EMPRESAS Y NEGOCIOS

Roberto Celaya Figueroa

María Eugenia Burgos Escobar

¡Autocalifícate
empresarialmente!
Serie 2 de 7: Los recursos humanos

P
ara tratar los temas relacionados con la gestión de las Pymes, tratamos lo relativo a la empresa y sus
recursos humanos, y para ello hemos di-
se presenta el segundo de los 7 artículos que buscan hacer la
señado la siguiente cédula, la cual está
autoevaluación de un diagnóstico con propuestas prácticas de divida en cuatro partes: perfil de la em-
mejora. La idea es que la Pyme cuente con un instrumento de fácil presa, personal, procesos e insumos.
aplicación y que señale las áreas potenciales de mejora para la empresa. Todas las partes tienen las mismas
columnas: la primera columna con el
aspecto a evaluar; la segunda contie-
Pinturas de Occidente, S.A. de CV., es en toda empresa por más pequeña que ne preguntas que permiten contestarse
una pequeña empresa dedicada a la com- esta sea. con “sí” o “no” y evaluar así el aspecto
pra-venta de pinturas y solventes, así En el artículo anterior se trató la correspondiente; las siguientes dos co-
como material para impermeabilización. administración, en esta segunda parte lumnas contienen valores, ya sea que la
La empresa cuenta con cinco empleados, respuesta a la pregunta sea “sí” o “no”,
una es encargada del mostrador, la cual hay que marcar el valor correspondien-
tiene varios años de trabajar en la em- te a la respuesta y sumar al final para
presa gozando de la confianza del dueño El área de recursos humanos se encarga obtener un total; la última es la de “va-
al grado de tomar decisiones cuando éste de la conducción profesional del personal loración y sugerencias”, donde hay que
no se encuentra. Por razones familiares, mediante la implantación y operación de ubicar el número correspondiente al to-
ya que a su esposo lo trasladan a otra diversas técnicas que tienen como fin elevar tal del puntaje que en ese aspecto se
ciudad, debe dejar la empresa, por lo que los niveles de productividad, racionalizando haya alcanzado, lo cual señalará el diag-
le plantea al dueño el problema para bus- el trabajo y haciendo que éste, a su vez, nóstico y la sugerencia para mejora de
car un reemplazo que cubra el perfil que resulte más satisfactorio para el trabajador. la administración.
ella tenía, considerando que la empresa Al final se hace una sumatoria de
no tiene especificado dicho perfil de ma- Lerma Kirchner Alejandro, todos los totales para una valoración
nera formal. En este sentido puede ver- Planes estratégicos de dirección, general de la administración de la em-
se la necesidad de tener implementados Gasca-SICCO, 66 pp. presa.
y documentados procesos concernientes Para mostrar el llenado del instru-
a la administración de recursos humanos mento veamos el siguiente ejemplo:

Aspecto Análisis Sí No Valoración y sugerencias

Liderazgo ¿El jefe o dueño considera que
reúne las características de un
líder?
¿El personal a su cargo realiza
las tareas encomendadas?
Total
3 0 0: Deficiente. El jefe o dueño no considera que reúna las
× características de un líder además de que el personal…
3: El jefe o dueño considera que reúne las características de
un líder pero el personal…
4 0 4: El jefe o dueño no considera que reúna las características
× de un líder aunque el personal…
7: Excelente. El jefe o dueño considera que reúne las
3 características de un líder y el personal a su cargo sí realiza
las tareas encomendadas.

REVISTA AH 67
 Como observamos, dado que se con-
testó “sí” en una pregunta cuyo valor de
respuesta era 3, y “no” en la otra, cuyo
valor de respuesta para “no” es 0, la suma
da un total de 3 para el aspecto analiza-
do, que en este ejemplo sería “servicio”.
De ahí sólo es cuestión de ver en “valo-
ración y sugerencias” el diagnóstico y la
propuesta correspondiente a esta situa-
ción que en este caso correspondería a
lo señalado en el número 3, ya que ese
fue el total de ese aspecto. Al final hay
que sumar todos los totales para tener un
gran total y ver la valoración general de
la empresa.
Visto esto, a continuación se presen-
ta el instrumento para su llenado.

Inducción
Aspecto Análisis Sí No Valoración y sugerencias

Selección ¿Antes de contratar se esta- 3 0 0: Deficiente. Antes de contratar no se establecen los

blecen los requisitos que deben
cumplir los candidatos?
¿Hace algún tipo de valoración
de los candidatos que contraste
su perfil con los requisitos
establecidos?
¿Selecciona de todos los can-
didatos al más idóneo respecto
de los requisitos establecidos?
Total
requisitos que deben cumplir los candidatos, no se hace
ningún tipo de valoración de los candidatos que contraste
su perfil con los requisitos establecidos, ni se selecciona
4 0 al más idóneo respecto de los requisitos establecidos,
por lo cual no se garantiza que el personal cumpla con
los objetivos de la organización. Se sugiere establecer
requisitos de selección, efectuar valoraciones objetivas y
seleccionar al personal más idóneo.
5 0 3: Antes de contratar se establecen los requisitos que deben
cumplir los candidatos, pero no se hace ningún tipo de
valoración de los candidatos que contraste su perfil
con los requisitos establecidos, ni se selecciona al más
idóneo respecto de los requisitos establecidos. Se sugiere
efectuar valoraciones objetivas y seleccionar al personal
más idóneo.
4: Aunque antes de contratar no se establecen los requisitos
que deben cumplir los candidatos, se trata de hacer algún
tipo de valoración de los candidatos que contraste su perfil
con las necesidades de la empresa, pero no se selecciona
al más idóneo respecto de los requisitos establecidos. Se
sugiere establecer requisitos de selección para efectuar la
valoración y seleccionar al personal más idóneo.
5: No se establecen los requisitos que deben cumplir los
candidatos antes de ser contratados ni se hace ningún
tipo de valoración de los candidatos que contraste su
perfil con los requisitos establecidos, aunque se trata de
seleccionar al más idóneo. Se sugiere establecer requisitos
de selección y efectuar con ello valoraciones objetivas para
seleccionar el personal más idóneo.
7: Se establecen lo requisitos que deben cumplir los candidatos y
se hace una valoración que contraste el perfil de aquellos con
los requisitos establecidos pero finalmente no se selecciona al
más idóneo respecto de los requisitos establecidos. Se sugiere
seleccionar al personal más idóneo.
8: Se establecen los requisitos que deben cumplir los
candidatos y se trata de seleccionar al más idóneo, pero
no se hace ningún tipo de valoración de los candidatos
que contraste su perfil con los requisitos establecidos. Se
sugiere efectuar valoraciones objetivas para seleccionar al
personal más idóneo.
9: Antes de contratar no se establecen los requisitos que
deben cumplir los candidatos, aunque se trata de hacer
algún tipo de valoración de los candidatos para finalmente
seleccionar al más idóneo respecto de los requisitos
establecidos. Se sugiere establecer requisitos de selección
para efectuar todo el proceso.
12: Excelente. Antes de contratar se tienen establecidos los
requisitos que deben cumplir los candidatos, se hace valora-
ción de los candidatos que contraste su perfil con los requi-
sitos establecidos y, finalmente, se selecciona al más idóneo.

Contrato ¿Tiene establecido un contrato 3 0 0: Deficiente. No se tiene establecido un contrato de trabajo,

de trabajo de trabajo? lo cual genera un riesgo laboral para la empresa en

68 REVISTA AH
 Aspecto Análisis
El contrato de trabajo, si es
que existe, ¿aplica para todos
los trabajadores?
El contrato de trabajo, si es
que existe, ¿está registrado
en la Junta de Conciliación y
Arbitraje (JCA)?
Total
Descripción ¿Los empleados tienen cono-
de cimiento de las actividades
actividades que realizarán en su puesto de
trabajo?
¿Las actividades concernientes
a esos puestos de trabajo están
por escrito?
¿Los empleados realizan única-
mente las actividades que corres-
ponden directamente a las de
su puesto de trabajo?
Total
Sí No Valoración y sugerencias
4 0 cuestiones de demandas por los trabajadores. Se sugiere
establecer un contrato sencillo de trabajo que aplique para
todo el personal y que esté debidamente registrado en la
JCA.
5 0 3: Se tiene establecido un contrato de trabajo, pero éste no
aplica para todos los trabajadores y no está registrado en
la JCA. Se sugiere que el contrato aplique para todos los
trabajadores y registrar el mismo en la JCA.
7: Se tiene establecido un contrato de trabajo y éste aplica
para todos los trabajadores, pero no está registrado en
la JCA. Se sugiere registrar el contrato en la JCA como
salvaguarda legal.
8: Se tiene establecido un contrato de trabajo registrado
debidamente en la JCA pero éste no aplica para todos los
trabajadores. Se sugiere que dicho contrato aplique para
todos los trabajadores de la empresa.
12: Excelente. Se tiene establecido un contrato de trabajo el
cual aplica para todos los trabajadores y está debidamente
registrado en la JCA.
3 0 0: Deficiente. Los empleados no tienen conocimiento de las
actividades que realizarán en su puesto asignado de
trabajo, dichas actividades no están por escrito, y los
empleados realizan actividades que no les corresponden
directamente. Lo anterior no permite establecer funciones
4 0 y responsabilidades. Se sugiere determinar funciones por
escrito a los empleados a través de descripciones de puestos
y cuidar que no hagan labores que no les corresponden.
3: Los empleados tienen conocimiento de las actividades
5 0 que realizarán en su puesto de trabajo, pero dichas activida-
des no están por escrito, además de que realizan actividades
que no les corresponden directamente. Se sugiere explicitar
por escrito las funciones de los empleados y cuidar que no
hagan labores que no les corresponden.
4: Los empleados no tienen conocimiento de las actividades
que realizarán en su puesto de trabajo, aunque dichas
actividades están por escrito realizando además actividades
que no les corresponden directamente. Se sugiere hacer
del conocimiento de los empleados las descripciones de
sus puestos y cuidar que no hagan labores que no les
corresponden.
5: Los empleados no tienen conocimiento de las actividades
que realizarán en su puesto de trabajo, las cuales no
están por escrito aunque sólo hacen las actividades que
directamente les corresponden. Se sugiere poner por
escrito las descripciones de los puestos y hacerlas del
conocimiento de los empleados.
7: Los empleados tienen conocimiento de las actividades
que realizarán en su puesto de trabajo, mismas que
están por escrito, aunque los empleados también realizan
actividades que no les corresponden directamente. Se
sugiere cuidar que no hagan labores que no les corres-
ponden.
8: Los empleados tienen conocimiento de las actividades
que realizarán en su puesto de trabajo realizando sólo las
actividades que les corresponden directamente, aunque
dichas actividades no están por escrito. Se sugiere poner
por escrito las descripciones de los puestos.
9: Los empleados no tienen conocimiento de las activi-
dades que realizarán en su puesto de trabajo, aunque
dichas actividades están por escrito, y ellos mismos
realizan únicamente las actividades que les corresponden
REVISTA AH 69
 Aspecto Análisis
Desempeño
Liderazgo ¿El jefe o dueño considera que
reúne las características de un
líder?
¿El personal a su cargo realiza
las tareas encomendadas?
Total
Comuni- ¿El empresario considera a
cación su personal en la toma de
decisiones que les afecta?
¿El empresario considera que
existe la suficiente confianza
en su gente para externarle sus
sugerencias e inquietudes?
Total
Sueldos y ¿Considera que el sueldo está en
salarios proporción a las tareas y respon-
sabilidades encomendadas?
¿Expide recibos por los pagos
efectuados al personal?
Total
70 REVISTA AH
Sí No Valoración y sugerencias
directamente. Se sugiere hacer del conocimiento de los
empleados las descripciones de sus puestos
12: Excelente. Los empleados tienen conocimiento de las
actividades que realizarán en su puesto de trabajo,
dichas actividades están por escrito, y los empleados
realizan únicamente las actividades que les corresponden
directamente.
3 0 0: Deficiente. El jefe o dueño no considera que reúna las
características de un líder además de que el personal a
su cargo no realiza las tareas encomendadas, lo cual no
facilita lograr los objetivos de la empresa. Se sugiere tratar
4 0 de desarrollar habilidades de liderazgo y asegurarse de que
los empleados cumplan con las tareas encomendadas.
3: El jefe o dueño considera que reúne las características
de un líder, pero el personal a su cargo no realiza las
tareas encomendadas. Se sugiere asegurarse de que los
empleados cumplan con las tareas encomendadas
4: El jefe o dueño no considera que reúna las características
de un líder aunque el personal a su cargo sí realiza las
tareas encomendadas. Se sugiere tratar de desarrollar
habilidades de liderazgo.
7: Excelente. El jefe o dueño considera que reúne las ca-
racterísticas de un líder y el personal a su cargo sí realiza
las tareas encomendadas.
3 0 0: Deficiente. El empresario no considera a su personal en la
toma de decisiones ni considera que existe la suficiente
confianza en su gente para externarle sus sugerencias
e inquietudes. Lo anterior no permite un ambiente de
4 0 comunicación fluida y eficiente. Se sugiere trabajar el
aspecto de comunicación con el personal en cuanto a toma
de decisiones y desarrollo de la confianza organizacional.
3: El empresario sí considera a su personal en la toma de
decisiones pero no considera que exista la suficiente
confianza en su gente para externarle sus sugerencias
e inquietudes. Se sugiere diseñar dinámicas tendentes
a desarrollar la confianza en cuanto a las opiniones
externadas por los empleados.
4: El empresario no considera a su personal en la toma de
decisiones aunque considera que existe la suficiente
confianza en su gente para externarle sus sugerencias
e inquietudes. Se sugiere potenciar esta confianza
considerando al personal en la toma de decisiones que así
lo requiera.
7: Excelente. El empresario toma en cuenta a su personal en
la toma de decisiones y considera que existe la suficiente
confianza en su gente para externarle sus sugerencias e
inquietudes.
3 0 0: Deficiente. No se considera que el sueldo esté en proporción
a las tareas y responsabilidades encomendadas además
de que no se expiden recibos por los pagos efectuados al
personal. Lo anterior puede presentar un problema de alta
4 0 rotación de personal además de un riesgo laboral para la
empresa al no poder demostrar el importe de los pagos
efectuados al personal. Se sugiere revisar la política de
sueldos y prestaciones y expedir recibos de los pagos
efectuados al personal.
3: Se considera que el sueldo está en proporción a las tareas
y responsabilidades encomendadas, pero no se expiden
recibos por los pagos efectuados al personal. Se sugiere
expedir recibos de los pagos efectuados al personal.
Aspecto Análisis Sí No Valoración y sugerencias

4: No se considera que el sueldo está en proporción a las

tareas y responsabilidades encomendadas, aunque sí se
expiden recibos por los pagos efectuados al personal. Se
sugiere revisar la política de sueldos y prestaciones
7: Excelente. Se considera que el sueldo está en proporción a
las tareas y responsabilidades encomendadas y se expiden
recibos por los pagos efectuados al personal.
Desarrollo

Capaci- ¿Al personal de nuevo ingreso
tación se le capacita en las tareas que
debe desempeñar?
¿Al personal que ya está
laborando se le capacita para
mejorar el desempeño de sus
funciones?
¿Hay algún tipo de seguimiento
posterior a la capacitación para
evaluar el impacto de ésta en
el desempeño?
Total
0: Deficiente. Al personal de nuevo ingreso no se le capacita
3 0 en las tareas que debe desempeñar, y al personal que ya
está laborando no se le capacita para mejorar el desempeño
de sus funciones. Esta falta de capacitación redundará en
un bajo nivel de desempeño. Se sugiere determinar áreas
4 0 potenciales de oportunidad para efectuar capacitación
acorde a las necesidades de la empresa .
3: Al personal de nuevo ingreso se le capacita en las tareas
que debe desempeñar, pero al que ya está laborando no se
le capacita para mejorar el desempeño de sus funciones,
5 0 además de que no hay algún tipo de seguimiento posterior
a la capacitación para evaluar el impacto de ésta en el
desempeño. Se sugiere que la capacitación se dé también
al personal que ya labora en la empresa y que se le dé
seguimiento a la capacitación para evaluar el impacto
de ésta en el desempeño.
4: Al personal de nuevo ingreso no se le capacita en las tareas
que debe desempeñar, pero al que ya está laborando sí se
le capacita para mejorar el desempeño de sus funciones;
sin embargo, no hay algún tipo de seguimiento posterior
a la capacitación para evaluar el impacto de ésta en el
desempeño. Se sugiere que la capacitación se dé también
al personal de nuevo ingreso y que se le dé seguimiento
a la capacitación para evaluar el impacto de ésta en el
desempeño.
7: Al personal de nuevo ingreso se le capacita en las tareas que
debe desempeñar y al que ya está laborando se le capacita
para mejorar el desempeño de sus funciones, pero no hay
algún tipo de seguimiento posterior a la capacitación para
evaluar el impacto de ésta en el desempeño. Se sugiere
dar seguimiento a la capacitación para evaluar el impacto
de ésta en el desempeño.
8: Al personal de nuevo ingreso se le capacita en las tareas
que debe desempeñar pero al que ya está laborando no. Sí
se da un tipo de seguimiento posterior a la capacitación
para evaluar el impacto de ésta en el desempeño. Se
sugiere que la capacitación se dé también al personal que
ya labora en la empresa.
9: Al personal de nuevo ingreso no se le capacita en las tareas
que debe desempeñar, pero al que ya está laborando sí se
le capacita para mejorar el desempeño de sus funciones,
además hay algún tipo de seguimiento posterior a la
capacitación para evaluar el impacto de ésta en el
desempeño. Se sugiere que la capacitación se dé también
al personal de nuevo ingreso.
12: Excelente. Al personal de nuevo ingreso se le capacita
en las tareas que debe desempeñar y al que ya está
laborando se le capacita para mejorar el desempeño de sus
funciones, además hay algún tipo de seguimiento posterior
a la capacitación para evaluar el impacto de ésta en el
desempeño.

Estímulos ¿La empresa otorga algún tipo 3 0 0: Deficiente. La empresa no otorga ningún tipo de compen-
y compen- de compensación económica sación económica ni reconocimiento por buen desempeño.
saciones por buen desempeño?

REVISTA AH 71
 Aspecto Análisis
¿La empresa entrega algún tipo de
reconocimiento a sus empleados
por el buen desempeño?
¿El personal tiene conocimiento
de cómo poder acceder a esos
estímulos y compensaciones?
Total
Terminación
Documen- ¿Se hacen los cálculos y se
tación entrega al personal que termina
su relación con la empresa
todas las compensaciones a
que tiene derecho?
¿El personal firma algún do-
cumento que indique que ha
dejado de prestar sus servicios
en la empresa?
Total
72 REVISTA AH
Sí No Valoración y sugerencias
4 0 Lo anterior no permite estimular y reconocer el esfuerzo
de los empleados. Se sugiere establecer un programa de
estímulos y compensaciones .
3: La empresa otorga algún tipo de compensación económica por
buen desempeño, pero ningún tipo de reconocimiento a sus
5 0 empleados por el buen desempeño, además de que el personal
no tiene conocimiento de cómo poder acceder a esos estímulos
y compensaciones. Se sugiere que también se entreguen
reconocimientos y que las bases para acceder a los estímulos
y compensaciones sean conocidas por todo el personal.
4: La empresa no otorga algún tipo de compensación
económica por buen desempeño, pero sí otorga algún tipo
de reconocimiento a sus empleados por el buen desempeño;
Sin embargo, el personal no tiene conocimiento de cómo
poder acceder a esos estímulos y compensaciones. Se
sugiere que también se entreguen compensaciones
económicas y que las bases para acceder a los estímulos y
compensaciones sean conocidas por todo el personal.
7: La empresa otorga algún tipo de compensación económica
por buen desempeño, así como algún tipo de reconocimiento
a sus empleados por el buen desempeño, pero el personal
no tiene conocimiento de cómo poder acceder a esos
estímulos y compensaciones. Se sugiere que las bases
para acceder a los estímulos y compensaciones sean
conocidas por todo el personal.
8: La empresa otorga algún tipo de compensación económica
por buen desempeño pero ningún tipo de reconocimiento a
sus empleados por el buen desempeño. El personal sí tiene
conocimiento de cómo poder acceder a esos estímulos y
compensaciones. Se sugiere que también se entreguen
reconocimientos por desempeño al personal.
9: La empresa no otorga algún tipo de compensación
económica por buen desempeño aunque sí otorga algún
tipo de reconocimiento a sus empleados por el buen
desempeño, además el personal tiene conocimiento de
cómo poder acceder a esos estímulos y compensaciones.
Se sugiere que también se entreguen compensaciones
económicas por desempeño al personal
12: Excelente. La empresa otorga algún tipo de compensación
económica por buen desempeño así como algún tipo de
reconocimiento a sus empleados por el buen desempeño,
además el personal tiene conocimiento de cómo poder
acceder a esos estímulos y compensaciones.
3 0 0: Deficiente. No se hacen los cálculos ni se entrega al
personal que termina su relación con la empresa todas
las compensaciones a que tiene derecho y el personal
no firma ningún documento que indique que ha dejado
de prestar sus servicios en la empresa. Todo lo anterior
genera un alto riesgo laboral de demanda por parte del
4 0 empleado. Se sugiere hacer los cálculos y entregar al
personal que termina su relación con la empresa todas
las compensaciones a que tiene derecho y que éste firme
algún documento que indique que ha dejado de prestar sus
servicios en la empresa.
3: Se hacen los cálculos y se entrega al personal que termina
su relación con la empresa todas las compensaciones
a que tiene derecho, pero el personal no firma ningún
documento que indique que ha dejado de prestar sus
servicios en la empresa. Se sugiere que el trabajador firme
algún documento que indique que ha dejado de prestar sus
servicios en la empresa.
 Aspecto Análisis
Retroali- En el caso de separación vo-
mentación luntaria, ¿hay algún tipo de
conversación con el personal
para conocer las causas que
originan la separación de la
empresa?
En el caso de despido, ¿se
cuenta con razones suficientes
y objetivas para tal decisión?
Total
Requeri- Cuando se genera una vacante,
miento ¿se consideran primero como
opciones al personal con que
ya cuenta la empresa?
Si no se cuenta dentro de
la empresa con el personal
idóneo, ¿se establecen los
criterios para el reclutamiento
externo?
Total
Sí No Valoración y sugerencias
4: No se hacen los cálculos ni se entrega al personal que termina
su relación con la empresa todas las compensaciones a que
tiene derecho, aunque el personal sí firma algún documento
que indica que ha dejado de prestar sus servicios en
la empresa. Se sugiere hacer los cálculos y entregar al
personal que termina su relación con la empresa todas las
compensaciones a que tiene derecho.
7: Excelente. Se hacen los cálculos y se entrega al personal
que termina su relación con la empresa todas las
compensaciones a que tiene derecho, además el personal
sí firma algún documento que indica que ha dejado de
prestar sus servicios en la empresa.
3 0 0: Deficiente. En el caso de separación voluntaria no hay
ningún tipo de conversación con el personal para conocer las
causas que originan la separación de la empresa y en el caso
de despido no se cuenta con razones suficientes y objetivas
para tal decisión. Lo anterior no permite evaluar las razo-
nes para la separación del empleado. Se sugiere tratar de
conocer las causas que originan la separación voluntaria del
4 0 empleado de la empresa y/o contar con razones suficientes
y objetivas para la decisión en caso de despido.
3: En el caso de separación voluntaria sí se da algún tipo
de conversación con el personal para conocer las causas
que originan la separación de la empresa, pero en el
caso de despido no se cuenta con razones suficientes y
objetivas para tal decisión. Se sugiere tratar de contar con
razones suficientes y objetivas para la decisión en caso de
despido.
4: En el caso de separación voluntaria no hay ningún tipo de
conversación con el personal para conocer las causas que
originan la separación de la empresa, aunque en el caso
de despido sí se cuenta con razones suficientes y objetivas
para tal decisión. Se sugiere tratar de conocer las causas
que originan la separación voluntaria del empleado de la
empresa.
7: Excelente. En el caso de separación voluntaria sí se da
algún tipo de conversación con el personal para conocer
las causas que originan la separación de la empresa y en el
caso de despido siempre se cuenta con razones suficientes
y objetivas para tal decisión.
3 0 0: Deficiente. Cuando se genera una vacante no se
consideran primero como opciones al personal con que ya
cuenta la empresa. Si no se cuenta dentro de la empresa
con el personal idóneo, no se establecen los criterios para
el reclutamiento externo. Lo anterior no permite utilizar
4 0 los recursos con que cuenta la empresa, además de que
no facilita el proceso externo de selección. Se sugiere
considerar ante una vacante primero al personal con que se
cuenta en la empresa y, en caso de no encontrar al idóneo,
establecer los criterios para proceder a su contratación
externa.
3: Cuando se genera una vacante se consideran primero
como opciones al personal con que ya cuenta la empresa,
pero si no se cuenta dentro de la empresa con el personal
idóneo no se establecen los criterios para el reclutamiento
externo. Se sugiere que en caso de no encontrar al personal
idóneo dentro de la empresa, establecer los criterios para
proceder a su contratación externa.
4: Cuando se genera una vacante no se consideran primero
como opciones al personal con que ya cuenta la empresa,
aunque sí se establecen los criterios para el reclutamiento
REVISTA AH 73
 Aspecto Análisis Sí No Valoración y sugerencias
externo. Se sugiere considerar ante una vacante primero al
personal con que se cuenta en la empresa.
7: Excelente. Cuando se genera una vacante se consideran
primero como opciones al personal con que ya cuenta
la empresa y si no se cuenta dentro de la empresa con
el personal idóneo se establecen los criterios para el
reclutamiento externo.
Puntuación total

Puntuación total Valoración y sugerencias

0 a 34 De deficiente a medianamente baja. Graves problemas en cuanto al manejo de los recursos humanos de la empresa, no contando
con un proceso de selección, contrato de trabajo formal, descripción de actividades. Además se tienen fallas en cuanto a liderazgo
y comunicación, sueldos y salarios no competitivos, falta de capacitación y de un programa de estímulos y compensaciones; así
como de un proceso definido para cuando se da el término de una relación laboral.
35 a 69 De medianamente baja a medianamente alta. Aún se tienen problemas en ciertas áreas relativas a los recursos humanos que pueden
incidir negativamente en el logro de los objetivos de la empresa, además de generar en algunos aspectos riesgos legales laborales
para la misma. Es menester analizar las áreas de oportunidad para mejorar los aspectos que están afectando negativamente la
administración de los recursos humanos en la empresa.
70 a 102 De medianamente alta a excelente. Un buen nivel de funcionamiento. Puede considerarse que tiene las bases para emprender
mejores acciones tendentes a consolidar el negocio. De la misma forma revisar áreas de oportunidad y tener siempre en mente la
mejora continua.

Aunque es obvio que mientras más
bajo el puntaje mayor urgencia presenta
el abordar la problemática de la adminis-
tración de la Pyme, en todos los niveles
de puntuación la recomendación sería de
revisar los puntos como: proceso de se-
lección de personal, contrato de trabajo,
descripción de actividades, liderazgo, co-
municación, sueldos y salarios, capaci-
tación, estímulos y compensaciones y el
proceso de finiquito de la relación laboral
para detectar áreas de oportunidad.
Glosario:
• Inducción: Proceso de conocimiento
y sensibilización del cargo, de las fun-
ciones y de la entidad de que es objeto
el servidor público en el momento de
su ingreso como funcionario
• Contrato de trabajo: Cualquiera que sea
su forma o denominación, es aquel por
virtud del cual una persona se obliga a
prestar a otra un trabajo personal subor-
dinado mediante el pago de un salario.
• Junta de Conciliación y Arbitraje:
Es un organismo público que se encar-
ga de dirimir controversias suscitadas
entre trabajadores y patrones en todos
los ámbitos federales y locales.
• Puesto de trabajo: Conjunto de funcio-
nes o actividades desempeñadas por
un individuo en el lugar de trabajo a
cambio de una remuneración.
• Líder: Persona capaz de conducir al
grupo hacia sus objetivos.
• Liderazgo: Característica de un indivi-
duo que crea un compromiso generado
y la credibilidad que éste transmite a
las personas que lo rodean.
• Capacitación: Proceso formativo apli-
cado de manera sistemática y orga-
nizada, con el fin de ampliar cono-
cimientos, desarrollar destrezas y
habilidades, y modificar actitudes
• Desempeño: Llevar a cabo, realizar un
trabajo o una función determinada
• Estímulo: Cualquier cosa capaz de pro-
vocar una respuesta.
• Compensación: Todo tipo de recom-
pensa que los individuos reciben a
cambio de su trabajo.
• Retroalimentación: El hecho de que,
cuando se transmite un mensaje, el re-
ceptor del mismo responda al emisor
de modo que su respuesta constituya
un nuevo mensaje, de retorno
• Reclutamiento: Incorporación de nue-
vos miembros en las filas de una orga-
nización.
REFERENCIAS EN INTERNET
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Consultores, http://www.aiteco.com/proselec.htm
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www.iabogado.com/esp/guialegal/guialegal.
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“¿Cómo se divide la descripción de puestos?”
en http://www.gestiopolis.com/recursos/
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htm, “Descripción del puesto,” http://www.uprh.
edu/~balicea/descripcion.htm y “Descripción
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consultant.com/libros/libro_0043.htm
“Los recursos acerca de liderazgo” en http://www.
gestiopolis.com/dirgp/adm/liderazgo.htm
“La comunicación, herramienta de la empresa,”
de Press Eduardo, http://www.gestiopolis.com/
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htm
“Guía para establecer un sistema de administración
de la Compensación en la Empresa,” Dos
Consultores, S.A. de C.V., http://www.gestiopolis.
com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/
guiaconmpensadosconsul.htm
“La capacitación en la empresa. Aspectos a tener
en cuenta” de Lefcovich, Mauricio, http://www.
ilustrados.com/publicaciones/EpllEkuAFkZJsasjvR.
php y “Estrategia de capacitación: observando el
impacto en la empresa,” Brahim Rabi, Eduardo,
http://www.asimetcapacitacion.cl/capacitacion_
impacto.htm
“¿Utiliza incentivos en su empresa?, ¿sabe cómo
hacerlo?,” Navarro, Pedro, http://www.microsoft.
com/spain/empresas/rrhh/politica_incentivos.mspx
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www.nodo50.org/defensajuridica/article.php3?id_
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“Reclutamiento y Selección,” http://www.gestiopolis.
com/dirgp/rec/recysel.htm
Nuestros autores:
Roberto Celaya Figueroa es licenciado en contaduría pública,
maestro en administración con acentuación finanzas, y doctor en
Relaciones Internacionales Transpacíficas. Consultor de Negocios
Certificado y profesor investigador del Departamento de Contaduría
y Finanzas del Instituto Tecnológico de Sonora, Premio Nacional de
Contaduría 2002-2003 y 2004-2005. http://rocefi.cjb.net
María Eugenia Burgos Escobar es licenciada en Sistemas de
Información Administrativa, consultora de Negocios Certificada,
profesora auxiliar del Departamento de Contaduría y Finanzas del
Instituto Tecnológico de Sonora, kennaburg@hotmail.com

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