UD.5.Planificación de La Formación

[AFO0284X0] Formador de Formadores (Titulación Universitaria con 5 Créditos ECTS)
[MOD014199] Formador de Formadores

[UDI081943] Planiﬁcación de la Formación
Introducción
Toda formación debe estar bien planificada, ya que dicha acción formativa tiene detrás una serie de
necesidades, por lo tanto, la planificación cubre la necesidad o conveniencia de planificar, pero no la
formación misma. En este tema, intentaremos profundizar en ello, a través de un estudio de los
diferentes contenidos de la formación, puesto que toda formación debe ser coherente con los
objetivos previstos al inicio de la planificación, con los recursos disponibles y los medios con los que
se dispone.
s
.e
La planificación de la formación es uno de los pilares más importantes para que ésta sea adecuada,
u
ya que es la base del trabajo en el aula o lugar de aprendizaje, sin olvidar que la enseñanza es un
ed
proceso dinámico y que por lo tanto, la planificación debe ser flexible y abierta a las necesidades e
.
imprevistos que pueden surgir a lo largo de la acción formativa.
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nebrija.lms.euroinnova.edu.es
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Objetivos
Conocer los contenidos generales de un plan de formación.
Distinguir los recursos humanos disponibles para impartir la formación, así como los recursos
materiales.
Comprender los métodos, sistemas formativos y la gestión de la planificación.
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Mapa Conceptual
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¿Por qué surgen las necesidades de formación?
Aunque la función de formación tenga poder e influencia, es realmente difícil decidir qué tipo de
formación debería impartirse. Al igual que sucede con las decisiones sobre cuestiones clave de la
organización, estas decisiones deben ser tomadas por la alta dirección. Sin embargo, no todas las
decisiones sobre formación se pueden predecir.
Las necesidades de formación a menudo surgen como resultado de eventualidades no planificadas,
s
como:
u .e
Cambios en la tecnología
ed
Cambios importantes en las características de los productos.
.
va
Cambios legales (nueva legislación sobre higiene, por ejemplo)
Detección de problemas no esperados en el desempeño del trabajo, calidad, etc.

no
Decisiones políticas que afectan a la cultura de la organización, por ejemplo, el deseo de
in
cambiar actitudes hacia el servicio de atención al cliente.

ro
La necesidad de aumentar las habilidades de la plantilla de reciente incorporación.

eu
La detección de capacidades individuales desconocidas hasta la fecha.

s.
Esto sugiere que, en general, las actividades de la función de formación son impulsadas desde el
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exterior:
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Desde arriba, como resultado de decisiones de alto nivel

br
En respuesta a cambios que se producen en el entorno.

ne
Sin embargo, esto no comporta que la función de formación esté condenada a ser meramente
reactiva; los formadores pueden y deben ser capaces de tomar iniciativa en algunas ocasiones. Han
de limitarse a lo que es práctico y creíble, lo cual dependerá de que se mantengan en contacto con
otros departamentos y conozcan con claridad las capacidades y el potencial de los empleados que
trabajan en ellos. Suponiendo que así lo hicieran, los formadores deberían ser capaces de:
Detectar las necesidades de formación a tiempo y proponer soluciones apropiadas. Como
hemos visto en el apartado anterior
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Reconocer las oportunidades de formación, es decir, las situaciones en las que se debe formar
o desarrollar a los empleados antes de que surja la necesidad.
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Contenidos generales de un plan de formación
El plan de formación, tiene que abarcar una gran variedad de proyectos y contener una extensa
información. En su mayor amplitud, deberá contener:
Objetivos generales de formación y desarrollo que se requieran para cumplir los objetivos
operativos y estratégicos de la organización.
Todas las iniciativas de formación que se proponen, acciones y actividades, ligadas a las
s
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necesidades operativas y estratégicas convenidas.
u
Objetivos didácticos y competencias pertinentes.
ed
Medios para valorar estos objetivos y competencias.
Recursos humanos y técnicos asignados para cada propuesta formativa.
.
va
Costes no
Propuesta de calendario
Propuestas de inversión de capital en equipamiento nuevo y sistemas que faciliten la formación

in
Indicaciones sobre el grado de prioridad de cada elemento del plan.

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Observaciones sobre las implicaciones de la política y la estrategia.

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Recursos para la implantación de los planes de formación
Para planificar la formación y el desarrollo de una manera racional y eficiente es preciso tener una
idea clara de los recursos humanos y técnicos que están a nuestra disposición. Esto supone hacer un
inventario, no sólo de los recursos dedicados, sino también del amplio potencial de recursos que se
pueden encontrar en la mayor parte de las organizaciones. En particular, necesitamos considerar:
s
.e
Formadores Ocasionales:
El uso de “formadores ocasionales”, incluyendo especialistas y empleados competentes y con
u
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experiencia.
.
va
Directivos y mandos intermedios:
no
Los directivos y los mandos intermedios tienen un papel importante en la formación, siempre
in
que posean las habilidades necesarias y que la cultura de la organización permita que se les
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pueda movilizar.
eu
El alcance de los recursos de una organización y la forma en que pueden estar estructurados
s.
dentro de los planes de formación, dependerá de una gran variedad de limitaciones, incluyendo
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la política y los enfoques que fomente la organización. Observamos un cambio significativo de la
formación tradicional, centrada en el formador, hacia enfoques de autogestión y centrados en el

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participante. Con estos nuevos enfoques, los participantes desempeñan un papel mucho más
activo en la impartición de la formación.

br
ne
¿Qué recursos humanos tenemos?
La función de la formación y desarrollo es responsable de asegurar que los recursos humanos de la
organización están capacitados para cumplir sus objetivos operativos. Las personas que trabajan en
una organización forman parte de los recursos humanos de ésta y la función de la formación y
desarrollo está interesada en ella desde dos puntos de vista:
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1. Todos tienen necesidades de formación ocasionalmente.
2. Algunos de los recursos humanos también tienen responsabilidades de formación. Esto incluye a
los propios formadores, pero en muchas organizaciones cuentan que los encargados, especialistas y
otros empleados con experiencia contribuyan a la formación. En efecto, en muchas organizaciones
existen recursos potenciales para la formación que no están explotados.
Hay que tener en cuenta que los recursos humanos sean capaces de cumplir con los planes de la
s
organización en términos de habilidades, conocimientos, etc. Para ello se hace un análisis de puesto
.e
de trabajo, incidiendo quienes son y qué son capaces de aportar:
u
ed
Su nombre, funciones y lugar de trabajo.
.
Su experiencia en el trabajo
va
Su capacidad evaluadora no
La formación que han recibido previamente, con los resultados de las evaluaciones.
in
El objeto de mantener estos registros es hacer más fácil la planificación. Para la organización, tener
ro
un acceso rápido a registros fiables puede disponer un gran ahorro de tiempo cuando es preciso
eu
saber:
s.
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Qué recursos humanos pueden estar disponibles para una tarea concreta.
Cómo se pueden desarrollar mejor estos recursos para alcanzar las metas.
ija
Qué limitaciones de recursos podrán influir en la elección de las soluciones formativas.

br
En las organizaciones grandes y descentralizadas es inconcebible intentar mantener estos registros

ne
tan amplios en un solo lugar.
¿De qué recursos humanos se dispone para ayudar a formar a

otros?
Para comenzar la formación es necesario conocer, no sólo quién puede necesitar formación, sino
quién está disponible para impartirla. Como veremos, esto incluye a los formadores a tiempo
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completo y también a los encargados, especialistas y otros empleados con experiencia.
En la mayoría de las organizaciones, las actividades de formación están distribuidas de forma
bastante amplia y, al tiempo que el director de formación puede tener autoridad directa sobre
alguna de las personas involucradas en la formación, habrá algunas otras que también realicen esas
mismas funciones. Así pues, el director de formación tendrá que tratar con personas sobre las que
no tiene línea directa de autoridad. Éstas deberán ser aconsejadas o persuadidas, más que dirigidas
directamente. De este modo, el directivo de formación tiene una autoridad limitada, pero ejerce una
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influencia considerable sobre las zonas. Con el fin de justificar su papel y lograr sus objetivos, tiene
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que ser capaz de demostrar voluntad de apoyar y ayudar a sus colegas regionales en el
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cumplimiento de los suyos.
.
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Normalmente, cuanta más gente está involucrada en la formación, mayor flexibilidad se tiene al
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diseñar los planes de formación. Sin embargo, suelen surgir ciertas complicaciones cuando se
cuenta con personas que no son formadores a tiempo completo. Por lo tanto, es necesario que los
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formadores tengan una idea clara de las necesidades y el potencial de aquellos colegas que les
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ayudarán a facilitar las soluciones formativas elegidas.
Formadores a tiempo parcial
Son empleados que están comprometidos oficialmente con la formación, aparte de otras
obligaciones. Con el fin de extraer el máximo beneficio de este recurso, el director de
formación deberá dar a los formadores a tiempo parcial algún apoyo:
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Asegurándose de que la función de formación a tiempo parcial esté debidamente
reconocida.
Asegurándose de que a los formadores a tiempo parcial se les asigna tiempo suficiente
para sus obligaciones de formación.
Negociando prioridades entre las tareas de formación y sus otras obligaciones.
Formadores Ocasionales
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Los empleados con habilidades especializadas pueden ser un eficaz recurso para la
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formación, y es probable que su importancia crezca en la medida en que el trabajo en todos
ed
los campos se basa cada vez más en las capacidades.
.
va
Probablemente le surgirían dos dificultades:
no
1. Relacionada con la garantía de la calidad de la formación que facilitan. La organización
in
debe dar por hecho que los formadores ocasionales:

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Son realmente competentes en las habilidades que están transmitiendo, de acuerdo

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con el estándar requerido.

s.
Poseen la formación y las habilidades formativas que les hacen efectivos como
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formadores.
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2. Que estas personas están empleadas primordialmente para rendir en su puesto de trabajo.
br
Si están formando, no están trabajando, y la productividad puede caer. Esto le crea un
problema a su superior, y si no se encuentra una solución, provoca el fracaso del sistema en

ne
lo que respecta a las prioridades.
Directores de línea y los encargados como formadores ocasionales
Limitaciones para la movilización de los directivos para el rol de formadores:
Están siempre ocupados y un compromiso de formación puede simplemente verse como
más trabajo sin ninguna recompensa extra.
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Pueden ser reacios a dedicar tiempo a la formación cuando ven que deberían estar
atendiendo a problemas más apremiantes.
Es posible que no se pueda contar con ellos, pues otras responsabilidades les podrían
hacer cancelar sesiones de formación sin previo aviso, o interrumpirlas cuando se están
desarrollando.
Pueden carecer de las habilidades instructivas e interpersonales necesarias.
No todos los directores aceptan que la formación y el desarrollo deban ser parte de su trabajo. En este aspecto
s
pueden estar influidos por la experiencia personal. Si ellos mismos han recibido una formación práctica y de
.e
calidad, es probable que tengan una actitud más positiva que si su propia formación ha sido inoportuna, aburrida,
o mal organizada.
u
Puede que algunos directivos piensen que si en la organización hay personas con responsabilidad en formación a
ed
tiempo completo, son éstas quienes deberían realizarla, dejando que los directivos se dediquen a un trabajo más
.
importante.
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no
in
Los formadores Ocasionales, son empleados que están comprometidos con la

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formación con el fin de extraer el máximo beneficio:

eu
Verdadero.
s.
Falso.
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Nuevos enfoques de la formación
La formación ha sido tradicionalmente un proceso centrado en el formador. Era el formador quien:
Valoraba la necesidad.
Diseñaba y planificaba la formación.
Elegía los métodos de formación y la llevaba a cabo.
Hacia el seguimiento y establecía si la formación había funcionado.
s
u .e
El papel de los participantes era esencialmente pasivo y los métodos de formación eran
ed
fundamentalmente a través de conferencias, sesiones formativas y demostraciones. Esto desde el
punto de vista de la planificación, tenía la ventaja de hacer que las cosas fuesen relativamente
.
va
sencillas. no
En los últimos años ha habido un cambio importante y la formación ha pasado a ser:
in
ro
Menos centrada en el formador y más en el participante. Es decir, se le da al alumno/a un papel
mucho más activo en su formación

eu
Menos enfocada hacia la solución de deficiencias y más hacia la preparación del personal de
s.
cara a satisfacer las necesidades de cambio en el futuro.

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Los formadores deberán:

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Hacer un esfuerzo consciente para comprender las exigencias operativas de los puestos de
trabajo y los entornos en los que trabaja la gente.

ne
Diseñar formación que se centre en el problema, incorporando discusiones, ejercicios y
aplicaciones prácticas.
Utilizar una variedad de métodos más amplia, poniendo mayor énfasis en la participación,
ejercicios prácticos, estudios de casos, discusiones de grupo, etc.
Preocuparse no solo de lo que tienen que aprender los participantes, sino del propio proceso de
aprendizaje.
Estimular a los participantes a hacer comentarios sobre el proceso de aprendizaje. Los
formadores, por su parte, han de escuchar y responder a los comentarios, es decir, fomentar la
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participación del alumnado.
Intentar crear buenas relaciones de trabajo con los directores de línea para que las acciones
formativas se vean como pertinentes y contribuyan directamente al desempeño del puesto de
trabajo y al logro de las metas de la organización.
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Desarrollo continuo de la formación
El desarrollo continuo, es una filosofía claramente proactiva que reconoce la necesidad de que las
personas aprendan y se desarrollen de forma continua a lo largo de la vida laboral y de que mejoren
continuamente su rendimiento.
Esto implica asociar la formación al puesto de trabajo y a la mejora del desempeño. De esta manera,
las organizaciones que han fomentado una cultura de desarrollo continuo podrán:
s
.e
Asegurar que el personal tiene muchas oportunidades de formación en el trabajo.
u
Facilitar el acceso a una serie de paquetes y materiales de estudio
ed
Proporcionar formación regular fuera del puesto de trabajo cuando sea preciso
.
va
Mantener a todos los empleados bien informados sobre los objetivos y logros de la organización
Fijar objetivos operativos y estándares claros, de tal modo que todo el mundo vea lo que se
no
tiene que hacer.
in
Facilitar feedback sobre el desempeño

ro
eu
También es importante que los empleados asuman responsabilidad de gestionar su propia
formación, para ello deben poseer algunos conocimientos de:

s.
.lm
Autoevaluación
Establecimiento de objetivos didácticos

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Búsqueda y utilización de las oportunidades de formación

br
ne
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Recursos materiales para la formación
Los recursos materiales son todas las instalaciones y materiales disponibles para su uso en la
formación: aulas, reproductores de video, libros, paquetes formativos, etc. La cantidad de recursos
disponibles varía ampliamente de una organización a otra.
En algunas ocasiones se cree conveniente realizar inventarios de forma regular, si no están hechos
ya. Para ello es necesario registrar las características de los diferentes recursos, así como la
s
cantidad y la ubicación. Las razones para hacer un inventario de recursos materiales son evidentes:
.e
estos recursos cuestan dinero y se han de usar de forma provechosa. Por ejemplo, si una
u
organización dispone de reproductores de video, monitores de TV y una estantería llenas de
ed
películas, debería extraer el máximo partido de ellos, en la medida de lo posible. No obstante, puede
.
va
haber limitaciones prácticas para el uso de tales medios.
no
Las necesidades de recursos materiales dependen de las acciones formativas que la organización ha
decidido impartir.
in
ro
Si se realizan básicamente actividades centradas en el participante, no será preciso disponer de

eu
amplias instalaciones dedicadas a la formación, si bien se puede necesitar aulas de Open Learning,
ordenadores u otros medios técnicos. En general, muchas de las actividades de formación en grupo
s.
asociadas con este enfoque pueden desarrollarse en salas normales.

.lm
Si el enfoque es más tradicional, con numerosos cursos convencionales, conferencias, etc., la

ija
necesidad de espacio puede ser considerable, incluyendo la posibilidad de acudir a edificios

br
externos, como hoteles o centros de formación dedicados a esta finalidad.

ne
Por último, los recursos materiales representan una limitación importante en la selección de
opciones formativas, ya que:
Puede haber presión para escoger opciones que impliquen utilizar recursos infrautilizados de
que se dispone.
Algunas opciones quizás sean rechazadas a causa de requerir recursos que la organización no
esté dispuesta o no pueda proporcionar.
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Métodos, sistemas formativos y gestión de la planificación

operativa
La gama de métodos y técnicas de formación disponible para un formador capacitado y con
experiencia es enorme. Por lo general, habrá diversas opciones que proporcionen una solución eficaz
a una necesidad de formación concreta.
Sin embargo, la elección está siempre limitada en mayor o menos grado por:
s
.e
Aspectos de la organización (por ejemplo, factores estratégicos, políticos, financieros,
u
ed
culturales y de estilo, y temporales).
Aspectos de la función de formación (por ejemplo, la disponibilidad de recursos humanos y
.
va
materiales para la formación).
Aspectos relacionados con los participantes ( por ejemplo, número, conocimientos y habilidades
no
que poseen, tiempo de que disponen)
in
ro
Analicemos estas áreas con más detalle

eu
Aspectos de la organización
s.
Es probable que la organización se guíe por el presupuesto para la formación y desarrollo y así esté
.lm
limitado. Posiblemente la elección entre los distintos métodos se haga por motivos puramente
ija
financieros.
br
Algunas de las limitaciones impuestas por la cultura de la organización en la política de formación,

ne
pueden ser estrictas, como una reticencia a utilizar consultorias, o una predilección por grandes
conferencias formativas, donde se reúne al personal de ventas de muchas localidades para una
mezcla de formación e instrucciones operativas.
El tiempo es un punto clave en muchos aspectos:
Restricciones formales del tiempo de formación previsto para los distintos niveles de la
plantilla.
Límites de tiempo en la disponibilidad de los recursos formativos.
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Limitación de tiempo para completar un programa concreto, etc.
Aspectos de la función de formación
La elección del método de formación dependerá de las competencias y las preferencias del formador
implicado. En un entorno centrado en el participante, la elección de los métodos podría estar
fuertemente influenciado por las necesidades y preferencias de los participantes.
s
La cantidad de recursos humanos y la falta de recursos materiales son enfoques restrictivos para la
.e
función de la formación. Así algunos departamentos de formación con los recursos más modernos no
u
tienen que preocuparse por ello, pero la mayoría están limitados en cuestiones como:
. ed
Herramientas básicas; por ejemplo, equipamientos audiovisuales.
va
Aparatos de apoyo, como fotocopiadoras, reproductores de video, etc.
no
Espacio para acciones formativas de diferentes clases.
in
Puede ser difícil separar las limitaciones que afectan al formador de las que afectan a la
ro
organización y al participante y las personas involucradas no siempre son conscientes de que son los
eu
limites y deben simplemente aceptarlas. Esto tal vez impida al equipo de formación considerar todas
s.
las opciones formativas de manera amplia y abierta.

.lm
No obstante es importante identificar cuáles son limitaciones, porque a menudo se pueden remediar.
ija
Aspectos relativos a los participantes

br
La primera consideración importante es el número de participantes, y si se les formará

ne
individualmente, en grupos, o de forma mixta. Algunos métodos y técnicas están lógicamente más
orientados hacia una forma que hacia otra.
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no
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A continuación se explican algunas técnicas según el número de participantes:

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El valor de un método concreto dependerá de:

s.
La respuesta de los participantes

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El entorno en que tiene lugar la formación

ija
La disposición de los participantes
Los conocimientos de los participantes

br
La cantidad de tiempo de que disponen los participantes

ne
Elección de estrategias en los métodos de formación
Algunas organizaciones que tienen varias sucursales, están adoptando estrategias de formación
basadas en centros de recursos locales, en los que la plantilla tiene acceso a una gran variedad de
oportunidades de formación, incluyendo la formación abierta. Por su parte algunos fabricantes han
dispuesto instalaciones similares, en las que todos los empleados pueden seguir programas de
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formación en cómodos horarios. Otras optan por programas de formación a distancia gestionados de
forma centralizada como medio para reducir costes.
Los presupuestos como la tecnologías son factores estratégicos que van a influir considerablemente
en la formación.
Las decisiones estratégicas normalmente se toman en los niveles más altos de las organizaciones y
se espera del director de formación que las lleve a cabo.
s
.e
Esto, a su vez, les ayudará a comprender mejor las metas de la organización, con efectos positivos
en su habilidad para gestionar las cuestiones prácticas de planificación, finanzas, elección y control
u
ed
de los métodos de formación.
.
va
Enfoque sistemático de la formación
no
En la mayoría de las organizaciones, la amplitud, el alcance y la complejidad de las necesidades de
in
formación son tales que el enfoque debe ser sistemático. Cuando se llega a la propia planificación de
ro
la formación, la clave absoluta para ser sistemático es seguir un ciclo formativo, que en su aspecto
eu
más sencillo consta de cuatro pasos o fases, como se muestra a continuación:

s.
.lm
ija
br
Una función de formación completamente efectiva usará una versión más sofisticada de este modelo:
ne
Identificar las necesidades de formación
Fijar los objetivos didácticos
Determinar la estrategia formativa
Identificar el entorno apropiado para la formación
Identificar y planificar los recursos y materiales formativos
Impartir la formación
Evaluar los resultados de la formación
20 / 28
Proporcionar feedback a los participantes
Completar la documentación
Considerar si es necesario ampliar la formación
Los pasos en este ciclo variarán de acuerdo con las necesidades de la organización; existen al menos
dos enfoques distintos para implantarlas:
El enfoque centrado en el problema
s
.e
Se utiliza generalmente en unidades de trabajo operativo. Una vez desestimados todos los demás
u
factores que pueden afectar al desempeño, e identificada la formación como la solución (o parte de
ed
ella), se puede llamar a un formador especialista para que prepare y ponga en marcha la formación
.
adecuada.
va
no
La evaluación es clara: si el problema se ha resuelto y la persona ahora desempeña el estándar
exigido, la formación ha sido un éxito.

in
ro
El enfoque de la planificación operativa

eu
Es más proactivo y, en principio, sistemático. Comienza con los objetivos operativos y desciende
s.
hasta especificar la formación necesaria para cumplirlos.

.lm
ija
Factores de éxito en la formación

br
ne
Se puede decir que la formación, según se específica en el plan operativo, ha tenido éxito si los
participantes, a su vuelta al puesto de trabajo, aplican los conocimientos y habilidades que han
aprendido, dando como resultado las mejoras en el desempeño que constituían el objetivo original.
Los directores de formación deberían tener en cuenta una serie de características de diseño que
afectarán a la capacidad de sus iniciativas de formación para alcanzar los objetivos propuestos:
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no
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eu
s.
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ne
Los aspectos del apoyo de la gestión de la formación son un punto de especial interés que suele
olvidarse con demasiada frecuencia:
Se selecciona a los participantes para un tipo de formación no apropiada en el momento menos
adecuado.
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Están mal preparados y escasamente motivados.
Carecen de las técnicas de estudio necesarias.
No se les da ayuda suficiente para superar cualquier obstáculo que puedan encontrar en la
formación.
Se pone escaso énfasis en explicar la importancia de la formación para las necesidades del
empleado y de su trabajo.
Hay un seguimiento exiguo o nulo.
A los participantes no se les ayuda a aplicar lo que han aprendido a su vuelta al puesto de
s
.e
trabajo.
u
ed
La falta de apoyo puede minar seriamente la efectividad de la formación y puede tener un efecto
.
grave en la credibilidad tanto de los propios formadores como del proceso formativo. Los aspectos
va
de todas las actividades de formación deben estar completamente preparados e incorporados en los
no
planes operativos.
in
Para obtener el máximo beneficio, la acción que se necesita para proporcionar o facilitar el apoyo a
ro
los participantes debería estar centrada en tres fases:

eu
Preparación previa a la acción formativa.

s.
Motivación durante la formación.

.lm
Transferencia de la formación a la vuelta al puesto de trabajo.

ija
El apoyo a los participantes no tendría que dejarse sólo en manos de los formadores. Los directivos
br
de línea y los propios participantes deberían tener un alto grado de compromiso.

ne
Un último factor de éxito en la formación es un buen apoyo administrativo. Muchas organizaciones
respaldan las funciones principales de la formación con apoyo administrativo, para asegurar que
todos los sistemas pertinentes operan de forma eficiente y que las acciones formativas se realizan de
forma correcta.
Transferencia de la formación
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La prueba definitiva para ver si la mayoría de las iniciativas de formación dan resultado es
comprobar si producen los cambios esperados en el desempeño del puesto de trabajo. Este es un
aspecto esencial cuando la propia formación ha tenido lugar fuera del puesto de trabajo.
Lo ideal seria que las formas de valorar la transferencia de la formación se contemplaran en el
diseño de la formación. Esto supone trabajar con el superior inmediato del participante. El plan
operativo debería tener en cuenta esta tarea, tomando nota del proceso y asignando una cantidad de
tiempo apropiada.
s
.e
Checklist: Técnicas para mejorar la transferencia de la formación
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Los planes de formación creados antes de que empiece la formación ayudan a centrar la
atención en los resultados exigidos por los planes operativos de la organización.
Los seminarios y los conferenciantes invitados aportan sesiones de apoyo para reforzar y
ampliar los conocimientos de los participantes.
Planes de acción individual para cada participante
Implantación de planes desarrollados por participantes individuales
Para proyectos individuales debería planificarse un desarrollo de la formación, amplio y a más
largo plazo.
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Para proyectos en grupo, las personas que se han formado juntas pueden constituir un grupo
de trabajo de apoyo cuando regresen al puesto de trabajo; en este caso, es importante que
todos ellos hayan cooperado en la elaboración del plan del grupo.
Para la orientación individual y el coaching, el superior del participante o el formador asumen
el rol de coach, que puede ser un potente catalizador para la implantación de la formación.
Cursos de seguimiento de corta duración impartidos por los formadores.
Para los participantes en talleres, presentar resultados sobre la implantación a otros
compañeros del grupo de análisis y apoyo.
s
.e
Revisiones regulares.
u
ed
Para que tenga éxito, la transferencia de la formación necesita ser reforzada de forma positiva. Esto
.
implica que en muchos casos, si no en todos, el plan de formación (y el ciclo formativo) debería
va
incluir la previsión de acciones de seguimiento que estimulen la transferencia de la formación.
no
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Recuerda
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Preguntas de Autoevaluación
¿Qué limitación tienen los directivos para el rol de formadores? (Respuesta

múltiple)
Están siempre ocupados y un compromiso de formación puede simplemente verse

como más trabajo sin ninguna recompensa extra.
s
.e
Pueden carecer de las habilidades instructivas e interpersonales necesarias.
u
ed
No saben organizar las prioridades organizativas dentro de la formación.
.
va
no
Confirma si la siguiente afirmación es verdadera o falsa:
“En los últimos años ha habido un cambio en la formación y está se encuentra
in
más enfocada hacia la solución de deficiencias y menos hacia la preparación del

personal de cara a satisfacer las necesidades de cambio en el futuro”.
ro
eu
Verdadero
s.
.lm
Falso
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br
¿Qué conocimientos deben poseer los empleados para que asuman la

responsabilidad de gestionar su propia formación?
ne
Negociación de prioridades
Desarrollar conocimientos como feedback
Autoevaluación
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Los recursos materiales representan una limitación importante en la selección

de opciones formativas, ya que (Respuesta Múltiple):
Puede haber presión para escoger opciones que impliquen utilizar recursos
infrautilizados de que se dispone.
Algunas opciones quizás sean rechazadas a causa de requerir recursos que la

organización no esté dispuesta o no pueda proporcionar.
s
u .e
Deben preocuparse no solo de lo que tienen que aprender los participantes, sino del
ed
propio proceso de aprendizaje.
.
va
Técnicas para mejorar la transferencia de la formación: no
in
Planes de acción individual para cada participante.

ro
eu
Revisiones regulares.
s.
Todas las respuesta son correctas.

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necesidades, por lo tanto, la planificación cubre la necesidad o conveniencia de planificar, pero no la

Conocer los contenidos generales de un plan de formación.

Comprender los métodos, sistemas formativos y la gestión de la planificación.

¿Por qué surgen las necesidades de formación?

decisiones sobre formación se pueden predecir.

Las necesidades de formación a menudo surgen como resultado de eventualidades no planificadas,

Detección de problemas no esperados en el desempeño del trabajo, calidad, etc.

cambiar actitudes hacia el servicio de atención al cliente.

La necesidad de aumentar las habilidades de la plantilla de reciente incorporación.

La detección de capacidades individuales desconocidas hasta la fecha.

Desde arriba, como resultado de decisiones de alto nivel

En respuesta a cambios que se producen en el entorno.

Detectar las necesidades de formación a tiempo y proponer soluciones apropiadas. Como

hemos visto en el apartado anterior

o desarrollar a los empleados antes de que surja la necesidad.

Contenidos generales de un plan de formación

información. En su mayor amplitud, deberá contener:

operativos y estratégicos de la organización.

Recursos humanos y técnicos asignados para cada propuesta formativa.

Propuestas de inversión de capital en equipamiento nuevo y sistemas que faciliten la formación

Indicaciones sobre el grado de prioridad de cada elemento del plan.

Observaciones sobre las implicaciones de la política y la estrategia.

Recursos para la implantación de los planes de formación

pueden encontrar en la mayor parte de las organizaciones. En particular, necesitamos considerar:

la política y los enfoques que fomente la organización. Observamos un cambio significativo de la

formación tradicional, centrada en el formador, hacia enfoques de autogestión y centrados en el

activo en la impartición de la formación.

¿Qué recursos humanos tenemos?

La función de la formación y desarrollo es responsable de asegurar que los recursos humanos de la

desarrollo está interesada en ella desde dos puntos de vista:

1. Todos tienen necesidades de formación ocasionalmente.

otros empleados con experiencia contribuyan a la formación. En efecto, en muchas organizaciones

existen recursos potenciales para la formación que no están explotados.

Qué limitaciones de recursos podrán influir en la elección de las soluciones formativas.

En las organizaciones grandes y descentralizadas es inconcebible intentar mantener estos registros

tan amplios en un solo lugar.

¿De qué recursos humanos se dispone para ayudar a formar a

completo y también a los encargados, especialistas y otros empleados con experiencia.

En la mayoría de las organizaciones, las actividades de formación están distribuidas de forma

ayudarán a facilitar las soluciones formativas elegidas.

Formadores a tiempo parcial

obligaciones. Con el fin de extraer el máximo beneficio de este recurso, el director de

formación deberá dar a los formadores a tiempo parcial algún apoyo:

Asegurándose de que la función de formación a tiempo parcial esté debidamente

para sus obligaciones de formación.

Negociando prioridades entre las tareas de formación y sus otras obligaciones.

debe dar por hecho que los formadores ocasionales:

Son realmente competentes en las habilidades que están transmitiendo, de acuerdo

con el estándar requerido.

Si están formando, no están trabajando, y la productividad puede caer. Esto le crea un

problema a su superior, y si no se encuentra una solución, provoca el fracaso del sistema en

lo que respecta a las prioridades.

Directores de línea y los encargados como formadores ocasionales

Limitaciones para la movilización de los directivos para el rol de formadores:

Están siempre ocupados y un compromiso de formación puede simplemente verse como

más trabajo sin ninguna recompensa extra.

atendiendo a problemas más apremiantes.

Pueden carecer de las habilidades instructivas e interpersonales necesarias.

Los formadores Ocasionales, son empleados que están comprometidos con la

formación con el fin de extraer el máximo beneficio:

Nuevos enfoques de la formación