El Marco Del Proyecto

[AFO0287Z3] Certificación Internacional en Project Management Professional + Titulación Oficial PMP®+35 cré(...
)
[MOD02475H] Metodología General de Gestión y Dirección de Proyectos I. Fases de Inicio y Planificación
[UDI106473] El Marco del Proyecto
Introducción
Existen dos tipos de organización:
Organización formal. García Madariaga (1985: 33) sostiene que "la organización formal toma muy
poco en cuenta las distinciones y valores sociales, considerando simplemente las relaciones
funcionales las líneas lógicas de comunicación y coordinación horizontal y vertical".
Organización informal. García Madariaga (1985: 33) expone que este tipo de organización
es
"denomina al conjunto de interacciones y relaciones que se establecen entre los diversos elementos
.
du
humanos de una organización".
.e
va
no
in
ro
eu
s.
.lm
ss
ne
si
bu
business.lms.euroinnova.edu.es
1 / 21
[AFO0287Z3] Certificación Internacional en Project Management Professional + Titulación Oficial PMP®+35 cré(...)
Objetivos
Conocer las principales características de los modelos de organización existentes dónde se
encuadrarán lo proyectos.
Ubicar la gestión de proyectos en el seno de las organizaciones, principalmente de las
empresas.
Describir las bases de la orientación de recursos de la organización de cara a la ejecución de
es
los proyectos.
Identificar los mecanismos a través de lo cuáles serán revisados los proyectos.
.
du
Ubicar la figura del gestor de proyecto en el seno de la organización.
.e
va
no
in
ro
eu
s.
.lm
ss
ne
si
bu
2 / 21
Mapa Conceptual
. es
du
.e
va
no
in
ro
eu
s.
.lm
ss
ne
si
bu
3 / 21
1. Introducción al Marco del Proyecto
Un elemento de vital importancia en la gestión de proyectos es el entorno o marco en el
que se desarrolla, un aspecto básico para que la gestión sea exitosa.
Dentro del proyecto se deben cumplir una serie de requisitos que garanticen una cierta cohesión en
el conjunto. Los principales factores que intervienen en el éxito del proyecto son (Casal, 2006):
es
Reconocimiento y elogio a la participación de todos los miembros.
.
Asunción de riesgos.
du
Reconocimiento de esfuerzos y logros.
.e
Buenas relaciones laborales.
va
Comunicación abierta entre todos los integrantes del proyecto.
Confianza. no
in
Sin embargo, también se deben tener en cuenta diversos elementos externos que pueden afectar al
ro
proyecto, como el ambiente de la empresa, la ubicación geográfica o, especialmente, el modelo de

eu
organización donde se integra el proyecto.

s.
.lm
ss
ne
si
bu
4 / 21
2. La Organización: Modelos de Organización
Existen dos tipos de organización:
1. Organización formal. García Madariaga (1985: 33) sostiene que "la organización formal toma muy
poco en cuenta las distinciones y valores sociales, considerando simplemente las relaciones
funcionales las líneas lógicas de comunicación y coordinación horizontal y vertical".
es
Responde a un diseño racional previo y está estructurada sobre la base de unas reglas.
.
Son dos de los principios en los que se sustenta este tipo de organización; es la unidad de
du
objetivo y de eficiencia.
.e
La finalidad que tiene es posibilitar el logro de los objetivos de la organización de forma
va
efectiva.
no
Establece vínculos interpersonales rígidos, con una marcada racionalidad que define las
estructuras organizativas y funcionales de las organizativas formales.

in
ro
2. Organización informal. García Madariaga (1985: 33) expone que este tipo de organización
eu
"denomina al conjunto de interacciones y relaciones que se establecen entre los diversos elementos
s.
humanos de una organización".

.lm
Surge de forma espontánea a partir de la organización formal y no tiene una estructura

ss
definida e institucionalizada.
ne
Su origen tiene carácter periférico, marginal, hasta invisible, de las estructuras y rigores
funcionales que definen a las formales.

si
bu
Tienen en cuenta las necesidades socio afectivas de los miembros.
Se debe tender a un buen ajuste entre la organización formal (estructura representada mediante el
organigrama) y la organización informal (estructura representada mediante el sociograma).
Característica Organización Formal Organización Informal

Planificada Espontánea
Racional Emocional
Estructura
Estable Dinámica
Satisface a la organización Satisface a los miembros
Metas Rentabilidad Estar satisfecho
5 / 21
Posición Personalidad
Influencia Autoridad Descendente Poder Ascendente
Amenaza de despido Sanción (norma)
Tanto la organización formal como la informal, poseen una estructura abstracta e intangible. Esta
estructura necesita una serie instrumentos.
Los instrumentos más utilizados por la estructura formal son los manuales de organización y el
organigrama.
es
Los manuales de organización son instrumentos de apoyo que definen ámbitos de competencia y
señala los niveles de responsabilidad en una Institución o Unidad Administrativa.
.
du
.e
Describen relaciones presentes entre los elementos que componen la estructura
va
organizacional; permitiendo una visión integral.
Instruye al personal acerca de objetivos, funciones, niveles jerárquicos, normas y políticas;

no
como herramienta de trabajo, capacitación y consulta.
in
Señala las funciones encomendadas a cada Unidad Administrativa para precisar el papel y la
ro
responsabilidad operativa que corresponde asumir a cada una de las partes integrantes de una
eu
Unidad Administrativa.
s.
El organigrama sirve para representar de forma gráfica las principales unidades organizativas y
.lm
relaciones de autoridad, como forma más inmediata de visualizar la estructura formal. Ejemplo de
ss
organigrama de una empresa:

ne
si
bu
6 / 21
. es
du
.e
va
no
in
ro
eu
El instrumento que se utiliza para la estructura informal es el sociograma, donde se reflejan las
s.
relaciones informales entre los empleados.

.lm
ss
ne
si
bu
7 / 21
3. El Marco Lógico
El enfoque de marco lógico (EML) es una herramienta analítica, desarrollada en los años setenta,
para la planificación de la gestión de proyectos orientada por objetivos. Es utilizado con frecuencia
por organismos de cooperación internacional.
En el EML se considera que la ejecución de un proyecto es consecuencia de un conjunto de
acontecimientos con una relación causal interna. Estos se describen en: insumos, actividades,
es
resultados, objetivo específico y objetivo global. Las incertidumbres del proceso se explican con los
.
factores externos (o supuestos) en cada nivel.
du
De modo general, se hace un resumen del proceso de desarrollo en una matriz que consiste en los
.e
elementos básicos arriba mencionados, dicha matriz es conocida como la matriz del proyecto (MP) (a
va
veces es conocida como Matriz de Planificación).
no
Se denomina Matriz del Proyecto, de un programa o proyecto de desarrollo social, a un documento
in
que sintetiza:
ro
eu
El objetivo general.
s.
Los objetivos específicos.

.lm
Los resultados esperados.
Las actividades necesarias para alcanzar dichos resultados.

ss
Los recursos necesarios para desarrollar las actividades.

ne
Las limitantes externas del programa o proyecto.

si
Los indicadores medibles y objetivos para evaluar el programa o proyecto.

bu
El procedimiento para determinar los indicadores.
El concepto de marco lógico fue desarrollado originalmente por la GTZ, agencia de cooperación de
Alemania, y posteriormente adoptado con algunas modificaciones por muchas agencias de
cooperación internacional. Se trata de un instrumento útil para que el equipo involucrado en un
proyecto de desarrollo llegue a un consenso sobre la concepción general del proyecto o programa.
Objetivo general
8 / 21
Descripción objetiva y concisa que se pretende alcanzar con la intervención que se está planeando o
ejecutando.
El objetivo general debe ser uno solo. En caso de que no sea posible, el proyecto o programa en
realidad debería considerarse como en dos o más sub-proyectos o sub-programas, procediendo a
definir un marco lógico para cada uno de ellos.
Paralelamente a la definición del objetivo general, se definen los indicadores objetivamente
es
verificables, los procedimientos para su determinación, así como las hipótesis externas que deben
cumplirse para que se pueda alcanzar el objetivo general, como el riesgo que se atribuye a su
.
du
cumplimiento.
.e
va
3.1. El indicador social
no
Un indicador social es una medida de resumen, de preferencia estadística, referida a la cantidad o
in
magnitud de un conjunto de parámetros o atributos de una sociedad. Permite ubicar o clasificar las
ro
unidades de análisis (personas, naciones, sociedades, bienes, etc.) con respecto al concepto o
eu
conjunto de variables o atributos que se están analizando.

s.
Existen indicadores simples e indicadores complejos. Por ejemplo, la tasa de analfabetismo y el

.lm
acceso al agua potable son indicadores sociales simples, ya que se refieren a atributos que se puede
ss
constatar su presencia o nivel de calidad de forma simple y empírica. Diferente es el caso de
indicadores como clase social o prestigio, que requieren un marco conceptual más complejo al ser
ne
ambos un constructo teórico y no tener una equivalencia empírica concreta. En la composición de

si
indicadores se deben tener conceptos claros y precisos y no requieren un gran desarrollo

bu
matemático o estadístico.
Los indicadores en los proyectos sociales
Los indicadores sociales empleados en proyectos sociales basados en marco lógico son medidas
específicas, explícitas y objetivamente verificables que buscan dar cuenta de los cambios producidos
por el proyecto, en otras palabras, permiten especificar la forma en que se verificará el grado de
cumplimiento de objetivos y resultados.
9 / 21
Los indicadores empleados en proyectos sociales, especialmente si se emplea el marco lógico,
usualmente son cuantitativos, sin embargo es posible emplear indicadores cualitativos para obtener
un acercamiento más cercano a los logros del proyecto. Estos indicadores suelen organizarse de tres
tipos: impacto, efecto y cumplimiento:
Indicadores de impacto: miden los cambios que se esperan lograr al final del proyecto, e
incluso más allá de su finalización, y que son definidos en su Propósito u Objetivo general.
Indicadores de efecto: miden los cambios que se producirán durante la ejecución del
es
proyecto. Se asocian con sus Resultados u Objetivos específicos.
.
du
Indicadores de cumplimiento: miden la ejecución de las metas planteadas en las actividades
del proyecto. También se puede cuantificar el cumplimiento del tiempo y presupuesto
.e
programados.
va
no
Los indicadores de impacto y efecto corresponden al nivel de evaluación, en tanto los de
in
cumplimiento corresponden al de monitoreo.
ro
Los indicadores en investigación social

eu
La secuencia o vida de un indicador comienza seleccionando uno o varios que representen lo que se
s.
quiere investigar. Por ejemplo, los indicadores esperanza de vida al nacer, analfabetismo y nivel de
.lm
vida (Producto Interior Bruto) permiten estimar el Desarrollo Humano. El proceso para definir un
ss
indicador es el siguiente:
ne
Seleccionando un tópico.
si
Definiendo el problema.
bu
Revisando la literatura.
Formulando una hipótesis.
Seleccionando un método de investigación.
Seleccionando un programa estadístico.
Seleccionando los indicadores e índices.
Recopilando datos secundarios (censales)
Analizando los resultados.
Presentando los resultados.
10 / 21
Requisitos de un buen indicador social
Los indicadores deben cumplir algunos criterios para garantizar su validez. Algunos de ellos son los
siguientes:
Precisión: los indicadores deben estar definidos sin dar lugar a ambigüedad, de modo que
puedan ser medidos e interpretados por cualquiera.
Consistencia: los indicadores deben guardar una relación directa con el tema o temas
es
abordados por el proyecto o estudio para el cual se está recolectado información y no para otro
.
fin.
du
Especificidad: los indicadores deben estar definidos en una forma que refleje claramente los
.e
aspectos específicos que se hayan considerado como tema de estudio o investigación.
va
Sensibilidad: los indicadores deben ser capaces de registrar cambios en el estado del objeto
de estudio sin importar su intensidad. no

Facilidad de recolección: los indicadores deben ser técnicamente factibles de ser
in
recolectados mediante un proceso relativamente barato y cómodo para un investigador con la

ro
experiencia debida.
eu
s.
.lm
ss
Comenzar Actividad
ne
Relaciona los elementos de la columna Derecha con la columna Izquierda

si
bu
La tasa de analfabetismo y el 1 Indicadores sociales simples.

acceso al agua potable.
Indicadores sociales complejos.

Indicadores como clase social o 2
prestigio.
Indicadores sociales simples: la tasa de analfabetismo y el acceso al agua

potable. Indicadores sociales complejos: indicadores como clase social o
prestigio
11 / 21
4. Recursos Orientados al Proyecto
Muchas organizaciones cuentan en su seno, como mínimo, con un par de gestores de proyectos. La
estructura organizativa desempeña un importante papel en la efectividad de la gestión. Si la
estructura organizativa no se implica, es muy probable que los proyectos fracasen.
4.1. Cartera de proyectos y prioridades
es
Pocas compañías emprenderán únicamente un proyecto. Lo normal es disponer de una cartera de
.
du
proyectos, que deberán ser identificados, seleccionados, priorizados, autorizados y puestos en
.e
marcha. Esto suele desembocar en la existencia de un número de proyectos que compiten entre sí
va
por varias razones:
Imperativos legales o reglamentarios.

no
in
Oportunidades comerciales.
ro
Opciones de reducción de costes.

eu
Posibilidades de formación y desarrollo.

s.
No obstante, llevadas por el entusiasmo de alcanzar todos los objetivos, los esfuerzos de muchas
.lm
organizaciones acaban provocando nuevos problemas, como:

ss
Escasez de fondos.
ne
Conflictos entre proyectos.

si
Calendarios exigentes o poco realistas.

bu
Incremento de los riesgos.
Imposibilidad de cumplir con el día a día.
Para combatir estos problemas lo mejor es asignar una prioridad a los proyectos mediante distintos
criterios que permiten clasificar las iniciativas para apoyar únicamente a las que son más
interesantes y fructíferas.
12 / 21
4.2. Un comienzo firme
Para que un proyecto prospere necesita arrancar con buen pie. El inicio es una fase específica en la
que se crea el entorno de la gestión.
Durante esa etapa, se examinan a fondo los méritos del proyecto con el fin de confirmar su viabilidad
para que, en caso de que se considere que merece la pena ponerlo en marcha, pueda ser planificado
dentro de los límites de tiempo, coste y calidad acordados. El equipo gestor, incluido el director,
es
puede entonces guiarlo hacia sus distintas medidas de éxito. Sin un comienzo sólido y fiable, los
.
proyectos tienen pocas probabilidades de alcanzar el éxito.
du
.e
4.3. Educación y formación
va
no
Cualquier persona implicada en un proyecto necesita saber algo sobre el entorno gestor del mismo y
la organización que lo sustenta. Si de lo que se trata es de promover una gestión de proyecto eficaz,
in
el lenguaje empleado en la gestión debe ser claramente comprendido y aplicado habitualmente por
ro
todos los afectados.

eu
La formación ha de contribuir a que se produzca el deseado cambio de cultura, pero, igual que los
s.
.lm
demás elementos enumerados, por sí sola no tiene mucho peso. En el mejor de los casos, la
formación proporcionará a la gente la habilidad y el conocimiento para hacer mejor, o de manera

ss
diferente, las cosas. La formación puede motivar a las personas, pero el dinero que se invierta en
ne
ella no tendrá los resultados esperados si los principios y las técnicas propuestos no se aplican en los
puestos de trabajo.
si
bu
4.4. Gestores de proyecto competentes
Para que un proyecto llegue a buen puerto hacen falta gestores que sean competentes. Éstos deben
conocer la gestión de proyectos y poseer la experiencia apropiada. No basta con que sean buenos
especialistas, con conocimientos de TI, farmacéuticos o de ingeniería, pongamos por caso.
Su posición en el proyecto puede resultar favorecida por el conocimiento de la naturaleza de la
iniciativa, pero su misión principal consistirá en gestionar las expectativas respecto a tiempo, coste y
13 / 21
calidad. Los gestores de proyectos son como el cubo de una rueda, que mantiene tensos los radios
para que aquélla pueda girar.
Pero no son las únicas personas, ni mucho menos las más importantes, implicadas en el proyecto.
Habrá otras, como los impulsores y titulares del proyecto, que ejercerán una considerable influencia.
La gestión de proyectos es una disciplina específica en la que merece la pena invertir; las compañías
que tienen un volumen significativo de trabajo en proyectos deberían tenerlo en cuenta.
. es
4.5. Apoyo, consejo y preparación
du
.e
El grado con que una organización ofrece apoyo, consejo y preparación es un excelente indicador de
va
su compromiso en la gestión de proyectos. Para que las personas y los organismos aprendan y
no
aumenten su competencia, es esencial que se invierta en su desarrollo.
in
Esto no significa necesariamente que las empresas deban invertir en formación adicional. La puesta
ro
a punto de una organización depende muchas veces de la incorporación gradual de las mejores
eu
prácticas en proyectos reales. Lo que se invierta en formación, educación y reclutamiento dará
resultados sólo si la gente aprende y trabaja junta. Este objetivo se puede conseguir de muchas
s.
formas, entre ellas está:

.lm
Acciones de entrenamiento después de la formación. Es una manera efectiva de asegurarse de

ss
que las personas implicadas incorporan la formación a su forma de trabajar.

ne
Almuerzos de trabajo para la puesta al día. Resulta útil refrescar las habilidades aprendidas,
si
haciendo hincapié en los asuntos de interés específicos. El almuerzo de trabajo es una manera ideal
bu
de compartir experiencias, mejorar el enfoque sistemático y elevar el nivel de los participantes en un
entorno más cercano. No obstante, requiere de un control apropiado por parte del director del
proyecto.
Circulares. Son un instrumento efectivo para exponer, a una audiencia que de otro modo dirigiría
su mirada mayormente hacia su interior, el siempre cambiante contexto en que se desenvuelven los
proyectos.
Actos itinerantes. Los actos itinerantes son eventos que se basan en hacer llegar una determinada
14 / 21
acción de marketing empresarial u otras acciones a diferentes puntos geográficos, ya sea para
captar clientes, transmitir distintos mensajes o promocionar una marca. Como las circulares, su
objetivo es mantener vivo el interés por la gestión de proyectos. Propician la participación pero
exigen inversión. No obstante, en culturas de gestión de proyectos maduras no es raro que se
efectúen dos o tres actos de este tipo al año.
Páginas en la Intranet (páginas de la red accesibles a una audiencia restringida, normalmente de
la empresa). Las Intranet, muy comunes hoy día, representan un sistema para almacenar y hacer
es
accesible el enfoque sistemático de un organismo, de modo que no se limite a ofrecer información a
.
aquellos a quienes se cree que la necesitan, sino que constituye la versión canónica y más reciente
du
de la verdad (SVOT, en sus siglas en inglés).
.e
va
Trabajo en pareja. Funciona mejor si es solicitado que si se impone. A cada individuo se le asigna
otra persona, al lado de la cual puede aprender algo más sobre sus propias funciones y la gestión del
no
proyecto. Presenta la ventaja de que es una aproximación orgánica y autorregulada; un mecanismo
in
que crece según las necesidades: si la gente no lo encuentra útil, deja de participar. Permite que los
ro
integrantes compartan experiencias, pidan consejo en un entorno favorable e informal y crezcan

eu
como gestores y líderes.

s.
.lm
ss
ne
si
bu
15 / 21
5. Revisión del Proyecto
Es un mecanismo a través del cual los proyectos pueden ser medidos bajo diversos criterios para
verificar, tanto la eficacia de su gestión, como su potencial creciente para conducir al beneficio
planeado. Revisión no significa necesariamente auditoria. Este último es un término que puede
provocar recelo y que, si se utiliza, es posible que dificulte el descubrimiento de los problemas y sus
causas. Existen varias medidas de revisión que pueden emplearse para inspirar mayor confianza en
la gestión de proyectos dentro de una organización. En todos los casos, los objetivos consisten en
es
revisar el proyecto (no al gestor del proyecto) con el fin de incrementar la probabilidad de que
.
du
llegue a buen fin. Las siguientes son distintas formas de revisión:
.e
Chequeo de la gestión. Expertos en gestión de proyectos, ajenos a la organización, revisan aquélla
va
(quizá tras invitación previa), recurriendo a menudo al sistema de trabajo en pareja. El resultado es
no
un informe en el que se identifican zonas fortalecidas que pueden ser promocionadas ante otros
participantes y acciones que deben tomarse. Puede resultar necesario, o no, acudir a terceros para
in
verificar el progreso que se haya podido hacer después de recibir el informe.

ro
eu
Auditoría interna. Se revisa formalmente el proyecto, quizá a consecuencia de alguna alerta o
señal de fallo. Es probable que la revisión sea efectuada por una persona imparcial, capaz de
s.
identificar los aspectos en los que se puede mejorar y proponer soluciones para que el equipo gestor
.lm
las implemente. El revisor evalúa el progreso.

ss
Auditoría externa. Es similar a una auditoria interna, pero efectuada por una entidad externa con
ne
términos de referencia específicos.

si
Como en cualquier auditoria formal, se emite un requerimiento para afrontar los problemas que se
bu
detecten, dentro de un periodo especificado, transcurrido el cual se pueden aplicar sanciones.
Aunque a veces una auditoria puede resultar incómoda, la revisión debería percibirse como una
parte natural y solidaria de la disciplina de gestión, puesto que intenta mejorar procesos, personas y
proyectos.
La función apoyo y garantía (SAF, en las siglas inglesas) suele ser conocida como oficina del
proyecto o del programa.
16 / 21
Su ámbito, objetivos y forma de aplicación son tan exclusivos como los proyectos que pretende
apoyar. Muchas ofrecen una combinación de apoyo y garantía a los extremos más bajos y altos del
equipo gestor.
Los servicios pueden ser igualmente diversos, abarcando desde el apoyo administrativo al desarrollo
y mantenimiento de la gestión de proyectos de una compañía. El lugar de la organización donde se
inserte dependerá del objetivo; puede apoyar un proyecto, una cartera de proyectos o un programa
general para la empresa (que se describirá más adelante).
. es
du
5.1. Herramientas de apoyo
.e
En el mercado existen muchas herramientas de apoyo a la gestión de proyectos, la mayoría de ellas
va
desarrolladas mediante programas informáticos. Casi todas representan un apoyo útil, pero limitado
no
a la implementación y mantenimiento de un plan. No obstante, en los últimos años sus
in
características se han hecho más sofisticadas. Hoy día existen programas que almacenan datos
ro
sobre la evolución del plan y comparten los análisis resultantes con el resto de la organización en
formatos apropiados.
eu
s.
A pesar de estos avances, las herramientas continúan estando limitadas por los datos que contienen,
.lm
las personas que operan aquéllas y la capacidad de la organización para asimilarlas en sus prácticas
de trabajo. Debido a lo complejo de su instalación, las compañías pueden ser reacias a implementar
ss
herramientas informáticas cuyos sistemas de trabajo resulten afectados por el hecho de tener que
ne
satisfacer las necesidades del mayor número posible de usuarios. Es necesario sopesar
si
cuidadosamente las expectativas del valor que pueden aportar con el riesgo operativo de su
bu
instalación.
5.2. Informe de beneficios
Puesto que el objetivo de un proyecto consiste en promover una transformación que inyecte valor en
una organización, resulta sorprendente lo escaso que es el número de compañías que llevan a cabo
revisiones posteriores al proyecto para evaluar su éxito.
En el mejor de los casos, un proyecto finalizado habrá obtenido unos resultados tangibles de una
17 / 21
calidad aceptable dentro de plazo y sin rebasar el presupuesto. Pero éstas no son medidas
verdaderas del éxito; lo único que demuestran es que el proyecto ha sido llevado a cabo. La
organización precisa una prueba de que el retorno de la inversión prometido ha tenido realmente
lugar.
En este sentido, el signo de una cultura de gestión de proyectos madura es que ésta comprende un
informe de beneficios, al final del cual se efectúa una revisión de los mismos. No obstante, incluso
cuando el informe forma parte de un enfoque sistemático, no siempre se procede automáticamente a
es
su revisión. Muchas organizaciones reconocen que después de la conclusión de un proyecto hay que
.
dejar que transcurra el tiempo para que los beneficios se acumulen, pero son pocas las que se toman
du
la molestia de cuantificarlos para confirmar que compensan la inversión realizada. Se trata de una
.e
actitud extraña porque el objetivo de un proyecto es precisamente producir un valor medible. Sin
va
embargo, resulta comprensible. Los beneficios son notoriamente difíciles de cuantificar.
no
Así, por ejemplo, ¿cómo se puede asignar un valor comercial a un aumento en la satisfacción del
in
cliente o la moral de los empleados? Si un beneficio no puede ser valorado, es casi imposible
ro
determinar cuánto debería invertirse para conseguirlo. Los beneficios han de cuantificarse al
eu
principio y medirse al final de la fase de exposición de beneficios, si una organización quiere evaluar
s.
si ha hecho, o no, una buena inversión en el proyecto.

.lm
ss
ne
si
bu
18 / 21
Recuerda
[[[Elemento Multimedia]]]
. es
du
.e
va
no
in
ro
eu
s.
.lm
ss
ne
si
bu
19 / 21
Autoevaluación
Indica si la siguiente enunciación es verdadera o falsa: “Se deben tener en

cuenta diversos elementos externos que pueden afectar al proyecto, como el
ambiente de la empresa, la ubicación geográfica, etc.”.
Verdadera.
es
Falsa.
.
du
.e
Tanto la organización formal como la informal, posee una estructura abstracta
va
e…:
no
in
Intangible.
ro
eu
Independiente.
s.
.lm
Indisoluble.
ss
Intrínseca.
ne
si
¿Qué es un indicador social?

bu
Una medida de resumen.
Una medida de beneficios.
Una medida de potencia.
20 / 21
Una medida de marketing.
Indica si la siguiente enunciación es verdadera o falsa: “El final del proceso de

gestión es una fase específica en la que se crea el entorno de la gestión”.
Verdadera.
es
Falsa.
.
du
.e
Indica si la siguiente enunciación es verdadera o falsa: “En el mercado existen
va
muchas herramientas de apoyo a la gestión de proyectos”.
no
in
Verdadera.
ro
eu
Falsa.
s.
.lm
ss
ne
si
bu
21 / 21

El Marco Del Proyecto

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

El Marco Del Proyecto

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

[AFO0287Z3] Certiﬁcación Internacional en Project Management Professional + Titulación Oﬁcial PMP®+35 cré(...

Existen dos tipos de organización:

funcionales las líneas lógicas de comunicación y coordinación horizontal y vertical".

Conocer las principales características de los modelos de organización existentes dónde se

Ubicar la gestión de proyectos en el seno de las organizaciones, principalmente de las

Describir las bases de la orientación de recursos de la organización de cara a la ejecución de

Identificar los mecanismos a través de lo cuáles serán revisados los proyectos.

1. Introducción al Marco del Proyecto

Un elemento de vital importancia en la gestión de proyectos es el entorno o marco en el

que se desarrolla, un aspecto básico para que la gestión sea exitosa.

proyecto, como el ambiente de la empresa, la ubicación geográfica o, especialmente, el modelo de

organización donde se integra el proyecto.

2. La Organización: Modelos de Organización

Existen dos tipos de organización:

funcionales las líneas lógicas de comunicación y coordinación horizontal y vertical".

estructuras organizativas y funcionales de las organizativas formales.

humanos de una organización".

Surge de forma espontánea a partir de la organización formal y no tiene una estructura

funcionales que definen a las formales.

Tienen en cuenta las necesidades socio afectivas de los miembros.

organigrama) y la organización informal (estructura representada mediante el sociograma).

Característica Organización Formal Organización Informal

estructura necesita una serie instrumentos.

señala los niveles de responsabilidad en una Institución o Unidad Administrativa.

Instruye al personal acerca de objetivos, funciones, niveles jerárquicos, normas y políticas;

organigrama de una empresa:

relaciones informales entre los empleados.

por organismos de cooperación internacional.

En el EML se considera que la ejecución de un proyecto es consecuencia de un conjunto de

Los objetivos específicos.

Los resultados esperados.

Las actividades necesarias para alcanzar dichos resultados.

Los recursos necesarios para desarrollar las actividades.

Las limitantes externas del programa o proyecto.

Los indicadores medibles y objetivos para evaluar el programa o proyecto.

El procedimiento para determinar los indicadores.

Alemania, y posteriormente adoptado con algunas modificaciones por muchas agencias de

cooperación internacional. Se trata de un instrumento útil para que el equipo involucrado en un

realidad debería considerarse como en dos o más sub-proyectos o sub-programas, procediendo a

definir un marco lógico para cada uno de ellos.

Paralelamente a la definición del objetivo general, se definen los indicadores objetivamente

conjunto de variables o atributos que se están analizando.

Existen indicadores simples e indicadores complejos. Por ejemplo, la tasa de analfabetismo y el

constatar su presencia o nivel de calidad de forma simple y empírica. Diferente es el caso de

ambos un constructo teórico y no tener una equivalencia empírica concreta. En la composición de

indicadores se deben tener conceptos claros y precisos y no requieren un gran desarrollo

Los indicadores en los proyectos sociales

cumplimiento de objetivos y resultados.

Los indicadores empleados en proyectos sociales, especialmente si se emplea el marco lógico,

tipos: impacto, efecto y cumplimiento:

del proyecto. También se puede cuantificar el cumplimiento del tiempo y presupuesto

Los indicadores en investigación social

Formulando una hipótesis.

Seleccionando un método de investigación.

Seleccionando un programa estadístico.

Seleccionando los indicadores e índices.

Recopilando datos secundarios (censales)

Analizando los resultados.

Presentando los resultados.

Requisitos de un buen indicador social

puedan ser medidos e interpretados por cualquiera.

de estudio sin importar su intensidad. no