridas y las salidas esperadas de estos procesos;

as
determinar la secuencia e interacción de estos procesos;
determinar y aplicar los criterios y los métodos (incluyendo el seguimiento, las mediciones y los
ri
indicadores del desempeño relacionados) necesarios para asegurarse de la operación eficaz y

st
el control de estos procesos;

ae
determinar los recursos necesarios para estos procesos y asegurarse de su disponibilidad

m
asignar las responsabilidades y autoridades para estos procesos
abordar los riesgos y oportunidades determinados
A continuación, se presenta un modelo de caracterización:
DUEÑO DEL PROCESO Jefe de Talento Humano

MISIÓN, OBJETIVOS Y FINALIDAD DEL PROCESO
8 / 25
DIS COLA ha desarrollado esta ficha de proceso para establecer la metodología a seguir en
cuanto a la gestión de los recursos humanos de la organización. En esta se indica cómo se ha
de proporcionar el personal adecuado a la organización, y cómo gestionar sus capacidades,
actitudes y obligaciones para asegurar el adecuado desempeño de estos.
ACTIVIDADES REALIZADAS EN EL PROCESO
Seleccionar personal Evaluar al personal
Realizar inducción al personal Gestionar el clima laboral
Capacitar al personal Plan de Reconocimientos
ENTRADAS SALIDAS
Recursos disponibles para el
funcionamiento de los procesos
c
Requisición de personal aprobada Ingreso de personal calificado y comprometido
.e
Plan de inducción Plan de inducción ejecutado
Información relevante para comunicar a los Necesidad de capacitación y entrenamiento
du
procesos de inducción y capacitación Plan de comunicación ejecutado
Necesidad de capacitación Evaluación de competencias realizada
.e
Instrucciones de trabajo Planes de acción para mejora del proceso
Necesidad de evaluar competencias Plan de reconocimientos entregado
te
Necesidad de evaluar el clima laboral Iniciativas de mejora implementadas
Iniciativas o propuestas de mejora de los .u
trabajadores
RECURSOS AFECTADOS
ea
Puestos implicados Infraestructura y Recursos

Coordinadora de desarrollo organizacional Correo Electrónico
in
Responsables de los procesos Sistema SAP

Médico Ocupacional Equipos informáticos (Hardware)
l
en
Gerente CND Internet

INFORMACIÓN DOCUMENTADA APLICABLE
as
Documentos Registros
Manual del Sistema de Gestión
ri
DIS-FDP-D2-2 No conformidades y acciones

correctivas
st
DIS-FDP-D2-4 Seguimiento y medición de

DIS-REG-A2-2.1 Requisición de Personal
procesos
ae
DIS-REG-A2-2.2 Descriptivo de funciones

DIS-FDP-A2-1 Gestión de las
comunicaciones
m
Código de Trabajo Ecuatoriano.

Reglamento Interno de la Compañía
Indicadores Riesgos
Cumplimiento del plan de capacitación >=
90%
Resultado de la encuesta de clima laboral Desconocimiento del personal en temas
>= 70% específicos de COCA COLA
Cumplimiento del plan de mejoras e Conocimiento centralizado en ciertas personas
iniciativas de los equipos de trabajo. >= Debilidad en competencias de trabajo en
80% equipo y comunicación.
Cumplir promedio de capacitación 40 horas
hombre por empleado anualmente.
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2. Dirección de proyectos mediante grupos de procesos
La gestión de proyectos es un enfoque disciplinado y estructurado para planificar, organizar y
controlar los recursos con el fin de lograr objetivos específicos dentro de plazos y presupuestos
determinados. La gestión de proyectos implica la aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas para cumplir con los requisitos del proyecto.
c
.e
du
.e
La gestión de proyectos se divide en cinco grupos de procesos: inicio, planificación, ejecución,
monitoreo y control, y cierre. Cada grupo de procesos tiene una función específica que contribuye al
te
éxito del proyecto. El grupo de procesos de inicio se enfoca en definir y autorizar el proyecto. La
.u
planificación se enfoca en establecer los objetivos del proyecto, definir el alcance, desarrollar un
ea
plan de gestión de proyectos y establecer un plan de trabajo detallado. La ejecución se enfoca en
llevar a cabo el plan de trabajo. El grupo de procesos de monitoreo y control se enfoca en

in
monitorear y controlar el progreso del proyecto, identificar problemas y tomar medidas correctivas.
l
en
El cierre se enfoca en finalizar todas las actividades del proyecto y entregar los resultados al cliente.
as
La dirección de proyectos también se divide en diez áreas de conocimiento: integración, alcance,

ri
tiempo, costo, calidad, recursos humanos, comunicación, riesgo, adquisiciones y partes interesadas.
st
Cada área de conocimiento se enfoca en un aspecto específico del proyecto y contribuye al éxito
general del proyecto. Por ejemplo, la gestión de costos implica la planificación, el monitoreo y el
ae
control de los costos del proyecto, mientras que la gestión de riesgos implica la identificación,
m
análisis y respuesta a los riesgos del proyecto.
Es importante considerar tanto los grupos de procesos como las áreas de conocimiento en la gestión
de proyectos, ya que ambos son igualmente importantes para el éxito del proyecto. Los grupos de
procesos se centran en la ejecución de actividades específicas del proyecto, mientras que las áreas
de conocimiento se centran en los aspectos técnicos del proyecto. El éxito del proyecto depende de
la aplicación efectiva de ambas áreas.
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c
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te
La consideración de los grupos de procesos y las áreas de conocimiento en la gestión de proyectos
.u
permite a los gerentes de proyectos planificar, ejecutar, monitorear y controlar de manera efectiva
ea
todos los aspectos del proyecto. Además, ayuda a garantizar que se cumplan los requisitos del
cliente, se alcancen los objetivos del proyecto y se entreguen los resultados dentro de los plazos y
in
presupuestos determinados. En resumen, la consideración adecuada de los grupos de procesos y las

l
en
áreas de conocimiento en la gestión de proyectos es esencial para el éxito del proyecto y la
satisfacción del cliente.

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2.1. Grupo de procesos de inicio
El Grupo de Procesos de Inicio está compuesto por aquellos procesos realizados para definir un
nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto existente al obtener la autorización para iniciar el
proyecto o fase. El propósito del Grupo de Procesos de Inicio es alinear las expectativas de los
interesados y el propósito del proyecto, informar a los interesados sobre el alcance y los objetivos, y
analizar cómo su participación en el proyecto y sus fases asociadas puede ayudar a asegurar el
cumplimiento de sus expectativas.
c
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2.2. Grupo de procesos de planificación

ae
m
El Grupo de Procesos de Planificación está compuesto por aquellos procesos que establecen el
alcance total del esfuerzo, definen y refinan los objetivos y desarrollan la línea de acción requerida
para alcanzar dichos objetivos. Los procesos del Grupo de Procesos de Planificación desarrollan los
componentes del plan para la dirección del proyecto y los documentos del proyecto utilizados para
llevarlo a cabo.
La naturaleza de un proyecto puede requerir el uso de reiterados ciclos de realimentación para
análisis adicionales. Es probable que se requiera una revisión de la planificación a medida que se
recopilan o se comprenden más características o información sobre el proyecto. Los cambios
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importantes que ocurren a lo largo del ciclo de vida del proyecto pueden generar la necesidad de
reconsiderar uno o más de los procesos de planificación y, posiblemente, uno o ambos procesos de
Inicio.
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2.3. Grupo de procesos de ejecución
El Grupo de Procesos de Ejecución está compuesto por aquellos procesos realizados para completar
el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de satisfacer los requisitos del
proyecto. Este Grupo de Procesos implica coordinar recursos, gestionar el involucramiento de los
interesados, e integrar y realizar las actividades del proyecto conforme al plan para la dirección del
proyecto.
c
El beneficio clave de este Grupo de Procesos es que el trabajo necesario para cumplir con los
.e
requisitos y objetivos del proyecto se lleva a cabo de acuerdo con el plan. Gran parte del
du
presupuesto, recursos y tiempo del proyecto se utiliza en la realización de los procesos del Grupo de
.e
Procesos de Ejecución. Los procesos del Grupo de Procesos de Ejecución pueden generar solicitudes
de cambio.
te
.u
En caso de ser aprobadas, las solicitudes de cambio pueden desencadenar uno o más procesos de
planificación que conducen a un plan de gestión o documentos del proyecto modificados, y

ea
posiblemente a nuevas líneas base. El Grupo de Procesos de Ejecución incluye los procesos de la
in
dirección de proyectos identificados

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2.4. Grupo de procesos de monitoreo y control

m
El Grupo de Procesos de Monitoreo y Control está compuesto por aquellos procesos requeridos para
hacer seguimiento, analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar
áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes. Monitorear es
recolectar datos de desempeño del proyecto, producir medidas de desempeño e informar y difundir
la información sobre el desempeño. Controlar es comparar el desempeño real con el desempeño
planificado, analizar las variaciones, evaluar las tendencias para realizar mejoras en los procesos,
evaluar las alternativas posibles y recomendar las acciones correctivas apropiadas según sea
17 / 25
necesario.
El beneficio clave de este Grupo de Procesos radica en que el desempeño del proyecto se mide y se
analiza a intervalos regulares, a partir de eventos apropiados o cuando ocurren condiciones de
excepción a fin de identificar y corregir variaciones respecto del plan para la dirección del proyecto.
El Grupo de Procesos de Monitoreo y Control también implica:
Evaluar solicitudes de cambio y decidir acerca de la respuesta adecuada;
c
Recomendar acciones correctivas o preventivas para anticipar posibles problemas;
.e
Monitorear las actividades del proyecto, comparándolas con el plan para la dirección del
du
proyecto y con las líneas base del proyecto; e
.e
Influir en los factores que podrían eludir el proceso de control de cambios, de modo que
te
únicamente se implementen cambios aprobados.
.u
El monitoreo continuo proporciona al equipo del proyecto y a otros interesados conocimientos sobre
ea
el estado del proyecto y permite identificar las áreas que requieren más atención. El Grupo de
in
Procesos de Monitoreo y Control monitorea y controla el trabajo que se está realizando dentro de
cada Área de Conocimiento, cada Grupo de Procesos, cada fase del ciclo de vida y el proyecto en su
l
en
conjunto.
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2.5. Grupo de procesos de cierre
El Grupo de Procesos de Cierre está compuesto por el(los) proceso(s) llevado(s) a cabo para
completar o cerrar formalmente un proyecto, fase o contrato. Este Grupo de Procesos verifica que
los procesos definidos se han completado dentro de todos los Grupos de Procesos a fin de cerrar el
proyecto o fase, según corresponda, y establece formalmente que el proyecto o fase del mismo ha
finalizado.
19 / 25
El beneficio clave de este Grupo de Procesos es que las fases, proyectos y contratos se cierran
adecuadamente. Si bien existe un único proceso en este Grupo de Procesos, las organizaciones
pueden tener sus propios procesos asociados al cierre de proyectos, fases o contratos. Por lo tanto,
se mantiene el término Grupo de Procesos.
Este Grupo de Procesos también puede abordar el cierre anticipado del proyecto, por ejemplo,
proyectos abortados o proyectos cancelados.
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3. Relación entre las organizaciones y la gestión de proyectos
Existen diversos tipos de gobernanza incluida la gobernanza organizacional; la gobernanza de la
c
dirección organizacional de proyectos (OPM); y la gobernanza de portafolios, programas y
.e
proyectos. La gobernanza organizacional es una forma estructurada de proporcionar dirección y
du
control a través de políticas y procesos, para cumplir con las metas estratégicas y operativas. Por lo
general la gobernanza organizacional está a cargo de una junta directiva para garantizar la
.e
rendición de cuentas, la imparcialidad y la transparencia a sus interesados. Los principios,
te
decisiones y procesos de la gobernanza organizacional pueden influir y afectar la gobernanza de
.u
portafolios, programas y proyectos de las siguientes maneras:
ea
Haciendo cumplir los requisitos legales, regulatorios, normativos y de cumplimiento,

in
Definiendo responsabilidades éticas, sociales y ambientales, y

l
en
Especificando políticas operativas, legales y de riesgo.

as
La gobernanza del proyecto consiste en el marco, funciones y procesos que guían las actividades de
ri
dirección del proyecto a fin de crear un producto, servicio o resultado único para cumplir con las
st
metas organizacionales, estratégicas y operativas. La gobernanza a nivel del proyecto incluye:

ae
Guiar y supervisar la gestión del trabajo del proyecto;

m
Asegurar la adhesión a las políticas, estándares y guías;
Establecer roles, responsabilidades y autoridades de la gobernanza;
Tomar decisiones sobre escalamiento de riesgos, cambios y recursos (p.ej., equipo, financieros,
físicos, instalaciones);
Asegurar el adecuado involucramiento de los interesados; y
Monitorear el desempeño.
El marco de gobernanza del proyecto proporciona a los interesados del proyecto la estructura, los
21 / 25
procesos, los roles, las responsabilidades, las rendiciones de cuentas y los modelos de toma de
decisiones para dirigir el proyecto. Los elementos del marco de gobernanza de un proyecto incluyen,
entre otros, principios o procesos para:
Revisión de fases o cambios de etapas;
Identificar, escalar y resolver riesgos e incidentes;
Definir roles, responsabilidades y autoridades;
c
Gestionar el conocimiento del proyecto y capturar las lecciones aprendidas;
.e
Tomar decisiones, resolver problemas y escalar temas que están más allá de la autoridad del
du
director del proyecto; y
Revisar y aprobar cambios al proyecto y cambios al producto que están fuera de la autoridad
.e
del director del proyecto.
te
.u
PROYECTOS EXITOSOS Y LA GESTIÓN DE SUS BENEFICIOS
ea
Iniciar un proyecto implica aprovechar oportunidades de negocio que estén alineadas con los
in
objetivos estratégicos de una organización. Antes de comenzar, se suele desarrollar un caso de

l
en
negocio que defina los objetivos del proyecto, la inversión necesaria y los criterios de éxito
financieros y cualitativos. Este caso de negocio es fundamental para medir el éxito y el progreso a lo
as
largo del ciclo de vida del proyecto, comparando los resultados con los objetivos y criterios de éxito
ri
identificados.
st
Por lo general, los proyectos se inician por motivos estratégicos, como la demanda del mercado,
ae
oportunidades de negocio, necesidades sociales, temas ambientales, solicitudes del cliente, avances
m
tecnológicos, requisitos legales o regulatorios, o problemas existentes o previstos.
Un plan de gestión de beneficios describe cómo y cuándo se entregarán los beneficios del proyecto,
y cómo se medirán. Este plan puede incluir los beneficios esperados, la alineación estratégica, los
plazos para obtener los beneficios, los responsables de los beneficios, las métricas utilizadas para
mostrar los beneficios obtenidos, y los riesgos asociados con el logro de los beneficios esperados.
El éxito del proyecto se determina mediante la comparación de los objetivos y criterios de éxito
definidos en el caso de negocio. A menudo, no es posible evaluar el éxito del producto, servicio o
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resultado inmediatamente después de que el proyecto finaliza. Puede pasar un tiempo antes de que
se conozcan los resultados, como por ejemplo un aumento en la participación de mercado, una
reducción de gastos operativos o el éxito de un nuevo producto. En estos casos, la PMO, el comité de
dirección de portafolios o alguna otra función de negocio dentro de la organización debe evaluar el
éxito en una fecha posterior para determinar si se cumplieron los objetivos de negocio.
El caso de negocio y el plan de gestión de beneficios se desarrollan antes de iniciar el proyecto y se
utilizan como documentos de negocio más que como componentes del plan de dirección del
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proyecto. Estos documentos pueden ser entradas en algunos procesos de la dirección del proyecto,
como el desarrollo del acta de constitución del proyecto, según corresponda.
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Recuerda
La teoría de procesos se refiere al estudio de cómo se llevan a cabo los procesos y cómo se
pueden mejorar. Es importante comprender el concepto de proceso, sus elementos, los tipos de
procesos y el enfoque a procesos en una organización.
La dirección de proyectos se divide en cinco grupos de procesos: inicio, planificación,
ejecución, monitoreo y control y cierre. Cada grupo de procesos incluye actividades específicas
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que deben llevarse a cabo para gestionar adecuadamente un proyecto. La dirección de
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proyectos mediante grupos de procesos ayuda a los líderes de proyectos a gestionar de manera
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eficaz los proyectos y garantizar su éxito.
La gestión de proyectos puede tener un impacto significativo en la forma en que una
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organización opera y alcanza sus objetivos estratégicos. Una buena gestión de proyectos puede
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mejorar la eficiencia y la eficacia de las operaciones de la organización, lo que puede llevar a
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una mayor satisfacción de los clientes y un aumento de los beneficios. Por lo tanto, es
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importante que las organizaciones comprendan y adopten la gestión de proyectos como parte
de sus procesos operativos.

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[UDI1527WQ] Estudio inicial y contextualización de un proyecto
Introducción
El estudio inicial y la contextualización de un proyecto son etapas fundamentales para su éxito.
Antes de emprender cualquier iniciativa, es necesario realizar una evaluación exhaustiva del entorno
y de los factores internos y externos que pueden afectar el desarrollo del proyecto.
El estudio inicial permite definir los objetivos, alcances y metas del proyecto, así como los recursos
necesarios para llevarlo a cabo. Asimismo, se realiza un análisis de riesgos y se establecen las
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estrategias para su gestión.
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La contextualización, por su parte, implica conocer el contexto en el que se desarrollará el proyecto,
incluyendo los factores económicos, sociales, políticos, culturales y tecnológicos que pueden influir
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en su éxito.
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En este capítulo comprenderemos que el estudio inicial y la contextualización son esenciales para la
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gestión de proyectos, ya que permiten tomar decisiones informadas y estratégicas que maximizan
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las oportunidades de éxito.

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Comprende cómo funcionan los proyectos dentro de un sistema para producir valor en las
organizaciones y sus interesados
Determina los elementos para identificar los problemas y analizar la situación inicial de los
proyectos
Identifica el contexto, factores internos / externos que inciden en los proyectos
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Mapa Conceptual
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1. Un sistema para la entrega de valor
Los proyectos existen dentro de un sistema de mayor tamaño, tal como una agencia gubernamental,
organización o acuerdo contractual. En aras de la brevedad, este estándar utiliza el término
organización cuando se refiere a agencias gubernamentales, empresas, acuerdos contractuales,
empresas conjuntas y otros tipos de acuerdos. Las organizaciones crean valor para los interesados.
Los ejemplos de las maneras en que los proyectos producen valor incluyen, entre otros:
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Creación de un nuevo producto, servicio o resultado que cumpla con las necesidades de los
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clientes o usuarios finales;
Realizar contribuciones sociales o ambientales positivas;
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Mejorar la eficiencia, la productividad, la efectividad o la capacidad de respuesta;
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Habilitar los cambios necesarios para facilitar la transición organizacional a su estado futuro
deseado;
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Conservar los beneficios habilitados por programas, proyectos u operaciones comerciales
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anteriores
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1.1. Componentes de la entrega de valor

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Existen varios componentes, tales como portafolios, programas, proyectos, productos y

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operaciones, que pueden utilizarse individual y colectivamente para crear valor. Trabajando juntos,
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estos componentes forman un sistema para entregar valor que está alineado con la estrategia de la
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organización.
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El grafico a continuación muestra un ejemplo de un sistema para entregar valor que tiene dos
portafolios compuestos por programas y proyectos. También muestra un programa independiente
con proyectos y proyectos independientes no asociados con portafolios o programas. Cualquiera de
los proyectos o programas podría incluir productos. Las operaciones pueden apoyar e influir
directamente en portafolios, programas y proyectos, así como otras funciones empresariales, tales
como nómina, gestión de la cadena de suministro, etc. Los portafolios, programas y proyectos se
influyen entre sí, e influyen también las operaciones.
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Como se muestra en el grafico anterior, un sistema para la entrega de valor es parte del entorno
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interno de una organización que está sujeto a políticas, procedimientos, metodologías, marcos de
referencia, estructuras de gobernanza, etc. Ese entorno interno existe dentro del entorno externo
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más amplio, que incluye la economía, el entorno competitivo, las restricciones legislativas, etc.
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Los componentes de un sistema de entrega de valor crean entregables utilizados para producir
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resultados. Un resultado es el efecto o consecuencia final de un proceso o proyecto. Centrarse en los
resultados, las elecciones y las decisiones enfatiza el desempeño del proyecto a largo plazo. Los
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resultados generan beneficios, que son ganancias obtenidas por la organización. Los beneficios, a su
vez, crean valor, que es algo que tiene mérito, importancia o utilidad.
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1.2. Flujo de la información

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Un sistema para la entrega de valor funciona con mayor eficacia cuando la información y la
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retroalimentación son compartidas de manera consistente entre todos los componentes,
manteniendo el sistema alineado con la estrategia y en sintonía con el entorno.

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El grafico a continuación muestra un modelo del flujo de información donde las flechas negras
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representan información que fluye desde el personal directivo superior a los portafolios, desde los
portafolios a los programas y los proyectos, y luego a las operaciones. Los líderes sénior comparten
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información estratégica con los portafolios. Los portafolios comparten los resultados, beneficios y
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valor deseados con los programas y proyectos. Los entregables de los programas y proyectos se
transmiten a las operaciones junto con información sobre el soporte y mantenimiento para los
entregables.
Las flechas grises claras en el grafico representan el flujo inverso de información. La información
desde las operaciones a los programas y proyectos sugiere ajustes, correcciones y actualizaciones a
los entregables. Los programas y proyectos proporcionan información sobre el desempeño y el
progreso en el logro de los resultados, beneficios y valor deseados para los portafolios. Los
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portafolios proporcionan evaluaciones del desempeño del portafolio con el personal directivo
superior. Además, las operaciones proporcionan información sobre qué tan bien avanza la estrategia
de la organización.
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1.3. Los proyectos hacen posible la creación de valor
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El valor del negocio en los proyectos se refiere al beneficio que los resultados de un proyecto
específico proporcionan a sus interesados. El beneficio de los proyectos puede ser tangible,
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intangible o ambos.
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Como ejemplos de elementos tangibles se pueden citar:

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Activos monetarios,
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Participación de los accionistas,

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Servicios,
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Accesorios,
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Herramientas, y
Participación en el mercado.
Como ejemplos de elementos intangibles se pueden citar:
Valor del prestigio de la empresa,
Reconocimiento de marca,
Beneficio público,
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Marcas registradas,
Alineación estratégica, y
Reputación.
1.4. Los proyectos como impulsor de cambio
Los proyectos impulsan el cambio en las organizaciones. Desde una perspectiva de negocio, un
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proyecto está destinado a mover una organización de un estado a otro estado a fin de lograr un
objetivo específico. Antes de que comience el proyecto, normalmente se dice que la organización
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está en el estado actual. El resultado deseado del cambio impulsado por el proyecto se describe
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como el estado futuro.
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Para algunos proyectos esto puede implicar la creación de un estado de transición, donde se llevan a
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cabo múltiples pasos a lo largo de un continuo para alcanzar el estado futuro. La conclusión exitosa
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de un proyecto conduce a que la organización pase al estado futuro y alcance el objetivo específico.
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1.5. Perspectiva: los beneficios estratégicos del cambio
No es fácil gestionar proyectos y programas que exigen un alto grado de cambio de conductas. De
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todos los distintos tipos de proyectos, es en estos en los que con mayor frecuencia ocurren atrasos
(en especial si son particularmente grandes y complejos) y con menor frecuencia se logran los
aspectos del alcance vinculados al cambio de conductas.
Sin embargo, en el entorno empresarial de la actualidad, con el cambio constante en los productos y
servicios y en los modelos de negocio, resulta prácticamente imposible para las organizaciones
implementar las estrategias escogidas sin tener que tomar el tipo de iniciativas estratégicas que
inevitablemente requieren considerables cambios culturales y de conductas. No es de sorprender
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que en un reciente informe de la Unidad de Inteligencia de The Economist “la organización no
cuenta con capacidades de gestión de cambios” se cite como el motivo por el que fallan con mayor
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frecuencia las iniciativas estratégicas.
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No es que las prácticas de gestión de proyectos y programas no den resultados con las iniciativas
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estratégicas; más bien, hace falta integrar otras habilidades, capacidades y prácticas a las prácticas
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estándar de gestión de proyectos y programas. Estas prácticas conquistarán a aquellos que deben
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cambiar sus conductas, si es que las iniciativas han de lograr y sostener sus ventajas estratégicas.
Entre los asesores que apoyan las iniciativas de cambio estratégico (p. ej. BCG, IBM y PwC) y
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también entre los académicos (p. ej. John Kotter) hay un consenso generalizado de que se necesitan
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capacidades adicionales de gestión de cambios.

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1.6. La necesidad de cambio estratégico

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La gestión de cambios es un método exhaustivo, cíclico y estructurado para lograr la transición de

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individuos, grupos y organizaciones desde una situación actual a una futura con ventajas previstas
para la empresa. El proceso de cambio comienza cuando los líderes desarrollan una estrategia
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organizativa y continúa con la creación de una iniciativa alineada con dicha estrategia. Estas
iniciativas estratégicas se formulan como reacciones directas a los cambios en el entorno de
negocios. Las iniciativas estratégicas (proyectos y programas), por su misma naturaleza, conducen
los cambios en una organización.
Sin embargo, la realidad es que muy pocas organizaciones gestionan acertadamente estas iniciativas
estratégicas para mantenerse a la par con la volátil economía mundial. Nuestras investigaciones
demuestran que solo 18% de las organizaciones informan ser altamente efectivas en la gestión de
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cambios organizativos (aquellas que denominamos “facilitadoras del cambio”).
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El principal motivo por el que las organizaciones están fracasando y perdiendo dinero surge de las
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comunicaciones insuficientes y de la falta de liderazgo.

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No obstante, las organizaciones altamente efectivas en la gestión de cambios (las facilitadoras del
cambio) incorporan ciertas prácticas que consideran importantes para el éxito de las iniciativas
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estratégicas:
Contar con hitos e indicadores bien definidos
Tener a sus altos cargos comprometidos con el cambio
Establecer y comunicar los responsables concretos de cada asunto y la rendición de cuentas
Aplicar prácticas estandarizadas de gestión de proyectos
Tener patrocinadores ejecutivos comprometidos
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No es de sorprender que estas prácticas no se apliquen con frecuencia dentro de las organizaciones
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que presentan deficiencias en su gestión de cambios.
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2. Identificación del problema y análisis de la situación
Un caso de negocios y un plan de beneficios son dos herramientas clave en la gestión de proyectos
exitosos. El caso de negocios es un documento que describe la justificación económica, técnica y
operativa para el proyecto, mientras que el plan de beneficios se enfoca en la medición y
seguimiento de los beneficios esperados del proyecto a lo largo del tiempo. Mantener estos dos
documentos actualizados y vigentes a lo largo del ciclo de vida del proyecto puede tener un gran
impacto en la capacidad del equipo para alcanzar sus objetivos y lograr el éxito.
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2.1. Caso de negocios
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El caso de negocio del proyecto es un estudio de viabilidad económica documentado utilizado para
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establecer la validez de los beneficios de un componente seleccionado que carece de una definición
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suficiente y que se usa como base para la autorización de otras actividades de dirección del
proyecto. El caso de negocio enumera los objetivos y las razones para la iniciación del proyecto.
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Ayuda a medir el éxito del proyecto al final del mismo contra los objetivos del proyecto. El caso de
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negocio es un documento de negocio del proyecto que se utiliza a lo largo de todo el ciclo de vida del
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proyecto. El caso de negocio se puede utilizar antes de la iniciación del proyecto y puede dar lugar a
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una decisión de continuar o no el proyecto.

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El caso de negocio a menudo va precedido de una evaluación de necesidades. La evaluación de
necesidades implica comprender las metas y los objetivos, incidentes y oportunidades del negocio y
recomendar propuestas para abordarlos. Los resultados de la evaluación de necesidades pueden
resumirse en el documento de caso de negocio.
IMPORTANCIA DEL CASO DE NEGOCIOS

A continuación, se presentan algunas de las razones por las que es importante realizar un caso de
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negocios y un plan de beneficios y mantenerlos actualizados a lo largo del ciclo de vida del proyecto:
Justificación del proyecto: El caso de negocios ayuda a justificar la inversión y a definir el
alcance del proyecto. Al documentar los costos y los beneficios esperados, se puede determinar
si el proyecto es viable desde el punto de vista financiero. Además, el caso de negocios también
puede ayudar a alinear a los interesados y a garantizar que todos estén de acuerdo en los
objetivos del proyecto.
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Dirección y control: El caso de negocios y el plan de beneficios también son herramientas
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importantes para la dirección y control del proyecto. El caso de negocios se utiliza para
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establecer los objetivos y los hitos del proyecto, y el plan de beneficios se utiliza para medir y
hacer seguimiento a la evolución del proyecto en relación con estos objetivos. Mantener ambos
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documentos actualizados a lo largo del ciclo de vida del proyecto permite a los gerentes de
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proyecto tener una visión clara del estado del proyecto en todo momento.
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Toma de decisiones: El caso de negocios y el plan de beneficios también son herramientas
importantes para la toma de decisiones durante el ciclo de vida del proyecto. Si se presentan
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problemas o desviaciones del plan, el caso de negocios y el plan de beneficios pueden ayudar a
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los gerentes de proyecto a evaluar las opciones y tomar decisiones informadas sobre cómo
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proceder.
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Comunicación: El caso de negocios y el plan de beneficios también son herramientas

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importantes para la comunicación con los interesados. El caso de negocios se utiliza para
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comunicar la justificación del proyecto y los beneficios esperados, mientras que el plan de
st
beneficios se utiliza para comunicar los resultados y el progreso del proyecto. Mantener ambos
documentos actualizados y disponibles para los interesados puede ayudar a garantizar que
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todos estén alineados y comprometidos con el éxito del proyecto.

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ELEMENTOS DEL CASO DE NEGOCIOS
Oportunidad y propósito: En esta sección se describe el contexto o situación que ha llevado a
la necesidad del proyecto. Se debe explicar por qué el proyecto es importante para la
organización y cuál es el propósito del mismo.
Problemática: Se identifica y describe el problema que el proyecto busca solucionar o la
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oportunidad que busca aprovechar. Se deben establecer claramente las razones por las que la
organización necesita el proyecto y cuál es el impacto de no llevarlo a cabo.
Declaración del Alcance: Esta sección describe el alcance del proyecto, es decir, los límites y
los objetivos específicos del proyecto. Se deben establecer los objetivos medibles y los
resultados que se espera alcanzar.
Entregables: Se listan los entregables o productos que se espera producir durante el
proyecto. Los entregables son productos tangibles o intangibles que se entregan al cliente o al
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usuario del proyecto.
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Visión general de la propuesta: En esta sección se describe la solución propuesta para
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abordar la problemática identificada. Se deben explicar los detalles del proyecto, cómo se va a
implementar, los recursos necesarios y los riesgos asociados.
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Objetivos: En esta sección se describen los objetivos específicos del proyecto que se deben
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cumplir para considerar que el proyecto ha sido exitoso. Se deben establecer los objetivos
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medibles y los resultados que se espera alcanzar.
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Análisis costo-beneficio: En esta sección se evalúan los costos y los beneficios del proyecto.
Se deben establecer los costos y los beneficios esperados del proyecto, así como las fuentes de
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financiación.
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Análisis de Alternativas: En esta sección se evalúan las diferentes alternativas para abordar
la problemática identificada. Se deben analizar y comparar las diferentes opciones y justificar

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la solución elegida.
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2.2. Plan de beneficios del proyecto
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El plan de gestión de beneficios del proyecto es el documento que describe el modo y el momento en
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que se entregarán los beneficios del proyecto, y describe los mecanismos que deben estar a
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disposición para medir esos beneficios. Un beneficio del proyecto se define como una consecuencia
de las acciones, comportamientos, productos, servicios o resultados que proporciona valor a la

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organización patrocinadora, así como a los beneficiarios previstos

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del proyecto. El desarrollo del plan de gestión de beneficios comienza tempranamente en el ciclo de
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vida del proyecto con la definición de los beneficios objetivo a alcanzar. El plan de gestión de
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beneficios describe elementos clave de los beneficios y puede incluir, entre otras cosas, la
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documentación de:
Beneficios objetivo (p.ej., el valor tangible e intangible que se espera ganar con la
implementación del proyecto; el valor financiero se expresa como valor actual neto);
Alineación estratégica (p.ej., qué tan bien se alinean los beneficios del proyecto con las
estrategias de negocio de la organización);
Plazo para obtener los beneficios (p.ej., beneficios por fase, a corto plazo, a largo plazo y
continuos);
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Dueño de los beneficios (p.ej., la persona responsable de monitorear, registrar e informar los
beneficios obtenidos en el transcurso del plazo establecido en el plan);
Métricas (p.ej., las medidas a utilizar para mostrar los beneficios obtenidos, medidas directas
y medidas indirectas);
Supuestos (p.ej., factores que se espera estén disponibles o visibles); y uu Riesgos (p.ej.,
riesgos de obtención de los beneficios).
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3. Contexto en el que operan los proyectos
Los proyectos existen y operan dentro de entornos internos y externos que tienen diversos grados de
influencia en la entrega de valor. Los entornos internos y externos pueden influir en la planificación
y otras actividades del proyecto. Estas influencias pueden producir un impacto favorable,
desfavorable o neutral en las características del proyecto, los interesados o los equipos del proyecto.
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3.1. Entorno interno
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Los factores internos a la organización pueden surgir de la misma organización, un portafolio, un
programa, otro proyecto o una combinación de estos. Incluyen artefactos, prácticas o conocimiento
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interno. El conocimiento incluye las lecciones aprendidas, así como los artefactos completados
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procedentes de proyectos anteriores. Algunos ejemplos incluyen, entre otros:

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Activos de procesos. Los activos del proceso pueden incluir herramientas, metodologías,
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enfoques, plantillas, marcos de referencia, patrones o recursos de la PMO.
Documentación de la gobernanza. Esta documentación incluye políticas y procesos.

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Activos de datos. Los activos de datos pueden incluir bases de datos, bibliotecas de
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documentos, métricas, datos y artefactos de proyectos anteriores.

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Activos de conocimiento. Los activos de conocimiento pueden incluir conocimiento tácito

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entre los miembros del equipo del proyecto, expertos en la materia y otros empleados.
Seguridad. Las medidas de seguridad pueden incluir procedimientos y prácticas para el
acceso a la instalación, protección de datos, niveles de confidencialidad y secretos de
propiedad.
Cultura, estructura y gobernanza de la organización. Estos aspectos de una organización
incluyen visión, misión, valores, creencias, normas culturales, estilo de liderazgo, jerarquía y
relaciones de autoridad, estilo de la organización, ética y código de conducta.
Distribución geográfica de instalaciones y recursos. Estos recursos incluyen ubicaciones
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de trabajo, equipos del proyecto virtuales y sistemas compartidos.
Infraestructura. La infraestructura consiste de instalaciones existentes, equipamiento,
canales de telecomunicaciones de la organización, hardware informático, disponibilidad y
capacidad.
Software informático. Algunos ejemplos incluyen software de programación, sistemas de
gestión de la configuración, interfaces web a sistemas automatizados en línea, herramientas de
colaboración y sistemas de autorización de trabajos.
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Disponibilidad de recursos. Algunos ejemplos incluyen restricciones contractuales y de
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compra, proveedores y subcontratistas aprobados y acuerdos de colaboración. La
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disponibilidad relacionada con personas y materiales incluye restricciones contractuales y de
compra, proveedores y subcontratistas aprobados y líneas de tiempo.
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Capacidad de los empleados. Algunos ejemplos incluyen la pericia, habilidades,
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competencias, técnicas y conocimiento generales y especializados.
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3.2. Entorno externo

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Los factores externos a la organización pueden mejorar, restringir o tener una influencia neutral
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sobre los resultados del proyecto. Algunos ejemplos incluyen, entre otros:
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Condiciones del mercado. Entre las condiciones del mercado se incluyen competidores,
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participación en el mercado, reconocimiento de marca, tendencias tecnológicas y marcas

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registradas.
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Influencias y asuntos de índole social y cultural. Entre estos factores se incluyen clima
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político, costumbres y tradiciones regionales, días festivos y eventos públicos, códigos de
conducta, ética y percepciones.
Entorno regulatorio. El entorno regulatorio puede incluir leyes y regulaciones nacionales y
regionales relacionadas con seguridad, protección de datos, conducta de negocios, empleo,
licenciamiento y adquisiciones.
Bases de datos comerciales. Las bases de datos incluyen datos para estimación
estandarizada de costos e información de estudios de los riesgos de la industria.
Investigaciones académicas. Esta investigación puede incluir estudios del sector,
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publicaciones y resultados de estudios comparativos.
Estándares de la industria. Estos estándares están relacionados con productos, producción,
medio entorno, calidad y fabricación.
Consideraciones financieras. Entre estas consideraciones se incluyen tasas de cambio de
divisas, tasas de interés, inflación, impuestos y tarifas.
Entorno físico. El entorno físico corresponde a las condiciones laborales y climáticas.
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Un cambio de suerte
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Un cambio de suerte - YouTube
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3.3. Tipos de estructura organizacional
Las estructuras organizacionales adoptan muchas formas o tipos. La tabla a continuación compara
varios tipos de estructuras organizacionales y su influencia en los proyectos.
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Recuerda
Un sistema para la entrega de valor en la gestión de proyectos es una estructura que ayuda a
los líderes de proyectos a asegurarse de que su proyecto entregue el valor esperado.
En la gestión de proyectos, es fundamental que los líderes de proyectos identifiquen
claramente el problema que el proyecto busca resolver y realicen un análisis exhaustivo de la
situación inicial. Este análisis debe incluir la definición clara de los objetivos del proyecto, la
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identificación de los stakeholders clave y sus expectativas, la identificación y análisis de los
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riesgos y la definición de los recursos necesarios para el proyecto. La identificación clara del
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problema y el análisis de la situación inicial son fundamentales para el éxito del proyecto.
El contexto en el que operan los proyectos se refiere a los factores externos e internos que
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pueden afectar el éxito del proyecto. Los factores externos pueden incluir la competencia, las
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regulaciones gubernamentales, la economía y los cambios en las tendencias del mercado. Los
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factores internos pueden incluir la cultura de la organización, la capacidad de los recursos y la
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experiencia del equipo. Es importante que los líderes de proyectos comprendan el contexto en
el que operan los proyectos para poder tomar decisiones informadas y asegurar el éxito del
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proyecto.
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[UDI1527WR] Fase de búsqueda, selección de proyectos y sus stakeholders
Introducción
Seleccionar proyectos adecuados es crucial para el éxito de una organización. Si una empresa
invierte tiempo, dinero y recursos en proyectos que no están alineados con sus objetivos estratégicos
o que no generan valor para sus clientes, es probable que no logre los resultados deseados y, en
última instancia, pierda competitividad en el mercado.
La selección adecuada de proyectos también ayuda a garantizar que la organización utilice
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eficientemente sus recursos, ya que los proyectos inadecuados pueden consumir recursos valiosos
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sin aportar valor a la empresa.
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Además, identificar adecuadamente a las partes interesadas es crucial para garantizar que los
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proyectos sean exitosos. Las partes interesadas son aquellas personas o grupos que tienen un
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interés en el proyecto y pueden verse afectadas por sus resultados, incluyendo clientes, empleados,
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proveedores, accionistas y reguladores. Identificar adecuadamente a las partes interesadas permite
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a la organización entender sus necesidades, expectativas y preocupaciones y abordarlas
adecuadamente.
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Una adecuada identificación de las partes interesadas también permite a la organización gestionar
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mejor la comunicación y las expectativas de las partes interesadas durante todo el ciclo de vida del
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proyecto. Las partes interesadas adecuadamente identificadas pueden proporcionar información
valiosa que puede ser utilizada para mejorar la calidad del proyecto y aumentar la satisfacción del
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cliente.
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Comprende la importancia de la fase de búsqueda y selección de proyectos
Identifica y selecciona proyectos en una organización comprendiendo la importancia de la
realización de actividades como la planificación estratégica
Comprende la importancia de gestionar adecuadamente a los interesados para asegurar en el
proyecto una comunicación adecuada y la satisfacción final de los clientes
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Mapa Conceptual
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1. Introducción a la fase de búsqueda y selección de proyectos
La fase de búsqueda y selección de proyectos es crucial para cualquier organización ya que es donde
se toman las decisiones sobre qué proyectos deben ser aprobados para su desarrollo y cuáles deben
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ser rechazados. Un análisis introductorio a esta fase implica considerar los siguientes aspectos:
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Identificación de necesidades: Es importante que la organización tenga claridad en cuanto a
cuáles son sus necesidades y objetivos a corto y largo plazo, para poder determinar qué proyectos
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son prioritarios para su desarrollo.
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En esta etapa se pueden utilizar herramientas tales como: Matriz FODA, Análisis PESTEL, Matriz de
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Capacidades Internas, 5 Fuerzas de Porter
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Evaluación de ideas: Las ideas de proyectos pueden provenir de diversas fuentes, como
empleados, clientes, proveedores, competidores, entre otros. Es importante evaluar cuidadosamente
cada idea para determinar si es viable y si está alineada con los objetivos de la organización.
Selección de proyectos: Una vez evaluadas las ideas, es necesario seleccionar aquellos proyectos
que presenten las mejores oportunidades de éxito y que estén alineados con los objetivos de la
organización. Esto implica considerar factores como la rentabilidad, el riesgo, el impacto en la
marca, la capacidad de ejecución, entre otros.
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Priorización de proyectos: Es posible que la organización cuente con un número de proyectos
aprobados que superen su capacidad de ejecución. En este caso, es necesario priorizar los proyectos
para determinar cuáles deben ser desarrollados primero, considerando factores como la urgencia,
la importancia, el costo y el riesgo.
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Asignación de recursos: Una vez seleccionados y priorizados los proyectos, es necesario asignar
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los recursos necesarios para su desarrollo. Esto incluye recursos financieros, humanos, tecnológicos
y materiales.
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Seguimiento y evaluación: Una vez iniciado el desarrollo de los proyectos, es importante hacer un
seguimiento y evaluación constante de su desempeño, para tomar decisiones oportunas en caso de
que sea necesario realizar ajustes o cambios en la estrategia de ejecución.
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2. Identificación y selección de proyectos
2.1. Planificación estratégica y el nacimiento de proyectos
La planificación estratégica es un proceso clave para cualquier empresa que busca crecer y mejorar
su posición en el mercado. La Gestión de Proyectos, por otro lado, es un proceso utilizado para
planificar, ejecutar y controlar proyectos específicos con el fin de alcanzar objetivos a corto y
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mediano plazo.
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Al realizar la planificación estratégica, se establecen los objetivos y las metas a largo plazo de la
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empresa, así como las estrategias necesarias para alcanzarlos. También se identifican los recursos y
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capacidades necesarios para llevar a cabo estos objetivos.

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Como resultado de la planificación estratégica, se pueden identificar proyectos específicos que

l
en
deben ejecutarse para lograr los objetivos estratégicos. Estos proyectos pueden ser asignados a una
PMO (Oficina de Gestión de Proyectos) si la empresa tiene una, o se pueden asignar a miembros
as
individuales de la organización con las habilidades y experiencia necesarias para llevar a cabo el
ri
proyecto.
st
La PMO es responsable de la gestión de proyectos en toda la organización. Trabaja para garantizar

ae
que los proyectos se entreguen a tiempo, dentro del presupuesto y cumpliendo con los requisitos del
m
proyecto. También puede proporcionar orientación y recursos para los miembros individuales de la
organización que están llevando a cabo proyectos específicos.
6 / 26
c
.e
du
.e
La ejecución de proyectos en la organización tiene como objetivo llevar a cabo los objetivos
te
estratégicos establecidos en la planificación estratégica. Los proyectos son una forma de llevar a
.u
cabo las estrategias y tácticas necesarias para alcanzar estos objetivos. Los proyectos pueden ser de
ea
naturaleza diversa, desde proyectos de desarrollo de nuevos productos hasta proyectos de mejora de
procesos y proyectos de expansión geográfica.

l in
En general, la ejecución de proyectos en la organización tiene como objetivo mejorar el desempeño y

en
la competitividad de la empresa. La ejecución efectiva de proyectos puede ayudar a mejorar la

as
calidad de los productos y servicios, reducir costos, aumentar la eficiencia y efectividad de los
procesos, y mejorar la satisfacción del cliente. Además, la ejecución de proyectos también puede
ri
ayudar a la empresa a mantenerse al día con las tendencias y cambios del mercado, lo que puede ser
st
esencial para mantenerse competitivo a largo plazo.

ae
A continuación, veremos como algunos elementos de la Planificación Estratégica se relacionan con

m
la Gestión de Proyectos, y cómo estos nacen en un entorno empresarial:
Misión, Visión y Valores:
La Misión, Visión y Valores son elementos clave de la Planificación Estratégica, que establecen la
dirección de la empresa y su propósito. La Misión define el propósito fundamental de la empresa, la
Visión describe la imagen a futuro deseada de la empresa y los Valores establecen los principios
éticos y culturales de la empresa. Estos elementos son importantes para la Gestión de Proyectos, ya
7 / 26
que proporcionan una guía clara para la toma de decisiones y la dirección de los proyectos.
Análisis FODA:
El análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) es un elemento importante
de la Planificación Estratégica que ayuda a identificar los factores internos y externos que pueden
afectar a la empresa. Este análisis proporciona información útil para la Gestión de Proyectos, ya que
permite identificar los riesgos y oportunidades asociados con un proyecto específico y desarrollar
c
estrategias para mitigar o aprovechar estos factores.
.e
Estrategias:
du
Las Estrategias son elementos clave de la Planificación Estratégica que establecen la forma en que
.e
la empresa alcanzará sus objetivos a largo plazo. Las Estrategias pueden incluir la expansión
te
geográfica, el desarrollo de nuevos productos o servicios, la diversificación de la cartera de negocios
.u
y la optimización de la eficiencia y la calidad. Estas estrategias son importantes para la Gestión de
ea
Proyectos, ya que proporcionan una guía clara para la ejecución y el control de los proyectos.
in
Plan Operativo Anual (POA):

l
en
El Plan Operativo es un elemento clave de la Planificación Estratégica que establece las acciones
específicas necesarias para alcanzar los objetivos a corto y mediano plazo. Este plan se centra en los
as
detalles específicos de la implementación de las estrategias. El Plan Operativo es importante para la

ri
Gestión de Proyectos, ya que proporciona una guía clara para la ejecución y el control de los
st
proyectos a corto y mediano plazo.

ae
m
2.2. Gestión de proyectos a través de la iniciativa

emprendedora
De acuerdo con el artículo "Las preguntas que todo emprendedor debería responder", escrito
por Amar Bhide y publicado por Harvard Business Review, aborda algunas de las preguntas clave
que los emprendedores deben responder antes de iniciar un negocio exitoso. A continuación,
revisemos cuales son estas preguntas:
8 / 26
¿Es mi idea realmente buena?
La primera pregunta que todo emprendedor debe responder es si su idea de negocio es realmente
buena. Bhide destaca la importancia de evaluar la demanda del mercado y la competencia existente
antes de invertir tiempo y dinero en una idea que no tenga un mercado viable. Además, sugiere que
los emprendedores prueben su idea con clientes potenciales antes de lanzarla al mercado.
¿Cómo financiaré mi negocio?
c
.e
La segunda pregunta importante que todo emprendedor debe responder es cómo financiará su
negocio. Bhide destaca la importancia de contar con un plan financiero sólido y realista, que
du
contemple todos los costos necesarios para llevar a cabo el negocio. Además, sugiere que los
.e
emprendedores consideren diversas opciones de financiamiento, como préstamos, inversionistas y
te
crowdfunding.
.u
¿Cuál es mi estrategia de crecimiento?
ea
La tercera pregunta clave que todo emprendedor debe responder es cómo planea hacer crecer su
in
negocio. Bhide destaca la importancia de tener una estrategia clara para escalar el negocio a
l
medida que se expande. Además, sugiere que los emprendedores consideren diferentes estrategias
en
de crecimiento, como la expansión geográfica, el desarrollo de nuevos productos o la adquisición de

as
otras empresas.
ri
¿Cómo administraré el negocio?

st
La cuarta pregunta importante que todo emprendedor debe responder es cómo administrará su
ae
negocio. Bhide destaca la importancia de contar con un equipo de gestión sólido, que tenga las
m
habilidades necesarias para llevar a cabo el negocio. Además, sugiere que los emprendedores
consideren la posibilidad de contratar asesores o mentores para ayudarles en el proceso de
administración.
¿Cómo mediré el éxito de mi negocio?
La quinta pregunta clave que todo emprendedor debe responder es cómo medirá el éxito de su
negocio. Bhide destaca la importancia de establecer objetivos claros y medibles, y de contar con un
sistema de seguimiento y evaluación para medir el progreso del negocio. Además, sugiere que los
9 / 26
emprendedores evalúen regularmente su estrategia y realicen ajustes según sea necesario.
El artículo de Amar Bhide destaca la importancia de que los emprendedores respondan algunas
preguntas clave antes de iniciar un negocio exitoso. Estas preguntas incluyen la evaluación de la
viabilidad de la idea, la planificación financiera, la estrategia de crecimiento, la administración del
negocio y la medición del éxito. Al responder estas preguntas de manera adecuada, los
emprendedores pueden aumentar sus posibilidades de éxito y minimizar los riesgos asociados con el
lanzamiento de un negocio.
c
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du
2.3. Buscar oportunidades a pesar de las limitaciones de
recursos: espíritu emprendedor
.e
te
El espíritu emprendedor es un concepto que se refiere a la capacidad de una persona o grupo de
.u
personas para identificar y aprovechar oportunidades de negocio, a pesar de las limitaciones de
ea
recursos que puedan tener. En este sentido, el emprendimiento implica la búsqueda de
oportunidades más allá de los recursos controlados.

in
Esta definición destaca que los emprendedores buscan constantemente oportunidades para
l
en
desarrollar nuevas ideas y soluciones creativas para problemas existentes, incluso si no tienen los
as
recursos necesarios para hacerlo en ese momento. El emprendimiento requiere habilidades de
innovación, visión estratégica, adaptabilidad y un enfoque orientado a la acción.

ri
st
Además, el espíritu empresarial también implica la toma de riesgos y la aceptación de la

ae
incertidumbre, ya que la mayoría de los emprendedores están dispuestos a arriesgar su tiempo,
dinero y esfuerzo para lograr el éxito. Esto significa que, en muchos casos, los emprendedores no
m
esperan tener todas las respuestas o soluciones antes de comenzar a trabajar en su idea o proyecto,
sino que están dispuestos a aprender sobre la marcha y hacer ajustes según sea necesario.
Sabiendo entonces que el espíritu empresarial es la búsqueda de oportunidades más allá de los
recursos controlados, desagreguemos este concepto:
Búsqueda: las acciones de un empresario individual: impulso, resistencia, enfoque, disciplina y
equilibrio
10 / 26
Oportunidad: el tipo de empresa: una oferta mejor, más económica o más eficiente para el
cliente
Más allá de los recursos controlados: gestionar los riesgos de las restricciones externas.
MITOS EMPRESARIALES
Innovación / Idea: la mayoría de las ideas se han pensado antes, y todas tendrán competencia. El
c
éxito se reduce a ejecutar bien una idea y encontrar a los clientes adecuados donde se pueda
.e
resolver mejor sus necesidades. Hay que pensar en todas sus empresas favoritas, es muy probable
du
que alguien estaba haciendo una startup cuando la fundó.
.e
Tiempo: comenzar un emprendimiento lleva tiempo, y esto se reduce a administrar bien el tiempo.
te
Céntrate en las cosas que más importan y recuerda que lo perfecto es el enemigo de lo hecho.
Recuerde también que muchas grandes empresas comienzan como proyectos paralelos, razón por la
.u
cual compañías como Google permiten que sus empleados trabajen en proyectos que creen que
ea
beneficiarán a la compañía en un 20% de su tiempo.

in
Equipo: se puede hacer mucho por cuenta propia, aunque cuando se vaya a buscar compañeros de
l
en
equipo, hay que comprender la gravedad de esta decisión y qué es lo más importante para elegir un
gran equipo.
as
Financiamiento: el monto promedio para iniciar una compañía es de aproximadamente $ 10,000 a

ri
$ 30,000 (según la fuente, la Fundación Kauffman estima $ 30,000, mientras que la Asociación de
st
Pequeños Negocios cita números más pequeños). La mayoría de los empresarios financian su
ae
compañía por su cuenta o con un pequeño préstamo de amigos y familiares. Los medios de
m
comunicación sesgan lo que se necesita para comenzar algo con los pocos valores atípicos que
recaudan millones de dólares, pero la verdad es que generalmente requiere mucho menos.
2.4. Emprendimiento ágil: innovación continua
El libro "Lean Startup" de Eric Ries proporciona un enfoque práctico y sistemático para la creación y
el crecimiento de nuevas empresas, basado en los principios de la metodología Lean Manufacturing.
Aquí se plantea un resumen muy general de los puntos principales del libro para una persona que
11 / 26
quiera emprender:
Define una visión clara: La primera tarea para un emprendedor es definir una visión clara y
concisa de su empresa y su propósito.
Desarrolla un producto mínimo viable (MVP): Crea un producto mínimo viable lo más
rápido posible para obtener feedback de los clientes y realizar mejoras.
Valida tu idea: Utiliza la experimentación para validar tus supuestos y verificar si tu idea de
c
negocio es viable. Debes enfocarte en el aprendizaje y la iteración constante para mejorar.
.e
Adopta el enfoque de "Desarrollo de clientes": El enfoque de "Desarrollo de clientes" se
du
centra en comprender a los clientes y sus necesidades, a través de la interacción y
retroalimentación constante. Esto te ayudará a crear productos y servicios que los clientes
.e
realmente quieren.
te
Mide y aprende: Mide y evalúa regularmente tus resultados y aprende de tus experiencias.
.u
Utiliza métricas y KPIs para guiar tu toma de decisiones.
Usa herramientas de gestión Lean: Utiliza herramientas de gestión Lean para mejorar tu
ea
proceso y reducir el desperdicio en tu empresa. Estas herramientas incluyen "Kanban", "5S",

in
"Value Stream Mapping" y "Just in Time".

l
Mantén el foco en la entrega de valor al cliente: Mantén tu foco en la entrega de valor al

en
cliente, y no en el crecimiento acelerado o la recaudación de fondos. Si tu producto o servicio

as
es valioso para los clientes, el crecimiento vendrá naturalmente.

ri
st
El libro de Eric Ries ayudará a cualquier emprendedor que quiera crear una empresa exitosa. El
libro se centra en la experimentación, el aprendizaje continuo, la iteración y la entrega de valor al

ae
cliente, en lugar de seguir procesos tradicionales. Siguiendo los principios de la metodología Lean,
m
los emprendedores pueden construir empresas más eficientes, rentables y escalables.
2.5. La era digital y la gestión de proyectos
La era digital ha cambiado significativamente la forma en que las empresas operan y se relacionan
con sus clientes. En este contexto, es esencial que existan profesionales que sepan gestionar
proyectos en esta etapa de la existencia humana.
12 / 26
Los gerentes de proyectos deben ser capaces de adaptarse a las nuevas tecnologías y tendencias
digitales para mantenerse al día en un entorno empresarial en constante cambio. Deben ser capaces
de evaluar el valor de las nuevas tecnologías y herramientas digitales para los proyectos y las
operaciones de la empresa. También deben ser capaces de liderar equipos remotos y colaborar
eficazmente con colegas y clientes a través de la comunicación digital.
c
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La era digital ha dado lugar a una mayor necesidad de automatización y tecnologías de inteligencia
in
artificial para mejorar la eficiencia y la productividad. Los gerentes de proyectos deben estar
l
en
familiarizados con estas tecnologías y saber cómo implementarlas de manera efectiva en los
proyectos y procesos empresariales. Sin embargo, también deben ser conscientes de los riesgos
as
asociados con la dependencia de la tecnología y los riesgos de seguridad cibernética.

ri
La era digital también ha dado lugar a una explosión de información y recursos de aprendizaje de
st
libre acceso. Los gerentes de proyectos deben ser capaces de aprovechar estos recursos y
ae
herramientas para mejorar sus habilidades y mantenerse actualizados en las últimas tendencias y
m
técnicas de gestión de proyectos.
La era digital presenta muchas oportunidades y desafíos para los gerentes de proyectos. Los
profesionales que pueden adaptarse a las nuevas tendencias digitales y tecnologías tendrán una
ventaja competitiva en el mercado laboral. Sin embargo, también deben ser conscientes de los
riesgos asociados con la dependencia de la tecnología y la necesidad de proteger la privacidad y los
datos personales de la empresa y sus clientes.
VENTAJAS DESVENTAJAS
13 / 26
Acceso a información instantánea y • Dependencia de la tecnología y riesgo de

en tiempo real ciberataques
Mayor conectividad y posibilidades de • Desinformación y propagación de

comunicación noticias falsas
Avances en tecnologías de • Desempleo debido a la automatización

información e inteligencia Artificial
para mejorar la eficiencia y la
• Pérdida de habilidades sociales y
productividad
relaciones interpersonales
Desarrollo de aplicaciones y sistemas • Adicción a las redes sociales y al uso de

web más avanzados dispositivos
c
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Conocimiento y recursos de • Falta de privacidad y protección de datos
aprendizaje de libre acceso personales
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14 / 26
3. Análisis de los stakeholders
Antes de analizar detalladamente los conceptos y herramientas para la gestión de los interesados en
la gestión de proyectos es importante establecer el nuevo marco sobre el cual el PMI® ha
determinado en la versión séptima del PMBOK® la gestión de proyectos, pues en esta actualización
representa un giro de 180° en relación a las versiones anteriores de este famoso manual.
c
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15 / 26
La séptima edición del PMBOK (Project Management Body of Knowledge) ha cambiado
significativamente en relación a sus versiones anteriores. En lugar de centrarse en áreas de
conocimiento separadas, el PMBOK 7ma edición adopta una estructura basada en principios y
dominios de desempeño. Los principios de gestión de proyectos incluyen el enfoque en la creación
de valor, la adaptabilidad y la resiliencia, el liderazgo, el trabajo en equipo y la mejora continua. Los
dominios de desempeño de la gestión de proyectos incluyen la integración, el alcance, el tiempo, el
costo, la calidad, los recursos humanos, la comunicación, los riesgos, las adquisiciones y las partes
c
.e
interesadas. Estos dominios se consideran áreas interdependientes y se deben manejar de manera
integrada para garantizar el éxito del proyecto. Además, la séptima edición del PMBOK incorpora el
du
enfoque en la entrega de valor al cliente y la importancia de la gestión ágil de proyectos en un
.e
mundo en constante cambio.
DOMINIO DE DESEMPEÑO DE LOS INTERESADOS

te
.u
ea
Las siguientes definiciones son relevantes para el Dominio de Desempeño de los Interesados:
in
Interesado. Individuo, grupo u organización que puede afectar, verse afectado o percibirse a
l
en
sí mismo como afectado por una decisión, actividad o resultado de un proyecto, programa
portafolio.
as
Análisis de Interesados. Método que consiste en recopilar y analizar de manera sistemática

ri
información cuantitativa y cualitativa, a fin de determinar los intereses de quiénes deberían

st
tenerse en cuenta a lo largo del proyecto.

ae
Los proyectos son realizados por las personas y para las personas. Este ámbito de desempeño
m
implica trabajar con los interesados para mantener la alineación y colaborar con ellas para fomentar
las relaciones positivas y la satisfacción.
Los interesados incluyen individuos, grupos y organizaciones (véase Gráfico siguiente). Un proyecto
puede tener un pequeño grupo de interesados o, potencialmente, millones de interesados. Puede
haber diferentes interesados en diferentes fases del proyecto, y la influencia, el poder o los intereses
de los interesados pueden cambiar a medida que se desarrolla el proyecto.
16 / 26
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te
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ea
in
La identificación, análisis y participación efectivos de los interesados incluye a los interesados

l
internos y externos a la organización, a los que apoyan el proyecto y a aquellos que pueden no
en
apoyarlo o son neutrales. Si bien es cierto que contar con las habilidades técnicas pertinentes para
as
la dirección de proyectos es un aspecto importante de los proyectos exitosos, contar con las
habilidades interpersonales y de liderazgo para trabajar eficazmente con los interesados es tan o
ri
más importante.
st
ae
3.1. Involucramiento de los interesados

m
El involucramiento de los interesados comprende la aplicación de estrategias y medidas para
promover la participación productiva de los interesados. Las actividades de involucramiento de los
interesados comienzan antes o cuando se inicia el proyecto y continúan a lo largo del mismo
17 / 26
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du
.e
te
Definir y compartir una clara visión al comienzo del proyecto puede permitir buenas relaciones y
alineación en todo el proyecto. El establecimiento de una visión clara con la que los principales
.u
interesados estén de acuerdo puede implicar algunas negociaciones difíciles, especialmente con los
ea
interesados que no estén necesariamente a favor del proyecto o de sus resultados previstos. Como se
in
muestra en el grafico anterior, existen varios pasos para lograr la participación efectiva de los
l
interesados.
en
as
3.2. Pasos para lograr la participación efectiva de los

ri
interesados
st
ae
3.2.1. Identificar
m
La identificación de los interesados de alto nivel puede llevarse a cabo antes de formar el equipo de
proyecto. La identificación detallada de los interesados elabora en forma progresiva el trabajo inicial
y es una actividad continua a lo largo del proyecto. Algunos interesados resultan fáciles de
identificar, como el cliente, el patrocinador, el equipo de proyecto, los usuarios finales, etc., pero
otros pueden ser difíciles de identificar cuando no están directamente relacionados con el proyecto.
18 / 26
3.2.2. Comprender y analizar
c
.e
Una vez identificados los interesados, el director del proyecto y el equipo de proyecto deberían
du
tratar de comprender los sentimientos, emociones, creencias y valores de los interesados. Estos
elementos pueden llevar a amenazas u oportunidades adicionales para los resultados del proyecto.
.e
te
También pueden cambiar rápidamente, por lo que comprender y analizar a los interesados es una
acción continua. La necesidad de analizar los aspectos de la posición y la perspectiva de cada

.u
interesado respecto del proyecto está relacionada con la comprensión de los interesados en el
ea
mismo. En el análisis de los interesados se tienen en cuenta varios aspectos de los mismos, como,
in
por ejemplo
l
en
Poder,
Impacto,
as
Actitud,
ri
Creencias,
st
Expectativas,
ae
Grado de influencia,
m
Cercanía al proyecto,
Interés en el proyecto, y
Otros aspectos relacionados con la interacción de los interesados con el proyecto.
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l in
en
as
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st
ae
m
20 / 26
c
.e
du
.e
te
.u
Esta información ayuda al equipo de proyecto a tomar en consideración las interacciones que
ea
pueden influir en las motivaciones, acciones y comportamientos de los interesados. Además del
análisis individual, el equipo de proyecto debería tomar en consideración la forma en que los
in
interesados interactúan entre sí, ya que a menudo forman alianzas que ayudan con los objetivos del
l
en
proyecto o los obstaculizan. Por ejemplo, si el equipo de proyecto cree que un gerente comercial
clave es muy influyente, pero tiene percepciones negativas relacionadas con el proyecto, puede
as
estudiar la forma de detectarlas y responder adecuadamente a medida que el proyecto se desarrolla.

ri
En todos los casos, el equipo de proyecto debe mantener la confidencialidad del trabajo de análisis,
st
ya que la información podría ser mal interpretada fuera del contexto del análisis.
ae
3.2.3. Priorizar
m
En muchos proyectos hay demasiados interesados para que el equipo de proyecto pueda
involucrarse directa o eficazmente con todos ellos. Basado en su análisis, el equipo de proyecto
puede completar una priorización inicial de los interesados. Resulta habitual enfocarse en los
interesados con más poder e interés como una forma de priorizar el involucramiento. A medida que
se desarrollen los eventos a lo largo del proyecto, es posible que el equipo de proyecto tenga que
volver a establecer prioridades en función de nuevos interesados o de cambios que se produzcan en
21 / 26
el panorama de los interesados.
c
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du
.e
3.2.4. Involucrar
te
.u
El involucramiento de los interesados supone trabajar en colaboración con ellos para presentar el
ea
proyecto, obtener sus requisitos, gestionar las expectativas, resolver incidentes, negociar, establecer
prioridades, resolver problemas y tomar decisiones. El involucramiento de los interesados requiere

in
la aplicación de habilidades blandas, como escuchar de forma activa, habilidades interpersonales y

l
en
gestión de conflictos, así como habilidades de liderazgo, tales como el establecimiento de la visión y
el pensamiento crítico
as
ri
st
ae
m
22 / 26
Los métodos de comunicación incluyen la comunicación de tipo push/pull e interactiva:
Push. Comunicaciones enviadas a los interesados, tales como memorandos, correos
electrónicos, informes de estado, correo de voz, etc. La comunicación de tipo push se utiliza
para las comunicaciones unidireccionales con interesados individuales o grupos de interesados.
La comunicación de tipo push inhibe la capacidad de apreciar inmediatamente la reacción y
evaluar la comprensión; por lo tanto, debería utilizarse deliberadamente.
c
Pull. Información buscada por el interesado, tal como un miembro del equipo de proyecto que
.e
accede a una intranet para encontrar políticas o plantillas de comunicación, realizar búsquedas
du
en Internet y utilizar repositorios en línea. La información extraída se utiliza para la detección
indirecta de las inquietudes de los interesados.
.e
te
Con todas las formas de comunicación, los ciclos de retroalimentación rápida proporcionan
.u
información útil para:
ea
Confirmar hasta qué grado los interesados escucharon el mensaje.

in
Determinar si los interesados están de acuerdo con el mensaje.

l
Identificar los mensajes entre líneas o no intencionados que el destinatario haya detectado.
en
Obtener otras percepciones útiles

as
ri
3.2.5. Monitorear
st
ae
A lo largo del proyecto, los interesados cambiarán a medida que se identifiquen nuevos interesados y
otros dejen de serlo. A medida que avanza el proyecto, es posible que cambie la actitud o el poder de
m
algunos interesados. Además de identificar y analizar a los nuevos interesados, existe la oportunidad
de evaluar si la estrategia actual de involucramiento es eficaz o si es necesario ajustarla. Por
consiguiente, el grado y la eficacia del involucramiento de los interesados son supervisados a lo
largo de todo el proyecto.
El grado de satisfacción de los interesados se puede determinar a menudo manteniendo una
conversación con ellos con el fin de calibrar su satisfacción con los entregables del proyecto y la
dirección general del mismo. Las revisiones del proyecto y de las iteraciones, las revisiones de
23 / 26
productos, los puntos de transición de las etapas y otros métodos son formas de obtener
retroalimentación periódica. Para el caso de grandes grupos de interesados, se puede utilizar una
encuesta para evaluar el grado de satisfacción. Cuando sea necesario, el enfoque de involucramiento
de los interesados se puede actualizar para lograr una mayor satisfacción de los interesados.
c
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.u
ea
l in
en
as
ri
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ae
Para tener acceso al listado de plantillas, documentos y demás artefactos se recomienda a los
alumnos registrarse en la pagina siguiente del Project Management Institute PMI®, el registro y
m
acceso es gratuito: https://standardsplus.pmi.org/home
3.3. Interacciones con otros dominios de desempeño
Los interesados están presentes en todos los aspectos del proyecto. Definen y priorizan los
requisitos y el alcance del equipo de proyecto. Participan y dan forma a la planificación. Determinan
los criterios de aceptación y calidad de los entregables y los resultados del proyecto. Gran parte del
24 / 26
trabajo del proyecto gira en torno al involucramiento y la comunicación con los interesados.
A lo largo del proyecto o al cierre del mismo, utilizan los entregables del proyecto e influyen en la
obtención de los resultados del mismo. Algunos interesados pueden ayudar a reducir la cantidad de
incertidumbre presente en un proyecto, mientras que otros podrían provocar un aumento de la
incertidumbre. Los interesados, tales como los clientes, la alta dirección, los jefes de la oficina de
dirección de proyectos o los directores de programas, se centrarán en las mediciones de desempeño
del proyecto y sus entregables. Estas interacciones son muestras de la forma en que el Dominio de
c
.e
Desempeño de los Interesados se integra y se entrelaza con otros dominios de desempeño, aunque
no incluyen todas las formas en que las preocupaciones de los Interesados interactúan en todos los
du
dominios de desempeño.
.e
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25 / 26
Recuerda
La fase de búsqueda y selección de proyectos es la primera etapa del ciclo de vida de un
proyecto. En esta etapa, se busca identificar oportunidades de negocio y se evalúa la viabilidad
de los proyectos propuestos. La selección de proyectos es crucial para garantizar el éxito de la
organización y el cumplimiento de sus objetivos estratégicos.
La identificación y selección de proyectos implica la recopilación de información sobre
c
diferentes oportunidades de proyectos y la evaluación de su viabilidad. En esta etapa se analiza
.e
la alineación del proyecto con los objetivos estratégicos de la organización, se evalúa la
du
capacidad de la organización para ejecutar el proyecto y se consideran los recursos necesarios
para su implementación. Es importante considerar varios criterios de selección para garantizar
.e
que el proyecto seleccionado tenga una alta probabilidad de éxito.
te
Los stakeholders son todas las partes interesadas en el proyecto, incluyendo clientes,
.u
proveedores, empleados, reguladores y la comunidad en general. El análisis de los stakeholders
ea
es un proceso importante en la fase de búsqueda y selección de proyectos, ya que ayuda a
identificar sus necesidades y expectativas. La comprensión de los intereses de los stakeholders

in
permite a los líderes de proyectos tomar decisiones informadas y diseñar el proyecto para
l
en
maximizar el valor para todas las partes interesadas.

as
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[AFO028HDY] Fases Iniciales de la Dirección y Gestión de Proyectos

[MOD024DT4] Fases Iniciales de la Dirección y Gestión de Proyectos

departamentales (antes prefecturas departamentales), gobiernos municipales, etc., o el cliente

puede ser privado, como es el caso de un ciudadano, sociedad comercial, etc.

Tiene una visión general de la dirección de proyectos, incluyendo su definición, la importancia

de la dirección de proyectos y los diferentes tipos de proyectos.

típicas asociadas a cada una de ellas.

Comprende la gestión de proyectos según el PMI

1. Introducción a la dirección de proyectos

de un elemento o un nuevo elemento final en sí mismo (p.ej., la corrección de un defecto en un

brinda apoyo a la producción o distribución)

Un resultado único, tal como una conclusión o un documento (p.ej., un proyecto de

una tendencia o si un nuevo proceso beneficiará a la sociedad)

software, su documentación asociada y servicios de asistencia al usuario).

1.1. Importancia de la dirección de proyectos

La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a

aplicación e integración adecuadas de los procesos de dirección de proyectos identificados para el

organizaciones públicas y privadas a:

Cumplir los objetivos del negocio;

Entregar los productos adecuados en el momento adecuado;

Identificar, recuperar o concluir proyectos fallidos;

Gestionar las restricciones (p.ej., alcance, calidad, cronograma, costos, recursos);

Equilibrar la influencia de las restricciones en el proyecto (p.ej., un mayor alcance puede

aumentar el costo o cronograma)

Gestionar el cambio de una mejor manera.

1.2. Tipos de proyectos

como su naturaleza, su finalidad, su tamaño, su complejidad, entre otros. A continuación, se

presentan algunas posibles formas de catalogar los proyectos:

ya sea mediante la introducción de nuevos productos o servicios, la mejora de procesos o la

expansión del mercado, entre otros objetivos.

grupo de personas, mediante la realización de actividades de carácter social, cultural,

educativo, ambiental, entre otros.

Proyectos de infraestructura: se enfocan en la construcción, mantenimiento o mejora de

es más difícil de planificar y llevar a cabo.

d. Según su metodología de gestión:

Proyectos tradicionales: se gestionan mediante una metodología secuencial, también conocida

Proyectos ágiles: se gestionan mediante metodologías ágiles, que se basan en un enfoque

de manera más flexible.

1.2.1. Tipo de proyectos más comunes por

de proyectos se está convirtiendo significativamente en una herramienta valiosa para ayudar en la

implementación de proyectos son:

Los precios altísimos, las regulaciones y otras preocupaciones

industria de la construcción obtener ganancias incluso bajo

numerosas partes interesadas y recursos como arquitectos,

construcción para varios proyectos como edificios residenciales,

Los diversos campos de proyectos de ingeniería incluyen

Mecánica, Civil, Industrial, Aeroespacial, Química, Biomédica,

maestría) en el campo de ingeniería específico de interés junto con

Justo cuando las finanzas se filtran a través de todos los aspectos

marca, con el objetivo de crear una identidad de marca, difundir y

proyecto, las campañas de marketing corren el riesgo de volverse

proyectos deben proporcionar estimaciones sobre mano de obra y

cuentas de proveedores, la gestión de proveedores y relaciones

riesgos, los peligros y los problemas de seguridad son otras

Los gerentes de proyectos legales supervisan los procesos

Legal tiempo y los recursos necesarios para un equipo de litigios. Si bien

La gestión de servicios públicos y energía está experimentando un

2. Ciclo de vida de los proyectos

pueden ser predictivos, iterativos, incrementales, adaptativos o un modelo híbrido:

En un ciclo de vida iterativo, el alcance del proyecto generalmente se determina

mientras que los incrementos van añadiendo sucesivamente funcionalidad al producto.

En un ciclo de vida incremental, el entregable se produce a través de una serie de

iteraciones que sucesivamente añaden funcionalidad dentro de un marco de tiempo