MERCADOTECNIA

Cómo permanecer
en el mercado
U
no de los actuales problemas de las empresas que inician o ya Luis Alberto Alvarado Gudiño
se encuentran en el camino del crecimiento, es que gran parte
de éstas no saben cuáles son las principales características que
deben poseer para poder crecer o mantener su presencia en el
mercado. Aquí se describen las que son imperativas para poder lograrlo.

Ilustración: Luis Miguel San Vicente

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Administración
1. Uno de los problemas de los admi-
nistradores que se acrecienta más en
épocas de bajas ventas es la típica y
mala solución: “Se tienen que bajar
gastos.” Cuando lo correcto es bus-
car la forma de cómo ganar más
o, en su defecto, involucrar a los em-
pleados a que generen nuevas ideas
para poder bajar los costos, no qui-
tarles las herramientas de trabajo
para que su eficiencia y eficacia dis-
minuya.
Es normal que las empresas re-
duzcan papelería, de acuerdo, pero
no a tal grado que no exista el mínimo
material para trabajar. Existen otros
modos para buscar ganar más:
• Compra de materia prima a bajo
precio.
• Verificar los gastos de administra-
ción de ventas.
• Fletes o entrega de mercancía.
• Eficiencia de los vendedores.
• Buscar nuevos proveedores.
• Evitar el retrabajo.
• Saber planear las actividades de
todo el personal.
2. Al mismo tiempo, es importante que
se busque la calidad total en la for-
ma en que se hace el trabajo, utilizar
la técnica de cómo se pueden mejorar
las cosas que se hacen, tanto por per-
sona como por área. Si bien es cierto
que la calidad es un estilo de adminis-
trar, es importante que ésta sea apli-
cada de la puerta de la empresa hacia
adentro, pero sólo desde el punto de
vista de la mejora continua, de lo que
los empleados, obreros y directivos
realizan.
Además, es importante implemen-
tar círculos de calidad, los cuales
consisten en reunir a un grupo de seis
personas máximo para proponer mejo-
ras de las áreas que manejan (se su-
giere que sean de diferentes áreas y
la condición es que en estos círcu-
los no existan jerarquías). El obje-
tivo es proponer mejoras, designar
Es muy importante que lleves una
adecuada planeación de tus ventas, que tengas
un estimado de cuánto piensas vender
al mes, al trimestre y al semestre
responsables de éstas e implemen-
tarlas.
Con el paso del tiempo se reque-
rirá introducir más personas para
completar determinadas funciones,
ya que algunas no se encuentran en
estos círculos. Cuando el grupo lle-
gue a nueve integrantes se partirá en
dos y se buscarán nuevos participan-
tes para completar las seis personas,
y así sucesivamente.
Esta técnica se ha empleado en
muchas empresas no importando su
tamaño, pues las soluciones son de
acuerdo con las características y po-
sibilidades de la empresa. Además, se
tiene la ventaja de lograr una...
3. Mayor motivación y comunica-
ción total en la empresa. El pro-
blema fundamental es que muchos
empleados consideran que el trabajo
que realizan no es reconocido ni por
su superior ni por el propio personal
que está al mismo nivel de ellos.
Uno de los problemas que vive
cualquier persona que tiene a su car-
go personal o que depende de otras
personas para realizar correctamen-
te su trabajo es que no tiene tiempo
para pensar, sino que viven tan ensi-
mismados en su diario quehacer que
sólo reaccionan ante el trabajo y se
¿Quieres permanecer
en el mercado?
No olvides:
• Baja costos sin sacrificar
eficiencia y eficacia.
• Observa la calidad como forma de mejora.
• Promueve la comunicación y
motivación en tu negocio.
• Vigila los inventarios.
• Valora la tecnología.
• Busca innovar.
• Cuida los precios.
• Mejora el servicio al cliente.
les olvida que su puesto se lo deben
a su capacidad de análisis, de mejo-
rar las cosas, de llevarse bien con sus
compañeros, de saber manejar perso-
nal, etcétera.
Las grandes características de una
empresa competitiva son:
• Más acción que planeación.
• Autonomía e iniciativa de las dis-
tintas áreas.
• Implementación de círculos de ca-
lidad.
• Alto sentimiento de pertenencia.
• Estructuras sencillas de organización.
4. Por tanto, para lograr lo anterior
es ineludible que cualquier empresa
cuente con un manual de redes y
facultades y no se guíe por mandos
y control (manual de funciones).
Hay empresas que manejan un
manual de funciones o estructuras de
puestos y no áreas de responsabilidad.
El problema de los mandos y control
es que le estamos dando al personal
el poder de decir “ese no es mi traba-
jo”, “es función de fulano de tal”, “y yo
por qué lo tengo que hacer”, etcétera.
Con esto corremos el riesgo de que el
personal no se sienta partícipe de la
empresa o piense que su trabajo no es
reconocido. El famoso: “el patrón o la
empresa hace como que me paga y yo
hago como que trabajo”.
5. Otro problema al que se enfrenta una
empresa es la planeación de sus in-
ventarios. Lo ideal es que exista poco
inventario de su materia prima, produc-
to terminado o de lo que comercializa.
Debe existir un conocimiento ple-
no de sus clientes y su mercado para
que su planeación, tanto de inventa-
rio como de compras, no esté aleja-
da de la realidad. Que no invierta en
productos o materia prima con poco
desplazamiento o con un alto inven-
tario.
Si te llega a fallar –que es muy co-
mún– es importante que logres los
puntos anteriores para que en un
momento determinado cuentes con
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El empresario debe ser líder para poder
hacer que su negocio crezca y, si es posible,
ser un visionario, que vaya más allá de lo
que es su empresa y el mercado
personal para surtir un pedido y por otro
lado establezcas una alianza con tus pro-
veedores para surtir aquellos pedidos en
donde falló la previsión de inventario.
6. La rapidez en que vivimos hace que
estemos en la era de la instantanei-
dad, por lo que se requiere que tu em-
presa tenga como arma competitiva la
rapidez en la entrega, tanto en la res-
puesta a sus clientes como en la en-
trega del pedido o servicio.
Las principales características que
le interesan a un cliente y que deben
ser rápidas son:
• El tiempo en contestar el teléfono.
• El tiempo de espera entre la secre-
taria y la persona con la que quiere
hablar.
• La entrega de la mercancía.
• Que el personal realmente se re-
porte a un llamado, aunque el pro-
blema esté resuelto.
No necesariamente la rapidez va
aunada a una buena venta, en caso de
que en tu negocio no sea una ventaja,
entonces cumple cuando prometes.
7. Es importante que cualquier empresa
cuente con la tecnología adecuada
para su negocio. Requerimos de un
activo fijo actualizado para que poda-
mos ser competitivos.
A pesar de que la tecnología evolu-
ciona muy rápido, se sugiere que sea
aquello acorde a tu mercado o al que
quieres dirigirte, pues muchas veces el
cliente no está dispuesto a pagar por
algo tan sofisticado. Es importante que
aprendas a elegir tecnología o renova-
ción de ésta. Me he preguntado: ¿cuál
es el problema de los empresarios?
• Querer exprimir la maquinaria con
que cuentan al 100%.
• No saben comprar tecnología.
• Consideran que con lo que tienen
“están bien”.
• Les da miedo un cambio.
Las razones anteriores pueden
ser pretextos, pero el hecho es que
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nunca tienen dinero para renovar
sus activos.
8. Crear una cultura de innovación.
Este punto es imprescindible entre
todo el personal que labora en la em-
presa, pues implica dos aspectos: in-
novar y renovar. Innovar es inventar
algo o incursionar en algo en que no lo
habíamos hecho, mientras que reno-
var es mejorar lo que ya se tiene o con
lo que se cuenta.
a) Innovar internamente. Consiste
en que toda la empresa participa
para mejorar internamente el pro-
ducto o servicio, buscar mejorarlo
desde el punto de vista de produc-
ción, compras, calidad, empaque,
etcétera, y
b) Innovar externamente. Consiste
en hacer lo mismo del inciso an-
terior, pero dirigir toda la empresa
hacia el cliente. Hacer que el clien-
te sienta que estamos mejorando,
que nos preocupamos por ir evolu-
cionando y creando el producto o
servicio; o desde el punto de vista de
la rapidez hacia éste o en lo que res-
pecta al trámite que tiene que hacer
para realizar un pedido, un pago en
la entrega, etcétera.
9. Finalmente, como último punto admi-
nistrativo, que el empresario sea ca-
paz de contar con un liderazgo em-
presarial.
Decimos contar porque es requisi-
to que se haga de los elementos ne-
cesarios para ser el guía de sus em-
pleados y trabajadores. El empresario
debe ser líder para poder hacer que su
negocio crezca, y si es posible, ser un
visionario, que vaya más allá de lo que
es su empresa y el mercado.
El verdadero líder es aquel que
hace participar a cada uno de los
miembros de su empresa y al mismo
tiempo visualiza las tendencias, tanto
de la industria en la que se desenvuel-
ve como las del mercado.
Una vez expuestas las caracterís-
ticas administrativas, a continuación
se describen los aspectos de planea-
ción de la empresa en torno a su com-
petitividad.
Planeación
1. Una de las características principales
de cualquier empresa es que poco a
poco se pueden ir perdiendo clientes
por el precio que ofrecemos.
Cada vez existen más productos
que satisfacen la misma necesidad
pero son diferentes y a un precio más
bajo, por lo que se requiere que el
contador, el de producción, el de ven-
tas y el dueño del negocio busquen
constantemente la forma de reducir
el precio de su producto o servicio.
Con esto no quiero propiamente de-
cir que van a bajar el precio de lo que
venden, sino que van a contar con un
arma competitiva cuando sus costos
fijos aumenten. Y, por otro lado, ten-
drán una mayor probabilidad en los
descuentos que ofrezcan cuando la com-
petencia o un producto similar com-
pita con el que ofrecen.
2. Al mismo tiempo tendrán que fijarse
muy bien en la forma como se gene-
ran sus utilidades, esto debe ser por
medio de:
• Mayores ventas.
• Buscar nuevos mercados.
• Nuevos productos o servicios.
• Crecimiento de los clientes.
Y las utilidades no deben generar-
se por:
• Encarecer el producto o servicio.
• Acaparamiento.
• Ventas engañosas (el famoso “gato
por liebre”, llenar inventarios, ofre-
cer lo que realmente no le va a ser-
vir al cliente, mentir diciendo que
lo que ofrecemos “va a subir”, en-
tre las más socorridas).
Aquí entra la ética del líder o due-
ño de la empresa. Existen muchas for-
mas de lograr utilidades. Considero
que el error es que buscan la utilidad
 Si es cierto que la calidad es un estilo
de administrar, debe ser aplicada de la puerta de
la empresa hacia adentro, pero sólo desde el
punto de vista de la mejora continua

neta, no la rentabilidad. Si el fin son
las utilidades, implica que tu planea-
ción es a corto plazo, a “cerrar el mes”
y no a mediano plazo (a seis meses).
Está bien el corto plazo, pero con un
fin determinado.
3. Para lograr lo anterior, tanto bajar el
precio al consumidor e incrementar tus
utilidades (aumentar tu rentabilidad),
es requisito que te asocies con pro-
veedores o clientes. Eso consiste en:
a) Negociar con tus proveedores para
que consideren tus condiciones
de pago, entregas, especificaciones,
crédito o pedidos a largo plazo. Haz
que tu proveedor se sienta parte de
tu negocio, si él no cumple o no co-
opera con la empresa, desde este
punto de vista tampoco él podrá
crecer o elevar su rentabilidad.
El proveedor, nos guste o no,
es un socio de nuestra empresa.
En caso contrario, busca otros.
Es recomendable que sea costum-
bre del área de compras buscar
constantemente nuevos provee-
dores, y
b) También haz lo mismo con tus clien-
tes, es importante que sepan que tu
negocio se preocupa por ellos, que
queremos crecer con ellos, ofréce-
les hacer productos adaptados
a sus necesidades. No sólo en lo
que ofreces, sino también con
productos o servicios colaterales,
que para ti son un servicio más.
La estrategia a competir en tu
planeación debe ser la de dar un
mejor servicio que los demás.
4. Cuenta con un plan de ventas. Es
importante que lleves a cabo una
planeación de tus ventas, que tengas
un estimado de cuánto piensas vender
al mes, al trimestre y al semestre.
De esta manera podrás controlar
tus gastos fijos, el pedido hacia tus
proveedores y no quedarás mal con
tus clientes cuando te pidan alguna
mercancía, así, por lo menos sabrás
cuándo les va a llegar o, en su defec-
to, dada la alianza que establezcas con
ellos, podrás surtirla rápidamente.
Uno de los problemas que surgen
cuando no se tiene una planeación de
ventas es que siempre nos llegarán

REVISTA AH 65
Debes definir cuál es la imagen de tu
empresa, es importante para atraer clientes
y debe ser coherente para éstos y con
relación a la competencia
pedidos que no podemos surtir o de
mercancía que ya no vendemos o que
se terminó. Es importante que hables
con tus vendedores para que estén
al tanto de lo que sucede en el mer-
cado (tendencias, nuevos productos o
servicios, pedidos de sus clientes, et-
cétera).
Si no se tiene una planeación no
se sabe hacia dónde se va y lo peor
del caso es que vamos en la dirección
que el cliente quiere. Esto es correc-
to, vamos y ofrecemos lo que el clien-
te desea, pero a la larga es peligroso,
porque nuestro negocio deja de ser
para lo que realmente fue creado o
de plano “nos hacen cambiar de tipo de
negocio”.
Por último, un plan de ventas debe
ser cuando menos trimestral o semes-
tral, pues las condiciones del mercado
no nos permiten hacerlo a un año.
Mercadotecnia
1. Debes estar consciente de que cada
vez es más fácil que el cliente cam-
bie de marca o de producto. La ten-
dencia actual del consumidor es que
cada vez manifiesta menor fidelidad
hacia las marcas, por lo que es nece-
sario buscar nuevas formas para ha-
cer que tu cliente se vuelva un con-
sumidor o usuario de lo que ofreces o
vendes.
El cliente es aquel que regresa si
no encuentra lo mismo o algo mejor
en otro lado, mientras que el consu-
midor es el que siempre regresa con
nosotros. El objetivo de toda empre-
sa es que siempre regrese cualquier
cliente. De aquí que actualmente se
hable de la conveniencia de conservar
o retener a los clientes.
2. Para lograr lo anterior, da a tus clien-
tes una cultura de tu producto o ser-
vicio, es importante que sepan la for-
ma en que lo procesas (si vendes un
bien industrial o eres fabricante), ex-
plícale la calidad (si eres distribuidor)
o las cualidades de lo que ofreces (si
vendes productos directamente al
consumidor).
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Explícale a fondo los usos, aplica-
ciones, ventajas, desventajas y res-
tricciones (cuándo no usarlo) de lo
que vendes. Lo que se ve y lo que no
se ve de lo que ofreces. Recuerda que
por un detalle mal explicado o que no
aclare la duda, el vendedor puede per-
der la venta.
3. Induce a tus vendedores a que co-
nozcan a fondo lo que venden, que
tengan una cultura de ventas. Se re-
quiere que sepan y diferencien los
productos, sus bondades, en qué caso
aplicar u ofrecer los diferentes pro-
ductos o servicios con que cuentan.
4. Busca la forma de ofrecer lo mejor
en el mercado, aunque tu producto o
servicio lo puedan encontrar en otro
lado. Maneja ventajas competitivas
donde tengas lo que busca el cliente.
Tus ventajas deben ser en el servi-
cio, en la calidad, en la presentación,
en la rapidez de la entrega, en la forma
y condiciones de pago, entre las que
más interesan a nuestros consumido-
res o usuarios.
5. Busca la forma de agradar a tu clien-
te. Ten empatía. Ponte en los zapa-
tos de tu cliente. Deberás inculcarle a
los vendedores que deben tratar a sus
clientes como a ellos les gustaría que
los trataran. Que no sean impuntua-
les, que no prometan algo que segu-
ro no van a cumplir, que no entreguen
a tiempo, que den la información in-
correcta o incompleta, entre las más
usuales.
6. Ten un claro posicionamiento. De-
bes definir a fondo cuál es la imagen
que quieres proyectar de tu empresa
y ésta debe ser coherente con la que
percibe el consumidor.
La imagen de una empresa es im-
portante para atraer clientes. Si dices
que entregas rápido (24 horas) y la
competencia dice que también pero lo
hacen en 18 horas, estás mintiendo al
cliente. Tu negocio sí es rápido, pero
para el cliente no lo es.
La imagen que se desea debe ser
coherente para el cliente y con rela-
ción a la competencia. Es como si una
gran cadena de pizzas que promete la
entrega en media hora no cumple.
Entre los posicionamientos impor-
tantes que han tenido más éxito son:
• Dar cultura al cliente.
• Ofrecer asesoría técnica.
• Ofrecer servicios posventa.
• Garantía por escrito.
• Buscar la mejor opción.
• Ofrecer una promoción mensual
diferente.
• Entregar cuando se dice (aunque
sea muy larga la espera).
7. El último punto y más importante es:
qué hace tu negocio por mejorar la
seguridad del cliente.
Se refiere a buscar nuevas formas
para que tu cliente esté seguro con
la compra o uso que hace de lo que
ofreces. Es importante que el cliente
sienta que lo que le ofrecieron es lo
que realmente satisface su necesidad.
Que no se sienta engañado. No ofre-
cerle algo más caro o más sofisticado
cuando su necesidad es otra.
Un ejemplo de esto es cuando uno
compra un aparato electrónico. Dime,
¿quién realmente sabe utilizar todas
las funciones de su DVD, de su compu-
tadora o de su equipo de sonido?...
Nuestro autor:
Luis Alberto Alvarado Gudiño es licenciado en comunicación
por la Universidad Iberoamericana con posgrado en mercadotecnia,
finanzas, desarrollo humano y administración. Catedrático en el
ITESM. Instructor en capacitación, consultor y columnista.