EMPRESAS Y NEGOCIOS
Manuel Francisco Suárez Barraza
Cápsulas para
mejora de Pymes
Una metodología práctica y rápida para mejorar
la competitividad de las Pymes
L
a filosofía japonesa del Kaizen (mejora) ofrece un camino para
mejorar los métodos de trabajo. Con esta primera cápsula, “ob-
servar el gemba”, empieza el camino hacia la competitividad
que continuará en posteriores ediciones.
Mientras volaba de la ciudad catalana de
Barcelona a la ciudad de México, leí un
artículo que acaparó mi atención y me
hizo reflexionar seriamente en “cómo se
podría ayudar a las pequeñas y medianas
empresas (Pymes) del país”. El artículo
señalaba:
“A partir del año 2006 todas las pe-
queñas y medianas empresas del país
afrontarán un periodo decisivo para rea-
lizar los cambios que necesiten hacer en
su administración, ya que en dicho pe-
riodo encontrarán un escenario exitoso
para ellas, de no hacerlo se retrasarán las
posibilidades de desarrollo y competiti-
vidad para los futuros años turbulentos
que se avecinan”.
Y aún más, el artículo indicaba:
“las Pymes conforman la mayor par-
te del motor económico de México, y su
fortalecimiento redundará en un bienes-
tar nacional”.1
No obstante, y a pesar de la pasión re-
flexiva que esta información había desper-
tado en mí, supe desde el primer momento
que intentar mejorar la administración de
las Pymes sería un reto nada fácil de lograr.
Así que me di a la tarea de investigar más
datos, para llegar a una fórmula práctica y
sencilla que apoyara el nuevo reto que te-
nía en mente.
Primeramente, necesitaba comprender
cuáles eran los problemas fundamentales
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Mejora continua para Pymes
• Utiliza el talento de las personas para
buscar las mejoras (ya sea de manera
individual y/o grupal).
• Se mejora a través de cambios en los
métodos de trabajo, los cambios se basan
en datos y no en corazonadas.
• Siempre se realiza a través de pequeñas
mejoras acumuladas e incrementales
y no en grandes innovaciones que
requieren grandes inversiones monetarias.
• Las mejoras siempre tienen que brindar
resultados rápidos y deben ser realizadas
con restricciones realistas (todo al alcance
del trabajador), por lo que no se necesitan
conocimientos especializados para su
aplicación.
y más críticos que afectaban a las Pymes
del país. De esta manera, uno de los indi-
cios básicos fue el proporcionado por el
Comité Nacional de Productividad e In-
novación Tecnológica (Compite) el orga-
nismo gubernamental encargado de ase-
sorar y brindar apoyo a las Pymes en el
tema de la administración. Compite se-
ñalaba que la mayor parte de los proble-
mas detectados en los estudios realiza-
dos a algunas Pymes del país se podían
concentrar en cinco grupos principales:
problemas del personal, de los mate-
riales, del equipo y herramienta, del
lugar de trabajo y, el más importan-
te, del proceso.2
En términos prácticos, el problema cen-
tral de toda esta clasificación de Compite ra-
dicaba en el Sistema de Administración
de las Pymes (la forma en que se gestio-
naban todos los grupos de problemas se-
ñalados en el trabajo cotidiano). Y si ade-
más le aunábamos que de acuerdo con
otro estudio similar, el empresario Pyme
enfoca 49% de su tiempo a “dirigir” enfa-
tizando las ventas, 29% hacia la produc-
ción, 12% a las compras y una posible pla-
neación, y sólo 10% al control,3 entonces,
nunca tienen tiempo o más bien, nunca o
casi nunca se tiene un espacio para pen-
sar en cómo mejorar los métodos de
trabajo.
Por tanto, la conclusión a la que lle-
gué después de mi análisis, fue que
uno de los principales problemas de las
Pymes del país, radicaba en el poco o
nulo énfasis que se hace por mejorar los
sistemas de administración (conjunto de
métodos de trabajo). Dicha idea represen-
taba en sí misma, la fórmula que buscaba.
Pero, la pregunta sería: ¿cómo hacerlo de
manera que fuera sencillo, fácil, práctico
y rápido al mismo tiempo?
Cápsulas de mejora
La respuesta a mi pregunta reflexiva lle-
gó a partir de una anécdota personal, es
decir, cuando era pequeño, mi madre,
siempre que me enfermaba de la gar-
ganta, me daba una pastilla o cápsula de
Desenfriolito y me decía: “con esta sim-
ple capsulita te pondrás bien maña-
na hijito, ya lo verás”. Derivado de esta
simple historia surgió la idea rectora del
“cómo hacerlo”. Si entendemos que las
Pymes tienen problemas (enfermeda-
des) en la forma en que realizan su tra-
bajo y su administración, entonces, una
cápsula de mejora puede impactar de
 Figura 1. Empresario Pyme ocupa su tiempo en:

• 12% en compras

• 10% en control

• 49% en dirigir

• 29% en producción

Fuente: Anzola Rojas, S., Administración de pequeñas empresas, McGraw-Hill, México, 2002.

manera rápida y práctica en ir eliminan- a mediano y largo plazos para consoli-

do todos estos problemas que afectan su
rendimiento como organización (sanarla
paso a paso).
Pero primero, tenemos que entender
qué son las cápsulas de mejora. No son otra
cosa que una metodología de mejora con-
tinua sustentada en la filosofía japonesa del
Kaizen,4 la cual se enfoca directamente a
la mejora del trabajo diario o, dicho en
otros términos, a la mejora de los mé-
todos de trabajo de una organización.
El efecto que produce esta “medicina”
(metodología) en empresas (Pymes) en-
fermas o con problemas en su conjunto
de métodos de trabajo (sistemas de ad-
ministración) es rápido, consistente y
práctico. Y si el tratamiento se prolonga,
las cápsulas de mejora pueden llegar a
formar parte del mismo sistema de ad-
ministración de la empresa, extendiendo
su efecto a una mejora continua, siste-
mática, constante y estandarizada.
Para poder cumplir el efecto que
producirá la composición “química”
de las cápsulas, es necesario seguir un
tratamiento consistente en ocho pasos.
Cinco de ellos con efecto a corto plazo
(rápido y práctico), y los tres restantes
dar los resultados de las mejoras y con-
vertir la metodología en un elemento
del sistema de administración.
Pasos para alcanzar el tratamiento de las
cápsulas de mejora
1. Observar el gemba. (Resultados inmediatos.)
2. Encuentra las anomalías y/o despilfarros.
(Resultados inmediatos.)
3. Realizar y practicar las mejoras.
(Resultados inmediatos.)
4. Estandarizar el trabajo.
(Resultados inmediatos.)
5. Compartiendo el hábito de mejorar.
(Resultados inmediatos.)
6. Alinear la mejora a la estrategia.
(A mediano y largo plazos.)
7. Mantener y mejorar el sistema.
(Resultados a mediano y largo plazos.)
8. Generación de aprendizaje organizacional.
(Resultados a mediano y largo plazos.)

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 Figura 2. Las cápsulas de mejora. Una metodología práctica y rápida.
8. Generación de aprendizaje
organizacional
7. Mantener y mejorar el sistema
6. Alinear la mejora a la estrategia
5. Compartiendo el hábito de mejorar
El primer paso
del tratamiento: observar
el gemba
¿Cómo se inicia el tratamiento? Para em-
pezar a medicarse con las cápsulas de
mejora es necesario dar un primer paso
que es esencial en el camino posterior a
seguir. A este primer paso se le denomina:
observar el gemba, pero, ¿qué es el gem-
ba?, el gemba es una palabra japonesa
que significa literalmente “lugar de tra-
bajo” o, en otros términos, el gemba es el
lugar donde se producen los productos o
servicios (la trinchera de la acción).5
Observar el gemba, por tanto, sig-
nifica diagnosticar las enfermedades
del paciente, es decir, permite conocer
todas las posibles anomalías o proble-
mas que suceden en el lugar de trabajo,
lo que te indicará claramente por dón-
de se debe iniciar el tratamiento con las
cápsulas de mejora, las cuales se ade-
cuarán a la realidad de cada Pyme.
De este modo la implantación del
primer paso, sólo se puede lograr re-
corriendo, observando y registrando todo
aquello que no agrega valor a nuestros
productos y servicios en el gemba, que a
final de cuentas, repercute directamente
en la satisfacción de nuestros clientes.
Los problemas que se tendrán que
buscar estarán relacionados con el
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método de las “5M”, es decir, mientras
recorremos el gemba, nos debemos
contestar preguntas como: ¿por qué el
material (materia prima) está disper-
so en el sitio de trabajo?, ¿por qué na-
die sigue el procedimiento (método)
de trabajo?, ¿por qué la gente (mano de
obra) está tan desmotivada?, ¿por qué
hay mucho ruido (medio ambiente) en
la planta?, ¿por qué esta máquina tira
aceite? De lo anterior, podemos con-
cluir que observar el gemba le permitirá
a cualquier empresa Pyme del país des-
terrar la vieja práctica de realizar planes
de mejora o de cambio desde un escrito-
rio ubicado en el “Monte Olimpo”, muy
alejado de la realidad operativa.
Este primer paso nos acercará a la
cotidianidad de nuestro trabajo, para
entenderlo de una manera más confia-
ble y segura (diagnosticar nuestras en-
fermedades). Por tanto, una que vez que
se ha llevado a cabo una observación de-
tallada del gemba y se ha comprendido
lo que sucede en la misma, entonces es-
taremos listos para empezar a enlistar los
problemas (despilfarros) encontrados.
Pero este segundo paso del tratamien-
to quedará en espera de la siguiente vez
que nos encontremos en este espacio,
para seguir detallando esta nueva pro-
puesta para mejorar las Pymes...
1. Observar el gemba
2. Encuentre sus anomalías
3. Realizar y practicar el hábito
de mejora
4. Estandarizar el trabajo
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1
Millán, Julio., “¡Atención Pymes!”, artículo de
la página de Internet: http://www.soyentrepeneur.
com/pagina.hts?N=15085, febrero, 2006.
2
Macías Herrera, S., “El papel de las Pymes
mexicanas en la contribución laboral”,
Taller de Trabajo, 2005.
3
Anzola Rojas, S., Administración de pequeñas
empresas, McGraw-Hill, México, 2002.
4
Aunque es difícil brindar una definición exacta
de lo que significa el Kaizen puede tomarse
como referencia la brindada por el acuñador del
término, Masaaki Imai: “Kaizen significa
mejoramiento. Por otra parte,
significa mejoramiento continuo
en la vida personal, familiar, social y
de trabajo. Cuando se aplican al lugar de
trabajo, Kaizen significa un mejoramiento
continuo que involucra a todos, gerentes
y trabajadores, por igual”. Imai, Masaaki,
Kaizen, La clave de la ventaja competitiva
japonesa, CECSA, México, 1989, p. 23.
5
Imai, M., Gemba Kaizen, cómo implementar
el Kaizen en el sitio de trabajo, McGraw-Hill,
México, 1998, p. 12.
Nuestro autor:
Manuel Francisco Suárez Barraza es mexicano de origen, pero
radica en Barcelona, España, donde realiza sus estudios de Doctorado
en Management Science por la Escuela Superior de Administración
y Dirección de Empresas (ESADE) de la Universidad Ramón Lluil. Su
experiencia en el tema radica en los estudios realizados en Tokio y
Nagoya, Japón. manuelfrancisco.suarez@esade.edu