LABORAL

Conversación con Sergio Hernández y Rodríguez

Trabajo en equipo…
De la fantasía a la práctica

T
ener hambre de poder, una fuerte necesidad de dominar a Javier Belmares Sánchez
los demás dentro de una empresa, puede ser una actitud no- Guillermo Domínguez Chávez
civa porque implica llevar a la gente a hacer las cosas con
un objetivo personal y no con uno común, trabajo como el
que se requiere en numerosos negocios… el de un equipo.

Ilustración: Luis Miguel San Vicente

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Trabajar de manera aislada, fuera de sin-
cronía, no es una condición exclusiva de
los negocios mexicanos, pero sería conve-
niente observar los que están desarrollán-
dose lejos de los pobres resultados que
puede dar el trabajo aislado.
Por supuesto que es determinante el
ambiente en que vivimos e incluso llega
a tener más peso que la voluntad. Con-
seguir que la gente trabaje en equipo
requiere entenderlos como una semilla
que empezará a crecer y en la que hay que
considerar los factores para que los inte-
grantes empiecen a funcionar como par-
tes integrales del equipo.
Conviene hacer una diferencia entre
grupo y equipo de trabajo, explica Ser-
gio Hernández y Rodríguez, reconocido
consultor y catedrático en administra-
ción: “el equipo nos lleva a un concepto
de unidad a un concepto de trabajo com-
prometido hacia una causa y obviamente
esto implica sincronización de las perso-
nas que en un momento dado trabajan
para una empresa. El grupo de trabajo
simplemente es el conjunto de personas
que responden a un jefe, pero que ha-
cen trabajos en forma independiente y
no están interconectados y son interde-
pendientes.
En el grupo el jefe integra el trabajo
individual de las partes y obviamente en
el mejor de los casos, genera una coordi-
nación de las partes. En el equipo la dife-
rencia es que las partes están sincroniza-
das por sí mismas, independientemente
de que el jefe sea un referente de autori-
dad moral o de impulso hacia los objetivos
y las metas y sea quien coordina con otros
equipos de trabajo en la organización. De
esta forma en el grupo de trabajo el jefe
está dictando y supervisando lo que se
hace, y en el equipo de trabajo los inte-
grantes se sincronizan en función de la
misión que persiguen sus objetivos.
Para el maestro Hernández y Rodrí-
guez, autor de numerosos libros, esto se
debe a que la gente está comprometi-
da emocionalmente, normalmente todos
perciben que sus contribuciones al ne-
gocio, para que pueda lograrse el obje-
tivo en forma sustancial, implica mucha
Cuando hay exceso de protagonismo,
aunque sea muy competente, pero no hay
deseos de contribuir al todo, los efectos
pueden ser nefastos aun con gente capaz
relación emocional entre ellos. Algo muy
importante es que las partes deben ser al-
tamente capaces y especializadas en una
función, es decir, no todas las funciones
son iguales, cada una es específica e im-
portante, el miembro tiene que ser capaz
en esa posición, ya que de lo contrario no
se contribuye plenamente.
Pyme AH: Un negocio pequeño que tiene
la necesidad y el objetivo de incrementar
las ventas, ¿podría considerarse un equipo
de trabajo?
SHR: Tendríamos que hacer algunas dis-
tinciones, los vendedores atacan en for-
ma individual segmentos del mercado,
en ocasiones bajo una serie de políticas
y normas que establece la empresa, con-
siderando que hay un apoyo de la orga-
nización para que el vendedor cumpla
correctamente su cometido, si él ofre-
ce más y luego la empresa no responde,
obviamente habrá un grupo totalmente
descoordinado.
Pyme AH: En el caso de los vendedores,
se acerca a una tesitura de grupo de
trabajo; sin embargo, aun los grupos de
trabajo necesitan integrarse en un
equipo de trabajo.
SHR: A los vendedores los debe unir una
visión colectiva y al resto de la empresa
una estrategia colectiva.
Pyme AH: En cuanto una actividad resulta
más operativa, tiende más hacia el concepto
de grupo de trabajo, y en cuanto resulta
más amplio el alcance, tiende más hacia la
concepción de un equipo de trabajo.
SHR: Es ideal que la empresa trabaje
bajo los conceptos de equipos de traba-
jo. En general, hay un ingrediente im-
portante en el concepto de equipo, que
es la interdependencia, en donde cada
una de las personas depende de las
otras; por ejemplo, en un equipo de fut-
bol vemos que las partes son altamen-
te interdependientes y tienen que estar
bien sincronizadas, mentalmente tienen
que ir construyendo jugadas, tienen que
apoyarse unos a otros para lograr los re-
sultados.
Pyme AH: Son estrategias, aunque
parecen jugadas de ajedrez, pero que cada
uno de los componentes del equipo está
apoyando para que se logre la estrategia
en conjunto.
SHR: Implica una gran creatividad, se
piensa que en un equipo de trabajo to-
dos trabajan agarraditos de la mano,
juntos, y cualquier labor la puede ha-
cer el miembro que sea, eso nos puede
llevar a un concepto erróneo. Cada una
de las partes puede ser especializada en
una función, pero con un deseo de con-
tribuir al trabajo del otro, porque los re-
sultados son de conjunto, si no son ex-
pertos en sus posiciones no funciona el
equipo, ahora que si son incompetentes
en sus funciones creo que va a ser difícil
que se dé un equipo de trabajo de alto
rendimiento.
Vamos a verlo a la inversa, ¿qué pasa si
cada una de las personas o miembros del
equipo son altamente especializados, son
estrellas, protagónicas en quienes buscan
resultados individuales?… pues tampoco
se va a dar el resultado, porque cada quien
quiere jalar en su propio beneficio.
Pyme AH: Hay estrategias que son
planeadas, pero en la realidad muchas
de ellas surgen en función del manejo sobre
la marcha, están conectadas
con el aprovechamiento de oportunidades,
pero con una visión estratégica no
con aprovechamiento de oportunidades,
sino con una visión mecánica.
SHR: Cuando hay exceso de protagonis-
mo, aunque sea muy competente, pero
no hay deseos de contribuir al todo, los
efectos pueden ser nefastos aun tenien-
do gente altamente capaz.
Creo que cada uno de los miembros de
un equipo de trabajo debe tener gran capa-
cidad creativa para resolver los problemas
de su posición y del conjunto, deben ser
generadores de tácticas efectivas para la
solución de la problemática presente, pero
siempre viendo resultados de conjunto.
Pyme AH: Mencionas que es muy
conveniente una sincronización emocional,
¿por qué emocional?
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SHR: Bueno, porque si no se emocionan
por los resultados finales y no están
conectados por lo que busca el organis-
mo social, seguramente sólo se van a dar
tareas individuales y a veces de muy baja
contribución a la totalidad. Se requiere
amor a la camiseta y a la finalidad.
En pequeñas empresas se ve mu-
cho, en las empresas que ya están es-
tablecidas en donde el dueño sin ser
un teórico, incluso ha buscado perso-
nas que tienen un grado de destreza
en una función, pero que los mete a su
ideal, a su sueño y los hace compartir
el sueño a todos, entonces vamos a ver
ejemplos increíbles de gente que goza
por los cumplimientos de los objetivos
de esa pequeña empresa. En este pun-
to tendríamos que empezar a discutir
el liderazgo.
Pyme AH: Es extraordinariamente
importante el liderazgo, pero
antes de hablar de ello, ¿la sincronización
emocional, el amor a la camiseta,
el objetivo del conjunto, implican
compromiso?
SHR: Mucho, implican responsabilidad,
honestidad, respeto a los compañeros.
Si no hay cumplimiento por parte de los
demás integrantes no hay respeto y, ob-
viamente, no se dan los resultados. Em-
pieza a deshacerse ese amor a la camise-
ta. La gente lo tiene que vivir, lo tiene que
compartir. Si nada más es enunciativo y
no hay adherencia a estos conceptos, no
es un verdadero equipo. Entonces las
teorías no sirven, porque simplemente
son un marco de referencia, pero no está
conectado con la realidad.
Pyme AH: Una pregunta escandalosamente
abrupta. Si tuvieras que optar, que elegir
entre un grupo de expertos profesionales
que no tienen sincronía emocional y un
grupo de no expertos profesionales que sí
la tienen, ¿por cuál optarías?
SHR: Es totalmente excluyente, en am-
bos casos hay que trabajar otros aspec-
tos. Si me das de dos sopas, me queda-
ría con el caso de las personas que saben
trabajar en equipo y que están conecta-
das emocionalmente. Es más fácil que
ellos aprendan a volverse expertos, te-
niendo sincronía emocional, que tener
un grupo de “divas” expertas que jamás
se pondrán de acuerdo.
Si no hay capacidades individuales es
difícil lograr resultados, por lo que tam-
bién se requiere trabajar las capacidades
individuales de los miembros.
28 REVISTA AH
Pyme AH: En otras palabras, si capacito
gente que tiene sincronía emocional, eso
me puede dar excelentes resultados, ¿si
capacito gente que es autónoma y no tiene
esa sincronización…?
SHR: Autónoma y que no logra esa sin-
cronización y además se siente altamen-
te capaz… hay problemas, a veces las
empresas le meten mucho a la selec-
ción del personal en forma individual y
descuidan esta parte emocional, porque
piensan que es el mejor en su posición.
Sí, pero no sabe trabajar en equipo, es-
tas personas que son altamente capaces
son personas que finalmente están obs-
truyendo el desarrollo adecuado de la
pequeña empresa.
La sincronía implica integración emo-
cional, de logro, de abrazo de la camiseta
respecto a los demás miembros del equi-
po, pero también el abrazo a la camise-
ta de todo el grupo, de toda la finalidad,
es decir, tanto una sincronía en términos
horizontales respecto a los que están al
mismo nivel, como en términos verticales
de los que están en niveles superiores o
inferiores y respecto al conjunto.
Pyme AH: La cuestión emotiva
cuadra mucho con el término tan en
boga de inteligencia emocional.
SHR: Sería lo importante que hay que sa-
car de ese concepto, es decir, tener esa
capacidad. A veces el individuo que tiene
un alto coeficiente intelectual es el que
tiene una alta capacidad para resolver
problemas individuales, pero carece de
facultades para colaborar con otros, en-
tonces ya no se da el trabajo sincroniza-
do, el líder puede ser el nefasto también.
Pyme AH: ¿Qué pasa si el líder es el
individualista, es decir, tiene la capacidad
de mando, pero no de convocatoria?
SHR: Tiene la capacidad de buscar que
todos le reporten a él, incluso hasta de
dominar a ciertas estrellas, pero no tie-
ne la capacidad de hacerlos trabajar en
equipo, porque él mismo es el obstruc-
tor, no propicia ese trabajo y obviamen-
te esos liderazgos protagónicos son tam-
bién muy dañinos.
Pyme AH: El trabajo no es solamente de
personas que están a la par, sino en el
equipo están los jefes, están los integrantes
del equipo, está en todos los niveles.
SHR: Quisiera que nos desprendiéramos
de muchos conceptos de la teoría tradicio-
nal porque nos pueden hacer cierto daño,
la teoría tradicional nos lleva de niveles
superiores a inferiores y a veces confundi-
mos que los que están abajo son inferiores
en todo y los superiores lo son en todo, aun
en capacidad emocional o en capacidades
técnicas, creo que eso es un error, cual-
quier posición es fundamental.
A veces los dueños de pequeñas em-
presas tienen la capacidad de lograr ese
trabajo en equipo y no andan tan preocu-
pados por salir en la foto o por ser los lí-
deres en todo.
Pyme AH: Exhibir facultades de mando…
SHR: Crean ese cuerpo productivo, va-
mos a llamar equipo, e incluso los dejan
actuar solos, esos son dueños que se han
quitado el síndrome de que su empresa
sólo trabaja si ellos están ahí.
No quiero que lleguemos a ese con-
cepto de que tienen que estar juntos
en el mismo lugar, que tienen que estar
compartiendo face to face el trabajo. El
trabajo en equipo lo puedes lograr entre
cinco personas que pueden estar terri-
torialmente muy distantes, porque es-
tán conectados por los efectos mentales,
emocionales, más que por los efectos fí-
sicos, entiendo que el concepto hombro
con hombro es un concepto alegórico o
metafórico, pero algunas personas creen
que hombro con hombro es estar agarra-
ditos todos de la mano; sin embargo, es
estar mentalmente conectados con una
finalidad.
Pyme AH: Esto que mencionas haría
pensar que no es necesario tener
tarjeta con reloj checador para estar viendo
a la persona físicamente, implica que
hay equipo de trabajo.
SHR: En ciertos centros de trabajo se
requiere la disciplina de la puntuali-
dad, la presencia para sacar la chamba
al día, hay muchas otras funciones que
no requieren eso. En la burocracia –per-
dónenme todas las empresas públicas–
tienen muchos controles, relojes checa-
dores y veinte mil mecanismos para que
la gente se comporte bien y den los re-
sultados…
Pyme AH: Muchas veces en las empresas
fungen grupos que se les llaman informales
y a veces se ven como negativos, ¿hay
algún comentario de tu parte?
SHR: Es un concepto teórico la clasifica-
ción entre grupos formales e informales
que es útil en la academia, diría que para
un pequeño y mediano empresario no es
tan vital el que se preocupen mucho por
definirlos correctamente.

El grupo informal es aquel espontá-
neo en donde independientemente del
organigrama, las divisiones de trabajo y
las jerarquías, las personas que conviven
todos los días van estableciendo relacio-
nes personales y en ocasiones se ligan
emocionalmente muy fuerte y llegan a
ser esos grupos más poderosos que toda
la estructura formal.
Esa es una prueba de que esta divi-
sión del trabajo que traemos desde la
época de los romanos y luego perfeccio-
nada por las primeras teorías de la ad-
ministración, son relativas, que es más
lo emocional.
A veces el grupo informal es el de-
terminante de los resultados y si ese
grupo informal es nefasto, la dirección
debe buscar incorporarlos a la finalidad
y no tenerles miedo.
Pyme AH: Empieza a gestarse en
paralelo un grupo de cuates que les
gusta jugar futbol.
SHR: Eso lo puedes aprovechar para los
fines de la empresa, no tiene que ser ne-
gativo.
Pyme AH: Puede ser negativo en el sentido
de que no están integrados emocionalmente
con la camiseta y nos forman un sindicato
de choque.
SHR: Creo que eso es producto de otras
circunstancias, al grupo informal no lo
vas a destruir con nada, se van a ir a ju-
gar futbol o a tomar la cerveza después
del trabajo, o van a ir a jugar dominó o
conviven en las fiestas. La gente le puede
tener más miedo al líder informal que al
formal o a los mecanismos sociales que
se dan ahí que a los mecanismos admi-
nistrativos, hay que aprender a utilizar
todos esos elementos para echar a andar
la empresa, creo que el mejor líder es el
que puede manejar esos aspectos emo-
cionales.
Pyme AH: En este sentido, ese grupo
informal, el de las amigas que se van
a cafetear, o de los amigos que se van
también a chismear, en estos casos, ¿existe
mucha identificación emocional? Hay
El líder es un facilitador de
un proceso que fomenta el trabajo en equipo
y da las facilidades para trabajar en éste
sin tener un ingrediente ético
muchas personas que consideran eliminar
ese tipo de grupos.
SHR: Creo que con eso no vas a poder,
es la naturaleza humana, lo que pasa es
que la teoría mal entendida nos dice que
hay que dividirlos en departamentos con
funciones que reporten a un jefe y que
los trabajen con interdependencia sino
con una dependencia del jefe y utilizan el
viejo principio de Maquiavelo, “divide y
vencerás”, así el líder está sembrando la
discordia entre ellos porque tiene miedo
que se unan, eso es fatal.
Pyme AH: Si se trata de la misión de la
empresa, del objetivo de la empresa, ¿qué
es lo que aconsejarías respecto a esos
grupos que son muy frecuentes?
SHR: En primer lugar, ligarlos a las fi-
nalidades de la empresa, al servicio al
cliente, la finalidad de la empresa es ga-
nar dinero en beneficio de la misma o del
empresario, cuando ven que su empresa
vende más, que está creciendo, la gente
está conforme, creo que en ese sentido
hasta justifican que el dueño se lleve sus
utilidades bien ganadas, no hay ningún
problema.
Pyme AH: ¿Implica posibilidades de mejora
salarial?
SHR: El trabajo en equipo a veces impli-
ca hasta sacrificio, no manipulación ni
utilización inadecuada.
Pyme AH: Alrededor de esto recordamos
los datos de una investigación hecha por
el Dr. Fernando Arias, de hace algunos
años, respecto a las escalas de
necesidades que, en términos generales,
primero trata uno de satisfacer las
necesidades básicas: casa, alimentación.
Después las de seguridad, por ejemplo,
contrato de trabajo, seguridad en el trabajo,
casa, jubilación, etcétera, y luego las
necesidades afectivo-sociales de grupo,
en cuanto las de reconocimiento al trabajo
y con máximo nivel la autorrealización que
la persona pueda llevar a la realidad su
propia creatividad.
SHR: Estoy de acuerdo en el concepto,
pero estamos poniendo en tercer lugar
las necesidades de la parte social donde
podemos encontrar la autorrealización y
la autoestima. La verdad no están tan di-
vorciadas como a veces se manejan en la
teoría.
Pyme Ah: Esa escala de necesidades
físicas, de seguridad en tercer lugar, las
de carácter afectivo y social y luego las de
reconocimiento y en quinto lugar las
de autorrealización.
El caso es que el estudio se validó a
nivel internacional, se hizo la prueba con
trabajadores mexicanos y el aparente
asombro estribó en que primero se trata de
satisfacer las necesidades físicas, pero en
segundo lugar no van las de seguridad, las
del contrato de planta en el trabajo, sino las
de estima de parte del equipo de trabajo.
SHR: La gente, después de satisfacer
sus necesidades físicas elementales, tie-
ne necesidades de pertenecer a un cuer-
po social que lo haga más grande, en este
sentido, eso le va a dar seguridad, inde-
pendientemente de la validez de la teoría
de Abraham Maslow, quisiera ser creati-
vo con ese concepto y no tan esquemáti-
co y teórico.
Pyme AH: A veces escuchamos de
algunas personas cosas como: “me voy
del trabajo –¿por qué si tienes contrato
de planta?, tienes seguridad en el trabajo.
–Sí, pero no me hallo con mis compañeros
ni con mi jefe, entonces me voy.” Resulta
más importante, al menos en el trabajador
mexicano, el clima de trabajo, quizás ese
contrato que implica una seguridad en
el trabajo cobra mucha importancia a la
sincronización emocional.
SHR: Creo que tiene mucha importan-
cia formar parte de un equipo, nos lle-
va a un concepto en el que los logros del
equipo, los resultados, son en común, si
le va mal al equipo me va mal a mí, si le
va bien al equipo, me va bien a mí, esta
es la parte que creo que vale la pena tra-
bajar. Si estás tratando de estimular a los
trabajadores en forma individual, sólo les
das incentivos individuales, no les das in-
centivos colectivos y no trabajas esa uni-
dad de los miembros que van en un barco
REVISTA AH 29
Los dueños de pequeñas empresas tienen
la capacidad de lograr ese trabajo en equipo y
no andan tan preocupados por salir en la
foto o por ser los líderes en todo
común y que el éxito está en que todos
nos salvamos o todos nos hundimos.
Muchas veces la gente, cuando llega
a una empresa y no los toman en cuenta,
en un momento dado ve que sus contri-
buciones son pequeñas desde el punto de
vista del trabajo colectivo, la gente dice
aquí no estoy completo, estoy completo
cuando trabajo en un cuerpo común que
busca algo y me engrandece trabajar en
ese cuerpo común.
Pyme AH: Me protege, me permite
autorrealizarme, tener satisfacciones
afectivas.
SHR: Mis carencias pueden ser cubiertas
por otro miembro, quien solidariamen-
te puede apoyarme, no quiere decir que
no sea competente, pero esa solidaridad,
ese espíritu colectivo, creo que la gen-
te tiene necesidad de pertenecer a algo
más grande que él, ese punto donde lo-
gras pertenecer a un equipo de trabajo
que te engrandece.
Puede ser la pequeña empresa, la
empresa de la esquina en donde tú y los
pequeños trabajadores están sacando al
día, te sientes que estás contribuyendo y
entre todos están sacando algo grande.
Pyme AH: Se comparten angustias y
satisfacciones…
SHR: La familia es un núcleo básico en la
que muchas veces encontramos una gran
cohesión.
Pyme AH: Finalmente, ¿qué es un líder?
SHR: Hay muchas definiciones, podría-
mos hablar desde aquel que tiene capaci-
dad de convocatoria y que nos entusiasma
hacia metas colectivas y que nos lleva a
trabajar por la finalidad, no para trabajar
por él.
El líder es un facilitador de un proce-
so, está tratando de fomentar el trabajo
en equipo y da las facilidades para tra-
bajar en éste, pero no es el hombre, el
director que está buscando llevarse los
aplausos, él sólo tiene que tener un in-
grediente ético.
Pyme AH: No es un titiritero…
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SHR: No, estaríamos hablando del concep-
to de liderazgo y para nuestros efectos es
un aglutinador de espíritus, de sincroni-
zaciones emocionales para que se alcan-
cen los objetivos.
En las pequeñas empresas que han
crecido a grandes empresas, siempre
ha habido una sincronización por lo me-
nos de dos socios que saben trabajar en
equipo, independientemente del grupo
de personas que además están apoyán-
dolos, uno que sabe vender y otro que
sabe producir, uno que es bueno para
las relaciones públicas y otro que es
bueno para las finanzas.
Así encontramos cómo se formó ICA
(el grupo de ingenieros) y como se for-
maron los grandes bancos. Normalmen-
te se trabajó en equipo entre dos perso-
nas que se sincronizaron muy bien.
Muchas pequeñas empresas están en
la bronca que el dueño quiere hacer todo
y además cree que es único, que piensa y
logra establecer un grupo de trabajo con
resultados mediocres y se detiene el de-
sarrollo de la empresa mientras que él
está al frente de los cocolazos, la empre-
sa funciona y cuando se retira se desba-
rata todo.
Aquí sería el efecto contrario, siem-
bro las ideas, me retiro y ellos trabajan
mejor.
Pyme AH: ¿Deberían tenerle miedo a
manejar el liderazgo en la forma como lo
concibes?
SHR: Más bien la autoridad, porque el li-
derazgo es el efecto. Podríamos hablar
de autoridad moral, el líder es una auto-
ridad moral. “Conejo” es aquel que le dan
el cargo y el permiso para tomar decisio-
nes y se cree el dueño de todas las cabe-
zas y todas las decisiones de ese pequeño
mundo.
Pyme AH: Recordamos una empresa
que procesa y abastece parte del
mercado nacional de materias primas
para elaborar alimentos. Procesan
materiales en descomposición, los
molinan, les dan preparación, hacen
harinas, es impresionantemente fétido.
Los trabajadores soportan cosas ingratas
por los olores, hay cosas sucias, pero
es una labor. Ese negocio, propiedad de
un par de hermanos curiosamente con
estudios de doctorado en administración
en universidades del extranjero
prestigiosísimas. Los trabajadores de más
bajo nivel socioeconómico operativo son
molineros y cargadores.
El asombro es que ese trabajador entra
directo con derechos de picaporte de
la oficina del dueño y director, tienen
comunicación directa.
Otro detalle en esa empresa, en
15 años habían tenido una baja de
personal, pero no porque renunciara la
gente a seguir trabajando, fue una persona
que tuvo un accidente e inmediatamente
la empresa indemnizó al fallecido sin
necesidad del seguro social ni nada.
SHR: Demostró una solidaridad…
Pyme AH: Cuando ve uno a una empresa
en donde la gente no quiere irse, a
pesar de lo ingrato de la actividad, se
asombra uno, en el fondo se debe a esa
identificación a que tú te refieres, a la
sincronización.
SHR: Creo que hay una identificación
muy misteriosa, en el sentido de que a
pesar de que el trabajo es desagradable y
además de que no creo que sean grandes
salarios, logran identificarse con el socio
capitalista y obviamente se da un equipo
de trabajo increíble.
Pyme AH: Hay liderazgo sin que se pierda
la autoridad…
SHR: No estoy tan preocupado porque los
empresarios busquen cómo ser mejores
líderes, es el resultado de hacer las co-
sas bien, entregarse y lograr un trabajo
sincronizado, si ellos buscan ser líderes,
nunca lo van a lograr, están buscando un
medio y no el fin.
Pyme AH: Ese tipo de manejo no implica
que deje de existir competitividad o
competencia, aun en forma un poco
exigente un tanto drástica.
En esa misma empresa de alimentos si al-
guien de los grupos de trabajo, uno de los
molineros se atrasaba, le arreaban para
que no se atrasara y si andaba enfermo, los
otros le echaban la mano para que no se
atrasara, pero como era de equipo contra
equipo, todos querían ganar más y estar en
el cuadro de honor.
SHR: Se estaban manejando extraordi-
nariamente motivaciones o incentivos
personales y colectivos, se generan mo-
tivaciones convergentes y no divergen-
tes, es un tema que debemos propiciar
y difundir en las Pymes, a veces teoriza-
mos demasiado y no podemos ver casos
prácticos que sean ejemplares y que fá-
cilmente nos lleven a lograrlos, estamos
más preocupados por conocimientos se-
sudos de la teoría y perdemos esponta-
neidad y nos confundimos, las reglas que
rigen al trabajo en equipo son conecta-
das, sincronizadas en donde las partes
deben ser altamente capaces y deben te-
ner actitudes de servicio al resto y a los
objetivos encomendados.
Pyme AH: La gente que ya tiene una
empresa en operación, que posiblemente
no tiene establecido un equipo de trabajo,
¿qué es lo primero que tiene que observar
para poder orientarse hacia todas estas
reflexiones que hicimos?, ¿cuál podría ser
la recomendación para que la guiara en el
camino?
SHR: En primer lugar dejar que las per-
sonas se conecten para resolver los pro-
blemas entre ellos, concretarlos a la
finalidad, muchas veces todos los colabo-
radores sólo actúan si su jefe les dio la
orden y van a perder su creatividad e ini-
ciativa.
Primero los dejaría trabajar solos; les
marcaría los lineamientos y resultados;
haría reuniones periódicas sobre los re-
sultados y que ellos mismos fueran vien-
do su desarrollo; tenemos miedo de sol-
tarlos 100%, se trata de soltarlos con un
propósito bien definido, que ellos mismos
trabajen y vayan libremente comentando
dónde hay oportunidades de mejora o
fallitas, sin la presencia del dueño.
No se trata de claudicar ni abando-
nar por completo el barco, sino de dejar
que el grupo evolucione como equipo, a
lo mejor darles tareas y resolverlas entre
todos, muchas veces estamos más pre-
ocupados por nuestra autoridad que por
los resultados de la empresa.
Pyme AH: Ser observadores, saber qué
capacidades tiene la gente de ese grupo…
SHR: Y tratar de ver en qué posición fun-
cionan mejor, en ese caso apoyarlos en
lo individual, a veces el mismo dueño no
es el experto en todas las posiciones, si
ha contratado expertos en las diferentes
áreas, hay que trabajar esa conexión es-
piritual hacia la meta.
Pyme AH: Hay que dejarlos ser…
SHR: Partiendo de que el que está en
cada puesto tiene un grado de conoci-
miento. Si tiene carencias hay que bus-
car la forma de que se entrene más en
esa habilidad concreta de su puesto, si el
dueño es experto en todas las posiciones,
debe atender la capacitación de ese tipo
de personas, individualmente, siempre y
cuando reconozca los puestos.
Pyme AH: El facilitador del proceso no
tiene por qué ser todólogo, ya que puede
contar con expertos con esa sincronización
emocional que le sacan adelante en forma
coordinada el trabajo, no tiene porqué
preocuparse de ser experto también en
soldaduras.
Así como tienes a la secretaria bien inte-
grada y le dices responde con esta idea a
tal persona… tú redactas y yo firmo.
SHR: En algunos casos están muy pen-
dientes de poner la coma hasta en don-
de no va, porque están muy preocu-
pados de que se respete su autoridad
antes que dejar que la secretaria lo
haga.
No hay que estar preocupados por la
coma, es una metáfora muy interesan-
te… no hay que estar preocupados por
exhibir autoridad, sino por lograr la in-
tegración de un equipo que consiga re-
sultados, en quienes la sincronía emo-
cional servirá para ponerse realmente la
camiseta.
Sergio Hernández y Rodríguez es
Director del Consejo Editorial de
Pyme Adminístrate Hoy y del “Despacho
Consultor Síntesis”. Catedrático en la
FCA de la UNAM y otras universidades
de la República Mexicana.
Nuestros autores:
Javier Belmares Sánchez es director técnico de las revistas PAF,
Laboral y Pyme Adminístrate Hoy.
Guillermo Domínguez Chávez es maestro en administración de
organizaciones por la FCA de la UNAM. Licenciado en periodismo y
comunicación colectiva por la FES-Acatlán de la UNAM.
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