ADMINISTRACIÓN
Daniel Moreno Jiménez
¡Guía para
implementar ISO 9001!
E
l interés por la calidad en productos y servicios ya no es una op-
ción porque los consumidores cada vez más exigen que lo que
reciben tenga esta característica. Este artículo te introduce en
la temática de la gestión de la calidad bajo una de las vertientes
de las normas desarrolladas, la ISO 9001.
Implementar sistemas de calidad bajo es-
tándares es una necesidad dentro de la
actual dinámica laboral y comercial de las
organizaciones. Contar con suficientes y
adecuados recursos materiales, tecnoló-
gicos, humanos y financieros no es sufi-
ciente si no se logra conjuntarlos bajo un
enfoque de procesos con el objetivo de
generar productos y/o servicios de ca-
lidad. Los clientes demandan menores
costos y mayor garantía y las organiza-
ciones no sólo están obligadas a ofrecer-
los, sino a mantenerlos para continuar
dentro del mercado competitivo.
La participación del personal y el
control adecuado de sus emociones,
desde la alta gerencia hasta los ope-
rativos, puede tener como una de sus
bases la calidad que sin lugar a dudas,
cuando es bien practicada se vuelve
un catalizador para la motivación, per-
tinencia, satisfacción, integración y
compromiso. Así pues, cuando se apli-
ca un método de gestión de calidad, la
organización debe participar en la defi-
nición de metas, objetivos, normaliza-
ción, estándares, recursos, indicado-
res, procesos, métodos de medición y
mejora continua.
La adopción de un sistema de ges-
tión de la calidad debe ser una decisión
estratégica de las organizaciones, sobre
todo para demostrar qué, cómo, para
quién y por qué se hace, lo que permi-
tirá fundamentar los resultados de nues-
tra actividad y prever en todo momento
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La International Standarization
Organization (ISO por sus siglas en inglés)
es la entidad internacional más grande
que se ha encargado de desarrollar el
esquema de normas a través de comités
técnicos y que integra a 157 países. Con
sede en Ginebra es una Federación de
Organismos Nacionales que
actúan en cada país.
Actualmente el uso de las normas ISO
se va extendiendo y hay un gran interés
en seguir las normas existentes porque
desde el punto de vista económico
reduce costos, tiempo y trabajo.
Algunos expertos coinciden en que
la norma ISO 9001 integra reglas de
carácter social y organizativo para
mejorar y potenciar las relaciones entre
los miembros de una organización,
cuyo último resultado es mejorar
las capacidades y rendimiento
de la organización y conseguir un
aumento por este procedimiento
de la calidad final del producto.
La norma ISO 9001 tiene aplicación
en aquellas empresas que diseñan,
fabrican y dan servicios sobre sus
productos. Consta de 20 “cláusulas”,
cada una de las cuales establece
los requisitos para las diferentes
áreas de su sistema de calidad.
los problemas en la acción cotidiana, al
tiempo de fortalecer el establecimiento
de procesos de mejora continua. De esta
manera la decisión de lograr una certifi-
cación de calidad dentro de las normas
ISO 9000 implica asumir la responsabili-
dad de documentar y verificar la adecua-
da ejecución de los procesos necesarios
para otorgar un producto y/o servicio de
calidad.
Lógicamente, dentro del ritmo de
cambio actual y el incremento de las
exigencias económicas, una organiza-
ción que adopte un enfoque de procesos
orientados a la mejora continua para con-
solidar la calidad, generará la confianza
en la calidad de sus productos y eficacia
de sus servicios, obteniendo la satisfac-
ción de los clientes al tiempo de atraer
la atención del entorno organizacional y
profesional por el reconocimiento de un
prestigio sólido y consolidado al cumplir
exitosamente su función social.
Método para implementar
un sistema de gestión de la
calidad, basado en ISO 9000
Cualquier tipo de organización que ne-
cesite desarrollar o mantener un sistema
de gestión de la calidad deberá realizar
bajo un esquema general las siguientes
etapas:
1. Determinar las necesidades y ex-
pectativas de los clientes.
¿Por qué en muchas organizacio-
nes a pesar de que invierten grandes
cantidades de dinero, tiempo y perso-
nal para medir y mejorar la satisfac-
ción del cliente, éstos terminan por
no consumir sus productos o servi-
cios?, ¿cómo medir y satisfacer algo
que no se ha definido?, a las organiza-
ciones, bajo el ingenio y creatividad de

calidad es que se evite a través de la medición
y supervisión que al usuario le lleguen
productos y/o servicios no conformes
sus mandos directivos se les ocurre
en momentos de inspiración que el
cliente necesita tal producto o servi-
cio, y entonces lo elaboran y generan
una publicidad en torno a él, pero no
siempre reparan en determinar las
necesidades y expectativas de ese
cliente.
Antes de satisfacer al cliente hay
que conocerlo y reconocer lo que está
esperando, para ello los estudios de
mercado son de gran utilidad. Cuan-
do se realiza un estudio de este tipo
es recomendable que las preguntas
que se le van a hacer al cliente no es-
tén encauzadas a lo que el empresa-
rio quiere escuchar de su producto
y/o servicio; puede generar gran va-
lía para la toma de decisiones que se
le pregunte: ¿qué le pareció el servi-
cio, cómo le gustaría que le ofreciéra-
mos el servicio, qué le gustaría que se
le quitase o agregase al producto y/o
servicio, cómo podemos servirle me-
jor, cubrimos su necesidad o expec-
tativa? Sé que este tipo de respuestas
abiertas son más complicadas de co-
dificar, y para evitarlo hacemos cues-
tionarios de opción múltiple o valores
cerrados, pensando en la mejor forma
de procesarlos y no en obtener infor-
mación del usuario. Cada cliente es
un ser humano con características
personales derivadas de su entorno
social, cultural, económico y político
diferente, no es un número.
Es importante definir bien lo que
se quiere medir, demasiadas pregun-
tas y respuestas pueden no sólo con-
fundir al cliente, sino también a ti.
Agradece al cliente el tiempo dedica-
do e infórmale por teléfono o correo
que sus solicitudes o sugerencias han
sido tomadas en cuenta para la me-
jora del servicio y/o producto. Cuan-
do intente definir sus necesidades
o expectativas oriéntalo hablándole
con la verdad, toda mentira u omisión
generará una queja. Dale varias alter-
nativas. Esta información sorprende-
rá a tu cliente y le permitirá tomar
una mejor decisión, también será un
El objetivo final de un sistema de gestión de
elemento que le recordará el excelen-
te servicio que le brindaste.
La satisfacción se debe medir en
diferentes etapas del proceso, des-
de las expectativas que se estable-
cen previamente hasta la situación
de compra y el uso de los productos
y/o servicios. De hecho, podría ar-
gumentarse que la medición inclu-
ya una comparación entre lo que el
cliente esperaba obtener frente a lo
que realmente obtuvo. Herramien-
tas como los círculos de calidad y la
lluvia de ideas entre clientes y pro-
veedores para expresar libremente
sus ideas y necesidades pueden ser
de gran utilidad.
En estos casos, la norma ISO
9001:2000 establece que la alta di-
rección de la organización debe
mostrar evidencia de que está com-
prometida con el desarrollo e imple-
mentación del sistema de gestión de
la calidad, comunicando a su perso-
nal la importancia de satisfacer los
requisitos del cliente y de asegurar-
se que están determinadas sus ne-
cesidades y se cumplen con el obje-
tivo de aumentar su complacencia,
asignando para ello los recursos que
sean necesarios.
Como un registro obligatorio del
sistema de gestión de la calidad, la
alta dirección debe mostrar eviden-
cia escrita de que el cliente retroali-
menta a la organización en el cumpli-
miento de sus necesidades y de que
las mejoras al producto y/o servicio
corresponden a lo expresado. Todo
esto a través de un método definido
por la propia organización. Asimismo,
será responsabilidad de la persona
que sea nombrada representante de
la dirección, que se promueva entre
todos los niveles de la organización la
importancia de satisfacer los requisi-
tos del cliente.
En la aplicación del sistema de
gestión de la calidad es importan-
te no sólo dar cumplimiento a las
necesidades expresadas por el clien-
te, sino también a los estándares
intrínsecos de calidad del producto
y/o servicio para el buen funciona-
miento del mismo y que no necesa-
riamente son conocidos por el usua-
rio. Es sustancial que al beneficiario
del servicio y/o producto se le infor-
me sobre las características del mis-
mo antes de que éste los acepte, pues
evidenciar en la implementación de la
norma ISO 9001:2000 (que al cliente
se le comunica por cualquier medio la
información relativa al producto y/o
servicio, llámese en este caso manua-
les o instructivos) no sólo es necesa-
rio, sino que obligatorio ante la legis-
lación comercial.
La organización tiene que idear
la forma de que el cliente le comu-
nique sus quejas y debe tener la
capacidad para darle una respues-
ta o solución, guardando como evi-
dencia la trazabilidad de la misma.
El objetivo final de un sistema de
gestión de calidad es que se evite a
través de la medición y supervisión
que al usuario le lleguen productos
y/o servicios no conformes. De no
ser posible entonces la organización
debe asegurarse que el proceso
está lo suficientemente bien valida-
do, posiblemente a través de listas
de verificación para evitar deficien-
cias después de que el producto
esté siendo utilizado o se haya pres-
tado el servicio.
2. Establecer la política y objetivos de
la calidad de la organización.
La alta dirección debe mostrar evi-
dencia escrita de que cuenta con una
política y objetivos de calidad que
guíen la implementación y desarrollo
del sistema de gestión. El enunciado
de la política debe corresponder al
propósito de la organización y tendrá
que enmarcar los procesos a certifi-
car, su redacción debe ser un marco
para la definición y revisión de los ob-
jetivos de la calidad. Es recomendable
que en ella se defina el compromi-
so de cumplir con los requisitos del
cliente y de mejorar continuamente
la eficacia del sistema de gestión de la
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Los objetivos de la calidad deben
corresponder a cada uno de los procesos
que se van a certificar y deben ir
enfocados en tres aspectos
calidad. Aunque no hay reglas para
la revisión de la política, se recomien-
da que la haga el director por lo me-
nos una vez al año.
Una buena política de la calidad
no es suficiente, si no se conoce por
el personal operativo y se logra que
se identifiquen con ella. No es reco-
mendable que la memoricen, bastará
con que identifiquen qué papel juegan
dentro de su proceso para el cumpli-
miento de la misma, de tal forma que
se debe crear conciencia en el perso-
nal sobre la importancia de sus activi-
dades y de cómo contribuyen al logro
de los objetivos de calidad y al cumpli-
miento de la satisfacción del cliente.
Los objetivos de la calidad deben
corresponder a cada uno de los pro-
cesos que se van a certificar y deben
ir enfocados en tres aspectos. Se re-
comienda mínimo uno por producto,
cliente y proceso.
Cuando hubiera necesidad de rea-
lizar modificaciones a la política y
Objetivos/proceso
Objetivos/cliente
Objetivos/producto
objetivos de la calidad, la norma ISO
9001:2000 nos pide un registro docu-
mental de tal evidencia de cambio.
Ahora bien, el cumplimiento a los
objetivos no debe ser una tarea al
azar, debe trazarse una planificación
con el fin de alcanzarlos y de dominar
las variables para mantener la integri-
dad del sistema ante los cambios que
se pudieran presentar.
3. Determinar los procesos y las res-
ponsabilidades necesarias para el
logro de los objetivos de la calidad.
La organización debe identificar los
procesos a certificar necesarios para el
sistema de gestión de la calidad y su se-
cuencia e interacción, aconsejablemen-
te a través de un mapeo de procesos.
Puede considerarse proceso a cual-
quier conjunto de actividades que utili-
za recursos para transformar elementos
de entrada en resultados. La interac-
ción entre estos procesos comúnmente
se conoce como “enfoque basado en
procesos”, cuya característica particu-
lar es que la salida de un proceso, por
lo general, se vuelve la entrada de un
siguiente proceso, como se presenta
en el diagrama:
Resalta en la secuencia e interac-
ción del mapeo que no existe proceso
aislado y que llámense de producción
o apoyo, todos inician en la identifi-
cación de las necesidades del cliente,
hasta su satisfacción y retroalimenta-
ción a las mismas.
La organización debe planificar y de-
sarrollar los procesos necesarios para la

Sistema de gestión de la
calidad/mejora continua

Responsabilidad
de la dirección
Requerimiento

Satisfacción

Usuario
Usuario

Administración Medición,
de recursos análisis, mejora

Realización
Entrada del producto
Salida
y/o servicio
Producto
Servicio

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realización del producto y/o servicio y
nombrar un equipo de trabajo bien de-
finido en funciones y perfil con un res-
ponsable al frente de cada uno de ellos.
Será también responsabilidad del
representante de la dirección que se
asegure de establecer, implementar
y mantener los procesos necesarios
para el sistema de gestión de la cali-
dad y de identificar y controlar en la
medida de lo posible los procesos ex-
ternos que afectan la conformidad del
producto y/o servicio.
4. Determinar y proporcionar los re-
cursos necesarios para el logro de
los objetivos de calidad.
Los objetivos de calidad deben ser
establecidos dentro de las funciones y
niveles pertinentes de la organización,
lo que significa que se pueden dividir
El director de la organización debe
mantener evidencia escrita de que revisa
el desempeño de los procesos y conformidad
del producto
en estratégicos y tácticos para su cum-
plimiento y se deben asignar todos los
recursos necesarios para su desempe-
ño. Los objetivos deben ser cuantitati-
vos y acordes a la política de la calidad.
Una gran ventaja de la norma ISO
9001:2000 es que cuando el objeti-
vo no es alcanzado por variables aje-
nas a la organización, éstos se pue-
den analizar y redireccionar para su
cumplimiento, lo cual les quita el va-
lor de estáticos. Para determinar si
un objetivo cuenta con los recursos
suficientes se tiene que realizar bajo
un enfoque sistémico una revisión
por la alta dirección, para generar
como salida la identificación precisa
de los recursos.
5. Establecer los métodos para medir la
eficacia y eficiencia de cada proceso.
La organización debe asegurarse
al momento de implementar un sis-
tema de gestión de la calidad, que
dispone de recursos, información,
criterios y métodos, llámense en
este caso indicadores y metas para
evaluar la eficacia y eficiencia de la
operación y control de los procesos.
Definir indicadores y metas como
base para el seguimiento, la medi-
ción y el análisis de estos procesos
nos permitirá implementar las ac-
ciones necesarias para alcanzar los
resultados planificados y la mejora
continua de los mismos.
El director de la organización debe
mantener evidencia escrita de que
revisa el desempeño de los procesos
y conformidad del producto y de que
determina, proporciona y mantiene la
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Las organizaciones se deben esforzar
en agregar valores pensando en el cliente
como el eje de su organización
infraestructura necesaria para el buen
funcionamiento de los mismos, como
hardware y software, así como los re-
gistros necesarios para demostrar que
los procesos y el producto resultante
cumplen los requisitos de calidad es-
tablecidos y del cliente.
Los indicadores y las metas defi-
nidas para medir los procesos deben
ser también apropiados para dar-
le seguimiento a todo el sistema de
gestión de la calidad, de forma que
procesos como: gestión de recursos,
responsabilidad de la dirección y
mejora continua, deben ser obligato-
rios, independientemente de los que
tengan que ver con la realización del
producto y/o servicio. Los indicado-
res y las metas deben demostrar la
capacidad de los procesos para al-
canzar los resultados planificados y
cuando no se alcancen se deben lle-
var a cabo acciones correctivas y/o
preventivas según sea conveniente,
para cerciorarse de la conformidad
del producto y de la calidad ofrecida
al cliente.
6. Determinar los medios para pre-
venir inconformidades y eliminar
sus causas.
La organización debe determinar
de qué forma dará seguimiento y me-
dición a los procesos para proporcio-
nar evidencia de que el producto y/o
servicio se realiza bajo conformidad y
de acuerdo a los requisitos del clien-
te, asegurándose de que el producto
que no sea conforme con los requisi-
tos, se identifique y controle para pre-
venir su uso o entrega no intencional.
Los controles, la responsabilidad y
autoridades relacionadas con el tra-
tamiento del producto no conforme
deben estar definidos en un procedi-
miento, instructivo o manual. Cuando
se trate de un producto y/o servicio
no conforme se deben tomar acciones
para eliminar la inconformidad de-
tectada, autorizando su uso por una
autoridad pertinente y con el previo
consentimiento del cliente. Cuando
se corrige un producto no conforme
12 REVISTA AH
debe someterse a una nueva verifica-
ción para demostrar su conformidad
con los requisitos.
La organización debe medir y ha-
cer un seguimiento de las característi-
cas del producto y/o servicio para ve-
rificar que se cumplen los requisitos
del mismo. Esto debe realizarse en las
etapas apropiadas del proceso de rea-
lización. Es deseable que la liberación
del producto no se lleve a cabo hasta
que se hayan completado satisfactoria-
mente las disposiciones planificadas.
La organización debe tomar accio-
nes para eliminar las causa de no con-
formidad con objeto de prevenir que
vuelva a ocurrir, para ello debe exis-
tir un procedimiento que nos indique
cómo determinar las causas, evaluar
la necesidad de adoptar acciones para
asegurarse de que las no conformida-
des vuelven a ocurrir, implementar las
acciones necesarias, registrar los re-
sultados de las acciones y revisar si
fueron las correctas.
7. Establecer y aplicar un proceso
para la mejora continua del siste-
ma de gestión de la calidad.
La organización debe planificar e
implementar los procesos de segui-
miento, medición, análisis y mejo-
ra necesarios para demostrar la con-
formidad del producto y/o servicio,
asegurarse de la conformidad del
sistema, mejorar continuamente su
eficacia, incluyendo para ello el uso
de técnicas estadísticas, la revisión de
la política y objetivos de la calidad, los
resultados de las auditorías, el análi-
sis de datos, las acciones correctivas y
preventivas y la revisión por la direc-
ción. Todo esto enmarcado dentro de
las necesidades del cliente, monito-
readas periódicamente y asegurándo-
nos no sólo de su cumplimiento, sino
en el aumento de su satisfacción, es
decir, asegurando un valor agregado
al producto y/o servicio.
Conclusiones
Las organizaciones no pueden quedarse
al margen de lo que sucede en su entorno,
por el contrario, deben destacar con fac-
tores promotores del cambio orientados
al logro y consolidación de prácticas den-
tro de estándares de calidad que incidan
positivamente en la formación de las per-
sonas. En este sentido, la aplicación de
las normas ISO 9000 es una realidad cre-
ciente en México, independientemente
del tamaño y ubicación de las organiza-
ciones.
Toda organización debe mantener y
mejorar el desempeño de los procesos de
generación de servicios con el propósito
de lograr ventajas competitivas, fortale-
cer al sector comercial y, particularmen-
te, garantizar un producto y/o servicio de
calidad.
Evidentemente se requiere de una
organización fundamentada en proce-
sos claramente determinados con los
recursos humanos y materiales esen-
ciales para funcionar de forma eficaz,
y verdaderamente comprometidos con
su cliente. Todo producto y/o servicio
de calidad nunca es suficiente, las orga-
nizaciones se deben esforzar en agregar
valores pensando en el cliente como el
eje de su organización.
BIBLIOGRAFÍA
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La norma ISO 9001 del 2000: Resumen para
directivos, Ediciones Gestión, España, 2001.
Nuestro autor:
Daniel Moreno Jiménez es licenciado en bibliotecología, maestro
en administración, autor del libro Interpretación de la norma ISO
9001:2000 para obtener el certificado de calidad en bibliotecas.
Profesor de administración y Director General de Centros de
Información de la UVM.