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Edición española.

Nº52

Suplemento de Management del Diario económico

Modelo de negocio: BMW Ibérica Mano a mano: Alejandro Alonso Puig Alta Dirección: Alberto Ruano Management español: Pilar Gómez-Acebo

nº52 septiembre 2008
Executive Excellence es una publicación mensual de Executive Excellence Management, S.L. licenciataria exclusiva de Excellence Publishing Provo, Utah USA. Con depósito legal M-48274/1998 ISSN 1139/7276 y producida y editada por Executive Excellence Management S.L. Propósito editorial: Nuestro objetivo es promover la excelencia y el liderazgo tanto personal como de organizaciones, basán donos en valores constructivos y principios éticos y morales atemporales. Editor Federico Fernández de Santos Ortiz ffernandez@eexcellence.es Editor Executive Excellence Publishing Ken Shelton Redacción EEP, Consejo Editorial, Francisco Alcaide Dirección Comercial c/ Avda. de Europa, 7 portal 1 puerta 27 Pozuelo de Alarcón 28224 Madrid. tel.:91 351 07 43 - fax: 91 351 09 76 Blog Executive Excellence http://executive-excellence.blogspot.com Dirección de arte y maquetación Nic And Will S.L. - ideas@nicandwill.com Consejo Editorial: José Aguilar López (MINDVALUE), Francisco Alcaide (Football & Sport Consulting), José Luis Álvarez (IE), Santiago Álvarez de Mon (IESE), Ignacio Bel (IESE), Eduardo Bueno (Catedrático de Economía UCM), José Manuel Casado (Accenture), Luis Castejón (UPM), Nuria Chinchilla (IESE), Juan Carlos Cubeiro (Eurotalent), Javier Fernández Aguado (MINDVALUE), Luis Huete (IESE), María García (IE), Salvador García (Prof. Univ. Barcelona), Daniel Romero-Abreu Kaup (D.G. Thinking Heads), Joaquín Garralda (IE), Alfonso Jiménez (Socio fundador Peoplematters), Felipe Llano (ESIC), José María Ortiz Ibarz (Vicerrector de la Universidad Antonio de Nebrija), Covadonga O’Shea (Presidenta ISEM), Julián Peinador (ESIC), Juan Carlos Pérez Espinosa (Dg. Global Group), Alfonso Sauquet (ESADE), Mariano Vilallonga Elorza (Socio Director Ges-Dirección) Gustavo Zerbino (Director de Cibeles y conferenciante), Marcos Urarte (DG. Pharos). Escuelas de Negocio colaboradoras:

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Editorial BMW: Compromiso y flexibidad en la gestión.
Modelo de Negocio: entrevista con Eduardo Villaverde.

Coaching + experiencias.
Opinión de expertos: Antonio Mateo Santana.

Alejandro Alonso Puig, presente y futuro de la robótica.
Mano a Mano: entrevista por Francisco Alcaide.

Gestión del caos y caos de la gestión.
Opinión de expertos: José Medina.

Crisis? What crisis?
Opinión de expertos: José Aguilar López.

Alberto Ruano: el liderazgo en tiempos de incertidumbre.
Alta Dirección: entrevista por Francisco Alcaide.

Universidad de Navarra

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El liderazgo es un idioma.
Opinión de expertos: Javier Fernández Aguado.

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Pilar Gómez-Acebo: la fusión de la economía y los sentimientos.
Management Español: entrevista por Francisco Alcaide.

Creatividad: un reto para todos.
Opinión de expertos: Francisco Alcaide.

Biblioteca recomendada:
LA ECONOMÍA, LA SENDA DEL LÍDER Y LA VACA PÚRPURA.
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Editorial
Finalizada la época estival y camino del otoño, estamos de nuevo con todos vosotros con este número cargado de contenidos interesantes En la sección “Modelo de Negocio” aparece BMW, marca de referencia en el sector del automóvil. Eduardo Villaverde, su Presidente, explica cómo la solidez de la compañía y sus ventajas competitivas le permiten navegar con brío en estos tiempos difíciles por las que atraviesa la economía mundial, en general, y en la española, en particular. En el “Mano a Mano” tenemos a Alejandro Alonso Puig, una autoridad en el campo de la robótica y de la inteligencia artificial. Presidente de Quark Robotics, este experto nos desvela como la robótica tiene gran un futuro por delante y en algunos países con Japón es una cuestión de estado. Entre la “Alta Dirección” contamos con Alberto Ruano, Director General de Toshiba. Según sus palabras “las políticas de recursos humanos son determinantes en cualquier compañía”. Un ejemplo de que esto en Toshiba es cierto es que la rotación de empleados en la compañía en España es de 1 persona cada 3 años. En la sección “Management Español”, aparece Pilar Gómez-Acebo. Esta especialista de la gestión y los recursos humanos deja algunas perlas interesantes. Para Pilar, el “buenos días” de por la mañana va a la cuenta de resultados y, sin embargo, algunos directivos ni saludan al llegar a su lugar de trabajo. Igualmente, nos revela cómo en el mundo de las organizaciones la persona debe ser la “causa” y los resultados la “consecuencia”. Entre las colaboraciones destacan las de José Aguilar, José Medina, Javier Fernández Aguado, Francisco Alcaide...y otros, habiendo procurado orientar estos artículos hacia los tiempos que vivimos.

Federico Fernández de Santos Ortiz Director General de Executive Excellence

Pensamiento del mes
POR QUÉ
Si no encuentras soluciones, pregúntate ¿por qué? Si estás insatisfecho, pregúntate ¿por qué? Si quieres liderar, pregúntate ¿por qué? Si quieres llevar a cabo un objetivo y convencer a tu equipo, pregúntate ¿por qué? Si estás tentado a responder a una situación con ira, pregúntate ¿por qué? Cuando estés lleno de confusión, pregúntate ¿por qué? Cuando encuentres hostilidad o resistencia pasiva, pregúntate ¿por qué? Cuando esperes cosas buenas de la vida, pregúntate ¿por qué? Cuando las cosas vayan bien, pregúntate ¿por qué? Cuando las cosas vayan mal, pregúntate ¿por qué?
El motivador genial, de Mark Victor Hansen y Joe Batten

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Modelo de Negocio: BMW ibérica Entrevista por Federico Fernández de Santos

Eduardo Villaverde Presidente de BMW Ibérica

Eduardo Villaverde:
Hace menos de un año Eduardo Villaverde llegó de Argentina, donde ostentaba la máxima responsabilidad de todo el grupo BMW para Sudamérica. Acostumbrado a lidiar en tiempos de crisis- le tocó vivir el “corralito” en primera personaconsiguió resultados espectaculares durante su gestión. Este abogado, de reconocida trayectoria en el mundo de la automoción, se enfrenta a un duro reto dada la situación del sector. Executive Excellence ha tenido el placer de conversar con él:

compromiso y flexibilidad
en la gestión
nos han ido mal. Seguiremos trabajando en la misma línea, maximizando el producto que tenemos para ofrecer, que es mucho, y que incrementaremos con lanzamientos. En los últimos años, BMW ha crecido en producto, así como expansión geográfica y seguimos previendo un gran crecimiento de nuestras marcas. F. F-S.: ¿Podemos decir que cuando el viento sopla de frente BMW es más aerodinámica que sus rivales? E. V.: Si, podríamos decirlo. Sin duda. F. F-S.: BMW es una compañía familiar (por propiedad) frente a otras compañías del sector de automoción que responden a un perfil accionarial más empresarial. Algunas consideran esto un handicap frente a la rentabilidad. ¿Qué opina de esta afirmación? ¿Ve la compañía a medio / largo plazo en manos de la familia Quandt? E. V.: Quien sea el dueño, no es algo que tenga demasiado que ver (sobre todo en el sector automoción) con la rentabilidad de una empresa. Todas las empresas han de tener rentabilidad, si quieren tener futuro. Es como el oxigeno que necesita el ser humano para vivir. La rentabilidad no puede depender de quién sea el dueño. Si vemos a BMW como una compañía innovadora que invierte mucho en desarrollo de producto y en tecnología, evidentemente esto se retroalimenta: Rentabilidad, Inversión, Nueva Tecnología, Crecimiento. Éste es el ciclo que hemos venido desarrollando y la prueba está a la vista de todos, pues cuando uno observa el rendimiento de la compañía en estos últimos años, y que no creo que cambie a medio plazo, veo a BMW muy sólida. F. F-S.: En Europa existen dos marcas competidoras, BMW y Mercedes, que ocupan la primacía. Curiosamente, en España Audi ha conseguido un posicionamiento similar al de ambas. ¿Cuáles serían las ventajas competitivas de BMW respecto de las otras dos marcas, sus competidores directos? E. V.: Creo que las ventajas competitivas se podrían dividir en dos tipos: Primero, ser creadores. BMW es tradicionalmente una compañía creadora de nuevos segmentos atendiéndonos al tipo de producto. Creamos constantemente segmentos nuevos. Otros fabricantes suelen acercarse a nosotros, pero si observamos al X-5 o al X-6, por nombrar dos, podremos constatar este hecho. Identificamos nichos de clientes donde detectamos una potencial demanda y a partir de ahí, creamos. Por otro lado, la tecnología es factor diferenciador. Estamos un paso por delante de los demás en lo que denominamos “Efficient Dynamics”. Esta tecnología es una combinación de aprovechamiento de la energía generada por el coche y una generación de motores eficientes acompañados de una aerodinámica que ayuda. “Efficient Dynamics” no significa vehículos que consuman menos, sino poder combinar el centro
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“La clave principal para gestionar la diversidad es tener humildad para saber escuchar”

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: En el sector de la automoción, la rentabilidad es un factor crítico. Vd. ha llegado en un momento complejo, donde se acaba de realizar una reducción de plantilla, y al tiempo se enfrenta a una caída generalizada de las ventas en el sector. ¿Cuáles son los principales retos estratégicos a los que se enfrenta BMW Ibérica en el 2008 y las principales amenazas para su cumplimiento? EDUARDO VILLAVERDE: Separaría esta pregunta en dos partes. Desde el punto de vista estratégico estamos muy bien preparados, sobre todo en España. Aquí contamos con una red de concesionarios muy bien estructurada, y si la comparamos a nivel global es de “World Class”. Asimismo, estamos bien posicionados en lo que respecta a los productos tanto como marcas como por modelos. La mejor prueba de ello es que en los primeros meses de un comienzo de año difícil, ambas marcas (BMW y Mini) han crecido en contra de la tendencia del mercado. Diría que estratégicamente estamos bien preparados y que una circunstancia a la baja del mercado que puede suponer dificultades no invalida esto de ninguna manera. En lo que respecta las ventajas, creo que tenemos un equipo directivo profesional, creo que tenemos agilidad y una red de concesionarios con un gran compromiso, demostrándonos los resultados de estos primeros meses que, al margen de sufrir un viento que nos sopla de cara, las cosas no

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Modelo de Negocio: BMW ibérica Entrevista por Federico Fdez. de Santos

“La gestión en momentos difíciles forja cimientos sólidos”

de nuestra marca que es : “Te gusta conducir” (o el placer de conducir), con preservar recursos y el medio ambiente. En esto estamos un paso por delante. El ahorro de combustible de la flota de BMW en 2008 respecto del 2007 equivale a 150 millones de litros de combustible, o lo que e lo mismo, equivalente al consumo eléctrico de la región de Cantabria. Este proceso va a continuar pues “Efficient Dynamics” es una estrategia única en toda la industria de la automoción. F. F-S.: Los dos últimos presidentes de BMW Ibérica han sido alemanes. Ahora llega una persona hispano parlante, de extracción cultural próxima a la nuestra y que pensamos puede evaluar mejor a cliente español, además de podernos ofrecer referencias comparativas con el mundo latinoamericano. ¿Tras su amplia experiencia Latino Americana, ¿es muy diferente el cliente Hispano del Español? E. V.: No veo grandes diferencias en el cliente si tenemos en cuenta una perspectiva de lo que desea del producto. Culturalmente, existen diferencias poco acusadas, pesando más las cosas comunes, empezando por el idioma y continuando con las tradiciones. Además no debemos olvidar que gran parte de la emigración a Sudamérica es española. Hay, sin duda, proximidad. El lema “el placer de conducir” es lo que el cliente busca a través de nuestros productos. Buscan rendimiento, dinamismo, confort, seguridad, exclusividad y aquí no encuentro diferencias. Una diferencia que sí observo es que en Sudamérica, el cliente habla mucho de velocidad punta y caballos. En cambio en Europa se habla cada vez más de emisiones. De hecho, he tenido que memorizar las emisiones de nuestros vehículos. En mi “otra vida”, sabía que un M-5 tenía 507 caballos; ahora sé que un 118d emite 143 grs de CO2 por kilómetro, o los 104 grs/km de un Mini Cooper D. Esto va más allá de la marca, y representa aquello que es importante para la sociedad. F. F-S.: Como ejecutivo ha pasado de un mercado donde “vivía” en el avión cubriendo grandes distancias geográficas como responsable de BMW para toda América Latina (gestionando una venta de más de 10.000 vehículos) a dirigir un mercado local muy impor-

tante (el 4º mercado mundial para BMW). ¿Cómo se gestiona, a nivel personal, este cambio radical de entorno profesional? E. V.: Primero, he de decir que soy una persona flexible y preparada para los cambios, con lo cual siento que esta situación no me ha afectado demasiado. Puedo contarte las similitudes y diferencias que he podido observar. Veo similar el orgullo de pertenencia a una marca y el compromiso de los concesionarios. Trabajar en una marca BMW es para todos un orgullo, donde se aprende mucho. La diferencia, fundamental es que en Sudamérica, con cerca de 11.000 vehículos vendidos, somos el líder indiscutible del segmento Premium con un 33% del mercado. Allí, las operaciones de venta son mucho más pequeñas y a la vez hemos de cubrir un enorme territorio, pero aún así son sostenibles los concesionarios. Hay algunos que se sostienen vendiendo 100 coches año. En América Latina, un concesionario que maneje un volumen de 1.500 coches no existe. Si tenemos en cuenta la renta per cápita sudamericana, el posicionamiento de nuestros productos se dirige a sólo el 1,5% del mercado. En España en el 93, el segmento era el 7%, y hoy ha evolucionado hasta el punto que el 15% del mercado se considera segmento Premium. En España, el segmento Premium abarca diez veces más población que en Latinoamérica. Las variables para América Latina son: mucha población con ingresos muy bajos y un posicionamiento del producto muy alto. En España hay menos población con mucho mayor porcentaje de participación y de ventas con ingresos más altos. F. F-S.: La gestión de la diversidad representa cada día un área de mayor interés para las organizaciones. Su experiencia, habiendo sido responsable de muchos paáses, es muy interesante. ¿Cuáles son, desde su perspectiva, las claves para gestionar la diversidad? E. V.: La clave principal, desde mi punto de vista, es tener humildad para saber escuchar. Asimismo, tener firmeza a la hora de tomar decisiones cuando uno está convencido es otro factor clave. El líder sólo ha de decir: “Vamos a tomar esa decisión y pongámosla en marcha”. Lidiando con 17 países (y sus diferentes culturas) he

aprendido a no considerar mi idea como la correcta, ya que muchas veces no era así. En los últimos años trabajé con equipos donde llegué a tener hasta once nacionalidades diferentes en uno solo de ellos. Un buen equipo no es un equipo donde todos piensan igual. Precisamente, pienso que un buen equipo es aquel donde la diversidad con un buen liderazgo puede aportar las mejores ideas. No todo el mundo está preparado para aceptar esta forma de tomar decisiones y creo que es muy importante comunicar. Evidentemente no podemos dejar que un equipo vaya por libre, y mi estilo personal de liderazgo me lleva a marcar claramente el campo de juego, de manera que quede claro que la diversidad no representa el libertinaje. Hay que acotar el campo de juego y jugar, valorando la diversidad, escuchando y tomando las decisiones en la mesa. F. F-S.: Una de las prioridades estratégicas de las organizaciones del siglo XXI es atraer y retener el talento. En una economía del conocimiento y de los servicios, ¿cuáles son las prácticas que aplica BMW para seducir e ilusionar?

E. V.: En este caso, creo que puedo exponer mi experiencia personal. Llevo 17 años en la industria de coches y hay, para mí, un elemento muy importante: el producto. La conexión de cada uno de quienes trabajamos en BMW con el producto es capaz de motivar desde las 7 de la mañana hasta el final de la jornada. Después de trece años en esta compañía, cada vez que cambio de coche, todavía disfruto de ir a la oficina en un producto de la compañía. Eso nos pasa a muchos. Fuera de esta percepción un poco “emocional”, la empresa entrena e invierte mucho en su gente. Hay excelentes procesos de evaluación, de desarrollo, de promoción internacional, etc.; en definitiva, en BMW si uno quiere llegar (y yo soy un ejemplo), con esfuerzo y trabajo la compañía lo considera y responde. F. F-S.: Una de las frases que le hemos oído (y con la que estamos de acuerdo) es: “El éxito no es atribuible a una persona, sino a un equipo”. ¿Cuáles son las tres o cuatro características mas necesarias en una posición de liderazgo como la suya, para crear equipo (además de escuchar)?

“Muchas cosas que ocurren en el día a día de las empresas, por tratarse de personas, no están escritas en los libros”

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Modelo de Negocio: BMW ibérica Entrevista por Federico Fernández de Santos

“Es muy difícil aprender en una universidad cómo vender una idea en una compañía, cómo convencer a un equipo directivo o cómo crear pasión para que la gente trabaje contenta”

ÍNTIMO Y PERSONAL
Una lección que le haya enseñado la vida. A largo plazo son pocas las personas con las cuales se puede contar incondicionalmente. Es de sabios identificarlos. Una lección que le haya enseñado el mundo de la empresa: Éxito está antes que trabajo sólo en el diccionario. Un consejo para los jóvenes: Invertir en conocimientos y viajar. La cualidad más importante del directivo del siglo XXI. Gestionar el cambio y comunicar. La cualidad más importante del empleado del siglo XXI. Gestionar el cambio. ¿Con qué personaje, Histórico o actual, disfrutaría de un mano a mano, y por qué? Con Gandhi. Quisiera conocer cómo consiguió movilizar a tantos con su forma de ser y su liderazgo pacifista. “El hombre es bueno por naturaleza” (Rousseau) o “el hombre es un lobo para el hombre” (Hobbes) El hombre es un lobo para el hombre. Un libro y una película que recomendaría a directivos. Libro: El arte de la guerra, de Sun Tzu. Película: The Italian Job (2003), de F. Gary Gary. Una frase o cita que refleje su filosofía de vida: Tengo en casa colgada una cita de George Bernard Shaw: “Yo no creo en las circunstancias. Quienes tienen éxito son aquellos que se levantan y buscan las circustancias que desean, y si no las encuentran, las crean”.

E. V.: Una de ellas es ser capaz de identificar y dejar claro el rol de cada uno de los integrantes del equipo. En un equipo uno ha de tener a las personas adecuadas en los puestos adecuados. La primera cosa que tengo en cuenta es la creación de un equipo. Así lo he hecho en Latinoamérica. Mi sucesor está encantado con el equipo que ha heredado me enorgullece. Estos temas son temas muy personales (como todo aquello que involucra relaciones entre personas). Observo con atención la actitud, incluso por encima de la aptitud. El éxito es de todos y en las compañías de hoy en día no hay estrellas y lo que se logre depende de todos. El equipo es la red de contención de las actitudes individuales de cada uno. Comunicar, dirigir a cada jugador para que tenga clara su posición en el campo, interactuar y no pedir a los componentes del equipo algo que uno mismo no sea capaz de hacer. Tampoco hay que perder de vista el hecho que en el mundo de los negocios hay que equivocarse. Mi lema se basa en hacer, al menos ocho cosas bien de cada 10. Así, las compañías avanzan. Por supuesto que, si tengo un miembro del equipo que opera al revés, haciendo 8 cosas

mal y solo dos bien, tendremos un problema. En la medida que uno pueda medir el riesgo, hay que hacer y no tener miedo a equivocarse. F. F-S.: En toda carrera profesional hay momentos difíciles. Cual ha sido su momento más complicado, cómo lo gestionó y que lección aprendió. E. V.: El momento mas complicado fue la crisis en Argentina de los años 2001 y 2002, donde sufrimos una devaluación del 75% de nuestra divisa. Las ventas de coches se desplomaron, y en el segmento Premium el efecto fue incluso más duro. La realidad de lo que ocurrió superó a cualquier ficción imaginable. Lo superamos con temple, firmeza y continuando con nuestras creencias básicas del negocio. Un aspecto que considero muy importante fue mantener nuestras creencias, no cambiando posicionamientos de nuestras marcas o de nuestras estrategias. Una estrategia va muchas más allá que una crisis de corto plazo. La enseñanza que obtuve es que la gestión, en momentos difíciles, forja cimientos sólidos. No hay nada más que ver cómo ha sido nuestra recuperación en Argentina en los últimos años: espectacular.

F. F-S.: “Estar bien preparados es el primer paso en la búsqueda del éxito profesional. Transitar este proceso de preparación con excelencia nos acerca más al objetivo”, decía usted recientemente en una conferencia en una de las más prestigiosas business schools, AEDE. Teniendo como tiene una relación directa con el mundo de las escuelas de negocio, ¿Cómo ve a los nuevos directivos que salen de ellas? ¿Están menos dispuestos al subir por las escaleras y prefieren quedarse a esperar al ascensor, volviendo a citarle? E. V.: Creo que el mundo va más rápido. Las empresas y personas van más deprisa. Un ejemplo es Juan Manuel Fangio, que quedó campeón del mundo por primera vez a los 41 años (llegando a ser el mejor de todos los tiempos, tras Michael Schumacher) frente a Fernando Alonso que lo ha sido a los veinticuatro. Esa ansiedad por llegar más rápido que tienen los jóvenes estudiantes es algo de lo que no podemos culpar a nadie, porque el mundo va más rápido. Lo que una Business Schools aporta a los estudiantes son conocimientos, lo más valioso que poseemos. Creo, y en esto

he contribuido con la AEDE y con otras business schools en EE.UU. donde he dado charlas, es que muchas de las cosas que ocurren en el día a día de las empresas, por tratarse de personas, no están escritas en los libros. La experiencia práctica de que muchas cosas, a pesar de que en el papel el business case y la estrategia funcione, a veces falla por las personas, porque hay psicología entre la compañía, porque en la compañía hay personas que sienten como tú y como yo, y que tienen sus creencias y vivencias y eso es lo que creo que falta. Es muy difícil aprender en una universidad cómo vender una idea en una compañía, cómo convencer a un equipo directivo o cómo crear pasión para que la gente trabaje contenta por ti, por un objetivo, por unas ventas mensuales o por un número de ventas de recambios. ¿Cómo motivo yo a mi equipo de post venta para dar mejor satisfacción al cliente? Hoy tengo un almuerzo con el equipo de comunicación directa, quienes se encargan de las relaciones con los clientes, evaluando, escuchando, etc. Esto no está en ningún libro. O lo sientes y lo haces, o no sale. Creo que quizás en

una Business School algunos alumnos puedan pensar que son los mejores por sus calificaciones pero la realidad es diferente. En definitiva, estamos viviendo con personas, donde los sentimientos y la química, la relación con el jefe, la aceptación, son factores con los cuales hay que vivir. F. F-S.: En una reciente conferencia con el responsable del BCG de Frankfurt y Santiago Alvarez de Món, escuchamos que el talento tiene hoy donde elegir y valora factores como la conciliación, el teletrabajo, la vacaciones, etc. ¿El compromiso con la empresa está disminuyendo? ¿Hay diferencias, en compromiso y entrega, entre España y Latinoamérica? ¿Hay menos ganas aquí? E. V.: Creo que en la sociedad en general hay menos compromiso. Hay menos compromiso en el matrimonio, el ser humano se cuestiona más el equilibrio entre vida personal y trabajo, los hijos son cada vez menos y por supuesto nadie piensa que va a entrar en una compañía para toda la vida. Ese nivel de compromiso a largo plazo por ambas partes, tanto empresario como trabajador, está bajando I

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Opinión de Expertos

Antonio Mateo Santana Director Creativo AMateo Personal Experience www.amateo.es

PERSONAL EXPERIENCE:

Coaching + Experiencias
Un anuncio Una frase Un dibujo
Este dibujo, es el resultado de “Tú nos cuentas tu historia y nosotros te la pintamos”, hace un año una buena amiga me dijo que conocía a una pintora que hacia esto, yo la mandé mi historia, y este es el resultado, somos ¡mis dos hijas y yo! Mi maestra y querida amiga, Joaquina Fernández (Directora General de HUNE-Escuela Superior de Humanidades y Negocios), en una de sus clases magistrales nos dijo: “El pensamiento es una suma de Experiencias y Vivencias. El amor esta en la mente, el querer en el pensamiento” Se buscan hombres para peligroso viaje. Salario reducido. Frío penetrante. Largos meses de completa oscuridad. Constante peligro. Dudoso regreso sano y salvo. En caso de éxito, honor y reconocimiento (Anuncio que Sir Ernest Shackleton publicó, en busca de voluntarios para participar en su expedición a la Antártida de 1914 en el Endurance). En definitiva, “este dibujo, esta frase y este anuncio” definen muy bien lo que es “Personal Experience”; cuéntanos tu historia y nosotros mediante vivencias, para una persona o un grupo de personas, queremos ayudarte junto con expertos, a que tú mismo, te reencuentres contigo mismo, a que tú mismo, te reinventes a ti mismo, y como Sir Ernest Shackleton, llegar a vivir aventurar inolvidables, esas que siempre quisiste realizar. ¡¡Las tuyas!!

Un dibujo, una frase y un anuncio
I. COACHING: una herramienta para la mejora personal
Para hablar de Personal Experience debemos comenzar hablando de Coaching. Hace unos meses me pidieron que escribiera una reseña para el libro “Forjadores de LÍDERES” (Lid Editorial, 2007) donde catorce expertos en coaching ejecutivo nos revelaban las herramientas decisivas para la mejora del desempeño y el desarrollo de la excelencia en el liderazgo. Con permiso de los catorce maestros, desde mi experiencia, me atreví a dar una definición de coaching: “Esa gran aventura que nos ayuda a profundizar en nosotros mismos, para sacar ese mago que todos llevamos dentro”. Dentro de este mismo libro, uno de los maestros, Marcos Uriarte, nos dice que el coach fue expresado ya por Goethe, cuando afirmo que “lo mejor, que puedes hacer por los demás no es enseñarles tus riquezas sino hacerles ver la suya propia”. En el libro “Coaching”, de John Whitmore, se nos habla del origen deportivo del coaching, aunque como el propio autor nos dice por su experiencia, en la mayor parte de los casos son simples monitores. Me gusta recordar la maravillosa película “La leyenda de Bagger Vance”, que gira en torno al golf. Allí se dice: “El truco está en encontrar el swing; tu swing, ése que solo tú puedes dar”. Este slogan fue durante un año el eje de una de nuestras campañas de comunicación interna. Como iba diciendo, la enseñanza de estos deportes fue estudiada hace más de dos décadas por Tim Gallwey, experto en educación y tenis de Harvard, y en sus propias palabras “el oponente que habita en la cabeza del propio jugador es más formidable que el que está al otro lado de la red”. En este mismo libro encontré esta definición sobre coaching, del propio Gallwey: “El coaching consiste en liberar el potencial de una persona para incrementar al máximo su desempeño. Consiste en ayudarle a aprender en lugar de enseñarle”.

II. EXPERIENCIAS: el poder de lo que se vive en primera persona
Para seguir hablando del camino que nos ha llevado al “Personal Experience”, el siguiente paso es hablar de Experiencias, Los eventos -live communications- permiten llegar mejor al corazón de los individuos. Para Carlos Barros (Director de DMC en Brasil) “la principal ventaja competitiva de los eventos sobre otro tipo de herramientas es la posibilidad de vivir experiencias únicas y sensaciones singulares en primera persona”. El estadista norteamericano Benjamín Franklin (1706-1790) lo expresó magistralmente: “Dime y lo olvido; enséñame y lo recuerdo; involúcrame y lo aprendo”. En definitiva, “las experiencias nos permiten vincular el entorno, con las sensaciones que genera tu propia marca, vincular la creatividad y el “marketing experiecial” con tus propios objetivos.

del Management Español), en el libro Who´s Who en el Management Español, de Francisco Alcaide Hernández, explica: “La composición articulada de cada persona procede del difícil equilibrio entre “sentimientos”, “voluntad” y “razón”. Mediante el método “Personal Experience”, queremos ayudar a encontrar ese “difícil equilibrio” que inspire confianza dentro de las organizaciones, que nos permita integrar la “Marca Empresarial” con las personas que la forman, tu “Marca Personal”. Como dice Tom Peters, asegúrate de que el talento no sólo apoya a la marca sino de que es la marca. Este mismo verano, como directivo de “Personal Experience” y bajo la formula del “Coaching Experiencial” me dispuse a vivirlo. Para ello comencé a caminar desde Astorga en dirección a Santiago. El camino me regaló muchos aprendizajes, la mayoría de los cuales han sido un recordatorio de cosas sencillas, que por básicas muchas veces dejamos de hacer para olvidarnos de lo realmente importante, aquello que nos ha llevado a conseguir grandes o pequeñas metas, ¡nuestras metas!, que casi teníamos olvidadas. Pero el gran regalo lo encontré a la entrada de Villafranca Del Bierzo, en una roca con una placa firmada por unos peregrinos con un grabado que decían: “A partir de este momento se transformó la aventura en experiencia y la ausencia en amor”. Rápidamente me enamore de ella y la incorpore dentro de mí. Quiero darles las gracias porque ha sido todo un detalle regresar a ese punto y dejar una placa grabada contándonos su experiencia. Desde aquí también encontré -encontramos- nuestra misión: “Ser capaces de transformar, la aventura en expe-

riencia, la experiencia en conocimiento, el conocimiento en entrega y la entrega en amor”. “Transformar”, palabra mágica ¿verdad? Esto es lo que experimentamos viviendo “Personal Experience”; nos reencontramos con nuestros valores, con aquellos hábitos que nos habían llevado a vivir las mejores experiencias, y con un plan a seguir para hacer nuestras ilusiones realidad. Realizamos nuestro propio Coaching unido a una vivencia o experiencia. La unión de ambas variables fue el resultado de un montón de momentos imborrables, de imágenes, de sensaciones, de emociones, de recuerdos… y, sobre todo, de nuevas pautas de actuación para este nuevo camino que estamos desarrollando. Durante muchos años hemos realizado este tipo de experiencia en numerosos lugares del mundo: el desierto de Wadi Rum en Jordania, los glaciares en Chile, la gran muralla China en Pekín, Masai Mara en Kenia… Todas ellas nos han aportado un gran valor diferencial al vincular el entorno con el desarrollo del talento que todos llevamos dentro. El otro día, escuchando un video, de esos que se ven por you tube, Randy Pausch en “su ultima lección”, dijo esta frase: “Experiencia es lo que obtienes cuando no obtienes lo que quieres”. Que maravilloso es vivir experiencias que al menos te ayuden a ser tú mismo, y sacar lo mejor de ti. Un dibujo, una frase y un anuncio ¿necesitamos algo más para comenzar a caminar? Tu historia, y una suma de experiencias, que como ya sabes conforman tu pensamiento, te llevaran a “querer” alcanzar cotas que solo te atrevías a soñar, a disfrutar del camino, incluso, aunque no se hagan todos tus sueños realidad I
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III. COACHING + EXPERIENCIAS: mayor eficacia en la mejora personal
Partiendo de los orígenes experienciales del coaching, nace “Personal Experience”, donde unimos ambos conceptos: COACHING + EXPERIENCIAS. “Personal Experience” es un conjunto de valores, experiencias y técnicas propias, que van más allá de una sencilla manera de hacer las cosas. Otro gran amigo y también maestro, Javier Fernández Aguado (Socio Director de Mind Value y miembro del Top Ten

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Mano a Mano: Entrevista con Alejandro Alonso Puig por Francisco Alcaide

Alejandro Alonso Puig Presidente de Quark Robotics Ponente de Thinking Heads

Alejandro Alonso Puig:

presente y futuro
“Gracias a un robot se consiguieron parar los vertidos del Prestige al agua”
NUESTRO AGRADECIMIENTO A THINKING HEADS POR LA OBTENCIÓN DE ESTA ENTREVISTA. www.thinkingheads.com

de la robótica
“No creo que un robot pueda llegar a sentir pero sí a comportarse como si sintiese”

FRANCISCO ALCAIDE: Háganos una radiografía del grado de desarrollo actual de la robótica. ALEJANDRO ALONSO PUIG: El mundo de la robótica no está tan desarrollado como aparece en las películas en las que nos muestran un mundo demasiado futurista que en ocasiones genera confusión en la gente. Actualmente, existe un interés muy serio y creciente en el tema por parte de grandes empresas y gobiernos, lo cual representa un paso importante para obtener inversiones y desarrollar proyectos que sirvan para conseguir aplicaciones robóticas reales. F. A.: ¿Cuáles son los sectores en los que la robótica está más desarrollada y cuáles son algunas de esas aplicaciones reales en las que se está investigando? A. A. P.: En Sudáfrica, por ejemplo, se está trabajando en robots que son capaces de volar como aviones no tripulados, que van a la búsqueda de medicamentos y vuelven sin necesidad de una persona. Son el sustituto de la paloma mensajera. Otro ejemplo son

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residente de Quark Robotics (www.quarkrobotics.com) y primer Presidente y Fundador de la Asociación Robótica y Domótica de España, Alejandro Alonso Puig es una autoridad en el campo de la robótica y de la inteligencia artificial. Ponente de Thinking Heads, imparte conferencias y charlas en los más importantes congresos y centros de investigación de todo el mundo y dirige la sección de robótica del Campus Party. Es además Director Ejecutivo de Proyectos del Grupo Futura, organizador del Campus Party en 4 países, el mayor evento de entretenimiento en red del mundo. Alejandro Alonso Puig lleva muchos años investigando en el área de Robótica, desarrollando robots autónomos que han sido mostrados en relevantes congresos y eventos internacionales. Fruto de esa investigación es Melanie, robot distinguido con el primer premio en la prueba libre del Concurso Nacional de Robótica Hispabot 2004. Ha trabajado durante 10 años para el Grupo Honeywell como Director de Informática para España y Portugal y durante 3 años para el Grupo IBM como Service Manager en el área de Outsourcing.

los robots que vuelan y detectan incendios y saben dónde están los puntos más calientes. En áreas como la medicina, los avances son sorprendentes. Hay un robot denominado “Da Vinci” como el genio renacentista-, que sirve para operar. Es como los ojos y los brazos del médico, y aunque es el especialista el que lo controla, permite reducir las vibraciones humanas o prevenirle de errores si va a hacer algo indebido. En Argentina se acaba de hacer la primera operación de útero con un robot y el resultado ha sido fantástico. Otro ámbito donde la robótica se está desarrollando notablemente es en la desactivación de explosivos como las minas antipersonas en aquellos lugares donde ha habido conflictos bélicos. También podemos citar a los robots submarinos. Cuando sucedió la catástrofe del Prestige en Galicia, el barco vertía grandes cantidades de petróleo al mar y no se sabía cómo tapar la fuga. Fue un robot submarino quien bajó y lo soldó. Existen también multitudes de robots de todo tipo: de limpieza (hay uno del cual se han vendido ya 2 millones de unidades); vehículos que circulan solos, brazos robot industriales, responsables de la fabricación de casi
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Mano a Mano: Entrevista con Alejandro Alonso Puig por Francisco Alcaide

Alejandro Alonso Puig Presidente de Quark Robotics Ponente de Thinking Heads

“En Oriente, con Japón a la cabeza, se está haciendo mucho hincapié en la robótica debido que la pirámide de población se está invirtiendo y será preciso cuidar de las personas mayores”

cualquier objeto que usamos e incluso en Oriente los robots humanoides están muy desarrollados. Su objetivo no es sustituir a las personas, sino complementarlas y que sirvan de ayuda para ciertas tareas. ¿Por qué se hacen con aspecto humano? Primero, porque son más fácilmente aceptables; alguien que es parecido a nosotros (con dos brazos, dos piernas, etc.) es más sencillo de aceptar. Y segundo, porque se adaptan a un entorno que ya existe escaleras, ascensores, pasillos...- sin necesidad de modificarlo ya que se comportan como un humano. F. A.: Nos ha hablado de las principales líneas de investigación actuales. Pero, ¿cuáles serán los ámbitos en los que veremos los avances más llamativos en unos años? A. A. P.: Como la robótica requiere mucha I + D, y ello implica inversiones notables, donde estén las fuentes de dinero es donde habrá mayor desarrollo. Por países, la financiación está en Estados Unidos cuyos intereses están muy centrados en defensa; por tanto, habrá un desarrollo importante en robótica militar. En casos de conflictos bélicos, se mandarán al frente de batalla a los robots en lugar de a las personas. La robótica espacial también seguirá teniendo un desarrollo fuerte porque es muy caro enviar a una persona al espacio y además el entorno en el que tiene que trabajar es muy duro. Una tercera línea sería la robótica médica, que está demostrando resultados sorprendentes. Y un cuarto ámbito sería el relativo a la robótica humanoide que va a seguir evolucionando debido al gran interés que existe en Oriente.

F. A.: En Japón, la robótica es una cuestión de Estado de primer orden. ¿A qué se debe? A. A. P.: En Oriente se está haciendo un especial hincapié en la robótica con las miras puestas en el cuidado de personas mayores. En el país nipón, la pirámide de población se está invirtiendo y cada vez hay más viejos y menos jóvenes. Esto nos lleva a la siguiente pregunta: ¿Quién va a estar al cuidado de esos ancianos? El gobierno ha realizado cuantiosas inversiones en robótica para que pueda existir un recambio a la falta de mano de obra. Por otro lado, también en la industria automovilista japonesa (Toyota, Honda, etc.) se están llevando a cabo grandes investigaciones. ¿Cuál es el motivo? Hace 50 años se empezó a pensar cuál sería la evolución de la industria, y hace 20 años llegaron a la conclusión de que en el futuro habría un trasvase del automóvil como gran industria a la de robótica. F. A.: ¿En qué otros países la robótica está más avanzada? A. A. P.: Además de Japón que es el número uno, Corea está también invirtiendo mucho dinero así como el resto de Oriente. En Occidente, la robótica no está tan desarrollada en humanoides y sus aplicaciones son más de tipo práctico donde lo que se busca es la utilidad. Estados Unidos y Alemania son los dos países con un mayor grado de avance. F. A.: Llevamos un rato hablando de robótica, pero ¿qué se entiende exactamente por robótica?

mucho. Se ha conseguido que robots industriales distingan tuercas de tornillo y puedan colocarlas, pero no un robot que cruce una calle y no le atropellen los coches. Al margen de la inteligencia artificial, existen otras limitaciones aunque se irán superando más fácilmente. Un robot es un ser mecánico, electrónico e informático. La parte mecánica está bastante desarrollada; sin embargo, en cuanto a la parte electrónica, los robots consumen mucha energía. La autonomía es reducida. Un robot avanzado (por ejemplo, un robot humanoide) tiene una autonomía que no supera los 30 minutos. ¿Qué te puede hacer un robot que sólo puede funcionar media hora? No obstante, todos los inconvenientes de mecánica, electrónica e informática se irán sorteando; la gran barrera al desarrollo de la robótica está en la inteligencia artificial. F. A.: Hay una rama de la psicología que estudia cómo las máquinas influyen en las personas. Una de las conclusiones es que si la máquina se parece excesivamente al ser humano, le asusta porque le da miedo que tenga la misma inteligencia; por eso, se limita los robots humanoides para que no asusten. Por ejemplo, los robots humanoides japoneses son más bajitos que las propias personas para que no intimiden. ¿Es esto un límite al desarrollo de la robótica? A. A. P.: Así es, pero es más un límite de aceptación humana que un límite de la robótica. A los humanos, la innovación y lo nuevo nos asustan muchas veces. La tecnología se rechaza en ocasiones por miedo. La aceptación del móvil fue al
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A. A. P.: Es un término confuso porque es muy amplio. No es posible encontrar una definición exacta ya que todavía la estamos creando. Las definiciones a veces son excelentes y en otras ocasiones son desastrosas porque te ayudan a expresarte pero al mismo tiempo encasillan. Podríamos dar una aproximación diciendo que un robot es algún tipo de mecanismo (por tanto hablamos de mecánica) capaz de moverse y de tomar decisiones en función de lo que ocurre alrededor suyo. Por ejemplo, un robot que limpia cuando detecta que hay más suciedad, insiste; o cuando detecta que se empieza a quedar sin batería va él solo a recargarse. Está tomando determinadas decisiones. Lo

mismo sucede con el robot “Da Vinci” que hemos comentado anteriormente. Se controla desde fuera, pero toma determinadas decisiones propias: si el médico va a cortar un tejido que no debe, le avisa para que no continúe. De alguna manera la robótica implica mecánica y toma de decisiones; algo que se mueve de forma inteligente y que es capaz de decidir en función de lo que percibe del entorno. F. A.: ¿Cuáles son las principales limitaciones al desarrollo de la robótica? A. A. P.: Creo que la mayor limitación está en el desarrollo de la inteligencia artificial. Es lo más complejo, conse-

guir que un robot tome decisiones reales y útiles. Es muy bonito ver un robot andar, pero lo relevante es que ese avance tenga una aplicación práctica. Algo tan sencillo para un humano como coger un vaso y beber, para un robot es muy complicado. El robot puede confundir el cristal del vaso con el reflejo de otro cristal cercano. Para un robot tomar una decisión es realmente difícil y aquí es donde está la mayor barrera para evolucionar y donde tiene que producirse una revolución. Cuando esta revolución tenga lugar, entonces habrá un desarrollo muy notable de la robótica. La inteligencia artificial se creó hace 50 años, y en este tiempo se han hecho cosas pero no hemos avanzado

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Mano a Mano: Entrevista con Alejandro Alonso Puig por Francisco Alcaide

JESSE SULLIVAN: El hombre biónico
En 1998, Kevin Warwick, catedrático de Cibernética en la Universidad de Reading en el Reino Unido, decidió someterse a una intervención quirúrgica para implantar una matriz de cien sensores en los nervios de su antebrazo. Esto le permitiría, no sólo demostrar sus teorías de control de máquinas con la mente, sino además entender qué es lo que se siente a nivel cerebral. ¿Fue un loco o un visionario? Muchos le tacharon de loco. Muchos de visionario. Conectó dicha matriz sensorial a un ordenador y éste a un brazo robótico. Con la mente fue capaz de controlar el brazo robótico. Todo un logro. Pero la historia no acabó ahí. El Dr. Warwick, hombre de mente abierta pensó,“si he conseguido enviar mis ordenes cerebrales a un ordenador y un ordenador puede comunicarse con otro por Internet, ¿por qué no voy a poder enviar yo mis ordenes cerebrales a cualquier lugar que desee?”. De esta forma consiguió algo insólito. Con su pensamiento generó las señales que viajaron a su ordenador personal en Reading, de este a otro localizado en Nueva York y con este pudo controlar un brazo robótico. Tras este gran logro dijo su famosa frase: “Tu cuerpo puede llevarte donde te lleve Internet”. ¿Un loco o un visionario? En 2001 se realizó la primera operación de implantación de un brazo biónico a un ser humano. Fue a Jesse Sullivan, empleado de mantenimiento de cables telefónicos que perdió ambos brazos en un accidente laboral. Cualquiera puede imaginar cómo afectó esto a cada día de su vida. Cosas tan ordinarias como tomar un vaso de agua pasaron a ser imposibles para él. Afortunadamente investigaciones como las del Dr. Warwick entre otros, permitieron dotar a Jesse Sullivan de brazos robóticos controlados por su mente, que convirtieron algo tan ordinario como beber un vaso de agua en algo verdaderamente extraordinario.

ÍNTIMO Y PERSONAL
1. Una lección que le haya enseñado la vida: Piensa en grande pero empieza sencillo. 2. Una lección que le haya enseñado la robótica: Llegaremos lejos pero tenemos que ir paso a paso. 3. Defina con una frase el mundo en que vivimos: Ansioso por la innovación. 4. Un consejo para los jóvenes: Que no pierdan la pasión por las cosas que les gusta hacer. 5. Si fuese Presidente del Gobierno, cuál sería la primera decisión que tomaría: Primero, miraría las necesidades humanas que requieren más ayuda. Y luego, en segundo lugar, intentaría fomentar la investigación científica porque la innovación es lo que ayuda al desarrollo personal y lo que va ayudar a la comodidad de las personas. 6. Con qué personaje, histórico o actual, le gustaría mantener un “mano a mano”: Albert Einstein. 7. “El hombre es bueno por naturaleza” (Rousseau) o “el hombre es un lobo para el hombre” (Hobbes): Creo que el hombre es bueno por naturaleza. 8. Un libro que recomendaría a los directivos: “La buena suerte”, de Fernando Trías de Bes y Álex Rovira. 9. Una película que recomendaría a los directivos: “La lista de Schindler”, de Steven Spielberg. 10.: Una frase/cita que refleje su filosofía de vida: No pares (Keep walking).

Creatividad, Innovación y Robótica, por Alejandro Alonso Puig, en Executive Excellence, nº 37.

principio muy difícil. Se pensaba que iba a producir radiaciones, que privaría de libertad, etc. Luego, cuando ves que es útil, lo aceptas. Con los robots, a una parte de la población les asusta por varios motivos: uno, porque piensan que les van a quitar el trabajo; dos, porque piensan que sean mejores que ellos y que dominen la humanidad. Particularmente, no creo que esto ocurra nunca, porque si los robots en algún momento llegan a tener un nivel de inteligencia como los humanos, aprovecharán esa inteligencia para darse cuenta de que no es necesario eliminar al ser humano y que se pueden conseguir sinergias entre ambos. No vamos a crear a nuestros propios enemigos. El miedo a que nos sustituyan o quiten el trabajo, nos produce cierto rechazo. Por eso, si un robot es demasiado parecido a un humano, existe recelo hacia él porque no sabes dónde está el límite: ¿Es un robot o una persona? ¿Siente o no siente? En Japón, por este motivo, se hacen más pequeños para que no intimiden. Hay que ir superando ese temor poco a poco y aceptar que no pasa nada porque un robot sea igual físicamente a un humano.

F. A.: Una de las cuestiones más interesantes es la relación emociones-robótica. ¿Qué nos puede decir al respecto? A. A. P.: Se está investigando que los robots puedan expresar (no digo sentir) emociones porque entonces la comunicación hombre-robot mejoraría mucho y sería más fluida. Por un lado, cuando dos personas hablan, una gran parte del mensaje está en las expresiones, en el lenguaje no verbal, y eso genera emociones que complementan al lenguaje verbal. Por otro lado, el hecho de sentir emociones, es un elemento muy importante en el ser humano para tomar decisiones. Muchas elecciones son totalmente emocionales, porque si las hiciésemos de manera racional jamás llegaríamos a tomarlas, ya que el número de factores que influyen en la misma es tan amplio, que nos veríamos desbordados. Esto lo saben bien los vendedores. El consumidor toma una decisión de manera emocional y luego lo justifica racionalmente. Por este motivo, se cree que si los robots son capaces de “sentir” emociones, podrán tomar

mejores decisiones. Se han empezado a crear simulaciones de emociones en los robots que luego les permitan generar emociones de tristeza, ánimo, euforia, etc. (esto no quiere decir que sientan, ya que no son conscientes de sí mismos) como si fuesen propias en función de un historial de experiencias. Dudo que un robot pueda llegar a sentir en el término que sentimos los humanos, pero sí a comportarse como si sintiese, de tal modo que en un futuro (tal vez 60 años) una persona puede dudar sobre si un robot siente o no. F. A.: ¿Cuáles son los mayores riesgos en la conexión emociones-robótica? A. A. P.: La “buena sintonía” hombrerobot pudiera llegar a convertirse en un peligro para ciertas personas que puedan desarrollar una excesiva dependencia de esa relación. F. A.: La conexión hombre-máquina es ya una realidad con personas con discapacidad que han perdido un brazo o una pierna (el ser humano biónico) gracias a implantes que se controlan

con la mente. El caso más conocido es el de Jesse Sullivan. ¿Existe algún debate ético y cuáles son los principales aspectos de polémica? A. A. P.: Lo primero que conviene resaltar es que a cualquier persona que se le hace un implante biónico, cuando le ves la cara puedes apreciar claramente su felicidad. Algo tan obvio como coger un vaso de agua, para una persona que ha perdido los dos brazos como Jesse Sullivan, en el momento que le quitas una discapacidad gracias a la robótica, sólo ve ventajas. Es cierto que puede generar un cierto rechazo visual porque el hombre se empieza a convertir en una máquina, pero ese es el camino, donde lo funcional esté por delante de lo visual. No podemos dejar a las personas discapacitadas sin piernas, brazos u ojos. Creo que se va a fundir robótica y vida, pero no para crear algo intermedio, sino complementario, para ayudar. Se puede decir que esto es aceptado a nivel general y que por tanto no hay mucho debate ético ni polémica.

F. A.: ¿Cuál sería el robot que a Vd. le gustaría inventar? A. A. P.: Mi sueño sería poder tener vida en el momento en que en cada casa exista un robot. Si esto ocurre será porque la sociedad ha aceptado la robótica como algo bueno, lo mismo que ha sucedido con los ordenadores, los móviles o Internet. F. A.: ¿Cuál serán los primeros robots que veremos en las casas? A. A. P.: Ya existen algunos. Como apunté antes, existen más de 2 millones de unidades de robots que limpian el suelo. Habrá robots mascotas dirigidos a los niños para que les entretengan. En Japón se están desarrollando robots que registran las operaciones que hacemos y luego las replica. Si cogemos un mando y encendemos la televisión, nos pregunta qué hemos hecho y va registrando esa información. Así va aprendiendo poco a poco. Luego le diremos lo que queremos hacer y él lo hará. Las aplicaciones serán todas muy útiles I

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Opinión de Expertos / José Medina, Presidente de RAY & BERNDTSON IBERIA

El liderazgo caótico:

gestión del caos y caos de la gestión
Este hombre acaba con nosotros con su dichosa gestión del caos. Una cosa es remover y dinamizar la organización, como él dice, y otra, como digo yo, es dinamitarla y ponerla toda patas arriba. Desconcierta y descompone al equipo con cada idea y problema nuevo, que no se rematan ni resuelven. El 90% de mi trabajo consiste en ayudarle a arreglar los problemas que él genera y que no reconoce. Creo que voy a morir en el intento”.

No es fácil ayudar al líder generador de caos a organizarse mejor. Es recalcitrante y persistente en sus actuaciones, pues son éstas las que generan su principal trabajo de gestionar con más caos el caos creado. En forma de metáfora, su patrón de actuación tiene lugar en tres tiempos. Primero, levanta polvaredas. Segundo, se queja de que los demás no saben cómo tratarlas y no ven claro. Finalmente, termina revolviendo más todo el polvo, reiniciando el ciclo y su dinámica, que termina siendo explosiva. Los esquemas mentales del líder caótico tienen mucho que ver con el hecho de que, en la vida, encontramos finalmente lo que en el fondo buscamos, o, curiosamente, lo que, a veces, tratamos de evitar. De esta forma, crear un problema para “resolverlo” después puede tener las mismas consecuencias que las de tratar de anticipar y evitar un problema para así garantizar que éste perdure. La profecía de un suceso suele terminar en el suceso de la profecía. Edipo cumplió el destino de matar a su padre y casarse con su madre precisamente por conocer la profecía, creérsela y tratar de huir de ella desesperadamente. Lo que hizo para esquivarla fue lo que llevó al cumplimiento de lo que había dicho el oráculo. Si Edipo no se hubiera enterado de su destino no lo habría cumplido. Freud y sus seguidores psicoanalistas habrían quedado sin uno de sus principales paradigmas. Como manual de ayuda a líderes caóticos y para garantizar que la gestión del caos desemboca en un auténtico caos de la gestión, sugerimos poner en marcha tres mecanismos que, bien asumidos y aplicados, aseguran el éxito y crecimiento de un caos permanente y garantizan su eterna gestión y lucha para hacerlo desaparecer. De esta manera, como hemos

dicho, lograremos que la profecía de un suceso dé lugar al suceso de la profecía: “¡Si esta organización es un caos lograremos que este caos crezca y perdure al tratar de eliminarlo!”.Éste sería el mecanismo inconsciente básico. Se aplica en tres fases secuenciales: 1. Aferrarse a una creencia, convicción, predicción o expectación de que las cosas evolucionarán en este sentido y no en otro, y que si todo sigue igual, las cosas irán a peor: “Esta compañía es poco operativa en varias áreas que hay que dinamizar. No podemos seguir así”. 2. La expectación no es una simple expectación. Ha de verse como una realidad inminente contra la que hay que tomar enseguida medidas para evitarla. Se buscan soluciones lo más rápido posible. La solución elegida, que suele ser “definitoria”, es la preferida de los líderes caóticos, y se caracteriza porque con ella no sólo se “elimina” en apariencia el problema, sino también todo lo que hay alrededor de él. Se abate al faisán de un disparo que también alcanza a algún colega cazador. En términos médicos sería algo así como “La operación ha sido un éxito, aunque el paciente se está muriendo”. Esta solución unilateral genera nuevos problemas o efectos colaterales que, lógicamente, requieren nueva atención y dedicación. 3. Si el “éxito total” no se ha alcanzado todavía, ello se debe a que “no se ha insistido suficientemente” en lo que hasta ahora se ha hecho, pues la predicción es tanto más convincente cuanto más perso-

nas la compartan y cuanto más problemas adicionales vayan apareciendo por los hechos consumados: “Aunque la nueva organización no marcha del todo bien y han surgido otros problemas, la estructura anterior era insostenible. ¿Dónde hubiéramos ido a parar con ella? Hay que seguir trabajando con mayor intensidad.” Más de lo mismo. Una vez se han puesto en marcha todos los mecanismos es difícil detenerlos. Los hechos consumados y los problemas generados con las soluciones definitorias son tan grandes y graves a veces que hacen olvidar las causas que los originaron y ya no vale la pena volver a ellas. La atención se centra en resolver los nuevos problemas generados por el líder del caos. El mejor y por desgracia más desdichado ejemplo de toda esta dinámica, en el mundo de la política, sigue presente en la guerra de Irak. Así se cierra el bucle y se escribe la ecuación entre la profecía del suceso y el suceso de la profecía. Con la “solución definitoria” se “resuelve” el problema, pero aparecen otros nuevos, no previstos en el diseño, con los que sigue el caos. Con su mente unilateral o mecánica, el líder caótico no quiere o le cuesta entender los problemas colaterales que causa su gestión. Como sucede con el estrés y con la ansiedad dentro de la organización, al explorar el caos hay que esforzarse en distinguir qué parte de ese caos es el normal, consustancial e inherente a la ejecución de la tarea, y cuál es el artificialmente generado y desarrollado por el líder caótico I
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Así me hablaba sobre su Presidente el Director de Recursos Humanos de una gran multinacional. Yo conocía bien a su jefe, pues había hecho con él varias búsquedas que acabaron bien gracias a un poco de mi paciencia y a un mucho de Providencia. En el mundo de las organizaciones, muchos líderes dicen dedicar gran parte de su tiempo a la gestión de la incertidumbre y, sobre todo, a lo que denominan la gestión del caos. En el caso de algunos directivos, como el de la historia, esa gestión del caos suele ser consecuencia directa del caos de su gestión. Éste podría definirse como la cantidad de problemas colaterales que un líder genera al tratar de resolver otros, reales o inventados consciente o inconscientemente. Hay líderes cuya principal habilidad es la de crear problemas adicionales por cada uno de los que tratan de resolver. De la misma forma que un líder autoritario o destructivo necesita buscar enemigos para desempeñar su gestión y termina por encontrarlos, el líder caótico, deliberadamente o no, procura generar caos para así desarrollar el caldo de cultivo en el que acostumbra a trabajar.

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Opinión de Expertos

José Aguilar López Catedrático de Foro Europeo Escuela de Negocios

Crisis? What crisis?

uando la banda Supertramp publicó su famoso álbum Crisis? What crisis? en 1975, aparte de obtener un gran éxito, consagró una expresión repetida numerosas veces en los años sucesivos. Esta pregunta retórica evoca la saludable costumbre de poner en cuestión creencias colectivas ampliamente extendidas. Cuando todo el mundo conviene en que nos encontramos en una profunda crisis económica, no está de más recordar la vieja pregunta de Rick Davies y Roger Hogdson, líderes de los Supertramp.

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Desde luego, nadie duda de los indicadores macroeconómicos que nos advierten sobre la gravedad de la coyuntura en la que nos encontramos. A nivel micro, los efectos de este cambio de ciclo son también evidentes. Si no, que se lo pregunten al pequeño empresario que ha visto cómo su negocio se volvía inviable como consecuencia de la crisis, o al asalariado que ha perdido su empleo. La pregunta What crisis? no pretende negar la evidencia sino sopesar las conclusiones precipitadas que a veces extraemos a partir de datos ciertos. La crisis es una amalgama de datos objetivos y de impresiones subjetivas. Las impresiones, hasta cierto punto, están producidas por los hechos, pero a su vez los hechos son también el resultado de los estados de ánimo que compartimos. Recurriendo a la conocida metáfora de Platón, podríamos decir que la crisis es real, pero que su reflejo en el fondo de la caverna adquiere las dimensiones que definen nuestros miedos. Es conocida la experiencia de personas que, en sus pesadillas, agigantan los objetos que les atemorizan. La llegada de la luz hace que todo cobre las dimensiones que le corresponden. Podríamos decir que el tamaño de la crisis aumenta con nuestros temores y se reduce con nuestras esperanzas.

En The Age of Turbulence: Adventures In A New World, un lúcido libro de Memorias, Alan Greenspan relata su experiencia privilegiada de la economía mundial en momentos de inestabilidad. Desde su atalaya como Presidente de la Reserva Federal norteamericana durante casi diecinueve años, ha tenido la oportunidad de vivir en primera línea varias “crisis”. Una de sus reflexiones ante estas circunstancias es que los estados emocionales colectivos que acompañan a cada ciclo económico tienen un fuerte impacto en la evolución de los acontecimientos. El pánico aparece como efecto, y al mismo tiempo como causa, de los ciclos recesivos. La desconfianza, el temor y el pesimismo se extienden como una mancha de aceite, de forma que los peores presagios se van haciendo realidad en la medida en que una mayoría anticipa que así será y actúa en consecuencia. Es el viejo principio de que las profecías se autocumplen. No pocos esquiadores relatan la experiencia de que, cuando eran novatos y veían un obstáculo durante su descenso por una pista ancha y, por lo demás, despejada, su temor a colisionar contra esa única dificultad les hacía dirigirse inexorablemente hacia ella. En otra escala, también las organizaciones son conscientes del impacto emocional que tienen los procesos de transformación a los que se ven sometidas. En momentos de estabilidad, los sentimientos son fácilmente controlables. Todos los mecanismos de inhibición de nuestras reacciones emocionales funcionan razonablemente. Para bien y para mal, las emociones se desatan y cobran una dimensión pública ante situaciones que nos conmocionan. Nuestra cultura desautoriza a quienes expresan abiertamente lo que sienten en situaciones ordinarias. Sin embargo, somos mucho más indulgentes con el desahogo emocional cuando parece que hay una razón suficiente. Está “mal visto” llorar ante un

pequeño traspiés profesional, pero parece aceptable el llanto ante un despido. Las crisis son el espejo en el que podemos observar nuestras emociones individuales y colectivas. Los periodos de transformación nos ofrecen una completa radiografía de los estados emocionales que, en otros momentos, se ocultan tras la careta de un equilibrio ficticio pero impuesto por las normas (convencionales) del buen gusto. Resulta muy interesante la observación de los comportamientos en momentos de crisis, pues es entonces cuando afloran realidades enmascaradas hasta entonces. Nos conocemos mejor, y conocemos mejor a otros, en las crisis personales y colectivas. Tanto a nivel macroeconómico, como en la vida diaria de las organizaciones, los buenos líderes son los que perciben y encauzan adecuadamente las emociones colectivas. Tantas veces se ha insistido sobre el efecto negativo de sentimientos como el temor, la desconfianza o el pesimismo. Es cierto que muchas veces los sentimientos actúan como frenos. Pero también es cierto que adecuadamente gestionadas las emociones pueden ser unos valiosos impulsores. Pensemos en sentimientos como el optimismo, el sentido positivo y el afán de mejora. La irresponsabilidad de los dirigentes a la hora de manejar los estados emocionales es particularmente grave. En primer lugar, porque se trata de una dimensión humana en la que somos particularmente susceptibles de ser manipulados. Y en parte también por las nefastas consecuencias de unas emociones colectivas encauzadas de una manera interesada. Muchos grandes dictadores no han sido sino excelentes gestores de los sentimientos de un pueblo. Por eso, en coyunturas como la actual, sería deseable que las personas e instituciones que dirigen la política y orientan la opinión midan sus mensajes, para que las emociones que ali-

mentan sean las que más contribuyan a reducir la intensidad y la duración de la crisis. Tan negativo resulta la ocultación de los datos o una interpretación inverosímilmente benigna de la situación, que sólo genera desconfianza y escepticismo; como el catastrofismo exagerado, que está en el origen de actitudes pesimistas y sentimientos de pánico. Y ya sabemos lo sensibles que somos los españoles ante las emociones colectivas. Cuando la euforia se apodera de nosotros, vivimos por encima de nuestras posibilidades. Empujamos así la economía, a base de un crecimiento continuado del consumo privado, pero asumimos riesgos excesivos en las economías familiares. Por el contrario, cuando cunde el pesimismo, nuestro consumo se contrae notablemente, aunque nuestro poder adquisitivo real apenas haya descendido unas décimas respecto al de los momentos de bonanza. Ni tanto, ni tan calvo, diríamos con la expresión popular. En España contamos, por otra parte, con la ventaja de ser pioneros en el análisis del impacto de las emociones colectivas en la vida de las organizaciones. Los estudios realizados por el pensador Javier Fernández Aguado sobre este tema, que por su difusión internacional han sido denominados “Feelings Management”, gestión de los sentimientos organizativos, ofrecen claves de gran valor para evaluar y orientar las emociones compartidas en situaciones de crisis. El reto reside en potenciar las emociones que ayudan a superar estos momentos de incertidumbre, y reducir el impacto de las que agravan los problemas. Crisis? What crisis? Tendremos una crisis tan devastadora o tan inocua como queramos, según superemos los sentimientos paralizantes mediante la acción de aquellos otros que nos impulsan a reaccionar y aprovechar las oportunidades I
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Alta Dirección: Entrevista por Francisco Alcaide

Alberto Ruano Director General de Toshiba España

Alberto Ruano:

el liderazgo en tiempos de incertidumbre
“Talento es potencialmente cualquier persona, lo que hay que hacer es que aflore”
FRANCISCO ALCAIDE: ¿Cuáles son los principales retos estratégicos a los que se enfrenta Toshiba durante los próximos años? ALBERTO RUANO: Los retos más importantes tienen que ver con ser referente entre la gente joven y ser referente como marca tecnológica. Cuando hablo con estudiantes en universidades y escuelas de negocio donde imparto conferencias, percibo que no todo el mundo conoce Toshiba, sin embargo, en perfiles de edad más elevados -por encima de los 30 añoscualquier persona reconoce la marca. Toshiba es una compañía tecnológica muy importante: 200.000 empleados, 9 divisiones, con áreas de negocio muy diversas como centrales nucleares, ascensores, productos de gama blanca, semiconductores, telefonía, discos duros, televisión, servidores, monederos portátiles... Nuestro portfolio de productos es muy amplio. Hace algunos años compramos la división nuclear de Westinhouse y estamos montando centrales nucleares en todo el mundo. La división de medicina y equipos médicos (detectores de infartos, equipos de ecografías, etc.) de Toshiba es junto con la de General Electric la más importante. A pesar de todo, cuando se les pregunta a los niños qué es Toshiba no lo saben. Las generaciones recientes, que son los prescriptores del mañana, no tienen un concepto claro de la marca. Aquí es donde tenemos puesto nuestro principal objetivo: ser referentes entre la gente joven. Soy consciente de que en 2012 cualquier persona va a tener un portátil y aquí queremos estar a la cabeza. La diferencia entre un portátil y un teléfono móvil está en la educación. Nosotros pensamos que nuestros hijos no tienen que tener móvil hasta cierta edad pero sí que tienen que tener un ordenador, porque en los colegios, institutos y universidades, hay mucha información y contenidos en la red, y el ordenador es la forma de acceso a ella. Internet es la nueva revolución industrial y la herramienta que te permite acceder a la red es el ordenador. F. A.: ¿Qué amenazas existen para el cumplimiento de estos retos? A. R.: El mercado va a crecer, por tanto, el decrecimiento del sector no es una amenaza. Desde mi punto de vista, el mayor enemigo puede ser el factor precio. Hace diez años aproximadamente existían 3 ó 4 marcas de referencia en el sector de portátiles pero el mercado era más pequeño. Hoy día existen muchas más marcas que están trabajando en el sector, incluso viniendo de electrónica de consumo, que están entrando en mercados exclusivamente vía precio. Si convertimos la informática portátil en un mercado commodity, donde lo que importa es el precio y no la característica técnica o la productividad del producto, Toshiba sufrirá. No obstante, también somos conscientes de que Toshiba es el portátil más tecnológico que existe. Cuando lanzamos un nuevo producto siempre incorpora innovaciones que luego la competencia copia, como el DVD integrado, el Wifi integrado, el grabador integrado, o el peso por debajo del kilo. Esto quiere decir que aunque el mercado funcione como un
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lberto Ruano Fuertes, madrileño de 41 años, es Director General de Toshiba España. Se integró en la compañía en septiembre del año 2000, como director de negocio de audio/video profesional de Toshiba Electronic Imaging Division (actualmente Toshiba-TEC Spain Imaging Systems). En abril de 2001, fue nombrado director general de Toshiba Visual Products; y en abril de 2002, pasó a asumir la Dirección General de Ventas de la compañía, cargo que desempeñó hasta ser nombrado máximo responsable de Toshiba en España en 2006. Licenciado en Derecho y PDG por el IESE, Ruano comenzó su trayectoria profesional en 1988 como responsable del departamento de Promoción-Marketing de Staedler Española. Posteriormente, se incorpora a Univex como Delegado Comercial. En 1993 pasa a desempeñar un puesto de Area Sales Manager dentro del Organigrama Comercial Europeo de Davis, donde permanece hasta septiembre de 2000, fecha en la que se incorpora a Toshiba.

“Las políticas de Recursos Humanos son fundamentales en cualquier compañía”

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Alta Dirección: Entrevista por Francisco Alcaide

Alberto Ruano Director General de Toshiba España

commodity, tenemos claro que Toshiba será la mejor opción para que aquel usuario que haya comprado un portátil basándose la primera vez en el precio. Cualquier persona quiere que su segundo portátil sea mejor que el primero, y ahí queremos estar nosotros. Los estudios de mercado que hemos hecho nos dicen que Toshiba es la marca con mayor reconocimiento tecnológico; la más innovadora; y que el portátil Toshiba se está poniendo al mismo precio que los demás aunque todavía es más caro. Cuando mantienes ese premium de diferencia, el mercado está reconociendo que es el mejor. Cuando compras un portátil y estás contento, pero va lento, pesa mucho, no tiene acceso a wifi, no funciona a la velocidad que esperas, dices: me tengo que comprar un Toshiba. En resumen, dentro de la amenaza del commodity del precio, tenemos la esperanza de que el segundo portátil siempre va a ser un Toshiba. Esto es a nivel particular, pero a nivel empresa es todavía más claro. Las compañías quieren productividad y que sus equipos den el mejor rendimiento y no fallen. Quieren servicio y atención en 24 ó 48 horas, etc, y ahí Toshiba es el número uno. F. A.: ¿Cuáles principales ventajas competitivas de Toshiba respecto al resto los competidores? A. R.: Son varias, además de las apuntadas como el reconocimiento de marca y la capacidad de innovación. Otra es que somos una empresa que piensa siempre en el cliente: qué demanda, qué quiere y qué estamos haciendo mal. Todas las semanas tenemos dos o tres reuniones pensando sólo en el cliente. La ratio de incidencias que tenemos es del 0,4% cuando el de nuestra competencia se sitúa en el 3-4% sin contar la competencia clónica más barata que está en niveles mucho más altos. Ni siquiera 2 de cada 200 portátiles fallan y ello teniendo en cuenta que el parque instalado de portátiles Toshiba en España es de 2 millones sobre un total de 8 millones, además de otras 450.000 unidades con las que esperamos cerrar el ejercicio 2008. Otra de las ventajas competitivas es que si nuestro servicio técnico no repara en 48 horas no tienen la bonifi-

cación por parte de la compañía. Buscamos la excelencia en el servicio y la atención y en la calidad del producto. F. A.: En cierta ocasión, la directora de marketing de una gran compañía tecnológica nos decía que había que explorar más las posibilidades que brindan las tecnologías para despertar emociones. Sucede cuando recibimos un SMS o un mail y decimos: “Esta persona está enfadada”. En 2010, una empresa de telecomunicaciones ha anunciado que se podrán enviar SMS perfumados, que al abrirlos desprendan determinados olores. ¿Cómo ve el futuro de la relación tecnología y emociones/sentimientos? A. R.: Creo que a veces la comunicación a través de la tecnología lo que hace es dar lugar a errores. Soy más partidario muchas veces del cara a cara que de los medios tecnológicos porque las cosas se pueden malinterpretar. No obstante, me parece buena idea que se pueden mandar SMS perfumados porque a más de uno le irá mejor, y también que la tecnología pueda tener sentimientos. La estrategia de Toshiba, sin embargo, no va por ahí y estamos más centrados en desarrollar otras innovaciones de tipo técnico como por ejemplo el reconocimiento facial. Hemos lanzado el primer portátil que ya no funciona con reconocimiento dactilar en lugar de password sino vía reconocimiento facial. Nos preocupan más aspectos como el peso u otras características técnicas. F. A.: Un estudio de la Harvard Business Review dice que en 2010, el 80% de los directivos piensan que “atraer y retener talento será la prioridad estratégica número uno”. En una economía del conocimiento en la que opera Toshiba esta necesidad es más acuciante. ¿Qué hacen para conseguir atraer y retener a los mejores? A. R.: Mi experiencia me dice que vamos por modas. Hace años la moda era el valor añadido, que todavía intento saber qué es; luego fue la época de la productividad; y ahora le toca al talento. Para mí todo es sentido común. ¿Quién desde el origen de la vida no ha buscado talento a su alrededor, mejorar la productividad o generar

“El principal reto estratégico de Toshiba es ser un referente entre la gente joven” “Toshiba es la marca con mayor reconocimiento tecnológico y la más innovadora”
valor añadido? Todas las empresas quieren retener talento. Las políticas de RRHH de la compañía son fundamentales. En Toshiba nos preocupamos por retener talentos y, sobre todo, por formar talentos. El talento se presupone a veces, pero luego hay que demostrarlo. Talento es potencialmente cualquier persona, lo que hay que hacer es que aflore. Intentamos que la gente esté motivada a través de múltiples formas -cursos, másters, salarios acordes a mercado...- y entonces los talentos empiezan a surgir. Cuando tienes a la gente sin recorrido profesional, pagada por debajo de mercado, sin formación, sin ilusión, sin dejarle tomar decisiones... entonces los talentos no salen y tienden a esconderse y buscarse la vida por otro lado. La rotación de empleados de Toshiba España es de 1 persona cada 3 años. Hemos sido durante los últimos 2 años, la mejor subsidiaria de Toshiba a nivel mundial en resultados y gestión. Los talentos los hemos retenido y están aquí. En el mundo de los negocios, los talentos están en las empresas y lo que hay que hacer es facilitarles que desplieguen las alas. No se compra, existe, y creo que la mejor herramienta es motivar al empleado para que dé lo mejor de sí mismo. F. A.: Ocupar un puesto de alta dirección tiene privilegios y también tiene inconvenientes. ¿Qué es lo más difícil de su posición como máximo responsable de Toshiba? A. R.: Para mí lo más difícil cuando estás en un mercado tan dinámico en el que cada mañana los precios han bajado, es tomar decisiones sobre el pricing de los productos que representan varios millones de euros para la compañía. Analizar por qué tenemos que bajar precios en situaciones de mercado tan competitivas es una de las tareas más complejas. El otro aspecto más arduo de mi labor reside en la parte que tiene que ver con Recursos Humanos. Un Director General siempre debe ser un referente para sus empleados: honesto, transparente, accesible, etc. Es muy importante que todas las personas de su equipo vayan con él y remen en la misma dirección. Conseguir día a día que la gente te respete por lo que les aportas y no por los galones que tienes, es lo que hace que tenga que estar superándome día a día. F. A. ¿Cuál ha sido su peor momento a lo largo de su carrera profesional, cómo lo gestionó y qué lección aprendió? A. R.: No tengo un momento especialmente malo, porque el mercado es muy dinámico y te obliga a estar continuamente gestionando situaciones complejas. No obstante, una situación especialmente crítica para mí fue cuando asumí la Dirección General de la compañía. En la División de Televisión vi que nuestra presencia en el mercado era baja, que la cuota de mercado era escasa, que no teníamos confianza dentro de la empresa, que la credibilidad en el canal de distribución no era mucha, que no existía estrategia y que no había unos cimientos sólidos para desarrollar el negocio. Entonces, hablé
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Alta Dirección: Entrevista por Francisco Alcaide

ÍNTIMO Y PERSONAL
1. Una lección que le haya enseñado la vida: Hay que regar el jardín todos los días. 2. Una lección que le haya enseñado la empresa: Las decisiones se tienen que tomar pensándolas y analizándolas evitando las decisiones impulsivas. 3. Defina con una frase el mundo en que vivimos: Consumo, envidia y poder. 4. Cualidad más importante del directivo del siglo XXI: Respeto con su propia gente y liderazgo. 5. Si fuese Presidente del Gobierno, cuál sería la primera decisión que tomaría: Bajar los impuestos. 6. Con qué personaje, histórico o actual, le gustaría mantener un “mano a mano”: - Histórico: a algunos estrategas como Einsenhower, Rommel o Patton. - Actual: el Presidente del Gobierno, José Luis Rodríguez Zapatero. 7. “El hombre es bueno por naturaleza” (Rousseau) o “el hombre es un lobo para el hombre” (Hobbes): Creo que el hombre es un lobo para el hombre. 8. Un libro que recomendaría a los directivos: Recomendaría varios. Uno es “El niño con el pijama de rayas”, de John Boyne. Por mucho poder que tengas, si descuidas el jardín que hay que regar todos los días, la vida te cambia radicalmente y te destruye. También destacaría: “Cien años de soledad”, de Gabriel García Márquez; y “Los pilares de la Tierra”, de Ken Follet. 9. Una película que recomendaría a los directivos: Soy de lágrima fácil, tal vez porque las cosas no me han sido fáciles de pequeño y me entrego mucho a los demás. Por eso, me gusta especialmente “La vida es bella”, de Roberto Benigni. Tiene muchas lecturas, y a las personas que tenemos sentimientos fáciles, es una película que se puede ver muchas veces. Uno de mis principales valores es la familia. Ver la lucha de un padre por su hijo y mujer y no perder nunca el sentido del humor y dar la vida por todos, son mis principios. 10.: Una frase/cita que refleje su filosofía de vida: Respeta y te respetarán.

con el headquarter en Japón y me dijeron que a lo mejor gestionaban el negocio español desde Asia. Me sentí muy mal, porque después de asumir la Dirección General de la compañía no veía la forma de levantar esta área de negocio. Por orgullo y amor propio, me centré en cuerpo y alma con los directivos, y sacamos esto adelante hace 3 años. Lo pasé francamente mal. Debido a los buenos resultados cosechados, habíamos lanzado en prensa que Toshiba España era la primera subsidiaria en el mundo donde la división de televisión e informática pasaban a ser gestionadas conjuntamente por el mismo Director General, pero la cosa no funcionaba. Antes de anunciar que ambas divisiones las volvíamos a separar, conseguimos ver el porqué de la situación y levantar el vuelo. En la electrónica de consumo existen 4 marcas fuertes que representan el 80% del mercado, y donde no sabemos nadie cuál es el límite de bajada precios. Es un mercado en el cual te tienes que retirar para poder ser rentable, no para tener cuota de mercado. Nosotros estábamos intentando tener cuota de mercado a base de perder dinero y llegó un momento en que decidimos cambiar de estrategia. No se puede perder dinero o comprar o alquilar

mercados a base de salir en la foto. Lo importante es ser una empresa rentable, y si no podemos competir en precio, vamos a hacerlo donde el usuario valore la tecnología, el diseño u otras características técnicas. Fue nuestro gran acierto, la empresa comenzó a tener más reconocimiento y credibilidad y estamos en unos niveles de cuotas de mercado del 4-5%. No buscamos volumen. La principal lección que extraje de que aquella experiencia es que el precio no lo es todo en la vida. F. A.: De las 4Ps del marketing, el “Price” es especialmente sensible y difícil de gestionar y manejar quizás porque es lo más tangible. A. R.: Hace unos días di una conferencia en Londres y cuando acabé, me vino un colega, me dio la enhorabuena y me dijo: “Alberto, eres el primer español que no ha hablado de precio”. Hay un estudio que muestra cuáles son los argumentos de venta de los directivos de cada país. Los españoles siempre utilizan los conceptos de precio y competitividad. Es mejor hablar de características -velocidad, peso, productividad...- sin citar el precio porque se corre el riesgo de que el mercado se convierta en un commodity I

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Opinión de Expertos

Javier Fernández Aguado Socio Director MINDVALUE Miembro de Top Ten Management Spain

El liderazgo es

un idioma

S

on múltiples las aproximaciones que admite el tema del liderazgo. Desde hace años vengo desarrollando una forma de describirlo que considero sirve para responder de forma adecuada a la tradicional pregunta de si el líder nace o se hace. La materia no es baladí, porque de las respuestas que inicialmente se proporcionan a una pregunta, se simplifica o complica la gestión de la misma. La posibilidad de respuesta eficaz a una dificultad se encuentra en buena medida en el modo en que los interrogantes son planteados.

¿Cómo se aprende el idioma del liderazgo?
Al igual que la incorporación de un nuevo idioma al propio acervo reclama tomar medidas, el liderazgo requiere sistemas de incorporación al propio comportamiento. Salvo que una persona viva desde la infancia en un ambiente en el que casi por ósmosis es capaz de expresarse de determinada manera, llegar a controlar una lengua solicita brío. Para quien no logra aprender un idioma desde la infancia, porque el ambiente en el que se desenvuelve no es el propio de esa lengua, tendrá que procurar ponerse en contacto con profesores especializados que le faciliten el camino. Así, las mejores academias de idiomas procuran contar no sólo con profesores nativos, sino también con medios técnicos dvd's pedagógicos, largometrajes, libros, revistas...- que contribuyan a que el interesado acabe por expresarse de la forma más convincente en el nuevo idioma. Contar con un profesional que facilite personalmente el aprendizaje es conveniente. Eso es lo que ha venido a denominarse Coaching. Y al igual que cuando uno busca un profesor particular se informa, del mismo modo quien pretende contratar a un coach adecuado lo busca allí donde se encuentran los mejores profesionales. En ese sentido, obras como Forjadores de Líderes (LID), de Javier Andreu, En clave de talento (LID), de Antonio Pamos, o Grandes creadores en la historia del Management (Ariel), de José Luis García Ruiz, consienten contar con elencos de quienes de mejor forma son capaces de enseñar el idioma del liderazgo. Además del aprendizaje del ejercicio del liderazgo, hay algunos que desean conocer la gramática del mismo. Si bien es cierto que muchos son capaces de expresarse para ser comprendidos en un idioma sin conocer su estructura, también lo es que quien aspira a un conocimiento que vaya más allá del mero uso, deberá dedicar tiempo a la filología. También

el liderazgo la tiene. De ahí que autores como Drucker, Covey, Maxwell, Handy, Marcos Urarte, Francisco Alcaide, Mariano Vilallonga, Pilar Jericó o José Aguilar, por mencionar a algunos de los más destacados, resulten de tanto interés. Ellos son definidores de la gramática del liderazgo. Algunos se limitan a repetir lo creado por otros. Sin embargo, en toda lengua algunos -como los que acabo de mencionar- llevan la bandera de la creación, del esfuerzo por convertirse en innovadores. Para esto, se exige una voluntad más exigente, pero también se disfruta de la satisfacción de los pioneros. Bien han sabido explicarlo Francisco Alcaide y Miguel Ángel Robles en la presentación del libro Who's who en el Management español, otra de las obras de referencia. Lo mismo que algunas academias recomiendan el empleo de medios informáticos, pues en la web hay mucha información sobre cualquier idioma, igual sucede en el caso del liderazgo. Por eso, visitas asiduas a páginas como www.toptenms.com facilitar estar al tanto de lo más novedoso y profundo en la materia. La revista en que se publican estas líneas y otras como Manager Business Forum, Capital Humano u Observatorio de Recursos Humanos, por mencionar las más destacadas facilitan también estar al día de lo más relevante en la materia.

El liderazgo puede hablarse de muchas maneras, pero tiene unas 'palabras' que son comunes y que han de ser pronunciadas de una forma al menos semejante para que todos las entiendan. Frente a lo que sucede con otros idiomas, en los que son precisas entre mil quinientas y tres mil palabras para poder expresarse con un mínimo de decencia... me gusta explicar que las palabras del liderazgo son aproximadamente unas cincuenta. Quien es capaz de manera fructífera esas 50 palabras -es decir, medio centenar de habilidades directivas- puede llegar a ser calificado como líder. Sobre esas palabras, entre las que se incluye la afabilidad, el sentido común, la generosidad, el reto, la exigencia, la capacidad de escucha, la empatía, etc. espero volver dentro de poco en estas páginas.

Liderazgo e idiomas
El liderazgo es, en mi opinión, un idioma que algunas personas son capaces de aprender, mientras a otras les resulta muy complicado lograrlo. Al igual que sucede con el aprendizaje de nuevas lenguas, algunos tienen gran facilidad para incorporar un nuevo modo de expresarse. Otros, por el contrario, tienen serias complicaciones innatas o desarrolladas para hablar en un nuevo idioma, por mucho que se esfuercen. La facilidad natural o no para el aprendizaje marcará en buena medida el nivel en el que alguien será capaz de hacerse comprender. En casi todos los casos -¡no en todos!cuando alguien se propone seriamente expresarse en otro idioma acabará haciéndolo. Quizá con mucho esfuerzo, dificultades y sin duda tiempo exigido, pero podrá lograrlo. Otros, por edad, por falta de capacidades, de interés o de dedicación no se expresarán nunca en ese idioma. En términos generales, hoy en día, casi todo el mundo huye del dictador. Es decir, de vivir según el dictado de otro. Por eso, se reclaman nuevos modos de dirección que, en la Roma clásica se denominaban Auctoritas y hoy en día han venido a calificarse como liderazgo. Hablar liderazgo es en muchos niveles una exigencia imprescindible.

Liderazgo: técnica y ética
Suele discutirse -a veces de forma enérgica- sobre una cuestión en torno a la cual me gustaría dar ahora dos pinceladas. La cuestión de fondo se plantea así: ¿es la ética o no un componente del liderazgo? Dicho de otro modo: ¿fueron Stalin, Mao o Hitler líderes al mismo nivel que la Madre Teresa, Mandela o Gandhi? La respuesta depende del concepto de liderazgo que cada uno tenga. Para quien el liderazgo es únicamente la capacidad de arrastrar a otros hacia determinados objetivos -sin distinguir si son buenos o malos- todos los citados fueron líderes. Quienes sostengan que sólo es líder quien empuja a otros hacia buenas metas, discriminará entre líderes y alborotadores de masas. Puede ser que un alborotador de masas -según este segundo punto de vista- hable bien algunas palabras del idioma
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Los acentos y las palabras del liderazgo
El inglés que se habla en Nueva York no es el mismo que el de Londres, ni éste el mismo que el de Manchester. Algo tiene en común: permite entenderse, pero los tonos y en ocasiones también palabras son diferentes. Tampoco es igual el inglés que se habla en el palacio de Buckinham (o el que debería hablarse) y el que se emplea en un suburbio de Edimburgo...

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Opinión de Expertos / Javier Fernández Aguado

Management Español Entrevista por Francisco Alcaide

Pilar Gómez-Acebo:
del liderazgo, pero al no saber combinar bien los tonos y además utilizar palabras gravemente incorrectas, no podría recibir el sublime calificativo de líder. Al igual que nadie sería nombrado miembro de una Real Academia si cometiese faltas básicas de sintaxis u ortografía. También puede darse que quien durante un tiempo habló bien el idioma lo acabe perdiendo por falta de uso.

la fusión de la economía y los sentimientos
Una decisión pobre siempre es mejor que una no decisión. Esto explica por qué hay mucha gente muy mediocre muy arriba

El caso de Hitler
Sin entrar ahora en la polémica de si Hitler fue un líder o un mero alborotador, quisiera ahora referirme a otro hecho en torno a este personaje, que es aplicable a muchos otros. Bastantes de quienes le conocieron en sus inicios, incluidos Speer o Guderian, aseguran que tenía un carisma que hacía prácticamente irresistible el seguimiento de sus propuestas y puntos de vista. Con el paso del tiempo -y repito que no entro ahora en los aspectos éticos, sino en los meramente técnicos- fue perdiendo capacidades incluso de motivación. Recoge el General Guderian en Memorias de un soldado la siguiente escena en el Cuartel General de Hitler, en la denominada Berhof (la Guarida del Lobo). Preguntó el Führer: -¿Quién ha sido, pues, el que ha ordenado esta imbecilidad? “Le hice observar -narra el militar- que había sido él mismo quien lo había ordenado. Llegó el estenograma y fue releído. Pero después de pocas frases interrumpió Hitler la lectura. La comprobación no podía ser más clara. Desgraciadamente de nada servía, ya que la ruptura rusa era un hecho consumado”.

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ilar Gómez-Acebo es Licenciada en Sociología y Ciencias Políticas por la Universidad Complutense de Madrid y es Master en Recursos Humanos y Dirección de Empresa ppr el Centro Internacional de Dirección de Empresa. Fue gerente de la división de Gestión del Cambio en Andersen Consulting (Arthur Andersen), donde era responsable de la oficina de Outplacement, así como de diversos proyectos de consultoría.

Posteriormente, en Summa Consulting, fue socia-directora, donde tuvo la dirección de la división de Placement Summa, en la que se desarrollaron programas de Outplacement e Inplacement, se crearon empresas y planes de empleo, mentoring y desarrollo directivo, así como gestiones en Recursos Humanos. Actualmente es presidenta de Placement Center, donde tiene programas de asesoramiento estratégico a directivos y coaching de alta dirección, así como gestiones de procesos de cambio en empresas e instituciones de gobierno. Entre otros servicios cabe mencionar la elaboración de planes de empleo y programas de Outplacement y asesoramiento en creación de empresas y operaciones de Management Buy Out, MBO.

Conclusiones
He aquí, a vuelapluma, algunas consideraciones sobre la apasionante cuestión del liderazgo, sobre las que merecerá la pena regresar. Ahora que comienza un nuevo curso académico, en medio de turbulencias que durarán más de lo que algunos con facha aparentemente bonachona, sonriente y autocomplaciente aceptan desde puestos en los que las turbulencias no llegan, empresarios y directivos del mundo real hemos de plantearnos la conveniencia de desarrollar organizaciones saludables. Una vez superados los obstáculos que vamos a vivir en los próximos meses, quienes se hayan esforzado de manera inteligente saldrán reforzados. Quienes se limiten a lamentarse o a esperar ayudas desde estadios ajenos, profundizarán en su hoyo, parafraseando el conocido refrán anglosajón. Los verdaderos líderes encontrarán oportunidades donde otros se limitarán a sollozar sobre las dificultades que vamos a seguir atravesando, también por la carencia de liderazgo real por parte de determinados dirigentes I
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Es Presidenta de Honor de FEDEPE (Federación Española de Mujeres Directivas, Ejecutivas, Profesionales y Empresarias), Vicepresidenta de CEDE (Confederación Española de Directivos de Empresas) Vicepresidenta del Club de Consejeros y Directora del Máster en Dirección y Desarrollo de Personas en Recursos Humanos de la Universidad Francisco de Vitoria. Autora de diferentes libros, son habituales sus colaboraciones con ABC, El País, El Mundo, Expansión, Cinco Días, El Economista, Actualidad Económica, Ejecutivos, Mujeres Directivas o CosmoMedia.

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Management Español Entrevista por Francisco Alcaide

Pilar Gómez-Acebo Presidenta de Placement Center

“La mediocridad y el ego son las dos principales enfermedades que se dan entre los directivos”
FRANCISCO ALCAIDE: ¿Cuáles son los principales retos a los que se enfrentan las organizaciones actuales? PILAR GÓMEZ-ACEBO: Vamos a pasar de una gestión de lo tangible, cuantitativo y medible, que ha venido dada fundamentalmente por el mundo financiero, a la gestión de lo intangible y cualitativo, donde se encuentra la persona. El gran reto está en cómo realizar una fusión positiva entre economía y personas, entre tangibles e intangibles, más allá de la palabrería y la filosofía. No hay otra. El mercado financiero está explotado. No da más de sí. F. A.: ¿Es lo que Vd. llama “Economía de los Sentimientos” y “Sentimientos de la Economía”? P. G-A.: Así es. Hay que ensamblar las dos patas de ese banco que hasta ahora sólo había tenido en cuenta una de ellas. O empezamos a ser conscientes de que la economía está basada en unos determinados sentimientos que hay que manejar adecuadamente para seguir creciendo o estamos perdidos. La persona es en un 90% sentimientos, emociones y voluntad. El componente racional sólo es el 10% y no da más de sí. ¿Qué hemos hecho mal? Creer que la economía era el 10% y, sin embargo, es también el 90%, que es donde está nuestra gran esperanza de futuro. No estamos ante una crisis económica, sino ante una crisis humana, y en consecuencia, económica. Sólo con políticas de carácter humano saldremos de la crisis económica. F. A.: Vd. lleva ejercitando desde hace muchos años labores de consultoría, asesoría, coaching, desarrollo directivo en temas relacionadas con RRHH y gestión de personas. ¿Qué tres verdades resaltaría del mundo management? P. G-A.: La primera es que la causa es la persona y la consecuencia es la economía y no al revés. Una segunda clave es que la persona funciona de fuera hacia dentro y no a la inversa como ha establecido el sistema económico empresarial. Tradicionalmente se establecían políticas y se doblegaban a las personas a esas políticas. Hay que actuar de otra manera: desde las personas a las políticas. Y la tercera clave viene dada por la “generosidad inteligente”. Vamos a una economía de las relaciones a la que hay que asomarse desde la inteligencia del “dar” y no del “pedir”. Nos han enseñando a relacionarnos con el objetivo de ver qué podemos sacar del otro. Esto es pan para hoy y hambre para mañana. Hay que entrenar la inteligencia de dar primero. No obstante, conviene apuntar que generosidad no es blandenguería. La firmeza no está reñida con la generosidad. F. A.: Vd. es co-autora de “Coaching Directivo: desarrollando el liderazgo” (Ariel, 2003) y de “Forjadores de líderes” (Lid Editorial, 2007). Cuéntenos la situación más complicada que ha vivido en un proceso de coaching, por qué, y cómo resolvió la situación. P. G-A.: Las situaciones más complicadas tienen que ver con situaciones de outplacement relacionadas con procesos de desvinculación de los directivos. La persona se encuentra en una situación límite y tiene que afrontar problemas para los cuales nadie le ha preparado. Además, muchas veces el estatus directivo está montado sobre el prestigio y afrontar el prestigio desde un papel de perdedor es muy duro. Cómo desmontar ese factor en la vida del directivo, darle contenido de dirección y que eso lo sepa poner en el mercado, es bastante difícil. Luego, también las tomas de decisiones en las que hay que llevar adelante una reestructuración muchas veces con las que no se está de acuerdo-, también es un proceso doloroso. F. A.: Vd. ha tenido la posibilidad de realizar Coaching para políticos, algo que no suele ser muy habitual. ¿Qué es lo más complicado y lo más satisfactorio de este tipo de coaching? P. G-A.: Es muy enriquecedor porque mientras el mundo de la empresa se queda en un entorno mucho más limitado a los beneficios de la compañía, en el mundo de la política la repercusión se produce en la sociedad en su conjunto. El enfoque es más amplio y hay que tener en cuenta las repercusiones sociales en el ámbito en el que se va a desarrollar. Por el contrario, uno de los aspectos más delicados en el mundo de la política (aunque no sólo en éste) es la gestión del ego. El político necesita un ego especial que no hay que pasar por alto e incluir en el análisis y la toma de decisiones, así como sus repercusiones en el entorno del propio partido al que se pertenece. No obstante, también hay que decir que uno de los aspectos más gratificantes del coaching a políticos es que están acostumbrados a escuchar (el debate político así lo exigen) y, por tanto, están más dispuestos a poner atención a lo que el coach les dice. Les cuesta menos que a los directivos escuchar. Los ejecutivos están más acostumbrados a imponer su criterio. El político cuando solicita coaching está muy atento a las palabras del coach. Que lo quiera y pueda aplicar es otra cuestión que viene después, pero de primeras tienen una actitud positiva a la escucha. F. A.: Se acaba de publicar el libro “Patologías en las organizaciones” (Lid, 2008) que describe las enfermedades más comunes en las compañías. ¿Cuáles son según su experiencia profesional aquellos males que más repiten en las organizaciones? P. G-A.: Dos males muy grandes son: la mediocridad existente en determinados ámbitos de dirección; y el segundo es el exceso de ego que existe a niveles de alta dirección. Son los dos principales males contra los que hay que luchar y que obligan muchas veces a aplicar un refrán previo: “Agudiza contradicciones y encontrarás soluciones”. En ocasiones, hay que llevar al límite al directivo para que se dé cuenta de sus contradicciones y entonces es posible establecer los remedios. F. A.: Ha señalado como uno de los principales males entre los directivos, la mediocridad. ¿Cómo se explica que personas que parecen muy incapaces lleguen tan alto en todos los órdenes: empresa, política, economía...? P. G-A.: Algo siempre es mejor que nada. Se nos da muy bien criticar y no hacer nada. El que hace algo -aunque sea de poco valor- se ha movido y se ha asomado. Muchas veces el que dice algo aunque sea una tontería se lleva el gato el agua. Hay otras muchas personas que tienen más contenido pero que permanecen en silencio y entonces pasan desapercibidos. Lo que no se conoce es como si no existiese. Por eso la maldad no es lo que triunfa, es el silencio que engorda a la maldad. Hay gente que se la juega aún sabiendo que su propuesta no es de mucho valor pero con el conocimiento de que el resto van a permanecer callados. La gente en silencio sabe que tienen todo que perder pero continúan en silencio. En el mundo de la empresa se dice que “la peor decisión es la no decisión”. Una decisión pobre siempre es mejor que una no decisión. Esto es lo que explica por qué hay mucha gente muy mediocre muy arriba, sobre todo en puestos de política mundial. F. A.: Vd. viene hablando desde hace tiempo de la “Gestión del Ego”. Cuéntenos un poco más. P. G-A.: El directivo debe tener autoestima pero no ego. Son conceptos distintos. El ego te puede; la autoestima te ayuda. El primer concepto tiene una connotación negativa y el segundo positivo. ¿Cuál es el problema? Que al directivo no se le ha entrenado a la gestión de las emociones, las relaciones o la escucha, y lo primero que le sale es el ego, la manifestación negativa de su falta de autocontrol que se traduce en una gestión basada en el miedo. Hay que trabajar dos parámetros básicos en los que estamos muy verdes: la observación y la escucha. Sólo actuamos. En muchas ocasiones me preguntan: ¿Hay
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“La maldad en el mundo no triunfa por los malos sino por el silencio de las buenas personas. No tenemos derecho a callarnos”

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Management Español Entrevista por Francisco Alcaide

Pilar Gómez-Acebo Presidenta de Placement Center

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Las situaciones de coaching más complicadas tienen que ver con procesos de outplacement y reestructuraciones empresariales
algún directivo que responda a este modelo? Los hay contados con los dedos de la mano. Desde todos los ámbitos debemos trabajar para que crezca la madurez y autoestima de los directivos porque eso se va a traducir en ganancias. El “buenos días” de por la mañana va a la cuenta de resultados y algunos ejecutivos ni saludan al llegar al trabajo a primera hora. Estos aspectos tan simples hay que trabajarlos, que precisamente por ser simples creíamos que no tenían ninguna incidencia en la rentabilidad, y la tiene, y mucho. F. A.: Desde el punto de vista de la consultoría, ¿cuáles son las demandas actuales más recurrentes de las empresas? P. G-A.: Lo que reclaman, bajo un paraguas de gestión del cambio, donde cabe todo, es un entrenamiento a las personas para saber afrontar las relaciones con superiores, colegas y subordinados, de manera positiva. La primera causa de abandono de los profesionales de la empresa son las malas relaciones con el jefe. La gestión de las relaciones es una de las claves del éxito en el contexto competitivo actual. Las compañías están preocupadas de que sus profe36 { Executive Excellence nº52

Íntimo y personal
1. Una lección que le haya enseñado la vida: Mis años de trabajo con la delicuencia, la droga y el terrorismo. 2. Una lección que le haya el mundo de la empresa: Desde lo que no hay que hacer, obligar a pensar en salidas positivas a situaciones negativas y de exceso de ego y corrupción. 3. Defina con una frase el mundo en que vivimos: De contradicciones e incongruencias. 4. Cualidad más importante del directivo del siglo XXI: La capacidad de sentir y pensar. 5. Cualidad más importante del empleado del siglo XXI: Igualmente, la capacidad de sentir y pensar, porque primero se es persona y luego directivo (empleado). 6. Si fuese Presidente del Gobierno, cuál sería la primera decisión que tomaría: Contrastar mis teorías y planteamientos con la gente con las que las tendría que llevar a cabo.

sionales aprendan a relacionarse en positivo y no a la defensiva. Cómo pasar de una gestión basada en el miedo a una gestión basada en la confianza. El cortoplacismo es uno de los mayores enemigos de la confianza. El éxito pasa por ser capaces de introducir en las relaciones el medio y largo plazo que viene definido por dos hechos esenciales que no se han tenido en cuenta en la empresa: pensar y sentir. Sólo nos preocupamos de actuar y ello hace que vayamos como autómatas defendiéndonos unos de otros donde lo que prima es la desconfianza. Me decía hace poco el presidente de una multinacional: “Haz lo que quieras pero hazme madurar al equipo directivo. Mis competidores los tengo en los despachos”. Hace unos años tener un máster, idiomas y conocimientos específicos era el máximo, mientras que hoy día es sólo el punto de partida. El punto de llegada está en cómo ha integrado, madurado y asimilado la persona todos estos conocimientos y cómo los aplica diariamente. La gestión de las relaciones se ha convertido en una ventaja competitiva de primer orden. F. A.: Vd. es Presidenta de Honor de FEDEPE (Federación Española de

Mujeres Directivas, Ejecutivas, Profesionales y Empresarias). En cierta ocasión decía: “No sólo Marruecos. También Chile, Colombia y países del Este cuentan con más porcentaje de mujeres en la alta dirección que España”. Octava economía del mundo ¿Cuál es el motivo? P. G-A.: En el mundo latino hacemos un análisis demasiado racional de la incorporación de la mujer al mundo de la empresa y hay una realidad emocional que se impone en el 90% de los casos. En los países que ha citado, desde mi experiencia, la relación hombre-mujer está introducida en los primeros niveles de actividad, mientras que aquí parece que esa relación queda para fuera del ámbito laboral. Existe inseguridad respecto a cómo se van a producir esas relaciones y a intercambiar los puntos de vista. Hay un rechazo inconsciente previo a que la mujer pueda estar en el tope y decir cosas con sentido y enriquecedoras. La solución pasa por propiciar escenarios de intercambio entre hombre y mujer de alta dirección para que se venzan esas dificultades. En Marruecos y Chile me he encontrado que existe mucho más acceso por

parte de la mujer a la alta dirección. En Chile, por ejemplo, he llegado a los ministros y presidentes sin ningún problema. F. A.: Vd. es Directora del Master en Dirección y Desarrollo de Personas en Recursos Humanos de la Universidad Francisco de Vitoria. ¿Cuáles son los principales retos a los que se enfrentan las Business Schools durante los próximos años? P. G-A.: Creo que las business schools, en sus diferentes programas, se han focalizado mucho en el ámbito financiero, y ahora lo que toca priorizar es lo intangible (aunque también es financiero pero en un segundo plano), que significa que sólo si se pulsan las causas se modifican las consecuencias y las causas están casi siempre en las personas. Desde ahí se puede modificar el resto: un plan de marketing, financiero, etc.. Está costando pero poco a poco se van dando pasos ya que hoy día existe lo que se conoce como neuro-marketing, neuro-economía o neuro-management. En resumen, el gran reto para las business schools está en poner a la persona como causa y al resultado como consecuencia I

7. Con qué personaje, histórico o actual, le gustaría mantener un “mano a mano”: - Histórico: la Madre Teresa de Calcuta. - Actual: Bin Laden. 8. “El hombre es bueno por naturaleza” (Rousseau) o “el hombre es un lobo para el hombre” (Hobbes): La persona es buena si llega a ser hombre. El problema es que es animal y se cree hombre y entonces hace daño porque se defiende de los demás. Creo en la bondad del ser humano per se y lo he podido comprobar incluso en los ambientes más duros de delincuencia, droga y terrorismo, pero en muchos casos nadie se la ha puesto encima de la mesa ni le ha enseñado a desarrollarla. La personalidad se forma en los primeros 5 años y hay que crear un entorno de bondad y exigencia seria. 9. Un libro y una película que recomendaría: - Libro: “Club Bilderberg”, de Cristina de Martín; y “Economía canalla”, de Loretta Napoleoni. - Película: Erin Brockovich, Steven Soderbergh. 10.: Una frase/cita que refleje su filosofía de vida: “La maldad en el mundo no triunfa por los malos sino por el silencio de las buenas personas”. No tenemos derecho a callarnos. 11.: A qué persona le gustaría realizar coaching: A alguno de los grandes políticos, por ejemplo, Vladimir Putin. Gente que no nos gustan a nadie pero que están decidiendo sobre miles y miles de personas.

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Opinión de expertos

Francisco Alcaide Hernández Profesor Escuela de Negocios - Universidad Antonio de Nebrija Autor de “Who´s Who en el Management Español” Co-autor de “Patologías en las organizaciones” http://franciscoalcaide.blogspot.com/

Creatividad:

un reto para todos

ara los suecos Jonas Ridderstråle y Kjell Nordström autores de Funky Business y Karaoke Capitalism- uno de los mayores males sociales es la estandarización, un “mundo karaoke” en el que todo se copia: “Vivimos en la sociedad del exceso, con un exceso de empresas parecidas, que emplean a gente parecida, con educación parecida, con ideas parecidas, produciendo cosas parecidas, con precios parecidos y con calidad parecida”.

P

rojos, la competencia pone las reglas; en los océanos azules, la competencia se vuelve insignificante”. Si hay algo en lo que existe unanimidad es que la competencia es cada día más fuerte. Ello implica que las ventajas competitivas tienden a reducirse o eliminarse en periodos cada vez más cortos. La tecnología acorta los tiempos de espera considerablemente. Antaño, cualquier invento o adelanto era fuente perdurable de ingresos durante largos periodos. Tardaba años en ser copiado. Hoy no, es cuestión de días o meses. Prácticamente todo es replicable y con herramientas que permiten reaccionar con mayor velocidad de respuesta. ¿Dónde está la solución? En la creatividad permanente. Para el ex CEO de GE, Jack Welch, “hoy día los héroes son los que tienen ideas”. La creatividad es un ingrediente clave en el contexto competitivo actual y lo será aún más en el futuro, ya que se trata de lo único que no podrá hacer la tecnología. El éxito está en trabajar la originalidad y no ser una fotocopia, única manera de ser realmente competitivos en el escenario que nos ha tocado vivir: “En un mundo en el que tenemos demasiado de todo sólo sobrevivirán los negocios que tengan una receta original. La copia de las estrategias de negocios -dicen Ridderstråle y Nordström- en el mejor de los casos, te pone en el medio del pelotón, no en una posición de liderazgo”. Por tanto, todo depende de ser creativos y ofrecer algo distinto. El compuesto químico está en la singularidad. Así lo especifica Michael Foldhaber: “Si tu trabajo no tiene nada de especial, nadie reparará en ti con independencia de lo duro que trabajes, y eso significa que tampoco te pagarán mucho”.

I. CREATIVIDAD: ALGUNAS IDEAS
La creatividad no es cosa de genios o unos pocos privilegiados. El ser humano es creativo por naturaleza. Todos los somos. Es una facultad incrustada en la naturaleza humana. Muchas veces, sin embargo, esa creatividad está anestesiada por una educación demasiado cartesiana, lógica, matemática y racional y necesitamos de situaciones de crisis para que despierte. Albert Einstein decía: “La necesidad y el hambre son los motores de cambio del mundo”. Lo mismo, con otras palabras, lo afirmaba el Lazarillo de Tormes: “El hambre agudiza el ingenio”. Gustavo Zerbino, uno de los supervivientes del accidente aéreo en la Cordillera de Los Andes en 1972, confesaba: “La creatividad se desarrolla con la necesidad. En la montaña hicimos de todo. Nadie sobrevive 24 horas a 40 grados bajo cero y a más de 4.000 metros de altura con ropa ligera y nosotros lo hicimos. Cuando necesitas algo y le pones pasión, al final aprendes cómo se hace”. Muchas veces la adversidad despierta los talentos ocultos que el ser humano esconde. La creatividad no es descubrir la pólvora o tener una idea genial. Creatividad es encontrar soluciones a los múltiples inconvenientes que van surgiendo en la vida diaria, tanto en nuestra faceta profesional como personal. Por tanto, la creatividad nos incumbe a todos. En gran medida, a los empleados no se les paga por saber mucho sino por resolver problemas. La erudición está bien, pero ante todo la empresa busca gente pragmática que encuentre alternativas a los numerosos escollos que todos los días aparecen encima de la mesa. Con actitud creativa siempre hay caminos para salir adelante.

Muchos otros autores proclaman el mismo mensaje: la falta de autenticidad. El escritor uruguayo Eduardo Galeano, en una conferencia reciente, apuntaba: “Estos son tiempos de uniformidad obligatoria en todo. Nunca el mundo ha sido tan desigual en brindar oportunidades y tan parejo en los hábitos que impone”. Michael Porter, profesor de Harvard, también decía en los comienzos de este siglo: “El 75% de las empresas que conozco no tienen estrategia y se limitan a imitar a sus competidores. Si todos persiguen el mismo objetivo, las compañías terminan por parecerse cada más y, entonces, el cliente elige con base en el precio. Las empresas no deben intentar ser las mejores, sino ser singulares. Destinar sus recursos a innovar y descubrir nuevas necesidades que puedan cubrir mejor que nadie”. Es lo que el Profesor de Estrategia del INSEAD, W. Chan Kim, denomina estrategia del “océano azul” -en contraposición a la estrategia del “océano rojo”- consistente en crear en el mercado espacios no disputados en los que la competencia resulta irrelevante: “En contra de lo que la mayoría cree, la mejor estrategia para sacar del juego a la competencia no es competir directamente con ésta, sino, por el contrario, dejar de competir. Es mejor tocar un mercado virgen, que nadie haya tocado y que tenga el potencial de crecer. En los océanos

La curiosidad es el ingrediente básico de la creatividad. Las personas más creativas son personas intelectualmente curiosas. Les interesa casi todo de todo y tienen siempre los ojos y los oídos bien abiertos. Les gusta viajar, leer, pasear, la gastronomía, la historia, el deporte... No se tiene creatividad por inspiración divina. La creatividad no surge de la nada sino que hay que darle inputs -a poder ser, muchos y variados- para que se manifieste. La creatividad es el resultado de la combinación o asociación de ideas que el cerebro produce con la información que tiene. Cuantos “más inputs” suministremos al cerebro -las posibles combinaciones serán mayores- y “más variados” -los resultados serán más originales- tanto mejor será nuestra creatividad. La creatividad es un “medio” no un “fin”. La creatividad por la creatividad no vale nada. La creatividad es interesante en la medida que está orientada hacia la consecución de unos objetivos. No hay que olvidar que la vida -y la empresa- tiene una parte pragmática que no se puede pasar por alto: presupuestos, plazos, recursos... El equilibrio entre creatividad y rentabilidad es imprescindible, aunque evidentemente, nada fácil de conseguir. La creatividad (aspecto emocional) debe estar conducida y dirigida por la lógica (aspecto racional). La emoción sin razón desemboca en el caos; esto explica por qué muchos artistas han fallecido en la miseria sin ver reconocidos sus méritos. Su única preocupación era crear. La creatividad hay que trabajarla. Somos seres de hábitos y un hábito se construye a base de la repetición de actos. La creatividad es como un músculo que toma forma con el ejercicio; por eso, para ser creativo en las grandes cosas hay que serlo previamente en las pequeñas: en la cocina prepasep’08 } 39

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Opinión de Expertos

Francisco Alcaide Hernández Creatividad: un reto para todos

rando una receta de manera diferente a la habitual; con el coche cogiendo caminos alternativos a los de siempre; probando restaurantes nuevos cada cierto tiempo; haciendo el esfuerzo de conocer gente diversa -de otros países, profesiones, estatus...- aunque nos resulte incómodo. El conformismo no es un buen aliado de la creatividad. Robert Frost en “The road not taken” escribe: “Dos caminos divergían en el bosque; yo cogí el menos transitado y eso hizo que todo fuese diferente”. El cocinero Sergi Arola lo tiene claro: “La creatividad es una actitud inconformista que te lleva a intentar cambiar la realidad”. La gente creativa siempre quiere dejar su impronta personal y está probando nuevas formas de hacer las cosas que lleven su ADN.

II. ENEMIGOS DE LA CREATIVIDAD
Uno de los mayores enemigos de la creatividad es la tradición y la costumbre. La inercia del pasado pesa demasiado. Existe una tendencia a hacer las cosas de manera continuista. ¿Quiénes son las personas más creativas del mundo? Los niños. ¿Por qué? Porque su disco duro no está infectado de virus -convencionalismos, prejuicios, tópicos...- que son tremendamente dañinos tanto desde el punto de vista “mercantil” -para las empresas- como “vital” -para la felicidad de uno mismo-. A medida que los niños se hacen mayores pierden su espontaneidad e ingenuidad para descubrir nuevas formas de ver el mundo. La educación, excesivamente analítica y racional, les van limitando poco a poco. Por eso, una de las claves para fomentar la creatividad en los “adultos” pasa por perfeccionar los sistemas educativos en la “infancia”, cuyo objetivo último es enseñar a pensar. Según apunta Edward De Bono -uno de los principales especialistas en creatividad- “la educación actual desperdicia dos tercios de los talentos de los seres humanos” ya que “la educación es un impulso histórico. Hay muchas cosas que hoy no se enseñan porque la inercia es hacer siempre lo mismo. Esto significa un gran desperdicio de talentos en la sociedad”. Necesitamos, por tanto, aprender a pensar, a mirar las cosas de manera desacostumbrada; o con sus palabras, “debemos enseñar a ver las posibilidades, las alternativas, a transitar por esquemas no rutinarios, y ése es el pensamiento que no está demasiado desarrollado”. Estamos fuerte en pensamiento “analítico” y débiles en pensamiento “creativo”. La mayoría de las organizaciones discurren de manera analítica y científica y necesitan discurrir y pensar creativamente. Ésta es la idea sobre la que descansa el concepto de lateral thinking (pensamiento lateral) “aquel que necesitamos para cambiar nuestros conceptos, enfoques o percepciones. El pensamiento es la capacidad humana más básica y durante 2.400 años le hemos prestado muy poca atención. El pensamiento occidental (lógico-racional) da por sentados conceptos a partir de los cuales comienza a trabajar. Cuando pensamos, siempre tratamos de descubrir qué es, pero realmente nunca hemos desarrollado suficientemente el pensamiento sobre qué puede ser. Está permanentemente juzgando y tratando de señalar contradicciones

esa dependencia de opiniones ajenas y aprender a caminar según las propias convicciones. Aprender a no escuchar también es de vez en cuando una virtud. Michel Cahier escribe: “Hombre de fe y convicción el creativo está convencido de tener razón contra todo el mundo. Autodidacta o ingeniero diplomado, el creador es un hombre de oposición, un anticonformista: inconsciente de las dificultades, pero enamorado de su idea, no acepta el mensaje de los mayores, el discurso de la razón. Cree en la innovación y el cambio. Demuestra su movimiento andando”. El escritor irlandés George Bernard Shaw también es de la misma opinión: “La persona razonable se adapta al mundo, mientras que la no razonable tiende a adaptar el mundo a sí misma. Por ello, todo progreso se debe a las personas no razonables”. La experiencia mal entendida constriñe igualmente la creatividad. Conviene no confundir “experiencia” con “infalibilidad”. La primera, que es “virtud”, engendra su “vicio”, la segunda, cuando no se domestica correctamente. Creerse que uno lo sabe todo de todo -por muchos tiros que se hayan pegado- es un grave error. Por otro lado, fiarse incondicionalmente del bagaje pasado no es lo más prudente en tiempos de rápidas transformaciones. En el momento presente, no basta saberse respuestas de memoria porque rápidamente cambian las preguntas. Jean Paul Getty lo expresaba así: “In times of rapid change, experience could be your worst enemy”. Adoptar una actitud humilde parece lo más recomendable en la era que nos ha tocado vivir.

por José Manuel Casado. Allí se dice: “El aprendizaje y el cambio son procesos que comienzan con el desaprendizaje. Significa olvidarnos de nuestras imágenes sobre cómo concebíamos las cosas y adaptar nuestros esquemas mentales a la nueva situación. Implica cambiar nuestro modelo mental. El modelo mental es el filtro que nos hace interpretar la realidad de una forma u otra. Ese filtro -gafas, dicen otrosse ha ido construyendo a lo largo de los años por nuestra educación, por nuestra experiencia, etc. Es algo muy arraigado en nosotros y actúa de manera inconsciente, hasta el punto de que ni nos damos cuenta. Sin embargo, el resultado de ese filtro, las imágenes que percibimos o construimos, son las que determinan nuestro comportamiento”. Sin embargo, desaprender viejos hábitos casi nunca resulta una tarea sencilla. Keynes decía: “Lo más difícil del mundo no es que la gente acepte nuevas ideas, sino que olvide las antiguas”. El psicólogo Konrad Lorenz lo explica con este ejemplo: “Incluso en el hombre civilizado adulto, cuando un hábito está ya muy bien enraizado, evitarlo resulta mucho más difícil de lo deseado. Una vez me di cuenta, mientras circulaba en coche por la ciudad de Viena, que siempre seguía un mismo itinerario para ir a un sitio y para volver utilizaba dos distintos, y todo esto en una época en la que no existían las calles de dirección única. Me rebelé contra este animal de costumbres que veía en mí e intenté tomar el camino de vuelta para ir y viceversa. El resultado asombroso de esta experiencia fue un sentimiento muy claro de inquietud ansiosa, tan desagradable, que volví a elegir el trayecto habitual. Aunque el ser humano no ignora que este hábito bien enraizado tiene un origen puramente fortuito que el hecho de alterarlo no puede engendrar ningún peligro, una excitación llena de ansia le empuja a ser fiel”. Para mejorar y cambiar hay que poner mucho de nuestra parte. Como casi siempre, la voluntad es esa llave maestra que nos permite abrir cualquier candado; varita mágica que convierte sueños y realidades; fuente de energía incontenible que desafía límites y supera carencias; pócima milagrosa que transforma deseos en obras de arte. En definitiva, la esencia de la excelencia. Me despido con un poema del escritor británico James Allen (1864-1912):

para obligar a una elección de juicio o para probar que la otra parte está equivocada. El pensamiento lateral cambia ese enfoque. Apuesta por la construcción y acepta posibilidades aunque sean contradictorias y mutuamente excluyentes, que son la base de la ciencia y el progreso. Cuando uno crea ideas nuevas, no tiene por qué estar en lo cierto a cada paso. Puede utilizar provocaciones deliberadas y después avanzar hacia nuevas ideas útiles”. El éxito mal gestionado es otro de los grandes enemigos de la creatividad. Porque conduce casi inevitablemente al acomodamiento y la autocomplacencia. Steve Jobs, en su famoso discurso de Stanford en junio de 2005, tras ser despedido de la compañía que él mismo había creado, comenta: “La pesadez de ser exitoso fue reemplazada por la liviandad de ser un principiante otra vez, menos seguro de todo. Me liberó para entrar en una de las etapas más creativas de mi vida”. El éxito aburguesa, genera rigideces y conduce a la repetición de tareas en lugar de explorar nuevas formas de hacer las cosas. Es conocida la historia de un suicida que salta de un rascacielos y al pasar por el tercer piso le preguntan: “¿Qué tal?” A lo que contesta: “Hasta ahora todo bien”. Muchas las organizaciones se comportan de forma similar. Como las cosas marchan bien, no se cuestionan nada, aunque posteriormente el tiempo las acaba dejando en fuera de juego. La necesidad de aprobación de los demás también supone una losa. Ser creativo, supone ser diferente y apartarse del discurso tradicional, lo que implica no comulgar con lo que piensa la mayoría. Una persona creativa es, en cierto modo, un visionario; y un visionario es habitualmente un incomprendido: ve cosas que los demás no alcanzan a captar, lo que genera no pocas enemistades. Hay que desprenderse

III. ALIADOS DE LA CREATIVIDAD
Preguntar es una de las formas más inteligentes de prosperar. Álex Osborn, creador del brainstorming, asegura que “la pregunta es la forma más creativa de las conductas humanas”. Martín Heiddeger afirmaba algo parecido: “La pregunta es la forma suprema del saber”. Aquí los niños nos vuelven a dar todo un ejemplo. Son grandes “preguntones”, quieren saber y saber. Están continuamente preguntando e indagando porque una pregunta te va llevando a otra y así sucesivamente se van descubriendo nuevas zonas desconocidas. ¿Por qué nos cuesta tanto a los adultos preguntar? Porque el miedo al ridículo es espantoso -la ironía con quien se equivoca es grande- lo que supone un lastre notable para el aprendizaje. Cuestionar paradigmas y romper hábitos; que damos por cierto y que hemos incorporado sin someterlos a examen -a veces son totalmente erróneos- y que nos restan oportunidades de mejora. En muchos casos, el éxito pasa por desaprender viejos hábitos para incorporar otros nuevos. Alvin Toffler, autor de “The third wave”, lo remarca: “El analfabeto del futuro no será aquél que no sepa leer o escribir sino aquél que no sea capaz de desaprender cosas viejas para aprender otras nuevas”. Sobre esta cuestión merece la pena leer “Desaprendizaje organizativo” (Ariel, 2004), coordinado

“Obsérvate a ti mismo, amigo mío. Tú posees todo aquello que grandes hombres tuvieron. Dos brazos, dos manos, dos piernas, dos ojos y una mente pasa usar, si estás despierto. Tú eres el mismo obstáculo que has de superar. Tú sólo has de señalar a dónde quieres ir, el objetivo que quieres conseguir y el sacrificio que estás dispuesto a pagar. Coraje y valor deben venir de ti, que toda persona marca su camino. Obsérvate a ti mismo, amigo mío, tú posees todo aquello que grandes hombres tuvieron. Con el mismo equipaje, ellos empezaron. Pon en ello, pues tu empeño y di: Yo puedo” I
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Biblioteca recomendada

y con una acerca de las mentiras que funUn libro brillanteeconomía mirada reveladorase han la menteyadesea por lacirculan sobre las ideas ello, damentales de y que se han quedado en las personas como hechos. Por Sowell desmitifica esas leyendas urbanas que creado manipulación de discursos estatales o por la lectura equivocada de datos estadísticos y con un análisis mordaz y políticamente incorrecto desafía al lector para reinterpretarlos.

“Sowell ordena sus argumentos con una claridad y una autoridad admirables. No hay un sólo capítulo en donde el lector no se sorprenda con un hecho estadístico con el que, como respuesta, adquiera sabiduría."
The Economist.

Thomas Sowell es un economista graduado de las unversidades de Harvard, Columbia y la Escuela de Chicago, donde fue alumno de Milton Friedman y George Stigler. Actualmente es miembro asociado de la Institución Hoover y columnista en la revista Forbes. Su libro anterior, Basic Economics, fue un best seller en Estados Unidos. 

LA ECONOMÍA: Verdades y mentiras Thomas Sowell DEUSTO

nuestra riqueza aumentado de considerable, millones de condiciones extrema pobreza, nos encontramos ante el riesgo de una catástrofe ambiental. Apesar de quedeexigen un nuevohatipoy de liderazgoformacomprenda la interrelaciónpersonas viven en Estos problemas que entre las empresas, los países y el sistema económico. Un liderazgo auténtico que acepte que el cambio es inevitable, que la responsabilidad universal es necesaria y que es imprescidible combinar el sistema económico con los valores morales. Esa es la auténtica senda del líder. Este libro surge como fruto del encuentro entre dos mundos a primera vista alejados: el del mercado global y el budismo. Una década de conversaciones entre Lauren van den Muyzenberg, consultor con una larga experiencia internacional y el Dalai Lama ha dado como resultado una obra única, que arroja nueva luz sobre el mundo de los negocios. El libro se ha estructurado de modo progresivo: comienza con el individuo, continúa con la empresa o la organización y culmina con la sociedad en su conjunto, pero haciendo especial hincapié en el liderazgo. Según los autores, los realizadores de los cambios no se hallan exclusivamente entre los principales dirigentes y líderes, y estimulan a los empleados de todos los niveles a encontrar el líder que llevan dentro y utilizar las prácticas que ofrecen.

LA SENDA DEL LÍDER Dalai Lama y Laurens van den Muyzenber ALIENTA

de forma vertiginosa con éste, las reglas marketing. Las cuatro Pes Ely mundo está cambiando medios y de la mentey,del años han dejado del funcionar por una sencilla las viejas prácticas tan bien aprendidas durante de razón: la saturación de los consumidor. Para que nuestro producto no se vuelva invisible en esta nebulosa de opciones debemos hacerlo extraordinario, diferenciarlo. Y nada más extraordinario y diferente que una vaca púrpura. Una vaca púrpura es algo que llama la atención, que obliga a pararse, mirar e incluso maravillarse. Es algo increíble, emocionante, diferente, algo que nunca se olvida. Y lo más importante, es inherente al producto, es parte de él desde su nacimiento. Este libro trata del porqué, el qué y el cómo de lo extraordinario. El gurú del marketing Seth Godin nos brinda en este texto su visión y opiniones particulares sobre la función del marketing en las organizaciones y nos abre los ojos a una nueva y sobresaliente mentalidad que hará que nuestros productos y planteamientos de mercado dejen de ser perfectos para convertirse en diferentes y transformadores.

La Vaca Púrpura, alcanzó el puesto de bestseller en The New York Times y el Wall Street Journal, y fue alabada por la crítica especializada.

LA VACA PÚRPURA

Seth Godin

Alienta

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