Está en la página 1de 44

Edición española.

Nº39

Modelo de Negocio:

El Circo del Sol

Mano a Mano:

Edward De Bono
Who’s Who en el Management Español:

José Aguilar
Alta Dirección

Fermín Lucas
D.G. IFEMA

Suplemento de Management del Diario económico

Executive Excellence es una publicación mensual de Executive Excellence Management, S.L. licenciataria exclusiva de Excellence Publishing Provo, Utah USA. Con depósito legal M-48274/1998 ISSN 1139/7276 y producida y editada por Executive Excellence Management S.L. Propósito editorial: Nuestro objetivo es promover la excelencia y el liderazgo tanto personal como de organizaciones, basán donos en valores constructivos y principios éticos y morales atemporales. Editor Federico Fernández de Santos Ortiz ffernandez@eexcellence.es Editor Executive Excellence Publishing Ken Shelton Redacción EEP, Consejo Editorial, Francisco Alcaide Dirección General Executive Excellence Management C/ Velázquez 78, 5ºD, 28001 Madrid tel.: 91 781 33 33 fax: 91 575 33 44 Dirección Comercial Ylia Plaza - Directora de Cuentas c/ Rafael Calvo, 9 bajo - 28010 Madrid. tel.:91 591 91 84 - fax: 91 445 03 34 yplaza@eexcellence.es Diseño y maquetación Pasarela de Ideas - info@pasareladeideas.es Consejo Editorial: José Aguilar López (MINDVALUE), Francisco Alcaide (Football & Sport Consulting), José Luis Álvarez (IE), Santiago Álvarez de Mon (IESE), Ignacio Bel (IESE), Eduardo Bueno (Catedrático de Economía UCM), José Manuel Casado (Accenture), Luis Castejón (UPM), Nuria Chinchilla (IESE), Juan Carlos Cubeiro (Eurotalent), Javier Fernández Aguado (MINDVALUE), Luis Huete (IESE), María García (IE), Salvador García (Prof. Univ. Barcelona), Daniel Romero-Abreu Kaup(D.G. Thinking Heads), Joaquín Garralda (IE), Alfonso Jiménez (Socio fundador Peoplematters), Felipe Llano (ESIC), José María Ortiz Ibarz (Vicerrector de la Universidad Antonio de Nebrija), Covadonga O’Shea (Presidenta ISEM), Julián Peinador (ESIC), Juan Carlos Pérez Espinosa (Dg. Global Group), Alfonso Sauquet (ESADE), Mariano Vilallonga Elorza (Socio Director GesDirección) Gustavo Zerbino (Director de Cibeles y conferenciante) Escuelas de Negocio colaboradoras:

Índice
4 6 14 16 22 28 31 32 38
Editorial Circo del Sol: la fábrica de los sueños
Modelo de Negocio: Entrevista a Mario D´Amico

La fuerza de la actitud
José Manuel Casado

Edward De Bono: Cinturón negro en creatividad
Mano a Mano: Entrevista por Francisco Alcaide y Federico Fdez. de Santos

La gestión privada en propiedad pública
Alta Dirección: Entrevista a Fermín Lucas

Diccionario del nuevo management
Juan Carlos Cubeiro

Los 20 años de IIR en España
Francesca Cattoglio

¿Who’s who en el management español?
Entrevista con José Aguilar López

Lenin: contradicciones de un líder
Javier Fernández Aguado

Universidad de Navarra

Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida o transmitida sin autorización expresa de la revista. Las citas deben estar acreditadas adecuadamente. Executive Excellence no se responsabiliza de las opiniones de sus colaboradores, ni comparte necesariamente las mismas. Esta revista se distribuye de forma conjunta con el diario

40 43

Empresas en alza
PeopleMatters

Biblioteca

Enero 2007

3

Editorial

T

ras las fiestas navideñas y las felicitaciones, nos incorporamos de nuevo a la brega del día a día intentando ofrecer a nuestros lectores los mejores contenidos.

Edward De Bono, el gurú de la creatividad, una figura de más de 70 años que sigue repartiendo sabiduría y conocimiento por todos los rincones del planeta, nos ha hecho en exclusiva un hueco en su agenda a su paso por España para charlar sobre diversos temas de gran actualidad. También, tras Ferrán Adriá y Agatha Ruiz de la Prada, iniciamos este primer número de 2007 con un Modelo de Negocio que ha dejado boquiabierto al mundo entero: el Caso Circo del Sol. Espectáculo, calidad y conexión emocional con el público son las piezas que explican el éxito de la compañía. Entre los miembros del Who´s Who inaugura temporada, José Aguilar López, un pensador cuyas reflexiones intelectuales superan con creces las expectativas más exigentes de cualquier observador. Aguilar bucea en los temas aportando profundidad y visión. Y como se suele decir, “año nuevo, vida nueva”. En esta ocasión diríamos “año nuevo, sección nueva”. Damos el pistoletazo de salida a una sección que llevará por título “Alta Dirección”; entrevistaremos a ejecutivos en primera línea de batalla (Directores Generales y Consejeros Delegados) que nos desvelarán las claves de la gestión empresarial. Hemos tenido la oportunidad de charlar ampliamente con una persona con un background envidiable: D. Fermín Lucas, Director General de IFEMA; una institución de propiedad pública, pero con una gestión plenamente profesionalizada en todos sus aspectos, a la que su máximo responsable ha sabido imprimir desde 1998 un fuerte impulso. Como anticipo para el próximo número y en la sección de Modelo de Negocio, tendremos al Hotel Urban, situado a escasos metros del Congreso de los Diputados y único que ha recibido la categoría de 5 estrellas Gran Lujo en los últimos 27 años en Madrid (y, además, recientemente premiado como el Mejor Hotel Europeo); y en la sección mano a mano, una extensa entrevista con Don Juan Soto ex-Presidente de HP.
Federico Fernández de Santos Ortiz Director General de Executive Excellence

Pensamiento del mes
“GESTIÓN DEL TIEMPO”
El tiempo es un bien escaso: es el que es y se acaba. Tenemos la sensación de que es infinito o, como decía Hemingway, "vivimos esta vida como si lleváramos otra en la maleta". La saturación y la velocidad en la que estamos inmersos empiezan a pasar factura. Me gustaría que la gente tomara conciencia de esto: hemos hipotecado nuestra vida al sistema. Ser selectivo es no repartir el pastel a todo el que aparece, porque cuando vengan tus amigos no quedará ni un trozo: hay verdaderos ladrones de tiempo. Como dijo mi admiradísimo Monterroso: "La sociedad intenta destruirte, convenciéndote para cosas que en realidad no deseas hacer". Fernando Trías de Bes, Co-autor del best-seller La buena Suerte

4

l r f r ñ p s e v a ol e pe , dis aye revista , catál n, dise memo ueión s, f s, c ón , b l, re new logos, iseño s, m ias, tac s, fl s taci letter folleto ditoria iódico presión tines, yer tas, atá ón, d mor aque slette r s c e is me , m w new logos, iseño e as, pe ón e im r, bol s, flarev dicos, presi ed e , ne ol es, s, rs og lay evi , p atá sión, d emori uetaci slette olleto rial, erió e im oletin flaye evistas catál d tine - ño orias etación ter, b etos, f rial, r dicos, c p ole fla em aqu ito perió n e l, r icos, sión, let s, foll ión ter, b letos, , b s, pre es, m s, maq s, new gos, f o edito ias, s m ,m ed s, ria iód im tin tac let o ió r to new logo iseño l, s fol pre dito r s et iseñ ista tac mor le ria atál laye er, folle ditoria , yer stas, new logos, iseño e as, pe ón e im r, bol s catá ión, d memo maque wslett s, bo etos, f al, rev icos, c esión, d s, me aque vi i s, e d o e orias á ri s e re , o co , pr etine ers, m istas, tac slett folleto eñ foll ditori eriód cat esión, pre s, n logo nes ers iódi p e e im mem aque v ol r ew , ay mem aqueper n e im boleti , flay revista , catá , diseño orias, tación er, b tos, fl rial, re dicos, imp tines, ers, m tas, n álogos eño ed s, t ció tter, s, m istas, e tos torial, dicos esión nes, e y s em aqu ta ito perió n e vi s, cat n, dis me let s, foll lle di ole s, fla yer rev e s m ,m b ed s, fo la l, pr rió sle , eti o ió l, r to , sió new logo iseño s new logos, iseño e as, pe ón e im r, bol s, flaicos ia tac ria olle ditoria eriódic impre etines ers er, yer tas, itor periód n e ri ci l te lleto catá ión, d memo maque wslett s, f tá ión, d s , p ca es ial mo queta wslet fo o e rias, ación e r, bo os, flay al, evi icos, res , e ió r , ñ , me itor r e , a o p s, n rias uetac tter, logo ri nes te ers et iód et imp tines, ers, m tas, n álogos eño ed orias, per n e im boleti , flay revista , catá , disemem , maqu ewslet os, foll o edito , p y t maq newsle gos, is is m le n rs ció tter, tos torial, dicos esión nes, bo tos, fla l, rev os, ca ión, d , me aqueog diseñ , ias l e r ta ye s, tas s tálo c a foll pr di rió sle catá n, emo eti aq ista evis s, ca n, dise folle ditori eriódi impre letines yers, m istas, new logos, iseño e as, pe ón e im r, bol s, flarev dicos, presió es, m rs, m s p e e , v ó o a co ri di o ci te lleto esi etines tá ión, d , rió e im oletin flaye vista as, tación er, b tos, fl ial, re icos, o ñ ió impr ta ri let fo ca es ial pe n lle mem aque ue itor bol s, lar tor e emo ews ett , ó riód e , b l, re ión tter, etos, f l, m s, maq newsl gos, fo o edi s, pe ción imp tines, ers, m tas, n álogos eño ed orias, taci letter folleto ditoria iódico r s r, eñ er lo e le , sle , foll ria ria u e t a ay revis , cat n, dis mem s e y s bo tos, fl l, new logos, iseño as, pe ón e im ew os dito catá s , di lett que , ó emo aq ista tá ión, d lle itoria riódico mpresi tines, rs, ma tas, rev dicos, presión es, m rs, m s, news ogos, log iseño e morias ori etaci sle fo ca es atá n, d l n e ió pe ed ei mem aqu vis ole r ew aye me que per n e im boleti , flay revista , catá , diseó ño orias, tación er, b tos, fl rial, re dicos, imp tines, ers, m tas, n álog s s resi tines, rs, ma tas, , l, n ió p le ay revis , cat n em aque ett , folle edito perió n e tac letter folleto ditoria iódico presió tines, e s sl m ,m bo tos, fl l, r s bole s, flay l, revi os, e sió s, cos new logos iseño s ció a c a new logos, iseño e as, pe ón e im r, bol s, flayer tas, folle ditori eriódi impre le oria queta letter, lleto ditori eriódi i i atá ón, d e d em m a e or s atá sión, tac slett folleto orial, p , fo o e , , p ción e , bo n e vis cos, c esi c ew ogos re , m rs, ño orias ta ció ñ mem aque as, , it re ew , pr s, n l nes ter e et iódi e dise emori aqueta letter imp tines, ers, m tas, n álogos eño ed orias, per n e im boleti , flay revista , catá , disemem , maqu ewslet os, foll o s , , , m rs, m s, new logos n n ió s ole s, flay revis s, cat ón, dis mem queg os orial, dicos b eñ ió s, es y e er lo tac letter follet dit a a to , si co ió impres letine - y vistas, , catá ón, dis al, fla , revist , catá , disee ws o s , folle ditori eriódi impre letines yers, m istas, m per s o o si s, ne l o g re e , fla dico r, b es, iseñ as, s, ón e pre icos rial , p bo s, fla l, rev os, ne sión atá sión, d emori uetaci slette olletos ditoerió e im oletin fla c dito periód impre oletine - ño morias etació tter, c p e di ria eto e m s, re ew , f aq ón , b s, ne , b me , maqu ewsle os, foll o edito , perió ión e , fla imp tines, ers, m tas, n álogos diseño etter, taci letter folleto ditor oria etació sletter lletos rial, n ñ g rs as s l , ac ter, y t s e o i u fo bole tos, fla l, revi os, ca resión news orias, ito s, ye istas, , catál n, dis emor aquet slet new logos, iseño e as, maq s, new ogos, v p c m s ió a a , d w m o ed á ri s, em gos, folle ditori eriódi n e im vistas cat esión, sta catál , diseñ emori e- re riódico impres tines, yers, tas, ne álogo m i emo u rev os, le pr tálo eta, m s, maq pe n e ón s, m maqu fla , revis cat , diseo e rias, p etació l, re es, si ñ im tines bo o s , c ca , qu ció tter, ria oletin s, t iódi impre letine yers, as, yer evista ial cos esión nes, mo , maqu e r i r e ist , ta sle ma seño me ers bol tos, fla l, r b foll pr dito riód bo ne fla rev eti dico ers, di co y a new logos, iseño e as, pe ón e im r, bol ació tter, lletos, orial, iódicos erió s, flay sión, folle ditori eriódi letp it r e ri o le ci te ws ,d tá o e rias, p ación leto impre as, ne rias, ews ogos, f eño ed ias, pe ación , ca resión memo aqueta ewslet ñ fol o l t r p n , is er e et vist emo catá ión, d memo maque wslett s, im etines yers, m istas, tálomem , maqu ewsle ción rial, re es, m s, folle l a s a n rs re e o es, yers, tas, ne tálogo - bo tos, fl l, rev cos, c ueo e lo n imp oletin fla edit boleti atálog ación l, y vistas, s, catá is a lle aq ria di se b c e s o et s, , , rev icos, c ión, di s, fo edito , perió ers, m eño ia er, olleto itorial ód ter dicos, maqu ditor i- r riódic impre o es ay ne d i s tas pe n e o rió yers, eño e bolet , f ño ed , peri e impr boleti fla- ñ emori tos, fl sión, pe fla sle os ise ó , b m dis os, taci letter fo d er, folle impre s, new ias, rias os, ción ter, tos, esión, wslett , follet oos, ión, memo queta ewslet follet itorial, ws o s , ta e or g ne l o g s a it r e em d s, n , evis , ón e dis á imp tas, n tálogo eño ed as, ogo nes yers, m istas, rias ño e taci rial, r es, m s, foll cat esión, ri is ca o atál n, dise memo ueis n o e la m ,d r ev icos, dit b o l e t i log ción mo es, f al, rev cos, c sió r e o ón , me tá aq imp tines, qu re es, di ri l, eta iód , ,m resi s, , ca le la per e imp letines rs, ma tas, dito , perió n e imp boletin layers evista , ter ódicos , maqu ditoria e bo tos, f s, e o is os leias oe , l, r eri s, f ció oria ers ción flay rev r, b ial, s, folle ditor mor queta sletter folleto ditoria eriódic e p s, flay , diseñ ter, bo iitor s, mem aqueta slette lletos, torial, iódico s, d r e , a t d n e ño orias s, p tación r, to presió ewsle perió , flaye seño e moria - nes ers, m s, new os, fo o edi , per ión e s, m , new logos, iseño ia er em a tas s, catá ón, d memor aque slette , im stas, n orias, lletos n, di , me aque lay evista atálog diseñ morias uetac tter, f m ,m i w m r , s evis ico c si me rev , mem gos, fo presió letines yers, m istas, maq ewsle , ne d s, es, ers ial, rs, pre ogo sión os, erió e im oletin flaye evistas catál diseim , bo la l, rev os, r eriódic impre tines, yers, stas, n tálogo - y vista es lo p tá n e tin b s, f ria a e , l , s p e s, re ón vi s, ca , dise , l, r ol dic ter eto , ca ó s, f ón taci letter folleto ditoria iódico presión tines, , b l, re iód cos uetaci ewslet os, foll o edito , perió ión e taci letter folleto ditoria iódico presión tines, per n s n q c o e s, per n e im , bole flaews g o s , ñ g n e ws o s , eñ ria im ció ma tas, álo , dise moria queta etter, per ole flat r is ó lo b s, e ño ne l o g ta , e o a sl n, d , ca atá eto taci ette , al, ón vis dise orias tación etter, letos, al, á ew , c presió , mem maque newsl s, foll ditori , re iódicos presi ines, m ers, m as, new logos cat esión, sl em aque fol ditori , n t m y t im , tá r ew , im tines go as st oe er s, ca yer evistas catálo , diseñ emori e- p ión e r, bole os, fla al, revi os, ca n, dise , imp tines, ers, m tas, n álogos eño e orias s, e y t s s bol tos, fla l, r , ic sió tines tac lette follet ditori aqu , m sión bole tos, fla l, revi os, ca ión, di , mem aquee im cos a pre riód s e s c folle ditori eriódi impre letines yers, m istas, a new logos, iseño e as, pe ón e im r, bol s, flap e folle ditori eriódi impre letines yers, m istas, e v b r, bo s, fla l, re te á s, ri o ci s, te lleto ón ,d p e o ñ o ia , n at ci ta , et al, bo s, fla l, rev os, ne f s, mor queta sletter folleto ditoria eriódic e c presió , mem maque newsl s, fo c tori s, ño morias etació tter, i i to itoria go me , ma e p u n , e im tines go a riód e o ed olle le s, new logos, iseño rs yer evistas catálo , diseñ emori e- m rs, maq news gos, f ño ed as, pe ción , ias, uetació tter, isee d ye or as, , catá n, d bol tos, fla l, r , r u n lo m ta se mori ye es, ó vist mem , maq newsle os, s tas, s, icos ette , di que esió maq ia le catá etin la- re iódico mpresi ines, , evis icos, resión s, me s, ma , newsl gos, rs og - fol editor periód e impr oletine ayers, vistas, r r ye vistas catál ise t i f d p e s lo ne er ió ño orias, tación er, b tos, fl rial, re dicos, os, ial, p ión e r, bole os, fla al, re per n e im boleti , flay revista , catá , disen, d os, t , e e itor s, tac slette follet editori riódic presió etines ció tter, tos torial, dicos esión nes mem , maqu ewslet os, foll o edito , perió ión e ta ed ria olle edi i le s n ió impr s c ñ g new logos, iseño as, pe ón e im r, bol s, flao yer tas, per olet eta s, f o ews oria ter, tálo dise mem aqueis , ca sión, , mem maqu ewslet os, n tálogo , diseñ orias, ación e tter, b tos, fl atá sión, d emori uetaci slette olleto rial, c rev dicos pre , m t m le ca esión ito lle tor re ew , f aq s, n log nes ers rs, vistas, ió mem aque i r ews , fo imp tines, ers, m tas, n álogos eño ed orias, per n e im boleti , flay revista , catá , diseimp tines, ers, m tas, n álogos eño ed or le s s ó l, re dicos, lay revis , cat n, dis mem , l, a bo tos, f ue le aci letter olleto itoria iódico resión ines, ay revis , cat n, dis mem s t ió aq , sió bo tos, fl l, co al, f p d r s et per i ó n e a , sió cos folle ditori eriódi impre letines yers, m istas, a new logos, iseño e as, pe ón e im r, bol s, flac e folle ditori eriódi impre letines yers, m , p ción e , bo s, fla l, rev os, i i eta letter, p e e o ño orias ta qu ws atá sión, d emor uetac slette olleto rial, la l, rev r a c ic ño orias, tación er, b tos, f ria lleto itori m os, ue ito re em ew ette , f aq riód e ne t e e imp tines, ers, m tas, n álogos eño ed orias, as, atálog e- m s, maq newsl gos, fo ño ed s, pe ción mem , maqu ewslet os, foll o edito , peri c y t e ia is r, is is er lo ta m le , s ers as, n atálog diseñ os, sión, d es, y vistas s, catá ón, dis memor aque slette , bo tos, fla l, rev cos, ca sión, d , me aquey oria pre oletin - re ódico olle ditoria eriódi impre etines ers, m istas, vist cos, c esión, , mem resi ines, s, m as, new álogos f p im re er i la p e e v ol ay pr nes per n e im bolet , flay revist , cat , diseiódi r, b s, f ño orias, tación er, b tos, fl rial, re dicos, per n e im boleti ette folleto orial, t ció tter, e tos torial, dicos esión nes, e em aqu ta ito perió n e ió let s, foll lle di t r, s m ,m di ed s, s, fo , pr rió sle tac lette eti ió new logo iseño s ogo iseño e orias new logos, iseño e as, pe ón e im r, bol s, flatac ws ria er, yer tas, em queri ,d ci te lleto catá ión, d memo maque wslett s, ne tá ión, d s , ón s, m ma vi s, ca es ial mo queta wslet fo s e re , co , me itor , r e s, , a ne pre s, n logo nes ers iódi leti flayers revista , imp tines, ers, m tas, n álogos eño ed orias, per n e im boleti , flay revista , catá y t s e is is , m l a o s s ó l, la s , l, eto ditoria riódic e bo etos, f al, rev icos, c esión, d s, me aque taci letter folleto ditoria iódico e m i l o e s, per ews g o s , o e ias, p tación r, fol editor periód e impr oletine yers, vistas, n ñ eñ ria b or re o s, ue tte , dis tálo , fla ión as, o mem , maq newsle os, ñ emori uetac letter, olletos itorial, riódico e ca resión mem q g s p yer vistas, catálo ise- m rs, ma news ogos, f eño ed ias, pe ación , im tines, a l r is ye et letter s, s, l, re bole n, d catá n, d emo aqu ista oria riódico presió tines, rev dicos, presió es, m rs, m s, news ogos, e le im l n e ió s, p ción e ter, bo os, fla per n e im boleti , flay revista , catá ta et follet orial, sl ue ació letter, olletos itorial, iódicos t q new os, f s edit s, ed er tas, atálog diseño moria - new logos, iseño ias, p e c d or atá sión, s, ón, s, m maque em co presi ne , c pre ti s, m im ers, m stas www.pasareladeideas.es - tel.: 91 591 06 13 - info@pasareladeideas.es n e , bole s, flay l, revi os, i letine o r o ic ia ette , follet editor periód n e b ió o os s, álog , diseñ moria quetac e n a esió nes, m rs, m leti , f l a y e bo o s et foll to sió co pasarela orial, 28/12/06 p13:32 nes, maq folle it ee eriódi im re eti Página , 5 stas, ers

Modelo de Negocio: Caso Circo del Sol Entrevista por Francisco Alcaide y Federico Fernández de Santos

Circo del Sol:
“Sabemos que los artistas son nuestra materia prima fundamental y tratamos que sean lo más felices posible”

6

Mario D´Amico Vicepresidente de marketing de Circo del Sol

la fábrica de los sueños
E
ntre el 27 de octubre y el 20 de diciembre –tuvo que ampliarse el calendario inicial previsto ante la demanda existente–, el Circo del Sol actuó en Madrid con su espectáculo Alegría –el sexto ideado por la compañía canadiense–, un show que recuerda los circos familiares ambulantes que recorrían Europa divirtiendo a la gente y transportando a la sociedad a un mundo mejor por medio de juegos y acrobacias llenas de colorido. Bufones, trovadores, mendigos, viejos aristócratas y niños constituyen el elenco de artistas, junto a los clásicos payasos –imperturbables al paso del tiempo–, creando una atmósfera mágica llena de fantasía, donde el vestuario –trajes de época versallesca–, la iluminación, la música y la puesta en escena dan sentido al espectáculo. La primera vez que la compañía pasó por España –también con este espectáculo– fue en 1998 aunque con una versión diferente que ha ido evolucionando en numerosos aspectos relacionados con el ritmo, la calidad y la presencia de nuevos artistas y números. Ésta es la quinta ocasión que el Circo del Sol se deja ver por nuestro país al que vienen cada dos años: Alegría (1998), Quidam ( 2 0 0 0 ) , Saltimbanco (2002) y Dralion (2004). Con el paso del tiempo la producción ha pasado de representarse en dos ciudades (Madrid y Barcelona) a hacerlo en siete. Este año estará también en Gijón.

Orígenes y Evolución
El nacimiento del Circo del Sol, con sede en Québec (Canadá), se remonta al año 1984 cuando Guy Laliberté (1959), un acordeonista y tragafuegos canadiense, puso los cimientos de este mega proyecto reclutando artistas de la calle. El proyecto estaba basado en una concepción original del circo tradicional en la que se daban cita junto a los ejercicios circenses, una combinación de vestuarios llamativos, un juego de luces y vestuario mágicos, un fondo original de música y una coreografía muy cuidada. Y todo ello sin contar con ni un solo animal, algo típico del mundo del circo. El primer espectáculo de la compañía llevó por nombre La Magia Continúa, y enseguida se vio obligado a viajar, junto a una carpa entonces azul y con capacidad para 800 personas, por varias ciudades canadienses. Tras

Enero 2007

7

Modelo de Negocio: Caso Circo del Sol Entrevista por Francisco Alcaide y Federico Fernández de Santos

tres años de duro trabajo, en 1987, la compañía logra poner los pies fuera de su país, concretamente en Estados Unidos, con su show We reinvent the circus. En 1990, en Montreal (Canadá), se estrena con una nueva carpa –la Grand Chapiteau actual, con capacidad para cerca de 2.500 espectadores, 50 metros de diámetro y 25 metros de altura– el espectáculo Nouvelle Experience. Pronto el Circo cruza el Atlántico y llega a tierras europeas. El éxito les acompaña. Dos años después se instala el primer espectáculo fijo en Las Vegas, en el Mirage Hotel, y a partir de ahí, los reconocimientos crecen por todo el mundo. Paso a paso el Circo del Sol ha ido abriéndose camino y hoy día mantiene 13 espectáculos simultáneos –6 permanentes y el resto itinerantes– repartidos por diferentes ciudades del mundo. Cuenta con cerca de 3.500 empleados –sólo 3 han participado en todos los shows–, 800 de ellos artistas –la mayoría gimnastas retirados–, procedentes de 40 países que hablan más de 25 idiomas distintos, y de los cuales 12 son españoles. Junto a los protagonistas del escenario, la plantilla la completan otras muchas personas que atienden la taquilla, la oficina, la escuela y la cocina. Sólo el espectáculo Alegría –del que han disfrutado más de 9 millones de personas en 50 ciudades– llegó a Madrid con 150 personas, 53 de ellas artistas procedentes de 14 países –2 de ellos han estado desde su origen hace 12 años con más de 4.000 actuaciones– que presentan 11 números donde se mezclan ejercicios de acrobacia, contorsionismo, equilibrismo, trapecios sincronizados, payasos o malabarismo. Para montar el espectáculo 50 camiones movilizan 800 toneladas de material y equipamiento, en el que participan 40 técnicos y 100 ayudantes para el montaje que dura ocho días. En los trailers transportan 200 trajes, 300 pares de zapatos, 100 pelucas y 22 máscaras de pájaros. Las cifras de los 22 años de historia de la compañía son espectaculares: 250 ciudades visitadas por todo el mundo y más de 50 millones de espectadores. Los ingresos también son sustanciales: hasta 350 millones de euros anuales, más que el presupuesto de una institución tan internacional y representativa como el Real Madrid (306 millones de euros para la temporada 206/07). Los precios de las entradas oscilan entre los 28 y 65 euros, y a pesar de ello el sold-out es algo habitual en sus funciones. Como dato, y según la SGAE (Sociedad General de Autores Españoles), Dralion, el último espectáculo de la compañía representado en Madrid en 2004, recaudó algo

más de 7 millones de euros en 62 sesiones a las que acudieron un total de 155.000 espectadores, lo que le situó en el segundo puesto de recaudación de las producciones escénicas en España. Estas cifras hacen una media por día de 2.500 espectadores y 113.000 euros de taquilla. Hasta el momento, más de 2 millones de españoles han presenciado alguno de los cinco espectáculos representados en nuestro país por el Circo del Sol desde 1998.

Éxito = Originalidad + Calidad + Emoción
Tres son las claves que explican el éxito del Circo del Sol. Primero, originalidad; mezcla de circo, arte, danza y teatro, no copian y ofrecen algo diferente. Además, no dejan que la rutina les carcoma y se renuevan cada año. El objetivo del Circo es, con palabras de su fundador, “asombrar y dejar al público sin aliento”. Segundo, la ejecución es excelente. La calidad es el sello de autenticidad de la compañía; no les basta un simple aprobado, van a por nota. La matrícula de honor es su objetivo. Para ello no escatiman tiempos ni esfuerzos en buscar a los mejores para desempeñar el personaje creado. Se pasean por los campeonatos mundiales de gimnasia como vivero de talentos. Dos requisitos son los deseados: condiciones atléticas –que sea un excelente gimnasta– y que además tenga expresividad –algo más complejo de conseguir– para dar vida a un personaje. Y tercero, existe una “conexión emocional” con el espectador. Tocan los estados de ánimo. Cuando uno sale del espectáculo tiene ganas de “comerse” el mundo. Son muchas las sensaciones que experimenta el asistente mientras dura la coreografía. Todas positivas. El espectáculo es un puzzle de emociones donde los sentidos danzan con naturalidad. Son expertos en lo que hoy se conoce como “Marketing de los Sentidos”. Desde el nombre del espectáculo, Alegría, que lo dice todo, pasando por la iluminación –enorme transmisora de estados de ánimo–, el vestuario –lleno de colorido con lentejuelas, plumas, máscaras y abalorios que transmiten optimismo– y, sobre todo, la música, una banda sonora compuesta por René Dupéré –con más de 500.000 copias vendidas y dos discos de platino–, que se alimenta de ritmos musicales extraídos del jazz, el pop, el tango y el klezmer, utilizando instrumentos como el acordeón, el saxofón, el teclado o la guitarra, que han hecho de esta diversidad de estilos que Alegría sea el disco mejor vendido en la historia del Circo del Sol.

“Nuestra mayor dificultad reside en encontrar talento. Tenemos un departamento de casting al que llamamos los buscadores de tesoros. Lo componen unas 60 personas y rastrean todo el mundo en buscan de artistas”
8

La suma de estos tres factores –originalidad, calidad y emoción– se puede resumir en una palabra: excepcionalidad. Todo tiene que estar perfecto, porque perfección es lo que vende el Circo del Sol. Todo está cuidado hasta el más mínimo detalle. Además de los números artísticos, el equipo técnico juega un papel determinante: “Es que no podemos dejar nada al azar, cada cable, pilote o tensor va en un sitio, y no vale unos centímetros más a la derecha o a la izquierda”, decía en cierta ocasión la Jefa de Logística de la compañía. Sin embargo, todo tiene un precio. La “excepcionalidad” siempre se traduce en una presión asfixiante que no es nada fácil de llevar. En cualquier momento puede fallar algo y entonces la marca podría quedar dañada. Ello supone no perder la concentración ni un solo momento, ni antes ni durante la función; tener planes de contingencia que permitan reaccionar con agilidad a los imprevistos que pudiesen darse. Las alabanzas que les rinde el imponderable público se repiten en todos los rincones del universo. Estos aplausos le han valido a la compañía canadiense para ser galardonada con más de un centenar de premios, uno de los últimos, el concedido el pasado mes de noviembre con motivo del encuentro “Madrid Escenario Mundial de la Creatividad” junto a personalidades como los fundadores de Google, el arquitecto Norman Foster, la bailaora Sara Baras, o la abogada Ela Bhatt, entre otros. Y es que Guy Laliberté ha contribuido a elevar las artes circenses al nivel de las grandes disciplinas artísticas.

Desde Executive Excellence apostamos por esas compañías únicas y singulares que saben desmarcarse de la “normalidad” haciendo de lo “extraordinario” su seña de identidad. Hemos contado ya con Ferrán Adriá; también con Agatha Ruiz de la Prada; y en este número charlamos con Mario D´Amico, vicepresidente de marketing de la compañía, número dos de esta innovadora organización que es a fecha de hoy un claro ejemplo de employer branding mundial. En el mes de mayo será presentado en Madrid como “caso de estudio” en Expomanagement. FRANCISCO ALCAIDE / FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: Cirque du Soleil es una organización que ha pasado por numerosos países y en todos ellos la crítica ha sido unánime. ¿Cuáles son a su juicio los factores explicativos de ese éxito? MARIO D´AMICO: Es una buena pregunta y si supiese la respuesta, fundaría mi propia compañía de circo. Creo que ha varios factores explicativos. Cuando el Circo del Sol comenzó a funcionar como organización en 1984 su misión era sencilla y complicada al mismo tiempo. Los fundadores se propusieron inventar una nueva forma de hacer arte basada en la combinación de diferentes formas artísticas. Se quedaron con la esencia del circo –los acróbatas, los payasos, etc– y añadieron nuevos elementos como la danza moderna, la coreografía, la iluminación o la puesta en escena. El mix de todos estos elementos dio como resultado una nueva concepción artística que ha tenido gran eco en todo el mundo. Tener la visión de creer que de la mezcla de diferentes disciplinas podría surgir una nueva modalidad artística fue la esencia, a la que el público ha dado su aprobación.

Enero 2007

9

Modelo de Negocio: Caso Circo del Sol Entrevista por Francisco Alcaide y Federico Fernández de Santos

F. A. / F. F-S.: El Circo del Sol vende excelencia, espectáculo y emoción. Ello les ha valido una imagen de marca envidiable, algo muy importante en un entorno tan competitivo como en el que vivimos; sin embargo, la presión de la excelencia es alta. ¿Cómo viven y gestionan la tensión de un show que vende excepcionalidad y que cualquier fallo puede volverse en contra? M. D.: La presión crece cada año. En los primeros años de la compañía, cuando sólo teníamos un espectáculo de tournée que duraba algo más de un año, los riesgos de fracaso eran altos, aunque las consecuencias de ese fracaso quizás no eran demasiado altas. En la actualidad, tenemos 13 espectáculos, 7 en tournée y 6 es localizaciones fijas, y 3.500 empleados en todo el mundo de los cuales 800 son artistas. Las consecuencias del fracaso son ahora mayores aunque al mismo tiempo somos mejores en lo que hacemos. Creo que sabemos cómo crear un espectáculo que guste al público. No obstante, en el mundo del espectáculo nunca se puede estar seguro del resultado de un nuevo show. El público es quien tiene la última palabra. Vivimos con una presión constante a la que nos hemos acostumbrado y que nos ayuda a mejorar cada día. F. A. / F. F-S.: Vds. crean un personaje y luego no escatiman ni tiempo ni esfuerzos hasta que dan con la persona adecuada; y además su búsqueda es mundial: se va allí a dónde es necesario. Atraer y retener talento son dos de las claves más relevantes para triunfar hoy día. ¿Cómo consiguen, en primer lugar, seducir a un potencial artista para que se incorpore a la compañía y una vez que acepta cómo consiguen retenerlo? M. D.: Nuestra mayor dificultad reside en encontrar talento. Tenemos un departamento de casting al que llamamos “buscadores de tesoros”. Lo componen unas 60 personas y rastrean el mundo en buscan de artistas que quieran prolongar su carrera con el Cirque du Soleil. Visitamos las más importantes competiciones atléticas, ya sean de gimnasia o artísticas, así como otro tipo de eventos en muchos países. Hay otros potenciales candi-

datos a los que no tenemos la oportunidad de ver, ya que no somos omnipresentes, pero les invitamos a que envíen su CV a través de nuestro website mostrándonos sus habilidades y capacidad de actuar. Tenemos un banco de más de 10.000 artistas que intentamos mantener actualizado y que nos permite poder elegir a los más apropiados para nuestros shows. Una vez que encontramos el artista idóneo, le entrenamos. Las personas que llegan a nosotros cuentan con talento atlético. No enseñamos acrobacia. Les enseñamos a ser artistas con las cualidades y capacidades que ya tienen. Les entrenamos para actuar en el escenario, a mostrar emoción, a hacer un papel o a desempeñar un rol determinado. Ésa es nuestra misión. Una vez que llegan a nosotros con sus talentos, les completamos. En cuanto a la retención, no se emplea una política específica. Los motivas, los retas, les das papeles de mayor relevancia, y también se les proporcionan condiciones de vida muy favorables para asegurarnos que querrán firmar el contrato siguiente con el Cirque du Soleil. Por otro lado, al final del día, poner un gran público delante del artista es, en sí mismo, suficiente motivación para que hagan mejor su trabajo y continúen trabajando con nosotros. F. A. / F. F-S.: En su organización conviven personas de más de 40 países diferentes. La gestión de la diversidad es una de las áreas de mayor interés en las organizaciones. ¿Cómo manejan esa diversidad, que si bien gestionada es una fuente de crecimiento notable, pero que puede desembocar también en conflictos si no se sabe tener mano izquierda? M. D.: Creamos un entorno en el que los artistas se sientan cómodos con independencia de dónde vengan. Nuestro departamento creativo rodea a los artistas de personas que les sean útiles y les ayuden a integrarse en otra cultura. También les asignamos intérpretes que les aseguran la comunicación en su lengua nativa y la fluidez en la relación con los entrenadores y el resto de artistas. La clave está

Mario D´Amico

10

en facilitarles las cosas lo más posible para que puedan integrarse sin problemas. Les encontramos alojamiento en Montreal y nos ocupamos de todos los trámites de papeles, ya sean temas de inmigración, documentación oficial, pasaportes etc. Sabemos que los artistas son nuestra materia prima fundamental y tratamos que sean lo más felices posible. F. A. / F. F-S.: Uno de los mayores enemigos de la excelencia es el éxito que conduce en muchas ocasiones al acomodamiento. ¿Cómo se consigue mantener viva la llama de la ilusión y las ganas de seguir mejorando, aprendiendo y superarse? M. D.: Es una pregunta complicada. Existe una preocupación constante en el Cirque du Soleil por parte del equipo creativo. Un miedo que obliga a asegurarse que el nuevo espectáculo es mejor que el anterior. Ese miedo, cuando se gestiona adecuadamente, te ayuda a crear grandes cosas. Todos en el Cirque du Soleil somos conscientes de que siempre estamos a un paso del fracaso, aún habiendo tenido gran éxito en el pasado. El pasado no garantiza el futuro. La forma en la cual gestionamos esa preocupación y mantenemos un nivel de tensión adecuado y positivo que no se transforme en algo negativo, está basada en un delicado equilibrio del que son conscientes nuestros creadores y los gestores de los artistas. F. A. / F. F-S.: En organizaciones donde hay muchos “genios” o “talento excepcional” (equipos de fútbol, por ejemplo) se corre el peligro que los egos y los personalismos prevalezcan al equipo. Vds. contratan a los mejores para cada número. ¿Cómo se gestiona eso para que no se convierta en un cáncer que acaba siendo tremendamente dañino para los equipos de trabajo? M. D.: Ése es el trabajo de nuestros creativos y entrenadores en el Cirque du Soleil. Uno de los principios que se inculca a un artista desde su incorporación a la compañía es que cada espectáculo individual tiene un objetivo común: el éxito de la producción que se repre-

“No hay ningún individuo que tenga más importancia que otro; el logro individual está orientado al éxito colectivo. La estrella del show es Cirque du Soleil y la producción que representa, no el artista individualmente”

Enero 2007

11

Modelo de Negocio: Caso Circo del Sol Entrevista por Francisco Alcaide y Federico Fernández de Santos

senta. No hay ningún individuo que tenga más importancia que otro. El logro individual está orientado al éxito colectivo. Ese concepto lo tratamos de transmitir al artista desde el inicio. La estrella del show es Cirque du Soleil y la creación o producción que se representa, no el artista individualmente. F. A. / F. F-S.: En el Circo del Sol los vínculos entre los artistas exceden las meras relaciones profesionales y llegan a lazos mucho más estrechos. ¿Cree que el mundo del trabajo es necesario algo más que meras relaciones profesionales como ha sucedido con la selección española de baloncesto donde sus miembros se consideran amigos más que compañeros? M. D.: Ciertamente, sí, al menos en nuestro caso, y especialmente en los espectáculos itinerantes. En algunos espectáculos, los artistas están viajando años, como es el caso de Saltimbanco, que está de gira desde 1992. La forma en la cual se estructura una tournée consiste en que todos los artistas que la componen viven, salen, juegan y trabajan juntos. Tienen los mismos días libres así que van a los mismos sitios. El concepto de una tournée fomenta lazos que están por encima de los que pueden existir en una organización más convencional, donde podemos trabajar juntos de 9 a 5 pero después cada uno va a su casa para estar con la familia y los hijos. Pero si estás de gira con el Cirque du Soleil, cuando acaba el espectáculo o el entrenamiento, vuelves a tu familia, que es la familia del Cirque du Soleil. Continúas con el grupo de 50-80 artistas con quienes convives en un mismo hotel o comes en la misma cafetería. Esta relación crea lazos muchos más intensos e importantes que los típicos de una relación laboral habitual. F. A. / F. F-S.: Cuando algo tiene éxito inmediatamente la competencia hace acto de presencia e intentar replicar aquello que cala en el cliente. Por el momento, según nuestro conocimiento, no les ha salido ningún competidor como tal. ¿Qué lo explica?

M. D.: Sí, es curioso. Tienes razón cuando dices que el éxito en el mundo de los negocios se imita instantáneamente. Obviamente, sí tenemos competencia. Hay circos que hacen lo mismo que nosotros siendo modernos y no teniendo animales. Uno está en Québec, llamado Cirque Eloise. Aunque es cierto que nadie tiene el tamaño y la internacionalización del Cirque du Soleil. Tal vez la causa resida en la visión del nuestro fundador. Desde el primer día, incluso cuando sólo era una pequeña compañía, tenía una visión global de lo que hoy día es el Cirque du Soleil. Esa visión fue el motor del circo y puede que eso no lo tengan otros circos. La visión del fundador podría ser el factor explicativo. F. A. / F. F-S.: Entendemos que si el Circo del Sol es una organización excepcional sus empleados estarán “muy bien remunerados”. ¿Qué factor juega la retribución como factor motivador? M. D.: Es obvio que el salario es parte de la ecuación, pero no creo que sea lo único que motiva a un artista o a un empleado. Necesitamos ser competitivos con nuestros salarios y lo somos, especialmente en los espectáculos itinerantes. Sin embargo, creo que también es muy importante el crear un entorno donde el artista se siente capaz de expresar su arte. Creamos ese entorno y se da esa oportunidad. Si eres un gimnasta ruso de 22 años que sólo has vivido en tu pueblo y tus viajes se han limitado a asistir a competiciones, el Cirque du Soleil te da la posibilidad de alargar tu carrera 10-15 años en uno entorno con excelentes condiciones además poder ver mundo al mismo tiempo. Cubrimos unas 100 ciudades, y si eso es algo que quieres hacer como un artista para tu desarrollo profesional y personal, el Cirque du Soleil te lo ofrece. F. A. / F. F-S.: Dicen que “el éxito sirve de poco, sólo confirma nuestras expectativas; son los fracasos los que nos hacen avanzar hacia la excelencia”. Cuéntenos algún “tropiezo” que hayan tenido en los últimos años y del que haya extraído una lección importante.

12

“Creamos un entorno en el que los artistas se sientan cómodos con independencia de dónde vengan. Nuestro departamento creativo rodea a los artistas de personas que les sean útiles y les ayuden a integrarse en otra cultura”
M. D.: Hemos tenido pequeños contratiempos en los actos, pero no tengo en mente ningún fracaso como espectáculo. No obstante, desde el punto de vista de marketing, os puedo ilustrar un caso que dice mucho de esta compañía. La primera vez que salió de las fronteras de Québec, en 1997, iba a Notario cerca de las Cataratas de Niágara. Dado que el público sería mayoritariamente anglosajón, se decidió cambiar el nombre del circo y llamarle Circus of the Sun, la traducción literal de Cirque du Soleil. Ese espectáculo fracasó. Las razones probablemente son muchas, pero la lección que se extrajo, desde el lado del marketing, es que al llamarnos Circus of the Sun nos convertimos en un producto que no se diferenciaba del resto de los circos, mientras que manteniendo el nombre original conservábamos mejor nuestra identidad. Nunca más lo hemos cambiado con independencia de donde vayamos. F. A. / F. F-S.: Para acabar Mr. D´Amico. A título personal, ¿cuáles son los factores que le motivaron hace 8 años para fichar por el Circo del Sol después de trabajar dos décadas en el mundo de la publicidad y el marketing? M. D.: La mayoría de mi carrera en publicidad se desarrolló en un entorno creativo rodeado de personas creativas. Lo que me atrajo del Cirque du Soleil fue, en primer lugar, que su modelo de negocio era único. Segundo, la posibilidad de estar rodeado de personas creativas, y en muchos casos, personas creativas diferentes. En el mundo de la publicidad el objetivo habitual es vender un cierto producto de tu cliente. La gente creativa del Cirque du Soleil, los creadores de espectáculos, tienen alma de artista, igual que los grandes pintores o escultores. Los genios del mundo del arte creaban basándose en sus propias emociones y perspectivas; en su vida. Así es cómo se crea en el Cirque du Soleil, y esa creatividad fue una de las cosas que más me atrajeron de la compañíaI

Enero 2007

13

Opinión de Expertos

La fuerza de la actitud
No cree que en las empresas debería haber más alegría de la que hay?, ¿no le parece, que en las organizaciones se debería sonreír más?, ¿por qué nuestros centros de trabajo no son más entretenidos?, ¿por qué nuestro trabajo resuelta a veces menos gratificante y aburrido de lo que realmente es? Simplemente, porque todos y cada uno de nosotros, y especialmente muchas personas cubiertas por el manto del personaje que les confiere el cargo o el poder de la dirección, nos encargamos de que así sea. Suelo decir que la salud de una organización, si lo prefieren su clima o ambiente laboral, se nota en cuanto cruzas la puerta de entrada o subes en el ascensor de una empresa. Cuando se ve demasiada seriedad, se respira disciplina exagerada y no se ve que la gente esté alegre y sonría, esa organización está enferma y tiene una dolencia en su estado de ánimo. Sinceramente, creo que hay demasiada gente que tiende a ver la parte negativa de las cosas y a interpretar el trabajo, casi en el sentido bíblico, como un castigo; y la verdad, no entiendo muy bien por qué. Quizá sea porque nuestro filtro que, por supuesto, tiene una función preventiva (nos protege, nos avisa del peligro, etc.), nos ayuda a interpretar la realidad, es negativo, y si no somos capaces de controlarlo, termina conformándonos una actitud negativa. Y esto, la historia de psicología lo sabe bastante bien. ¿Por qué no somos más optimistas? Acostumbro a decir que “vivir sin emoción, es como bailar sin música”. Creo que es una aberración intentar vivir sin emoción y sin optimismo. Sin embargo, ese fue el modelo elegido por los humanos desde los albores de la historia del pensamiento. Hasta hace muy poco, incluso la comunidad científica despreciaba el estudio del sistema emocional al considerarlo como algo voluble, imposible de evaluar y, por tanto, ajeno a la investigación. La psicología es una ciencia que, al parecer, nace allá por el 1879 cuando el biólogo alemán, Wilhelm Wundt de la Universidad de Leipzig, creo el primer laboratorio dedicado al análisis y estudio de las funciones mentales. Posteriormente William James, profesor de psicología de la Harvard publicó el primer tratado sobre Principios de Psicología apareciendo así un nuevo campo de la ciencia. Desde sus inicios la psicología se dejó seducir por las ideas pesimistas que predicaban todos los filósofos de la época, el propio William James, el atormentado Sigmund Freud, e incuso Eric From que intentaba estudiar los aspectos positivos de las personas compartieron el concepto preponderante pesimista de la naturaleza humana sustentado sobre el concepto de destrucción o Tánatos. Quizá parte de esta visión pesimista del mundo tenga que ver con la melancolía de Aristóteles, con la bilis negra de Hipócrates de Cos, con el derrotismos del inglés Tomas Hobbes, del escocés Hume, del

¿

Está demostrado, la gente positiva es más sana, vive más años, es menos rencorosa, es más feliz, es menos absentista y trabaja más y mejor.

14

José Manuel Casado Socio de Human Performance de Accenture

alemán Kant, Nietzsche, Heidegger, del francés Sartre o del madrileño Ortega y Gasset. Mucho ha llovido desde entonces y, afortunadamente, los avances de la ciencia han hecho que los investigadores y expertos en el estudio de la mente humana hayan movido su foco de atención, para centrarse ahora más en la satisfacción por la vida que en la patología. Pero no es hasta hace apenas unos años, en el año 2000, y fundamentalmente gracias a la labor heurística y divulgativa del profesor de la Universidad de Pensilvania, Martin Seligman, cuando se formaliza la asignatura de Psicología Positiva y se reconoce explícitamente la importancia de la investigación de los aspectos positivos de la mente humana. El optimismo es una actitud mental que suele tener efectos positivos sobre la vida social, la salud y el trabajo. Como dice Anolli , el optimismo es como un planteamiento ante la vida que ofrece la aplicación de soluciones constructivas y realistas ante los problemas. La gente optimistas es más feliz y hace la vida más agradable a quienes le rodean. Mi admirado y amigo, Eduardo Punset asegura en su último libro que la felicidad es “la ausencia de miedo” y por tanto, podríamos decir que la gente optimista tiene menos miedo ante los problemas de la vida. Está demostrado, la gente positiva es más sana, vive más años, es menos rencorosa, es más feliz, es menos absentista y trabaja más y mejor. La NASA, por ejemplo, que es exquisita en la selección de candidatos a astronautas, considera el optimismo como uno de los atributos indispensables en los aspirantes. Hay miles de ejemplo, como el de Metropolitan Life , empresa que ya utiliza lo que ha denominado optimismómetro para seleccionar a sus vendedores. Aprenda a ser positivo Una actitud positiva es fundamental para potenciar nuestros puntos fuertes y blindar nuestras debilidades o limitaciones personales. Fíjense en el siguiente ejemplo: Abraham Lincoln no consiguió ser abogado hasta los 36 años, fue derrotado como candidato al Senado a los 40, perdió trágicamente a su mujer a los 50, sucumbió dos veces más en las elecciones presidenciales, con 52 y 60 años, y ya en las postrimerías de su vida fue elegido presidente de los Estados Unidos, ¡a los 64 años! Todo un ejemplo de perseverancia y actitud positiva y, como consecuencia, nos dejó uno de los más ricos legados conseguidos por cualquier otro presidente de la historia.

Estoy convencido, y así lo predico, de que “la actitud mental positiva determina nuestro éxito” y, sostengo, que se puede aprender a ser positivo. Desde un punto de vista estadístico, sólo el 25 por ciento del optimismo depende de los factores genéticos y se ha demostrado que las técnicas que promueven el optimismo son más eficaces que las que tratan de reducir el pesimismo. Por ello, animo a las compañías a que enseñen a su gente a ser más positiva. Si lo hacen verán mejorar los índices de satisfacción de sus estudios de clima laboral, reducirán conflictos, disminuirán la rotación no deseada, se convertirán en una empresa más alegre y humana, y lo que no es menos importante: mejorarán sus resultados. Le propongo que inicie un programa para que su gente vea la botella medio llena, que desarrolle una iniciativa que ayude que a su gente este más alegre y feliz en su y con el trabajo que hace. Evidentemente, muchas son las acciones que puede desarrollar la empresa para ganar el compromiso –es decir, la razón y el corazón- de sus empleados y retener a sus mejores talentos: crear una empresa en dónde la gente se lo pase bien es una de ellas. Ello le ayudará a configurar una Value Proposition que sea emocionalmente atractiva para sus trabajadores y mejorará su Employee Branding . Según el Consorcio de Investigación sobre la Inteligencia Emocional en las Organizaciones (CREIO), “las empresas de los Estados Unidos pierden entre 5.600 y 16.800 millones de dólares en productividad por no manejar el estrés emocional y subrayar la competencia emocional entre sus trabajadores” . Como decía, hace un par de meses, en una tribuna que firmaba para un periódico: soy positivo porque me cuesta lo mismo que ser negativo y además me ayuda a disfrutar más de la vida; y comparto a pie juntillas lo que Thomas Friedman dijera, “Soy optimista por naturaleza, porque soy bajito y sólo veo la parte medio llena de la botella”. Comience primero por usted mismo y, sólo entonces, decídase a cultivar el optimismo en su empresa y verá como sus resultados también serán más positivos y, además,… se lo pasarán mejorI

Enero 2007

15

Mano a Mano: Entrevista a Edward De Bono por Francisco Alcaide y Federico Fernández de Santos

Edward De Bono:
cinturón negro en creatividad
“Occidente sólo podrá competir con Asia si pone en práctica su creatividad”

uan Mateo y Jorge Valdano, en su libro Liderazgo (El País Aguilar, 1999), recogen una curiosa historia para explicar cómo funcionan los procesos creativos en los individuos.

J

Un grupo de niños australianos hacían siempre la misma broma al más pequeño de todos ellos. Le enseñaban dos monedas, una la más grande (de un dólar australiano) y otra más pequeña (la de dos dólares) y le decían que eligiera una de ellas para quedársela. El pequeño siempre elegía la más grande (de menor valor), lo que provocaba la risa de los otros. Cierto día, una persona mayor que paseaba por el parque donde jugaban observó la escena y vio cómo el pequeño elegía la de menor valor, pero mayor tamaño, y se quedaba con ella. Al ver cómo los demás se reían de él, le llamó para aleccionarle: – Mira hijo –le comentó– cada vez que te enseñen unas monedas y te den a elegir, debes tener en cuenta el valor que tienen y no sólo el tamaño. De las dos que te han mostrado has cogido la más grande, supongo porque has creído que era la de mayor valor; sin embargo, es la más pequeña la que mayor valor tiene. El niño le escuchó atentamente y contestó: – Muchas gracias, señor. Le agradezco su consejo, pero ¿si hubiera cogido la de más valor el primer día, cuántas veces me habrían dejado elegir? Probablemente, no habría ganado todos los dólares que me ha dado este juego. La creatividad no es otra cosa que la capacidad para ver las cosas de manera diferente a la habitual; y esto es precisamente lo que promueve Edward de Bono para quien “la
16

Edward De Bono Speaker, Escritor y Asesor

“El diseño es la habilidad para juntar cosas que generen valor. El análisis es esencial, pero insuficiente”
mayoría de las organizaciones discurren de manera analítica y científica; tienen una forma de pensar continuista, y necesitan discurrir y pensar creativamente”. Dicho de otro modo y con su terminología, las organizaciones necesitan fresh value (valor fresco)”; la espontaneidad e ingenuidad de un niño para hacer cosas no previsibles y transitar por parajes desconocidos. Robert Frost en su obra The road not taken lo expresa con estas palabras: “Dos caminos divergían en el bosque; yo escogí el menos transitado, y eso hizo que todo fuera diferente”. Ésta es la idea sobre la que descansa el concepto de lateral thinking (pensamiento lateral), “aquel que necesitamos para cambiar nuestros conceptos, enfoques o percepciones. El pensamiento es la capacidad humana más básica y durante 2400 años le hemos prestado muy poca atención. El pensamiento occidental (lógico-racional) da por sentados conceptos a partir de los cuales comienza a trabajar. Cuando pensamos, siempre tratamos de descubrir qué es, pero realmente nunca hemos desarrollado suficientemente el pensamiento sobre qué puede ser. Está permanentemente juzgando y tratando de señalar contradicciones para obligar a una elección de juicio o para probar que la otra parte está equivocada. El pensamiento lateral cambia ese enfoque. Apuesta por la construcción y acepta posibilidades aunque sean contradictorias y mutuamente excluyentes, que son la base de la ciencia y el progreso. Cuando uno crea ideas nuevas, no tiene por qué estar en lo cierto a cada paso. Puede utilizar provocaciones deliberadas y después avanzar hacia nuevas ideas útiles”. Creatividad y Educación Para este experto, una de las claves de la creatividad en los “adultos” pasa por perfeccionar los sistemas educativos en la “infancia”, cuyo objetivo último es enseñar a pensar. Según apunta De Bono “la educación actual desperdicia dos

tercios de los talentos de los seres humanos” ya que “la educación es un impulso histórico. Hay muchas cosas que hoy no se enseñan porque la inercia es hacer siempre lo mismo. Esto significa un gran desperdicio de talentos en la sociedad”. Cifras apuntadas por este especialista revelan que en la Unión Europea el 25% del tiempo escolar se emplea en estudiar matemáticas, cuando en nuestra vida adulta apenas utilizamos un 3% de ese material: “Las matemáticas agilizan la mente pero también hay otras formas de conseguirlo, y deberíamos ayudar a nuestros jóvenes a explorarlas de una vez por todas. Si encontráramos la forma de enseñarles a pensar creativamente, les daríamos elementos para que reafirmen la autoestima y la autoconfianza, y eso marcaría una gran diferencia en muchos de ellos”. Según ha puesto por escrito De Bono, en el pensamiento intervienen dos fases. La primera es la relativa a la “percepción”, cómo miramos el mundo; y la segunda, la relativa al “procesamiento”, es decir, qué hacemos después con esa percepción. Investigaciones procedentes de la Universidad de Harvard han constatado que los errores de pensamiento son errores de “percepción” (1ª fase) y no de “lógica” (2ª fase), porque la mayor parte del pensamiento se origina durante la percepción. Por lo tanto, si la percepción es equivocada, no importa cuál sea la lógica: el resultado estará mal”.

Enero 2007

17

Mano a Mano: Entrevista a Edward De Bono por Francisco Alcaide y Federico Fernández de Santos

Necesitamos, por tanto, aprender a pensar, a mirar las cosas de manera desacostumbrada; o con sus palabras, “debemos enseñar a ver las posibilidades, las alternativas, a transitar por esquemas no rutinarios, y ése es el pensamiento que no está demasiado desarrollado”. Todos somos creativos y además la creatividad es infinita; la diferencia es que unos hacen uso de ella y otros no; algunos la extraen y otros la dejan latente en su interior. Para De Bono, “la creatividad no es cosa de genios sino que puede ser aprendida y entrenada”. La creatividad como ventaja competitiva Vivimos tiempos de rápidas transformaciones. Lo que ayer fue válido hoy no lo es tanto y probablemente mañana haya sido superado. En tiempos pretéritos la calidad era condición “suficiente”; actualmente no es más que un requisito “necesario”. Sin ella no se puede competir con éxito, pero con ella, los resultados no están garantizados. Se necesita el factor creatividad. En un entorno donde las ventajas competitivas se anulan instantáneamente, la innovación permanente es la única alternativa de supervivencia sostenible. No basta la calidad, se exigen nuevas ideas que renueven las anteriores y contrarresten a los competidores que copian con agilidad, al mismo tiempo que permiten continuar diferenciándose: “la creatividad es un ingrediente clave y lo será aún más en el futuro, ya que se trata de lo único que no podrán hacer las computadoras”. La era actual es un compendio industrias de productos estandarizados. Los precios tienden a homogeneizarse también. Solución: CREA-TI-VI-DAD. El ex CEO de GE, Jack Welch, decía en cierta ocasión: “los héroes son los que tienen ideas”. Los resultados de la creatividad son incuestionables: “Cuanto más creatividad desarrollemos en una empresa, más rentabilidad vamos a alcanzar, ya que uno puede hallar una alternativa mejor para realizar un proceso y eso se traduce en menores costes de producción. Igualmente, buenas ideas generan buenos y nuevos productos”. Y, ¿cuál es el mayor enemigo de la creatividad? El éxito, que mal gestionado conduce a la autocomplacencia y pone en cuarentena la creatividad. Hay que aprender también a tomar decisiones y cambiar cuando las cosas van bien, algo que no resulta nada sencillo. Y De Bono lo demuestra con un ejemplo gráfico: “Suelo contar la historia de un suicida que salta de un rascacielos y al pasar por el tercer piso dice: hasta ahora, todo bien. Son muchas las organizaciones que se comportan así. Como las cosas van bien, ni siquiera piensan en el cambio, pero poco después puede producirse la caída”. Para De Bono “China hace 2000 años estaba más avanzada científica y tecnológicamente que occidente; tenían la pólvora, los cohetes... Si China hubiese continuado con el mismo índice de crecimiento, ahora sería la potencia mundial dominante en ciencia, tecnología y militarmente. ¿Qué fue lo que pasó? Se estancó porque se acomodó, y ahora puede suceder lo mismo con Europa”. La solución estriba en inyectar dosis de creatividad en las organizaciones de tal modo que se genere valor añadido diferencial.

18

“Hay muchos factores que afectan a la creatividad: los genes, el entorno, la familia, la escuela, y la formación en técnicas de pensamiento lateral”
Executive Excellence ha tenido el privilegio de charlar con De Bono. Nos recibe en la habitación de su hotel en la capital madrileña a su paso por España para impartir una conferencia organizada por IIR (Institute for International Research). De Bono salpica su discurso con anécdotas e historias que lo hacen muy ameno. FRANCISCO ALCAIDE / FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: Vd. ha dicho: “No se puede competir con los costes de países como China o India. Lo único que puede crear diferencia es el valor que le agreguemos a los productos y la forma de hacerlo es a través de la creatividad"... EDWARD DE BONO: Actualmente, aunque no podemos competir en precios, podemos competir en ciertos casos, en calidad. Pero la calidad en estos países mejora rápidamente ya que pueden comprar mejores máquinas y contratar mejores consultores; así que en un máximo de diez años, la diferencia cualitativa desaparecerá. Occidente podrá competir con Asia si pone en práctica su creatividad y agilidad para hacer frente a los cambios de mercado. F. A. / F. F.-S.: En alguna ocasión ha manifestado que “el mayor enemigo de la creatividad es el éxito”. ¿Cuáles son las claves para evitar caer en la autocomplacencia? E. B.: El problema con el que siempre tropezamos es el cortoplacismo. Si hablamos con un gestor, nos dice que entiende nuestro planteamiento frente al reto de los países asiáticos, pero que para los próximos cuatro años existe capacidad competitiva y ése es el plazo que va a estar en la dirección de la empresa. Lo mismo sucede con el calentamiento global del planeta. Todos los gobiernos saben que es un peligro pero no hacen nada porque no tiene impacto en su legislatura. La clave está en cómo conseguir que personas en posiciones a corto plazo tengan una visión a largo plazo. Es muy difícil, porque representan un riesgo y pone en desventaja a la persona que toma las decisiones. F. A. / F. F.-S.: Numerosas empresas y organizaciones han recibido su asesoramiento y la aplicación de sus métodos. La lista es larga e incluye desde compañías como Shell o Ford, a músicos como Pet Shop Boys. Cuéntenos algún ejemplo concreto. E. B.: Y también a equipos de fútbol en Australia. Recientemente, los West Coast Eagles, que practican ese fútbol australiano tan particular, ganaron el campeonato por primera vez en doce años. F. A. / F. F.-S.: No es la primera vez que tiene éxito en Australia. También aportó su dilatada experiencia a la selección australiana de cricket. ¿Por qué allí? E. B.: Australia es el único país joven de verdad en el mundo, que mantiene un espíritu fresco gracias a que no se ve reprimido por el peso de las tradiciones. Tienen lo que llamaría un “espíritu Maverick”: arriesgado, individualista y aventurero. Las ventas de mis libros allí son siempre superiores a otros países. Una vez llegue a Australia y me había olvidado el visado. El oficial de inmigración me vio, le conté el problema y me dejó entrar, diciéndome que me conocía y que no necesitaba visado. Son capaces de encontrar alternativas a los problemas con agilidad sin dejar-

Enero 2007

19

Mano a Mano: Entrevista a Edward De Bono por Francisco Alcaide y Federico Fernández de Santos

se paralizar por la rigidez de las normas y el pasado. F. A. / F. F.-S.: Los españoles tienen fama de creativos, y la imaginación parece ser una de las ventajas competitivas de nuestra cultura. ¿Cuáles son los factores explicativos? E. B.: No lo sé, aunque es una realidad que la cultura española demuestra más interés por mi trabajo que cualquier otra cultura europea (sin contar, Inglaterra que es mi país). Podría ser simplemente que mi editor aquí es eficiente; o que hubiese algún evento en la historia que haya hecho que los españoles sean personas más receptivas; o los hispanos, en general, ya que esto también sucede en México, Ecuador, Argentino o Perú. No hace mucho un profesor formado en nuestra escuela fue a Perú y su éxito fue tal, que nos están enviando a sus profesores para formarse con nosotros. Los americanos, sin embargo, a pesar de que tienen cosas muy buenas como el empuje, la defensa de la libertad y la individualidad, no son muy creativos comparativamente al tamaño del país. Hace unos años en una reunión en Japón, se evaluaban las grandes invenciones del siglo XX. Las cifras eran interesantes: el 66% provenían del Reino Unido y sólo un 22% de Estados Unidos. F. A. / F. F.-S.: ¿De qué depende la creatividad: de los genes, de la inteligencia, de la variedad de conocimientos...? E. B.: Hay muchos factores que afectan a la creatividad. Los genes pueden ser uno; el entorno que nos rodea, otro; la familia, que alienta a realizar cosas, también tiene su importancia; la escuela es otro factor de estimulación notable. Cuando era estudiante era el único alumno que tenía las llaves de laboratorio y podía ir cuando quería a realizar los experimentos. Y luego otro factor es la formación, aprender las técnicas del pensamiento lateral. F. A. / F. F.-S.: Si la creatividad es una de las ventajas competitivas del siglo XXI habrá que trabajarla desde la Educación para enseñar a pensar de otra manera. ¿Dónde radican los principales problemas del sistema educativo y cómo cambiarlos para mejorar?

mación que deseemos. Por tanto, la idea de una universidad suministradora de información como fue concebida en su origen, pierde valor. Ésa ya no es una razón suficiente para que existan las universidades. Deberían estar enseñando habilidades para la gestión de personas y empresas. Nos presentan habilidades de análisis, de presentación, de discusión..., pero no lo que denomino constructive operacy (capacidad de construcción operativa): habilidades para hacer y crear. En las escuelas sucede lo mismo. Predomina la lógica numeraria y no la lógica operativa. Durante años fui Presidente de Young Enterprise Europe. Teníamos 1,5 millones de estudiantes en Europa, Rusia e Israel. Creaban negocios mientras estaban en el colegio. Tenían que concebir una idea de negocio, conseguir el dinero, crear un producto, venderlo... Este proyecto fue un gran entrenamiento para esos chavales en capacidad operativa. Se asume que el conocimiento es suficiente, pero las habilidades para crear deberían considerarse igual o más importantes. Estamos fuertes en pensamiento “analítico” y débiles en pensamiento “creativo” (de diseño y constructivo). El diseño es juntar lo que se tiene para conseguir los valores que deseas. El análisis es esencial, pero insuficiente. El diseño es clave y, sin embargo, el sistema educativo no lo considera tan importante como el análisis. Evidentemente, el diseño no consiste únicamente en hacer algo visualmente atractivo o funcional, sino en la habilidad para juntar cosas que generen valor. F. A. / F. F.-S.: ¿Cuáles son las cuestiones que inquietan a los Comités de Dirección de las empresas cuando le manifiestan su deseo por ser una empresa creativa e innovadora? E. B.: Primero, qué podemos hacer; segundo, qué garantías tenemos de tener éxito; tercero, cómo se evalúa el riesgo; y cuarto, quién debería ser responsable. En cuanto a este último punto, el responsable debe ser un directivo con autoridad para liderar la implantación. Después hay que dar formación en la organización y ser capaz de hacer entender a los mandos direc-

“Estamos fuertes en pensamiento analítico y débiles en pensamiento creativo”
E. B.: Las universidades están regidas por largas tradiciones y modos de hacer adquiridos del pasado donde la tónica es: “siempre lo hemos hecho así”. Es difícil cambiar y más aún cuando la tradición no se discute. Hablando en Bangkok a la cumbre de decanos de universidades, con más de 2.500 representantes mundiales, les decía que las universidades están desfasadas. En esta era digital, podemos obtener, de internet o proveedores, toda la infor-

20

“El éxito anula la creatividad. La clave está en conseguir que personas en posiciones a corto plazo tengan una visión a largo plazo. Es muy difícil, porque representa riesgos y pone en desventaja a la persona que toma las decisiones”

EDWARD DE BONO:

EL REY DE LA CREATIVIDAD
Edward De Bono (www.edwarddebono.com) nació en Malta en 1933. Tiene 73 años. Es Licenciado en Psicología y Fisiología por la Universidad de Oxford y Doctor (PhD) en Medicina por la Universidad de Cambridge. Ha sido profesor en las Universidades de Londres, Harvard, Cambridge y Oxford. Creador del concepto “pensamiento lateral”, sus métodos se siguen en centros escolares de diferentes países como Estados Unidos, Canadá, Australia, Nueva Zelanda, la República de Irlanda o el Reino Unido, entre otros países. Ha colaborado con gobiernos, instituciones y organizaciones públicas y privadas de todo el mundo. Entre otras: British Airways, Boeing, Ernst & Young, Saatchi & Saatchi, Bosch, Microsoft, Ericcson, IBM, Du Pont, Shell, Siemens, Nokia, Prudencial o British Telecom. En 2004 inauguró el World Centre for New Thinking, un organismo utilizado por gobiernos, ONGs, corporaciones y universidades para intercambiar y desarrollar nuevas ideas en el campo de la resolución de conflictos. Ha impartido conferencias en 60 países y ha escrito 68 libros traducidos a 37 idiomas. Entre otros: Pensamiento Lateral, Seis sombreros para pensar, El mecanismo de la mente, Nuevo pensamiento para el nuevo milenio o La revolución positiva.

tivos en qué consiste la creatividad. Una vez que captan sus beneficios, están mucho más predispuestos a embarcarse en el proyecto. Y quizás después, crear un centro formal de creatividad que defina objetivos, áreas de actuación y se convierta en un receptor de ideas. En otras palabras, no bastan los discursos sobre creatividad sino que deben ir acompañados de procesos serios y rigurosos. En ocasiones, cuando el máximo directivo es un recién llegado, la implantación de procesos creativos es más sencilla, porque se ve en la necesidad de demostrar que está haciendo cosas diferentes. Si el directivo lleva tiempo en el puesto lo percibe más bien como un riesgo. F. A. / F. F.-S.: ¿La creatividad está al alcance de cualquier persona? E. B.: Todos tenemos la capacidad de ser más creativos si nos concentramos en ello, nos lo tomamos en serio y practicamos. Hay que tener la mente activa continuamente, creando los hábitos de la creatividad que se basan en la búsqueda de nuevas posibilidades y alternativas, trabajar con conceptos diferentes, etc. No es una cuestión de genios, sino algo que se puede entrenar. Existen muchas cosas que no están diseñadas. El diseño es crear valor. Por ejemplo, cuando llegué a la nueva terminal T4 del aeropuerto de Barajas, me sorprendió su calidad estética, pero creo que la funcionalidad no es la adecuada: andas sin descanso. Se trata de crear valor. Otro ejemplo: en un estudio sobre la selección de candidatos en una universidad americana se constató que el 70% de ellos fueron elegidos por las apariencias y no por su programa. F. A. / F. F.-S.: Entonces, ¿existe la posibilidad de moldear la elección política de un país a través de la imagen?

E. B.: Sí. Churchill decía: “la democracia es el peor sistema político excepto para todos los demás”. No es que la democracia no sea válida, sino que se puede diseñar un sistema mejor. En Pakistán, con Pervez Musharraf, hablamos de un nuevo diseño de democracia basado en 5 políticas. La primera, consiste en escuchar: conocer las preocupaciones y deseos de la gente. La segunda, es la parte de diseño: personas con solvencia profesional crean una lista de posibilidades: opciones y políticas. La tercera, corresponde a un Jurado, en parte elegido y en parte seleccionado al azar, que debería seleccionar las opciones que querrían utilizar. La cuarta, es la relativa a un equipo ejecutivo profesional. Y la quinta, un órgano judicial también profesional y separado del ejecutivo. La democracia estaría en el primer y tercer nivel: cuáles las preocupaciones y cuáles son las opciones. La profesionalidad estaría en el segundo, cuarto y quinto nivel. De este modo, se pueden elegir las políticas pero no eres tú quien las diseña. F. A. / F. F.-S.: Y es implementada por profesionales…. E. B.: Sí. En Nueva York existe un chiste que dice: “¿Que es una cosa verde y con una milla de longitud que tiene coeficiente intelectual de 50?” El desfile del día de San Patricio. De los 43 presidentes americanos, 21 tiene ancestros irlandesesI

* Agradecemos la inestimable colaboración y amabilidad de Francesca Cattoglio de IIR y de Dona Pacce (De Bono Thinking Systems) en la obtención de esta entrevista.

Enero 2007

21

Alta Dirección: Entrevista por Francisco Alcaide

La gestión privada en
“IFEMA es la empresa que aporta más valor añadido a la Comunidad de Madrid después del aeropuerto”

22

Fermín Lucas Director General de IFEMA

propiedad pública
F
ermín Lucas desembarcó en IFEMA en abril de 1998. En aquel momento, la institución perdía 3 millones de euros. En poco más de un año cambió el curso de los números y la entidad se sitúo en resultado positivo. Los objetivos de la institución, según su máximo ejecutivo, son tres: en primer lugar, ser un dinamizador de la economía regional; en segundo término, servir de instrumento para satisfacer las necesidades de expositores y visitantes; y, en tercer lugar, ser capaz de autofinanciarse para no tener que detraer recursos de otras partidas y gozar de la independencia operativa que da no depender de terceros. Origen y Evolución de IFEMA: 1980-2005 La historia de IFEMA se remonta a 1980. Una vez en marcha la democracia y derogado un decreto de 1943 que sólo reconocía como instituciones feriales a Barcelona, Valencia, Zaragoza y Bilbao, nace la institución apoyada por cuatro organismos regionales: la Comunidad de Madrid (31%), el Ayuntamiento (31%), la Cámara de Comercio (31%) y Caja de Madrid (7%). A pesar de su juventud, sólo 26 años en comparación con las milenarias ferias alemanas o la centenaria Barcelona, se ha hecho un hueco entre las grandes y juega la Champions League de las Ferias, Congresos y Convenciones. IFEMA ha evolucionado rápidamente debido a la confluencia positiva de un conjunto de factores. En su origen, Madrid como capital y centro neurálgico del país, requería de una institución y una actividad ferial. Desde sus comienzos proporcionó unos servicios de buena calidad y unas instalaciones a la altura requerida, que con el paso de los años han ido ampliándose y modernizándose. Igualmente, IFEMA ha ido desarrollando una oferta más amplia que cumple las expectativas de los expositores. A todo ello ha contribuido notablemente la ciudad de Madrid con sus infraestructuras, comunicaciones, hoteles, servicios, clima y ofertas de ocio, entre otros factores. Y a partir de 1998, y de manera muy significativa, la llegada de Fermín Lucas como impulsor de la institución que, con su equipo directivo y el resto de la plantilla, ha sabido dar la vuelta a los números contabilizando en 2006 unos ingresos de 170.9 (+ 16.6% sobre 2005) millones de euros, un resultado de explotación de 58,6 millones de euros y un beneficio neto de 33,4 (+44%) millones de euros gracias a la celebración de 83 certámenes, 42.000 empresas participantes, una ocupación de 1.329.586 metros cuadrados de superficie de exposición neta, y 4,3 millones de visitantes, de los que algo más de 1 millón fueron profesionales.

Enero 2007

23

Alta Dirección: Entrevista por Francisco Alcaide

“Nuestra inquietud fundamental es la internacionalización”

Este crecimiento ha hecho que IFEMA sea actualmente el primer receptor de turismo de negocio en España con una cuota de mercado en el mercado de ferias del 38% –Barcelona (23%) y Valencia (16%)– y según el observatorio ferial europeo CERMES de la Universidad Luigi Bocconi Ifema se sitúa como el primer organizador ferial del viejo continente. Tras el Aeropuerto de Barajas, es la institución que aporta más valor añadido a la Comunidad de Madrid: 1.800 millones de euros en efectos inducidos, 39.000 puestos de trabajo y 1,5 millones de pernoctaciones en hoteles. Y todo ello en un contexto, que por no ser de capital 100% público, debe tributar en el Impuesto de Sociedades. Además, existe un factor adicional que ensalza la evolución de la institución. Su actividad se desarrolla en un mercado poco transparente en el que la captación de certámenes es, en algunas ocasiones, moneda de cambio de instalaciones u otros favores afectando a la libre competencia. Una cierta legislación por parte de la Unión Europea aliviaría esta situación. Por otro lado, junto a los beneficios económicos, la actividad de IFEMA contribuye también a generar otra serie de beneficios intangibles, como es la imagen de marca de una ciudad moderna, dinámica y que sabe organizar sus eventos, factores que también repercuten positivamente en la propia región y en el conjunto de España. Recien pasadas las bodas de plata de la institución (19802006) y haciendo balance del 26 aniversario, las cifras hablan de más de 1.183 ferias realizadas por las que han pasado alrededor de 66.3 millones de visitantes y han participado 537.000 empresas expositoras, lo que ha venido a representar unos ingresos inducidos superiores a los 11.800 millones de euros. Este buen hacer en la gestión le ha valido a IFEMA para que el China International Exhibition Center Group, tras analizar todas las ferias europeas, la eligiesen como institución responsable de realizar el estudio de viabilidad para construir y gestionar un nuevo recinto ferial en Pekín. A pesar de las cifras, el margen de maniobra todavía es amplio. Mientras un turista convencional gasta 90 euros al día, un turista de negocios gasta más de 533 euros, lo que debe llevar a fomentar aún más las iniciativas para favorecer este tipo turismo que en términos de visitantes sólo representa el 10% del total de España y genera el 1% del PIB de la Comunidad de Madrid. Plan Estratégico 2006-2010 Si el último lustro ha servido a IFEMA para consolidarse en el panorama nacional e internacional, el futuro también se presenta prometedor. El Plan Estratégico elaborado por la entidad, basado en cuatro áreas de actuación —carteras de

ferias, servicios de valor añadido, internacionalización y negocio no ferial—, tiene como objetivo reforzar la competitividad y el liderazgo nacional y especialmente el europeo de la institución a través de la captación de expositores y visitantes extranjeros. En concreto, IFEMA prevé incrementar en 2010 el número de expositores extranjeros en un 70% con respecto a 2004. En cuanto a los visitantes internacionales, el crecimiento estimado es del 56%; la facturación prevista es de 273,4 millones de euros, (+ 51% sobre 2007, del 59% sobre 2006 y un 77% más que en 2004); y el resultado de explotación, 91,1 millones de euros (+ 65%). A nivel macroeconómico se espera que la Feria de Madrid genere unos ingresos inducidos de 2.157 millones de euros frente a los 1.540 millones de 2004 (+ 40%) y unos empleos de 49.950 frente a los 35.000 de 2004 (+ 43%). Entre las actividades para reforzar la internacionalización está prevista la apertura de nuevas oficinas comerciales en el exterior y la reestructuración de algunas de las existentes, de tal modo que en 3-4 años sean capaces de autofinanciarse. El Plan Estratégico también contempla las obras de la Ampliación II del recinto, que con una inversión estimada de 115 millones de euros, prevé dos nuevos pabellones, 12 y 14, que representan otros 50.000 metros cuadrados de superficie que se unen a los 150.000 metros cuadrados de la actualidad. Además, hay que añadir un nuevo aparcamiento de dos plantas con capacidad para 2.430 plazas de vehículos en un espacio de 58.000 metros cuadrados. La mayor parte de la inversión (62,5 millones de euros) se ha realizado en 2006.

24

Fermín Lucas Director General de IFEMA

Charlamos con Fermín Lucas, máximo responsable de IFEMA. Durante la conversación –distendida y pausada, propia de quien acumula una trayectoria profesional solvente a sus espaldas–, junto a él, le acompaña Raúl Díez Vázquez, Director de Comunicación y Prensa de IFEMA, quien nos ha facilitado mucha de la documentación aquí recogida. FRANCISCO ALCAIDE: Para empezar Sr. Lucas. Cuéntenos un poco la evolución de IFEMA desde sus orígenes: ¿De dónde venimos y dónde estamos actualmente? FERMÍN LUCAS: IFEMA es la institución ferial más joven de España debido a unas connotaciones políticas. Desde 1943 existía un Decreto según el cual las instituciones feriales de nuestro país eran: Barcelona, Valencia, Zaragoza y Bilbao. Con la llegada de la época constitucional el decreto se deroga y aparece IFEMA en 1980. Nace en un entorno muy competitivo y en unas condiciones difíciles. La primera feria la hizo en un edificio de la Cámara de Comercio en la Castellana y seguidamente se va a la Casa de Campo. Posteriormente, se ve la necesidad de trasladarse a un lugar con buenas infraestructuras y bien comunicado; y en 1991, cambia a la ubicación actual con un espacio disponible de 100.000 metros cuadrados. Durante varios años IFEMA pasa por unas vicisitudes de mercado complicadas hasta que en 1998 comienza a recuperarse y entra en resultados positivos, hecho que coincide con mi llegada. En 1997 la institución había perdido 3 millones de euros y un año más tarde se obtienen

“Tenemos unas magníficas infraestructuras que tratamos de cuidar al máximo para que todo esté operativo y con la mejor calidad. Por otro lado, el valor humano es muy alto e invertimos mucho en tecnología”

1,80 millones de euros de beneficio neto. Y a partir de este momento, se comienza a captar cuota de mercado hasta los niveles actuales, en los que hemos hecho una ampliación de terreno de 50.000 metros cuadrados y otros 50.000 metros cuadrados más que terminaremos en 2007; y todo ello con autofinanciación a través de reinversión de beneficios. Por otro lado, tenemos unas instalaciones magníficas y unos equipos humanos muy preparados y de altísimo nivel. El IESE hace dos años quiso hacer un “caso de estudio” sobre la institución que se utiliza en el PDG (Programa de Dirección General) como ejemplo de gestión eficaz. F. A.: Por otro lado, ¿qué cabe esperar de ahora en adelante y cuál es la principal ventaja competitiva de IFEMA sobre otros competidores? F. L.: Respecto al futuro, Madrid tiene un gran potencial como destino de turismo de negocios. Reúne todos los requisitos para que ese potencial se convierta en realidad con crecimientos fuertes del 100%. Primero, la comunicación. Madrid está muy bien comunicada no sólo con el resto de España, sino también internamente a través de la red de metro y autobuses, e igualmente con el exterior por

medio del aeropuerto situado a dos minutos en metro de Barajas. En segundo lugar, es una ciudad con un clima agradable que no tiene temperaturas extremas en invierno, y en verano, julio y agosto coincide con una época baja de actividad, aunque las instalaciones están dotadas de equipos climatológicos adecuados. En tercer lugar, tiene todos los servicios que puede dar una ciudad, tanto culturales como hoteleros (de los mejores de Europa), y además, es una ciudad amable. En cuanto a IFEMA, tenemos unas magníficas infraestructuras que tratamos de cuidar al máximo para que todo esté operativo y con la mejor calidad. Por otro lado, el valor humano es muy alto. Invertimos mucho dinero en formación en todos los niveles: desde el nivel de operativo hasta la alta dirección, ya que, como entidad de servicios que somos, estamos obligados a dar la máxima calidad tanto a nivel de infraestructuras físicas como de atención. También hay cosas que se ven menos y que son importantes. Invertimos mucho en tecnología. Tenemos unas herramientas potentes a disposición de nuestros visitantes y expositores que permiten gestionar la contratación por este canal, concertar citas con las empresas que

Fermín Lucas, un ingeniero humanista
Fermín Lucas, nacido en Burgo de Osma (Soria), es Ingeniero Superior Aeronáutico por la Universidad Politécnica de Madrid y Máster en Dirección de Empresas por el IESE de la Universidad de Navarra. Hasta su incorporación como Director General de IFEMA en abril de 1998, Fermín Lucas era Diputado y Secretario del Grupo Parlamentario Popular en la Asamblea de Madrid, y consejero de AENA, Caja de Madrid y Telemadrid, entre otras responsabilidades. Así mismo, fue Profesor Asociado en el Departamento de Economía y Administración de Empresas de la E.T.S. Industriales. Su carrera profesional ha estado ligada tanto a diversos organismos públicos, caso del Ministerio de Trabajo, como a la empresa privada.

Enero 2007

25

Alta Dirección: Entrevista por Francisco Alcaide

RADIOGRAFÍA DE IFEMA
ESTRUCTURA DE PROPIEDAD: Comunidad de Madrid: 31% Ayuntamiento de Madrid: 31% Cámara Comercio Madrid: 31% Caja de Madrid: 7% INSTALACIONES Superficie:150.000 m2 (+ 50.000 m2 previstos para 2007). Pabellones: 10 (+ 2 previstos: Pabellón 12 y 14). Plazas Aparcamiento: 14.000 (+ 2.431 previstas para 2006). Centro Convenciones: 10.000 m2. CAPITAL HUMANO 2005: Plantilla: 430 trabajadores Hombres: 222 (51,6%). Mujeres: 208 (48,4%). Equipo de Dirección: 24 personas. Horas Formación: 9.378 (22 horas / empleado). Inversión Formación: 275.000 €. CIFRAS DE ACTIVIDAD 2006 Ferias: 90. Organizadas por IFEMA: 46. Otros Certámenes: 23. Congresos con Exposición: 11. Internacionales en España: 88 (2005). Ferias en Madrid: 35 (40%). Ferias en IFEMA: 32 (36% España y 91% Madrid). Expositores: 23.000 Directos (y 19.209 representados). Visitantes: 4,3 millones. Superficie Neta Ocupada: 1.329.586 m2. Centro Convenciones: 326 actos y 93.656 profesionales. CIFRAS ECONÓMICAS 2006 (en millones de euros): Cuenta de Resultados Ingresos: 170,9. Rtdo. Explotación: 58,6. Beneficio Neto: 33,4. Balance 2005 Activo: 299,3. Inmovilizado: 216,3. Circulante: 83,1. Pasivo: 299,3. Fondos Propios: 108,5. Acreedores l.p.: 47,9. Acreedores c.p.: 115,8. Inversiones: 29. Proyectos corrientes: 5. Proyectos singulares: 24. Pabellón 12: 14.400 m2. Pabellón 14: dos plantas de 14.400 m2 cada una. Aparcamiento: 58.000 m2 y 2.431 plazas.

quiere ver durante la feria o marcarse la ruta que tiene que hacer el visitante para optimizar sus paseos. F. A.: ¿Cuáles son las mayores inquietudes que muestra el sector, en general, e IFEMA, en particular? F. L.: Hubo una época en que se hablo que el sector ferial entraba en crisis por las nuevas tecnologías. Está contrastado que las nuevas tecnológicas son una herramienta de primera magnitud pero el contacto directo y la posibilidad de palpar el producto son condiciones necesarias y, por tanto, esta inquietud ha quedado disipada. Nuestra inquietud fundamental, después de aprobar un plan estratégico para el periodo 2006-2010, es la internacionalización. Actualmente estamos en una cuota internacional fuerte de un 22% de expositores y más baja en visitantes que es de un 8%. El objetivo es alcanzar un 30-40% en cuota expositores y un 25% en cuota de visitantes extranjeros. Para ello estamos desarrollando un conjunto de acciones tendentes a potenciar nuestras oficinas comerciales en el extranjero, al mismo tiempo que tenemos acuerdos de intercambio con otros países, como por ejemplo Estados Unidos, a través de 106 oficinas federales y nosotros a cambio les cedemos un espacio en la Embajada para que puedan atender bien a sus expositores y visitantes; además, tenemos también 35 becarios trabajando en Cámaras de Comercio u Oficinas Comerciales de diferentes países. No obstante, hay que invertir más para que una oficina los 4-5 primeros años esté subvencionada su funcionamiento, pero posteriormente genere recursos de manera autónoma.

En 2007, se celebrarán tres nuevos eventos de gran calado internacional: el Tetra World Congress, el Power Gen y el Congreso Mundial de Sordos; y en 2008 tendrá lugar el Congreso Mundial de Petróleo con una previsión de asistencia de 12.000 personas y también el Congreso Internacional de Neurología. F. A.: La organización de Ferias es un sector complejo en el que todo tiene que estar muy cuidado. ¿Dónde residen las mayores dificultades desde el punto de vista de la gestión? F. L.: Es un sector muy difícil porque nuestro cliente fundamental (el que genera los ingresos) es el expositor. Sin embargo, si no trabajas el visitante, el futuro es dudoso. El expositor viene por una cuestión de marca y por la cantidad de negocio que puede generar. Y hay que trabajar, por tanto, oferta y demanda. La dificultad es que el know-how no se estudia, ni siquiera en escuelas de negocio. Son sectores muy específicos donde a la hora de encontrar una persona con experiencia es muy complicado, porque no hay. Hay sectores colindantes pero no conocedores específicos del sector ferial. Desde el punto de vista de la operatividad interna, la mayor complejidad estriba en hacer hueco a la fecha / feria, ya que cualquier otra práctica la conoces bien. Luego, los esfuerzos se concentran en la parte de marketing para atraer clientes a nuestras ferias. F. A.: ¿Cómo se gestiona el marketing en el sector y qué novedades cabe esperar? F. L.: Creo que hay que hacer mucha innovación en el marketing que hacemos

26

Fermín Lucas Director General de IFEMA

y enseñarlas a nuestras empresas para competir. Según un estudio, durante un spot de televisión, el 70% hace zapping, y tan sólo un 8% se fija en el anuncio; luego, de ese porcentaje, la retención depende de la creatividad del mensaje. Hay anuncios que conocemos pero que no sabemos qué productos ofrecen. Existe una saturación importante. La innovación desde el punto de vista del marketing creo que reside en ser interactivos. Intentamos en que todas las ferias se lleven a cabo seminarios, mesas redondas, reuniones, donde se analice el sector, su problemática, legislación futura, etc, para darles un activo más. Hay eventos donde la feria podría ser, a lo mejor, siendo la mitad expositiva y la otra mitad en un aula donde se compartiese participación con los asistentes. Queda mucho por hacer en esta área. Las ferias son la mejor herramienta de marketing con la que pueden contar las PYMES, ya que por un coste relativamente pequeño no es posible llegar de manera tan profunda al target. No hay forma de concentrar la demanda más interesada con el producto más interesado. Una gran empresa puede tener recursos para utilizar medios masivos, pero para las PYMES, que no tienen esos recursos, no hay herramienta que concentre mayor clientela profesional interesada. Nosotros ya hemos lanzado años atrás mecanismos que permiten, tanto a visitante como expositor, rentabilizar la feria y queremos dinaminizarlo aún más con otros elementos. F. A.: La celebración de Congresos y Convenciones tiene algunas peculiaridades singulares que lo convierten en un mercado especialmente difícil. ¿Cuál es el posicionamiento de IFEMA en este segmento? F. L.: Los congresos que tuvimos durante los meses de julio y junio, de carácter internacional, estuvieron llenos con un volumen de entre 3.000 y 6.000 asistentes por congreso. Es un mercado muy duro. También hay que decir que no se suele repetir ciudad para generarle un atractivo mayor a los asistentes. Nosotros tenemos un departamento de captación de clientes que tiene un condicionante difícil de superar y es que no es un mercado transparente. Es un mercado competi-

(que se decide en los próximos meses). En ese congreso hubo representados 160 países diferentes. F. A.: Para acabar, Sr. Lucas. Hace poco tuvimos el placer de estar con Santiago Calatrava en la presentación del palacio de congresos de Oviedo. Este modelo de negocio, junto con otras ferias analizadas, recibe ayudas, más o menos públicas, que crean diferentes raseros a nivel de la libre competencia. El caso de Feria de Barcelona con mejoras apoyadas por la Generalitat es otro ejemplo. ¿Cómo afectan al sector los apoyos públicos y que medidas a nivel de la CEE se están preparando para hacer que la competencia sea más transparente? F. L.: Sin duda, las ayudas públicas, en muchos casos muy cuantiosas, que reciben determinadas instituciones feriales, especialmente para construir, renovar o ampliar sus instalaciones, distorsionan la libre competencia no sólo en España sino también en Europa. Se están creando grandes infraestructuras en este ámbito que antes de permanecer ociosas, son ofrecidas en condiciones muy ventajosas a los diferentes promotores de ferias. Las reglas de juego tienen que ser las mismas para todos. Existe un debate abierto que aflora en nuestro país y también en las naciones más potentes en el sector ferial, caso de Alemania. Es normal por ello que en el seno de la Asociación Europea de Grandes Recintos Feriales, EMECA, sea una cuestión que preocupa, y entiendo que las entidades que, como IFEMA, se autofinancian todos sus proyectos, se planteen que es un aspecto que debería ser abordado en profundidad por las autoridades comunitariasI

“Las ferias son la mejor herramienta de marketing con la que pueden contar las PYMES”

tivo que se distorsiona ya que algunos destinos para captar un congreso regalan instalaciones. No obstante, tenemos una ventaja competitiva: muchos congresos importantes llevan asociadas ferias y eso sólo se puede realizar en recintos como el nuestro, que combinan ambas infraestructuras. IFEMA captó el año pasado un congreso de productos parafarmaceúticos que llevaba asociado una feria de 40.000 metros cuadrados que se realiza cada 4 años, y dado el grado de satisfacción alcanzado esperemos que ese congreso vuelva en la próxima celebración

Más información: IFEMA Feria de Madrid Parque Ferial Juan Carlos I 28042 Madrid Apdo. Correos 67.067 28080 Madrid InfoIfema: 902 22 15 15 Expositores: 902 22 16 16 Internacional:+ 34 91 722 30 00 Web: www.ifema.es Mail: lineaifema@ifema.es

Enero 2007

27

Opinión de Expertos

Diccionario del
R
esulta curioso que la mayor parte de los directivos manejen conceptos empresariales claramente obsoletos. El 90% de lo que hoy sabemos del comportamiento organizativo es fruto de la última década, la que va de mediados de los 90 a nuestros días; por ello, puede resultar de utilidad disponer de una especie de diccionario de las nuevas ideas. Absentismo emocional: Afecta, en mayor o menor medida, a más del 80% de los profesionales de nuestro país. Supone que las personas no dan lo mejor de sí mismas en el entorno laboral. La consecuencia es que no aprovechan al máximo su talento. El absentismo emocional es la principal causa de la baja productividad. Balanced Scorecard (Cuadro de mando integral): Herramienta de diseño e implantación estratégica creada por David Norton y Robert Kaplan. Incluye no sólo la perspectiva de resultados de negocio y de clientes, sino la de procesos y personas. Un plan estratégico sin cuadro de mando integral es netamente incompleto y tiene muy pocas posibilidades de salir adelante. Clase Creativa: El Profesor Richard Florida ha demostrado que es la gran causa del desarrollo de todo tipo de organizaciones (empresas, ciudades, regiones, estados). Las que atraen y desarrollan clase creativa (profesionales que añaden valor) crecen; las que pierden clase creativa, decaen. Para atraer clase creativa se necesitan tres T: Talento, tecnología y Tolerancia. China: Está llamada a ser la gran potencia mundial a partir de la próxima década. Su modelo de capitalismo + comunismo es para nosotros muy sorprendente, aunque corre el riesgo de estallido social si no reduce la diferencia entre las zonas costeras y el interior. Le aguardan dos grandes citas: las olimpiadas de Beijing de 2008 y la Expo universal de Shanghai de 2010. Los expertos coinciden en que no se puede entender la globalización sin conocer de primera mano que está pasando en ese país. Diversidad: Su gestión se define como la aceptación y el fomento de la diferencia. La UNESCO reconoce que, para el género humano, la diversidad cultural es tan necesaria como la diversidad biológica para los organismos vivos. En el mundo de la empresa existen tres niveles de diversidad: visible (género, etnia, discapacidades), tangible (edad, estudios, experiencia) e intangible (formas de aprender, de pensar y de actuar). Se da la paradoja de que una eficaz gestión de la diversidad evita discriminaciones en lo visible y tangible para optimizar la complementariedad en la diversidad intangible. Emociones: Una emoción es una reacción neurológica de corta duración motivada por una brusca estimulación de los centros del cerebro. Las emociones actúan, según Antonio Damasio, “en el teatro del cuerpo”, en tanto que los sentimientos lo hacen “en el teatro de la mente”. Hay tan solo diez emociones: miedo, ira, asco, tristeza, celos, desprecio, vergüenza, bochorno, sorpresa y felicidad (ésta última es la única netamente positiva). Las emociones reprimidas no disminuyen: se concentran y se convierten en una neurosis. Feminidad: El Talento femenino se está convirtiendo en el Talento por antonomasia, aunque partimos de muy atrás, con menos del 15% de los puestos de poder en España ocupados por mujeres y sólo un 6’6% de consejeras en las 1.000 mayores empresas de nuestro país. Una serie de mujeres en la dirección de empresas y en la política están

28

Juan Carlos Cubeiro, Director de Eurotalent

nuevo management
abriendo brecha en este campo. Gestión del Cambio: Un 85% de los esfuerzos de transformación fracasan, básicamente por cuestiones emocionales. Para implantar el cambio con éxito se requiere un claro liderazgo, una masa crítica de seguidores, “victorias rápidas”, paciencia y perseverancia. Humildad: Humildad, Humanidad y sentido del Humor son las 3 H de Manfred Kets de Vries para asegurar la “salud emocional” de todo ejecutivo. Algunas organizaciones han añadido la cuarta H de Honestidad: cumplir con la palabra dada, predicar con el ejemplo. Inteligencia emocional: Concepto acuñado por los profesores de Yale Salovey y Mayer y difundido con enorme éxito por Daniel Goleman. Se define como la capacidad para gestionar la relación con nosotros mismos y con los demás. La inteligencia emocional se compone de cinco dominios (Seguridad, Serenidad, Superación, Servicio y Sinergia) y supone más del 90% del Liderazgo. Jefes Tóxicos: Son los jefes inaguantables, que elevan la presión sanguínea de sus empleados, aumentan el riesgo de enfermedades cardíacas en un 16% y la probabilidad de sufrir un infarto en un 33%. Como consecuencia, reducen la esperanza de vida hasta en 10 años. Hay jefes tóxicos por estrés, por estrategia o por naturaleza. Según el Observatorio Cisneros, en España el 36% de los jefes son tóxicos. Kocz: Pueblo de Hungría, entre Viena y Budapest, famoso por sus carruajes, del que procede la palabra “coach”. El coaching es un proceso de desarrollo personalizado insustituible en estos momentos. Se calcula que la rentabilidad del coaching estratégico se sitúa entre el 600% y el 1000% del tiempo y el dinero invertido por el ejecutivo. Liderazgo: Significa marcar la pauta, llevar la iniciativa, insuflar de energía al equipo para que dé lo mejor de sí mismos. El líder se hace, no nace. El Liderazgo actúa a tres niveles: Fluir (cuando las capacidades se igualan a los retos), In-fluir (liderazgo de equipo) y con-fluir (en torno a una cultura, valores y estrategia, en el liderazgo organizativo). Como el Liderazgo es calidad directiva, en nuestro país andamos escasos de esta cualidad, puesto que, según el Foro Económico Mundial de Davos, somos los 26º en calidad directiva. Multiplicidad: Howard Gardner ha acuñado el término Inteligencias Múltiples para referirse a las distintas formas de ser brillante. Existen hasta ocho inteligencias: las dos abstractas (lógicomatemática y lingüística) que se valoran en el cociente intelectual, las artísticas (espacial, musical, cinestésicocorporal), la naturalista y las dos intrapersonal e interpersonal que conforman la inteligencia emocional. La trayectoria profesional suele partir de la valoración de las inteligencias más convencionales para destacar posteriormente las emocionales. Naturaleza humana: Tras descifrar el genoma humano (11 de febrero de 2001), “una hilera de 3.000 millones de letras formada por un alfabeto de cuatro letras que contiene la receta completa para la construcción del funcionamiento del cuerpo humano” (Matt Ridley), el convencimiento de la importancia del entorno en la personalidad humana es aún mayor. Los genes sólo cuentan el 48% en el cociente intelectual (que sólo es una parte de las múltiples inteligencias). El Talento se desarrolla sobre todo en el contexto adecuado y si uno pone su voluntad en ello. EspaÑa: Nuestro país destaca por unas cuantas multinacionales propias (8 en las 500 primeras del mundo), emprendedores muy creativos (Ferrán Adriá, Pedro Almodóvar), talento deportivo (Rafa Nadal, Fernando Alonso, Dani Pedrosa) y unos cuantos conjuntos en lo más alto del planeta: baloncesto, fútbol-sala, balonmano… Además de algunas de las mejores escuelas y de los mejores pensadores en el mundo de los negocios. Un extraño caso de país pequeño, de amplísima historia, a punto de ingresar en el G-8. Océanos azules: Movimiento estratégico definido por los profesores del INSEAD Kim Chan y Renée Mauborgne. Significa que la empresa se diferencia de otras del sector, entrando en un mercado en el que la competencia es irrelevante (ejemplo, el Circo del Sol). Frente al “capitalismo de karaoke” (que denuncian Ridderstrale y Nordstrom), la única opción es la innovación de valor. Perfil: Es la concreción del Talento para cada rol organizativo. Un perfil de Talento se compone de la parte “dura” (aptitud: conocimientos y habilidades) y de la parte “blanda” (actitud: comportamientos, en lenguaje de competencias). Una empresa de alto rendimiento no puede permitirse no disponer de perfiles de talento, imprescindibles para una adecuada selección, promoción, retribución, etc. Quijote: La celebración del IV Centenario de la publicación de la inmortal obra de Cervantes, ha reivindicado al “Caballero de la triste figura” como modelo de líder patrio, empeñado en perseguir un ideal, transmitir serenidad y confianza, servir de caldo de cultivo para las ideas, valorar a las personas e influir por autoridad moral

Enero 2007

29

Opinión de Expertos

Rotación: La Rotación no deseada es una de las principales causas de pérdida de productividad en la empresa. El 70% de los profesionales que abandonan una organización lo hacen por una mala relación con su jefe. La Rotación ha de ser una variable estratégica en la Perspectiva de Personas de un Cuadro de mando integral. Un nivel de rotación excesivamente alta denota comodidad, inmovilismo. Si supera lo deseado, el clima laboral es manifiestamente mejorable. Stress: “Es la respuesta no específica del cuerpo a toda demanda que se le haga” (Hans Seyles). Las situaciones estresantes provocan reaccionen fisiológicas, psicológicas y de comportamiento. El estrés negativo (distress) provoca angustia y cólera. En España durante la última década se ha multiplicado por cuatro el consumo de ansiolíticos y antidepresivos y cada vez los trastornos psicológicos afectan a personas más jóvenes. Talento: Para Tom Peters, “la palabra más poderosa del léxico empresarial”. Se define como la puesta en valor de lo que uno sabe hacer. El Talento es Capacidad por Compromiso. Los talentos son múltiples, no son innatos pero tampoco son infinitos (están limitados por lo que a una persona le gusta y, por tanto, en qué quiere esforzarse). El Talento es cuestión de Disfrute, Diversidad, Dominio y Dedicación. Unidad: El equipo se ha convertido en la unidad de acción en el mundo empresarial, dado que los profesionales pasamos más del 85% del tiempo trabajando con otros en comités de dirección, equipos funcionales, de proceso, de proyecto, redes, etc. Un conjunto de personas no se convierte en un auténtico equipo si no trabaja sobre seis variables: una visión, misión y valores compartidos, un enfoque profesional de análisis y toma de decisiones, complementariedad de roles, fomento de la confianza y el compromiso, aprendizaje (mejora continua) y conocimiento del entorno. Los equipos generan sinergias; los grupos, todo lo contrario: más valdría que trabajaran por separado. Versatilidad: Es la capacidad de actuar según las circunstancias. Un líder eficaz
30

debe dominar hasta siete actividades (mandar, gestionar, cohesionar, aceptar sugerencias, orientar, capacitar y representar al equipo), conocer sus puntos fuertes y oportunidades de mejora y no cometer excesos en las actividades que le resulten más naturales. Work-Life balance (Equilibrio de vida): Es una necesidad imperiosa. Sólo una persona completa puede ser un profesional altamente efectivo. Cada vez más empresas se apuntan a políticas de flexibilidad que sirven para atraer y fidelizar talento. Generación X: El término es del novelista Douglas Coupland, que tituló así a su primera obra literaria. Se trata de las personas nacidas a partir de 1970 (por tanto, menores de 35 años). Se les llama también “generación pantalla”, porque han crecido con televisores, móviles, playstation, etc. Sus demandas respecto al trabajo son muy diferentes a las de sus padres: descartan el empleo para toda la vida y ni se plantean el sacrificio sin recompensa. Abundan los “mileuristas” que sobreviven y las personas implicadas en ONGs. En la medida de lo posible, huyen a toda costa de trabajar para tiranos. Yin-yang: Expresión de la dualidad, de la relación de opuestos, de pros y contra. La probabilidad de que un profesional se “divorcie” de su jefe es muy alta si éste no provoca al menos 3 interacciones positivas por cada negativa. La productividad aumenta a partir de ese ratio (3:1), pero empieza a decrecer a partir de 13:1. Un líder creíble ha de evitar ser dogmático y ofrecer en todas sus opiniones las ventajas y los inconvenientes. Zara: El grupo Inditex se ha convertido en el mejor ejemplo empresarial de los nuevos tiempos. El valor de la marca, su expansión internacional, su “management celta”, su modelo de negocio (con estrategia de océano azul incluida), la transición de su equipo directivo, su obsesión por las clientas, su sentido de la responsabilidad social (ejemplos como su actuación tras el desastre del Prestige), la convierten en la compañía de referencia en nuestro país, y a Amancio Ortega y Pablo Isla en el tándem de quien más aprenderI

Francesca Cattoglio Directora General IIR España

Los 20 años de IIR en España
n 1992, en plena crisis, llego Francesca Cattoglio a España, . Vino para seis meses, y ya han pasado 14 años. Tras 20 años de IIR en España, Aprovechamos para entrevistarla en la conferencia IIR de E. de Bono en Madrid.

E

Executive Excellence: ¿Tras 14 años, cómo ha evolucionado el mercado? Francesca Cattoglio: Cuando llegue éramos casi la única empresa de conferencias. El concepto era muy “Nórdico”. Aquí difícilmente se aceptaba pagar por asistir a un evento. Al principio, realizamos una importante labor de mentalización. Los retos eran presentar nuevos productos y formar un equipo. Hoy, la mayoría de las personas que trabajan en este sector, provienen de IIR. Diría que implantamos el Know-How de las conferencias. Ahora el sector esta maduro. IIR ha pasado de 20 a 120 personas y de 30 a 500 conferencias anuales. Hemos pasado de dar servicio básicamente al sector finanzas, a dar servicio a todos los sectores. E.E.: ¿Cómo ha crecido IIR? F.C.: IIR ha crecido en todo el mundo, diversificándose mediante la adquisición de empresas que denominamos “performance improvement”. Estas empresas, con su propia metodología y naturaleza, abarcan áreas de project management, ventas, servicios al cliente, etc. Posteriormente, el grupo adquirio ferias ( Feria de Yates de Monte Carlo, Ferias en Dubai….), llevándonos a ser Nº1 mundial con 3500 empleados. Luego , fuimos absorbidos por INFORMA (Londres, 7000 empleados) añadiéndose a nuestra estructura las áreas editorial y de revistas, Se unió formación e información. E.E.: En España hay estructuras hay que nacieron, en parte, de IIR como conferencias de Recoletos. ¿Cómo competís en el sector, sin las sinergias de competidores como este u otros?

F.C.: Nuestra fuerza es la creatividad. Las personas que han crecido dentro de nuestra estructura aúnan el conocimiento del sector con la creatividad, que nos impulsa a explorar y crear nuevos productos. Conociendo la formula, la mejoramos o cambiamos, incrementando la calidad y resultados. En IIR combinamos intuición y experiencia. Además, tenemos la información y experiencia de toda nuestra red internacional, lo que nos da una ventaja competitiva. E.E.: ¿Cuáles son los planes a medio y corto plazo? En España, seguiremos con las conferencias y seminarios, pero explorando nuevos productos y servicios. Seguiremos con el área de performance improvement con programas como el ESI (con certificación de la George Washington University), el programa Como responder, (formación para hablar en público) o cursos escritos, donde la parte presencial va unida a lectura. Innovamos continuamente cubriendo las necesidades directivas y orientándonos hacia el desarrollo de las personas. E.E.: ¿Que es lo que tiene mas aceptación? En general, los temas de desarrollo profesional (Hard) se aceptan mejor que los temas de desarrollo personal (Soft). El 90% de nuestros eventos son Hard, como digo yo. En el futuro, los Soft tomarán mayor relevancia- Un buen ingeniero, también necesita saber tratar a su equipo y colaboradores. E.E.: La estructura Internacional os dio más capacidad de anticipación de tendencias. ¿Sigue siendo así? ¿Cómo os veis respecto de la competencia? Históricamente así fue, pero la globalización reduce la anticipación. Así, fuimos pioneros en el marketing directo. Hoy en día es una práctica habitual. Copiar es fácil. Pero, al estar más centrados en este sector que los demás tenemos ventaja. Estamos totalmente focalizados en nuestro core businessI

Enero 2007

31

Entrevista por Francisco Alcaide

¿WHO´S WHO EN EL MANAGEMENT ESPAÑOL?
“La conciliación es estar bien con uno mismo”

osé Aguilar López es Doctor y PDD (Programa de Desarrollo Directivo) por el IESE. Es vicepresidente de ASIEMA (Asociación Internacional de Estudios de Management) y socio-director de MindValue (www.mindvalue.com), firma especializada en asesoramiento a Alta Dirección, con más de 300 clientes en 30 países de tres continentes.

J

Compagina su actividad profesional con labores docentes como profesor universitario y de Escuelas de Negocios. Entre los centros de formación con los que ha colaborado se encuentra la Universidad de Monterrey (México), el Instituto Tecnológico de Monterrey, la Universidad del Turabo (Puerto Rico), la Universidad del Mayab (Mérida, México) o la Universidad Latina de Panamá. Es reconocido como uno de los principales especialistas en asesoramiento y formación sobre gestión del cambio. Ha desarrollado, tanto en España como en otros países europeos y americanos, modelos de evaluación, adaptación e implantación de pautas culturales para entidades en procesos de cambio. Otras áreas de su actividad son la consultoría de comunicación y análisis sobre la política de comunicación en situaciones de crisis, la consolidación de la reputación corporativa y el coaching directivo. Su producción ha sido recogida en múltiples publicaciones especializadas como: Banca & Finanzas, Anthropos, Atlántida, Capital Humano, AEDIPE, o Iniciativa Emprendedora, entre otras; y es colaborador habitual de diversos medios: Radio Intereconomía, el portal emprendiendo.com, etc.

José Aguilar López

Además, es autor, sólo o en colaboración, de diversas publicaciones como Gestión del cambio (Ariel, 2003),

32

José Aguilar López Socio-Director de Mind Value Miembro del Top Ten Management Spain

“El liderazgo es un modo de dirigir en tiempos de cambio; sólo tiene sentido cuando una organización está en proceso de transformación, porque si estuviera en una situación estable no harían falta líderes sino simples gestores”

Will Management (GEC, 2004), Management: los mejores textos (Ariel, 2002), La ética en los negocios (Ariel, 2002) o La soledad del directivo (Lid, 4ª ed., 2006), esta última escrita junto a Javier Fernández Aguado, galardonada con el premio The Best Management Book otorgado por la Fundación Británica MIF (Management International Forum). Es miembro del jurado del Premio Deloitte & Touche de Economía Solidaria de la Caixa, y del Consejo Editorial de varias publicaciones especializadas, como la Newsletter Banca Electrónica, o la revista Manager Business Magazine. Pertenece al Top Ten Management Spain (www.toptenms.com), forma parte de la plataforma de conferenciantes Thinking Heads (www.thinkingheads.com) y su biografía aparece en la obra Who´s Who en el Management Español (Interban, 2006) que analiza las reflexiones y aportaciones de los catorce principales expertos españoles en dirección de personas y organizaciones. MIND VALUE Diego de León 16, 5º - 14. 28006 Madrid Teléfono: 91 564 44 56 Fax: 91 564 44 56 Web: www.mindvalue.com E-mail: info@mindvalue.com

FRANCISCO ALCAIDE: Vd. ha dicho que la cualidad más importante del empleado del siglo XXI es el compromiso, ya que “en tiempos de lealtades débiles y fidelidades cortas, se valora la vinculación sincera y estable con un proyecto. El mercado está lleno de mercenarios y buscamos con ahínco a quienes estén dispuestos a liberar su talento por el afán de alcanzar un resultado compartido sin mirar sólo la contraprestación inmediata”. ¿Cuáles son las claves para conseguir el máximo compromiso de los empleados? JOSÉ AGUILAR: La correspondencia: ofrecer compromiso cuando se pide compromiso. En general, las empresas demandan empleados más comprometidos, pero frecuentemente, cuando analizamos las políticas de dirección de esas mismas empresas, entendemos que los niveles de compromiso no sean altos. La clave está en que lo que se desea tiene que estar respaldado por lo que se da. La fidelidad es una cualidad que opera en los dos sentidos. El directivo puede exigir lealtad y compromiso a sus empleados en la medida que su comportamiento hacia ellos siga los mismos criterios. De este modo, se genera una relación de lealtades mutuas que trasciende lo mercantil y va más allá. Si un empleado percibe que tiene el apoyo de su empresa, es probable que ponga en juego sus capacidades cuando la empresa lo necesita. F. A.: ¿Cuáles son los factores explicativos de estos tiempos de lealtades y vinculaciones débiles en todos los ámbitos?
Enero 2007 33

Entrevista por Francisco Alcaide

“En general, las empresas demandan empleados más comprometidos, pero frecuentemente, cuando analizamos las políticas de dirección de esas mismas empresas, entendemos que los niveles de compromiso no sean altos. La clave está en que lo que se desea tiene que estar respaldado por lo que se da. La fidelidad es una cualidad que opera en los dos sentidos”
J. A.: Existe un factor social y de cambio de valores. Vivimos en una sociedad en la que las relaciones están sujetas a una fecha de caducidad más corta. En el pasado existía el presupuesto de que una vinculación podía tener un carácter indefinido o muy prolongado en el tiempo. Ahora, tendemos a considerar que esas relaciones pueden ser intensas en el momento pero no necesariamente duraderas, y eso afecta a todos los ámbitos de nuestra vida: social, profesional y personal. Probablemente la explicación esté en parte en la educación. En el pasado, se marcaban unas pautas de conducta según las cuales se realizaban sacrificios a corto plazo para obtener recompensas más adelante. Hoy, la educación está más enfocada a que la recompensa acompañe siempre como refuerzo al comportamiento que se quiere promover. Fruto de esa formación, buscamos un rendimiento cortoplacista a cada esfuerzo. Eso no quiere decir que seamos menos trabajadores o que tengamos menos capacidades, sino que estamos dispuestos a darlo todo siempre que el resultado sea inmediato. La generosidad ha salido del diccionario de las relaciones profesionales. Toda prestación que no tenga una contraprestación tangible y rápida no se considera. Esto afecta a todos los vínculos vitales y lo mismo está sucediendo en el ámbito laboral. Como consecuencia de estos cambios, algunos directivos están desconcertados. Son conscientes de que su privile-

giada situación actual es el resultado de sacrificios que hicieron en el pasado, y de los que han obtenido una recompensa con el paso del tiempo. Acostumbrados a valores y paradigmas de otros tiempos, ven con estupor cómo las nuevas generaciones reclaman derechos y recompensas que ellos al comienzo de su carrera ni consideraban. F. A.: En octubre, The Economist publicaba un artículo con el título The search for talent, una de las grandes preocupaciones actuales en las organizaciones. ¿Cuáles son las claves para atraer y retener talento? J. A.: Si adoptamos la lógica mercantilista de las relaciones profesionales

comentada anteriormente, y basada en la ecuación “prestación–contraprestación”, la única herramienta de atracción y retención de talento es una retribución competitiva. El problema es su sostenibilidad financiera en el tiempo y, además, es una estrategia fácilmente imitable que puede dar lugar a fuga de talentos. Por tanto, si pretendemos retener a nuestra gente, conviene jugar con otras variables, además de la retributiva (condición necesaria, en todo caso). Entre ese tipo de acciones, destacaría “dar futuro”, algo que tiene mucho que ver con el desarrollo jerárquico, pero también con el desarrollo profesional y personal. La cuestión es hasta qué punto las organizaciones están en condiciones de garantizar futuro (que es lo que nos mueve a las personas), cuando ni las propias empresas ni sus directivos saben qué va a ocurrir con ellos. En un escenario de movimientos corporativos —fusiones, adquisiciones, etc.—, ni unas ni otros saben cuál será su devenir, por tanto, muy difícilmente pueden asegurar a sus empleados un cierto futuro. Estos movimientos se están analizando desde una perspectiva financiera pero sería interesante hacerlo también desde la perspectiva humana, porque creo que internamente se están percibiendo como una “amenaza” cuando deberían ser una “oportunidad”. Eso hace que muchos empleados administren los esfuerzos que realicen en cada etapa de su carrera profesional de acuerdo con las ventajas que ellos obtienen, sin considerar la aportación que realizan a un proyecto. Una empresa que transmita estabilidad a sus empleados puede generar expectativas de futuro que aumenten los vínculos de esas personas. F. A.: Según el Conference Board, sólo el 54% de las organizaciones tienen el liderazgo que necesitan y tan sólo el 8% piensan que sus directivos tienen un liderazgo excelente. En los últimos años ha aumentado notablemente la Formación en Habilidades Directivas. ¿A qué se debe esa falta de líderes? J. A.: Lo primero que me gustaría apuntar es que el liderazgo es un modo de dirigir en tiempos de cambio; sólo tiene sentido cuando una organización está en proceso de transformación, porque si estuviera en una situación estable no

34

“Me parece falaz atribuir la eficiencia a la empresa privada, y la burocratización a la administración pública; lo que existen son organizaciones bien o mal gestionadas”

harían falta líderes sino gestores. El problema es que la formación que reciben los directivos en muchos casos está dirigida a contextos conocidos: cómo gestionar aquello que conozco; cómo mejorar mis ratios de eficiencia ante unas experiencias más o menos próximas pero procedentes del pasado. Es curioso, pero los directivos dedicamos mucho tiempo a formarnos en aquello que ya se sabe cuando las situaciones a las que nos vamos a enfrentar no se saben. Los directivos tenemos que dedicar mucho tiempo a situaciones inéditas o donde intervienen muchos elementos de incertidumbre, mientras que la mayor parte de los sistemas formativos para personas que se están preparando para la dirección no están favoreciendo el desarrollo de habilidades de liderazgo, sino más bien habilidades de buena gestión. F. A.: Desde Mind Value han asesorado a diferentes instituciones públicas como, por ejemplo, la Tesorería General de la Seguridad Social, INAP o Gobierno Federal de México, entre

otros. ¿Cuáles son los principales retos a los que se enfrenta la Administración Pública y cree que será capaz de afrontarlos con éxito? J. A.: La Administración Pública está desde hace años haciendo serios esfuerzos por mejorar y agilizar sus prácticas de gestión y servicio, y en los niveles más altos de la Administración se está consiguiendo, incluso con prácticas innovadoras relativas a medidas de retribución variable o de evaluación del desempeño con consecuencias en los salarios o en la asignación de plazas. ¿Cuál es el problema? La brecha entre los deseos y las realidades. Muchas iniciativas para hacer una Administración Pública mucho más eficiente y con una mentalidad de servicio no tienen todavía una implantación plena, y en algunos niveles se sigue actuando con herencias del pasado; aunque por ser justos hay que precisar que lo mismo sucede en muchos aspectos en la empresa privada. Me parece un poco falaz el uso de los adjetivos cuando se habla de empre-

sas privadas eficientes, frente a administraciones públicas burocráticas; lo que existen son organizaciones bien o mal gestionadas, tanto en el ámbito público como en el privado. Por otro lado, también conviene hacer una distinción entre unos cuerpos y otros de la Administración; no todos están gestionados de la misma manera. F. A.: Para ocupar un puesto de Alta Dirección se requieren una pluralidad de competencias; pero, ¿cuáles son las tres o cuatro cosas imprescindibles? J. A.: Primero, orientación al negocio. Una organización tiene una finalidad, y lo esencial es que quienes la dirijan tengan muy claros sus fines, lo que requiere una gran sintonía con las necesidades comerciales. Segundo, una visión estratégica que permita superar la perspectiva estrictamente funcional o parcial de la empresa, y ser capaz de contemplar y

“La experiencia nos muestra que los grandes directivos, además de tener orientación al negocio y visión estratégica, han sido percibidos por su equipo como personas próximas”

Enero 2007

35

Entrevista por Francisco Alcaide

entender la propia actividad desde una visión mucho más global. En definitiva, apertura de mente. Un director financiero me decía que sólo dedicaba el 30% del tiempo a temas estrictamente financieros, y el resto del tiempo lo empleaba en trabajar con el Comité de Dirección, que de modo colegial, es el que está dirigiendo realmente la empresa, y que no es el lugar donde se reúnen personas con intereses distintos, sino personas con enfoques distintos que tienen un interés común. Tercero, capacidad de dirección de personas; cuanto más alto se está más riesgo se corre de establecer distancias con la gente que forma parte de mi organización. Por eso, a mayor altura, mayor debe ser la sensibilidad para detectar lo que ocurre en los distintos escalones de la organización. Es necesario sintonizar con las necesidades, intereses y expectativas de la gente. Las personas a las que puedes admirar a distancia pero con las que no tienes ningún tipo de sintonía tienen una limitación notable. La experiencia nos muestra que los grandes directivos han sido personas que, además de contar con las dos primeras características, su equipo los han percibido como personas próximas. Por último, he visto excelentes directivos con alma de niños. Tienen un toque infantil que les permite percibir el mundo de manera nueva. Los adultos interpretamos la realidad a la luz de nuestras experiencias pasadas, mientras que los niños se enfrentan a cada realidad nueva de manera diferente. F. A.: Recientemente escribía: “Conciliar no es hacer equilibrios entre dos agendas, la privada y la profesional, en busca de un balance más satisfactorio. Conciliar tiene que ver, en primer lugar, con el empeño por encontrar una ocupación coherente con las capacidades, intereses, gustos y proyectos de la persona. De otro modo, este verbo se convertiría en un

eufemismo para designar una realidad más inconfesable: a ver cómo reduzco el tiempo dedicado a un trabajo insatisfactorio para buscar compensaciones en mi vida privada. Un modo más optimista de conjugar el verbo conciliar sería: a ver cómo puedo encontrar más satisfacciones en mi vida, tanto a través de la dimensión profesional como en la personal”. ¿Cómo ve el tema de la conciliación: dónde estamos y hacia dónde vamos? J. A.: La conciliación entendida sólo como una racionalización de los horarios laborales y una cierta flexibilización en la organización de la actividad es una medida interesante como punto de partida. Sin embargo, la conciliación es mucho más. La conciliación es estar bien con uno mismo; la capacidad de integrar, no sólo en términos de agenda sino en términos globales, lo que es el trabajo dentro de la propia vida; que la vida en conjunto resulte satisfactoria y que el trabajo dentro de esa satisfacción aporte valor y no lo reste; que el trabajo no sea sólo una tarea que debemos cumplir para obtener recursos y disfrutar en otras parcelas extralaborales. A veces, las empresas realizan grandes esfuerzos por implantar medidas de conciliación que tienen un impacto muy pequeño en los niveles de satisfacción de la gente. La conciliación tiene dos dimensiones: la externa, que la tiene que dar la empresa; y otra interna, y más importante, que depende de cada uno. El reto es que el trabajo se convierta en una de las dimensiones satisfactorias de nuestra vida; y en la medida en que la empresa crea las condiciones para que así sea, a lo mejor ayuda más a conciliar que simplemente modificando algunos aspectos del horario. Pienso que la conciliación empieza por uno mismo. Es mucho más fácil conciliar cuando el propio trabajo nos satisface. F. A.: Vd. desempeña labores docentes en diferentes instituciones y universidades de referencia españolas y

“La persona que anule en algún ámbito de su vida todo atisbo de pasión es una persona condenada a la rutina, porque las decisiones “locas” son las que transforman las vidas y las organizaciones”.
36

“El gran reto de las business schools está en preparar a los directivos para afrontar desafíos que van a surgir mañana. La formación tiene más que ver con la promoción de hábitos que con la transmisión de instrucciones”

extranjeras. ¿Cuáles son los principales desafíos a los que se enfrentan las Business Schools? J. A.: Las Business Schools corren el riesgo de convertirse en transmisores del conocimiento del pasado, aunque el pasado sea ayer. El gran reto está en preparar a los directivos para afrontar desafíos que van a surgir mañana. Por eso, la formación tiene más que ver con la promoción de hábitos que con la transmisión de instrucciones. Si alguien fuese a una escuela de negocios buscando un manual de instrucciones de la empresa, no lo encontraría, como tampoco existe un manual de instrucciones del ser humano. En la medida en que intervienen muchos factores de incertidumbre, intentar condensar las decisiones que debe tomar un ejecutivo en un plan preestablecido está abocado al fracaso. Las Business Schools están obligadas a reinventarse continuamente. Una institución formativa que siguiese trabajando sobre metodología, casos y procedimientos que han tenido éxito en el pasado, no está prestando un buen servicio a la comunidad. Ante todo, deben promover la capacidad crítica y de debate. F. A.: Entre sus actividades profesionales está la publicación de artículos, estudios y libros. ¿Cuéntenos alguno de sus próximos proyectos editoriales? J. A.: En estos días sale al mercado “En busca del compromiso”, una obra colectiva en la que intervengo como coautor y coordinador (junto a Camilla Hillier-Fry). Recoge las tendencias más actuales sobre una dirección de perso-

nas orientada al desempeño excelente, a través de la promoción de vinculaciones comprometidas. Las experiencias prácticas relatadas por directivos que han puesto en práctica estas recomendaciones muestran cómo esas ideas son aplicables y el efecto que producen en la vida de las organizaciones. En breve aparecerá además el libro “Dirigir con pasión”, que es una reivindicación de una competencia directiva que se llama “pasión”, y que suele ser descalificada porque se identifica con mal genio o arbitrariedad. Pero la pasión bien entendida, como la describieron los clásicos, es el motor de los comportamientos humanos. Al final, las decisiones más relevantes de nuestras vidas, tanto en el plano profesional como personal, son decisiones que tienen en su origen un movimiento pasional. La persona que anule en algún ámbito de su vida todo atisbo de pasión es una persona condenada a la rutina, porque las decisiones “locas” son las que transforman las vidas y las organizaciones. Es curioso como las decisiones importantes las tomamos tras un largo periodo de reflexión donde valoramos pros y contras; sin embargo, las decisiones que cambian nuestro derrotero vital son las adoptadas de manera espontánea. Hay que precisar que ese punto de pasión es necesario en momentos de cambio, porque un directivo que gestiona bien, de manera desapasionada y racional, genera confianza y facilita el cumplimiento de sus instrucciones. Pero cuando se quiere promover el compromiso y el entusiasmo, más allá del mero cumplimiento, es preciso contar con la fuerza de la pasiónI

Enero 2007

37

Opinión de Expertos

Lenin: contradicciones
l ser humano encierra una continua contradicción vital. Dentro de nosotros llevamos lo mejor y lo peor. El esfuerzo personal y el entorno facilitan o dificultan que hacia el exterior se vuelque lo sublime o lo abyecto.

E

En las siguientes líneas condenso a vuelapluma algunas enseñanzas y contraenseñanzas de una persona que ha marcado la vida de millones: Vladimir Illich Ulianov. La denominación de líder para Lenin no está exenta de polémica. Quienes introduzcan el concepto de ética entre las cualidades de un líder, rechazarán ese calificativo y preferirán el de alborotador. Quienes empleen el término líder para calificar a quien ha transformado significativamente su entorno, Lenin lo será. ALGUNOS DATOS Vladimir nació en 1870, en Simbirsk. El primer hecho que marcó su existencia fue la ejecución de su hermano Alexandre, en 1887. Éste estaba involucrado en la preparación de un atentado contra el zar. Aunque se pidió clemencia al monarca, éste la denegó. En 1895 fundó la Unión para la Lucha por la Liberación de la Clase Obrera. Ésta y otras actividades le llevaron al destierro. Lo encontramos en 1899, en Siberia, escribiendo El desarrollo del capitalismo en Rusia. Los partidarios de la monarquía prefirieron facilitarle el exilio a Suiza. Tras recorrer diversos países de Europa en busca de acomodo para sus actividades revolucionarias, en 1903 encabeza la sección ‘bolchevique’ del Partido Socialdemócrata. Los alemanes, durante la IGM, consideran de interés ‘regalar’ a Rusia al revolucionario, y le facilitan el viaje. No se
38

equivocaron en sus cálculos –hablados previamente con Lenin-, y en 1917 colidera la revolución. Pero no todo el mundo estaba de acuerdo, y en 1918 sufre uno de los atentados que diferentes grupos intentaron. Un año más tarde, promueve la III Internacional, y en 1922 proclama La Unión de Repúblicas Socialistas Soviéticas. Cumplido su sueño, fallece en Gorki en 1924. RAZONES PARA EL ÉXITO Múltiples fueron éstas. Tengo analizadas hasta un total de veinticinco. Me limito a mencionar cinco: Lenin fue un trabajador incansable. Desde muchos años antes de encabezar la revolución, algunos de sus colaboradores le auguraban el éxito porque –aseguraban- ‘piensa 24 horas al día en la revolución. Gorki llegó a asegurar que lo único que realmente le importaba era la carrera política que tenía ante él. Pero no se quedaba su afán en mera actividad. Particularmente en los meses de estancia en Siberia dedicó múltiples horas al estudio. Su audacia era proverbial. Cuando el 3 de abril de 1917, todos los grupos del incipiente parlamento (luego por él uniformizado) reciben el reto de hacerse con el poder en medio del caos en el que se encontraba, él respondió: “nuestro partido está dispuesto a tomar el poder en este momento en su totalidad”. Poco antes, eran apenas 26 sus interlocutores en Rusia, mientras él aún vivía en Suiza. Aprendió también, cuando era preciso (y con expresión italiana) “a farsi il morto”. Cada vez que consideraba que no estaba en condiciones de dar la batalla, y con la excusa de estar cansado, se retiraba de vacaciones. Fue un maestro de la utilización del lenguaje a su favor. Frente a Martov empleó el término bolchevique (mayoritarios), y -

Javier Fernández Aguado Socio director de MindValue Miembro de Top Ten Management Spain

de un líder
¡lo que es más sorprendente!- su opositor lo aceptó cuando en realidad los nombres no eran reflejo cierto de las cifras de apoyo a cada uno. Con el tiempo, sus sucesores más o menos directos han seguido empleando esa capacidad manipuladora: adueñándose –nadie sabe por qué- del adjetivo progresista. La I Guerra Mundial fue su gran oportunidad. Un líder puede serlo, pero tiene que encontrar las coordenadas adecuadas. Para Lenin, aquel conflicto supuso el comienzo de su ascenso definitivo a los puestos de poder a los que aspiraba. CONTRADICCIONES A pesar de lo claro de su objetivo y de poner todos los medios, a todas horas, para lograrlo, Lenin era un comodón. A lo largo de su vida lo manifestó en múltiples ocasiones. Para empezar, cuando exigió que en el tren que le conducía a Siberia tuviera un vagón más para que él pudiese viajar en mejores condiciones. Nunca, en los miles de trenes que él ordenaría con ese mismo destino permitió que nadie tuviese las comodidades que él exigió y... logró. Lo mismo sucedió en sus hábitos personales cuando ya encabezaba la revolución. Falta de lealtad. Tanto en su vida personal como en su actividad política, Lenin puso siempre por delante objetivos a personas. Los demás no dejaban de ser instrumentos de sus metas. En lo personal, por ejemplo, viajaba siempre con su esposa y su amante. Con frecuencia bromeaba: ‘Lo malo de ser bígamo es que uno tiene dos suegras’. En lo político, nunca le importó liquidar a sus opositores, aunque previamente hubiesen sido cercanos colaboradores. Fue siempre brutal con los opositores. Así, en agosto de 1918 escribió: “el interés de la revolución exige... que se ejemplarice: 1.- colgar (colgar sin dudar, que todo el mundo lo vea) no menos de un centenar de personas conocidas como kulaks. 2.- publicar sus nombres. 3.- quitarles todo su trigo. 4.- designar “rehenes”. CONCLUSIONES Como casi todos los fundadores de una utopía, abandonó al ser humano en beneficio de la entidad abstracta “humanidad”. Ante el eterno dilema de si las organizaciones han de estar o no por encima de las personas, él siempre juzgó que debería ser así. Salvo una excepción: él mismo se reservo la mejor parte... Lenin, con sus contradicciones vitales, dejó claro que hay demasiado revolucionario que pretende cambiarlo todo menos a sí mismo. ¡Ojalá seamos de aquellos que intentamos mejorar las cosas tras haber modificado nosotros, hacia mejor, nuestros comportamientos!I

Enero 2007

39

Empresas en alza

PeopleMatters
Una joven firma de consultoría de gestión de personas que ya tiene voz propia en la comunidad de negocios española

P

eopleMatters nació en noviembre de 2003 como un proceso de spin off de una firma internacional de servicios profesionales que ese año redefinió su estrategia en las operaciones de Capital Humano. El objetivo era crear una firma independiente que mantuviera la visión, los compromisos y los servicios de alto valor añadido que prestaban en el mercado español, y que diera continuidad a un magnífico equipo de profesionales. Desde el principio la firma tuvo claras sus prioridades de inversión: equipo, marca y tecnología. Su propósito de empresa: Creamos valor, creamos futuro... desde las personas. Alfonso Jiménez, socio-fundador de la compañía, nos cuenta la evolución y los planes de futuro de la empresa.

E. E.: ¿Cómo ha sido la evolución PeopleMatters desde su nacimiento? A. J.: En 2004 la facturación superó el millón de euros. 2005 fue un año importante; estructuramos la firma en cuatro líneas de servicio: Estrategia y Organización de Capital Humano, Procesos de Gestión de Personas, Desarrollo de la Capacidad Directiva y Gerencial, y Employer Branding. Publicamos La Gestión Adecuada de Personas, cuya tesis fundamental es que no existe una fórmula universal de Gestionar Personas y que la Estrategia de Personas depende del negocio, de la cultura y de las circunstancias del mercado laboral en el que se opera. Llegamos a un acuerdo con la asociación internacional World At Work para la comercialización en España de sus programas de Formación en materias de compensación; y publicamos, junto con Manuel Pimentel, nuestro segundo libro: Inmigración y Empresa, obra que ha tenido una tremenda repercusión política y mediática. Durante este periodo se puso en marcha el Observatorio Colón, con el que pretendemos crear el mayor foro para directivos de Recursos Humanos y, por el que han pasado importantes ponentes de la empresa y la administración. Crecimos un 28% sobre 2004. En 2006 alcanzamos un acuerdo con la Fundación Más Familia como empresa de consultoría especializada en ayudar a las empresas a certificarse como familiarmente responsables. Con ello iniciamos una nueva línea de actividad relacionada con la conciliación de la vida profesional y familiar. También lanzamos el Observatorio de Demografía y Mercado Laboral, una newsletter semestral sobre las grandes tendencias de nuestro mercado laboral y su repercusión en la Gestión de Personas. En febrero se incorpora al proyecto un importante grupo de profesionales procedentes de BearingPoint que supone un espaldarazo sig-

Alfonso Jiménez Socio Director

EXECUTIVE EXCELLENCE: ¿Cuál es la visión de la compañía? ALFONSO JIMÉNEZ: Conseguir que la gestión de personas sea una ventaja competitiva de nuestro país, mediante la aplicación de las mejores prácticas, y llegar a convertirnos en el líder destacado del sector. Ayudamos a nuestros clientes a través de nuestro conocimiento: hacemos lo que sabemos. En algunas áreas somos líderes mientras que en otras somos pioneros (mercado laboral, employer branding, conciliación), y esto nos obliga a estar en la vanguardia de los servicios profesionales. Cuidamos nuestra imagen con encuentros exclusivos como el Observatorio de Colón y el Observatorio de Demografía y Mercado Laboral, e igualmente colaboramos con frecuencia en publicaciones especializadas, además, nuestra “red de ventas” se compone de nuestros clientes, que son los embajadores de nuestra marca.

Susana Marcos Socia

Enrique Arce Socio

40

nificativo a los niveles de facturación y a las capacidades de servicio, realizando los proyectos de mayor tamaño. Igualmente, estamos haciendo público un trabajo gran repercusión: el Libro Blanco del Sector del Turismo en España (Competitividad Turística y Diferenciación a través de las Personas) en el que se definen las líneas estratégicas en materia de personas para este sector crítico de nuestra economía. E.E.: ¿Cómo se materializa la valoración de las personas dentro de PepopleMatters? A. J.: Bueno, hemos cerrado un acuerdo con la Fundación Sagardoy para programas de Formación dirigidos a profesionales de Recursos Humanos, así como una línea de compromiso con la Acción Social en dos líneas: colaboración activa de asesoramiento al nuevo programa de Voluntariado de Empleados impulsado por la Fundación Empresa y Sociedad, y un acuerdo con la Fundación Once para la facilitación del desarrollo profesional de un profesional de su organización que durante unos meses participará de nuestro proyecto como un consultor más. También a finales del año 2006 patrocinamos otra obra colectiva: En Busca del Compromiso, bajo la coordinación de Camilla Hillier y José Aguilar de Mind Value. La facturación en 2006 fue de 2,4 millones de euros. En estos tres años los profesionales de PeopleMatters han escrito una relevante cantidad de artículos, han contribuido como autores de diversos capítulos de libros y han impartido múltiples conferencias, además de prestar sus servicios docentes en el Instituto de Empresa y en el Centro de Estudios Garrigues. E. E.: Cuéntenos la filosofía de sus principales áreas de negocio. A. J.: Tenemos organizado el conocimiento y

los equipos en cuatro líneas de servicio: Estrategia y Organización de Capital Humano, Procesos de Gestión de Personas, Desarrollo de la Capacidad Directiva y Gerencial y Employer Branding. La línea de Estrategia del Capital Humano pretende concienciar a la dirección de las empresas que al igual que la empresa tiene una estrategia comercial, una estrategia de operaciones, una estrategia financiera o una estrategia de tecnología y procesos, requiere una estrategia sobre las Personas. La línea de Procesos es la que materializa esa estrategia en cada uno de los procesos relacionados con las personas, desde la generación de marca como empleador hasta la gestión de ex empleados pasando por la búsqueda, selección, formación, trayectoria profesional, evaluaciones, compensación y beneficios, comunicación, etc. La tercera línea está referida al desarrollo de la Capacidad Directiva y Gerencial. En materia de Gestión de Personas y para implantar una estrategia y unos procesos es vital contar con una estructura gerencial sana y potente. Ayudamos a ello a través de la definición y evaluación de las competencias directivas y de programas individuales o colectivos de desarrollo de estas competencias. Finalmente, hemos introducido en España el concepto de Employer Branding (marca como empleador), un concepto que se desarrolló en EEUU y Canadá a finales de los 80. Nosotros, a partir de un análisis de estas mejores prácticas internacionales, desarrollamos un modelo y una metodología para abordar esta línea de servicios en nuestro país. E. E.: ¿Cuáles son los próximos hitos de PeopleMatters? A. J.: Entre otros: – Mejorar nuestra proactividad en el desaVictoria Gismera Directora

Ignacio Mazo Director

Camila Hillier-Fry Directora

Enero 2007

41

Empresas en alza

rrollo comercial. Actualmente hacemos lo que nuestros clientes nos demandan. Esto está muy bien, pero el problema es que a veces el tipo de proyectos que hacemos no son los proyectos que nos gustaría hacer. Tenemos que trabajar en ello y ser más proactivos en la generación de oportunidades. – Mantener vivo el espíritu de innovación y rigor. Tenemos que seguir diferenciándonos por ser los mejores. Y eso implica invertir en nuevas ideas, nuevos profesionales, nuevos conceptos. – Pasar de mantener redes de colaboradores a modelos de relación con firmas complementarias; pero bajo modelos de alto compromiso que nos obliguen a crecer juntos. – Nos encantaría aglutinar profesionales de primer nivel y llegar a ser una firma de referencia en el mercado. Al igual que la consultoría de estrategia de negocio tiene un grupo reducido de firmas líderes o la consultoría de sistemas de información, esto no ocurre en nuestro mercado y nos encantaría serlo. Ese es uno de nuestros sueños. – Seguir investigando en aquellas áreas que más diferencia nos proporcionan como es la evolución del mercado laboral, la gestión del compromiso, la gestión del desempeño y las recompensas, la búsqueda de fórmulas de conciliación y la productividad, así como seguir trabajando el modelo y la metodología de Employer Branding. – Seguir creando mercado, formando a profesionales y concienciando a la comunidad de negocios sobre la importancia de las personas para el éxito de las empresas. Y queremos seguir colaborando con determinadas instituciones académicas y asociaciones profesionales en parcelas de interés común. E. E. ¿Qué tipo de profesionales buscan? A. J.: Íntegros, comprometidos, con visión internacional, con conocimientos de negocio, con una alta vocación por aprender sobre la gestión de personas y con inteligencia emocional. Por desgracia, este “mirlo blanco” es muy escaso, por eso, un porcentaje alto del tiempo de los socios, directores y gerentes lo dedicamos a entrevistar candidatos, ya que para nosotros el proceso de búsqueda y selección es uno de las claves de nuestro éxito (y también de nuestro fracaso)I

Miriam Aguado Gerente

Cristina Hebrero Gerente

Mario Cerón Gerente

Luis Fernando Rodríguez Gerente

Mónica San Nicolás Gerente

Miguel Sarrión Gerente

42

Biblioteca

Mi jefe es chino es un libro alentador tanto para aquellas empresas occidentales que quieran lanzarse a la aventura del continente asiático, como para las que ya cuentan entre sus filas con colegas o competidores orientales.
Para unas, asiatizar su estrategia, sus productos, asumir nuevos conceptos como el de armonía, entender la conveniencia de tener un socio local y, sobre todo, hacer tabula rasa para comprender una nueva cultura determinará su éxito. Para los otros, interpretar China como una oportunidad, no como amenaza, así como desvincularla de su rol tradicional de productor y consumidor, les facilitará la comprensión de los usos y maneras de sus nuevos jefes chinos. A lo largo de esta obra, Carolina Miyata describe con detalle la evolución del protagonismo asiático en la escena mundial como productor y consumidor, pero también como inversor. Mi jefe es chino anticipa un futuro en el que las multinacionales orientales competirán cara a cara con las europeas y norteamericanas, expone casos reales de empresas europeas que han desembarcado en el continente asiático y describe sus fracasos y aciertos. Este libro, editado por LID Editorial Empresarial, indaga en la adaptación asiática a la modernidad, marcada por el liderazgo tecnológico y las doctrinas de Confucio, pues como la autora aclara: “La realidad de Asia y cómo es asimilada por la sociedad occidental produce en ocasiones imágenes muy dispares. Por ellos es necesario entender que Asia tiene su propio camino, su Asian way, de hacer historia”. Carolina Miyata habla de la Fábrica China como un fenómeno mundial que ha superado cualquier tópico que se precie, como los que hasta ahora la han relacionado con la idea de fuente de producción a bajo coste, un fenómeno aislado en el tiempo y el espacio o, peor aún, una amenaza para Occidente. La autora defiende que sólo quienes vean en China “una cuestión de oportunidad, e incluso de supervivencia” y tomen conciencia de que “el motor de crecimiento, necesario en nuestra economía mundial, se sitúa en Asia Oriental” serán capaces de iniciar una nueva etapa.

Carolina Miyata