Está en la página 1de 44

Edición española.

Nº47

G

Modelo de Negocio:

EADS CASA: talento e innovación

Mano a Mano: William Rodriguez G Opinión de expertos: Warren Bennis G Alta Dirección: José Ramón Magarzo G Management Español: Carlos Herreros
G

Suplemento de Management del Diario económico

vodafone

Executive Excellence es una publicación mensual de Executive Excellence Management, S.L. licenciataria exclusiva de Excellence Publishing Provo, Utah USA. Con depósito legal M-48274/1998 ISSN 1139/7276 y producida y editada por Executive Excellence Management S.L. Propósito editorial: Nuestro objetivo es promover la excelencia y el liderazgo tanto personal como de organizaciones, basán donos en valores constructivos y principios éticos y morales atemporales. Editor Federico Fernández de Santos Ortiz ffernandez@eexcellence.es Editor Executive Excellence Publishing Ken Shelton Redacción EEP, Consejo Editorial, Francisco Alcaide Dirección Comercial c/ Avda. de Europa, 7 portal 1 puerta 27 Pozuelo de Alarcón 28224 Madrid. tel.:91 351 07 43 - fax: 91 351 09 76 Blog Executive Excellence http://executive-excellence.blogspot.com Dirección de arte y maquetación Nic And Will S.L. - ideas@nicandwill.com Consejo Editorial: José Aguilar López (MINDVALUE), Francisco Alcaide (Football & Sport Consulting), José Luis Álvarez (IE), Santiago Álvarez de Mon (IESE), Ignacio Bel (IESE), Eduardo Bueno (Catedrático de Economía UCM), José Manuel Casado (Accenture), Luis Castejón (UPM), Nuria Chinchilla (IESE), Juan Carlos Cubeiro (Eurotalent), Javier Fernández Aguado (MINDVALUE), Luis Huete (IESE), María García (IE), Salvador García (Prof. Univ. Barcelona), Daniel Romero-Abreu Kaup (D.G. Thinking Heads), Joaquín Garralda (IE), Alfonso Jiménez (Socio fundador Peoplematters), Felipe Llano (ESIC), José María Ortiz Ibarz (Vicerrector de la Universidad Antonio de Nebrija), Covadonga O’Shea (Presidenta ISEM), Julián Peinador (ESIC), Juan Carlos Pérez Espinosa (Dg. Global Group), Alfonso Sauquet (ESADE), Mariano Vilallonga Elorza (Socio Director Ges-Dirección) Gustavo Zerbino (Director de Cibeles y conferenciante), Marcos Urarte (DG. Pharos). Escuelas de Negocio colaboradoras:

6

Modelo de Negocio Alta Dirección

14
Management Español
Febrero 2007 3

34

24
Índice
4 6 12 14 19 20 23 24 30 34
Editorial EADS CASA: talento e innovación.
Modelo de Negocio: entrevista con Carlos Suarez.

Liderazgo en el cambio de ciclo.
Opinión de expertos: Juan Carlos Cubeiro.

William Rodríguez: héroe nacional del 11-S.
Mano a Mano: entrevista por Francisco Alcaide y Federico Fernández.

Rentabilidad y creación de valor de las empresas españolas.
Opinión de expertos: Pablo Fernández.

Reflexiones frente a la Jubilación.
Opinión de expertos: Warren Bennis.

Habilidades interpersonales.
Opinión de expertos: Marshall Goldsmith.

José Ramón Magarzo: consultoría e innovación.
Alta Dirección: entrevista por Federico Fernández.

El mito del líder.
Opinión de expertos: Francisco Alcaide.

Carlos Herreros: madurez y experiencia.
Management Español: entrevista por Francisco Alcaide.

Universidad de Navarra

40 42

Nuria Chinchilla: business case en Stanford. Biblioteca recomendada.

Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida o transmitida sin autorización expresa de la revista. Las citas deben estar acreditadas adecuadamente. Executive Excellence no se responsabiliza de las opiniones de sus colaboradores, ni comparte necesariamente las mismas. Esta revista se distribuye de forma conjunta con el diario

Calendario 2008: Respecto de los próximos números, informamos a nuestros lectores que este año continuaremos saliendo los terceros jueves de cada mes salvo en el mes de Abril (saldremos el día 17) al coincidir nuestra fecha de salida habitual con la Semana Santa. Así mismo, a partir del 1 de Abril, se podrá acceder a los números atrasados y suscribirse a la revista en nuestro web: http://www.eexcellence.es .

Mano a Mano

Editorial
número cargado de personalidades de Llegamos con un nuevoprimer nivel. de variadas y profundas reflexiones procedentes En el “Mano a Mano” aparece el puertorriqueño William Rodríguez. Encargado de limpieza en la torre norte del World Trade Center, su solidaridad y liderazgo fueron decisivos tras los ataques terroristas del 11-S. Poseedor de una de las “llaves maestras” del edificio, gracias a él se salvaron más de 100 personas. Entre las reflexiones de Willy destaca una: siempre se puede sacar una lección positiva tras una experiencia negativa. Carlos Herreros es el personaje que nos acompaña en la sección “Management Español”. Su madurez y experiencia quedan palpables en la entrevista. Coach de reconocido prestigio en nuestro país, Herreros es autor de “El directivo feliz”, un libro de calado intelectual que aporta interesantes reflexiones. En el apartado de “Modelo de Negocio” tenemos a EADS CASA. Su presidente, Carlos Suárez, desgrana algunas de las claves a las que se enfrenta el sector aeronáutico y la compañía durante los próximos años. La innovación y el talento son las principales armas competitivas de la firma. En la sección “Alta Dirección” aparece José Ramón Magarzo, Presidente del Grupo Altran, empresa líder en consultoría en innovación. Altran interviene en todas las etapas del ciclo de vida de un producto, desde la fase de I+D hasta el servicio postventa, en una búsqueda permanente de la máxima aportación de valor para el cliente. Entre las opiniones de los expertos en management contamos con cuatro interesantes artículos de Warren Bennis, Marshall Goldsmith, Juan Carlos Cubeiro y de nuestro principal colaborador Francisco Alcaide. Una mención especial merece Nuria Chinchilla. Con el título “Nuria Chinchilla: the power to change workplaces”, la profesora del IESE se ha convertido en business case en la Stanford Graduate School of Business, todo un hito para el management español..

Federico Fernández de Santos Ortiz Director General de Executive Excellence

Pensamiento del mes
EL PODER DEL COACHING
Nunca he encontrado una persona, prescindiendo de la condición en la que se encontrase, en que no hubiese posibilidades por desarrollar. No me importa en qué medida aquella persona se considerase a sí misma un fracaso. Yo creía en ella porque podía cambiar lo equivocado de su vida en cualquier momento en el que estuviese animada y dispuesta a hacerlo. En el momento en que ponía en marcha ese deseo, arrancaba de su vida la causa de aquella derrota. La capacidad para el cambio y la mejora se encuentran dentro de cada uno.
PRESTON BRADLEY

4

movistar

Modelo de Negocio: EADS CASA Entrevista por Federico Fernández de Santos Ortiz

EADS CASA: talento
Tendencia: Clientes globales,
proveedores globales y socios globales, con una mayor interacción o imbricación de sus cadenas de valor.

6

Carlos Suarez Presidente de EADS CASA

e innovación
EADS
en España, heredera de la antigua Construcciones Aeronáuticas, S.A., primera compañía del sector aeronáutico español, ha desarrollado desde su constitución en 1923 una capacidad tecnológica y productiva que le permite competir en el mercado internacional en diseño, fabricación y mantenimiento aeroespacial. El Grupo EADS se creó en 1999 como fruto de la unión de la alemana Daimler Aerospace, la francesa AerospatialeMatra, y la española CASA. El Grupo lo integran cinco (5) divisiones, Airbus, Aviones de Transporte Militar, Defensa y Seguridad, Eurocopter, y Espacio, desarrollando España actividades de las cinco. El Grupo en nuestro país está fuertemente orientado hacia la exportación. El 80% de su cifra de negocio procede del exterior. Para mantener la competitividad la compañía invierte en I +D alrededor del 15% de su facturación. La plantilla en España-CASA- está formada por más de 9.000 trabajadores con alta cualificación técnica y gran experiencia en el sector aeronáutico. La empresa realiza una continua labor de formación para adaptarla a los más modernos avances tecnológicos y nuevos procesos de fabricación. Carlos Suárez, Presidente de EADS CASA y el máximo responsable de la División de Aviones de Trasporte Militar a partir del 1 de Julio, ingresó en la antigua CASA en el año 89 como responsable comercial en la Dirección de Programas Airbus. Durante este periodo, completó su formación con un Executive MBA por el IESE. En 1998 inicia una nueva etapa de más de dos años fuera de la Compañía, en Andersen Consulting, en la actualidad Accenture. Tras ese paréntesis, regresa de nuevo a EADS CASA, en concreto a la MTAD, en septiembre del 2000, para hacerse cargo del A400M como Responsable Comercial. Desde enero de 2003 hasta su actual nombramiento, Carlos Suárez ha desempeñado con éxito la vicepresidencia de Programas Derivados Militares de Plataformas Airbus dentro de la División de Aviones de Transporte Militar (MTAD).

Febrero 2008

7

Modelo de Negocio: EADS CASA Entrevista por Federico Fernández de Santos Ortiz

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: ¿Cuáles son los grandes retos a los que se enfrenta la industria aeronáutica durante los próximos años? CARLOS SUAREZ: El sector aeronáutico mundial se enfrenta a no pocos retos en la actualidad. A pesar de parecer paradójico, el mayor de ellos está relacionado con variables macroeconómicas ajenas a nosotros, y no es otro que el tipo de cambio. A escala mundial, el sector aeroespacial está regido por la divisa dólar, debido a la histórica posición predominante de empresas de EE.UU. en el sector. En el caso de la industria Europea, la cotización actual euro/dólar supone un gran reto que nos está obligando a replantearnos nuestras estrategias, ya que en los últimos cinco (5) años el dólar se ha depreciado alrededor de un 40% frente al euro, y esta depreciación del tipo de cambio euro/dólar es un factor que juega en contra de nuestros resultados empresariales, y deteriora nuestra posición competitiva frente a las empresas norteamericanas. De mantenerse este desfavorable tipo de cambio, posiblemente nos veremos obligados a replantearnos nuestra configuración empresarial actual. No podemos tampoco dejar de lado a la globalización, también relacionada con el tipo de cambio. La actual globalización de los mercados tiene como consecuencia que las empresas tengan que globalizarse a su vez, tanto en estructuras productivas como en oferta de sus productos. La tendencia será mayor a tener clientes globales, proveedores globales y socios globales, con una mayor interacción o imbricación de sus cadenas de valor. EADS es una empresa global en lo que se refiere a sus productos, pero quizás nuestro grado de globalización en su dimensión industrial todavía no sea el óptimo. Otro reto a medio y largo plazo provendrá de la incorporación de nuevos actores como China, India o Corea, los cuales buscan conseguir un puesto destacado dentro del sector aeroespacial. Disponen de recursos tecnológicos, financieros y humanos como para aspirar a competir dentro de este sector. La intención de EADS es ganar presencia dentro de estos países para ser considerado como socio fiable y local.

En este nuevo entorno, el esfuerzo en I+D+i es fundamental y la innovación es un reto permanente en EADS. Esto significa que la innovación debe ser un elemento más de la cultura de la empresa, puesto que aporta valor añadido y proporciona ventaja diferencial frente a los competidores. Nuestro éxito en el mercado determinará su aplicabilidad en otros sectores, tal y como ha venido ocurriendo históricamente. Es, pues, necesario un alto grado de innovación tecnológica y que además sea respetuosa con el medio ambiente, tratando de reducir tanto el nivel de contaminación como el nivel de ruido. La aplicación de nuevos materiales y el uso de nuevos combustibles contribuirán a minimizar el impacto sobre el medio ambiente. Asimismo, la enorme complejidad de los nuevos programas de desarrollo de productos aerospaciales está poniendo en tensión a las todas las organizaciones y los procesos y herramientas de diseño e industrialización, cada vez más dependientes de una extensa cadena de suministro global y que requiere de una mayor racionalización. No es casualidad que casi todos los programas de desarrollo, tanto civiles como militares que se están llevando a cabo desde hace algunos años por parte de los principales fabricantes mundiales estén sufriendo tensiones tanto en el calendario de entregas como en los costes debido a su enorme complejidad, lo que nos debe obligar a todos no sólo a invertir en I+D+i de producto sino también en gran medida en redefinir todos nuestros procesos de diseño, fabricación y gestión de la cadena global de suministro. La política de Responsabilidad Social Corporativa es otro objetivo prioritario que seguirá desarrollándose y que se está integrando en nuestra actividad diaria. F.F.S.: ¿Cuáles son las principales líneas de acción de su plan estratégico? C.S.: A nivel del Grupo EADS queremos equilibrar nuestras carteras de negocio civil y de defensa. Existe una descompensación entre las dos y dado que en nuestro sector se producen ciclos, el conseguir un equilibrio entre los dos negocios nos protege contra los cambios de ciclo en el sector. Además, es

8

Carlos Suarez Presidente de EADS CASA

importante establecer el equilibrio entre plataformas y sistemas, por un lado, y de servicios por el otro, ya que estos representan el 10% de nuestras ventas, lo cual claramente insuficiente. Queremos por tanto incrementar sustancialmente el porcentaje que los servicios representan sobre nuestra facturación total. En lo que se refiere a la división de Aviones de Transporte Militar (MTAD) estamos poniendo en marcha una serie de iniciativas que persiguen mejorar la creación de valor, y que se resumen en incrementar la rentabilidad de la compañía, el crecimiento de las líneas actuales de negocio y el desarrollo de nuevos productos y servicios, así como en promover una cultura empresarial de mayor compromiso y responsabilidad, que aporte una mejora de la productividad. F.F.S.: ¿Cuáles son las principales ventajas competitivas de EADS CASA respecto al resto de competidores mundiales? C.S.: La antigua CASA se fundó en el año 1923 y tenemos por tanto una larga trayectoria de 85 años como industria aeroespacial con liderazgo en el sector, no solo en España sino internacionalmente. Nos caracterizamos por ser una empresa de producto de ciclo completo, es decir, somos capaces de diseñar, desarrollar, producir, probar, comercializar y mantener nuestros aviones. Actualmente EADS CASA ha vendido más de 1.000 aviones a 130 operadores de 60 países, con más de 4 millones de horas de vuelo acumuladas. Nuestra experiencia y saber hacer nos ha convertido en los responsables dentro del Grupo EADS de la línea de negocio asociada a la división de Aviones de Transporte Militar. Nuestra experiencia nos permite entender los muchos vaivenes de este mercado, y nuestros productos son líderes mundiales. Esta línea de negocio incluye los programas actuales de aviones de transporte militar de los cuales somos líderes del mercado (C-212, CN-235 y C-295) y versiones especiales derivadas de estas plataformas. Para completar la familia, también tenemos la responsabilidad del programa A400M, avión de transporte militar táctico y estratégico, de gran

“La innovación debe ser un elemento más de la cultura de la empresa.”

“Lo más difícil es conseguir ser un ejemplo para todos y cada uno de mis colaboradores.”

Diciembre 2007

9

Modelo de Negocio: EADS CASA Entrevista por Federico Fernández de Santos Ortiz

El aprendizaje de la gestión de equipos requiere, de manera ineludible, de la experiencia real.
capacidad, cuya línea de montaje final está en Sevilla y con el que competimos con empresas norteamericanas como Boeing y Lockheed Martin. Adicionalmente, tenemos la responsabilidad de todas las versiones de transporte militar y versiones especiales militares basadas en plataformas Airbus, como por ejemplo la de los aviones de reabastecimiento en vuelo con los Airbus A330 y A310 MRTT, para los que la división de Aviones de Transporte Militar (MTAD) ha desarrollado una pértiga (Boom) para reabastecimiento en vuelo con mandos de vuelo del tipo “fly by wire”. Otra ventaja competitiva nos la aporta el sistema de misión FITS, desarrollado por la división de Aviones de Transporte Militar (MTAD) en España, un sistema integrado que puede considerarse entre uno de los más avanzados del mundo actualmente en operación, empleado en misiones de patrullaje marítimo de todo tipo (antipolución, antinarcotráfico, control de fronteras y aguas jurisdiccionales, guerra antisubmarina, etc.). EADS está organizada en cinco divisiones, y todas tienen actividades en España. Airbus, con plantas en Getafe, Illescas y Puerto Real; Eurocopter en Albacete y Madrid; Aviones de Transporte Militar, en Madrid, Cádiz y Sevilla; Espacio en Madrid; Sistemas de Defensa y Seguridad en Madrid. F.F.S.: ¿Qué es lo más difícil de su posición como máximo responsable de EADS CASA? C.S. No podría decir que es lo más difícil de esta posición ya que nuestra actividad es muy variada en el día a día. El equipo humano con el que trabajo de forma directa me facilita muchísimo esta labor. Tanto en el ámbito de Grupo EADS como de División de Transporte Militar, cuento con un gran equipo de amplia experiencia que me facilita la gestión de la Compañía. Si me apura, le diré que lo más difícil es conseguir ser un ejemplo para todos y cada uno de mis colaboradores. Estoy convencido de que el liderazgo se ejerce en gran medida a través del ejemplo. F.F.S.: En EADS España trabajan más de 9.000 trabajadores muchos de ellos ingenieros aeronáuticos con alta calificación. En su experiencia, ¿es más fácil dirigir personas con alta o baja formación? C.S.: Lo difícil es dirigir personas, independientemente de su nivel de formación. La industria aeronáutica y de defensa emplea ciertamente personas de alta cualificación, sean o no ingenieros. La responsabilidad de un gestor es dirigir a todos y cada grupo tiene sus peculiaridades. La atracción y retención del talento es una de las prioridades estratégicas de las compañías máxime cuando vivimos en una economía del conocimiento y los servicios y la competencia es mundial, no sólo en Europa sino también con la amenaza asiática. ¿Cómo afrontan este reto? C.S.: El I+D+i es el salvavidas de las empresas que no quieran desaparecer y la columna vertebral del I+D+i son las personas de alta calificación. Las empresas van a tener que ser también innovadoras en la gestión de los recursos humanos para poder retener a estas personas ya que se está produciendo un incremento en la demanda que la oferta tiene problemas para satisfacer. EADS tiene un programa específico de captación, contratación y retención de jóvenes talentos gestionado a través del departamento de Marketing Personal que tiene ámbitos de actuación en universidades, escuelas de negocio, fundaciones y otras instituciones similares. Nosotros estamos incorporando jóvenes muy preparados, con dominio de lenguas extranjeras, que tienen la oportunidad de seguir formándose en diferentes campos y que nos van a ayudar a conseguir los objetivos que tenemos.

10

Carlos Suarez Presidente de EADS CASA

Estamos poniendo en marcha la implantación de planes de desarrollo de carrera específicos para cada uno de ellos y ponemos a su disposición la potente estructura que tiene EADS al efecto. Buscamos también un mejor equilibrio entre las raíces europeas y de vocación de empresa con implantación global, hoy por hoy el 97% de nuestra fuerza laboral está en Europa y en el futuro tendremos que potenciar la implantación en otras áreas. F.F.S.: Vd. es ingeniero aeronáutico con una formación técnica elevada, y aunque cursó un MBA en el IESE la gestión tiene que ver sobre todo con la práctica y el día a día. ¿Cómo ha aprendido Vd. a gestionar equipos? C.S. Las escuelas de negocio se han adaptado con gran éxito a las necesidades de la empresa y la enseñanza de estos centros suele estar basada en simular situaciones lo más parecidas al mundo real que el alumno encontrará en el futuro. No obstante, el aprendizaje de la gestión de equipos requiere de manera ineludible de la experiencia real, que en mi caso he tenido la enorme fortuna de poder desarrollar de manera gradual y progresiva tanto dentro del grupo EADS como de otras empresas, en diferentes funciones y casi siempre en un ámbito de trabajo internacional. Los conocimientos técnicos y gerenciales han de ser necesariamente complementados con la experiencia. F.F.S.: Decía Lee Iacocca que “dirigir empresas es, sobre todo, dirigir personas”. ¿Qué es lo más complicado en el arte de dirigir personas? C.S. Sin personas no hay empresas, y todas las personas son diferentes entre sí. Hay que saber conjugar las necesidades y prioridades de cada uno de tal manera que todos estén orientados en la consecución de objetivos comunes. La empatía es fundamental para desenvolverse en la sociedad y debe ser también algo que los buenos gestores deben poseer y desarrollar. Una característica clave de EADS es la obligación de convertir la diversidad cultural en rendimiento empresarial en toda la compañía. La diversidad entre hombres y mujeres, orígenes y nacionalidades, es un activo real de EADS I

ÍNTIMO Y PERSONAL
1. Una lección que le haya enseñado la vida: Escuchar con atención y no dejarse arrastrar nunca por la primera impresión 2. Una lección que le haya enseñado el mundo mercantil: No hay competidor pequeño 3. Un consejo para los jóvenes: Estamos en una sociedad global y enormemente competitiva, si no mantienen siempre vivo su espíritu de esfuerzo, sacrificio y afán de superación, otros muchos lo harán por ellos... 4. Una cualidad imprescindible del directivo del siglo XXI: La empatía, la inteligencia emocional, son mucho más que una moda de las escuelas de negocio y de las firmas de consultoría, son cualidades imprescindibles para el liderazgo de personas cada vez más formadas a la vez que diversas 5. Una cualidad imprescindible del empleado del siglo XXI: La continua flexibilidad y adaptabilidad a los procesos de cambio 6. Defina con una frase el mundo en que vivimos: Hemos sido capaces de estirar el tiempo y acortar las distancias, la velocidad en las comunicaciones y en el transporte permite que lo que ocurre un lugar del planeta pueda tener un impacto inmediato a distancias remotas, nuestro mundo hoy nos empieza a parecer, por primera vez en nuestra historia, cada vez más pequeño y todavía no somos realmente conscientes de las consecuencias de este cambio... 7. Lo que más echa de menos en la sociedad: Tristemente bastantes cosas, pero por citar algunas un mayor respeto y consideración a las opiniones, ideas y convicciones de los demás y así como una mayor educación y corrección en las relaciones humanas 8. Si fuese presidente del Gobierno qué gran decisión tomaría: La verdad es que me cuesta trabajo imaginarlo, y a pesar de todo preferiría no decirlo, a algunos podría no parecerles “políticamente correcto” 9. Con personaje (histórico / actual) en un “mano a mano” y por qué: Lo tengo muy claro, pero también prefiero no comentarlo, ya que es realmente íntimo y personal. 10. Una frase / cita que refleje su filosofía de vida: Creo que podría resumirlo diciendo que nunca he sido amigo de perder el tiempo, a estas alturas de la vida ya se da uno cuenta que ésta pasa mucho más deprisa de lo que uno quisiera y la dedicación al trabajo, a la familia, y en la medida de lo posible también al necesario cultivo de uno mismo (cultura, deporte, etc.) no deja espacio alguno para la “ociosidad”.

Diciembre 2007

11

Opinión de Expertos

Liderazgo en el
E
stamos en pleno cambio de ciclo histórico, si bien la intensidad del día a día nos dificulta comprender realmente qué es lo que está pasando.

cambio de ciclo
A lo largo de la Historia se han repetido los ciclos apolíneo y dionisiaco: en Grecia, la era de Pericles (apolínea) y la exaltación dionisiaca de Filipo de Macedonia y Alejandro Magno; en Roma, la República (apolínea) y el Imperio (dionisiaco); en la Edad Media se suceden los bárbaros (dionisiaco), la escolástica (apolíneo); el Renacimiento, apolíneo en el XIV-XV con reacciones dionisiacas en el XVI. El Quijote es un cambio de fase hacia lo apolíneo, que se consolida en el XVIII; nuevo periodo dionisiaco en el Romanticismo y el Liberalismo; vuelve lo apolíneo (racionalismo, positivismo) en la segunda mitad del XIX; Nietzsche promueve una nueva era dionisiaca, que culmina en la belle epoque, el vitalismo y la década de los 30 (dictaduras, totalitarismos); tras 1945, de vuelta a lo apolíneo; y ahora, cambio de ciclo hacia lo dionisiaco. Resulta muy interesante comprobar cuáles son los pensadores que más “se llevan” ahora: Aristóteles (“coach” de Alejandro Magno), cuyo concepto de felicidad (el reto, la eudaimonia) es el más apreciado en estos momentos; Séneca (en la transición de la república al Imperio Romano), cuya filosofía estoica lidera nuestro concepto de serenidad y resiliencia (el filósofo Tom Morris, autor de “Si Aristóteles dirigiera la General Motors” y “Si Harry Potter dirigiera General Electric”, ha escrito también “El modo estoico de vivir”); San Tomás de Aquino; Cervantes y su Quijote, por supuesto (el sueño de ideales al final de una etapa apolínea; Baruch Spinoza (favorito del neurólogo Antonio Damasio, autor de “El error de Descartes”; José Antonio Marina nos recuerda en un artículo muy reciente una frase del filósofo holandés: “Cuando el ser humano siente que es capaz de hacer algo, se alegra”); Nietzsche, sin duda (“Todo placer quiere eternidad”, escribe en Así habló Zaratustra). Actualmente, pensadores como Michel Onfray, cuyas obras superan en Francia los 200.000 ejemplares. En su último libro, “La fuerza de existir. Manifiesto hedonista”, Onfray propone una heurística de la audacia frente a la “heurística del miedo”. Otero Novas demuestra en la obra citada que España ha vivido respecto a los ciclos apolíneo y dionisiaco un camino paralelo el ritmo de Occidente. Al final del siglo XX, nuestro país se encontraba en fase apolínea: muy alto nivel de tolerancia, espíritu igualitario, conveniencia de la democracia, necesidad de la paz… y también aspectos negativos: objetivos políticos de corte hedonista (“el bienestar de los ciudadanos”), corrupción, todo vale, hundimiento de los ideales… Tras una etapa de Yin (pasividad), una de Yang (dinamismo). Es típico, siempre según Otero Novas, del fin de una etapa apolínea la crisis de autoridad, la desobediencia, el hastío y aburrimiento, la profesionalización política, la búsqueda del populismo, la confusión y la indiferenciación… Pensemos en las películas finalistas en los Oscar de este año: representan el tedio (“Expiación”), la corrupción (“Michael Clayton”), la ambición desmedida (“Pozos de ambición”), el sarcasmo (“Juno”) o la violencia (“No es país para viejos”). ¿Se nos ocurre algún actor más dionisiaco que Javier Bardem? Entre los elementos dio-

Uno de los libros más interesantes que he leído recientemente es el último de José Manuel Otero Novas, (Vigo, 1940), titulado El retorno de los césares. Tendencias de un futuro próximo e inquietante. Otero Novas, que fue Ministro de la Presidencia y Ministro de Educación con Adolfo Suárez, es actualmente Presidente del Instituto de Estudios de la Democracia de la Universidad San Pablo CEU. Un hombre sabio, uno de los padres de nuestra democracia, que revisa con perspectiva y rigor la historia de Occidente y más concretamente la de nuestro país. Probablemente lo peor del libro sea su título, que hace pensar en la vuelta de los fascismos a Europa más que en la inevitabilidad de los ciclos, que es realmente de lo que se ocupa con enorme calado. José Manuel Otero Novas ha llegado a la conclusión de “que, muy probablemente, estamos finalizando una de las periódicas fases “apolíneas” de la Cultura Occidental -que en su vertiente positiva significa serenidad, igualdad, racionalismo, democracia, tolerancia, armonía…-; y por ello concluye que nos encontramos próximos a la también resonante fase dionisiaca -que en lo favorable resalta esfuerzo, mérito, ideales, exigencia, sacrificio, entusiasmo…-. A poco que pensemos sobre ello, es así. Apolínea es la concepción del mundo como un todo ordenado, racional, luminoso. Los griegos conectaban esta visión de la realidad con el dios Apolo. El dios de la juventud, la belleza, la poesía y las artes en general. Pero, según Nietzsche, expresaba para ellos mucho más, un modo de estar ante el mundo: era el dios de la luz, la claridad y la armonía, frente al mundo de las fuerzas primarias e instintivas. Representaba también la individuación, el equilibrio, la medida y la forma, la racionalidad. Para la interpretación tradicional toda la cultura griega era apolínea. Dionisiaca (en alusión al dios griego Dionisos -Baco para los romanos-, el dios de la vida vegetal y del vino, de las fiestas báquicas presididas por el exceso, la embriaguez, la música y la pasión; pero, según Nietzsche, con este dios representaban también el mundo de la confusión, la deformidad, el caos, la noche, el mundo instintivo, la disolución de la individualidad, la irracionalidad), es la concepción típica del mundo griego anterior a la aparición de la filosofía. Representa el “espíritu de la tierra” o valores característicos de la vida. Nietzsche hace una interpretación de Dionisios que va más allá de su significado habitual, considerando que con esta figura mítica los griegos representaban una dimensión fundamental de la existencia, que expresaron en la tragedia y que quedó posteriormente relegada en la cultura occidental: la vida en sus aspectos oscuros, instintivos, irracionales, biológicos. Aunque Nietzsche explica este término en su obra juvenil “El nacimiento de la tragedia”, nunca lo abandonó, y ha quedado para la posterior como metáfora de lo que más tarde se ha llamado la “voluntad de poder”.

12

Juan Carlos Cubeiro Presidente de Eurotalent

nisiacos emergentes, el hambre de valores o lo liberal-globalizador, como podemos ver en Nicolás Sarkozy, en Barack Obama o en McCain. Creo que Otero Novas acierta plenamente en el diagnóstico. Sin embargo, en un capítulo llamado “lo venidero”, el ex ministro de UCD alerta de que la próxima ola puede llevarnos a resultados similares a los años treinta del siglo pasado. Es “el Cesarismo como una de las tendencias propias de la fase dionisiaca”. Ahí es donde discrepo en cierto modo con el ex ministro. De hecho, me temo que en este caso se cumple la primera ley de Arthur C. Clarke (el escritor de ciencia-ficción): “Cuando un científico distinguido, aunque ya mayor, afirma que algo es posible, seguramente tiene razón. Cuando afirma que algo es imposible, seguramente se equivoca”. José Manuel Otero Novas es un grandísimo científico social, mas yerra (en mi modesta opinión) al suponer que el futuro es una prolongación del presente. Creo que en esta nueva etapa se impondrá un cerebro mucho más empático, con mucha menor inclinación a la violencia, más comunicativo, mucho más emotivo, sin testosterona. Estoy plenamente convencido de que la feminización del talento y del liderazgo nos librará del retorno a los césares y nos introducirá en una fase dionisiaca apasionante. En el mundo de la empresa, es la transformación de compañías tayloristas (100% apolíneas) a entornos leonardescos, en los que se fomenta la curiosidad, la vocación, el aprendizaje, la iniciativa, el dinamismo, la maestría, la reputación o el legado. Me gusta el estilo de Liderazgo (así, con mayúsculas) de Laura González-Molero, de Ana Patricia Botín, de Rosa María García, de Amparo Moraleda, de Patricia Abril, de Marieta del Rivero, de Ana María Llopis, de Elena Gil, de Belén Garijo, de María Dolores Dancausa, de Susana Rodríguez Vidarte, de Rosa Heredero, de María Benjumea, de Carlota Mateos, de María Eugenia Girón, de Inmaculada Álvarez, de Eva Castillo, de Inma Shara, de Ángeles González-Sinde, de Susana Grisso… y de muchos directivos con la serenidad, vocación de servicio, capacidad de inspirar y autoridad moral suficientes como para no ir de machos alfa por la vida. Bienvenido sea este cambio de ciclo, que requiere de mayor esperanza, de ideales y de mucha valentía. El joven poeta Alberto Santamaría (Torrelavega, Cantabria, 1976) lo expresa así en “He aquí la mentira”, dentro de su obra “Notas de verano sobre ficciones de invierno” (III Premio Vicente Núñez):

Eres fábula en la boca de la vergüenza y de la esperanza, pan que envenena las huellas de tus padres. El tiempo -ese otro tiempo que no cabe en las agujas o en la arena, en el pálido letrero de las farmaciasdeposita en ti el aroma suave de las raíces, otros cuerpos, el sudor nuevo de la edad y del hombre.

Febrero 2008

13

Mano a Mano: Entrevista con William Rodríguez por Francisco Alcaide y Federico Fernández

William Rodríguez:

héroe nacional del 11-S
Martes 11 -S de 2001
Hasta el 11-S de 2001, William Rodríguez era un personaje desconocido. Nacido en Puerto Rico, llegó a Nueva York a principios de los 80 como un hispano más en busca del “sueño americano”. Pronto comenzó a trabajar como encargado de limpieza de la torre norte del World Trade Center (WTC). Aquel trágico martes llegó media hora tarde y eso le salvó la vida. Llamó a su supervisor diciéndole que no iba a trabajar, pero éste le pidió que acudiese que no tenía nadie para reemplazarle: “Nadie quiere limpiar 110 pisos de escaleras todos los días. Para cualquier persona que no tenga entrenamiento es imposible. A mí me tomó diez años aclimatar mi cuerpo”. Rodríguez finalmente acudió su lugar de trabajo pero llegó con retraso. Cuando impactó el primer avión en la torre norte, a las 8:46, se encontraba en el primer sótano (B1) organizando con su supervisor la jornada del día: “De repente se oyó una explosión muy fuerte que nos levantó en el aire. El techo se derrumbó y las paredes se rajaron. Pensé que era un generador de energía eléctrica que había reventado en el cuarto de mecánica que se encontraba en el B2. Unos segundos más tarde se oyó un impacto arriba y otra explosión”. En ese momento y como consecuencia de la explosión, apareció en medio del caos una persona con toda la piel arrancada y la cara le colgaba. Era Felipe David, un hondureño que se encargaba de reponer las máquinas de vending del edificio: “Su camisa estaba empapada de sangre. Todo el mundo estaba en shock. Le puse una toalla y me lo eché al hombro para sacarle fuera”. Una vez en el exterior, Rodríguez escucha por primera vez a un agente de seguridad que un avión ha impactado en el edificio. Mira hacia arriba y ve el agujero que ha dejado en el piso 90. A aquella hora, un día normal, William debía estar en el piso 106 desayunando con el resto de colegas en el restaurante Windows of the World. Saber que todos sus compañeros estarían allí le hizo regresar al interior: “Estaba en pura desesperación. Quería ayudar a mis amigos que estaban en el último piso de la torre norte. Iba a diario a desayunar allí”.
14

William Rodríguez Último superviviente del World Trade Center Presidente de la Asociación de Víctimas Hispánicas

“El ser humano tiene la capacidad de hacer grandes cambios sin necesidad de que haya tragedias”

A pesar de la recomendación de su supervisor, Rodríguez decide volver dentro: “Nadie quería regresar. Mi superior no me dejaba volver, pero no le hice caso. El miedo en una situación de este tipo o te paraliza o te moviliza. Tomé el liderazgo y entré a través del sótano a la Torre Sur, donde estaba el centro de operación y control. Sorprendentemente no había nadie”. Entre las torres sur y norte había un hotel. Allí Rodríguez encontró una escena sorprendente: “Había una empleada de seguridad que me dijo que lo había oído todo pero que no podía irse porque era una nueva empleada y no quería que la despidiesen. La ignorancia de no saber lo que estaba pasando hizo que mucha gente se comportase de forma totalmente irracional. La saqué fuera del edificio a las malas. Luego volví a la torre norte y oímos gritos de dos personas en un ascensor atascadas diciendo que se estaban ahogando por el agua que había entrado de los rociadores antiincendios. Estaban encapsuladas. Por primera vez dije: Dios mío ayúdame. Yo era agnóstico. No creía en nada”. Como si fuese un milagro, de repente ve un gran pedazo de metal en un área que tenía que estar limpia de restos de construcción. Con el tubo logra abrir la puerta del ascensor pero la distancia hasta el elevador -se había quedado entre dos pisos- no le permite llegar a ellos. En ese momento vuelve a recurrir al espíritu divino: “Dije otra vez: Dios mío ayúdame. Me vino entonces a la cabeza que en el área de carga y descarga de los trituradores de basura había unas escaleras. Siempre estaban amarradas con cadenas y candados. Cuando llegué allí todas estaban atadas excepto una. Es como si estuviese esperándome. La cogí y puede ayudar a las dos personas sacándolas fuera”.

nistradores de operaciones del WTC entrenados en rescates y primeros auxilios para casos de emergencia, fueron los primeros en correr fuera del edificio: “La razón por la que yo tenía una de las llaves maestras es porque en 1993 el WTC había sufrido otro intento de ataque terrorista. Aquel año yo estaba en el edificio y me caí por las escaleras del piso 96 y no me mandaron ayuda ni me buscaron. Estuve una infinidad de horas allí. El WTC era una ciudad dentro de una ciudad. Les demandé por aquel motivo y a partir de entonces contaba con una llave”. La llave se convirtió en un elemento muy importante porque en los rascacielos con más de 50 pisos existe un sistema de encapsulamiento en caso de incendio para que el fuego no se propague (el fuego busca oxígeno) por el que 3 pisos tienen puertas de escape que no abren y una sí. A partir de aquel instante Willy se convirtió en la persona encargada de dirigir al equipo de bomberos: “Tenía la llave que abría todas las puertas y conocía el edificio mejor que nadie, aunque sabía que la operación iba a ser difícil. Los bomberos llevaban mucho equipaje encima y el edificio era muy alto. Yo hacía 110 pisos todos los días y estaba físicamente mejor que ellos”. En el piso 27 tuvo la oportunidad de hablar con su madre: “Ella me decía que abandonara el edifico”. Sin embargo, Rodríguez continuó su labor con los bomberos: “Mi madre no sabía nada de mí, vio caer la segunda torre, es la angustia peor imaginable, no sabía si estaba vivo o muerto. Fueron momentos de desesperación”. A la altura del piso 39 se oye otra explosión, el edificio se tambalea y se derrumban de los pisos 65 a 44. En aquel momento volvió al piso 27 donde había un hombre en silla de ruedas para ayudarle a bajar.

La llave maestra
William volvió a entrar otra vez más en el edificio: “Me encontré al oficial de la policía encargado de la unidad canina de los perros. Y me dice: ¿Tienes la llave?”. Había cinco personas con una llave maestra que abría todas las puertas del edifico. Las otras cuatro personas, los admi-

Último superviviente
Después de haber vuelto en tres ocasiones al edificio, Rodríguez bajó corriendo justo antes del derrumbe de las torres gemelas. Viendo lo que se le venía encima, se prote-

Febrero 2008

15

Mano a Mano: Entrevista con William Rodríguez por Francisco Alcaide y Federico Fernández

gió debajo de un coche de bomberos. El hundimiento del edificio produjo una nube de polvo, cemento, acero y otras sustancias: “El polvo me quemaba la cara y dije: Dios mío no le des a mi madre el dolor de verme en pedazos, que reconozca mi cadáver”. Willy había sido mago (su gran pasión) y en las clases de escapismo le habían enseñado a controlar el aire de la respiración para que éste durara. Así lo hizo aunque pensaba que no saldría con vida. Únicamente pensaba en su madre y su perrita. Perdió el conocimiento. Poco después de 3 horas fue rescatado. Fue la última persona sacada con vida de los escombros de las Torres Gemelas. Tras recibir los primeros auxilios en el lugar del atentado, pasó el resto del día como voluntario en labores de rescato. Al amanecer del día siguiente estaba de vuelta en la Zona Cero para continuar con sus heroicos esfuerzos. Aquel día William rescató personalmente a 15 personas y más de 100 se salvaron gracias a la llave maestra y su ayuda.

Después del 11-S
William Rodríguez pasó la primera noche llorando: “Pude ver por primera vez las imágenes por televisión y fue un shock”. El recuerdo más duro que le queda a Rodríguez es “el de ver los muertos que se habían tirado desde arriba. Y una señora que salvé del piso 33 y que me encontré después partida por la mitad por un vidrio que cayó como una guillotina”. Tampoco olvidará nunca “los gritos de dolor y de angustia de tantas personas que me pedían ayuda”. Es lo que se conoce entre los especialistas la “culpabilidad del sobreviviente”. Doña Olga (la madre de William) pudo abrazar a su hijo tiempo después cuando William fue llevado a su país a un programa de televisión para recaudar dinero para las víctimas: “el reencuentro fue televisado y fue el punto culminante; pude llorar en los brazos de mi madre”. Reconocido como héroe nacional por ayudar en el rescate, posteriormente recaudó más de 100 millones de dólares para los que, como él, perdieron todo ese fatídico día.

Hoy y el Museo
En la actualidad, William Rodríguez preside la Asociación Hispana de Víctimas del Terrorismo más importante de EE.UU. y dedica su tiempo a organizar giras por todo el mundo impartiendo conferencias sobre superación. En España es ponente de la agencia de conferenciantes de Thinking Heads (www.thinkingheads.com). En los próximos años -para 2012- habrá un Museo que rinda homenaje a las víctimas del 11-S. Allí estará la “llave de la esperanza” que salvó a más de 100 personas.

16

“Después del 11-S me convertí en una persona muy espiritual. Me di cuenta que para sobrevivir en medio de tanto caos tenía que haber algo más grande que yo”
FRANCISCO ALCAIDE / FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: ¿Cuáles son las principales lecciones vitales que aprendió del 11-S y que trata de aplicar hoy día? W. R.: Primera: aprender a enfrentar el miedo que es una barrera emocional inicial grande que hay que sortear para poder lograr nuestros objetivos. Segunda: lo más importante que tenemos no es ni el trabajo ni el dinero sino los afectos, tus familiares y tus amigos. Y tercera: aunque la nación esté herida y el mundo esté herido uno puede convertir algo terrible en una enseñanza. Puedes utilizar las tragedias para hundirte o para levantarte como el ave fénix y crear algo grande por la comunidad. A partir de aquella experiencia yo me convertí en adicto a ayudar. F. A. / F. F-S.: En el 11-S se fusionaron dos condiciones del ser humano: la maldad de los terroristas y la bondad y solidaridad de los que ayudaron. Después de lo ocurrido, ¿qué opinión tiene del hombre? W. R.: El ser humano siempre va a ser complejo. Desde mi punto de vista somos duales: capaces de mucha maldad y al mismo tiempo capaces de mucha bondad. Por otro lado, tengo que decir que el hombre tiene una gran capacidad de resistencia y de convertir algo negativo en positivo. F. A. / F. F-S.: En distintas ocasiones Vd. ha dicho que era agnóstico, pero en medio de aquella tragedia pidió ayuda a Dios en distintas ocasiones y según ha confesado se la concedió. ¿Qué opinión tiene de Dios a día de hoy? W. R.: Me convertí en una persona totalmente espiritual. Pude haber muerto muchas veces durante ese día y no fue así. Creo que en aquellos momentos Dios me protegió y me dio una segunda oportunidad porque vio que estaba haciendo cosas que no tenía que hacer. A partir de 11-S Dios se convirtió en un punto de referencia en mi vida. Me di cuenta que para sobrevivir en medio de tanto caos tenía que haber algo más grande que yo. F. A. / F. F-S.: En momentos críticos, no se está para pensar sino para actuar ¿tenía Vd. las ideas claras de lo que tenía que hacer? W. R.: Lo más importante es que encaré el miedo. Sabía que el miedo era un obstáculo para ayudar a la gente. Una vez pasé el miedo pude ayudar. Haber vivido en 1993 el otro intento de atentado terrorista me ayudó a actuar como lo hice. F. A. / F. F-S.: Nos decía Gustavo Zerbino, superviviente del accidente aéreo en la Cordillera de Los Andes de 1972, que lo que más le sorprendió durante los más de 2 meses de supervivencia en situaciones extremas, fue la armonía entre todas las personas. Y comentaba: “El hombre cuando está bien empieza a causar el mal. Cuando todo es un infierno lo único que puedes crear es el bien. El caos te alinea porque no hay tiempo de generar más caos”. C. S. Lewis: decía que “el dolor es el megáfono que utiliza Dios para despertar a un mundo de sordos”. Parece una paradoja. ¿Son necesarios acontecimientos como los del 11-S para que el ser humano encuentre su camino y saque lo mejor de él mismo? W. R.: No. El ser humano tiene la capacidad de encontrar su camino sin ningún tipo de tragedia. Para mí las claves son tres: motivación, disposición y entusiasmo. No tengo el currículum de ningún universitario ni de ningún político, pero mi entusiasmo me ha llevado a cambiar leyes en los Estados Unidos y a conseguir beneficios para las víctimas alrededor del mundo. De ser un barrendero del WTC he pasado a reunirme con reyes, presidentes o ministros, etc. Sin lugar a dudas, el ser humano tiene en su mano la capacidad de llevar a cabo grandes cambios sin necesidad de dramas. La tragedia lo único que despierta en la psique es un instinto de supervivencia innata en cualquier persona. F. A. / F. F-S.: ¿Vd. de aquel acontecimiento ha salido más fortalecido o más debilitado como persona?
Diciembre 2007 17

Mano a Mano: Entrevista con William Rodríguez por Francisco Alcaide y Federico Fernández.

“El ser humano es complejo: somos capaces de mucha maldad y de mucha bondad”

W. R.: Salí fortalecido por la sencilla cuestión de que desde el primer momento pude dialogar y exteriorizar lo que viví. No me tragué la ansiedad y pude digerir lo ocurrido y eso fue un gran bálsamo para mi terapia de recuperación. Otras personas también han aprendido a levantarse pero igualmente hay que decir que ha habido mucho suicidio (y esto no se sabe) de personas que no han podido superarlo. Creo que la gestión de la situación depende de los valores en los que creas y cómo afrontes la situación. F. A. / F. F-S.: ¿Qué otras lecciones se pueden sacar desde el punto de vista organizativo? W. R.: Me gustaría decir que un trillón de dólares se perdieron con la caída de las torres y el Pentágono. Sólo 6 compañías con sede en el WTC tenían un plan alternativo en caso de que ocurriese un acontecimiento de emergencia. La mayoría de las compañías tenían sus sistemas de back up en el mismo edificio en que operaba. 17.000 empresas quebraron. Un ejemplo de excelencia fue Merrill Lynch, a los 3 días estaban trabajando. F. A. / F. F-S.: ¿Cómo es la vida de los supervivientes después del 11-S? W. R.: El proceso de recuperación de un atentado de terrorismo jamás se acaba. El cierre emocional nunca se produce. Se aprende a vivir con ello y a sobrellevarlo de la mejor manera posible pero la herida sigue abierta, aunque intentas vivir con esperanza. Tratamos de administrar emocionalmente la tragedia, es difícil pero se logra. F. A. / F. F-S.: Parece ser que fue difícil crear la comisión de investigación y que todavía quedan muchas incógnitas sobre el 11-S. W. R.: Así es. Los supervivientes y las familias de las víctimas tomaron la iniciativa de empujar al gobierno para que creara una comisión de investigación sobre qué fue lo que realmente ocurrió

el 11-S. El gobierno no quería y sólo cinco familiares fueron al Congreso para que así sucediera. Yo fui una de esas personas. Desde el principio la CIA y el FBI fallaron a todos los niveles en el 11-S. Desgraciadamente se gastó más de 40 millones de dólares para la investigación de Clinton en el caso de Monica Lewinsky, mientras que para la muerte de 3.000 personas sólo se destinaron 13 millones de dólares. A fecha de hoy existen muchas incógnitas sin resolver sobre muchos aspectos del 11-S. F. A. / F. F-S.: Parece que la solidaridad de la sociedad es algo común cuando ocurren acontecimientos graves. W. R.: Depende. Las sociedades trabajan de manera diferente según su idiosincrasia e intereses. En USA hubo una reacción inicial de solidaridad increíble, pero duró muy poco. Al poco tiempo empezaron a surgir los problemas. Como latino os puedo decir que de los 1.700 millones de dólares para las víctimas del 11-S los latinos sólo recibieron el 2% cuando fue el colectivo más afectado porque el staff de apoyo de cualquier edificio son siempre los inmigrantes (limpieza, cocina, etc.). He dado la vuelta al mundo hablando con víctimas de desastres del 7-J y del 11-M y todos tienen una experiencia diferente a la nuestra. Primero, porque aquí en Madrid se tiene más experiencia en temas de terrorismo. Al igual sucede en Inglaterra. En USA no se sabía cómo reaccionar ante un desastre de este tipo. F. A. / F. F-S.: ¿Qué pregunta le gustaría que le hubiesen hecho y contéstela? W. R.: La pregunta sería cuál es mi misión en estos momentos. Y ésta es ayudar a grandes organizaciones en la administración y gestión de desastres. Me dedico también a aspectos de motivación en la empresa así como a intentar ayudar a crear una clase activista a nivel internacional dándoles las herramientas para poder hacerlo I

ÍNTIMO Y PERSONAL
1. Un recuerdo del 11-S: Caos, desorientación, tragedia... 2. Un consejo para las víctimas del 11-S: Motivación, disposición, entusiasmo y esperanza de algo mejor. 3. El hombre es un ser muy fuerte o muy débil: Muy desorientado. 3. Dios es bueno porque nos ayuda o malo porque nos abandona: Bueno porque nos da oportunidades y nos da las herramientas para explotar nuestras habilidades como ser humano para ser mejor cada día. 4. Lo que más echa de menos en la sociedad: La compasión. 5. El principal valor del ser humano: La compasión. 6. El principal defecto del ser humano: La violencia. 7. Una frase / cita que refleje su filosofía de vida: La compasión humana es más duradera que la violencia.

18

Opinión de Expertos

Pablo Fernández Profesor del IESE

Rentabilidad y creación de valor de las empresas españolas
a destrucción de valor para los accionistas de las 125 empresas españolas del mercado continuo en 2007 fue ¤€15 millardos en 2007 y €89 millardos en los 17 primeros días de 2008. Telefónica fue la que más valor creó para sus accionistas en 2007, seguida de Arcelor, Iberdrola, Acciona y Gas Natural. 94 empresas destruyeron valor en 2007 y 119 en los 17 primeros días de 2008. La empresa más rentable para sus accionistas en 2007 fue CAF. 74 empresas tuvieron una rentabilidad negativa en 2007 y 112 en los 17 primeros días de 2008 (sólo 12 en 2006). 98 de las 125 proporcionaron en 2007 una rentabilidad inferior a la del IBEX 35 (10,7%).

L

Los precios de las acciones oscilaron mucho en 2007. 24 empresas tuvieron un precio máximo superior al doble del precio mínimo en 2007. El valor medio de precio máximo / precio mínimo fue 1,82. Analizando las 71 empresas que han estado en bolsa todo el periodo diciembre 1992 - diciembre 2007, se observa que Telefónica fue la empresa que más valor creó para los accionistas, seguida de Iberdrola, Endesa, BBVA y Santander. Estas cinco empresas crearon el 52% del valor. Las 10 primeras empresas crearon un 74% del total y las 20 primeras el 93,5%. Entre 1992 y 2000 las empresas grandes crecieron (en capitalización) más que las pequeñas. La capitalización de Telefónica pasó de ser un 14,3% de la capitalización de estas 71 empresas en 1992 a ser un 27,7% en 1999, y un 17,3% en 2007. Las 10 mayores empresas pasaron de un 73% en 1992 a un 85% en 2000, y a un 73% en 2007. Las empresas pequeñas crecieron más en capitalización en los años 2001-2007. 2007 fue un año de escasa creación de valor para los accionistas del IBEX 35: €12 millardos. La rentabilidad (teniendo en cuenta los dividendos) fue 10,7%. Entre 1992 y 2007, la rentabilidad media fue 15,1% y la creación de valor para los accionistas €222 millardos. La capitalización del IBEX 35 pasó de 51,1 millardos de euros (2.603 puntos) el 31 de diciembre de 1991 a 524,6 millardos de euros (15.182,3 puntos) en diciembre de 2007. El máximo fue 15.945,7 (8 de noviembre de 2007). El aumento del volumen de negociación ha sido espectacular. El volumen de negociación de las acciones de las 35 empresas ha aumentado de €17,6 millardos en 1992 a €1,48 billones en 2006, más del doble de la capitalización bursátil. Mientras la capitalización se ha multiplicado entre 1992 y 2007 por 11, el volumen de negociación se ha multiplicado por 84. La negociación del mercado continuo se concentra (más de un 90% en los últimos años) en las empresas que forman parte del IBEX I

En los años 1994, 1997-8, 2000-6 y en el promedio del periodo 1992-2007, las empresas pequeñas fueron más rentables que las grandes. La creación de valor en un periodo es la capitalización al principio del periodo multiplicada por la diferencia entre la rentabilidad para los accionistas y la rentabilidad exigida. Por consiguiente, existe creación de valor para los accionistas en un periodo cuando la rentabilidad para los accionistas es superior a la rentabilidad exigida. Telefónica fue la empresa que más valor creó para sus accionistas en 2007, seguida de Arcelor, Iberdrola, Acciona y Gas Natural. 94 empresas destruyeron valor (proporcionaron a sus accionistas una rentabilidad inferior a la rentabilidad exigida) en 2007 y 119 en los 17 primeros días de 2008. La destrucción de valor de las 125 empresas fue €15 millardos en 2007 y €89 millardos en los 17 primeros días de 2008. La empresa más rentable para sus accionistas en 2007 fue CAF (en 2006 fue Inmocaral y en 2005 Sniace). 74 empresas tuvieron una rentabilidad negativa para sus accionistas en 2007 y 112 en los 17 primeros días de 2008 (sólo 12 en 2006). 98 de las 125 proporcionaron en 2007 una rentabilidad inferior a la del IBEX 35 (10,7%). La rentabilidad media de 2007 fue negativa (-6,4%), pero la media ponderada por capitalización fue positiva (6,4%) debido a la mayor rentabilidad de las empresas grandes, especialmente Telefónica. Las 10 mayores empresas supusieron el 64% de la capitalización total. Las 41 empresas más pequeñas sólo representaron el 1% de la capitalización total.

Tabla 1. Algunos resultados del análisis
(cifras en millones) Número de empresas analizadas Empresas que crearon valor Mayor creación de valor 2007 2008* 125 6 Aguas de Barcelona 44 Arcelor -15.433 -88.691 -11,5% -10,2% Prim 7% Astroc -48,6% 8 2006 123 102 Santander 16.234 EADS -7.284 156.496 50,0% 45,9% Inmocaral 390% Jazztel -22% 111 2005 119 99 Santander 10.404 Telefónica -5.842 78.125 42,2% 23,4% Sniace 389% Miquel y Costas -31% 108 2004 123 97 Telefónica 8.077 Santander -3.777 49.778 26,7% 20,9% Mecalux 101% Avanzit -25% 110 2003 1993-2007 125 29 Telefónica 26.828 Mayor destrucción de valor BBVA -8.820 Creación de valor total -15.525 Rentabilidad media -6,4% Rentabilidad media ponderada por Cap. 6,4% Mayor rentabilidad CAF 105,5% Menor rentabilidad Astroc -87,4% Nº de empresas con rentabilidad 51 125 71 108 56 Telefónica Telefónica 15.382 62.858 Inditex Banesto -5.270 -5.240 68.838 325.421 35,1% 16,9% 31,9% 18,0% Sogecable Sotogrande 223% 34,3% Jazztel Cía Gral. De -37% Inversiones -5,1% 116 69

Febrero 2008

19

Opinión de Expertos

Reflexiones frente a la
Considera tus opciones y después continua trabajando con propósitos.

Warren Bennis

20

Warren Bennis

Jubilación

H

ace unos 12 años, en 1995 y tras cumplir los 70, reflexioné sobre la jubilación. Hasta escribí un artículo y di una conferencia sobre el tema. Hoy siento aún más pasión, si cabe, sobre este tema ya que muchos líderes de la generación posterior a la mía se acercan a la jubilación, enfrentándose a opciones y decisiones. En el mundo actual donde “70 is the new 50” (Los 70 son los nuevos 50), la palabra jubilación tiene una connotación peyorativa. Mi diccionario de la herencia Norteamericana (American Heritage) confirma la causa: “A pesar de todos los libros positivos sobre la jubilación, pocos encuentran este hecho como un acaecer agradable.” La etimología de la palabra retirarse nos da pistas del “porqué”; EL origen proviene de la palabra Francesa retirer. El prefijo “re” significa atrás y ”tirer” significa sacar. El primer uso de la palabra en ingles data de 1553, en referencia a una fuerza militar que se repliega y retrocede. El origen de tirer viene de la palabra francesa martir (o del inglés martyr) ya que los mártires tenían que sufrir la tortura de la dislocación.

rock) quienes tiene una canción en la que dicen “Denial is not just a river”, (N.d R..: juego de palabras donde se mezcla denial (negación) con The Nile (Río Nilo)). Por fortuna, fui sacudido fuera de mi estado de negación en una conferencia a la cual asistí en Monterrey. Alguien se me acercó y me dijo: “¿No solía usted ser Warren Bennis?”.

Las cuatro señales de envejecer bien
Mis reflexiones sobre el envejecimiento nacieron a raíz de una pregunta que me fue hecha por el editor de una revista: “¿A quién respeta más por haber envejecido bien?”. Solté varios nombre: Winston Spencer Churchill, Bertrand Russell, Clint Eastwood, Colin Powell, Kay Graham…. Comencé entonces a pensar en lo que tenían en común. Descubrí 4 factores comunes: 1-. Nunca dejan de vivir. Piensen en Churchill, cuya carrera no comenzó realmente hasta que tenía 66 años. Se decía que hasta entonces su vida había discurrido contracorriente. O en Bertrand Russell, que a medida envejecía tomaba mayores riesgos al escribir filosofía. O en el cantante Tony Bennet, que continúo cantando y creciendo. Estas personas nunca paran, siguen adelante. 2-. Nunca piensan sobre logros pasados o sobre la jubilación. De hecho una mejor descripción seria “transicionar” ya que siempre están en transición. Para mí, el poder es la capacidad de moverse de una posición A a B; de continuar y hacer algo diferente. Estas personas están siempre en transición. No hablan de jubilarse o de sus éxitos pasados. Están siempre rediseñando, recomponiendo y reinventando sus vidas. Por ejemplo, Colin Powell; fue subteniente en el paso de Fulda (paso fronterizo de tremenda importancia, entre las dos alemanias, durante la guerra fría) nada mas graduarse del ROTC (curso de liderazgo de ejercito de Estados Unidos). Treinta años más tarde era el comandante supremo de las fuerzas Americanas en Alemania. Después pasó al Consejo de Seguridad Nacional. Hoy es autor, conferenciante y empresario. Quién sabe qué será lo próximo que haga, pero seguro que seguiremos oyendo cosas sobre él. Los lideres nunca miran atrás pensando sobre consecuciones pasadas, sino que siempre rediseñan, recomponen y reinventan. 3-. Dejan de intentar probarse, en un momento dado de sus vidas, y comienzan a expresarse. Hay una gran diferencia entre tener que probarte a ti mismo y utilizar esa energía para expresarte. Por ejemplo, Bill Bradley, el senador de Nueva Jersey. En un momento dado
Febrero 2008 21

Aparte de la etimología, no estoy contento con lo eufemismos para los jubilados- Senior o seasoned citizens. He tenido que trabajar mi resistencia frente a la jubilación antes de poder hablar sobre el tema. Podría pensarse que es arrogante, por mi parte, hablar de un tópico tan nuevo en mi pensamiento. Cuando uso la palabra Arrogante, recuerdo el principio de mis estudios sobre el liderazgo hace más de 20 años. Consulté a muchas personas, incluido un viejo amigo que aún trabaja en la Harvard Business School. Le dije que quería pasar la próxima década estudiando e identificando las características de líderes ejemplares. Mi amigo se rió y me dijo: “Sólo podemos decir del liderazgo que como la pornografía no lo puedes definir (o describir), pero lo reconoces cuando lo ves”. Añadió: “Creo que es arrogante por tu parte decir que vas a hacer eso”. Cuando utilizó la palabra arrogante, le recordé la oración del profesor de la universidad de Harvard: “Querido Dios, líbranos del terrible pecado que es la arrogancia intelectual, que para tu información significa….” Habiendo llegado a los 70, me pregunte si no sería una forma de negación- ¿No son los Grateful Dead (grupo de

Opinión de Expertos

se dio cuenta que estaba perdiendo su campaña y que en sus discursos comenzaba a intentar complacer a su audiencia, mas que otra cosa. No se expresaba, sino que buscaba la aprobación intentando probarse. Me dijo que se recordaba a cuando jugaba a baloncesto en Princeton: “Aún entonces jugaba para los fans, y no conseguía se la mitad de efectivo que cuando jugaba para el equipo.” Sus dos últimos años con los New York Nicks los pasó casi todo el tiempo en el banquillo. “Fue como si participase de mi propia muerte”. Fue de Bradley de quién obtuve la inspiración de expresarme versus probarme. 4-. Tuvieron éxito tanto en su carrera como en sus transicio nes vitales. Quienes no han tenido éxito en su carrera y/o en su vida, no se adaptan bien a las transiciones. Para ellos-y para mí-la muerte es simplemente un plazo en su plan de amortización. Mis estudios sobre lideres sobresalientes me han hecho darme cuenta que estas cinco características, demostradas en su trabajo, serán ciertas y validas para el éxito de su transición o jubilación.

como un “proyecto espiritual”. Nuestros propósitos en la vida, esos proyectos espirituales, son una manera de trascender a la muerte. Segundo. Desarrollan y mantienen profundas relaciones basadas en la confianza. Parecen constantes y auténticos, además de preocuparse por otras personas. Un propósito en la vida, junto con relaciones humanas íntimas, profundas y sólidas constituyen dos de los mayores secretos de transiciones con éxito. Tercero. Son proveedores de esperanza. Tiene ilusiones positivas sobre la realidad, Un sentido hasta casi irreal sobre “podemos hacerlo” y “puedo hacerlo”. Un líder fue diagnosticado de un tumor cerebral inoperable, quedándole solo unos 3 años de vida. Gracias a su optimismo y esperanza, se retiró 15 años más tarde. Además. Ahí está el presidente Reagan. Inmediatamente tras el atentado que sufrió, sus índices de aprobación públicos subieron hasta el 90%, los más altos nunca registrados. Un año más tarde habían descendido al 30%. Reagan dijo a su equipo: “No os preocupéis. Ahora salgo ahí fuera e intento que me peguen otro tiro”. Cuarto. Mantienen un equilibrio entre el trabajo, el poder y la familia u otras relaciones. No centran toda su apreciación personal en su posición. Eso en muy peligroso. Mi predecesor en la Universidad de Cincinnatti estuvo 20 años allí. Durante los disturbios de los estudiantes, una piedra rompió una ventana del departamento de administración. Fue como si le hubiese dado la pedrada a él mismo. Lo tomó como un ataque personal. Su jubilación no fue fácil y tras un año, había fallecido. Cuando un buen amigo del Washington Post se jubiló, me comentó que fue como si hubiese perdido parte de su identidad. Así que mantén el equilibrio. Quinto. Tienen tendencia a la acción. Son personas que toman riesgos, y aún no siendo irresponsables, hacen cosas. Aman la aventura, el riesgo y las perspectivas. Me gusta reflexionar sobre la vida J. Paul Getty y sus tres reglas para el éxito: “Levántate temprano, trabaja duro y encuentra petróleo”. Mi filósofo favorito del management, el gran Wayne Gretzky (un grandísimo jugador de Jockey sobre hielo), dijo una vez: “Fallas el 100% de los tiros que no haces. En eso se basa el éxito de la transición” I

Cinco características distintivas para transiciones en la vida
He aquí cinco características de líderes que demostraron excelencia en sus transiciones: Primero. Tienen un profundo sentido del propósito; una pasión, convicción o sentido de deseo por hacer algo importante y marcar la diferencia. Eso es cierto de cada líder. Recuerdo hablar con Michael Eisner (primer ejecutivo de Walt Disney) sobre sus propósitos. Me decía: “No se si tengo un propósito, pero si que tengo un claro punto de vista. En las reuniones de mi staff, en las cuales se toman importantes decisiones sobre proyectos y películas, la persona que se lleva el agua a su molino es aquella que tiene un fuerte punto de vista. Aquí, un punto de vista sólido vale como 80 puntos de coeficiente intelectual.” Cuando Jack Welch pasóa un nuevo trabajo en GE dijo: “Siempre quiero revolucionar el lugar”. Otro ejemplo de un fuerte sentido de propósito. Max De Pree, Consejero delegado retirado de Herman Miller hablaba de crear una visión

22

Opinión de Expertos

Marshall Goldsmith

Habilidades interpersonales
De la mayor importancia en las altas esferas

L

a razón de tanta dedicación a identificar retos interpersonales entre personas de éxito es porque según se sube en la escala jerárquica incrementa la relación problemas/conducta.

¿Ganar demasiado?
Un aspecto importante es “ganar demasiado”. Es importante querer ganar. Si tiene importancia, querremos ganar. Si es trivial, tambien. Si ni siquiera merece la pena, lo mismo. ¿Por qué?: Porque nos gusta. Hay una delgada línea que separa ser competitivo de serlo en exceso; entre ganar cuando es importante y ganar cuando nadie presta atención. Las personas con éxito cruzan esa delgada línea con alarmante frecuencia. No critico la competitividad, pero si su despliegue en objetivos innecesarios. Bajo el querer ganar demasiado subyacen prácticamente todos los problemas de conducta. Si discutimos demasiado es porque queremos que nuestro punto de vista prevalezca (queremos ganar). Si no dejamos crecer a otras personas, es por nuestra camuflada forma de posicionarlos debajo nuestra (otra vez más, queremos ganar). También el ignorar a personas está relacionado con querer ganar. Si retenemos información, es para poder tener una ventaja frente a otros. Si jugamos a los favoritos, es para ganar aliados. Muchas cosas que hacemos, y que molestan a otras personas, proceden de innecesariamente, es por ser el individuo ALFA, o sea, el ganador. Si has conseguido algún éxito, serás culpable de ello: si en una reunión de trabajo, intentas que tu opinión prevalezca o cuando argumentas y haces lo posible por llevar la razón…. Imagina que vas a cenar. Tu esposa, socio o amigo desea ir a un restaurante X y tú a otro. Debates y acabas yendo al restaurante X. Al llegar, tus expectativas se confirman: han perdido la reserva, tienes que esperar, el servicio es lento, malo y la comida ramplona. Tienes dos opciones: criticar el restaurante y restregárselo a tu acompañante o callarte y disfrutar de la velada. Cuando les pregunto: ¿qué harías y qué deberías hacer?, los resultados son consistentes. El 75% optan por la crítica, concediendo que deberían optar por disfrutar. En un análisis de costes/beneficio, concluiremos que la relación con nuestro acompañante es más importante que ganar la discusión, pero,¡Aún así¡, el deseo de ganar supera al sentido común. Hacemos lo equivocado sabiendo lo correcto. Hace años, ofrecí mis servicios de coach a un general de cinco estrellas. Me preguntó quién sería mi cliente ideal; dije: alguien listo, dedicado, trabajador, motivado, patriota, competitivo, arrogante, testarudo y sabelotodo. Respondió: “Marshall, ha llegado usted a un terreno abonado para su trabajo”, y fuí coach de muchos generales ese año. Si la necesidad de ganar es el gen dominante en tu”ADN del éxito”-la principal razón de tu éxitoentonces ganar demasiado es la mutación genética que puede limitar tus posibilidades de éxito I

En los altos niveles, los líderes tienen alta capacidad técnica, inteligencia y están al día con los aspectos técnicos de su trabajo. No eres director financiero sin saber contar, interpretar un balance o gestionar prudentemente el dinero. Los aspectos de relación y conducta se vuelven esenciales en la alta gestión. Cuando el resto de capacidades se iguala, la capacidad de relación interpersonal crece a medida que subes. De hecho, aún cuando las otras capacidades no están a nivel, la capacidad de relación con las personas es el factor diferencial respecto de lo alto que puedas llegar. ¿A quien desearías como director financiero? A un moderado contable con excelentes relaciones externas y que gestiona con acierto a personas inteligentes internamente, o a un contable brillante pero inepto en las relaciones externas y que aliena a su equipo. Fácil elección. Aquel con grandes habilidades en la relación siempre triunfará; contratará a personas más inteligentes que él y será capaz de liderarlos. No existen garantías de que el contable brillante sea capaz, en el futuro, de hacer lo mismo. Piensa en cómo percibimos a otras personas con éxito. Raramente asociamos su éxito con habilidades técnicas o capacidad intelectual. Quizás sean listos, pero no atribuimos su éxito solo a ese factor. Son listos, pero tienen algo más; y les damos el beneficio de la duda en relación a sus habilidades técnicas. Asumimos que nuestro médico sabe medicina pero también lo juzgamos por su contacto-como tolera nuestras preguntas o se disculpa por habernos hecho esperar- lo cual no se enseña en la facultad. Aplicamos estos criterios de conducta a cualquier persona de éxito, consejero delegado o fontanero. Cuanto más éxito, menos importa nuestro Currículum Vitae, adquiriendo más protagonismo otros atributos más sutiles. Jack Welch es doctor en Ingeniería pero dudo que muchos de los problemas a los que se ha enfrentado en los últimos 30 años tuviesen mucho que ver con esta capacidad. Cuando aspiraba a ser CEO los aspectos que le frenaban eran puramente de conducta -ser excesivamente directo, su aspereza y su incapacidad de sufrir a los incompetentes- pero en GE no se dudaba de su capacidad para generan beneficios. Cuando me preguntan si los lideres a quienes imparto coaching pueden cambiar su comportamiento, respondo: Al avanzar y crecer, los cambios de conducta son frecuentemente los únicos cambios significativos que podemos hacer.

M. Golsdsmith es una autoridad mundial ayudando a lideres con éxito a conseguir cambios contrastables y medibles en su conducta, además de autor de varios libros y conferenciante de éxito.

Febrero 2008

23

Alta Dirección: Entrevista por Federico Fernández

Jose Ramón Magarzo: consultoría e innovación
ose Ramón Magarzo natural de Madrid y con 53 años, es licenciado en Ciencias Económicas por la Universidad de Complutense de Madrid, Ha tenido una carrera variada en el mundo de la consultoría. Comenzó en Digital de donde pasó a Coopers & Lybrand, ocupando el puesto de socio director general de consultoría. Más tarde, fue socio director general y responsable de Latino América en Ernst & Young Consulting. Cuando se produjo la fusión entre Cap Gemini y Ernst & Young fue director general de operaciones, así como miembro del comité integrador.

J

En el 2002 fue responsable de la introducción de Tata Consulting Services en España, tras lo cual, en 2003 fue presidente ejecutivo de Getronics para España y Portugal. Desde 2006, es presidente ejecutivo de Altran España y forma parte del comité de dirección Internacional. Experto en temas financieros y de organización, tiene una amplia experiencia en la gestión de empresas de consultoría y de servicios profesionales y experto en la gestión de proyectos complejos. Altran es una multinacional francesa, fundada en 1982, y que, en la actualidad, cuenta con más de 17.000 profesionales y presencia en 30 países. Facturó en 2006 cerca de 1.500 millones €. En España inició sus actividades en 1993, teniendo en la actualidad 2 divisiones -CIS (Consultoría de Organización y Sistema de Información) y Technologies (Tecnología e Innovación)-, más de 2000 consultores e ingenieros y una facturación (2006) de 111 millones €. Este año que comienza es de especial importancia, ya que durante todo el 2007 realizaron un proceso de fusión, muy meditado y pausado, de 9 empresas que funcionaban de forma autónoma, para constituir un Grupo sólido, que ha comenzado a funcionar en el 2008 bajo la marca Altran en España. José Ramón Magarzo destaca por su accesibilidad y facilidad de trato, y es difícil seguirle…, sus pensamientos van más rápidos que las palabras. A continuación hemos analizado su visión sobre la situación de la consultoría en España y sobre la estrategia que Altran está implantando en nuestro país.

24

Jose Ramón Magarzo Pesidente ejecutivo de Altran España

“Un consultor ha de ser capaz de apasionarse y transmitir esa pasión en los proyectos. Sin pasión es difícil soportar la presión y el ritmo de trabajo.”

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: ¿Cuáles son los principales retos que contempla vuestro plan estratégico, y las posibles amenazas para su cumplimiento, en los próximos años? JOSÉ RAMÓN MAGARZO: Estamos revisando nuestra estrategia internacional, definiendo las prioridades y su despliegue, destacando el deseo de consolidarnos como líder mundial en consultaría de innovación para áreas de productos, servicios y procesos críticos de negocio, La consultaría en innovación es nuestro valor diferencial. Por nuestros orígenes estamos muy unidos a la consultoría de tecnología e ingeniería, desde la concepción del producto pasando por el lanzamiento y su puesta a disposición del cliente donde somos líderes en Europa. Apostamos por mantener este liderazgo en el área de I+D, sin olvidarnos que también actuamos en los campos más tradicionales de estrategia, organización y sistemas. En estos últimos nos concentramos donde tenemos claras posibilidades de ser líderes o, al menos, estar entre los primeros.

Diciembre 2007

25

Alta Dirección: Entrevista por Federico Fernández

No queremos ser un “supermercado” de productos o servicios, sino estar presentes allí donde entendemos que tenemos capacidades destacadas y expectativas de crecimiento; dicho de otra forma, no somos generalistas, sino “multiespecialistas”. Geográficamente hablando, tenemos una presencia de liderazgo en Europa, donde España ocupa una posición de relevancia por volumen y penetración, de referencia en EE.UU. y presencia global (Latinoamérica y Asia). F.F.S.: Altran se define como líder en Innovación. ¿Cómo se plasma este liderazgo? J.R.M.: Apostando por la concentración en innovación -que inculcamos dentro de toda nuestra consultoría- como línea de negocio y ofertándola desde los procesos hasta en productos y servicios. En prácticamente todos los procesos de negocio se puede innovar. Esa innovación, que siempre debe aportar valor añadido a nuestros clientes, ha de ser un círculo virtuoso permanente, de manera que las organizaciones estén en un proceso de mejora constante. Altran tiene a su gente formada en herramientas de innovación y el resultado es la entrega de un servicio, independientemente del tipo de proyecto, con un alto contenido de innovación: nuestra ventaja diferencial. Predicamos con el ejemplo: tenemos en marcha un proyecto interno dedicado a la mejora en la retención del talento -problema que nos afecta a todas las empresas del sector- donde aplicamos nuestra propia metodología de innovación; realizamos anualmente, procesos de innovación en nuestros propios procesos. Es decir, no sólo aplicamos la innovación para nuestros clientes, sino, además, la aplicamos como “medicina interna”. La innovación hoy es un factor crítico y diferenciador y es un área donde, si no somos únicos, sí que somos los más fuertes a nivel mundial. Esa es para mí la gran diferencia competitiva de Altran y respondiendo a su pregunta, es como se plasma el liderazgo. F.F.S.: El máximo común denominador de las entrevistas que realizamos

es la dificultad de conseguir y retener al talento. Usted acaba de mencionarlo. En los próximos años, y como consecuencia de esta demanda insatisfecha, existirán dos ofertas de trabajo por empleado. La base de las empresas es un bien cada vez más escaso. ¿Cuáles son las prácticas aplicadas en Altran para la atracción y retención del talento? J.R.M.: En el tema de la captación y retención del talento y específicamente dentro de nuestro sector, confluyen varias circunstancias: Las nuevas generaciones están muy alejadas del modelo en el que hasta hoy hemos vivido. Este modelo se ha basado en el sacrificio, la entrega, la lealtad, una visión a largo plazo… Con un modelo así de básico, todo era más sencillo. Hoy el mundo es más complejo, existiendo más alternativas y oportunidades, y está claro que la sociedad y las empresas no han tenido demasiado éxito adecuándose a esta realidad, y de ahí la actual problemática: nos hemos quedado rezagados. Hoy, los jóvenes no ven reflejado en las empresas sus aspiraciones. Esto, añadido a que nuestras tarifas son muy inferiores a la media europea aunque nuestros salarios son semejantes, hace compleja la gestión del negocio, de los márgenes y de la remuneración. Es un problema estructural de difícil corrección. La tarifa promedio de facturación por consultor en España es de un tercio de la de los países nórdicos: un claro factor de tensión. F.F.S.: Esto parece un problema de difícil solución. ¿Cómo lo abordan? J.R.M.: Desde la atracción aplicamos modelos innovadores. Nos acercamos a las universidades a través de un proceso que denominamos “Territorio Mentoring”. Intentamos ayudar a los alumnos a “venderse”, enseñándoles a dirigirse al mercado laboral e impartiéndoles coaching para este proceso de acercamiento al mundo empresarial. Para la retención tenemos un proyecto interno denominado “Omega 25” con metodologías propias e innovadoras. Nos sirve para analizar la problemática de las expectativas y el “porqué” de la movilidad:

Gran Telescopio de Canarias.

S.A.R. el Príncipe Felipe presidiendo la primera piedra del Gran Telescopio de Canarias.

“Lo difícil es conseguir que ciertos parámetros claves de una cultura sean aceptados, entendidos y respetados por todos.”

26

Jose Ramón Magarzo Pesidente ejecutivo de Altran España

la rotación, el sentimiento de pertenencia, la conciliación… Hemos conseguido más de 100 ideas que estamos evaluando: ya hay 12 pre-seleccionadas. Estudiamos su viabilidad, que no está condicionada exclusivamente a un impacto positivo en la cuenta de resultados. Lo cierto es que, en general, nuestro sector se preocupa mucho por el talento. F.F.S.: Hemos de reconocer que, tras leer su biografía, su trayectoria nos pareció una rara avis en el mundo de la consultoría, pero le ha permitido tener una visión global. ¿Cuáles son las características que definen a un buen consultor y que es lo más difícil para que desarrolle correctamente su función? J.R.M.: Como en otras profesiones, el consultor debe ser “idealmente” un súper hombre. Ha de aunar capacidad para analizar y diagnosticar. Debe identificar los problemas “al vuelo”, teniendo en cuenta el contexto y la complejidad y, sobre todo, proponer soluciones. Ha de tener facilidad para trabajar en equipo y bajo presión sobre todo en consultaría de proyectos, ya que siempre se va “por detrás” en el timing. Ocurre como en los medios de comunicación, donde el factor tiempo es siempre crucial. Ha de ser capaz de apasionarse y transmitir esa pasión en los proyectos. Sin pasión es difícil soportar la presión y el ritmo de trabajo. El factor “presentación y venta” de ideas es otro factor clave. Una buena solución mal vendida pierde valor. Resumiendo, un consultor recomienda buenas soluciones, aunque no necesariamente perfectas, que mejoran situaciones precedentes. Todo esto, sin olvidarnos del factor independencia y rigor en el análisis, son las características con las cuales definiría a un buen consultor. Evidentemente, como en cualquier buen cóctel, lo difícil es aunar el conjunto. Si a estas características añadimos el no caer en la frivolidad o perder la humildad, creo que tenemos una receta excelente. No debemos olvidar el entorno en el cual un consultor ha de realizar su trabajo. Las organizaciones han de proveer el conocimiento y apoyo necesario para que los consultores desarrollen su labor adecuadamente. No sólo cuenta la capacidad individual, sino la de la organización.

“No debemos olvidar el entorno en el cual un consultor ha de realizar su trabajo. Las organizaciones han de proveer el conocimiento y apoyo necesario para que los consultores desarrollen su labor adecuadamente.”

F.F.S.: Son muchos los que afirman que el futuro está en el valor añadido y la innovación continua, para conservar la ventaja frente a los de países asiáticos y emergentes. Edward de Bono o Kim Chan, con sus diferencias de planteamiento, inciden reiteradamente en este tema: Es el diferencial tecnológico lo que proporciona el valor añadido frente a competitividad en costes. Altran, centrada en la innovación, parece tener un futuro prometedor. ¿Se ve así desde Altran? J.R.M.: Que nuestro core business sea la innovación nos da capacidad y futuro. Diría que estamos bien posicionados en relación a lo que prevemos que se va a demandar en los próximos años. El tamaño es otro factor positivo en Altran. No somos muy grandes comparados con nuestros competidores, algunos de los cuales han apostando por el tamaño para ser competitivos. El tamaño puede ser peligroso por las servidumbres que acarrea. Preferimos ser una compañía de multiespecialistas. Si nuestra elección de sectores es la correcta, que creo que sí, y a eso le añadimos nuestra fortaleza geográfica, tenemos excelentes expectativas.

F.F.S.: ¿Quiénes son clientes de Altran? En qué sectores es Altran un factor diferencial. J.R.M.: Son las compañías líderes quienes más invierten en mejoras e innovaciones. Estamos presentes en las 150 empresas más importantes de nuestro país, pero trabajamos muy vinculados a varios sectores. Destacaría el sector aeroespacial, las telecomunicaciones, la energía y varios subsectores dentro de la Industria, como la automoción. Los sectores que tradicionalmente se han preocupado más por la innovación, aunque sus motivos sean diferentes (competencia, tipo de producto etc), son nuestros principales clientes. También hay una gran preocupación por la innovación en los servicios financieros y de hecho, en España somos líderes globales en banca de retail. Un sector que está creciendo es la administración pública que, con ese deseo de estar cada vez más próxima al ciudadano y modernizarse frente a su “cliente”, también requiere de nosotros, sobre todo en áreas relacionadas con temas económicos. Actualmente estamos trabajando bastante con la administración pública autonómica, central y local en innovación y mejora de procesos
Diciembre 2007 27

Alta Dirección: Entrevista por Federico Fernández

F.F.S.: Ha trabajado en diferentes continentes y con diferentes culturas. La gestión de la diversidad, en parte como consecuencia de la globalización, es un tema candente. ¿Cuáles son las claves para gestionar esa diversidad con eficacia? J.R.M.: Lo más complejo es superar las dificultades entre culturas, consiguiendo que se respeten entre ellas. Es necesario entender los beneficios que cada cultura y forma de ser puede aportar. Las personas continúan teniendo prejuicios. Seguimos apegados a nuestra propia cultura y muchos entienden por globalizar el imponerla. Lo difícil es conseguir que ciertos parámetros claves de una cultura sean aceptados, entendidos y respetados por todos. Hay que eliminar tópicos y abrir las mentes buscando las claves del porqué de las otras culturas y cómo “funcionan”. Esos valores, salvo aquellos con connotaciones complejas de reconciliar, si son bien entendidos, son un activo. En general si se entiende el porqué de ciertas conductas y cuáles son sus puntos fuertes y débiles, se consigue más que tratando de imponer un modelo de funcionamiento considerado correcto. Diría que educación, flexibilidad, aceptación de la diversidad, rechazo a la cultura de tabúes y una gran dosis de generosidad y comprensión son los factores que permiten gestionar positivamente un entorno multicultural I

No queremos ser un “supermercado” de productos o servicios, sino estar presentes allí donde entendemos que tenemos expectativas de crecimiento; dicho de otra forma, no somos generalistas, sino “multiespecialistas”.

28

Jose Ramón Magarzo Pesidente ejecutivo de Altran España

ÍNTIMO Y PERSONAL
1. Una lección que le haya enseñado la vida: Que los fracasos te hacen madurar y aprender más que los éxitos. 2. Una lección que le haya enseñado el mundo de la empresa: Que no te has da hacer valer por lo que has hecho en el pasado y por los éxitos conseguidos. Sólo serás valorado y respetado si cada día demuestras tu valía, aunque para ello lógicamente apliques tu experiencia. 3. Un consejo para los jóvenes: A aquellos que se están incorporando al mundo laboral les aconsejo que consideren que durante la época educativa se tienden a eliminar las diferencias entre ganadores y perdedores. En la vida real, eso no pasa y las segundas oportunidades no siempre existen. 4. Defina con una frase el mundo en que vivimos: Lleno de oportunidades y de contradicciones, en evolución y cambio permanente y frenético. Encontrar y mantener la situación de equilibrio es un reto de gran dificultad. Es preocupante la falta de atención a la solución de problemas y retos estructurales y de largo plazo y que, en definitiva, no figuren, de verdad, en la agenda de nadie. 5. Cualidad imprescindible del directivo del siglo XXI: La capacidad de liderar equipos en un entorno complejo y de gestionar permanentemente la contradicción. 6. Cualidad imprescindible del empleado del siglo XXI: El aprendizaje constante y la capacidad de aceptar nuevos retos. 7. Valor que más aprecia de una persona: La honestidad. 8. Con qué personaje, histórico o actual, disfrutaría un “mano a mano” y por qué: Por motivos profesionales conozco muy bien los países latinoamericanos y siempre ha atraído mi atención Hernán Cortés, por su arrojo, su afán de hacer el bien, de ser justo… Pero sobre todo, por su enorme capacidad para encarar los problemas. 9. “El hombre es bueno por naturaleza” (Rousseau) o “El hombre es un lobo para el hombre” (Hobbes): Si se me permite y con sinceridad, no comparto ninguna de las dos. Prefiero ésta de Miguel de Cervantes: “Al bien hacer jamás le falta premio”.

Diciembre 2007

29

Opinión de Expertos

Francisco Alcaide Hernández Profesor Universidad Antonio de Nebrija Autor del libro “Who´s Who en el Management Español” http://franciscoalcaide.blogspot.com/

El del líder mito
A
cabo de terminar de releer en estos últimos días el libro “El mito del líder” (Prentice Hall, 2001), del profesor del IESE Business School, Santiago Álvarez de Mon; un libro muy recomendable que se aleja de los cánones tradicionales del liderazgo. Warren Bennis ya nos advirtió que “el liderazgo es el tema más tratado en la literatura del management pero al mismo tiempo el peor comprendido”. Santiago, con su habitual manera desacostumbrada de ver la realidad, pone el tema del liderazgo en su sitio y lo muestra tal como es, sin maquillaje ni colorete. El título de la obra lo dice todo. Apunto sólo algunas reflexiones que se pueden extraer del libro y dejo el resto para el lector. El liderazgo tiene mucho que ver con el equipo. Un directivo no es nadie sin su gente. Da orientaciones, pone límites, inyecta ilusión... pero es la suma de voluntades la que hace que las cosas ocurran. Charles C. Manz en “Superliderazgo”, citando a Lao Tse, escribe: “El mejor líder es el que apenas se hace notar, no aquel al que la gente obedece y aclama, ni al que todos desprecian. El buen líder habla poco, y cuando ha concluido su trabajo y alcanzado su propósito, la gente dirá: lo hicimos nosotros”. Los éxitos son siempre colectivos. Además, muchas veces, en la trastienda de estos éxitos lo que hay son personas que hacen una labor callada, discreta, poco vistosa, pero enormemente eficaz. No hay que olvidarse de ellos. ¿Recuerdan la película “Los intocables” (1987), del director Brian de Palma? ¿Saben por qué detienen a Al Capone (Robert de Niro)? A pesar de que el equipo lo conforman 3 figuras radiantes –la experiencia de Jimmy Malone (Sean Connery), el potencial de George Stone (Andy García) y el liderazgo de Eliot Ness (Kevin Costner)–, el matón es detenido gracias al contable –William Wallace (Charles Martín Smith)–, un personaje bajito, feo, desaliñado y nada atractivo que al principio de la cinta hasta sufre el desprecio de su superior que le considera insignificante en su propósito de cazar al mayor delincuente de Chicago.

El liderazgo es algo mucho más sencillo y cotidiano de lo que nos quieren hacer ver. En el libro se desmitifica la idea del “superlíder”. No existe el liderazgo de tiralíneas. No existe el liderazgo sin fisuras. Los líderes irreprochables de manual no son de este planeta. Tal vez los haya en los discursos grandilocuentes, pero la realidad cotidiana esta hecha de otra pasta. El líder de porcelana, radiante y exquisito, brillante y sin polvo, es sólo para las vitrinas. Hay que desprenderse de ese halo de misticismo que rodea al liderazgo y tratar el tema con más normalidad. El líder, como ser humano que es, también tiene inseguridades, miedos y dudas.

El liderazgo tiene mucho de capacidad de sacrificio. El clásico debate de si “el líder nace o se hace” tiene aquí una respuesta clara. James M. Kouzer en “El líder del futuro” dice: “el liderazgo no es un gen”. De otro modo caeríamos en un determinismo desalentador que nos llevaría a instalarnos en la comodidad del sofá. El liderazgo se construye con mucho esfuerzo día a día en la escuela de la vida. A bailar se aprende bailando; a cocinar se aprende cocinando; a conducir se aprende conduciendo... y a dirigir se aprende dirigiendo. No hay más: sin sufrimiento no hay crecimiento. El músculo agarrotado se estira y toma forma con el ejercicio. La metamorfosis exige exponerse a la realidad, enfrentarse a ella, vivirla y sufrirla. A mayor entrenamiento, mayor facilidad para desenvolverse con soltura en el arte de la gestión de personas. “El liderazgo –me decía en cierta ocasión Jorge Valdano– se cuece a fuego muy lento”.

El verdadero líder desea y trabaja por ser prescindible.
El liderazgo abarca a todas las personas. Cada uno en su puesto y en su responsabilidad haciendo lo que tiene que hacer. R. Heifezt en “Leadership without easy answers” dice: “El liderazgo tiene lugar todos los días”. José Azurmendi en “El hombre cooperativo” ahonda aún más: “Necesitamos más de hombres responsables que de hombres importantes, porque los importantes en cuanto descuidan su responsabilidad resultan fatales”. El liderazgo es

30

cosa de “muchos” más que de unos “pocos”. La normalidad del término lleva aparejada su pluralidad. Todos somos (debemos ser) líderes. El verdadero líder desea y trabaja por ser prescindible; porque entonces habrá cumplido su papel con plenitud. El médico anhela que el enfermo se recupere; el padre que su hijo madure; el profesor que el alumno despliegue las alas por sí solo... El líder puede ser puntualmente necesario pero poco a poco va dando pasos al costado. MacGregor Burns en “Leadership” sentencia: “Sé que me tengo que ir, porque esta experiencia no habrá cuajado hasta que pueda funcionar sin mí”. Saber decir adiós y no perpetuarse en el puesto es una de las muestras de mayor sabiduría directiva. No es ésta, sin embargo, una decisión fácil para la mayoría de los mandos que, acostumbrados a los privilegios y reconocimientos del cargo, se resisten con frecuencia a alejarse de la poltrona ocupada durante tiempo. A la hora de decir adiós el líder también debe demostrar su valor y grandeza. El liderazgo es coherencia y ejemplo. “Tú debes ser el cambio que deseas ver en el mundo”, aconseja Mahatma Ghandi. “El ejemplo no es una de las maneras de influir en los demás, es la única”, sentencia Albert Schweitzer. El liderazgo está en la acción, por eso, el directivo debe ir siempre abriendo camino si quiere que el equipo le acompañe. La gente sigue a líderes que les inspiran; alguien en quien confiar cuyos conocimientos, experiencia y resultados pasados sirven de credibilidad. La coherencia –la concordancia entre lo que se piensa, dice y hace– afianza y consolida al equipo. Su ausencia, por el contrario, es el comienzo del descrédito que redunda en desánimo y, consecuentemente, en falta de voluntad. El liderazgo es comunicación. No se puede ser líder desde la distancia, entre cuatro paredes, instalado en el despacho sin contacto con la gente. El líder está permanentemente alrededor de su equipo. Sin comunicación no hay liderazgo. El ex CEO de General Electric, Jack Welch, afirma: “Por encima de todo lo demás, los buenos líderes son abiertos. Van arriba y abajo, y dan vueltas por todos los rincones de sus organizaciones para llegar a la gente. No se quedan en los canales establecidos. Son informales. Son directos con la gente. Hacen que ser accesible se convierta en una religión para ellos”. Santiago l o recoge magistralmente en el libro: “La acción de comunicar es muy semejante a la de respirar, esa función natural que mantiene con vida a las personas. Deje de respirar y dejará de ser. Deje de comunicar y dejará de vivir”. El liderazgo es autenticidad; porque de otro modo nunca se dará lo mejor de uno mismo y se estará privando a los demás de un resultado excelente. El líder que no tiene una personalidad fuerte queda a merced de las circunstancias movile qual piuma al vento. Erich Fromm escribe: “En la medida que yo soy como usted me desee, yo no soy: estoy angustiado, dependo de la aprobación de los demás y procuro constantemente agradar”. También Miguel de Unamuno está en el centro de sus reflexiones: “No te creas más, ni menos, ni igual que otro cualquiera, que no somos los hombres cantidades. Cada cuál es único e irrepetible; en serlo a conciencia pon tu principal empeño”.

Saber decir adiós y no perpetuarse en el puesto es una de las muestras de mayor sabiduría directiva.
El líder es un generador de confianza; porque sólo en ese contexto la persona puede desplegar sus potencialidades. Por el contrario, si el talento se encuentra cohibido y acartonado, nunca abrirá las alas. Hay mucho talento escondido por este motivo. Como explica Rosabeth Moss Kanter, Profesora de la Harvard Business School, en su libro “Confianza” (Granica, 2006): “La acción de confiar es el factor clave que les permite a las personas vulgares y corrientes alcanzar

Febrero 2008

31

a l t o s niveles de rendimiento a través de rutinas que promueven su talento. Las rachas de fracasos se producen cuando las personas pierden la confianza en sus líderes, mientras que las rachas de éxitos se deben en su mayoría al trabajo de personas que confían en sus propias habilidades, en las habilidades de sus jefes y en el sistema para el que trabajan. La confianza es el puente que conecta las expectativas y el rendimiento, la inversión y los resultados”. El líder no se deja seducir por las alabanzas. Quien ocupa un puesto de responsabilidad está “condenado” a ser agasajado por su tropa. Pocos tendrán el coraje y la valentía de manifestar lo que piensan y se limitarán a decir lo que el jefe quiere escuchar. Los aduladores ayudan a ocultar las limitaciones de los superiores restándoles oportunidades de mejora. Los halagos del séquito sacan brillo al ego y merman la objetividad tan imprescindible para el ejercicio del buen gobierno. Antístenes decía: “Vale más caer entre las patas de los buitres que entre las manos de los aduladores, porque aquellos sólo causan daño a los difuntos y éstos devoran a los vivos”. Tácito afirmaba algo parecido: Pessimus inimicorum genus laudantes: la peor especie de enemigos es la de los aduladores. El liderazgo tiene que ver con los valores. La ética está incrustada en el concepto de liderazgo. El profesor Fernández Aguado explica esta cuestión con gran agudeza. Una cosa es el liderazgo “técnico” (arrastrar a la gente) y otra el liderazgo “ético” (hacerlo hacia objetivos valiosos). El auténtico líder es el que “hace bien el bien”: hace las “cosas correctamente” (liderazgo técnico) y además hace las “cosas correctas” (liderazgo ético). En este club están Ghandi, Mandela o Teresa de Calcuta. Otros simplemente son expertos en “hacer bien el mal”; tienen un gran liderazgo técnico pero carecen de toda referencia ética. Aquí caben Hitler, Stalin o Lenin. Resumiendo: no basta hacer “buenos negocios” sino que hay que hacer “negocios buenos”.

El líder trabaja por un mundo más justo. Tiene en cuenta su bienestar pero también se preocupa por el de los demás. Sabe que la vida no nos ha tratado a todos por igual y, por tanto, es tarea de los más privilegiados corregir desigualdades. Es una cuestión de justicia social. Un dato: en el mundo hay algo más de 200 países reconocidos por la ONU; España es la 8ª economía del mundo, lo que es indicativo de que estamos entre el 5% de países más ricos. Nadie pidió nacer en Burkina Faso, Etiopía o Senegal. ¿Se puede solucionar este problema? Sí, con voluntad. ¿Cuál es el problema? Mahatma Gandhi (1869–1948) da las claves: “En la Tierra hay suficiente para satisfacer las necesidades de todos, pero no tanto como para satisfacer la avaricia de algunos”. El líder debe aprender a gestionar envidias. “Ladran, luego cabalgamos”, le decía Don Quijote a su escudero Sancho Panza. Los comentarios ácidos e irónicos son síntoma de que uno está por el buen camino. A quien destaca se le intenta cortar las alas. Es inevitable. Cuentan que en cierta ocasión se apareció un genio todopoderoso a un individuo y le dijo: «Pídeme lo que quieras pero ten en cuenta que de lo que me solicites le daré a tu vecino el doble». A lo que éste contestó: «Que me quede tuerto». No nos gusta tener o ser más sino tener o ser más que los demás. Una de las mejores formas de evitar envidias gratuitas es actuar con cierta discreción y no armar mucho ruido. De este modo, quienes estén tentados para atacar, no tendrán razones para hacerlo. No es fácil porque el mundo de la empresa exige visibilidad. El liderazgo es auctoritas (autoridad), no potestas (poder). “Liderazgo no es una posición desde la que se ejerce el poder. Sistemáticamente, perdemos la batalla del lenguaje. No sé por qué llamamos líder al presidente de un gobierno, al consejero delegado de una empresa, al director de un colegio, al gerente de un hospital. Son cargos, títulos, nada más. De hecho, el drama de muchas instituciones es que son presididas por personas sin ninguna autoridad personal”. Buen recordatorio el del profesor del IESE. A menudo ocurre lo descrito, gente con excelentes capacidades técnicas pero escasas dotes de gestión que son encumbrados a posiciones directivas. El líder gestiona paradojas. La vida no es una ecuación matemática en la que basta despegar incógnitas, sino que está plagada de contradicciones vitales. Sólo quien acepta lo

32

Francisco Alcaide Hernández Profesor Universidad Antonio de Nebrija Autor del libro “Who´s Who en el Management Español” http://franciscoalcaide.blogspot.com/

paradójico de la existencia humana está en el buen camino. Damos sólo algunas pinceladas: “Cuanto más damos, más recibimos” (Paradoja de la Generosidad); “El hombre busca respuestas y encuentra preguntas” (Paradoja del Conocimiento); “No es más rico el que más tiene sino el que menos necesita” (Paradoja de la Riqueza)... Y así podríamos continuar ad infinitum.

El líder no se aferra a un orgullo poco domesticado; reconoce sus carencias y solicita ayuda.

El liderazgo es, ante todo, actitud positiva. Muchas veces el salir adelante no es tanto una cuestión de “aptitudes” como de “actitudes”. El tono vital con el que se afrontan las dificultades es lo que a menudo marca la diferencia entre el éxito y el fracaso. Víctor Hugo lo escribió magistralmente: “El futuro tiene muchos nombres: para los débiles es lo inalcanzable; para los temerosos, lo desconocido; para los valientes es la oportunidad”. Hay personas que son expertas en ver un problema a cada solución y otras en ver una solución a cada problema. Si hay una característica que distingue a los grandes líderes es la de afrontar el futuro con optimismo. Saben que habrá multitud de obstáculos, pero sus ganas de salir adelante, les permiten sortearlos con habilidad. El líder tiene que acostumbrarse a gestionar conflictos. Esto es una constante –la más habitual– en labores ejecutivas. Para quien se propone conquistar cotas elevadas la vida no puede ser fácil. Es de sentido común. Una vida carente de conflictos es una vida insípida. Noel Clarasó lo decía de esta manera: “Lo bueno de los grandes problemas humanos y hasta de los pequeños problemas de cada uno de nosotros es que todos están siempre sin resolver. Vivir no es saborear las soluciones. Vivir es navegar entre los problemas, de uno a otro, a través del agua tibia y sabrosa del mar inmenso de todo lo posible”. El líder reconoce sus carencias y solicita ayuda; No se refugia en un orgullo poco domesticado que constriñe su crecimiento sino que repara en sus limitaciones y procura limarlas. ¿Por qué no sucede esto a menudo? La razón es sencilla: muchos directivos identifican preguntar, solicitar ayuda

o contrastar opiniones como una manifestación de ignorancia o debilidad, y en un mundo de apariencias, no se pueden permitir ese lujo. Craso error. Álvarez de Mon rescata en esta ocasión a Ortega y Gasset: “Vivir es sentirse perdido. El que lo acepta ya ha empezado a encontrarse, ya ha comenzado a descubrir su auténtica realidad, ya está en lo firme. Instintivamente, lo mismo que el naufrago, buscará algo a que agarrase, y esa mirada trágica, perentoria, absolutamente veraz, porque se trata de salvarse, le hará ordenar el caos de su vida. Estas son las únicas ideas verdaderas: las ideas de los náufragos. Lo demás es retórica, postura, íntima farsa. El que no se siente de verdad perdido se pierde inexorablemente”. El liderazgo tiene mucho de humildad. Si hay una nota que caracteriza el entorno mercantil actual es la complejidad, y en entornos altamente complejos, la capacidad de escuchar (al mercado, al talento interno, al cliente externo...) es inexcusable. Ello sólo es posible si quien está al frente de la organización practica la humildad, algo que no suele ser habitual entre las altas esferas. Cuando uno llega arriba hay una tendencia a pensar que como uno sabe mucho de algo también sabe mucho del resto y esta ceguera resta ocasiones de ser mejores. Cuentan que en cierta ocasión, un amigo de Lenin le dijo: “En realidad lo que acabas de decir no es así”; y Lenin contestó: “Entonces es la realidad la que se equivoca”.

El líder debe acostumbrarse a gestionar fracasos. “De derrota en derrota hasta la victoria final”, afirma un dicho. Hay que pegar muchos tiros hasta que uno consigue finalmente dar en el blanco. If you fall seven times, stand up eight. En cierto modo, una persona que no ha fracaso es una persona que no ha madurado. Hay personas que nunca se han equivocado pero toda su vida es un error. El fracaso lleva consigo lecciones insustituibles que el tiempo acaba revelando como indispensables pasados los años. Además, una persona que ha superado baches aprende a relativizar mejor todo: el éxito y la desgracia I
Febrero 2008 33

Management Español Entrevista por Francisco Alcaide

Carlos Herreros:

madurez y experiencia
C
arlos Herreros de las Cuevas (Torrelavega, 1941) es Master of Science in Management por la London Business School, cuya tesis de graduación llevó por título: «Creative Intelligence, Intra-Firm Ethics and Strategy» (Inteligencia Creativa, ética y estrategia empresarial). Es coach destacado del Top Ten Management Spain (www.toptenms.com), coach senior acreditado por la Asociación Española de Coaching y de Consultoría de Procesos (AECOP) y por la Association for Professional Executive Coaching and Supervisión (APECS). Ha publicado varios libros en solitario entre los que destaca “La conversación estratégica: escenarios” (Dintel, 2002), “La sucesión del líder” (Granica, 2003) y “El coaching cura, libera y subvierte” (Granica, 2004). También ha participado en el libro “Forjadores de líderes” (Lid, 2007), que recoge las aportaciones y reflexiones de catorce coaches españoles de referencia. Su última publicación lleva por título “El directivo feliz” (Díaz de Santos, 2007) y fue presentado el pasado 29 de enero en la Escuela de Negocios CESMA, con la participación de, además del autor: Alicia Kaufmann (Catedrática de Sociología de las Organizaciones de la Universidad de Alcalá de Henares), Javier Fernández Aguado (Presidente de MindValue y prologuista del libro) y Juan Carlos Cubeiro (Director de Eurotalent), estos dos últimos miembros del Top Ten Management Spain (www.toptenms.com). Cubeiro, con su desparpajo habitual ante la audiencia, presentó a Herreros como “el sabio que no quería molestar”. Describió de forma humorística una matriz llamada SOC: en el Eje X, un continuo entre quienes y no quieren impactar, y en el Eje Y, si realmente lo hacen o no. Carlos, dijo Cubeiro, “es un sabio que, no queriendo, impacta a través de sus opiniones y su obra”. SOC, acabó Cubeiro, es Smiths of the Caves (Herreros de las Cuevas, en inglés). Por su parte, Fernández Aguado, habló de la felicidad citando como obra de referencia sobre el tema a “Ética a Nicómaco” de Aristóteles; un compendio de buenas prácticas que el de Estagira de Tracia escribió para su hijo (Nicómaco) y que siguen plenamente vigentes. Este pensador internacional recalcó como muchos directivos se empeñan en “ser los más ricos del cementario” cuando lo importante es “ser los más felices”, para lo cual es muy importante que cada persona -citando la película el Rey León“encuentre su lugar en el ciclo de la vida”.

34

Carlos Herreros de las Cuevas Coach y Escritor

FRANCISCO ALCAIDE: Ha publicado y presentado recientemente su última obra “El directivo feliz”. ¿Cuáles son las razones para lanzar al mercado este nuevo libro? CARLOS HERREROS: Parte del management está basado en supuestos que la realidad ha demostrado inciertos. Por ejemplo: el homo economicus, el maximizador del beneficio individual, la teoría de Bentham del utilitarismo o el planteamiento de Adam Smith de que el egoísmo individual genera el bienestar colectivo. Pensamientos científicos del siglo XVIII y del XIX que no han sido capaces de explicar certeramente algunos fenómenos, lo cual es indicativo de que a lo mejor falta fundamento teórico y es necesario buscar una nueva teoría científica. Este libro es un primer intento de andar en esta dirección; de ver si el management puede tener otros fundamentos teóricos que no han sido tenidos en cuenta hasta hoy día. Estamos predicando cosas que no ocurren en la realidad, y la realidad es cierta por definición. Por tanto, es posible que nos estemos sustentando en teorías que la realidad no refrenda. Igualmente, el libro es un intento por aportar una serie de instrumentos (algunos creados por mí) para que cada directivo se autoanalice y sea más consciente de sí mismo. Hay un cuestionario de biografía estructurada (de dónde vengo y hacia dónde voy) y otro de biografía sistémica (que trata de tener presente tanto a la persona como al sistema en que se mueve el directivo, algo que no siempre se tiene en cuenta y que, sin embargo, determina muchos comportamientos individuales y grupales).

Mi mayor aportación como coach es crear un espacio de reflexión y seguridad para el directivo.

Febrero 2008

35

Management Español Entrevista por Francisco Alcaide

“”
No se puede ser coach si antes no se ha trabajado sobre uno mismo.
36

F. A.: En el libro se recogen numerosos estudios empíricos de diferentes campos científicos que intentan explicar causalidades y relaciones que pueden tener una novedosa aplicación al management. Cuéntenos alguna investigación que le haya llamado la atención. C. H.: Me interesó mucho por qué le dieron en 2002 el Premio Nobel de Economía a un psicólogo, Daniel Kahneman (junto a Tverski). Hizo un estudio de la utilidad en el sentido de Bentham pero desde una perspectiva más científica y experimental. Se sometió a una serie de pacientes a una colonoscopia. En algunos casos duraba más tiempo pero se pedía a los médicos que intentaran que los últimos minutos fueran los menos dolorosos posible y en otros casos las colonoscopias eran más cortas pero sin esos momentos más relajados. Los resultados concluyeron que los que tenían mejor recuerdo del displacer eran aquellos cuya colonoscopia había sido más larga pero los últimos minutos eran más agradables. Esto nos indica que es muy importante cómo terminamos las cosas que hacemos porque tienen un impacto notable en el recuerdo. Pasemos revista a todas las cosas que terminamos cuando dirigimos organizaciones y pensemos en la importancia de su final, de cómo acaban. También me parece muy interesante toda la corriente de pensamiento de la Psicología Positiva desarrollada por

Martín Seligman en la Universidad de Pennsylvania. Dice que la felicidad no es un estado de hedonismo sino una manera de vivir de acuerdo con ciertos valores y principios o fortalezas. F. A.: ¿Cómo se articulan estas investigaciones desde el punto de vista de la gestión? C. H.: A partir de estas singulares investigaciones, me planteo dos cuestiones. La primera: ¿esto es aplicable al management? Y las segunda: si lo es, ¿cómo? Me puse a reflexionar sobre ello y una de las principales conclusiones que extraje es que la colaboración es una capacidad estratégica de primer orden. De todas las teorías del pensamiento estratégico que existen la que me parece más interesante es la de los recursos y capacidades. Según esta teoría sirve de poco tener una gran visión de negocio si no se cuenta con los recursos y capacidades para llevarla a cabo. Una teoría estratégica basada en los recursos y capacidades se basa en qué recursos y capacidades tengo y cómo los puedo explotar o qué recursos y capacidades me faltan para poder competir con éxito. Desde un punto de vista dinámico, los recursos y capacidades tienen sus límites. Además, el coste de cambiar continuamente estos recursos y capacidades es elevado. Por tanto, la siguiente pregunta es: ¿Existen una o varias metacapidades que nos permitan adaptarnos a las nuevas situaciones

“”
Entre los factores de éxito del coaching, un 40% depende de la voluntad del coachee y otro 40% de un buen contrato psicológico entre coach y coachee.
con menos coste y esfuerzo? Para mí una de las fundamentales es la colaboración. Pues bien, las fortalezas y virtudes que promueven la colaboración son las mismas que facilitan la felicidad. Por lo tanto, la felicidad proporciona una gran metacapacidad estratégica: la colaboración. Para que el ser humano evolucione tiene que haber cooperación aunque también hay que decir que para que ese sistema perdure es necesaria una jerarquía que evite las luchas intragrupales y favorezca la competencia integrupal. F. A.: Vd. ha desempeñado gran parte de su carrera profesional como coach. ¿Cuál es nivel de coaching en nuestro país y cuáles son los principales aspectos a mejorar? C. H.: En nuestro país el coaching todavía está en una fase muy incipiente y le queda un largo camino por recorrer. Entre los aspectos a mejorar destacaría la necesidad de no ver el coaching como una moda pasajera. Se nos vendió la Dirección por Objetivos (DPO), luego la calidad, más tarde la reingeniería, y ahora parece que lo que toca es el coaching. El coaching ha sido una necesidad a lo largo de los tiempos. Al menos desde Sócrates existe una forma de aprendizaje basada en la conversación y reflexión. Por otro lado, hay gente desencantada con el coaching, porque en ocasiones quienes ofrecen este servicio saben de personas pero se olvidan del sistema. Hay que tener en cuenta el contexto en el que los directivos desempeñan su labor. Y otro aspecto a mejorar responde a la siguiente pregunta: ¿Quiénes están aplicando su experiencia al coaching más allá de lo que han leído? No mucha gente. ¿Y quiénes hacen coaching desde la reflexión de quién soy yo? Tampoco mucha. Si uno no ha reflexionado sobre sí mismo no puede trabajar sobre los demás. No se puede ser coach si uno antes no ha trabajado sobre sí mismo. F. A.: ¿Cuáles son los principales factores de éxito de un proceso de coaching? C. H.: Hace unos años en la Universidad de Warwick de Inglaterra se hizo un estudio sobre los factores de éxito del coaching que reveló que el 40% está relacionado con la voluntad del coachee; y otro 40% con un buen contrato psicológico entre coach y coachee; es decir, el 80% depende de dos voluntades que se sientan juntos para ayudarse mutuamente. F. A.: ¿Dónde está poco implantado el coaching y es más necesario? C. H.: El coaching está muy centrado en las grandes empresas cuando más del 90% de las compañías son PYMES. A

Carlos Herreros de las Cuevas Coach y Escritor

Javier Fernández Aguado, Alicia Kaufmann, Carlos Herreros y Juan Carlos Cubeiro en la presentación del libro El directivo feliz.

esta capa no ha llegado o lo ha hecho de puntillas cuando son este tipo de empresas las que tienen mayores problemas estratégicos y especialmente ahora que estamos en un momento en que en los próximos años se va a producir la sucesión de los fundadores de las empresas puestas en marcha en los años 70. Según lo bien que se haga la transición la sucesión será un éxito o la empresa es probable que desaparezca. Es importante que exista un coaching individual y grupal de tal manera que el relevo generacional sea lo más razonable posible manejando muy bien los aspectos emocionales. F. A.: Cuéntenos la situación más complicada que ha vivido en un proceso de coaching, por qué, y cómo resolvió esta situación. C. H.: En primer lugar hay que decir que hay situaciones que no tienen solución. Pero una de las más complicadas fue con una ejecutiva de una empresa importante. En la segunda sesión me dijo que iba a continuar con el coaching, pero -sabiendo que la relación era confidencial- que tenía decidido marcharse de la empresa en el mejor momento para ella independientemente de los intereses de la compañía. Esta situación, desde el punto de vista ético, no es complicada porque por una cuestión de confidencialidad el coach no puede decir nada a la empresa. Pero desde el punto de vista del trabajo con esta per-

Febrero 2008

37

Management Español Entrevista por Francisco Alcaide

sona, le pregunté qué manera tenía ella de decir adiós; porque si esa forma de marcharse “a la francesa” es algo común dice mucho de un individuo: inseguridad, egocentrismo, debilidad... Además, en un mundo tan pequeño, si esa práctica es habitual al final es conocida por el mercado y la persona puede ser más difícilmente empleable. A partir de este arranque, tuvimos unas sesiones de coaching muy creativas, y el proceso reveló que se quería marchar porque decía que su jefe no la consideraba, era descortés y desde su punto de vista, existía una cierta discriminación de género. Sin embargo, ella tampoco le había dicho a su superior cómo se sentía, algo que en muchas ocasiones supone el inicio de una bella amistad. Hace tiempo que no hablo con esta persona, pero estoy seguro que si se ha marchado de la empresa lo ha hecho de manera diferente a la prevista. F. A.: El coaching es atractivo pero parece que inevitablemente es un proceso doloroso... C. H.: En términos generales, el coach interviene la mayor parte de las ocasiones en procesos de cambio y éstos son siempre dolorosos. El cambio es continuo y todos los periodos de aprendizaje son largos y costosos. Muchas veces, los directivos no tienen capacidad de cambiar las cosas, y entonces el coaching sirve para entender mejor cómo funcionan las dinámicas y políticas de las organizaciones y el entorno, algo que siempre representa un alivio para el ejecutivo y le permite estar más satisfecho. Comprender lo que ocurre más allá de lo que se ve les ayuda a abordar su trabajo de una manera más eficaz. Mi mayor aportación como es ser capaz de crear un espacio de reflexión con seguridad para el directivo. F. A.: Decía Einstein que “el hombre mejora pero no cambia”. Algunos estudios empíricos señalan que la rentabilidad del coaching es del 600%. Más allá de los datos y en su experiencia práctica, ¿los resultados son tan satisfactorios? C. H.: Hace años escribí un ensayo sobre el ROI del coaching pero con

muchas incógnitas. Para hacer un ROI hay que saber cuál es la situación ex ante y ex post respecto a variables como empatía, colaboración, etc., algo que no resulta nada sencillo. La siguiente cuestión es cómo esas mejoras influyen en la cuenta de resultados y se traducen en euros. No obstante, si en el siglo XX la labor de los contables era la medición de tangibles en el siglo XXI la clave va a estar en la medición de intangibles. Peter Senge en “La Quinta Disciplina” dice: “Medir hay que medir, pero lo importante es ver qué métricas se utilizan”. Más allá de las cifras, lo que puedo decir es que las mejoras del coaching son sustanciales: en comunicación, en el trabajo en equipo o en la autoaceptación del directivo siendo consciente de que se es vulnerable, que no puede con todo y que es necesario pedir ayuda. F. A.: Decía el escritor Aldous Huxley (1894-1963): “¿Cómo saber si la Tierra no es más que el infierno de otro planeta?”. ¿Qué opina Vd. de esta afirmación? C. H.: Un filósofo francés, La Bruyere, afirmaba: “En el ser humano hay tres cosas fundamentales: nacer, vivir y morir. No sabemos cómo nacemos, somos inconscientes. Se muere con dolor; y de la vida uno no se da cuenta”. Desde mi punto de vista, de lo que se trata es de darse cuenta de la vida. Creo que no hay que ser tan negativo como Huxley y vivir la existencia. En cierta ocasión, un familiar me decía: “Anda que si luego no hay cielo, menuda juerga que nos hemos corrido”. Vivir el aquí y el ahora es muy importante para la persona y para el directivo. Desde el punto de vista directivo, habría que apuntar que si estás continuamente ocupado haciendo cosas y no te paras a pensar te vuelves un maniaco depresivo. Esto sucede con cierta frecuencia entre las altas esferas. Parece que a los directivos la idea de pensar les asusta. Hay ejecutivos que dicen que no tienen hora y media a la semana para reunirse con el coach. Hacen microgestión y quieren estar en todos los lados todo el tiempo. Si esto es así, algo falla. El directivo necesita tiempo para pensar I

Íntimo y personal
1. Una lección que le haya enseñado la vida: No se puede nunca parar de aprender y experimentar. 2. Una lección que le haya enseñado el mundo de la empresa: La sociedad valora poco a los empresarios. 3. Una lección que le haya enseñado el coaching: La humildad. 4. Un consejo para los jóvenes: El esfuerzo es fundamental. 5. Lo que más echa de menos en la sociedad: Una situación donde la gente esté más relajada y no salte a la mínima. 6. El mayor enemigo del hombre es: El lobo (de Hobbes: “el hombre es un lobo para el hombre”). 7. Con qué personaje, histórico o actual, disfrutaría de un “mano a mano” y por qué: Con Winston Churchill, para que me contase en qué momentos del día estaba más lúcido y tomaba las decisiones fantásticas y mantenía el espíritu de la gente. 8. Si fuese nombrado Presidente del Gobierno, cuál sería la primera decisión que tomaría: Buscar un acuerdo con la oposición. 9. Un libro y una película para directivos: - Libro: Evolution for everyone (2007), de David Sloan Wilson. - Película: El pianista (2002), de Roman Polanski. 10.: Una frase / cita que refleje su filosofía de vida: La mejor práctica es una buena teoría.

38

Bussines case

Nuria Chinchilla:

business case en Stanford
Con el título “Nuria Chinchilla: the power to change workplaces”, acaba de salir un “business case” en la la Stanford Graduate School of Business (www.gsb.stanford.edu) en el que se analiza la obra, pensamiento y figura de la profesora del IESE Business School. El caso, de 17 páginas, ha sido elaborado conjuntamente por Jeffrey Pfeffer, Profesor de Comportamiento Organizacional, y Megan Elisabeth Anderson (MBA 2008), y en el mismo han colaborado desde España diferentes personas. Entre otros: Elena Dinesen, Directora de Recursos Humanos de Microsoft. Patricia Flores, Directora General de la Mujer de la Comunidad de Madrid. Gloria Renom, Diputada del Parlamento de Catalunya. Francisco Alcaide, Profesor de la Universidad Antonio de Nebrija y autor del “Who´s Who en el Management Español”. Patricia Debeljuh, Profesora de la Universidad de Argentina. Steve Poelmans, Profesor IESE Business School. Y Juanma Roca, Periodista de Gaceta de los Negocios. Los esfuerzos realizados por Nuria con el objetivo de que la conciliación sea una realidad tanto en el ámbito público como privado -conseguir instituciones EFR (Empresas Familiarmente Responsables)- están dando sus frutos y cada vez son más compañías las que son consideradas como tales. Las EFR son aquellas compañías cuyas políticas “internas” y “externas” se diseñan teniendo muy en cuenta el valor de la persona y siendo conscientes de que el equilibrio personal es un factor que repercute positivamente en el rendimiento y en la productividad. Según un estudio del IESE entre 5.000 hogares españoles donde ambos cónyuges trabajan fuera de casa, “la incompatibilidad de horarios entre el trabajo y la escuela es percibida como la primera causa del conflicto entre trabajo y familia”. cursos ejecutivos en la Harvard Business School y en la Stanford Graduate School of Business. En 1984, entró a formar parte del claustro del IESE y ha ocupado distintos cargos como Directora del Departamento Dirección de Personas en la Organización (1996-2000), del Programa Higher Commercial Management School (Moscú) (1994-actualidad), miembro del Comité Asesor para el Desarrollo de Casos en la European Foundation for Management Development (EFMD) (1985-1986), representante de la Case Clearing House IESE en el extranjero (19851986), o Secretaria del Comité Consultivo Harvard-IESE (mayo 1985). Actualmente es Directora del Centro Internacional Trabajo y Familia (International Center on Work and Family) (www.iese.edu/icwf), cuya misión es ayudar a la Alta Dirección de las organizaciones a crear empresas familiarmente responsables. Nuria Chinchilla es miembro de diversas asociaciones profesionales y académicas. Entre otras: APDO (Asociación de Profesionales en Desarrollo Organizativo), APAT (Asociación de Profesionales en Análisis Transaccional), EWMD (European Network for Women in Management Development), ISTR (The International Society for the Thirdsector Research), AED (Asociación Española de Directivos) y AEDIPE (Asociación Española de Dirección de Personal). Además de castellano, habla catalán, francés, inglés, alemán, ruso e italiano. En el año 2002 fue seleccionada para forma parte del Top Ten Management Spain (www.toptenms.com). Ha escrito, sola o en colaboración, numerosas publicaciones entre las que destacan: “Dueños de nuestro destino” (2007), “Ser una empresa familiarmente responsable: ¿lujo o necesidad?” (2007), “Directivas en la empresa: criterios de decisión y valores femeninos en la empresa” (2005). Su obra “Rotación de directivos” (Gestión 2000, 1996) recibió el Premio EADA 1996, en 2001 fue galardonada con el Premio a la Mujer Directiva concedido por la Federación Española de Mujeres Directivas, Ejecutivas, Profesionales y Empresarias (Fedepe) y en 2007 con el Most Valuable Speaker otorgado el pasado mes de octubre por el Manager Business Forum.

Background
Nuria Chinchilla es Doctora en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad de Navarra (1994), Licenciada en Derecho por la Universidad de Barcelona (1981) e International Law por la Universidad Politécnica de Londres (1980). Es también Master en Economía y Dirección de Empresas por el IESE (1984), y Doctora en Dirección de Empresas por la misma Escuela de Negocios (1993). Ha realizado distintos

40

Nuria Chinchilla

Opiniones sobre Chinchilla
Entre las opiniones sobre Chinchilla recogidas en el caso, extraemos las siguientes: Según Juanma Roca, de Gaceta de los Negocios, “Nuria no se siente cohibida cuando está delante de los directivos y les dice con total sinceridad lo que piensa. Es capaz de explicarles de manera clara que mayor número de horas no significa mayor productividad sino todo lo contrario. Cuando se tiene la habilidad de equilibrar vida personal y profesional el rendimiento no sólo es mejor para la empresa sino que los empleados están más satisfechos”. Patricia Flores, Directora General de la Mujer de la Comunidad de Madrid, manifiesta que “gracias a la profesora Chinchilla las empresas privadas y las agendas de las instituciones públicas y políticas están teniendo en cuenta el tema de la conciliación como una prioridad estratégica para atraer y retener talento”. Para Francisco Alcaide, Profesor de la Universidad Antonio de Nebrija y autor del «Who´s Who en el Management Español» (Interban, 2006), “el éxito de Nuria se compone de tres factores: pasión, sacrificio y paciencia. Primero, pasión, porque si uno no disfruta con lo que tiene entre manos sólo es posible obtener un aprobado raspado. Segundo, sacrificio, porque de ilusión no se vive. Resultados extraordinarios siempre van precedidos de esfuerzos extraordinarios. Y tercero, paciencia, porque nada importante se consigue de un día para otro, tarda tiempo en llegar”.

plazo: lo que cuesta la no-familia a la vista de que la pirámide de población se ha invertido, disminuyendo considerablemente la población activa. Un ejercicio saludable para cualquier empresa sería intentar acotar el verdadero coste de la no-conciliación (rotación, absentismo, falta de compromiso y creatividad, estrés, etc.).
G

Tenemos moneda europea y mercado laboral europeo, pero todavía no compartimos el horario europeo. Es necesario trabajar desde las Administraciones Públicas, las empresas y demás colectivos interesados en buscar alternativas flexibles a fin de asegurar que se puede llegar a casa con tiempo suficiente para convivir con la familia y construir hogar, puesto que ahí es donde de verdad se desarrollan las competencias más buscadas hoy día en las empresas.

G La familia es la mejor escuela de competencias cuando se convive con unas normas que exigen lo justo y con personas que aman de verdad. Es el lugar en que entran por ósmosis los valores de la solidaridad y del servicio. Pero si los padres llegan a casa derrengados de sus respectivos trabajos y sin energía para nada, es muy difícil que puedan poner límites a los hijos. De ahí el bajísimo umbral de frustración de algunos jóvenes que llegan a las empresas con CV técnicamente perfectos, pero con carácter débil y poca capacidad de salir de sí mismos. G

Reflexiones de Nuria Chinchilla
Entre las muchas reflexiones de Chinchilla a lo largo de los años, destacamos:
G En

España continuamos con lo que yo denomino el horario religioso: entramos cuando Dios manda y salimos cuando Dios quiere. Tanto la empresa como el Estado deberían cambiar el curso de su razonamiento económico; en vez de pensar a corto plazo (lo que cuesta la familia en ayudas directas e indirectas, en políticas familiarmente responsables y en nuevas modalidades de contratos) deberían pensar a largo

La gran asignatura pendiente es la racionalización del horario laboral con mayor flexibilidad para mandos intermedios, directivos, profesionales liberales y sus secretarias. Hay que acabar con el vicio de las jornadas laborales eternas. Se requiere un cambio de estilo de dirección que pase de la dirección por tareas y presencia a la dirección por objetivos y responsabilidad en todos aquellos trabajos que esto sea factible. Para empezar, tenemos que apostar por el horario europeo. Paul Valery hablaba de la multiplicación de los solitarios en la sociedad. Ahora los solitarios se multiplican en las empresas y en las familias, resultado del individualismo y la falta de compromiso que invade nuestra cultura. Desde Executive Excellence queremos felicitar a la profesora Nuria Chinchilla por este nuevo logro en su carrera. El management español cada día tiene más presencia en el panorama internacional, tanto en Sudamérica como el resto del mundo I

G

Febrero 2008

41

Biblioteca recomendada

mundo “semi-globalizado”, estrategia pueden ser determiEn unrealmente ocurre la actividadlos rasgos que definen una considerangloballímites difusos, el “café nantes. Algunas compañías se aferran a estrategias que no las particularidades locales, donde económica. En un mercado globalizado de para todos” no sirve. Redefiniendo la globalización ofrece las claves para crear una estrategia corporativa global que contemple las diferencias entre países, no sólo socio-culturales, sino también administrativas y económicas. Pero además, este libro revelador nos dará respuesta a las posibles implicaciones de movimientos internacionales, a la repercusión de diversos factores específicos en nuestro valor competitivo y cómo mediante el análisis regional se pueden conseguir mejores resultados. “Pankaj Ghemawat es una de esas personas que combina el conocimiento académico con la vida práctica de los negocios. Redefiniendo la globalización hace un balance entre los elementos locales y globales que afectan para definir el éxito en una economía cada vez más globalizada.” Michael Porter, cátedra Bishop William Lawrence University, Harvard Business School “Las firmas internacionales deben reflejar cómo coordinar sus compromisos alrededor del mundo. En este libro, Pankaj Ghemawat hace un acercamiento original para enfrentarse a estos nuevos retos.” José Ignacio Goirigolzarri, presidente y COO, BBVA 

Gestión2000

Redefiniendo la globalización Pankaj Ghemawat DEUSTO

Epreferencias del consumidor, pero ¿cómo podemos averiguar que triunfará en el mercado y
hacer que nuestro producto, sea cual sea, tenga el éxito esperado? Frente a una realidad empresarial hiper-competitiva, en el que la vida de los productos es cada vez más efímera, en Vendiendo elefantes azules, los autores nos invitan a adentrarnos en la mente del consumidor a través del método RDE (Rule Developing Experimentation), el cual supone una gran ventaja: saber científicamente, y no adivinar, el producto más conveniente para su público y adelantarse a las caprichosas leyes del mercado. En cuanto abra el libro, su producto estará solamente a siete pasos del éxito. “Moskowitz y Gofman son genios que han dedicado su trabajo a ayudarnos a incrementar de manera significativa nuestras posibilidades de éxito. El RDE es la nueva herramienta que deberían tener los miembros de los departamentos de marketing, si realmente les gusta su trabajo y toman con seriedad la tarea de crear valor para el accionario con cada lanzamiento.” Tex Gunning, vicepresidente del grupo, Unilever Asia.

l color de un logotipo, la forma de un objeto, el diseño del packaging, ... todo influye en las

Vendiendo elefantes azules

Howard Moskowitz y Alex Gofman

y divertido relato, Juan José Peso-Viñals transmite la sinrazón que a menudo envuelve En este ágilfontanero, consumidor y lasdeempresas de lastaxi, el taller dondecompañíacoche, la menla relación entre un que es cliente: la de viajes, la de teléfonos, el la constructora su vivienda, el lleva el sajería, etc. Con este fin describe las decenas de anécdotas, peripecias y problemas comunes que a lo largo de un mes le suceden al protagonista de la historia. Escrito con clave de humor, todos los lectores (y en especial todos los profesionales del mundo de la empresa, el marketing y los servicios), se sentirán reflejados en este personaje/cliente porque, en esencia, él somos todos. “En este divertido libro, el lector vivirá situaciones que en la realidad superan la ficción. Juanjo Peso, experto en estrategia de clientes, retrata la contradicción que supone ser cliente en un mundo de técnicas avanzadas de marketing”. Fernando Trias de Bes, Escritor. Co-autor de La buena suerte.

El cliente maltratado Juan José Peso-Viñals Alienta

42

repsol

Intereses relacionados