EMPRESAS Y NEGOCIOS
Miriam Paniagua Pinto
Evaluación del
desempeño ejecutivo
E
n un nuevo siglo con múltiples avances existe la coincidencia entre
los expertos de que no será la tecnología ni los recursos financieros o
naturales de donde se podrá obtener la ventaja competitiva, sino del
nivel de preparación y forma de actuar de la gente que está día tras día
en los negocios, de ahí la importancia del tema de este artículo.
Alguna vez te has preguntado ¿cómo
evaluar el desempeño de las personas
que laboramos en una empresa?
No es algo fácil, sobre todo si nos con-
centramos en evaluar al personal ejecuti-
vo; sin embargo, la persona en la que nos
podemos auxiliar para hacer esta evalua-
ción es el auditor externo.
Se lo podemos solicitar al inicio de la
auditoría, comentándole que nos intere-
sa que nos entregue un reporte (como
parte de su trabajo de investigación)
donde nos dé su opinión y evaluación del
personal administrativo-ejecutivo de la
empresa.
Enunciativamente, el auditor externo
aplicaría la siguiente metodología, la cual
podríamos seguir en caso de no contar
con los servicios de este profesional:
1. Estudiar y evaluar el manual de ope-
ración, en relación con:
• La organización (la estructura ósea
de la empresa).
• Las responsabilidades y funciones.
• El perfil del ejecutivo evaluado, en
cuanto a sus estudios, ética, cua-
lidades profesionales y personales,
creatividad, criterio, don de mando,
conocimientos técnicos, etcétera.
• Evaluar al 100% al personal ejecu-
tivo que tenga poder de mando y/o
modo de tomar decisiones.
Una vez estudiado el manual de
operación, podríamos verificar si lo
escrito ahí coincide con lo que está
Evaluación del personal
administrativo-ejecutivo
1. Estudiar y evaluar el Manual de
operación.
2. Evaluar y administrar el
estilo de administrar.
3. Utilizar herramientas de evaluación,
como algoritmos, entrevistas,
investigación de operaciones, etcétera.
4. Análisis del proceso administrativo.
5. Evaluación de metas y objetivos
presentados en el informe final.
pasando en la vida real, es decir, si
los ejecutivos realmente cubren las
expectativas del manual en cuanto al
desarrollo de sus responsabilidades,
funciones y el perfil del puesto.
2. Estudiar y evaluar el “estilo para ad-
ministrar”, verificar si:
• Es “a puerta abierta” o “a puerta
cerrada”.
• Aplica la teoría de la administra-
ción por objetivos.
• Se apega o no a los presupuestos.
• Sabe tomar decisiones acertadas.
• Tiene buen “estilo para ordenar”.
• Hay adecuada comunicación del
jefe con los subordinados y sí acep-
ta sugerencias y propuestas de su
parte.
• Su ética y profesionalismo se ante-
ponen ante cualquier situación.
3. Para evaluar lo anterior contamos con
varias herramientas:
• Algoritmos (método para anali-
zar, estudiar, investigar, evaluar y
concluir).
• Entrevistas formales con la utili-
zación de cuestionarios específi-
camente enfocados a la evaluación
del caso.
• La investigación de operaciones.
• El análisis factorial.
• Método de paralelos y correlaciones.
• El análisis e interpretación de los
estados financieros.
• En caso que el auditor sea quien
lleve a cabo la evaluación, se sugie-
re que participe en las sesiones del
consejo de administración y de los
comités presupuestario y operati-
vos de compras, producción, ven-
tas, cobranzas, etcétera, con voz,
pero sin voto.
• Debe aplicarse uno de los siguientes
métodos (cuando sea adecuado):
– Deductivo (de lo general a lo
particular), inductivo, analítico,
sintético y comparativo.
4. Toda causa tiene un efecto.
El estudio y evaluación del desempe-
ño encamina a los ejecutivos al aná-
lisis del proceso administrativo de la
entidad, logrando así la revisión de:
• Los objetivos de la entidad.
• Sus políticas.
• La organización.
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 Los directivos podrán conocer a
sus ejecutivos clave o confirmar sus
sospechas sobre quiénes resultan ser
un cáncer para la empresa
• La bondad del proceso administra-
tivo de la entidad, sus sistemas y
procedimientos.
• La veracidad de la información,
base de la toma de decisiones.
• La bondad, ponderación y lo juicio-
so de las decisiones ejecutivas, y
sus efectos en el resultado de ope-
ración y en la situación financiera
de la entidad, considerando al res-
pecto que los tres tipos de decisión
son:
i. Las administrativas, las de casa,
que sólo tienen impactos internos.
ii. Las de costos, que sí tienen efec-
tos en el resultado de operación y
en la situación financiera.
iii. Los resultados cualitativos y
cuantitativos.
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5. Informe y seguimiento.
El informe debe enfocarse a eva-
luar básicamente el logro de metas,
objetivos, misión y visión por medio
de los resultados obtenidos, es de-
cir, especificando a detalle los logros
sin dejar de observar las ineficien-
cias, irregularidades, desviaciones e
incumplimientos al manual, fraudes,
errores, jineteos, malversaciones, ne-
gligencia profesional, lo inadecuado,
fatídico, desastroso e ineficiente de
las decisiones. Dicha evaluación debe
ser tanto cuantitativa como cualita-
tiva y mencionar si se logró o no efi-
ciencia operativa en el desarrollo de
las funciones del ejecutivo evaluado.
Con dicho informe, los directivos de
la entidad podrán conocer a sus ejecutivos
clave o confirmar sus sospechas sobre
quiénes resultan ser un cáncer para la
empresa. Con esta información podrán
premiar o, en su caso, castigar o hasta
“cortar cabezas”.
Obviamente, para lo anterior debe-
rá aplicarse irrestricta y cabalmente el
principio administrativo de: los méritos
en público y los errores en privado.
Nuestra autora:
Miriam Paniagua Pinto es licenciada en contaduría. Profesora
investigadora de la Universidad Panamericana. Socia de la firma
“Paniagua Bravo y Asociados, S.C.” Coautora de los libros de Auditoría
integral, El control y sistema de control presupuestario. Coautora de
artículos en las revistas Veritas del CCPM, PAF y Pyme Adminístrate
Hoy, de grupo Gasca-SICCO.