GESTION EMPRESARIAL

Pedro Rubio Dominguez Consultor de Gestin

Estimados lectores de nuestro Blog: La empresa como defini Onida, "Es un Instituto apto para perdurar y para ello debe realizar permanentemente una adaptacin de todos los elementos de que dispone a las circunstancias coyunturales del momento en que la empresa vive; no es suficiente la adaptacin momentnea. Al propio tiempo y simultneamente ha de crear una programacin a plazo para evitar que el beneficio presente sea el origen de un mayor quebranto futuro, o para eliminar el quebranto actual y hacer que el estudio de sus causas sea la base de una futura prosperidad". Actualmente la funcin del Gerente es sumamente compleja; constantemente ha de tomar decisiones, ha de formular permanentemente planes de actuacin y estas decisiones, planes y programas no puede realizarlos con fundamento racional si carece de informacin coherente. Consciente de las dificultades que lleva consigo dirigir una empresa, los articulos publicados en nuestro Blog han sido diseados para que los lectores del mismo puedan alcanzar los conocimientos necesarios para tal fin. El contenido de los diversos temas tratados hasta la fecha son comprensibles y didcticos y han sido coordinados eludiendo un excesivo rigor sistemtico en aras de una fcil asimilacin de los mismos. Los criterios vertidos en el mismo, son perfectamente discutibles, tanto en su forma como en el fondo; sencillamente deseo que con la publicacion de estos articulos el lector adquiera de forma progresiva un conocimiento completo y efectivo de la moderna gestin al servicio de las empresas de hoy. Los avances tcnicos y cientficos se basan en la creencia de que "siempre es posible hallar un mtodo mejor"; este mtodo es el que pretendo alcanzar en mi trabajo como consultor y docente y hasta dnde lo he logrado, queda relejado en los articulos hasta hoy publicados. Para completar las ideas propias, he creido oportuno reflejar en este articulo una serie de casos prcticos, algunos de ellos vividos personalmente en medianas y pequeas empresas de la comunidad empresarial espaola.

En resumen, en esta serie de articulos se han presentado soluciones prcticas de base cientfica para los distintos problemas que al empresario se le puedan presentar en su labor diaria. Combinar y coordinar la prctica con la teora siempre ha dado buen resultado y este es el objetivo que me he propuesto con este trabajo. Confo que mis consejos se ajusten fielmente a las necesidades de gestin del alumno o lector y por tanto mi planteamiento haya sido correcto y til.

EJEMPLO PRCTICO DE GESTION (I)

Una empresa compr una pequea fbrica que durante los ltimos aos haba obtenido beneficios superiores a la media de empresas similares de su sector. Al inspeccionar la fbrica con el propietario anterior, en cuyo acuerdo de compra se pact que quedara como gerente, los nuevos propietarios se hicieron muchas preguntas respecto la gestin de la empresa, como: procesos de produccin, determinacin de los precios, control de costes, gastos de personal, etc. Las respuestas que recibieron, fueron del estilo de: -- "nosotros simplemente revisamos aquellos puntos que creemos interesante" -- "sabemos lo que nos cuesta la materia prima, la mano de obra y que produccin debemos hacer para obtener los beneficios esperados" -- "no nos molestamos en controlar los gastos generales"

Los nuevos propietarios pensaron que podran ahorrar mucho dinero si introducan, como as hicieron, controles minuciosos. Sin embargo, un ao despus los beneficios de la fbrica descendieron en casi un 50%. La introduccin de unos procedimientos de control complejos no result rentable y provocaron un considerable incremento en los costes de explotacin.

EJEMPLO PRCTICO DE GESTION (II) General Motors edit y distribuy un cuestionario entre los encargados de planta que inclua una pregunta extraa: Cundo los 90 das igualan los 30 aos?

Lo que pretenda la Direccin de la empresa era conocer por qu el trabajador que superaba el periodo de prueba durante los primeros noventa das, posiblemente permanecera en la empresa los prximos treinta aos. Cuando la empresa decide que una persona se prepara para acoplarse en su puesto de trabajo durante los primeros noventa das, en realidad est tomando una decisin de por vida. Este planteamiento puede parecer muy simple, pero el objetivo que pretenda lograr la empresa era muy vlido. La General Motors hizo bien en acentuar la importancia de tal decisin. Si embargo, tambin pudo observar los problemas que se plantean en estas situaciones, ya que es imposible determinar si una persona es eficaz en tan corto espacio de tiempo.

EJEMPLO PRCTICO DE GESTION (III) La empresa britnica Marks and Spencer, previo anlisis, determin que los complejos circuitos documentarios podran tener un efecto directo sobre los precios de venta, e inici un trabajo para eliminar en lo posible parte del papeleo y la considerable duplicacin del esfuerzo del personal en estas tareas burocrticas. Despus de nueve meses la compaa haba logrado los siguientes resultados:

1. Los gastos administrativos se redujeron en un 50%. 2. Una reduccin en la plantilla administrativa en la misma proporcin. 3. Un ahorro considerable de material de papelera. Los cambios en la organizacin incluyeron la descentralizacin de las responsabilidades y el control a los gerentes de las sucursales; la centralizacin del pago de sueldos y salarios; eliminacin el control de entrada a los centros de trabajo a travs de reloj registrador y su sustitucin por la supervisin directa por parte de los jefes de seccin.

EJEMPLO PRCTICO DE GESTION (IV)

El IEGE intervino una empresa de fabricacin de componentes electrnicos, ubicada en el sur de Espaa que se encontraba inmersa en el dilema de bajar sus precios respecto a sus competidores, todos ellos multinacionales del sector. La Direccin General se puso a trabajar en el diseo de nuevas estrategias corporativas y de marketing, para contrarrestar la amenaza surgida en su evolucin econmica.

A ello dedic bastante tiempo y mientras, empezaron a surgir problemas dentro de la empresa y el Consejo de Administracin se dio cuenta que deberan recurrir a soluciones urgentes para resolver esta eventualidad, dado que, todos los directores de departamento empezaban a tener problemas porque su tiempo y recursos empezaban a colapsarse. Los problemas se agudizaron cuando las relaciones laborales, que siempre haban sido buenas, empezaban a deteriorarse debido al oscuro panorama que se presentaba y los trabajadores reivindicaron soluciones inmediatas para tajar el problema. El Consultor asignado por el IEGE en esta intervencin, propici mediante un dialogo constructivo con los trabajadores que sus quejas seran pronto solucionadas y que la empresa introducira a muy corto plazo un sistema totalmente nuevo para poder dar satisfaccin a los nuevos retos. El IEGE introdujo un sistema de gerencia temporal "excepcional" que gradualmente fue implementado. Esto permiti que la Direccin General y su staff se concentraran en una nueva poltica estratgica, mientras se revitaliz la moral de los empleados que respondi a las nuevas responsabilidades extras que le fueron impuestas.

EJEMPLO PRCTICO DE GESTION (V) En l985 Tom Luptom demostr el porqu se deben tener muy presente los factores externos para poder explicar el comportamiento de los grupos de trabajo en las industrias. Luptom analiz dos empresas artesanales donde los trabajadores estaban retribuidos mediante incentivos o primas sobre la produccin. En una de ellas los trabajadores no se sentan atrados por los incentivos y "fijaron" su produccin para establecer sus ingresos. En la otra no hubo forma de controlar los asuntos de la misma manera. Luptom determin que los factores "internos" de los grupos de trabajo jugaron un papel importante e incluy tambin como motivo principal las diferencias tecnolgicas en la produccin. Donde no exista ninguna "fijacin", las operaciones requeridas de los trabajadores eran minsculas y solo se tomaban un corto tiempo en completar lo pactado.

Es ms, se hicieron amistades de tal modo que los grupos de amigos no coincidan con los equipos de trabajo, y por tanto ninguna actitud colectiva se orient hacia la produccin y/o ingresos. Adicionalmente a estos factores internos, las influencias externas jugaron una parte importante debido a que este tipo de

industrias operaba en un mercado altamente competitivo y el empleo estacional era muy frecuente.

EJEMPLO PRCTICO DE GESTION (VI)

Philip Kotler, es considerado mundialmente como el "padre" del Marketing moderno. Hemos extrado de su obra Marketing Models, algunos apuntes muy interesantes: Cmo mejorar el marketing? 1. Mejoras organizativas -- Comprar materiales de manera ms eficiente. Los das en los que el departamento de Marketing gastaba indiscriminadamente han terminado. Los gastos excesivos en comunicacin y transporte tambin deben eliminarse. -- Cerrar oficinas de ventas improductivas. -- Disminuir programas y tcticas de ascenso de personal no funcionales. -- Contratar una agencia de publicidad que cobre por resultados. -- Transferir el dinero utilizado en publicidad hacia las relaciones pblicas. -- Aumentar la tecnologa que mejore la respuesta de la compaa hacia los consumidores. 2. Mejoras de posicionamiento De que sirve gastar en un anuncio de televisin de comidas para gatos si slo el 10 por ciento de la poblacin del pas en cuestin tiene gatos? Elegir adecuadamente el segmento de mercadotomando en cuenta la geografa, el perfil del consumidor y el productoes el primer paso en el que se basa el xito o el fracaso de toda aventura empresarial. Hay 5 clases diferentes de posicionamiento: 1. Posicionamiento de una va (ser nmero uno en un atributo importante) 2. Posicionamiento de tres vas. Una compaa necesita posicionarse de acuerdo a tres disciplinas variables: liderazgo de producto, excelencia operacional e intimidad con el consumidor.

3. Posicionamiento de cinco vas. Una compaa necesita posicionarse de acuerdo a uno de los siguientes atributos: producto, precio, facilidad de acceso, servicio de valor agregado y experiencia con el consumidor. 4. Posicionamiento emotivo. La compaa crea una aspiracin emotiva en el cliente. 5. Posicionamiento de experiencia. Se crea un entorno sensorial. 3. Mejoras tecnolgicas Es ms probable que una marca con xito provenga hoy de la interaccin va tecnolgica con el consumidor que de medios tradicionales. El departamento de Marketing debe centralizar la informacin acerca del consumidor (o del potencial consumidor) y actuar en consecuencia. Para alcanzar esta meta, hay que optimizar los siguientes procesos tecnolgicos de la empresa(o introducirlos, en caso de no contar con ellos):

-- Atencin a los Web-sites de la compaa. -- Ventas en lnea ( e-commerce) -- Reclutamiento online. -- Formacin online. -- Desarrollar la Intranet de la compaa. -- Desarrollar Extranet. -- Desarrollar el Planeamiento de Recursos de la Empresa -- Desarrollar la Gestin basada en la Relacin con el Cliente. A contracorriente del glamour que rodea al Marketing, una buena construccin de marca requiere ms herramientas que publicidad. Al fin al cabo, el Marketing se construye a travs del esfuerzo y un buen rendimiento.

EJEMPLO PRCTICO DE GESTION (VII) GULF OIL es una compaa multinacional cuya actividad principal era la extraccin de petrleo y su distribucin. En un momento dado empezaron a preocuparse por el retroceso en la demanda de crudo, lo que provocaba una

reduccin de los precios y por tanto estaban erosionndose los mrgenes de beneficio. Tambin el escenario a largo plazo de la industria del petrleo se vislumbraba poco halageo, al aparecer en el mercado formas alternativas de energa. Los gestores de la compaa se preguntaron: en que negocio estamos? La contestacin fue concisa, "en el petrleo". La direccin analiz las sugerencias aportadas por los principales responsables de la gestin y se lleg a la conclusin que aparte de vender gasolina, se encontraban en el negocio de " proporcionar servicios a las personas que viajan": De estas conclusiones se determin que la empresa deba diversificar su oferta de productos y servicios y razonaron que aunque el negocio del petrleo estaba cayendo, la gente segua viajando cada da ms y que la industria o negocios que rodean los viajes iban incrementndose. Es ms, pensaron acertadamente que el pblico que viaja siempre necesita un lugar donde hospedarse y decidieron comprar una pequea cadena de hoteles canadienses llamada "HOLIDAY INNS". Lo acertado de esta decisin puede ser juzgado del xito del imperio Holiday Inns.

EJEMPLO PRCTICO DE GESTION (VIII) Un detalle en la diferencia entre empleados y obrero es el denostado sistema de control de las entradas y salidas a travs de un reloj. Esto evidencia la falta de confianza por parte de la Gerencia hacia sus trabajadores. La experiencia en las empresas que han abandonado este sistema es que su confianza ha sido plenamente justificada por el buen comportamiento de los trabajadores en este sentido. Los problemas mayores se daban con los trabajadores profesionales (tcnicos y administrativos) que reaccionaban negativamente ante este sistema de control, tratando de preservar sus privilegios y posiciones pasadas. Consideramos un ejemplo de lo ocurrido en una pequea empresa a un trabajador del taller con 20 aos de antigedad en la empresa, trabajando 40 horas semanales a quin se le restaba parte de sus emolumentos si llegaba unos minutos tarde y solamente utilizaba las prestaciones sociales cuando realmente se encontraba enfermo. Su hija fue contratada por la empresa como secretaria y cuando estaba enferma no disminuan sus ingresos, no se le deduca nada cuando llegaba tarde y tena una semana de vacaciones ms por ao.

Tales injusticias como esta, causan un considerable resentimiento y siembran las semillas de problemas en las relaciones laborales.

EJEMPLO PRCTICO DE GESTION (IX) El IEGE realiz la valoracin del inventario de los recursos humanos de una empresa dedicada a la fabricacin de pequeo material elctrico, ubicada en Barcelona y con una sucursal en Madrid. Las conclusiones de este Inventario se presentaron en dos vertientes diferenciadas:

1. Informe generalizado 2. Informes individuales. En el primero de ellos se signific todos aquellos aspectos que de algn modo incidan en la "funcionalidad" de la empresa. Eran temas que en buena medida hacan referencia a las relaciones con la Central. Se realizaron comentarios, para que a partir de los mismos, se tomaran las medidas correctoras oportunas. En el segundo quedaron establecidos los anlisis individuales, as como la posible prediccin de futuro que podan establecerse a partir de los mismos. En su conjunto, se lleg a configurar el verdadero potencial humano de la Compaa, al final del estudio que en su conjunto result satisfactorio, nuestra recomendacin fue que deberan mejorarse en algunos casos la formacin del personal directivo, mandos intermedios y de apoyo para una mejor actuacin profesional. En el anlisis detectamos una clara disposicin favorable frente a las tareas. En realidad, el empuje y entrega del grupo se fundamentaba en el carcter, decisin y entrega de todo el personal. El personal compensaba con el esfuerzo cualquier limitacin en cuanto a formacin. Cuando se presentaron las conclusiones a la Direccin General, le comentamos la existencia de algunos puntos de conflicto que era necesario destacar:

-- Exista algn problema de relacin entre los miembros del equipo. No exista la cohesin necesaria y era fcil comprobar una continua defensa del territorio. Este problema se agudizaba enormemente alrededor de la figura del "encargado". Si bien era un hombre vlido, presentaba un excesivo protagonismo y acostumbraba a cometer agravios comparativos y le costaba delegar y no saba hacer equipo.

Tena "cierto empacho" de poder, aunque su funcin la desempeaba correctamente. -- La compaa se beneficiaba del esfuerzo directo de los tres hombres claves de la organizacin en Madrid. La presencia constante de estos colaboraba positivamente a la obtencin de resultados. Armonizaban una tipologa muy bien entramada en la que la cabeza visible era el Sr. A y el "estratega" el Sr. B. En realidad, esta combinacin estaba dando buenos resultados, la disciplina de objetivos se mantena y a nivel directivo se trabajaba en equipo. -- De todos modos estaba muy claro que el crecimiento progresivo y dinmico de la Compaa demandaba la creacin de una mayor estructura. Hasta ese momento se confiaba todo el esfuerzo personal de la Gerencia pero detectamos que podran ocurrir problemas cuando esta Gerencia no estuviera presente. -- Se detectaron veladas acusaciones a la Oficina Central de Barcelona, sobre todo en lo referente a la diseo de la poltica comercial. El apoyo que estas dos delegaciones reciban por parte de la central era escasa sin embargo se fiscalizaban en exceso las acciones comerciales de las mismas. La central, desde hacia aos, no haba colaborado en mejorar esta relacin y este punto podra ocasionar graves problemas con Barcelona. -- Exista una conviccin de autosuficiencia, aunque se respetaba el carcter del grupo. Exista una poltica administrativa, comercial y en muchos casos de compras propias, diferenciadas e incluso contrapuestas a las directrices de la Central. Esto no era, en principio, negativo, siempre que estas acciones formaran parte de un criterio comn de "autonomizar" la Delegacin. -- En la poltica comercial de la compaa se adverta cierto criterio de negocio inmediato. De hecho se viajaba poco y las visitas a clientes se realizaban de forma muy limitada. Existan zonas donde hasta ese momento no se haban establecido contactos, perdindose muchas ventas. Consideramos que en ese aspecto se deberan tomar medias urgentes. En cuanto a los anlisis individuales, el equipo de consultores del IEGE, present la siguiente informacin: FICHA PERSONAL

-- Filiacin -- Estudios cursados -- Antecedentes profesionales -- Rendimientos obtenidos en las pruebas psicomtricas.

-- Perfil de intereses profesionales. -- Perfil caracterolgico. -- Comentarios y recomendaciones Como es lgico, y por ser muy prolijo desarrollarlo aqu, solo a modo de conclusin, resumimos los informes personales de cada uno de los responsables de la organizacin. Cargo: GERENTE Es un hombre que a travs de la exploracin practicada demuestra poseer los ndices necesarios desde los prismas evaluados como para llevar a cabo una tarea de gestin tal como hasta el momento est desempeando. Bien es verdad que quizs su nfasis sea superior en el campo administrativo que en el campo comercial. Sus habilidades son mas de control que no de venta, aunque es persona que puede, sin duda, aplicarse a ambos campos sobre todo si tenemos en cuenta su alta capacidad de esfuerzo y su listeza natural lo que le permite darse cuenta en cada momento en donde va a ser ms necesaria su presencia. En conclusin, pues, y a la vista de unos rendimientos intelectuales situados desde el punto de vista estadstico en la zona media de la normalidad, pensamos que el Sr. Garca no tiene ningn tipo de limitacin para poder desempear el cargo de Gerente que hasta este momento est desempeando. Sus intereses profesionales estn determinados por su motivacin, hacia el campo de la tcnica. Sin duda, el taller es el puesto donde est ms cmodo, aunque, por disciplina personal, por capacidad de adaptacin y por voluntad propia es capaz de atender cualquier tipo de accin, ya se desarrolle en el campo comercial ya transcurra en el rea administrativa. Su tipologa es preferentemente manipulativa, lo que viene a confirmar nuestra anterior informacin. Le resulta mucho ms fcil atender problemas mecnicos de su tarea que los problemas de gestin, estando motivado cuanto mayor es la presencia de la accin en el puesto de trabajo que desempea. En cuanto a su personalidad, destaca en el Sr. Garca su templanza, su serenidad y su capacidad de anlisis desde el punto de vista prctico. Es hombre de temperamento integrado y una alta capacidad de reflexin, lo que en principio hace de l una persona que a travs de la experiencia ha ido acumulando una serie de resortes que le permiten actuar de manera prctica, adecuada y equilibrada con respecto a las circunstancias de cada momento de su vida laboral.

Su temperamento, es tendente a la introversin, aunque por el trabajo desarrollado ha generado una conducta socialmente abierta, sintnica y con cierta facilidad para el dialogo, sobre todo cuando este versa sobre temas tcnicos. Es hombre capacitado para el mando, ya que posee la mano dura precisa y la flexibilidad necesaria segn las circunstancias. Sabe trabajar por objetivos y, lo que es ms importante, sabe trazrselos a la gente que est dependiendo de l, no dudando exigir responsabilidades cuando no se cumplen los objetivos previstos o cuando las personas han trabajado con desidia. Tolera ms la ineptitud y la ineficiencia que la falta de amor a la empresa y entrega a ella. Desde el punto de vista emocional resulta un hombre equilibrado, maduro y estructurado que puede tomar decisiones de manera reflexiva aunque est siempre abierto al dilogo con los dems y se deja influir por la opinin de stos sobre todo cuando le merecen respeto. Nos hallamos ante un hombre que las caractersticas son totalmente adecuadas para cubrir las expectativas que el puesto de gerente tiene en estos momentos. De todos modos resulta evidente la carencia de formacin especfica y de gestin y ese debera ser un esfuerzo a realizar por el Sr. Garca quin posee las condiciones intelectuales precisas para poder abordar cursos de tipo medio que amplen su formacin al respecto. Asimismo, tambin es importante proporcionarle una estructura en la que pueda delegar funciones ya que de momento desempea tareas y cargas de trabajo por encima de sus propias posibilidades y ello pudiera conllevar en algn momento un decaimiento fsico o psquico importante, que dada su presencia activa dentro de la empresa, colapsara el funcionamiento de la misma. Cargo: JEFE DE ADMINISTRACION El Sr. Aparicio demuestra estar en posesin de unas excelentes cualidades intelectuales a la vista del perfil obtenido en los resultados exploratorios practicados. Su estructura aptitudinal le indica favorablemente para puestos que exijan de criterio, organizacin y sentido administrativo, siendo un hombre vlido para ocupar puestos en la lnea contable y financiera. En conclusin, pues, y a la vista de la carga actual de trabajo desarrollado por el Sr. Aparicio, concluimos que se trata de un hombre perfectamente vlido para el desempeo de la misma, poseyendo al mismo tiempo el criterio profesional preciso para seguir desempeando el puesto de Director administrativo de la empresa en Madrid.

Se advierte en el perfil de intereses profesionales del Sr. Aparicio una focalizacin abierta a toda tarea que tenga un sentido humano-social, comunicativo, relacional en su conjunto, pero en donde la persuasin no ejerza un papel prioritario. Al mismo tiempo las tareas administrativas son favorables a sus intereses siendo hombre que armoniza en su perfil de intereses las dos tendencias tpicas de una administracin comercial. A nivel de exploracin tipolgica hay un equilibrio entre lo conceptual y lo verbal, aspectos ambos que vienen a abundar en sus anteriores consideraciones. El Sr. Aparicio es hombre favorable a las tareas administrativas sobre todo si estas tienen implicadas algn sentido comercial, por lo que en principio resultan adecuadas en su ubicacin profesional. Nos hallamos ante un individuo que destaca sobre todo su alto sentido en s mismo y su considerable capacidad de superacin. Es hombre tenaz, luchador, que defiende sus puntos de vista con cierto rigor y que puede ser en algunos momentos un hombre rgido, aunque siempre est abierto a considerar las opiniones de los dems, exigiendo de las mismas que estn tan afirmadas como las suyas propias. Posee ascendencia social y eso hace que a pesar de ocupar un puesto no tan ejecutivo como una gerencia, toma iniciativas que ayudan a la buena marcha de la empresa y que tiene la estructura lgica precisa para poder resolver cuantos problemas profesionales se le plateen. Es persona ciertamente meticulosa, cuidadosa de las formas, aunque tiene muy claro los criterios de rentabilidad. Esto quiere decir que jams someter los fines a los medios, pudiendo renunciar a la exactitud, a la meticulosidad, siempre que esta pudiera poner en compromiso los beneficios que para el son el objetivo prioritario. De mentalidad ejecutiva y con sentido de la responsabilidad, pueden dimanar estas cualidades hacia las personas que estn a su cargo. Sabe actuar con energa cuando conviene y con mesura cuando es preciso, teniendo buenas condiciones para la estrategia poltica de direccin. Su estabilidad emocional es tambin adecuada pudiendo actuar al margen de cualquier tipo de oscilacin anmica y mantenindose firme en sus principios y decisiones. El Sr. Aparicio es un elemento francamente positivo dentro de la estructura empresarial dada las buenas condiciones, su favorable perfil motivacional y su integracin dentro de la empresa. No cabe duda que en su puesto administrativo encaja perfectamente, al mismo tiempo que colabora activamente con la gerencia. RECOMENDACIONES

A la vista del anlisis de los puestos de trabajo en la delegacin de Madrid y de la peculiar dinmica del funcionamiento de la misma, queremos hacer las siguientes recomendaciones. -- Incremento de la plantilla comercial con, al menos, un vendedor que ample zonas de actuacin actualmente no tocadas, como son las provincias limtrofes de la Comunidad Autnoma de Madrid: Toledo, Guadalajara, vila y Segovia. -- Unificacin de criterios con respecto a la poltica comercial y a la poltica de compras con Barcelona.

-- Potenciacin de la formacin del personal a todos los niveles.

EJEMPLO PRCTICO DE GESTION (X) Para asegurar que las inversiones en las tecnologas de la informacin y las comunicaciones producen el mayor impacto, los directores de sistemas deben ser capaces de involucrar a la alta direccin del negocio y de concentrarse en la innovacin. Los CIO (chief information officersdirectores de sistemas) llevan tiempo optimizando los recursos de sistemas con bastante xito. Sin embargo, muchos consejeros delegados dicen estar decepcionados porque el rea informtica no aporta lo suficiente en la mejora del desempeo del negocio. La Direccin General y muchos CIO coinciden en los elementos necesarios para una gestin efectiva e los sistemas: mayor participacin de las unidades de negocio en las decisiones de inversin en tecnologa, mayor responsabilidad de stas para lograr los beneficios derivadas de las inversiones, y mayor nfasis en el uso de los sistemas para impulsar cambios significativos en el modo de hacer del negocio (innovacin). Estos responsables tienen un conocimiento claro de los costes e inversiones en sistemas. Discuten asuntos relacionados con sistemas en un idioma financiero comn, claramente orientado al impacto en el negocio, y toman decisiones ms rpidas e inteligentes. LEER + http://www.realtynews.es/iege/wordpress/?p=24