EMPRESAS Y NEGOCIOS

Manuel Francisco Suárez Barraza

Compartiendo
el hábito de mejorar
Cápsulas de mejora para Pymes
Quinto paso del tratamiento

E
ste es el quinto paso en la mejora. La idea de difundir y des- que las cápsulas de mejora le brindan a
plegar lo conseguido hasta ahora, es decir, la identificación de la pregunta reflexiva se circunscribe en
problemas, mudas, su solución a través de la historia de la ca- cuatro tareas básicas:

lidad y la estandarización le permitirá a la Pyme compartir los 1. Comenzar a generar mecanismos de

primeros logros del efecto “químico” de las cápsulas de mejora.
Introducción
Si se busca la palabra “mejora” en el
Diccionario de la Lengua Española,
nos daríamos cuenta que su significa-
do se circunscribe al latín meliorare,
es decir, adelantar, o hacer pasar algo
a un estado mejor.1 Cuando la Pyme ha
llegado a esta etapa del tratamiento con
las cápsulas, realmente ha pasado a un
estado mejor del que se encontraba, ha
mejorado. Por tanto, es el momento de
comenzar a difundir y desplegar el es-
fuerzo de mejora. No debes olvidar que
uno o dos equipos naturales de mejora
que estuvieron trabajando por cambiar
sus métodos de trabajo, sólo represen-
tan el inicio de una práctica permanente
de la metodología de las cápsulas de
mejora. Y esto último sólo se conseguirá
cuando todos los empleados de la Pyme
comiencen a compartir el hábito por
mejorar.
La pregunta clave de este paso del
tratamiento sería: ¿cómo lograr algo que
se ve tan complicado? El hecho de que se
sienta complicado es que la realidad nos
indica que muchos esfuerzos de calidad,
mejora continua, excelencia, fracasan a
estas alturas, es decir, cuando no se logra
la compenetración total con los métodos
y cultura de trabajo existentes en la or-
ganización, haciendo imposible su man-
tenimiento.2 Por lo anterior, la respuesta
Cápsulas de mejora
Este es el quinto de ocho pasos
del tratamiento para lograr
mejora en la Pyme, recuerda:
Obtener el gemba
Encontrar anomalías
Realizar y practicar mejoras
Estandarizar el trabajo
Compartir el hábito de mejorar
tipificación en todo el gemba (la
trinchera de la acción).
2. Crear la red de equipos naturales de
mejora.
3. Establecer el mecanismo de las mi-
nipíldoras de mejora, señalado en el
paso 3 (publicado en Pyme-Adminís-
trate Hoy, núm. 143).
4. Diseñar y concretar un mecanismo de
reconocimiento.
Quinto paso del tratamiento:
Compartiendo el hábito de mejorar
Antes de explicar cómo se generan los
mecanismos de tipificación en el gem-
ba, será necesario entender qué signifi-
ca tipificar.3 El término de tipificación
es muy sencillo de comprender. Veamos,
cuando nosotros observamos el trabajo
o la acción de alguna persona de nues-
tra vida cotidiana, tendemos rápidamen-
te a identificarlo o agruparlo en modelos
de referencia que previamente teníamos
grabados en nuestra mente, fruto de
nuestras experiencias pasadas. Por ejem-
plo, cuando observamos la tarea de una
persona que reparte la correspondencia,
seguramente la tipificamos como “el car-
tero”, y ni qué decir del que vende ta-
cos en la esquina, “el taquero”, y así su-
cesivamente; pueden señalarse una gran
cantidad de ejemplos de nuestra vida
cotidiana, “la señora de las empanadas”,
“los japoneses”, “los políticos”, etcéte-
ra. Cada uno de estos grupos (clusters)
que formamos van de acuerdo a nuestras

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Cada paso de las cápsulas de mejora se asocia
a las experiencias anteriores en el trabajo y se
crean en el trabajador nuevos conocimientos
del fenómeno de la mejora misma
experiencias y esquemas mentales de lo
que significa dicha acción o conducta.
La realidad es que en las organizaciones
sucede lo mismo, y por tanto, el equipo
Kaizen de proyectos, y el equipo direc-
tivo del Kaizen deben aprovechar dicho
mecanismo humano para difundir y des-
plegar los efectos “químicos” de las cáp-
sulas de mejora.
Veamos cómo en el gemba, la actua-
ción de los trabajadores que participaron
en el equipo natural de mejora buscan-
do y corrigiendo los problemas y los mu-
das (la acción de mejorar), debe conver-
tirse en una acción tipificable o modelo
a seguir para el resto de los empleados
de la organización. Seguramente en ese
momento cada uno de los integrantes
del equipo natural de mejora puede con-
siderarla como una acción anónima por
sí misma; sin embargo, el equipo Kai-
zen de proyectos deberá poner énfasis
en recalcar que su acción hacia la mejora
es única y está generando una diferen-
cia dentro del seno de la Pyme. Viviendo
la aplicación de las cápsulas de mejora
cada trabajador entiende que mejorar su
trabajo cotidiano tiene cualidades signi-
ficativas y relevantes que lo hacen carac-
terístico y lo invitan a seguir por este ca-
mino. Cada tarea o paso aplicado de las
cápsulas de mejora se asocia a las expe-
riencias anteriores en el trabajo y simul-
táneamente se crean en cada trabajador
nuevos conocimientos del fenómeno de
la mejora misma. Este proceso men-
tal que experimenta le permitirá que la
acción de mejora se vuelva parte de su
trabajo cotidiano, o en otras palabras,
le permite crear un hábito de mejora.4
Veamos un ejemplo, si el trabajador des-
cubre un muda o un problema en su día
tras día en el gemba, y a través de su
equipo natural de mejora lo resuelve él
mismo de manera innata, incorporará a
su catálogo de experiencias (en su men-
te) todas las acciones que utilizó para
obtener una solución, convirtiéndose así
en actos tipificables o hábitos de trabajo
que podrá ocupar cuando un problema o
muda similar se le pudiera volver a pre-
sentar.5 A continuación presento algunas
acciones prácticas para llevar a cabo esta
primera tarea del quinto paso:
• Realizar presentaciones de manera pe-
riódica, tanto de los avances, como
de los resultados logrados por parte de
los equipos naturales de mejora. Es-
tas presentaciones deberán realizar-
se por cada uno de los integrantes
de los equipos naturales de mejora o
por su líder o responsable, y deberán
ser precedidas siempre y en todo mo-
mento por parte del director general
o dueño de la Pyme, y claro está, si
el tamaño de ésta lo permite deberá
difundirse para todo el personal de la
organización.
• Establecer paneles de información en
diferentes puntos visibles del gemba:
comedor (si existe), planta de manu-
factura (área común), área de entra-
das y salidas de la empresa, cualquier
lugar en donde puedan mostrarse los
resultados y los avances de los equi-
pos naturales de mejora.
• Si es posible deben realizarse pe-
queños trípticos o cuadernillos, en
los cuales se expliquen los avances
y resultados logrados, así como los
beneficios que la organización ha con-
seguido por intentar mejorar.
En todo caso, tratar de conseguir que
la tipificación nos ayude es básico para
empezar a generar el hábito por mejorar;
sin embargo, no es suficiente, es funda-
mental utilizar otro mecanismo que nos
ayude a que el camino sea más fácil. Di-
cho mecanismo es la red de equipos
naturales de mejora u organización
para la calidad.6 Esta acción es, sin lu-
gar a dudas, una de las más importantes
responsabilidades de los equipos Kaizen
de proyectos durante la implantación de
las cápsulas de mejora. Consiste en crear
una red virtual de equipos naturales de
mejora, tantos “n” como la estructura
organizacional formal de la empresa ten-
ga. El término natural se relaciona con
la idea anterior, es decir, cada departa-
mento o área de la Pyme integrará por
naturaleza misma de la organización
REVISTA AH 63
 mecanismo estará sujeto a las necesidades
de cada organización
Los reconocimientos se otorgan
por haber obtenido logros o haber realizado
un esfuerzo significativo en la implantación
de las cápsulas
(estructura-organigrama) su equipo na-
tural de mejora como podemos obser-
var en el recuadro superior al centro del
diagrama. De esta manera, partiendo
del equipo directivo del Kaizen, que po-
dríamos considerar como el primer nivel
(nivel 1) de la Pyme, entonces deberán
ir desplegándose al siguiente nivel (ni-
vel 2), tantos “n” equipos naturales de
mejora acorde con la estructura organi-
zacional de cada organización. Un punto
esencial a considerar cuando llegue a es-
tablecerse esta organización es que cada
uno de los integrantes que forma parte
del equipo directivo del Kaizen (nivel
1), es decir, lo equivalente a los jefes de
departamento o gerentes de área (ven-
tas, producción, compras) adquieren el
rol de líder de su propio equipo natural
de mejora de nivel 2, de arriba hacia aba-
jo. Dicha cadena se va desplegando de
acuerdo al número de niveles que ten-
ga cada Pyme hasta llegar al personal
operativo. Por ejemplo, una vez que pa-
samos del nivel 2 al 3 sucede la misma
situación que el nivel 1 y el 2, es decir,
el colaborador que participa en el equipo
de mayor nivel (2) juega el rol de líder
en el nivel 3, y así sucesivamente hasta
llegar al último eslabón de la red como
se aprecia en el diagrama.
Una vez creada y constituida la red
de los equipos naturales de mejora por
el equipo Kaizen de proyectos, ésta fun-
ciona como un camino por donde se des-
pliega información, políticas y estánda-
res de arriba hacia abajo y de abajo hacia
arriba, durante este transcurso del viaje
todas las acciones de mejora previamen-
te tipificadas comienzan a desplegarse y
compartirse por todos los integrantes de
la organización. En términos sencillos, la
red de los equipos naturales de mejora
es una verdadera supercarretera de in-
formación, datos, iniciativas de mejora,
e incluso podríamos decir que todas las
conductas tipificadas también fluyen por
esta red, generando un verdadero medio
para compartir el hábito de mejora.
Las últimas dos tareas básicas que
el equipo Kaizen de proyectos debe-
rá realizar para consolidar este quinto
64 REVISTA AH
paso del tratamiento serán la creación
de dos mecanismos, denominados: las
minipíldoras de mejora y el sistema
de reconocimientos. El primero de
ellos fue explicado en el tercer paso del
tratamiento, y consistía en un meca-
nismo generador de pequeñas ideas de
mejora por parte de cada uno de los tra-
bajadores que participan en el gemba.
Esta acción es básica si realmente se
quiere entrar en un verdadero proceso
de generación del hábito por mejorar.
No debe olvidarse que los directivos
o dueños de las Pymes se encuentran
inmersos en sus actividades tratando
de sobrellevar la organización en este
nuevo entorno turbulento que vive
México. Es complicado pensar que
los directivos de las Pymes tendrán el
tiempo suficiente para buscar nuevos
mecanismos de innovación en el tra-
bajo, por ejemplo, adquirir nuevas tec-
nologías o personal más especializado,
etcétera. Muchas de estas acciones por
lo general son costosas y lleva tiempo
asimilarlas, incluso algunas son poco
útiles cuando se pasa a la realidad de
la operación. Por tal motivo es impor-
tante resaltar que las minipíldoras de
mejora transfieren la responsabilidad
de mejorar a los propios trabajadores y
no sólo con los directivos, es decir, con
este mecanismo se busca que los em-
pleados, además de participar en sus
equipos naturales de mejora resolvien-
do los problemas y mudas detectados
a través de proyectos de mejora, gene-
ren pequeñas y simples ideas de modo
regular, que coadyuven a la mejora de
su trabajo diario.
La última tarea, en este quinto paso
de aplicación de las cápsulas de mejo-
ra será establecer mecanismos de re-
conocimientos. Este mecanismo bus-
ca mantener un compromiso activo por
parte de la dirección de la Pyme hacia
el esfuerzo de mejora. El término recono-
cimiento que se aborda en este artículo
es cualquier gama de reconocimientos
públicos por haber obtenido logros o ha-
ber realizado un esfuerzo significativo
en la implantación de las cápsulas.7 En
este sentido, no existe ninguna limita-
ción para desarrollar o utilizar cualquier
mecanismo que pueda servir para este
objetivo, y por tanto, el uso de cada me-
canismo estará sujeto a las necesidades
de cada organización. Lo importante es
realizarlo. Algunos ejemplos de los mis-
mos pueden ser:
• Diplomas y/o certificados a los equi-
pos naturales de mejora o a emplea-
dos que logren o se esfuercen de ma-
nera decidida por conseguir mejoras.
• Se conceden premios tanto grupales
como individuales, por ejemplo días
de vacaciones con todos los gastos
pagados o cursos de formación espe-
cializada en otras ciudades.
• Los resúmenes de los proyectos de
mejora se publican en revistas, folle-
tos internos o externos.
• Se realizan comidas conjuntas en ho-
nor a los equipos.
• Cuando sea posible se puede brin-
dar también un reconocimiento mone-
tario.
Es importantísimo pensar que esta
gente busca ser escuchada y vista por
sus superiores, los reconocimientos re-
presentan la forma de decirles “sí, te es-
toy atendiendo”, no eches por la borda
todo lo conseguido hasta ahora. Cada
vez que como empresario de una Pyme
entregues un reconocimiento, afianzas el
hábito por mejorar y consolidar tus cáp-
sulas. Finalmente, a este nivel del trata-
miento, que arroja resultados de corto y
mediano plazos, tú empresario Pyme, es-
tarás listo para alinear tu propio sistema
de gestión para mejorar (las cápsulas),
con la estrategia de tu negocio, pero eso
lo describiremos en el sexto paso del tra-
tamiento...
BIBLIOGRAFÍA
1
Diccionario de la Lengua Española, XXI ed.,
España, 1992.
2
Chang, R., “When TQM goes nowhere.” Training &
Development, 47, (January), 1993, pp. 23-29.
3
El término de tipificar para Alfred Schutz es crear
un modelo o referencia de un objeto o fenómeno
 Diagrama. Red de equipos naturales de mejora (organización para la calidad)

Nivel (1.0) Equipo directivo

del Kaizen

Nivel (1.2) Nivel 2

Nivel (1.2.1) Nivel 3

Estructura organizacional
formal de la Pyme

Equipo directivo
del Kaizen Líder

Integrante Innovaciones de
Código arriba hacia abajo
Nombre-Pyme Integrante (Top down)
Nivel 2 ENM-1.0

Integrante Integrante/
Integrante Integrante/
Líder
Líder
Código
Integrante Integrante
Integrante Nombre-Pyme
Integrante/ Código
Código ENM-1.2
Líder Nombre-Pyme
Nombre-Pyme
ENM-1.1 ENM-1.3
Integrante
Integrante Integrante/
Líder Integrante Integrante/
Líder
Integrante
Integrante Integrante Código
Código Integrante
Nombre-Pyme Nombre-Pyme
ENM-1.2.1 ENM-1.3.1
Ideas de mejora Nivel 3 Integrante
de abajo hacia arriba Integrante Integrante
(Bottom up)

Fuente: Elaboración propia.

determinado en nuestra mente, ya que para Schutz
los objetos mentales que formamos en nuestra
conciencia son más complejos de lo que parecen
a simple vista. Para mayor información el lector
puede consultar las obras: Bonet, Eduard, Notas
del seminario social “Sciences and Qualitative
Methods”, ESADE, 2004; Schutz, Alfred, “El
problema de la realidad social”. Escritos 1,
Amorrortu, Argentina-España, 2003.
4
Suárez-Barraza, Manuel F. and J. Ramis-Pujol,
“Continuous improvement under Alfred Schutz’s
approach of scientific interpretation and the
common sense of human action,” Quality
Management and Organizational Development,
QMOD, Italia, 2005.
5
Suárez-Barraza, Manuel F., “Encontrándole sentido
a ‘mejorar’: una aplicación del ciclo de control y
mejora de Demming PDCA a través de las acciones
de las personas”, artículo publicado en la página
electrónica de la revista Empresa Fiscal: http://
www.emprefiscal.com.mx., 2005.
6
Harrington, H. J. and J. S. Harrington,
Administración total del mejoramiento continuo,
McGraw-Hill, Colombia, 1997.
7
Juran, J., Juran y el liderazgo para la calidad.
Un manual para directivos, Díaz Santos, España,
1990.
Nuestro autor:
Manuel Francisco Suárez Barraza es mexicano de origen pero
radica en Barcelona, España, donde realiza sus estudios de Doctorado
en Management Science por la Escuela Superior de Administración
y Dirección de Empresas (ESADE) de la Universidad Ramón Lluil. Su
experiencia en el tema radica en los estudios realizados en Tokio y
Nagoya, Japón. manuelfranciscosuarez@esade.edu

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