Materia Calidad – Capítulo 13

Método de resolución de problemas de las 8 disciplinas

Introducción

Este capítulo explica los caminos utilizados por las diferentes organizaciones en el mundo de la
producción y los servicios, para dar soluciones definitivas a los problemas que día a día se presentan en
los procesos de cada una de las áreas técnicas, administrativas y de servicio de todas las
organizaciones.

Lo que las empresas buscan, con distintas herramientas de resolución de problemas, es asegurarse con
el mínimo riesgo posible, un efectivo resultado, y al decir efectivo se está haciendo referencia
simultáneamente a varios aspectos:

• Eficacia en la resolución. Esto es que el problema no se vuelva a repetir.

• Rapidez en la aplicación de las acciones de contención y correctivas.
• Mínima utilización de los siempre escasos recursos.
• Máximo aprovechamiento de los recursos utilizados.

Los mencionados recursos no son exclusivamente tecnológicos y económicos, incluyen además y

principalmente, al recurso humano, recurso que en los últimos años ha vuelto a tener el debido
reconocimiento como elemento clave y que nunca debió haber sido minimizado por las empresas.

¿Cómo potenciar el recurso humano?. ¿Cómo sinergizarlo?. Básica y principalmente tratando de reunir y
alinear herramientas de probada eficacia para canalizar adecuadamente el raciocinio, con la fuerza
multiplicadora que da el trabajo en equipo. En este capítulo se abordan dos herramientas que cubren las
dos posibles formas de aparición de problemas: TOPS – 8 Disciplinas.

Introducción

TOPS es la abreviatura de “Team Oriented Problem Solving”: equipo orientado a la solución de

problemas”.

8D es un conjunto de ocho disciplinas que encierran técnicas para resolver problemas y constituye el
Cómo se resuelve el problema. TOPS es quién resuelve el problema. En definitiva, se verá que TOPS-
8D no es otra cosa que un enfoque profesional y disciplinado, basado en hechos y no en juicios para la
resolución de problemas.
Las Cuatro Estrategias de Calidad
Herramientas como TOPS-8D han tenido tal grado
de desarrollo y aplicación en los últimos años al
Planear Identificar el
la Proceso punto de haber sido globalizadas y uniformizadas
Calidad por las empresas más importantes del mundo, de
Controlar tal manera que en cada subsidiaria se utiliza no
el
Proceso sólo el mismo procedimiento, sino también el
Aquí
Aquí mismo formato para informar los resultados de
Aplicamos
Aplicamos cada proceso de resolución de problemas.
SOLUCION
TOPS
TOPS DE
PROBLEMAS
Existe además un archivo central único donde
residen los 8D que se desarrollan en cada lugar del
Mejorar
el
mundo, donde las empresas realizan actividades, al
Proceso que pueden acceder los empleados para consultas
y para no volver a recorrer caminos ya transitados.

JCB - CP XIII - 1
Hoy en día, el uso de estas metodologías se ha convertido en un requisito de normativas tales como ISO
o QS-9000. Los Tableros de Gestión o Sistemas Operativos de Gestión, también emplean este enfoque
para un adecuado tratamiento de los problemas que inhiben la mejora de cada indicador estratégico de
las organizaciones.

¿Cómo ubicar TOPS-8D dentro de las cuatro estrategias de calidad?. La estrategia se inicia con el
Planeamiento de la Calidad, continúa con el Control del Proceso que genera el producto o el servicio
para obtener datos y a partir de los mismos la información necesaria para mejorarlo continuamente y
establecer nuevos estándares para el nuevo ciclo de planeamiento. TOPS participa dentro de esta
estrategia toda vez que el control identifique oportunidades de mejora, nuestro problema a resolver.

¿Qué es lo que movió a la industria automotriz en particular a desarrollar esta disciplina? Durante
muchos años se invirtieron recursos económicos en el entrenamiento de gran cantidad de personas en la
utilización de diferentes herramientas y técnicas estadísticas, pero muy pocos de estos cursos de
entrenamiento enlazaron el uso de esas herramientas con una técnica disciplinada de resolución de
problemas. En definitiva gran parte de esa capacitación caía en saco roto porque no se canalizaba
adecuadamente.

PORQUE TOPS – 8D En la década de 1980, ante el difícil momento que

atravesaba la industria automotriz Americana, la
Pasado Presente Futuro empresa Ford Motor Company decidió hacer un
Solución Toma Planeación trabajo de investigación que desembocó en una
de de y encuesta orientada a analizar la conducta de los
Problemas Decisiones Prevención
ejecutivos que más logros obtenían en esa
3 X
organización.
3 X
Una característica común de estos ejecutivos
80 % 20 % resultó ser que todos los días en forma sistemática,
20 % 80 % a la misma hora, efectuaban una lista de
52 % ya resueltos pendientes a la que solo le dedicaban 10 minutos.
La orgnaización
La situación controla la
controla a la situación
organicación Lo preocupante surgió a posteriori, cuando se
analizó el contenido de estas listas de pendientes y
se encontró que estos ejecutivos dedicaban el 80% de su tiempo a tratar y solucionar problemas del
pasado, lo que comúnmente se conoce en el mundo de la industria como “find and fix”, encontrar y
reparar. Sólo un 20 % lo dedicaban al presente y a la planeación y prevención de problemas mirando
hacia el futuro proactivamente.

El Dr. W. Edward Deming pudo comprobar que lleva tres veces más tiempo la detección que la
prevención y que, además, resulta tres veces más costosa. En organizaciones que tienen esta cultura,
son considerados “héroes” los que tienen la capacidad de “apagar los incendios” que surgen en el día a
día, los que trabajan eliminando los síntomas sin llegar nunca, o sólo por casualidad, a la causa raíz que
permita resolver definitivamente el problema y, lo que es peor, muchas veces los problemas se generan
o maximizan intencionalmente.

Pero en estas culturas organizacionales, las situaciones controlan a las personas y no como
racionalmente debería ser. Este mismo análisis se efectuó en empresas orientales, encontrándose que la
relación era exactamente la opuesta: 20% del tiempo de sus ejecutivos era destinado a resolver
problemas no previstos (find & fix ) y 80% a la prevención.

Para mayor preocupación de esta compañía, observó además que el 52% de estos problemas ya habían
tenido lugar en el pasado, eran repetitivos y habían sido tratados incorrectamente. Lo que resultaba aún
peor, era que se estaba utilizando el personal de mayor experiencia para la tarea de resolver lo urgente
cuando esta gente debiera estar planeando y planificando para el futuro de la organización.

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En definitiva, este estudio sirvió para que la empresa decidiera un cambio de su estrategia revirtiendo
paulatinamente esta condición mediante una resolución definitiva de los problemas que estos ejecutivos
estaban enfrentando diariamente.

El enfoque dado para la creación de 8D fue combinar tres aspectos esenciales:

• El razonamiento: para lo cual se promueve el pensamiento estadístico como principio y el control

estadístico como herramienta de aplicación.
• La gente: para lo cual se promueve su involucramiento y participación.
• La creatividad: canalizada a través de herramientas como la Tormenta de Ideas, el Pensamiento
Lateral y la Programación Neurolinguística.

Resumiendo lo visto hasta aquí, y para ingresar ya en el análisis de las herramientas de esta
metodología, podemos decir que 8D es una norma corporativa porque es aplicable a todo nivel y en
todos los sectores de una corporación para resolver algunos de sus problemas; un proceso orientado a
resolver problemas y además un formato o formulario para informar como se resolvió el problema,
con los supuestos y los racionales.

¿Cuándo aplicar 8D?. Toda vez que hay desvíos

Cuando aplicar 8 DISCIPLINAS
en el tiempo, cuando una o muy pocas causas han
determinado un apartamiento desde el debe ser.
No es recomendable aplicarlo a la resolución de
desvíos desde el primer día.
Es
Debe ser
En fin, vamos a aplicar 8D ante un problema con
causa desconocida, que requiere los talentos de
un equipo, y el uso de un equipo está justificado
PS

considerando el costo asociado a la satisfacción

TO

del cliente. No tiene sentido resolver un problema

cuando el beneficio a obtener es menor que la
inversión requerida. Aquí, una vez más, debemos
aplicar el Principio de Pareto para definir que
problemas justifican este tipo de tratamiento.

Descripción de las 8 Disciplinas

Este proceso se inicia con lo que algunos llaman “la Disciplina D0”, que es darse cuenta y aceptar que
estamos frente a un problema; debe aparecer una preocupación ante el problema y en función de las
pautas dadas, su resolución implica la aplicación de un 8D.

La Disciplina uno, es formar el equipo; la dos, describir el problema; la tres, definir, implementar y
verificar Acciones Interinas de Contención (AIC); la cuatro, encontrar y verificar la/s causa/s raíz; la cinco,
escoger y verificar Acciones Correctivas Permanentes (ACP); la seis, implementar la ACP; la siete, tomar
medidas para evitar la reincidencia y la ocho, felicitar al equipo y disolverlo.

Pasaremos por alto la disciplina cero, aún cuando por la naturaleza humana suele ser la más difícil de
lograr, o sea, aceptar que estamos frente a un problema.

1. Disciplina D1

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Una vez aceptada la necesidad aplicar 8D (disciplina D0), se empieza por la primera disciplina que
consiste en formar el equipo. El mismo deberá estar conformado por un “champion” o gestor, un líder,
un secretario, los restantes miembros del equipo y un facilitador.

Básicamente, el gran beneficio de trabajar en equipo, cuando el equipo está adecuadamente formando,
es que uno mas uno, desde el punto de vista sociológico, es más que dos. Se produce una conjunción
de experiencias, la crítica constructiva, una mayor cantidad de ideas y el trabajo simultáneo en varios
frentes.

No podemos, ni corresponde que se analicen aquí, las implicancias psicológicas y sociológicas de la

dinámica grupal, pero cabe mencionar cinco aspectos fundamentales que se deben tener en cuenta: la
estructura (tamaño, soporte necesario y ambiente), metas claras y únicas, definición de papeles o
roles, procedimientos y relaciones interpersonales.

Los equipos suelen fallar por falta de un liderazgo fuerte, falta de objetivos y planes para alcanzarlos,
generación de papeles que no agregan valor, falta de orientación común hacia los objetivos, conflictos
políticos interdepartamentales, falta de experiencia o de alguna de las habilidades necesarias.

El equipo ideal debe estar constituido por cinco a siete miembros, aunque en casos límite, se podrá tener
desde un mínimo de cuatro hasta un máximo de diez. Se recomienda un número impar para evitar
decisiones divididas y no sobrepasar diez porque se incrementa geométricamente la complejidad de las
relaciones.

El “Champion”, gestor o defensor del equipo, es el dueño del problema. Debe ayudar a eliminar
inhibidores. Debe apoyar la decisión final y tener autoridad para que las acciones correctivas se
implementen. No asiste a todas las reuniones pero revisa atentamente su progreso. Suele ser un gerente
de alto nivel, y en algunos casos, un director de la empresa. Si en el tratamiento del problema surge un
inhibidor que sobrepasa la autoridad del gestor, este puede y debe cambiarse.

El líder es miembro estable del grupo, administra el

El Líder
equipo y el proyecto, asegurando el cumplimiento
de sus actividades, convoca y dirige las reuniones
según la orden del día –agenda-, es la autoridad y
PENSAR Reta el portavoz del equipo.

Un líder efectivo conecta el hacer, con el pensar y

Conecta Apoya
el sentir. Reta cuando es necesario, desafiando y
alentando al equipo, eleva su mira para lograr más,
apoya (con recursos si fuera necesario) y conecta
gente con otra gente y con recursos. Lo interesante
es que puede retar, conectar y apoyar en el hacer,
HACER SENTIR en el sentir y en el pensar.

El líder tiene la habilidad de conectar los dos

triángulos que muestra la figura.

El secretario es el papel usualmente menos deseado, pero no menos importante y necesario. También
es miembro estable, toma apuntes de lo relevante de las reuniones, prepara y distribuye minutas,
establece con el Líder la logística necesaria para las reuniones, efectúa los informes 8D y mantiene el
archivo.

Llegamos ahora al corazón del equipo 8D, sus miembros. La selección de los miembros depende de la
naturaleza del problema, del alcance del mismo y de las experiencias requeridas. Constituyen el cuerpo
del grupo y están sujetos a recomposición conforme avanza el problema. Son responsables por seguir

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los lineamientos del 8D, aplicar juicio y esfuerzo en la solución de cada etapa, dar soluciones y
recomendaciones.

El del facilitador es el único papel opcional, no es miembro del equipo. Sólo evalúa su dinámica y
promueve la involucración y el consenso. Es un asistente neutral. Actúa a requerimiento. Debe evitar que
unos pocos dominen la reunión.

¿Cuáles son los inhibidores que pueden surgir para la solución de problemas en equipo?. Los más
habituales: una incorrecta descripción del problema, presiones del medio para hallar la solución, que a
veces lleva a saltar disciplinas, falta de participación, de un proceso lógico o de los conocimientos
técnicos necesarios, incorrecta selección de la causa raíz, confundiendo la temperatura con la
enfermedad, acciones correctivas que no se implementan, debido a que a menudo requieren la
aprobación de la gerencia por los costos involucrados. También la impaciencia por parte de la gerencia
lleva a análisis inadecuados. Esto generalmente sucede porque la gerencia desconoce este proceso de
resolución de problemas y por lo tanto sus tiempos.

2. Disciplina D2
Descripciones del Mundo Físico
La segunda disciplina es la descripción del
problema. Esta disciplina es la base para la
solución del problema. Identidad ¿ Qué ?

La definición operacional del problema debe ser ¿ Dónde ?

Espacio
específica, evitando hacerlo en términos de
síntomas, tales como máquina descompuesta,
herramienta rota, superficie áspera, no funciona, Tiempo ¿ Cuándo ?
etc. La definición, debe describir el problema en
términos de qué es y qué no es. Masa ¿ De que tamaño ?

Concluido este proceso, se debe revisar la

composición del equipo en función de los
próximos pasos a dar.

En la definición del problema debemos reconocer que existe una desviación temporal entre lo que se
observa en el proceso bajo análisis y lo que se venía dando, o sea, el debiera del proceso. No
conocemos la causa de esta desviación y conocer esta causa es fundamental para resolver el problema.

Para lograr la definición operacional debemos responder a la pregunta, ¿qué está mal (defecto) con
qué (objeto)?. Recorremos la escalera de los por qué hasta no encontrar una respuesta al último de los
por qué. A este proceso se lo suele llamar de los 5 por qué. Es una herramienta que nos permite reducir
la situación a un problema específico, que no es otra cosa que la definición operacional que buscamos.
Si como resultante de este ejercicio, surgen varios problemas asociados a la situación analizada,
debemos abrirlos para tratarlos separadamente.

Definido el problema, debemos describirlo y establecer las fronteras del mismo, acotarlo, hallar el Es
y el No Es del problema. Para hacerlo se utiliza la técnica de Kepner & Tregoe. Se basa en que todo lo
que ocurre en el mundo físico puede, y para su análisis debe, ser descripto por cuatro características que
nos llevan a cuatro preguntas asociadas:

• Identidad. ¿Qué o quién está mal?. Distinguimos el objeto problema de otros.

• Espacio. ¿Dónde está el problema?. En la línea de fabricación, en el laboratorio, en esta o aquella
máquina, en la provisión del servicio.

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• Tiempo. ¿Cuándo ocurrió el problema y cuándo no ocurrió?. ¿En el turno de la mañana, tarde o
noche?.
• Masa. ¿De qué tamaño? ¿ Cuántas piezas malas, qué cantidad de defectos, cuál costo?.

Debemos responder a estas preguntas para

El Desarrollo del NO ES desarrollar el Es y el No Es del problema. El No Es
se basa en el Es. Para cada pregunta del Es
debemos responder qué “primo cercano”
esperaríamos ver, oír, sentir, oler, pero no lo
El
El NO
NO ES
ES está
está basado
basado en
en el
el ES
ES hacemos.

Lo que se busca en este paso es acotar el

¿ Qué primo cercano esperaríamos ver,
oir, sentir, oler, observar, pero no lo
hacemos ?
Primo cercano:
Piense en similitudes de forma, propósito,
características, etc.
problema, establecer claramente sus fronteras en
las cuatro características que describen el mundo
físico.
Una analogía es pensar que el Es del problema es
la huella que dejamos al caminar. La no huella, que
rodea mi pisada constituye el No Es del problema.

Para que el equipo pueda lograr una correcta descripción operacional, podemos utilizar el diagrama
causa-efecto estratificado, en el que en lugar de las 5M del típico diagrama de espina de pescado,
aparecen los elementos o “primos cercanos” que podrían estar generando el problema. Este diagrama se
construye a partir de una tormenta de ideas generada por el equipo.

Los principios que le dan sentido y la trascendencia que tiene la D2 son:

• Un problema bien definido se resuelve con mayor rapidez.

• Sustentar los datos en hechos reales.
• Reducir la situación a problemas específicos sobre los que se trabaja separadamente.
• Los datos se usan luego en todo el proceso.

Resumiendo, la disciplina D2 se inicia con la definición operacional del problema, estableciendo ¿qué
está mal con qué?, con el objetivo de orientar los esfuerzos al problema real y para que entre todos los
miembros del equipo y el cliente, cuando corresponda, tengan un claro entendimiento del mismo. Para
lograr una adecuada definición operacional, caminamos por la escalera de los porqués, con la ayuda de
un gráfico estratificado de causa y efecto.

La segunda parte de la disciplina D2 es describir el problema acotándolo, estableciendo las fronteras del
mismo mediante un análisis detallado del Es y No Es, respondiendo a las 4 dimensiones físicas:
identidad, espacio, tiempo y masa.

3. Disciplina D3

La tercera disciplina D3 consiste en seleccionar e implementar una Acción Interna de Contención

(AIC) del problema, verificando su efectividad en términos cuantificables. La AIC se aplica con el fin de
“comprar tiempo” hasta que se pueda encontrar la causa raíz del problema. De esta manera
protegemos al cliente evitando que le lleguen piezas o conjuntos defectuosos, sin producir situaciones de
desabastecimiento.

Podemos definir a la AIC como los primeros auxilios autorizados. Podría surgir la siguiente pregunta:
¿Por qué no seguir aplicando la AIC como acción correctiva definitiva?. Sencillamente porque por lo

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general, es muy costosa y esconde el problema. Sólo ataca los síntomas y, dado que es algo no
habitual del proceso, puede olvidarse.

Las AIC más comunes son: inspección 100% o 200% de componentes o conjuntos sobre los que se
detectó el problema, inspección de los conjuntos antes del despacho, recambio de herramientas con
mayor frecuencia que la habitual, suspensión de fuentes proveedoras de insumos defectuosos, etc.

Si bien decimos que las acciones interinas son primeros auxilios autorizados, debemos diferenciarlas
claramente de lo que comúnmente se denominan “parches” o “curitas”. Si bien tienen cosas en común
porque ambas atacan los síntomas y agregan costos, lo peculiar de las AIC es que se controlan, se
documentan, se verifica su efectividad y finalmente se sustituyen por ACP.

Como ya se mencionara, en D3 el equipo evalúa acciones alternativas de contención y define

responsabilidades para su aplicación. Una vez identificada la acción de contención a aplicar, se asegura
que su implementación no cree otros problemas y se coordina un plan de acción con el cliente. Es
importante efectuar pruebas, experimentos, acciones en pequeña escala para predecir y luego evaluar
los resultados. La verificación debe documentarse.

Una herramienta a utilizar en esta etapa, es el método de toma de decisiones. Los criterios que nos
deben llevar a aplicar este método son:

• Necesidad de escoger la mejor alternativa la primera vez.

• No tenemos margen de error.
• No surge claramente cuál alternativa es la mejor, y
• Queremos evitar que la decisión cause problemas adicionales.

Los pasos a dar en este método son los siguientes:

• Definir el resultado final (definición operacional del problema).

• Listar los criterios de selección de las causas potenciales previamente definidas por el equipo,
utilizando diagrama causa y efecto, tormenta de ideas, etc. Los criterios de selección se dividen en
obligatorios (se deben cumplir si o si) y deseables (no obligatorios pero recomendables).
• Definir en cierta escala (1 a 10), la importancia relativa de los criterios deseables.
• Listar las alternativas (causas potenciales).
• Comparar cada causa potencial contra los criterios obligatorios y deseables.
• Analizar los riesgos de escoger una u otra causa, y
• Finalmente tomamos la decisión y escogemos la mejor AIC.

Resumiendo, la toma de decisiones es una técnica que se aplica cuando necesitamos tomar una
decisión correcta, sin margen de error, y cuando no surge claramente cuál alternativa es la mejor. Esta
técnica no es más que seguir un proceso racional que permite que los juicios y la evaluación de la
información se sustenten en cifras, para minimizar emociones y prejuicios. Este proceso lo aplicamos
toda vez que necesitamos decidir. Esto ocurre en las disciplinas D3 (seleccionar la AIC) y D5 (escoger la
acción correctiva permanente).

4. Disciplina D4

En la cuarta disciplina, el equipo deberá encontrar y verificar la causa raíz, a partir del análisis de
causas potenciales. Los pasos a seguir por el equipo son:

• Utilizar la descripción del problema desarrollado en D2.

• Identificar todas las causas potenciales que pudieran explicar cómo ocurrió el problema.
• Hacer un análisis comparativo.

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• Aislar la causa real, y
• Verificar que realmente sea la causa raíz.

En definitiva, en esta disciplina se parte de la disciplina D2, recordando la definición operacional, y luego
se utiliza la descripción del problema, en términos del Es y No Es.

En el tercer paso, hacemos un análisis comparativo tratando de encontrar diferencias y cambios.

Identificadas las diferencias y los cambios, el equipo buscará las causas posibles a partir de teorías de
cambio-cómo para finalmente, verificar la causa raíz, tratando que el defecto aparezca y desaparezca
a voluntad.

El equipo para determinar diferencias, debe considerar tres aspectos:

• Las diferencias surgen de comparar el Es con

el No Es. Pasos para la Resolución de Problemas
• Estas diferencias son sólo del Es cuando lo
comparamos con el No Es.
• Es información nueva, no está contenida en el 1.- Definición Operacional: Objeto + Defecto
Es – No Es desarrollado en la disciplina D2. D2
2.- Descripción del Problema: ES – NO ES
Para ayudarnos a descubrir estas diferencias
debemos preguntarnos, ¿Qué es diferente, 3.- Análisis comparativo: Diferencias y Cambios
único, peculiar y cierto del Es cuando lo 4.- Desrrollo de causas posibles: Teorías de
comparamos con el No Es?. Cambio - Como
D4
5.- Prueba de causas posibles
La pregunta que nos permite descubrir diferencias 6.- Verificación de la Causa Raíz
es ¿Qué ha cambiado en, sobre, alrededor de o
cerca de la diferencia hallada en el punto
anterior? Puede haber más de una respuesta o
ninguna en cada caso.

Un elemento que puede resultar de gran ayuda en esta etapa es el análisis cronológico de cambios.
El próximo paso es crear teorías y la pregunta a hacerse es, ¿cómo podría el cambio hallado en el
punto anterior, haber causado la definición operacional del problema?.

Para probar las teorías emergentes del punto

Criterios para determinar diferencias
Vienen de una comparación del ES con el
NO ES
Son ciertas únicamente del ES cuando lo
comparamos con el NO ES
Es información nueva, no contenida en ese
ES – NO ES
anterior, nos preguntamos en cada caso si la
teoría es la causa del problema. Explica esto,
¿porqué el problema se observa sólo en el Es y
nunca el No Es?.
Esta pregunta se efectúa para cada teoría,
poniéndola a prueba para cada uno de los pares de
Es – No Es identificados en D2. Cuando la
respuesta es positiva se coloca un signo más,
cuando es negativa un signo menos. Esto se
conoce como teorías de cambio-como. Aquellas
teorías que reúnan la mayor cantidad de signos
positivos serán las que encierren con mayor
probabilidad la explicación al problema.

El próximo paso es, mediante experimentación, verificar la o las teorías, para finalmente encontrar la
respuesta buscada.

JCB - CP XIII - 8
Lo que se logra en esta disciplina, es pasar los datos e información disponible por tamices lógicos: los
Es-No Es, el análisis de diferencias y cambios, y la prueba de teorías causales, para finalmente llegar a
la/s causa/s más probable/s.

La experiencia nos dice que los problemas vienen de alguna de las siguientes condiciones:

• De un solo cambio.
• De un cambio más una diferencia.
• De un cambio más otro.
• De interacciones de factores.

La idea es buscar las causas en este orden, desde lo más sencillo hacia lo más difícil de analizar.

5. Disciplina D5

En la quinta disciplina, el equipo ya ha hallado la causa raíz. Ahora debe escoger y verificar la acción
correctiva permanente (ACP). En este punto se deberá primero revisar la composición del equipo.
Puede ser que ahora surja la necesidad de incorporar especialistas en determinadas áreas del
conocimiento.

De todas las ACP posibles que surjan, y utilizando

Proceso 8D nuevamente la herramienta de la toma de
Datos e información decisiones, el equipo escogerá la mejor. También
en esta etapa, el equipo debe re-evaluar la AIC,
dado que ahora cuenta con más elementos de
juicio para analizar su efectividad. Por otro lado, y
según necesidad y conveniencia, se podrá realizar
Los ES – NO ES un diseño de experimentos y/o pruebas piloto, para
verificar la efectividad de la ACP.
Diferencias y
Cambios En definitiva, lo que se persigue con D5 es cubrir
Prueba de posibles
todas las fronteras del problema. Con D2 habíamos
causas definido estas fronteras, con D3 intentamos
Causas más proteger al cliente, tratando de evitar que siga
probables
recibiendo piezas con problemas. Con D5
solucionamos definitivamente el problema.

6. Disciplina D6

En la sexta disciplina, el equipo implementará la ACP seleccionada en D5. A tal efecto, se revisará
nuevamente la composición del equipo, pues seguramente deberá involucrar a las áreas y/o personal
que va a hacer efectiva la ACP.

La ACP se implementará utilizando el ciclo gerencial. Este ciclo no es otra cosa que el ciclo Shewhart
de mejoramiento permanente compuesto por el planeamiento de la ACP, su implentación, información de
resultados y evaluación de los mismos para determinar la necesidad de repetir el ciclo. Una vez
implementada la ACP, el equipo no debe olvidarse de eliminar la AIC.

7. Disciplina D7

La séptima disciplina es crucial para resolver el problema a nivel sistémico. Se deben tomar las medidas
necesarias para evitar la reincidencia o reaparición del problema. Es importante recordar que fue
precisamente para esto que se ideó esta metodología.

JCB - CP XIII - 9
¿Por qué prevención de problemas?. Por varios motivos. Primero, dado que en toda organización los
recursos son siempre escasos y hemos empleado parte de ellos en la resolución del problema, la idea es
darle un mayor provecho aplicando la lección aprendida a los aspectos de la organización en donde
pueda resultar útil. Otro aspecto importante, es que de esta manera actuamos proactivamente, nos
anticipamos a situaciones futuras, prevenimos problemas, en la matriz FODA de la organización
disminuyen sus puntos débiles y controlamos al siempre presente Sr. Murphy. En definitiva, gerenciamos
los problemas, no permitimos que los problemas manejen nuestra organización.

La solución de problemas es hallar respuesta a la pregunta, ¿qué falló en el sistema y permitió que
el problema le llegara al cliente?.

Prevenir el problema es dar una respuesta adecuada a la pregunta, ¿qué cambios tenemos que
hacer en nuestros sistemas, prácticas y procedimientos para evitar que este u otros problemas
similares le lleguen al cliente?. Los recursos que utiliza el equipo para hallar y planificar las acciones
preventivas son el diagrama de flujo del proceso, diagramas causa y efecto estratificados, cronología de
cambios, organigramas, procedimientos, AMFE’s, planes de control, etc.

8. Disciplina 8:

La última disciplina, es felicitar al equipo, celebrar el éxito de su trabajo, reconocer a sus integrantes y
disolverlo.

Las preguntas que deben hacerse quienes gerencian las empresas son, ¿qué perdería la organización si
no se llevasen a cabo procesos D8? y ¿quién tiene la responsabilidad por el acto de reconocimiento?.
Otra pregunta a analizar es ¿qué diferencia existe entre reconocimiento y recompensa?, y en todo caso,
si decidimos utilizar la metodología de las 8D, ¿qué es lo más adecuado?.

Muchas veces las recompensas hacen que esta metodología se convierta en un fin y no en un medio y
en una filosofía de trabajo como se pretende. Con esta visión se prostituye la herramienta. Las
respuestas a este interrogante debemos buscarlas en la forma de conducción, el profesionalismo de la
gerencia, la madurez de la organización y su cultura, entre otros.

Por último, se debe completar el informe 8D, documentar las acciones llevadas a cabo y trasladar este
aprendizaje a los respectivos AMFE’s.

Recomendaciones finales

¿Hasta qué punto se deben utilizar la totalidad de las disciplinas de TOPS-8D?. Esto dependerá del
conocimiento que el equipo tenga del problema en cuestión.

Si el equipo tiene certeza de la causa raíz, sólo aplicará D6 y D7. Si está casi seguro: D2, D6 y D7. Si
hay varias causas posibles: D2, D5, D6 y D7. Si desconoce las causas deberá utilizar todo el proceso.

Resumiendo, 8D es una técnica que permite describir mejor los problemas e identificar la causa raíz, en
base a hechos (datos), potenciando el conocimiento de los expertos en el área analizada.

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