EMPRESAS Y NEGOCIOS

Identifica anomalías
y despilfarros
Cápsulas de mejora para Pymes

A
ctividad que consume recursos y no produce valor para el cliente Manuel Francisco Suárez Barraza
es despilfarro, es un virus que devora beneficios y provoca pér-
dida de mercado. Aquí el segundo paso en la filosofía del Kaizen
para la competitividad Pyme: erradicar derroche en la empresa.

Ilustración: Luis Miguel San Vicente

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Antecedente (consolidando
la observación del gemba)
Todo tratamiento que no es constante no
genera una verdadera solución de raíz.
El Dr. William Edwards Deming señalaba
al respecto: “la constancia en el propó-
sito, es la clave para cambiar la filosofía
de nuestras empresas”.1 Por tal motivo,
realizar la observación en el gemba2
sólo representa el primer paso del tra-
tamiento de nuestros problemas (enfer-
medades) con las cápsulas de mejora. No
debes olvidar que dicha metodología de
mejora continua tiene como propósito fi-
nal mejorar gradualmente el sistema de
administración tradicional de nuestras pe-
queñas y medianas empresas (Pymes), a
través de desarrollar y potenciar el man-
tenimiento y la mejora del trabajo coti-
diano.
Recordemos que el gemba deberá ser
recorrido con el fin de observar y detec-
tar problemas por un grupo de personas
denominado Equipo Kaizen de Proyec-
tos.3 Este equipo de carácter temporal
deberá estar formado por diferentes per-
sonas especialistas de la organización,
entre ellas se deberá incluir al responsa-
ble o jefe del proyecto de implantación
de las cápsulas de mejora.
Además, nuestro Equipo Kaizen de
Proyectos deberá estar integrado por
dos o tres empleados más que ayuden a
la consolidación del esfuerzo. Estos tra-
bajadores no necesariamente tienen que
ser profesionistas con conocimientos
avanzados de estadística, puede ser cual-
quier empleado que se destaque por sus
dotes personales como: espíritu de cam-
bio, responsabilidad y carisma. Un
factor que deberá considerarse en todo
momento en la selección de dichos inte-
grantes será su capacidad de encontrar
e implantar soluciones a los problemas
que se detecten. No es recomendable
seleccionar personas de pensamiento
negativo, que para cualquier situación
provocan barreras en lugar de soluciones
(pensamiento positivo). Además de los
empleados señalados, también debe inte-
grar el Equipo Kaizen de Proyectos el
responsable del área a la cual se visitará,
En términos prácticos, nuestra Pyme debe
buscar (cazar) de manera incansable todos los
mudas (desperdicios o gastos) que se puedan
detectar en el gemba
por ejemplo, si se pretende iniciar el tra-
tamiento en el área de compras o alma-
cenes de la empresa, el responsable del
mismo se deberá incorporar al equipo ya
integrado; se invita además a que el jefe
de dicha área se auxilie y se apoye de un
empleado (que tenga el perfil antes men-
cionado) que realmente conozca a de-
talle los métodos de trabajo de su área,
dicha ayuda será fundamental en el re-
conocimiento de problemas, anomalías y
despilfarros del gemba. En total este tipo
de equipo debe fluctuar de entre cinco y
ocho personas, no más.
¿Qué es un problema?
Cualquier resultado
indeseable del trabajo
¿Cómo se puede identificar?
Muda
Ahora, si la organización es una mi-
croempresa, no será necesario realizar
la observación del gemba por áreas, se
recomienda visitar todo el gemba (área
de trabajo o de producción) de la empre-
sa. Finalmente, la experiencia en el co-
nocimiento de los procesos de trabajo
por parte de cada trabajador que confor-
ma el Equipo Kaizen de Proyectos será
fundamental para el éxito de este primer
paso, por tanto, el propósito esencial de
este equipo será dirigir y aplicar la me-
todología de las cápsulas de mejora en la
organización.
Segundo paso del tratamiento:
Encontrar anomalías y despilfarros
Uno de los grandes retos que tendrá este
Equipo Kaizen de Proyectos durante la
observación del gemba será la identifica-
ción de problemas o anomalías. A pesar
de que se auxiliarán del método de las
“5M” (material, máquinas, métodos, me-
dio ambiente y mano de obra) descrito
en el artículo anterior, en este momento
puede surgir una duda clásica al recorrer
el gemba: ¿qué es un problema? En la
metodología de las cápsulas de mejora un
problema es entendido como: “Cualquier
resultado indeseable del trabajo.” 4 Si cual-
quier resultado indeseable del trabajo es
un problema, entonces la siguiente pre-
gunta sería: ¿cómo se pueden identifi-
car? La respuesta a la misma radica en un
término simple: muda. El muda es una
palabra japonesa que significa despilfarro,
derroche o gasto. Para ser más precisos,
un muda se puede definir de manera
muy sencilla como: “Cualquier actividad
desarrollada por una empresa que con-
sume recursos y no produce valor para el
cliente.”5 De esta manera todos los mu-
das se convierten en resultados indesea-
bles del trabajo (en problemas). Así que
identificando los mudas encontraremos
todos los problemas del gemba.
De esta manera los mudas represen-
tan actividades con las que nos relacio-
namos día tras día, mucha veces son ya
tan obvias para nuestras organizaciones
Responsable de implantar
las cápsulas de mejora
Se recomienda que esta labor se le asigne al
gerente de producción o de calidad (si es que
se tiene). La elección de este rol representa
un factor clave para el éxito de la aplicación
y la futura sostenibilidad de funciones como:
• Coordinar el trabajo de los miembros
del equipo de proyectos.
• Mantener un seguimiento detallado
del tratamiento con la metodología.
• Coordinar y participar en la elaboración
de los informes del avance del proyecto.
• Redactar un informe final de los
resultados para la dirección de la
empresa, especificándolos en términos
cuantitativos y cualitativos.
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 Figura 1. Hoja de recolección de datos detectando mudas

HOJA DE MUDA
Empresa:___________________________ Fecha:_______________________________

Lugar (gemba): ______________________ Responsable: __________________________

Tipo de muda Observación detectada Frecuencia Proceso relacionado

Sobreproducción Se detecta que se producen 10,000 unidades del producto A Una vez cada tres Proceso de manufactura
para proteger una futura demanda, posteriormente la meses No.____de la Pyme
demanda cambia a 5,000 productos A y 5,000 B (perdiendo
5,000 productos A).

Inventario Se detectan 10,000 formatos de factura de un hotel específico Una vez cada tres Proceso de control
almacenados en la bodega, más tarde se encuentra un error meses financiero del hotel
tipográfico, que hace perder todo el inventario de facturas.

Tiempo de espera Se detecta a un trabajador esperando frente a una máquina Tres veces por mes Proceso de manufactura
descompuesta. El trabajador está cerca de dos horas esperando No.____de la Pyme
instrucciones del supervisor de línea.

Tiempo de espera Se detecta a un empleado recepcionista de un hotel en espera Cuatro veces por Proceso de atención
de una llamada personal, mientras tanto, los huéspedes esperan mes al cliente
a que termine para ser atendidos.

Movimiento Se detecta a un empleado del departamento de compras que Ocho veces por mes Proceso de atención
tiene que atravesar toda la planta (150 metros) sólo para a proveedores
enviar un fax a su proveedor.

Actividades que no Se detecta que se están generando una serie de oficios Cada vez que se Proceso de planeación
agregan valor internos para mantener el registro del envío de los pedidos manda el informe de la producción
de ventas a producción. ¿Realmente se necesita hacer a producción
estos documentos internos?

De defectos Se detectó que cinco coches ya arreglados regresaron Dos veces por mes Proceso de reparación
nuevamente al taller por errores a la hora de su reparación. de vehículos

La hoja de verificación debe incluir en el formato todos los mudas de la clasificación (los siete).

Fuente: Diseño propio.

que las pasamos por desapercibidas. Sin
embargo, cada muda que existe consu-
me recursos, energía de las personas y,
sobre todo, generan una gran cantidad
de actividades a los procesos de traba-
jo que no agregan valor a los productos
y servicios que procesamos. Además, el
despilfarro funciona como un virus (fa-
tal) que recorre la sangre del cuerpo,
que se acomoda ahí de manera inerte,
esperando su oportunidad, ya que ope-
ra a nivel superficial de los métodos de
trabajo. En otras palabras, estos virus en
forma de muda a veces son tan eviden-
tes que preferimos ignorarlos (son parte
de nuestro acontecer diario), el problema
es que los mudas, como los virus bioló-
gicos, si no se cazan y se destruyen van
devorando lentamente los beneficios de
la organización (las células), desarrollan-
do un ciclo dañino de pérdida de clientes
y de mercado. Las cápsulas de mejora re-
presentan la vacuna para eliminarlos, es
la única forma de detectarlos y hacerles
frente para erradicarlos de nuestras or-
ganizaciones.
En términos prácticos, nuestra Pyme
debe buscar (cazar) de manera incan-
sable todos los mudas (desperdicios
o gastos) que se puedan detectar en el
gemba, es decir, si se observa al recep-
cionista de un hotel enviando, de manera
incorrecta, al huésped a una habitación
que todavía no se ha limpiado, ahí hay
un muda, o si, por ejemplo, en una fá-
brica se produce gran cantidad de pro-
ducto final que se registra en el inven-
tario y se almacena para protegerse de
una “posible demanda” pico, ahí hay
otro muda, y si finalmente tenemos en
nuestras Pymes demasiadas firmas de
autorización, una llamada que no se le
contesta al cliente, dos o tres empleados
que realizan la misma tarea en diferentes
partes del proceso, etcétera, ahí también
hay una gran cantidad de mudas.
Para identificarlos en el gemba el
Equipo Kaizen de Proyectos deberá

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 Tipos de mudas
No. Muda
1 Sobreproducción
2 Sobreinventarios
3 Rechazos
4 Movimiento
5 Procesamiento
6 Tiempo de espera
7 Transporte
Fuente: Elaboración propia, basado en el libro Toyota Production System. Beyond Large-Scale Production, de Taiichi Ohno, 1978.
hacer uso de una herramienta sencilla
que les permite “cazarlos” y registrar-
los. Dicho formato recibe el nombre de
Hoja de recolección de datos de mu-
das, un ejemplo del mismo se observa
en la figura 1. Al igual que en la hoja
de verificación del gemba con las “5M”
aplicada en el paso anterior de las cáp-
sulas, esta hoja de recolección servirá
de guía durante el recorrido del gem-
ba. Ambas herramientas serán los faros
que guíen en esta búsqueda de proble-
mas y mudas.
A manera de colofón se presenta en
la tabla de la parte superior una clasifi-
cación de los mudas y su descripción, la
Descripción
Surge a causa del sentido de seguridad que
ofrece el hecho de tener siempre en el almacén
productos acabados, buscando una manera de
responder a la demanda del mercado y no perder
clientes.
Cuando se detecta en una organización hace
automáticamente aumentar los costos ocupando
espacios, requiriendo de instalaciones, consumiendo
más recursos, el material puede empeorar su calidad
y volverse obsoleto e, incluso, puede ocultar los
problemas o ineficiencias del proceso.
Procesar alguna pieza o material que al final del
proceso (en el producto final) tendrá un defecto
debido a los desajustes y control del proceso, será
un total despilfarro de recursos, tanto humanos
como de tiempo y dinero.
Cualquier movimiento que no es necesario para
completar una actividad del trabajo de valor
añadido, entonces estamos hablando de
un muda.
Estos mudas son generados por una planeación
y diseño incorrectos de los procesos de trabajo.
Este tipo de mudas por espera se produce cada
vez que un trabajador no desempeña ningún trabajo
durante su jornada, permaneciendo en espera.
Es inevitable tener movimiento de elementos
(materiales, producto en proceso o terminado) por
el gemba, pero evidentemente estas operaciones
deben agregar valor al producto o servicio que
se produce.
cual servirá de guía para detectarlos y re-
gistrarlos durante el recorrido del gemba.
Teniendo los problemas y los mudas
detectados en el gemba, nuestra implan-
tación de las cápsulas de mejora llega
al tercer paso del tratamiento, donde el
Equipo Kaizen de Proyectos tendrá que
entrar en acción para eliminarlos, mini-
mizarlos y erradicarlos.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1
Edwards Deming, William, “Conferencia Anual”,
Japón, 1982.
2
En el artículo anterior se definió la palabra gemba,
que significa lugar real o la trinchera de la acción.
Ejemplos
(conductas y frases características)
Producir todo lo que se pueda sin cuidar la
capacidad del proceso y la demanda
del mercado.
Siempre hay que mantener refacciones
de colchón para evitar cualquier problema
no importa que ocupen espacio.
Siempre hay que guardar producto
terminado en las bodegas.
Productos finales con problemas de calidad
que se regresan a la planta para reprocesarse.
Boletos de avión que se vuelven a emitir
por errores a la hora de captura.
El cargar materiales pesados innecesarios,
el exceso de movimientos (agacharse)
para buscar una herramienta.
Mientras la máquina se calibra es normal
que arroje 20 o 30 productos defectuosos.
Nadie hace las tareas de igual manera
en el mismo proceso en todas las plantas.
Vamos a tomarnos un café, mientras arranca
el día.
Espera del trabajador frente a la máquina
trabajando.
Exceso de transporte de materiales, equipos,
productos en proceso, productos finales,
que van de un lado a otro en las plantas.
3
Se puede observar una clasificación de este tipo
de equipos en el artículo de Berger, A. “Continuous
Improvement and Kaizen: Standardizations and
organizational designs,” Integrated Manufacturing
System 8 1997 2: pp. 110-117.
4
Kume, H., Statistical methods for quality
improvement, AOTS, Japón, 1985, p. 191.
5
Ohno, Taiichi, Toyota Production System. Beyond
Large-Scale Production, Productivity Press, 1978,
Estados Unidos, p. 19.
Nuestro autor:
Manuel Francisco Suárez Barraza es mexicano de origen pero
radica en Barcelona, España, donde realiza sus estudios de Doctorado
en Management Science por la Escuela Superior de Administración
y Dirección de Empresas (ESADE) de la Universidad Ramón Lluil. Su
experiencia en el tema radica en los estudios realizados en Tokio y
Nagoya, Japón. manuelfranciscosuarez@esade.edu
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