Edicin espaola.

N47

Modelo de Negocio:

EADS CASA: talento e innovacin

Mano a Mano: William Rodriguez G Opinin de expertos: Warren Bennis G Alta Direccin: Jos Ramn Magarzo G Management Espaol: Carlos Herreros
G

Suplemento de Management del Diario econmico

vodafone

Executive Excellence es una publicacin mensual de Executive Excellence Management, S.L. licenciataria exclusiva de Excellence Publishing Provo, Utah USA. Con depsito legal M-48274/1998 ISSN 1139/7276 y producida y editada por Executive Excellence Management S.L. Propsito editorial: Nuestro objetivo es promover la excelencia y el liderazgo tanto personal como de organizaciones, basn donos en valores constructivos y principios ticos y morales atemporales. Editor Federico Fernndez de Santos Ortiz ffernandez@eexcellence.es Editor Executive Excellence Publishing Ken Shelton Redaccin EEP, Consejo Editorial, Francisco Alcaide Direccin Comercial c/ Avda. de Europa, 7 portal 1 puerta 27 Pozuelo de Alarcn 28224 Madrid. tel.:91 351 07 43 - fax: 91 351 09 76 Blog Executive Excellence http://executive-excellence.blogspot.com Direccin de arte y maquetacin Nic And Will S.L. - ideas@nicandwill.com Consejo Editorial: Jos Aguilar Lpez (MINDVALUE), Francisco Alcaide (Football & Sport Consulting), Jos Luis lvarez (IE), Santiago lvarez de Mon (IESE), Ignacio Bel (IESE), Eduardo Bueno (Catedrtico de Economa UCM), Jos Manuel Casado (Accenture), Luis Castejn (UPM), Nuria Chinchilla (IESE), Juan Carlos Cubeiro (Eurotalent), Javier Fernndez Aguado (MINDVALUE), Luis Huete (IESE), Mara Garca (IE), Salvador Garca (Prof. Univ. Barcelona), Daniel Romero-Abreu Kaup (D.G. Thinking Heads), Joaqun Garralda (IE), Alfonso Jimnez (Socio fundador Peoplematters), Felipe Llano (ESIC), Jos Mara Ortiz Ibarz (Vicerrector de la Universidad Antonio de Nebrija), Covadonga OShea (Presidenta ISEM), Julin Peinador (ESIC), Juan Carlos Prez Espinosa (Dg. Global Group), Alfonso Sauquet (ESADE), Mariano Vilallonga Elorza (Socio Director Ges-Direccin) Gustavo Zerbino (Director de Cibeles y conferenciante), Marcos Urarte (DG. Pharos). Escuelas de Negocio colaboradoras:

Modelo de Negocio Alta Direccin

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Management Espaol
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ndice
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Editorial EADS CASA: talento e innovacin.
Modelo de Negocio: entrevista con Carlos Suarez.

Liderazgo en el cambio de ciclo.

Opinin de expertos: Juan Carlos Cubeiro.

William Rodrguez: hroe nacional del 11-S.

Mano a Mano: entrevista por Francisco Alcaide y Federico Fernndez.

Rentabilidad y creacin de valor de las empresas espaolas.

Opinin de expertos: Pablo Fernndez.

Reflexiones frente a la Jubilacin.

Opinin de expertos: Warren Bennis.

Habilidades interpersonales.
Opinin de expertos: Marshall Goldsmith.

Jos Ramn Magarzo: consultora e innovacin.

Alta Direccin: entrevista por Federico Fernndez.

El mito del lder.

Opinin de expertos: Francisco Alcaide.

Carlos Herreros: madurez y experiencia.

Management Espaol: entrevista por Francisco Alcaide.

Universidad de Navarra

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Nuria Chinchilla: business case en Stanford. Biblioteca recomendada.

Ninguna parte de esta publicacin puede ser reproducida o transmitida sin autorizacin expresa de la revista. Las citas deben estar acreditadas adecuadamente. Executive Excellence no se responsabiliza de las opiniones de sus colaboradores, ni comparte necesariamente las mismas. Esta revista se distribuye de forma conjunta con el diario

Calendario 2008: Respecto de los prximos nmeros, informamos a nuestros lectores que este ao continuaremos saliendo los terceros jueves de cada mes salvo en el mes de Abril (saldremos el da 17) al coincidir nuestra fecha de salida habitual con la Semana Santa. As mismo, a partir del 1 de Abril, se podr acceder a los nmeros atrasados y suscribirse a la revista en nuestro web: http://www.eexcellence.es .

Mano a Mano

Editorial
nmero cargado de personalidades de Llegamos con un nuevoprimer nivel. de variadas y profundas reflexiones procedentes En el Mano a Mano aparece el puertorriqueo William Rodrguez. Encargado de limpieza en la torre norte del World Trade Center, su solidaridad y liderazgo fueron decisivos tras los ataques terroristas del 11-S. Poseedor de una de las llaves maestras del edificio, gracias a l se salvaron ms de 100 personas. Entre las reflexiones de Willy destaca una: siempre se puede sacar una leccin positiva tras una experiencia negativa. Carlos Herreros es el personaje que nos acompaa en la seccin Management Espaol. Su madurez y experiencia quedan palpables en la entrevista. Coach de reconocido prestigio en nuestro pas, Herreros es autor de El directivo feliz, un libro de calado intelectual que aporta interesantes reflexiones. En el apartado de Modelo de Negocio tenemos a EADS CASA. Su presidente, Carlos Surez, desgrana algunas de las claves a las que se enfrenta el sector aeronutico y la compaa durante los prximos aos. La innovacin y el talento son las principales armas competitivas de la firma. En la seccin Alta Direccin aparece Jos Ramn Magarzo, Presidente del Grupo Altran, empresa lder en consultora en innovacin. Altran interviene en todas las etapas del ciclo de vida de un producto, desde la fase de I+D hasta el servicio postventa, en una bsqueda permanente de la mxima aportacin de valor para el cliente. Entre las opiniones de los expertos en management contamos con cuatro interesantes artculos de Warren Bennis, Marshall Goldsmith, Juan Carlos Cubeiro y de nuestro principal colaborador Francisco Alcaide. Una mencin especial merece Nuria Chinchilla. Con el ttulo Nuria Chinchilla: the power to change workplaces, la profesora del IESE se ha convertido en business case en la Stanford Graduate School of Business, todo un hito para el management espaol..

Federico Fernndez de Santos Ortiz Director General de Executive Excellence

Pensamiento del mes

EL PODER DEL COACHING
Nunca he encontrado una persona, prescindiendo de la condicin en la que se encontrase, en que no hubiese posibilidades por desarrollar. No me importa en qu medida aquella persona se considerase a s misma un fracaso. Yo crea en ella porque poda cambiar lo equivocado de su vida en cualquier momento en el que estuviese animada y dispuesta a hacerlo. En el momento en que pona en marcha ese deseo, arrancaba de su vida la causa de aquella derrota. La capacidad para el cambio y la mejora se encuentran dentro de cada uno.
PRESTON BRADLEY

movistar

Modelo de Negocio: EADS CASA Entrevista por Federico Fernndez de Santos Ortiz

EADS CASA: talento

Tendencia: Clientes globales,
proveedores globales y socios globales, con una mayor interaccin o imbricacin de sus cadenas de valor.

Carlos Suarez Presidente de EADS CASA

e innovacin
EADS
en Espaa, heredera de la antigua Construcciones Aeronuticas, S.A., primera compaa del sector aeronutico espaol, ha desarrollado desde su constitucin en 1923 una capacidad tecnolgica y productiva que le permite competir en el mercado internacional en diseo, fabricacin y mantenimiento aeroespacial. El Grupo EADS se cre en 1999 como fruto de la unin de la alemana Daimler Aerospace, la francesa AerospatialeMatra, y la espaola CASA. El Grupo lo integran cinco (5) divisiones, Airbus, Aviones de Transporte Militar, Defensa y Seguridad, Eurocopter, y Espacio, desarrollando Espaa actividades de las cinco. El Grupo en nuestro pas est fuertemente orientado hacia la exportacin. El 80% de su cifra de negocio procede del exterior. Para mantener la competitividad la compaa invierte en I +D alrededor del 15% de su facturacin. La plantilla en Espaa-CASA- est formada por ms de 9.000 trabajadores con alta cualificacin tcnica y gran experiencia en el sector aeronutico. La empresa realiza una continua labor de formacin para adaptarla a los ms modernos avances tecnolgicos y nuevos procesos de fabricacin. Carlos Surez, Presidente de EADS CASA y el mximo responsable de la Divisin de Aviones de Trasporte Militar a partir del 1 de Julio, ingres en la antigua CASA en el ao 89 como responsable comercial en la Direccin de Programas Airbus. Durante este periodo, complet su formacin con un Executive MBA por el IESE. En 1998 inicia una nueva etapa de ms de dos aos fuera de la Compaa, en Andersen Consulting, en la actualidad Accenture. Tras ese parntesis, regresa de nuevo a EADS CASA, en concreto a la MTAD, en septiembre del 2000, para hacerse cargo del A400M como Responsable Comercial. Desde enero de 2003 hasta su actual nombramiento, Carlos Surez ha desempeado con xito la vicepresidencia de Programas Derivados Militares de Plataformas Airbus dentro de la Divisin de Aviones de Transporte Militar (MTAD).

Febrero 2008

Modelo de Negocio: EADS CASA Entrevista por Federico Fernndez de Santos Ortiz

FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS: Cules son los grandes retos a los que se enfrenta la industria aeronutica durante los prximos aos? CARLOS SUAREZ: El sector aeronutico mundial se enfrenta a no pocos retos en la actualidad. A pesar de parecer paradjico, el mayor de ellos est relacionado con variables macroeconmicas ajenas a nosotros, y no es otro que el tipo de cambio. A escala mundial, el sector aeroespacial est regido por la divisa dlar, debido a la histrica posicin predominante de empresas de EE.UU. en el sector. En el caso de la industria Europea, la cotizacin actual euro/dlar supone un gran reto que nos est obligando a replantearnos nuestras estrategias, ya que en los ltimos cinco (5) aos el dlar se ha depreciado alrededor de un 40% frente al euro, y esta depreciacin del tipo de cambio euro/dlar es un factor que juega en contra de nuestros resultados empresariales, y deteriora nuestra posicin competitiva frente a las empresas norteamericanas. De mantenerse este desfavorable tipo de cambio, posiblemente nos veremos obligados a replantearnos nuestra configuracin empresarial actual. No podemos tampoco dejar de lado a la globalizacin, tambin relacionada con el tipo de cambio. La actual globalizacin de los mercados tiene como consecuencia que las empresas tengan que globalizarse a su vez, tanto en estructuras productivas como en oferta de sus productos. La tendencia ser mayor a tener clientes globales, proveedores globales y socios globales, con una mayor interaccin o imbricacin de sus cadenas de valor. EADS es una empresa global en lo que se refiere a sus productos, pero quizs nuestro grado de globalizacin en su dimensin industrial todava no sea el ptimo. Otro reto a medio y largo plazo provendr de la incorporacin de nuevos actores como China, India o Corea, los cuales buscan conseguir un puesto destacado dentro del sector aeroespacial. Disponen de recursos tecnolgicos, financieros y humanos como para aspirar a competir dentro de este sector. La intencin de EADS es ganar presencia dentro de estos pases para ser considerado como socio fiable y local.

En este nuevo entorno, el esfuerzo en I+D+i es fundamental y la innovacin es un reto permanente en EADS. Esto significa que la innovacin debe ser un elemento ms de la cultura de la empresa, puesto que aporta valor aadido y proporciona ventaja diferencial frente a los competidores. Nuestro xito en el mercado determinar su aplicabilidad en otros sectores, tal y como ha venido ocurriendo histricamente. Es, pues, necesario un alto grado de innovacin tecnolgica y que adems sea respetuosa con el medio ambiente, tratando de reducir tanto el nivel de contaminacin como el nivel de ruido. La aplicacin de nuevos materiales y el uso de nuevos combustibles contribuirn a minimizar el impacto sobre el medio ambiente. Asimismo, la enorme complejidad de los nuevos programas de desarrollo de productos aerospaciales est poniendo en tensin a las todas las organizaciones y los procesos y herramientas de diseo e industrializacin, cada vez ms dependientes de una extensa cadena de suministro global y que requiere de una mayor racionalizacin. No es casualidad que casi todos los programas de desarrollo, tanto civiles como militares que se estn llevando a cabo desde hace algunos aos por parte de los principales fabricantes mundiales estn sufriendo tensiones tanto en el calendario de entregas como en los costes debido a su enorme complejidad, lo que nos debe obligar a todos no slo a invertir en I+D+i de producto sino tambin en gran medida en redefinir todos nuestros procesos de diseo, fabricacin y gestin de la cadena global de suministro. La poltica de Responsabilidad Social Corporativa es otro objetivo prioritario que seguir desarrollndose y que se est integrando en nuestra actividad diaria. F.F.S.: Cules son las principales lneas de accin de su plan estratgico? C.S.: A nivel del Grupo EADS queremos equilibrar nuestras carteras de negocio civil y de defensa. Existe una descompensacin entre las dos y dado que en nuestro sector se producen ciclos, el conseguir un equilibrio entre los dos negocios nos protege contra los cambios de ciclo en el sector. Adems, es

Carlos Suarez Presidente de EADS CASA

importante establecer el equilibrio entre plataformas y sistemas, por un lado, y de servicios por el otro, ya que estos representan el 10% de nuestras ventas, lo cual claramente insuficiente. Queremos por tanto incrementar sustancialmente el porcentaje que los servicios representan sobre nuestra facturacin total. En lo que se refiere a la divisin de Aviones de Transporte Militar (MTAD) estamos poniendo en marcha una serie de iniciativas que persiguen mejorar la creacin de valor, y que se resumen en incrementar la rentabilidad de la compaa, el crecimiento de las lneas actuales de negocio y el desarrollo de nuevos productos y servicios, as como en promover una cultura empresarial de mayor compromiso y responsabilidad, que aporte una mejora de la productividad. F.F.S.: Cules son las principales ventajas competitivas de EADS CASA respecto al resto de competidores mundiales? C.S.: La antigua CASA se fund en el ao 1923 y tenemos por tanto una larga trayectoria de 85 aos como industria aeroespacial con liderazgo en el sector, no solo en Espaa sino internacionalmente. Nos caracterizamos por ser una empresa de producto de ciclo completo, es decir, somos capaces de disear, desarrollar, producir, probar, comercializar y mantener nuestros aviones. Actualmente EADS CASA ha vendido ms de 1.000 aviones a 130 operadores de 60 pases, con ms de 4 millones de horas de vuelo acumuladas. Nuestra experiencia y saber hacer nos ha convertido en los responsables dentro del Grupo EADS de la lnea de negocio asociada a la divisin de Aviones de Transporte Militar. Nuestra experiencia nos permite entender los muchos vaivenes de este mercado, y nuestros productos son lderes mundiales. Esta lnea de negocio incluye los programas actuales de aviones de transporte militar de los cuales somos lderes del mercado (C-212, CN-235 y C-295) y versiones especiales derivadas de estas plataformas. Para completar la familia, tambin tenemos la responsabilidad del programa A400M, avin de transporte militar tctico y estratgico, de gran

La innovacin debe ser un elemento ms de la cultura de la empresa.

Lo ms difcil es conseguir ser un ejemplo para todos y cada uno de mis colaboradores.

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Modelo de Negocio: EADS CASA Entrevista por Federico Fernndez de Santos Ortiz

El aprendizaje de la gestin de equipos requiere, de manera ineludible, de la experiencia real.

capacidad, cuya lnea de montaje final est en Sevilla y con el que competimos con empresas norteamericanas como Boeing y Lockheed Martin. Adicionalmente, tenemos la responsabilidad de todas las versiones de transporte militar y versiones especiales militares basadas en plataformas Airbus, como por ejemplo la de los aviones de reabastecimiento en vuelo con los Airbus A330 y A310 MRTT, para los que la divisin de Aviones de Transporte Militar (MTAD) ha desarrollado una prtiga (Boom) para reabastecimiento en vuelo con mandos de vuelo del tipo fly by wire. Otra ventaja competitiva nos la aporta el sistema de misin FITS, desarrollado por la divisin de Aviones de Transporte Militar (MTAD) en Espaa, un sistema integrado que puede considerarse entre uno de los ms avanzados del mundo actualmente en operacin, empleado en misiones de patrullaje martimo de todo tipo (antipolucin, antinarcotrfico, control de fronteras y aguas jurisdiccionales, guerra antisubmarina, etc.). EADS est organizada en cinco divisiones, y todas tienen actividades en Espaa. Airbus, con plantas en Getafe, Illescas y Puerto Real; Eurocopter en Albacete y Madrid; Aviones de Transporte Militar, en Madrid, Cdiz y Sevilla; Espacio en Madrid; Sistemas de Defensa y Seguridad en Madrid. F.F.S.: Qu es lo ms difcil de su posicin como mximo responsable de EADS CASA? C.S. No podra decir que es lo ms difcil de esta posicin ya que nuestra actividad es muy variada en el da a da. El equipo humano con el que trabajo de forma directa me facilita muchsimo esta labor. Tanto en el mbito de Grupo EADS como de Divisin de Transporte Militar, cuento con un gran equipo de amplia experiencia que me facilita la gestin de la Compaa. Si me apura, le dir que lo ms difcil es conseguir ser un ejemplo para todos y cada uno de mis colaboradores. Estoy convencido de que el liderazgo se ejerce en gran medida a travs del ejemplo. F.F.S.: En EADS Espaa trabajan ms de 9.000 trabajadores muchos de ellos ingenieros aeronuticos con alta calificacin. En su experiencia, es ms fcil dirigir personas con alta o baja formacin? C.S.: Lo difcil es dirigir personas, independientemente de su nivel de formacin. La industria aeronutica y de defensa emplea ciertamente personas de alta cualificacin, sean o no ingenieros. La responsabilidad de un gestor es dirigir a todos y cada grupo tiene sus peculiaridades. La atraccin y retencin del talento es una de las prioridades estratgicas de las compaas mxime cuando vivimos en una economa del conocimiento y los servicios y la competencia es mundial, no slo en Europa sino tambin con la amenaza asitica. Cmo afrontan este reto? C.S.: El I+D+i es el salvavidas de las empresas que no quieran desaparecer y la columna vertebral del I+D+i son las personas de alta calificacin. Las empresas van a tener que ser tambin innovadoras en la gestin de los recursos humanos para poder retener a estas personas ya que se est produciendo un incremento en la demanda que la oferta tiene problemas para satisfacer. EADS tiene un programa especfico de captacin, contratacin y retencin de jvenes talentos gestionado a travs del departamento de Marketing Personal que tiene mbitos de actuacin en universidades, escuelas de negocio, fundaciones y otras instituciones similares. Nosotros estamos incorporando jvenes muy preparados, con dominio de lenguas extranjeras, que tienen la oportunidad de seguir formndose en diferentes campos y que nos van a ayudar a conseguir los objetivos que tenemos.

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Carlos Suarez Presidente de EADS CASA

Estamos poniendo en marcha la implantacin de planes de desarrollo de carrera especficos para cada uno de ellos y ponemos a su disposicin la potente estructura que tiene EADS al efecto. Buscamos tambin un mejor equilibrio entre las races europeas y de vocacin de empresa con implantacin global, hoy por hoy el 97% de nuestra fuerza laboral est en Europa y en el futuro tendremos que potenciar la implantacin en otras reas. F.F.S.: Vd. es ingeniero aeronutico con una formacin tcnica elevada, y aunque curs un MBA en el IESE la gestin tiene que ver sobre todo con la prctica y el da a da. Cmo ha aprendido Vd. a gestionar equipos? C.S. Las escuelas de negocio se han adaptado con gran xito a las necesidades de la empresa y la enseanza de estos centros suele estar basada en simular situaciones lo ms parecidas al mundo real que el alumno encontrar en el futuro. No obstante, el aprendizaje de la gestin de equipos requiere de manera ineludible de la experiencia real, que en mi caso he tenido la enorme fortuna de poder desarrollar de manera gradual y progresiva tanto dentro del grupo EADS como de otras empresas, en diferentes funciones y casi siempre en un mbito de trabajo internacional. Los conocimientos tcnicos y gerenciales han de ser necesariamente complementados con la experiencia. F.F.S.: Deca Lee Iacocca que dirigir empresas es, sobre todo, dirigir personas. Qu es lo ms complicado en el arte de dirigir personas? C.S. Sin personas no hay empresas, y todas las personas son diferentes entre s. Hay que saber conjugar las necesidades y prioridades de cada uno de tal manera que todos estn orientados en la consecucin de objetivos comunes. La empata es fundamental para desenvolverse en la sociedad y debe ser tambin algo que los buenos gestores deben poseer y desarrollar. Una caracterstica clave de EADS es la obligacin de convertir la diversidad cultural en rendimiento empresarial en toda la compaa. La diversidad entre hombres y mujeres, orgenes y nacionalidades, es un activo real de EADS I

NTIMO Y PERSONAL
1. Una leccin que le haya enseado la vida: Escuchar con atencin y no dejarse arrastrar nunca por la primera impresin 2. Una leccin que le haya enseado el mundo mercantil: No hay competidor pequeo 3. Un consejo para los jvenes: Estamos en una sociedad global y enormemente competitiva, si no mantienen siempre vivo su espritu de esfuerzo, sacrificio y afn de superacin, otros muchos lo harn por ellos... 4. Una cualidad imprescindible del directivo del siglo XXI: La empata, la inteligencia emocional, son mucho ms que una moda de las escuelas de negocio y de las firmas de consultora, son cualidades imprescindibles para el liderazgo de personas cada vez ms formadas a la vez que diversas 5. Una cualidad imprescindible del empleado del siglo XXI: La continua flexibilidad y adaptabilidad a los procesos de cambio 6. Defina con una frase el mundo en que vivimos: Hemos sido capaces de estirar el tiempo y acortar las distancias, la velocidad en las comunicaciones y en el transporte permite que lo que ocurre un lugar del planeta pueda tener un impacto inmediato a distancias remotas, nuestro mundo hoy nos empieza a parecer, por primera vez en nuestra historia, cada vez ms pequeo y todava no somos realmente conscientes de las consecuencias de este cambio... 7. Lo que ms echa de menos en la sociedad: Tristemente bastantes cosas, pero por citar algunas un mayor respeto y consideracin a las opiniones, ideas y convicciones de los dems y as como una mayor educacin y correccin en las relaciones humanas 8. Si fuese presidente del Gobierno qu gran decisin tomara: La verdad es que me cuesta trabajo imaginarlo, y a pesar de todo preferira no decirlo, a algunos podra no parecerles polticamente correcto 9. Con personaje (histrico / actual) en un mano a mano y por qu: Lo tengo muy claro, pero tambin prefiero no comentarlo, ya que es realmente ntimo y personal. 10. Una frase / cita que refleje su filosofa de vida: Creo que podra resumirlo diciendo que nunca he sido amigo de perder el tiempo, a estas alturas de la vida ya se da uno cuenta que sta pasa mucho ms deprisa de lo que uno quisiera y la dedicacin al trabajo, a la familia, y en la medida de lo posible tambin al necesario cultivo de uno mismo (cultura, deporte, etc.) no deja espacio alguno para la ociosidad.

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Opinin de Expertos

Liderazgo en el
E
stamos en pleno cambio de ciclo histrico, si bien la intensidad del da a da nos dificulta comprender realmente qu es lo que est pasando.

cambio de ciclo
A lo largo de la Historia se han repetido los ciclos apolneo y dionisiaco: en Grecia, la era de Pericles (apolnea) y la exaltacin dionisiaca de Filipo de Macedonia y Alejandro Magno; en Roma, la Repblica (apolnea) y el Imperio (dionisiaco); en la Edad Media se suceden los brbaros (dionisiaco), la escolstica (apolneo); el Renacimiento, apolneo en el XIV-XV con reacciones dionisiacas en el XVI. El Quijote es un cambio de fase hacia lo apolneo, que se consolida en el XVIII; nuevo periodo dionisiaco en el Romanticismo y el Liberalismo; vuelve lo apolneo (racionalismo, positivismo) en la segunda mitad del XIX; Nietzsche promueve una nueva era dionisiaca, que culmina en la belle epoque, el vitalismo y la dcada de los 30 (dictaduras, totalitarismos); tras 1945, de vuelta a lo apolneo; y ahora, cambio de ciclo hacia lo dionisiaco. Resulta muy interesante comprobar cules son los pensadores que ms se llevan ahora: Aristteles (coach de Alejandro Magno), cuyo concepto de felicidad (el reto, la eudaimonia) es el ms apreciado en estos momentos; Sneca (en la transicin de la repblica al Imperio Romano), cuya filosofa estoica lidera nuestro concepto de serenidad y resiliencia (el filsofo Tom Morris, autor de Si Aristteles dirigiera la General Motors y Si Harry Potter dirigiera General Electric, ha escrito tambin El modo estoico de vivir); San Toms de Aquino; Cervantes y su Quijote, por supuesto (el sueo de ideales al final de una etapa apolnea; Baruch Spinoza (favorito del neurlogo Antonio Damasio, autor de El error de Descartes; Jos Antonio Marina nos recuerda en un artculo muy reciente una frase del filsofo holands: Cuando el ser humano siente que es capaz de hacer algo, se alegra); Nietzsche, sin duda (Todo placer quiere eternidad, escribe en As habl Zaratustra). Actualmente, pensadores como Michel Onfray, cuyas obras superan en Francia los 200.000 ejemplares. En su ltimo libro, La fuerza de existir. Manifiesto hedonista, Onfray propone una heurstica de la audacia frente a la heurstica del miedo. Otero Novas demuestra en la obra citada que Espaa ha vivido respecto a los ciclos apolneo y dionisiaco un camino paralelo el ritmo de Occidente. Al final del siglo XX, nuestro pas se encontraba en fase apolnea: muy alto nivel de tolerancia, espritu igualitario, conveniencia de la democracia, necesidad de la paz y tambin aspectos negativos: objetivos polticos de corte hedonista (el bienestar de los ciudadanos), corrupcin, todo vale, hundimiento de los ideales Tras una etapa de Yin (pasividad), una de Yang (dinamismo). Es tpico, siempre segn Otero Novas, del fin de una etapa apolnea la crisis de autoridad, la desobediencia, el hasto y aburrimiento, la profesionalizacin poltica, la bsqueda del populismo, la confusin y la indiferenciacin Pensemos en las pelculas finalistas en los Oscar de este ao: representan el tedio (Expiacin), la corrupcin (Michael Clayton), la ambicin desmedida (Pozos de ambicin), el sarcasmo (Juno) o la violencia (No es pas para viejos). Se nos ocurre algn actor ms dionisiaco que Javier Bardem? Entre los elementos dio-

Uno de los libros ms interesantes que he ledo recientemente es el ltimo de Jos Manuel Otero Novas, (Vigo, 1940), titulado El retorno de los csares. Tendencias de un futuro prximo e inquietante. Otero Novas, que fue Ministro de la Presidencia y Ministro de Educacin con Adolfo Surez, es actualmente Presidente del Instituto de Estudios de la Democracia de la Universidad San Pablo CEU. Un hombre sabio, uno de los padres de nuestra democracia, que revisa con perspectiva y rigor la historia de Occidente y ms concretamente la de nuestro pas. Probablemente lo peor del libro sea su ttulo, que hace pensar en la vuelta de los fascismos a Europa ms que en la inevitabilidad de los ciclos, que es realmente de lo que se ocupa con enorme calado. Jos Manuel Otero Novas ha llegado a la conclusin de que, muy probablemente, estamos finalizando una de las peridicas fases apolneas de la Cultura Occidental -que en su vertiente positiva significa serenidad, igualdad, racionalismo, democracia, tolerancia, armona-; y por ello concluye que nos encontramos prximos a la tambin resonante fase dionisiaca -que en lo favorable resalta esfuerzo, mrito, ideales, exigencia, sacrificio, entusiasmo-. A poco que pensemos sobre ello, es as. Apolnea es la concepcin del mundo como un todo ordenado, racional, luminoso. Los griegos conectaban esta visin de la realidad con el dios Apolo. El dios de la juventud, la belleza, la poesa y las artes en general. Pero, segn Nietzsche, expresaba para ellos mucho ms, un modo de estar ante el mundo: era el dios de la luz, la claridad y la armona, frente al mundo de las fuerzas primarias e instintivas. Representaba tambin la individuacin, el equilibrio, la medida y la forma, la racionalidad. Para la interpretacin tradicional toda la cultura griega era apolnea. Dionisiaca (en alusin al dios griego Dionisos -Baco para los romanos-, el dios de la vida vegetal y del vino, de las fiestas bquicas presididas por el exceso, la embriaguez, la msica y la pasin; pero, segn Nietzsche, con este dios representaban tambin el mundo de la confusin, la deformidad, el caos, la noche, el mundo instintivo, la disolucin de la individualidad, la irracionalidad), es la concepcin tpica del mundo griego anterior a la aparicin de la filosofa. Representa el espritu de la tierra o valores caractersticos de la vida. Nietzsche hace una interpretacin de Dionisios que va ms all de su significado habitual, considerando que con esta figura mtica los griegos representaban una dimensin fundamental de la existencia, que expresaron en la tragedia y que qued posteriormente relegada en la cultura occidental: la vida en sus aspectos oscuros, instintivos, irracionales, biolgicos. Aunque Nietzsche explica este trmino en su obra juvenil El nacimiento de la tragedia, nunca lo abandon, y ha quedado para la posterior como metfora de lo que ms tarde se ha llamado la voluntad de poder.

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Juan Carlos Cubeiro Presidente de Eurotalent

nisiacos emergentes, el hambre de valores o lo liberal-globalizador, como podemos ver en Nicols Sarkozy, en Barack Obama o en McCain. Creo que Otero Novas acierta plenamente en el diagnstico. Sin embargo, en un captulo llamado lo venidero, el ex ministro de UCD alerta de que la prxima ola puede llevarnos a resultados similares a los aos treinta del siglo pasado. Es el Cesarismo como una de las tendencias propias de la fase dionisiaca. Ah es donde discrepo en cierto modo con el ex ministro. De hecho, me temo que en este caso se cumple la primera ley de Arthur C. Clarke (el escritor de ciencia-ficcin): Cuando un cientfico distinguido, aunque ya mayor, afirma que algo es posible, seguramente tiene razn. Cuando afirma que algo es imposible, seguramente se equivoca. Jos Manuel Otero Novas es un grandsimo cientfico social, mas yerra (en mi modesta opinin) al suponer que el futuro es una prolongacin del presente. Creo que en esta nueva etapa se impondr un cerebro mucho ms emptico, con mucha menor inclinacin a la violencia, ms comunicativo, mucho ms emotivo, sin testosterona. Estoy plenamente convencido de que la feminizacin del talento y del liderazgo nos librar del retorno a los csares y nos introducir en una fase dionisiaca apasionante. En el mundo de la empresa, es la transformacin de compaas tayloristas (100% apolneas) a entornos leonardescos, en los que se fomenta la curiosidad, la vocacin, el aprendizaje, la iniciativa, el dinamismo, la maestra, la reputacin o el legado. Me gusta el estilo de Liderazgo (as, con maysculas) de Laura Gonzlez-Molero, de Ana Patricia Botn, de Rosa Mara Garca, de Amparo Moraleda, de Patricia Abril, de Marieta del Rivero, de Ana Mara Llopis, de Elena Gil, de Beln Garijo, de Mara Dolores Dancausa, de Susana Rodrguez Vidarte, de Rosa Heredero, de Mara Benjumea, de Carlota Mateos, de Mara Eugenia Girn, de Inmaculada lvarez, de Eva Castillo, de Inma Shara, de ngeles Gonzlez-Sinde, de Susana Grisso y de muchos directivos con la serenidad, vocacin de servicio, capacidad de inspirar y autoridad moral suficientes como para no ir de machos alfa por la vida. Bienvenido sea este cambio de ciclo, que requiere de mayor esperanza, de ideales y de mucha valenta. El joven poeta Alberto Santamara (Torrelavega, Cantabria, 1976) lo expresa as en He aqu la mentira, dentro de su obra Notas de verano sobre ficciones de invierno (III Premio Vicente Nez):

Eres fbula en la boca de la vergenza y de la esperanza, pan que envenena las huellas de tus padres. El tiempo -ese otro tiempo que no cabe en las agujas o en la arena, en el plido letrero de las farmaciasdeposita en ti el aroma suave de las races, otros cuerpos, el sudor nuevo de la edad y del hombre.

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Mano a Mano: Entrevista con William Rodrguez por Francisco Alcaide y Federico Fernndez

William Rodrguez:

hroe nacional del 11-S

Martes 11 -S de 2001
Hasta el 11-S de 2001, William Rodrguez era un personaje desconocido. Nacido en Puerto Rico, lleg a Nueva York a principios de los 80 como un hispano ms en busca del sueo americano. Pronto comenz a trabajar como encargado de limpieza de la torre norte del World Trade Center (WTC). Aquel trgico martes lleg media hora tarde y eso le salv la vida. Llam a su supervisor dicindole que no iba a trabajar, pero ste le pidi que acudiese que no tena nadie para reemplazarle: Nadie quiere limpiar 110 pisos de escaleras todos los das. Para cualquier persona que no tenga entrenamiento es imposible. A m me tom diez aos aclimatar mi cuerpo. Rodrguez finalmente acudi su lugar de trabajo pero lleg con retraso. Cuando impact el primer avin en la torre norte, a las 8:46, se encontraba en el primer stano (B1) organizando con su supervisor la jornada del da: De repente se oy una explosin muy fuerte que nos levant en el aire. El techo se derrumb y las paredes se rajaron. Pens que era un generador de energa elctrica que haba reventado en el cuarto de mecnica que se encontraba en el B2. Unos segundos ms tarde se oy un impacto arriba y otra explosin. En ese momento y como consecuencia de la explosin, apareci en medio del caos una persona con toda la piel arrancada y la cara le colgaba. Era Felipe David, un hondureo que se encargaba de reponer las mquinas de vending del edificio: Su camisa estaba empapada de sangre. Todo el mundo estaba en shock. Le puse una toalla y me lo ech al hombro para sacarle fuera. Una vez en el exterior, Rodrguez escucha por primera vez a un agente de seguridad que un avin ha impactado en el edificio. Mira hacia arriba y ve el agujero que ha dejado en el piso 90. A aquella hora, un da normal, William deba estar en el piso 106 desayunando con el resto de colegas en el restaurante Windows of the World. Saber que todos sus compaeros estaran all le hizo regresar al interior: Estaba en pura desesperacin. Quera ayudar a mis amigos que estaban en el ltimo piso de la torre norte. Iba a diario a desayunar all.
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William Rodrguez ltimo superviviente del World Trade Center Presidente de la Asociacin de Vctimas Hispnicas

El ser humano tiene la capacidad de hacer grandes cambios sin necesidad de que haya tragedias

A pesar de la recomendacin de su supervisor, Rodrguez decide volver dentro: Nadie quera regresar. Mi superior no me dejaba volver, pero no le hice caso. El miedo en una situacin de este tipo o te paraliza o te moviliza. Tom el liderazgo y entr a travs del stano a la Torre Sur, donde estaba el centro de operacin y control. Sorprendentemente no haba nadie. Entre las torres sur y norte haba un hotel. All Rodrguez encontr una escena sorprendente: Haba una empleada de seguridad que me dijo que lo haba odo todo pero que no poda irse porque era una nueva empleada y no quera que la despidiesen. La ignorancia de no saber lo que estaba pasando hizo que mucha gente se comportase de forma totalmente irracional. La saqu fuera del edificio a las malas. Luego volv a la torre norte y omos gritos de dos personas en un ascensor atascadas diciendo que se estaban ahogando por el agua que haba entrado de los rociadores antiincendios. Estaban encapsuladas. Por primera vez dije: Dios mo aydame. Yo era agnstico. No crea en nada. Como si fuese un milagro, de repente ve un gran pedazo de metal en un rea que tena que estar limpia de restos de construccin. Con el tubo logra abrir la puerta del ascensor pero la distancia hasta el elevador -se haba quedado entre dos pisos- no le permite llegar a ellos. En ese momento vuelve a recurrir al espritu divino: Dije otra vez: Dios mo aydame. Me vino entonces a la cabeza que en el rea de carga y descarga de los trituradores de basura haba unas escaleras. Siempre estaban amarradas con cadenas y candados. Cuando llegu all todas estaban atadas excepto una. Es como si estuviese esperndome. La cog y puede ayudar a las dos personas sacndolas fuera.

nistradores de operaciones del WTC entrenados en rescates y primeros auxilios para casos de emergencia, fueron los primeros en correr fuera del edificio: La razn por la que yo tena una de las llaves maestras es porque en 1993 el WTC haba sufrido otro intento de ataque terrorista. Aquel ao yo estaba en el edificio y me ca por las escaleras del piso 96 y no me mandaron ayuda ni me buscaron. Estuve una infinidad de horas all. El WTC era una ciudad dentro de una ciudad. Les demand por aquel motivo y a partir de entonces contaba con una llave. La llave se convirti en un elemento muy importante porque en los rascacielos con ms de 50 pisos existe un sistema de encapsulamiento en caso de incendio para que el fuego no se propague (el fuego busca oxgeno) por el que 3 pisos tienen puertas de escape que no abren y una s. A partir de aquel instante Willy se convirti en la persona encargada de dirigir al equipo de bomberos: Tena la llave que abra todas las puertas y conoca el edificio mejor que nadie, aunque saba que la operacin iba a ser difcil. Los bomberos llevaban mucho equipaje encima y el edificio era muy alto. Yo haca 110 pisos todos los das y estaba fsicamente mejor que ellos. En el piso 27 tuvo la oportunidad de hablar con su madre: Ella me deca que abandonara el edifico. Sin embargo, Rodrguez continu su labor con los bomberos: Mi madre no saba nada de m, vio caer la segunda torre, es la angustia peor imaginable, no saba si estaba vivo o muerto. Fueron momentos de desesperacin. A la altura del piso 39 se oye otra explosin, el edificio se tambalea y se derrumban de los pisos 65 a 44. En aquel momento volvi al piso 27 donde haba un hombre en silla de ruedas para ayudarle a bajar.

La llave maestra
William volvi a entrar otra vez ms en el edificio: Me encontr al oficial de la polica encargado de la unidad canina de los perros. Y me dice: Tienes la llave?. Haba cinco personas con una llave maestra que abra todas las puertas del edifico. Las otras cuatro personas, los admi-

ltimo superviviente
Despus de haber vuelto en tres ocasiones al edificio, Rodrguez baj corriendo justo antes del derrumbe de las torres gemelas. Viendo lo que se le vena encima, se prote-

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Mano a Mano: Entrevista con William Rodrguez por Francisco Alcaide y Federico Fernndez

gi debajo de un coche de bomberos. El hundimiento del edificio produjo una nube de polvo, cemento, acero y otras sustancias: El polvo me quemaba la cara y dije: Dios mo no le des a mi madre el dolor de verme en pedazos, que reconozca mi cadver. Willy haba sido mago (su gran pasin) y en las clases de escapismo le haban enseado a controlar el aire de la respiracin para que ste durara. As lo hizo aunque pensaba que no saldra con vida. nicamente pensaba en su madre y su perrita. Perdi el conocimiento. Poco despus de 3 horas fue rescatado. Fue la ltima persona sacada con vida de los escombros de las Torres Gemelas. Tras recibir los primeros auxilios en el lugar del atentado, pas el resto del da como voluntario en labores de rescato. Al amanecer del da siguiente estaba de vuelta en la Zona Cero para continuar con sus heroicos esfuerzos. Aquel da William rescat personalmente a 15 personas y ms de 100 se salvaron gracias a la llave maestra y su ayuda.

Despus del 11-S

William Rodrguez pas la primera noche llorando: Pude ver por primera vez las imgenes por televisin y fue un shock. El recuerdo ms duro que le queda a Rodrguez es el de ver los muertos que se haban tirado desde arriba. Y una seora que salv del piso 33 y que me encontr despus partida por la mitad por un vidrio que cay como una guillotina. Tampoco olvidar nunca los gritos de dolor y de angustia de tantas personas que me pedan ayuda. Es lo que se conoce entre los especialistas la culpabilidad del sobreviviente. Doa Olga (la madre de William) pudo abrazar a su hijo tiempo despus cuando William fue llevado a su pas a un programa de televisin para recaudar dinero para las vctimas: el reencuentro fue televisado y fue el punto culminante; pude llorar en los brazos de mi madre. Reconocido como hroe nacional por ayudar en el rescate, posteriormente recaud ms de 100 millones de dlares para los que, como l, perdieron todo ese fatdico da.

Hoy y el Museo
En la actualidad, William Rodrguez preside la Asociacin Hispana de Vctimas del Terrorismo ms importante de EE.UU. y dedica su tiempo a organizar giras por todo el mundo impartiendo conferencias sobre superacin. En Espaa es ponente de la agencia de conferenciantes de Thinking Heads (www.thinkingheads.com). En los prximos aos -para 2012- habr un Museo que rinda homenaje a las vctimas del 11-S. All estar la llave de la esperanza que salv a ms de 100 personas.

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Despus del 11-S me convert en una persona muy espiritual. Me di cuenta que para sobrevivir en medio de tanto caos tena que haber algo ms grande que yo
FRANCISCO ALCAIDE / FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS: Cules son las principales lecciones vitales que aprendi del 11-S y que trata de aplicar hoy da? W. R.: Primera: aprender a enfrentar el miedo que es una barrera emocional inicial grande que hay que sortear para poder lograr nuestros objetivos. Segunda: lo ms importante que tenemos no es ni el trabajo ni el dinero sino los afectos, tus familiares y tus amigos. Y tercera: aunque la nacin est herida y el mundo est herido uno puede convertir algo terrible en una enseanza. Puedes utilizar las tragedias para hundirte o para levantarte como el ave fnix y crear algo grande por la comunidad. A partir de aquella experiencia yo me convert en adicto a ayudar. F. A. / F. F-S.: En el 11-S se fusionaron dos condiciones del ser humano: la maldad de los terroristas y la bondad y solidaridad de los que ayudaron. Despus de lo ocurrido, qu opinin tiene del hombre? W. R.: El ser humano siempre va a ser complejo. Desde mi punto de vista somos duales: capaces de mucha maldad y al mismo tiempo capaces de mucha bondad. Por otro lado, tengo que decir que el hombre tiene una gran capacidad de resistencia y de convertir algo negativo en positivo. F. A. / F. F-S.: En distintas ocasiones Vd. ha dicho que era agnstico, pero en medio de aquella tragedia pidi ayuda a Dios en distintas ocasiones y segn ha confesado se la concedi. Qu opinin tiene de Dios a da de hoy? W. R.: Me convert en una persona totalmente espiritual. Pude haber muerto muchas veces durante ese da y no fue as. Creo que en aquellos momentos Dios me protegi y me dio una segunda oportunidad porque vio que estaba haciendo cosas que no tena que hacer. A partir de 11-S Dios se convirti en un punto de referencia en mi vida. Me di cuenta que para sobrevivir en medio de tanto caos tena que haber algo ms grande que yo. F. A. / F. F-S.: En momentos crticos, no se est para pensar sino para actuar tena Vd. las ideas claras de lo que tena que hacer? W. R.: Lo ms importante es que encar el miedo. Saba que el miedo era un obstculo para ayudar a la gente. Una vez pas el miedo pude ayudar. Haber vivido en 1993 el otro intento de atentado terrorista me ayud a actuar como lo hice. F. A. / F. F-S.: Nos deca Gustavo Zerbino, superviviente del accidente areo en la Cordillera de Los Andes de 1972, que lo que ms le sorprendi durante los ms de 2 meses de supervivencia en situaciones extremas, fue la armona entre todas las personas. Y comentaba: El hombre cuando est bien empieza a causar el mal. Cuando todo es un infierno lo nico que puedes crear es el bien. El caos te alinea porque no hay tiempo de generar ms caos. C. S. Lewis: deca que el dolor es el megfono que utiliza Dios para despertar a un mundo de sordos. Parece una paradoja. Son necesarios acontecimientos como los del 11-S para que el ser humano encuentre su camino y saque lo mejor de l mismo? W. R.: No. El ser humano tiene la capacidad de encontrar su camino sin ningn tipo de tragedia. Para m las claves son tres: motivacin, disposicin y entusiasmo. No tengo el currculum de ningn universitario ni de ningn poltico, pero mi entusiasmo me ha llevado a cambiar leyes en los Estados Unidos y a conseguir beneficios para las vctimas alrededor del mundo. De ser un barrendero del WTC he pasado a reunirme con reyes, presidentes o ministros, etc. Sin lugar a dudas, el ser humano tiene en su mano la capacidad de llevar a cabo grandes cambios sin necesidad de dramas. La tragedia lo nico que despierta en la psique es un instinto de supervivencia innata en cualquier persona. F. A. / F. F-S.: Vd. de aquel acontecimiento ha salido ms fortalecido o ms debilitado como persona?
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Mano a Mano: Entrevista con William Rodrguez por Francisco Alcaide y Federico Fernndez.

El ser humano es complejo: somos capaces de mucha maldad y de mucha bondad

W. R.: Sal fortalecido por la sencilla cuestin de que desde el primer momento pude dialogar y exteriorizar lo que viv. No me tragu la ansiedad y pude digerir lo ocurrido y eso fue un gran blsamo para mi terapia de recuperacin. Otras personas tambin han aprendido a levantarse pero igualmente hay que decir que ha habido mucho suicidio (y esto no se sabe) de personas que no han podido superarlo. Creo que la gestin de la situacin depende de los valores en los que creas y cmo afrontes la situacin. F. A. / F. F-S.: Qu otras lecciones se pueden sacar desde el punto de vista organizativo? W. R.: Me gustara decir que un trilln de dlares se perdieron con la cada de las torres y el Pentgono. Slo 6 compaas con sede en el WTC tenan un plan alternativo en caso de que ocurriese un acontecimiento de emergencia. La mayora de las compaas tenan sus sistemas de back up en el mismo edificio en que operaba. 17.000 empresas quebraron. Un ejemplo de excelencia fue Merrill Lynch, a los 3 das estaban trabajando. F. A. / F. F-S.: Cmo es la vida de los supervivientes despus del 11-S? W. R.: El proceso de recuperacin de un atentado de terrorismo jams se acaba. El cierre emocional nunca se produce. Se aprende a vivir con ello y a sobrellevarlo de la mejor manera posible pero la herida sigue abierta, aunque intentas vivir con esperanza. Tratamos de administrar emocionalmente la tragedia, es difcil pero se logra. F. A. / F. F-S.: Parece ser que fue difcil crear la comisin de investigacin y que todava quedan muchas incgnitas sobre el 11-S. W. R.: As es. Los supervivientes y las familias de las vctimas tomaron la iniciativa de empujar al gobierno para que creara una comisin de investigacin sobre qu fue lo que realmente ocurri

el 11-S. El gobierno no quera y slo cinco familiares fueron al Congreso para que as sucediera. Yo fui una de esas personas. Desde el principio la CIA y el FBI fallaron a todos los niveles en el 11-S. Desgraciadamente se gast ms de 40 millones de dlares para la investigacin de Clinton en el caso de Monica Lewinsky, mientras que para la muerte de 3.000 personas slo se destinaron 13 millones de dlares. A fecha de hoy existen muchas incgnitas sin resolver sobre muchos aspectos del 11-S. F. A. / F. F-S.: Parece que la solidaridad de la sociedad es algo comn cuando ocurren acontecimientos graves. W. R.: Depende. Las sociedades trabajan de manera diferente segn su idiosincrasia e intereses. En USA hubo una reaccin inicial de solidaridad increble, pero dur muy poco. Al poco tiempo empezaron a surgir los problemas. Como latino os puedo decir que de los 1.700 millones de dlares para las vctimas del 11-S los latinos slo recibieron el 2% cuando fue el colectivo ms afectado porque el staff de apoyo de cualquier edificio son siempre los inmigrantes (limpieza, cocina, etc.). He dado la vuelta al mundo hablando con vctimas de desastres del 7-J y del 11-M y todos tienen una experiencia diferente a la nuestra. Primero, porque aqu en Madrid se tiene ms experiencia en temas de terrorismo. Al igual sucede en Inglaterra. En USA no se saba cmo reaccionar ante un desastre de este tipo. F. A. / F. F-S.: Qu pregunta le gustara que le hubiesen hecho y contstela? W. R.: La pregunta sera cul es mi misin en estos momentos. Y sta es ayudar a grandes organizaciones en la administracin y gestin de desastres. Me dedico tambin a aspectos de motivacin en la empresa as como a intentar ayudar a crear una clase activista a nivel internacional dndoles las herramientas para poder hacerlo I

NTIMO Y PERSONAL
1. Un recuerdo del 11-S: Caos, desorientacin, tragedia... 2. Un consejo para las vctimas del 11-S: Motivacin, disposicin, entusiasmo y esperanza de algo mejor. 3. El hombre es un ser muy fuerte o muy dbil: Muy desorientado. 3. Dios es bueno porque nos ayuda o malo porque nos abandona: Bueno porque nos da oportunidades y nos da las herramientas para explotar nuestras habilidades como ser humano para ser mejor cada da. 4. Lo que ms echa de menos en la sociedad: La compasin. 5. El principal valor del ser humano: La compasin. 6. El principal defecto del ser humano: La violencia. 7. Una frase / cita que refleje su filosofa de vida: La compasin humana es ms duradera que la violencia.

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Opinin de Expertos

Pablo Fernndez Profesor del IESE

Rentabilidad y creacin de valor de las empresas espaolas

a destruccin de valor para los accionistas de las 125 empresas espaolas del mercado continuo en 2007 fue 15 millardos en 2007 y 89 millardos en los 17 primeros das de 2008. Telefnica fue la que ms valor cre para sus accionistas en 2007, seguida de Arcelor, Iberdrola, Acciona y Gas Natural. 94 empresas destruyeron valor en 2007 y 119 en los 17 primeros das de 2008. La empresa ms rentable para sus accionistas en 2007 fue CAF. 74 empresas tuvieron una rentabilidad negativa en 2007 y 112 en los 17 primeros das de 2008 (slo 12 en 2006). 98 de las 125 proporcionaron en 2007 una rentabilidad inferior a la del IBEX 35 (10,7%).

Los precios de las acciones oscilaron mucho en 2007. 24 empresas tuvieron un precio mximo superior al doble del precio mnimo en 2007. El valor medio de precio mximo / precio mnimo fue 1,82. Analizando las 71 empresas que han estado en bolsa todo el periodo diciembre 1992 - diciembre 2007, se observa que Telefnica fue la empresa que ms valor cre para los accionistas, seguida de Iberdrola, Endesa, BBVA y Santander. Estas cinco empresas crearon el 52% del valor. Las 10 primeras empresas crearon un 74% del total y las 20 primeras el 93,5%. Entre 1992 y 2000 las empresas grandes crecieron (en capitalizacin) ms que las pequeas. La capitalizacin de Telefnica pas de ser un 14,3% de la capitalizacin de estas 71 empresas en 1992 a ser un 27,7% en 1999, y un 17,3% en 2007. Las 10 mayores empresas pasaron de un 73% en 1992 a un 85% en 2000, y a un 73% en 2007. Las empresas pequeas crecieron ms en capitalizacin en los aos 2001-2007. 2007 fue un ao de escasa creacin de valor para los accionistas del IBEX 35: 12 millardos. La rentabilidad (teniendo en cuenta los dividendos) fue 10,7%. Entre 1992 y 2007, la rentabilidad media fue 15,1% y la creacin de valor para los accionistas 222 millardos. La capitalizacin del IBEX 35 pas de 51,1 millardos de euros (2.603 puntos) el 31 de diciembre de 1991 a 524,6 millardos de euros (15.182,3 puntos) en diciembre de 2007. El mximo fue 15.945,7 (8 de noviembre de 2007). El aumento del volumen de negociacin ha sido espectacular. El volumen de negociacin de las acciones de las 35 empresas ha aumentado de 17,6 millardos en 1992 a 1,48 billones en 2006, ms del doble de la capitalizacin burstil. Mientras la capitalizacin se ha multiplicado entre 1992 y 2007 por 11, el volumen de negociacin se ha multiplicado por 84. La negociacin del mercado continuo se concentra (ms de un 90% en los ltimos aos) en las empresas que forman parte del IBEX I

En los aos 1994, 1997-8, 2000-6 y en el promedio del periodo 1992-2007, las empresas pequeas fueron ms rentables que las grandes. La creacin de valor en un periodo es la capitalizacin al principio del periodo multiplicada por la diferencia entre la rentabilidad para los accionistas y la rentabilidad exigida. Por consiguiente, existe creacin de valor para los accionistas en un periodo cuando la rentabilidad para los accionistas es superior a la rentabilidad exigida. Telefnica fue la empresa que ms valor cre para sus accionistas en 2007, seguida de Arcelor, Iberdrola, Acciona y Gas Natural. 94 empresas destruyeron valor (proporcionaron a sus accionistas una rentabilidad inferior a la rentabilidad exigida) en 2007 y 119 en los 17 primeros das de 2008. La destruccin de valor de las 125 empresas fue 15 millardos en 2007 y 89 millardos en los 17 primeros das de 2008. La empresa ms rentable para sus accionistas en 2007 fue CAF (en 2006 fue Inmocaral y en 2005 Sniace). 74 empresas tuvieron una rentabilidad negativa para sus accionistas en 2007 y 112 en los 17 primeros das de 2008 (slo 12 en 2006). 98 de las 125 proporcionaron en 2007 una rentabilidad inferior a la del IBEX 35 (10,7%). La rentabilidad media de 2007 fue negativa (-6,4%), pero la media ponderada por capitalizacin fue positiva (6,4%) debido a la mayor rentabilidad de las empresas grandes, especialmente Telefnica. Las 10 mayores empresas supusieron el 64% de la capitalizacin total. Las 41 empresas ms pequeas slo representaron el 1% de la capitalizacin total.

Tabla 1. Algunos resultados del anlisis

(cifras en millones) Nmero de empresas analizadas Empresas que crearon valor Mayor creacin de valor 2007 2008* 125 6 Aguas de Barcelona 44 Arcelor -15.433 -88.691 -11,5% -10,2% Prim 7% Astroc -48,6% 8 2006 123 102 Santander 16.234 EADS -7.284 156.496 50,0% 45,9% Inmocaral 390% Jazztel -22% 111 2005 119 99 Santander 10.404 Telefnica -5.842 78.125 42,2% 23,4% Sniace 389% Miquel y Costas -31% 108 2004 123 97 Telefnica 8.077 Santander -3.777 49.778 26,7% 20,9% Mecalux 101% Avanzit -25% 110 2003 1993-2007 125 29 Telefnica 26.828 Mayor destruccin de valor BBVA -8.820 Creacin de valor total -15.525 Rentabilidad media -6,4% Rentabilidad media ponderada por Cap. 6,4% Mayor rentabilidad CAF 105,5% Menor rentabilidad Astroc -87,4% N de empresas con rentabilidad 51 125 71 108 56 Telefnica Telefnica 15.382 62.858 Inditex Banesto -5.270 -5.240 68.838 325.421 35,1% 16,9% 31,9% 18,0% Sogecable Sotogrande 223% 34,3% Jazztel Ca Gral. De -37% Inversiones -5,1% 116 69

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Opinin de Expertos

Reflexiones frente a la
Considera tus opciones y despus continua trabajando con propsitos.

Warren Bennis

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Warren Bennis

Jubilacin

ace unos 12 aos, en 1995 y tras cumplir los 70, reflexion sobre la jubilacin. Hasta escrib un artculo y di una conferencia sobre el tema. Hoy siento an ms pasin, si cabe, sobre este tema ya que muchos lderes de la generacin posterior a la ma se acercan a la jubilacin, enfrentndose a opciones y decisiones. En el mundo actual donde 70 is the new 50 (Los 70 son los nuevos 50), la palabra jubilacin tiene una connotacin peyorativa. Mi diccionario de la herencia Norteamericana (American Heritage) confirma la causa: A pesar de todos los libros positivos sobre la jubilacin, pocos encuentran este hecho como un acaecer agradable. La etimologa de la palabra retirarse nos da pistas del porqu; EL origen proviene de la palabra Francesa retirer. El prefijo re significa atrs y tirer significa sacar. El primer uso de la palabra en ingles data de 1553, en referencia a una fuerza militar que se repliega y retrocede. El origen de tirer viene de la palabra francesa martir (o del ingls martyr) ya que los mrtires tenan que sufrir la tortura de la dislocacin.

rock) quienes tiene una cancin en la que dicen Denial is not just a river, (N.d R..: juego de palabras donde se mezcla denial (negacin) con The Nile (Ro Nilo)). Por fortuna, fui sacudido fuera de mi estado de negacin en una conferencia a la cual asist en Monterrey. Alguien se me acerc y me dijo: No sola usted ser Warren Bennis?.

Las cuatro seales de envejecer bien

Mis reflexiones sobre el envejecimiento nacieron a raz de una pregunta que me fue hecha por el editor de una revista: A quin respeta ms por haber envejecido bien?. Solt varios nombre: Winston Spencer Churchill, Bertrand Russell, Clint Eastwood, Colin Powell, Kay Graham. Comenc entonces a pensar en lo que tenan en comn. Descubr 4 factores comunes: 1-. Nunca dejan de vivir. Piensen en Churchill, cuya carrera no comenz realmente hasta que tena 66 aos. Se deca que hasta entonces su vida haba discurrido contracorriente. O en Bertrand Russell, que a medida envejeca tomaba mayores riesgos al escribir filosofa. O en el cantante Tony Bennet, que contino cantando y creciendo. Estas personas nunca paran, siguen adelante. 2-. Nunca piensan sobre logros pasados o sobre la jubilacin. De hecho una mejor descripcin seria transicionar ya que siempre estn en transicin. Para m, el poder es la capacidad de moverse de una posicin A a B; de continuar y hacer algo diferente. Estas personas estn siempre en transicin. No hablan de jubilarse o de sus xitos pasados. Estn siempre rediseando, recomponiendo y reinventando sus vidas. Por ejemplo, Colin Powell; fue subteniente en el paso de Fulda (paso fronterizo de tremenda importancia, entre las dos alemanias, durante la guerra fra) nada mas graduarse del ROTC (curso de liderazgo de ejercito de Estados Unidos). Treinta aos ms tarde era el comandante supremo de las fuerzas Americanas en Alemania. Despus pas al Consejo de Seguridad Nacional. Hoy es autor, conferenciante y empresario. Quin sabe qu ser lo prximo que haga, pero seguro que seguiremos oyendo cosas sobre l. Los lideres nunca miran atrs pensando sobre consecuciones pasadas, sino que siempre redisean, recomponen y reinventan. 3-. Dejan de intentar probarse, en un momento dado de sus vidas, y comienzan a expresarse. Hay una gran diferencia entre tener que probarte a ti mismo y utilizar esa energa para expresarte. Por ejemplo, Bill Bradley, el senador de Nueva Jersey. En un momento dado
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Aparte de la etimologa, no estoy contento con lo eufemismos para los jubilados- Senior o seasoned citizens. He tenido que trabajar mi resistencia frente a la jubilacin antes de poder hablar sobre el tema. Podra pensarse que es arrogante, por mi parte, hablar de un tpico tan nuevo en mi pensamiento. Cuando uso la palabra Arrogante, recuerdo el principio de mis estudios sobre el liderazgo hace ms de 20 aos. Consult a muchas personas, incluido un viejo amigo que an trabaja en la Harvard Business School. Le dije que quera pasar la prxima dcada estudiando e identificando las caractersticas de lderes ejemplares. Mi amigo se ri y me dijo: Slo podemos decir del liderazgo que como la pornografa no lo puedes definir (o describir), pero lo reconoces cuando lo ves. Aadi: Creo que es arrogante por tu parte decir que vas a hacer eso. Cuando utiliz la palabra arrogante, le record la oracin del profesor de la universidad de Harvard: Querido Dios, lbranos del terrible pecado que es la arrogancia intelectual, que para tu informacin significa. Habiendo llegado a los 70, me pregunte si no sera una forma de negacin- No son los Grateful Dead (grupo de

Opinin de Expertos

se dio cuenta que estaba perdiendo su campaa y que en sus discursos comenzaba a intentar complacer a su audiencia, mas que otra cosa. No se expresaba, sino que buscaba la aprobacin intentando probarse. Me dijo que se recordaba a cuando jugaba a baloncesto en Princeton: An entonces jugaba para los fans, y no consegua se la mitad de efectivo que cuando jugaba para el equipo. Sus dos ltimos aos con los New York Nicks los pas casi todo el tiempo en el banquillo. Fue como si participase de mi propia muerte. Fue de Bradley de quin obtuve la inspiracin de expresarme versus probarme. 4-. Tuvieron xito tanto en su carrera como en sus transicio nes vitales. Quienes no han tenido xito en su carrera y/o en su vida, no se adaptan bien a las transiciones. Para ellos-y para m-la muerte es simplemente un plazo en su plan de amortizacin. Mis estudios sobre lideres sobresalientes me han hecho darme cuenta que estas cinco caractersticas, demostradas en su trabajo, sern ciertas y validas para el xito de su transicin o jubilacin.

como un proyecto espiritual. Nuestros propsitos en la vida, esos proyectos espirituales, son una manera de trascender a la muerte. Segundo. Desarrollan y mantienen profundas relaciones basadas en la confianza. Parecen constantes y autnticos, adems de preocuparse por otras personas. Un propsito en la vida, junto con relaciones humanas ntimas, profundas y slidas constituyen dos de los mayores secretos de transiciones con xito. Tercero. Son proveedores de esperanza. Tiene ilusiones positivas sobre la realidad, Un sentido hasta casi irreal sobre podemos hacerlo y puedo hacerlo. Un lder fue diagnosticado de un tumor cerebral inoperable, quedndole solo unos 3 aos de vida. Gracias a su optimismo y esperanza, se retir 15 aos ms tarde. Adems. Ah est el presidente Reagan. Inmediatamente tras el atentado que sufri, sus ndices de aprobacin pblicos subieron hasta el 90%, los ms altos nunca registrados. Un ao ms tarde haban descendido al 30%. Reagan dijo a su equipo: No os preocupis. Ahora salgo ah fuera e intento que me peguen otro tiro. Cuarto. Mantienen un equilibrio entre el trabajo, el poder y la familia u otras relaciones. No centran toda su apreciacin personal en su posicin. Eso en muy peligroso. Mi predecesor en la Universidad de Cincinnatti estuvo 20 aos all. Durante los disturbios de los estudiantes, una piedra rompi una ventana del departamento de administracin. Fue como si le hubiese dado la pedrada a l mismo. Lo tom como un ataque personal. Su jubilacin no fue fcil y tras un ao, haba fallecido. Cuando un buen amigo del Washington Post se jubil, me coment que fue como si hubiese perdido parte de su identidad. As que mantn el equilibrio. Quinto. Tienen tendencia a la accin. Son personas que toman riesgos, y an no siendo irresponsables, hacen cosas. Aman la aventura, el riesgo y las perspectivas. Me gusta reflexionar sobre la vida J. Paul Getty y sus tres reglas para el xito: Levntate temprano, trabaja duro y encuentra petrleo. Mi filsofo favorito del management, el gran Wayne Gretzky (un grandsimo jugador de Jockey sobre hielo), dijo una vez: Fallas el 100% de los tiros que no haces. En eso se basa el xito de la transicin I

Cinco caractersticas distintivas para transiciones en la vida

He aqu cinco caractersticas de lderes que demostraron excelencia en sus transiciones: Primero. Tienen un profundo sentido del propsito; una pasin, conviccin o sentido de deseo por hacer algo importante y marcar la diferencia. Eso es cierto de cada lder. Recuerdo hablar con Michael Eisner (primer ejecutivo de Walt Disney) sobre sus propsitos. Me deca: No se si tengo un propsito, pero si que tengo un claro punto de vista. En las reuniones de mi staff, en las cuales se toman importantes decisiones sobre proyectos y pelculas, la persona que se lleva el agua a su molino es aquella que tiene un fuerte punto de vista. Aqu, un punto de vista slido vale como 80 puntos de coeficiente intelectual. Cuando Jack Welch pasa un nuevo trabajo en GE dijo: Siempre quiero revolucionar el lugar. Otro ejemplo de un fuerte sentido de propsito. Max De Pree, Consejero delegado retirado de Herman Miller hablaba de crear una visin

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Opinin de Expertos

Marshall Goldsmith

Habilidades interpersonales
De la mayor importancia en las altas esferas

a razn de tanta dedicacin a identificar retos interpersonales entre personas de xito es porque segn se sube en la escala jerrquica incrementa la relacin problemas/conducta.

Ganar demasiado?
Un aspecto importante es ganar demasiado. Es importante querer ganar. Si tiene importancia, querremos ganar. Si es trivial, tambien. Si ni siquiera merece la pena, lo mismo. Por qu?: Porque nos gusta. Hay una delgada lnea que separa ser competitivo de serlo en exceso; entre ganar cuando es importante y ganar cuando nadie presta atencin. Las personas con xito cruzan esa delgada lnea con alarmante frecuencia. No critico la competitividad, pero si su despliegue en objetivos innecesarios. Bajo el querer ganar demasiado subyacen prcticamente todos los problemas de conducta. Si discutimos demasiado es porque queremos que nuestro punto de vista prevalezca (queremos ganar). Si no dejamos crecer a otras personas, es por nuestra camuflada forma de posicionarlos debajo nuestra (otra vez ms, queremos ganar). Tambin el ignorar a personas est relacionado con querer ganar. Si retenemos informacin, es para poder tener una ventaja frente a otros. Si jugamos a los favoritos, es para ganar aliados. Muchas cosas que hacemos, y que molestan a otras personas, proceden de innecesariamente, es por ser el individuo ALFA, o sea, el ganador. Si has conseguido algn xito, sers culpable de ello: si en una reunin de trabajo, intentas que tu opinin prevalezca o cuando argumentas y haces lo posible por llevar la razn. Imagina que vas a cenar. Tu esposa, socio o amigo desea ir a un restaurante X y t a otro. Debates y acabas yendo al restaurante X. Al llegar, tus expectativas se confirman: han perdido la reserva, tienes que esperar, el servicio es lento, malo y la comida ramplona. Tienes dos opciones: criticar el restaurante y restregrselo a tu acompaante o callarte y disfrutar de la velada. Cuando les pregunto: qu haras y qu deberas hacer?, los resultados son consistentes. El 75% optan por la crtica, concediendo que deberan optar por disfrutar. En un anlisis de costes/beneficio, concluiremos que la relacin con nuestro acompaante es ms importante que ganar la discusin, pero,An as, el deseo de ganar supera al sentido comn. Hacemos lo equivocado sabiendo lo correcto. Hace aos, ofrec mis servicios de coach a un general de cinco estrellas. Me pregunt quin sera mi cliente ideal; dije: alguien listo, dedicado, trabajador, motivado, patriota, competitivo, arrogante, testarudo y sabelotodo. Respondi: Marshall, ha llegado usted a un terreno abonado para su trabajo, y fu coach de muchos generales ese ao. Si la necesidad de ganar es el gen dominante en tuADN del xito-la principal razn de tu xitoentonces ganar demasiado es la mutacin gentica que puede limitar tus posibilidades de xito I

En los altos niveles, los lderes tienen alta capacidad tcnica, inteligencia y estn al da con los aspectos tcnicos de su trabajo. No eres director financiero sin saber contar, interpretar un balance o gestionar prudentemente el dinero. Los aspectos de relacin y conducta se vuelven esenciales en la alta gestin. Cuando el resto de capacidades se iguala, la capacidad de relacin interpersonal crece a medida que subes. De hecho, an cuando las otras capacidades no estn a nivel, la capacidad de relacin con las personas es el factor diferencial respecto de lo alto que puedas llegar. A quien desearas como director financiero? A un moderado contable con excelentes relaciones externas y que gestiona con acierto a personas inteligentes internamente, o a un contable brillante pero inepto en las relaciones externas y que aliena a su equipo. Fcil eleccin. Aquel con grandes habilidades en la relacin siempre triunfar; contratar a personas ms inteligentes que l y ser capaz de liderarlos. No existen garantas de que el contable brillante sea capaz, en el futuro, de hacer lo mismo. Piensa en cmo percibimos a otras personas con xito. Raramente asociamos su xito con habilidades tcnicas o capacidad intelectual. Quizs sean listos, pero no atribuimos su xito solo a ese factor. Son listos, pero tienen algo ms; y les damos el beneficio de la duda en relacin a sus habilidades tcnicas. Asumimos que nuestro mdico sabe medicina pero tambin lo juzgamos por su contacto-como tolera nuestras preguntas o se disculpa por habernos hecho esperar- lo cual no se ensea en la facultad. Aplicamos estos criterios de conducta a cualquier persona de xito, consejero delegado o fontanero. Cuanto ms xito, menos importa nuestro Currculum Vitae, adquiriendo ms protagonismo otros atributos ms sutiles. Jack Welch es doctor en Ingeniera pero dudo que muchos de los problemas a los que se ha enfrentado en los ltimos 30 aos tuviesen mucho que ver con esta capacidad. Cuando aspiraba a ser CEO los aspectos que le frenaban eran puramente de conducta -ser excesivamente directo, su aspereza y su incapacidad de sufrir a los incompetentes- pero en GE no se dudaba de su capacidad para generan beneficios. Cuando me preguntan si los lideres a quienes imparto coaching pueden cambiar su comportamiento, respondo: Al avanzar y crecer, los cambios de conducta son frecuentemente los nicos cambios significativos que podemos hacer.

M. Golsdsmith es una autoridad mundial ayudando a lideres con xito a conseguir cambios contrastables y medibles en su conducta, adems de autor de varios libros y conferenciante de xito.

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Alta Direccin: Entrevista por Federico Fernndez

Jose Ramn Magarzo: consultora e innovacin

ose Ramn Magarzo natural de Madrid y con 53 aos, es licenciado en Ciencias Econmicas por la Universidad de Complutense de Madrid, Ha tenido una carrera variada en el mundo de la consultora. Comenz en Digital de donde pas a Coopers & Lybrand, ocupando el puesto de socio director general de consultora. Ms tarde, fue socio director general y responsable de Latino Amrica en Ernst & Young Consulting. Cuando se produjo la fusin entre Cap Gemini y Ernst & Young fue director general de operaciones, as como miembro del comit integrador.

En el 2002 fue responsable de la introduccin de Tata Consulting Services en Espaa, tras lo cual, en 2003 fue presidente ejecutivo de Getronics para Espaa y Portugal. Desde 2006, es presidente ejecutivo de Altran Espaa y forma parte del comit de direccin Internacional. Experto en temas financieros y de organizacin, tiene una amplia experiencia en la gestin de empresas de consultora y de servicios profesionales y experto en la gestin de proyectos complejos. Altran es una multinacional francesa, fundada en 1982, y que, en la actualidad, cuenta con ms de 17.000 profesionales y presencia en 30 pases. Factur en 2006 cerca de 1.500 millones . En Espaa inici sus actividades en 1993, teniendo en la actualidad 2 divisiones -CIS (Consultora de Organizacin y Sistema de Informacin) y Technologies (Tecnologa e Innovacin)-, ms de 2000 consultores e ingenieros y una facturacin (2006) de 111 millones . Este ao que comienza es de especial importancia, ya que durante todo el 2007 realizaron un proceso de fusin, muy meditado y pausado, de 9 empresas que funcionaban de forma autnoma, para constituir un Grupo slido, que ha comenzado a funcionar en el 2008 bajo la marca Altran en Espaa. Jos Ramn Magarzo destaca por su accesibilidad y facilidad de trato, y es difcil seguirle, sus pensamientos van ms rpidos que las palabras. A continuacin hemos analizado su visin sobre la situacin de la consultora en Espaa y sobre la estrategia que Altran est implantando en nuestro pas.

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Jose Ramn Magarzo Pesidente ejecutivo de Altran Espaa

Un consultor ha de ser capaz de apasionarse y transmitir esa pasin en los proyectos. Sin pasin es difcil soportar la presin y el ritmo de trabajo.

FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS: Cules son los principales retos que contempla vuestro plan estratgico, y las posibles amenazas para su cumplimiento, en los prximos aos? JOS RAMN MAGARZO: Estamos revisando nuestra estrategia internacional, definiendo las prioridades y su despliegue, destacando el deseo de consolidarnos como lder mundial en consultara de innovacin para reas de productos, servicios y procesos crticos de negocio, La consultara en innovacin es nuestro valor diferencial. Por nuestros orgenes estamos muy unidos a la consultora de tecnologa e ingeniera, desde la concepcin del producto pasando por el lanzamiento y su puesta a disposicin del cliente donde somos lderes en Europa. Apostamos por mantener este liderazgo en el rea de I+D, sin olvidarnos que tambin actuamos en los campos ms tradicionales de estrategia, organizacin y sistemas. En estos ltimos nos concentramos donde tenemos claras posibilidades de ser lderes o, al menos, estar entre los primeros.

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Alta Direccin: Entrevista por Federico Fernndez

No queremos ser un supermercado de productos o servicios, sino estar presentes all donde entendemos que tenemos capacidades destacadas y expectativas de crecimiento; dicho de otra forma, no somos generalistas, sino multiespecialistas. Geogrficamente hablando, tenemos una presencia de liderazgo en Europa, donde Espaa ocupa una posicin de relevancia por volumen y penetracin, de referencia en EE.UU. y presencia global (Latinoamrica y Asia). F.F.S.: Altran se define como lder en Innovacin. Cmo se plasma este liderazgo? J.R.M.: Apostando por la concentracin en innovacin -que inculcamos dentro de toda nuestra consultora- como lnea de negocio y ofertndola desde los procesos hasta en productos y servicios. En prcticamente todos los procesos de negocio se puede innovar. Esa innovacin, que siempre debe aportar valor aadido a nuestros clientes, ha de ser un crculo virtuoso permanente, de manera que las organizaciones estn en un proceso de mejora constante. Altran tiene a su gente formada en herramientas de innovacin y el resultado es la entrega de un servicio, independientemente del tipo de proyecto, con un alto contenido de innovacin: nuestra ventaja diferencial. Predicamos con el ejemplo: tenemos en marcha un proyecto interno dedicado a la mejora en la retencin del talento -problema que nos afecta a todas las empresas del sector- donde aplicamos nuestra propia metodologa de innovacin; realizamos anualmente, procesos de innovacin en nuestros propios procesos. Es decir, no slo aplicamos la innovacin para nuestros clientes, sino, adems, la aplicamos como medicina interna. La innovacin hoy es un factor crtico y diferenciador y es un rea donde, si no somos nicos, s que somos los ms fuertes a nivel mundial. Esa es para m la gran diferencia competitiva de Altran y respondiendo a su pregunta, es como se plasma el liderazgo. F.F.S.: El mximo comn denominador de las entrevistas que realizamos

es la dificultad de conseguir y retener al talento. Usted acaba de mencionarlo. En los prximos aos, y como consecuencia de esta demanda insatisfecha, existirn dos ofertas de trabajo por empleado. La base de las empresas es un bien cada vez ms escaso. Cules son las prcticas aplicadas en Altran para la atraccin y retencin del talento? J.R.M.: En el tema de la captacin y retencin del talento y especficamente dentro de nuestro sector, confluyen varias circunstancias: Las nuevas generaciones estn muy alejadas del modelo en el que hasta hoy hemos vivido. Este modelo se ha basado en el sacrificio, la entrega, la lealtad, una visin a largo plazo Con un modelo as de bsico, todo era ms sencillo. Hoy el mundo es ms complejo, existiendo ms alternativas y oportunidades, y est claro que la sociedad y las empresas no han tenido demasiado xito adecundose a esta realidad, y de ah la actual problemtica: nos hemos quedado rezagados. Hoy, los jvenes no ven reflejado en las empresas sus aspiraciones. Esto, aadido a que nuestras tarifas son muy inferiores a la media europea aunque nuestros salarios son semejantes, hace compleja la gestin del negocio, de los mrgenes y de la remuneracin. Es un problema estructural de difcil correccin. La tarifa promedio de facturacin por consultor en Espaa es de un tercio de la de los pases nrdicos: un claro factor de tensin. F.F.S.: Esto parece un problema de difcil solucin. Cmo lo abordan? J.R.M.: Desde la atraccin aplicamos modelos innovadores. Nos acercamos a las universidades a travs de un proceso que denominamos Territorio Mentoring. Intentamos ayudar a los alumnos a venderse, ensendoles a dirigirse al mercado laboral e impartindoles coaching para este proceso de acercamiento al mundo empresarial. Para la retencin tenemos un proyecto interno denominado Omega 25 con metodologas propias e innovadoras. Nos sirve para analizar la problemtica de las expectativas y el porqu de la movilidad:

Gran Telescopio de Canarias.

S.A.R. el Prncipe Felipe presidiendo la primera piedra del Gran Telescopio de Canarias.

Lo difcil es conseguir que ciertos parmetros claves de una cultura sean aceptados, entendidos y respetados por todos.

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Jose Ramn Magarzo Pesidente ejecutivo de Altran Espaa

la rotacin, el sentimiento de pertenencia, la conciliacin Hemos conseguido ms de 100 ideas que estamos evaluando: ya hay 12 pre-seleccionadas. Estudiamos su viabilidad, que no est condicionada exclusivamente a un impacto positivo en la cuenta de resultados. Lo cierto es que, en general, nuestro sector se preocupa mucho por el talento. F.F.S.: Hemos de reconocer que, tras leer su biografa, su trayectoria nos pareci una rara avis en el mundo de la consultora, pero le ha permitido tener una visin global. Cules son las caractersticas que definen a un buen consultor y que es lo ms difcil para que desarrolle correctamente su funcin? J.R.M.: Como en otras profesiones, el consultor debe ser idealmente un sper hombre. Ha de aunar capacidad para analizar y diagnosticar. Debe identificar los problemas al vuelo, teniendo en cuenta el contexto y la complejidad y, sobre todo, proponer soluciones. Ha de tener facilidad para trabajar en equipo y bajo presin sobre todo en consultara de proyectos, ya que siempre se va por detrs en el timing. Ocurre como en los medios de comunicacin, donde el factor tiempo es siempre crucial. Ha de ser capaz de apasionarse y transmitir esa pasin en los proyectos. Sin pasin es difcil soportar la presin y el ritmo de trabajo. El factor presentacin y venta de ideas es otro factor clave. Una buena solucin mal vendida pierde valor. Resumiendo, un consultor recomienda buenas soluciones, aunque no necesariamente perfectas, que mejoran situaciones precedentes. Todo esto, sin olvidarnos del factor independencia y rigor en el anlisis, son las caractersticas con las cuales definira a un buen consultor. Evidentemente, como en cualquier buen cctel, lo difcil es aunar el conjunto. Si a estas caractersticas aadimos el no caer en la frivolidad o perder la humildad, creo que tenemos una receta excelente. No debemos olvidar el entorno en el cual un consultor ha de realizar su trabajo. Las organizaciones han de proveer el conocimiento y apoyo necesario para que los consultores desarrollen su labor adecuadamente. No slo cuenta la capacidad individual, sino la de la organizacin.

No debemos olvidar el entorno en el cual un consultor ha de realizar su trabajo. Las organizaciones han de proveer el conocimiento y apoyo necesario para que los consultores desarrollen su labor adecuadamente.

F.F.S.: Son muchos los que afirman que el futuro est en el valor aadido y la innovacin continua, para conservar la ventaja frente a los de pases asiticos y emergentes. Edward de Bono o Kim Chan, con sus diferencias de planteamiento, inciden reiteradamente en este tema: Es el diferencial tecnolgico lo que proporciona el valor aadido frente a competitividad en costes. Altran, centrada en la innovacin, parece tener un futuro prometedor. Se ve as desde Altran? J.R.M.: Que nuestro core business sea la innovacin nos da capacidad y futuro. Dira que estamos bien posicionados en relacin a lo que prevemos que se va a demandar en los prximos aos. El tamao es otro factor positivo en Altran. No somos muy grandes comparados con nuestros competidores, algunos de los cuales han apostando por el tamao para ser competitivos. El tamao puede ser peligroso por las servidumbres que acarrea. Preferimos ser una compaa de multiespecialistas. Si nuestra eleccin de sectores es la correcta, que creo que s, y a eso le aadimos nuestra fortaleza geogrfica, tenemos excelentes expectativas.

F.F.S.: Quines son clientes de Altran? En qu sectores es Altran un factor diferencial. J.R.M.: Son las compaas lderes quienes ms invierten en mejoras e innovaciones. Estamos presentes en las 150 empresas ms importantes de nuestro pas, pero trabajamos muy vinculados a varios sectores. Destacara el sector aeroespacial, las telecomunicaciones, la energa y varios subsectores dentro de la Industria, como la automocin. Los sectores que tradicionalmente se han preocupado ms por la innovacin, aunque sus motivos sean diferentes (competencia, tipo de producto etc), son nuestros principales clientes. Tambin hay una gran preocupacin por la innovacin en los servicios financieros y de hecho, en Espaa somos lderes globales en banca de retail. Un sector que est creciendo es la administracin pblica que, con ese deseo de estar cada vez ms prxima al ciudadano y modernizarse frente a su cliente, tambin requiere de nosotros, sobre todo en reas relacionadas con temas econmicos. Actualmente estamos trabajando bastante con la administracin pblica autonmica, central y local en innovacin y mejora de procesos
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Alta Direccin: Entrevista por Federico Fernndez

F.F.S.: Ha trabajado en diferentes continentes y con diferentes culturas. La gestin de la diversidad, en parte como consecuencia de la globalizacin, es un tema candente. Cules son las claves para gestionar esa diversidad con eficacia? J.R.M.: Lo ms complejo es superar las dificultades entre culturas, consiguiendo que se respeten entre ellas. Es necesario entender los beneficios que cada cultura y forma de ser puede aportar. Las personas continan teniendo prejuicios. Seguimos apegados a nuestra propia cultura y muchos entienden por globalizar el imponerla. Lo difcil es conseguir que ciertos parmetros claves de una cultura sean aceptados, entendidos y respetados por todos. Hay que eliminar tpicos y abrir las mentes buscando las claves del porqu de las otras culturas y cmo funcionan. Esos valores, salvo aquellos con connotaciones complejas de reconciliar, si son bien entendidos, son un activo. En general si se entiende el porqu de ciertas conductas y cules son sus puntos fuertes y dbiles, se consigue ms que tratando de imponer un modelo de funcionamiento considerado correcto. Dira que educacin, flexibilidad, aceptacin de la diversidad, rechazo a la cultura de tabes y una gran dosis de generosidad y comprensin son los factores que permiten gestionar positivamente un entorno multicultural I

No queremos ser un supermercado de productos o servicios, sino estar presentes all donde entendemos que tenemos expectativas de crecimiento; dicho de otra forma, no somos generalistas, sino multiespecialistas.

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Jose Ramn Magarzo Pesidente ejecutivo de Altran Espaa

NTIMO Y PERSONAL
1. Una leccin que le haya enseado la vida: Que los fracasos te hacen madurar y aprender ms que los xitos. 2. Una leccin que le haya enseado el mundo de la empresa: Que no te has da hacer valer por lo que has hecho en el pasado y por los xitos conseguidos. Slo sers valorado y respetado si cada da demuestras tu vala, aunque para ello lgicamente apliques tu experiencia. 3. Un consejo para los jvenes: A aquellos que se estn incorporando al mundo laboral les aconsejo que consideren que durante la poca educativa se tienden a eliminar las diferencias entre ganadores y perdedores. En la vida real, eso no pasa y las segundas oportunidades no siempre existen. 4. Defina con una frase el mundo en que vivimos: Lleno de oportunidades y de contradicciones, en evolucin y cambio permanente y frentico. Encontrar y mantener la situacin de equilibrio es un reto de gran dificultad. Es preocupante la falta de atencin a la solucin de problemas y retos estructurales y de largo plazo y que, en definitiva, no figuren, de verdad, en la agenda de nadie. 5. Cualidad imprescindible del directivo del siglo XXI: La capacidad de liderar equipos en un entorno complejo y de gestionar permanentemente la contradiccin. 6. Cualidad imprescindible del empleado del siglo XXI: El aprendizaje constante y la capacidad de aceptar nuevos retos. 7. Valor que ms aprecia de una persona: La honestidad. 8. Con qu personaje, histrico o actual, disfrutara un mano a mano y por qu: Por motivos profesionales conozco muy bien los pases latinoamericanos y siempre ha atrado mi atencin Hernn Corts, por su arrojo, su afn de hacer el bien, de ser justo Pero sobre todo, por su enorme capacidad para encarar los problemas. 9. El hombre es bueno por naturaleza (Rousseau) o El hombre es un lobo para el hombre (Hobbes): Si se me permite y con sinceridad, no comparto ninguna de las dos. Prefiero sta de Miguel de Cervantes: Al bien hacer jams le falta premio.

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Opinin de Expertos

Francisco Alcaide Hernndez Profesor Universidad Antonio de Nebrija Autor del libro Whos Who en el Management Espaol http://franciscoalcaide.blogspot.com/

El del lder mito

A
cabo de terminar de releer en estos ltimos das el libro El mito del lder (Prentice Hall, 2001), del profesor del IESE Business School, Santiago lvarez de Mon; un libro muy recomendable que se aleja de los cnones tradicionales del liderazgo. Warren Bennis ya nos advirti que el liderazgo es el tema ms tratado en la literatura del management pero al mismo tiempo el peor comprendido. Santiago, con su habitual manera desacostumbrada de ver la realidad, pone el tema del liderazgo en su sitio y lo muestra tal como es, sin maquillaje ni colorete. El ttulo de la obra lo dice todo. Apunto slo algunas reflexiones que se pueden extraer del libro y dejo el resto para el lector. El liderazgo tiene mucho que ver con el equipo. Un directivo no es nadie sin su gente. Da orientaciones, pone lmites, inyecta ilusin... pero es la suma de voluntades la que hace que las cosas ocurran. Charles C. Manz en Superliderazgo, citando a Lao Tse, escribe: El mejor lder es el que apenas se hace notar, no aquel al que la gente obedece y aclama, ni al que todos desprecian. El buen lder habla poco, y cuando ha concluido su trabajo y alcanzado su propsito, la gente dir: lo hicimos nosotros. Los xitos son siempre colectivos. Adems, muchas veces, en la trastienda de estos xitos lo que hay son personas que hacen una labor callada, discreta, poco vistosa, pero enormemente eficaz. No hay que olvidarse de ellos. Recuerdan la pelcula Los intocables (1987), del director Brian de Palma? Saben por qu detienen a Al Capone (Robert de Niro)? A pesar de que el equipo lo conforman 3 figuras radiantes la experiencia de Jimmy Malone (Sean Connery), el potencial de George Stone (Andy Garca) y el liderazgo de Eliot Ness (Kevin Costner), el matn es detenido gracias al contable William Wallace (Charles Martn Smith), un personaje bajito, feo, desaliado y nada atractivo que al principio de la cinta hasta sufre el desprecio de su superior que le considera insignificante en su propsito de cazar al mayor delincuente de Chicago.

El liderazgo es algo mucho ms sencillo y cotidiano de lo que nos quieren hacer ver. En el libro se desmitifica la idea del superlder. No existe el liderazgo de tiralneas. No existe el liderazgo sin fisuras. Los lderes irreprochables de manual no son de este planeta. Tal vez los haya en los discursos grandilocuentes, pero la realidad cotidiana esta hecha de otra pasta. El lder de porcelana, radiante y exquisito, brillante y sin polvo, es slo para las vitrinas. Hay que desprenderse de ese halo de misticismo que rodea al liderazgo y tratar el tema con ms normalidad. El lder, como ser humano que es, tambin tiene inseguridades, miedos y dudas.

El liderazgo tiene mucho de capacidad de sacrificio. El clsico debate de si el lder nace o se hace tiene aqu una respuesta clara. James M. Kouzer en El lder del futuro dice: el liderazgo no es un gen. De otro modo caeramos en un determinismo desalentador que nos llevara a instalarnos en la comodidad del sof. El liderazgo se construye con mucho esfuerzo da a da en la escuela de la vida. A bailar se aprende bailando; a cocinar se aprende cocinando; a conducir se aprende conduciendo... y a dirigir se aprende dirigiendo. No hay ms: sin sufrimiento no hay crecimiento. El msculo agarrotado se estira y toma forma con el ejercicio. La metamorfosis exige exponerse a la realidad, enfrentarse a ella, vivirla y sufrirla. A mayor entrenamiento, mayor facilidad para desenvolverse con soltura en el arte de la gestin de personas. El liderazgo me deca en cierta ocasin Jorge Valdano se cuece a fuego muy lento.

El verdadero lder desea y trabaja por ser prescindible.

El liderazgo abarca a todas las personas. Cada uno en su puesto y en su responsabilidad haciendo lo que tiene que hacer. R. Heifezt en Leadership without easy answers dice: El liderazgo tiene lugar todos los das. Jos Azurmendi en El hombre cooperativo ahonda an ms: Necesitamos ms de hombres responsables que de hombres importantes, porque los importantes en cuanto descuidan su responsabilidad resultan fatales. El liderazgo es

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cosa de muchos ms que de unos pocos. La normalidad del trmino lleva aparejada su pluralidad. Todos somos (debemos ser) lderes. El verdadero lder desea y trabaja por ser prescindible; porque entonces habr cumplido su papel con plenitud. El mdico anhela que el enfermo se recupere; el padre que su hijo madure; el profesor que el alumno despliegue las alas por s solo... El lder puede ser puntualmente necesario pero poco a poco va dando pasos al costado. MacGregor Burns en Leadership sentencia: S que me tengo que ir, porque esta experiencia no habr cuajado hasta que pueda funcionar sin m. Saber decir adis y no perpetuarse en el puesto es una de las muestras de mayor sabidura directiva. No es sta, sin embargo, una decisin fcil para la mayora de los mandos que, acostumbrados a los privilegios y reconocimientos del cargo, se resisten con frecuencia a alejarse de la poltrona ocupada durante tiempo. A la hora de decir adis el lder tambin debe demostrar su valor y grandeza. El liderazgo es coherencia y ejemplo. T debes ser el cambio que deseas ver en el mundo, aconseja Mahatma Ghandi. El ejemplo no es una de las maneras de influir en los dems, es la nica, sentencia Albert Schweitzer. El liderazgo est en la accin, por eso, el directivo debe ir siempre abriendo camino si quiere que el equipo le acompae. La gente sigue a lderes que les inspiran; alguien en quien confiar cuyos conocimientos, experiencia y resultados pasados sirven de credibilidad. La coherencia la concordancia entre lo que se piensa, dice y hace afianza y consolida al equipo. Su ausencia, por el contrario, es el comienzo del descrdito que redunda en desnimo y, consecuentemente, en falta de voluntad. El liderazgo es comunicacin. No se puede ser lder desde la distancia, entre cuatro paredes, instalado en el despacho sin contacto con la gente. El lder est permanentemente alrededor de su equipo. Sin comunicacin no hay liderazgo. El ex CEO de General Electric, Jack Welch, afirma: Por encima de todo lo dems, los buenos lderes son abiertos. Van arriba y abajo, y dan vueltas por todos los rincones de sus organizaciones para llegar a la gente. No se quedan en los canales establecidos. Son informales. Son directos con la gente. Hacen que ser accesible se convierta en una religin para ellos. Santiago l o recoge magistralmente en el libro: La accin de comunicar es muy semejante a la de respirar, esa funcin natural que mantiene con vida a las personas. Deje de respirar y dejar de ser. Deje de comunicar y dejar de vivir. El liderazgo es autenticidad; porque de otro modo nunca se dar lo mejor de uno mismo y se estar privando a los dems de un resultado excelente. El lder que no tiene una personalidad fuerte queda a merced de las circunstancias movile qual piuma al vento. Erich Fromm escribe: En la medida que yo soy como usted me desee, yo no soy: estoy angustiado, dependo de la aprobacin de los dems y procuro constantemente agradar. Tambin Miguel de Unamuno est en el centro de sus reflexiones: No te creas ms, ni menos, ni igual que otro cualquiera, que no somos los hombres cantidades. Cada cul es nico e irrepetible; en serlo a conciencia pon tu principal empeo.

Saber decir adis y no perpetuarse en el puesto es una de las muestras de mayor sabidura directiva.
El lder es un generador de confianza; porque slo en ese contexto la persona puede desplegar sus potencialidades. Por el contrario, si el talento se encuentra cohibido y acartonado, nunca abrir las alas. Hay mucho talento escondido por este motivo. Como explica Rosabeth Moss Kanter, Profesora de la Harvard Business School, en su libro Confianza (Granica, 2006): La accin de confiar es el factor clave que les permite a las personas vulgares y corrientes alcanzar

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a l t o s niveles de rendimiento a travs de rutinas que promueven su talento. Las rachas de fracasos se producen cuando las personas pierden la confianza en sus lderes, mientras que las rachas de xitos se deben en su mayora al trabajo de personas que confan en sus propias habilidades, en las habilidades de sus jefes y en el sistema para el que trabajan. La confianza es el puente que conecta las expectativas y el rendimiento, la inversin y los resultados. El lder no se deja seducir por las alabanzas. Quien ocupa un puesto de responsabilidad est condenado a ser agasajado por su tropa. Pocos tendrn el coraje y la valenta de manifestar lo que piensan y se limitarn a decir lo que el jefe quiere escuchar. Los aduladores ayudan a ocultar las limitaciones de los superiores restndoles oportunidades de mejora. Los halagos del squito sacan brillo al ego y merman la objetividad tan imprescindible para el ejercicio del buen gobierno. Antstenes deca: Vale ms caer entre las patas de los buitres que entre las manos de los aduladores, porque aquellos slo causan dao a los difuntos y stos devoran a los vivos. Tcito afirmaba algo parecido: Pessimus inimicorum genus laudantes: la peor especie de enemigos es la de los aduladores. El liderazgo tiene que ver con los valores. La tica est incrustada en el concepto de liderazgo. El profesor Fernndez Aguado explica esta cuestin con gran agudeza. Una cosa es el liderazgo tcnico (arrastrar a la gente) y otra el liderazgo tico (hacerlo hacia objetivos valiosos). El autntico lder es el que hace bien el bien: hace las cosas correctamente (liderazgo tcnico) y adems hace las cosas correctas (liderazgo tico). En este club estn Ghandi, Mandela o Teresa de Calcuta. Otros simplemente son expertos en hacer bien el mal; tienen un gran liderazgo tcnico pero carecen de toda referencia tica. Aqu caben Hitler, Stalin o Lenin. Resumiendo: no basta hacer buenos negocios sino que hay que hacer negocios buenos.

El lder trabaja por un mundo ms justo. Tiene en cuenta su bienestar pero tambin se preocupa por el de los dems. Sabe que la vida no nos ha tratado a todos por igual y, por tanto, es tarea de los ms privilegiados corregir desigualdades. Es una cuestin de justicia social. Un dato: en el mundo hay algo ms de 200 pases reconocidos por la ONU; Espaa es la 8 economa del mundo, lo que es indicativo de que estamos entre el 5% de pases ms ricos. Nadie pidi nacer en Burkina Faso, Etiopa o Senegal. Se puede solucionar este problema? S, con voluntad. Cul es el problema? Mahatma Gandhi (18691948) da las claves: En la Tierra hay suficiente para satisfacer las necesidades de todos, pero no tanto como para satisfacer la avaricia de algunos. El lder debe aprender a gestionar envidias. Ladran, luego cabalgamos, le deca Don Quijote a su escudero Sancho Panza. Los comentarios cidos e irnicos son sntoma de que uno est por el buen camino. A quien destaca se le intenta cortar las alas. Es inevitable. Cuentan que en cierta ocasin se apareci un genio todopoderoso a un individuo y le dijo: Pdeme lo que quieras pero ten en cuenta que de lo que me solicites le dar a tu vecino el doble. A lo que ste contest: Que me quede tuerto. No nos gusta tener o ser ms sino tener o ser ms que los dems. Una de las mejores formas de evitar envidias gratuitas es actuar con cierta discrecin y no armar mucho ruido. De este modo, quienes estn tentados para atacar, no tendrn razones para hacerlo. No es fcil porque el mundo de la empresa exige visibilidad. El liderazgo es auctoritas (autoridad), no potestas (poder). Liderazgo no es una posicin desde la que se ejerce el poder. Sistemticamente, perdemos la batalla del lenguaje. No s por qu llamamos lder al presidente de un gobierno, al consejero delegado de una empresa, al director de un colegio, al gerente de un hospital. Son cargos, ttulos, nada ms. De hecho, el drama de muchas instituciones es que son presididas por personas sin ninguna autoridad personal. Buen recordatorio el del profesor del IESE. A menudo ocurre lo descrito, gente con excelentes capacidades tcnicas pero escasas dotes de gestin que son encumbrados a posiciones directivas. El lder gestiona paradojas. La vida no es una ecuacin matemtica en la que basta despegar incgnitas, sino que est plagada de contradicciones vitales. Slo quien acepta lo

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Francisco Alcaide Hernndez Profesor Universidad Antonio de Nebrija Autor del libro Whos Who en el Management Espaol http://franciscoalcaide.blogspot.com/

paradjico de la existencia humana est en el buen camino. Damos slo algunas pinceladas: Cuanto ms damos, ms recibimos (Paradoja de la Generosidad); El hombre busca respuestas y encuentra preguntas (Paradoja del Conocimiento); No es ms rico el que ms tiene sino el que menos necesita (Paradoja de la Riqueza)... Y as podramos continuar ad infinitum.

El lder no se aferra a un orgullo poco domesticado; reconoce sus carencias y solicita ayuda.

El liderazgo es, ante todo, actitud positiva. Muchas veces el salir adelante no es tanto una cuestin de aptitudes como de actitudes. El tono vital con el que se afrontan las dificultades es lo que a menudo marca la diferencia entre el xito y el fracaso. Vctor Hugo lo escribi magistralmente: El futuro tiene muchos nombres: para los dbiles es lo inalcanzable; para los temerosos, lo desconocido; para los valientes es la oportunidad. Hay personas que son expertas en ver un problema a cada solucin y otras en ver una solucin a cada problema. Si hay una caracterstica que distingue a los grandes lderes es la de afrontar el futuro con optimismo. Saben que habr multitud de obstculos, pero sus ganas de salir adelante, les permiten sortearlos con habilidad. El lder tiene que acostumbrarse a gestionar conflictos. Esto es una constante la ms habitual en labores ejecutivas. Para quien se propone conquistar cotas elevadas la vida no puede ser fcil. Es de sentido comn. Una vida carente de conflictos es una vida inspida. Noel Claras lo deca de esta manera: Lo bueno de los grandes problemas humanos y hasta de los pequeos problemas de cada uno de nosotros es que todos estn siempre sin resolver. Vivir no es saborear las soluciones. Vivir es navegar entre los problemas, de uno a otro, a travs del agua tibia y sabrosa del mar inmenso de todo lo posible. El lder reconoce sus carencias y solicita ayuda; No se refugia en un orgullo poco domesticado que constrie su crecimiento sino que repara en sus limitaciones y procura limarlas. Por qu no sucede esto a menudo? La razn es sencilla: muchos directivos identifican preguntar, solicitar ayuda

o contrastar opiniones como una manifestacin de ignorancia o debilidad, y en un mundo de apariencias, no se pueden permitir ese lujo. Craso error. lvarez de Mon rescata en esta ocasin a Ortega y Gasset: Vivir es sentirse perdido. El que lo acepta ya ha empezado a encontrarse, ya ha comenzado a descubrir su autntica realidad, ya est en lo firme. Instintivamente, lo mismo que el naufrago, buscar algo a que agarrase, y esa mirada trgica, perentoria, absolutamente veraz, porque se trata de salvarse, le har ordenar el caos de su vida. Estas son las nicas ideas verdaderas: las ideas de los nufragos. Lo dems es retrica, postura, ntima farsa. El que no se siente de verdad perdido se pierde inexorablemente. El liderazgo tiene mucho de humildad. Si hay una nota que caracteriza el entorno mercantil actual es la complejidad, y en entornos altamente complejos, la capacidad de escuchar (al mercado, al talento interno, al cliente externo...) es inexcusable. Ello slo es posible si quien est al frente de la organizacin practica la humildad, algo que no suele ser habitual entre las altas esferas. Cuando uno llega arriba hay una tendencia a pensar que como uno sabe mucho de algo tambin sabe mucho del resto y esta ceguera resta ocasiones de ser mejores. Cuentan que en cierta ocasin, un amigo de Lenin le dijo: En realidad lo que acabas de decir no es as; y Lenin contest: Entonces es la realidad la que se equivoca.

El lder debe acostumbrarse a gestionar fracasos. De derrota en derrota hasta la victoria final, afirma un dicho. Hay que pegar muchos tiros hasta que uno consigue finalmente dar en el blanco. If you fall seven times, stand up eight. En cierto modo, una persona que no ha fracaso es una persona que no ha madurado. Hay personas que nunca se han equivocado pero toda su vida es un error. El fracaso lleva consigo lecciones insustituibles que el tiempo acaba revelando como indispensables pasados los aos. Adems, una persona que ha superado baches aprende a relativizar mejor todo: el xito y la desgracia I
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Management Espaol Entrevista por Francisco Alcaide

Carlos Herreros:

madurez y experiencia
C
arlos Herreros de las Cuevas (Torrelavega, 1941) es Master of Science in Management por la London Business School, cuya tesis de graduacin llev por ttulo: Creative Intelligence, Intra-Firm Ethics and Strategy (Inteligencia Creativa, tica y estrategia empresarial). Es coach destacado del Top Ten Management Spain (www.toptenms.com), coach senior acreditado por la Asociacin Espaola de Coaching y de Consultora de Procesos (AECOP) y por la Association for Professional Executive Coaching and Supervisin (APECS). Ha publicado varios libros en solitario entre los que destaca La conversacin estratgica: escenarios (Dintel, 2002), La sucesin del lder (Granica, 2003) y El coaching cura, libera y subvierte (Granica, 2004). Tambin ha participado en el libro Forjadores de lderes (Lid, 2007), que recoge las aportaciones y reflexiones de catorce coaches espaoles de referencia. Su ltima publicacin lleva por ttulo El directivo feliz (Daz de Santos, 2007) y fue presentado el pasado 29 de enero en la Escuela de Negocios CESMA, con la participacin de, adems del autor: Alicia Kaufmann (Catedrtica de Sociologa de las Organizaciones de la Universidad de Alcal de Henares), Javier Fernndez Aguado (Presidente de MindValue y prologuista del libro) y Juan Carlos Cubeiro (Director de Eurotalent), estos dos ltimos miembros del Top Ten Management Spain (www.toptenms.com). Cubeiro, con su desparpajo habitual ante la audiencia, present a Herreros como el sabio que no quera molestar. Describi de forma humorstica una matriz llamada SOC: en el Eje X, un continuo entre quienes y no quieren impactar, y en el Eje Y, si realmente lo hacen o no. Carlos, dijo Cubeiro, es un sabio que, no queriendo, impacta a travs de sus opiniones y su obra. SOC, acab Cubeiro, es Smiths of the Caves (Herreros de las Cuevas, en ingls). Por su parte, Fernndez Aguado, habl de la felicidad citando como obra de referencia sobre el tema a tica a Nicmaco de Aristteles; un compendio de buenas prcticas que el de Estagira de Tracia escribi para su hijo (Nicmaco) y que siguen plenamente vigentes. Este pensador internacional recalc como muchos directivos se empean en ser los ms ricos del cementario cuando lo importante es ser los ms felices, para lo cual es muy importante que cada persona -citando la pelcula el Rey Lenencuentre su lugar en el ciclo de la vida.

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Carlos Herreros de las Cuevas Coach y Escritor

FRANCISCO ALCAIDE: Ha publicado y presentado recientemente su ltima obra El directivo feliz. Cules son las razones para lanzar al mercado este nuevo libro? CARLOS HERREROS: Parte del management est basado en supuestos que la realidad ha demostrado inciertos. Por ejemplo: el homo economicus, el maximizador del beneficio individual, la teora de Bentham del utilitarismo o el planteamiento de Adam Smith de que el egosmo individual genera el bienestar colectivo. Pensamientos cientficos del siglo XVIII y del XIX que no han sido capaces de explicar certeramente algunos fenmenos, lo cual es indicativo de que a lo mejor falta fundamento terico y es necesario buscar una nueva teora cientfica. Este libro es un primer intento de andar en esta direccin; de ver si el management puede tener otros fundamentos tericos que no han sido tenidos en cuenta hasta hoy da. Estamos predicando cosas que no ocurren en la realidad, y la realidad es cierta por definicin. Por tanto, es posible que nos estemos sustentando en teoras que la realidad no refrenda. Igualmente, el libro es un intento por aportar una serie de instrumentos (algunos creados por m) para que cada directivo se autoanalice y sea ms consciente de s mismo. Hay un cuestionario de biografa estructurada (de dnde vengo y hacia dnde voy) y otro de biografa sistmica (que trata de tener presente tanto a la persona como al sistema en que se mueve el directivo, algo que no siempre se tiene en cuenta y que, sin embargo, determina muchos comportamientos individuales y grupales).

Mi mayor aportacin como coach es crear un espacio de reflexin y seguridad para el directivo.

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Management Espaol Entrevista por Francisco Alcaide

No se puede ser coach si antes no se ha trabajado sobre uno mismo.

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F. A.: En el libro se recogen numerosos estudios empricos de diferentes campos cientficos que intentan explicar causalidades y relaciones que pueden tener una novedosa aplicacin al management. Cuntenos alguna investigacin que le haya llamado la atencin. C. H.: Me interes mucho por qu le dieron en 2002 el Premio Nobel de Economa a un psiclogo, Daniel Kahneman (junto a Tverski). Hizo un estudio de la utilidad en el sentido de Bentham pero desde una perspectiva ms cientfica y experimental. Se someti a una serie de pacientes a una colonoscopia. En algunos casos duraba ms tiempo pero se peda a los mdicos que intentaran que los ltimos minutos fueran los menos dolorosos posible y en otros casos las colonoscopias eran ms cortas pero sin esos momentos ms relajados. Los resultados concluyeron que los que tenan mejor recuerdo del displacer eran aquellos cuya colonoscopia haba sido ms larga pero los ltimos minutos eran ms agradables. Esto nos indica que es muy importante cmo terminamos las cosas que hacemos porque tienen un impacto notable en el recuerdo. Pasemos revista a todas las cosas que terminamos cuando dirigimos organizaciones y pensemos en la importancia de su final, de cmo acaban. Tambin me parece muy interesante toda la corriente de pensamiento de la Psicologa Positiva desarrollada por

Martn Seligman en la Universidad de Pennsylvania. Dice que la felicidad no es un estado de hedonismo sino una manera de vivir de acuerdo con ciertos valores y principios o fortalezas. F. A.: Cmo se articulan estas investigaciones desde el punto de vista de la gestin? C. H.: A partir de estas singulares investigaciones, me planteo dos cuestiones. La primera: esto es aplicable al management? Y las segunda: si lo es, cmo? Me puse a reflexionar sobre ello y una de las principales conclusiones que extraje es que la colaboracin es una capacidad estratgica de primer orden. De todas las teoras del pensamiento estratgico que existen la que me parece ms interesante es la de los recursos y capacidades. Segn esta teora sirve de poco tener una gran visin de negocio si no se cuenta con los recursos y capacidades para llevarla a cabo. Una teora estratgica basada en los recursos y capacidades se basa en qu recursos y capacidades tengo y cmo los puedo explotar o qu recursos y capacidades me faltan para poder competir con xito. Desde un punto de vista dinmico, los recursos y capacidades tienen sus lmites. Adems, el coste de cambiar continuamente estos recursos y capacidades es elevado. Por tanto, la siguiente pregunta es: Existen una o varias metacapidades que nos permitan adaptarnos a las nuevas situaciones


Entre los factores de xito del coaching, un 40% depende de la voluntad del coachee y otro 40% de un buen contrato psicolgico entre coach y coachee.
con menos coste y esfuerzo? Para m una de las fundamentales es la colaboracin. Pues bien, las fortalezas y virtudes que promueven la colaboracin son las mismas que facilitan la felicidad. Por lo tanto, la felicidad proporciona una gran metacapacidad estratgica: la colaboracin. Para que el ser humano evolucione tiene que haber cooperacin aunque tambin hay que decir que para que ese sistema perdure es necesaria una jerarqua que evite las luchas intragrupales y favorezca la competencia integrupal. F. A.: Vd. ha desempeado gran parte de su carrera profesional como coach. Cul es nivel de coaching en nuestro pas y cules son los principales aspectos a mejorar? C. H.: En nuestro pas el coaching todava est en una fase muy incipiente y le queda un largo camino por recorrer. Entre los aspectos a mejorar destacara la necesidad de no ver el coaching como una moda pasajera. Se nos vendi la Direccin por Objetivos (DPO), luego la calidad, ms tarde la reingeniera, y ahora parece que lo que toca es el coaching. El coaching ha sido una necesidad a lo largo de los tiempos. Al menos desde Scrates existe una forma de aprendizaje basada en la conversacin y reflexin. Por otro lado, hay gente desencantada con el coaching, porque en ocasiones quienes ofrecen este servicio saben de personas pero se olvidan del sistema. Hay que tener en cuenta el contexto en el que los directivos desempean su labor. Y otro aspecto a mejorar responde a la siguiente pregunta: Quines estn aplicando su experiencia al coaching ms all de lo que han ledo? No mucha gente. Y quines hacen coaching desde la reflexin de quin soy yo? Tampoco mucha. Si uno no ha reflexionado sobre s mismo no puede trabajar sobre los dems. No se puede ser coach si uno antes no ha trabajado sobre s mismo. F. A.: Cules son los principales factores de xito de un proceso de coaching? C. H.: Hace unos aos en la Universidad de Warwick de Inglaterra se hizo un estudio sobre los factores de xito del coaching que revel que el 40% est relacionado con la voluntad del coachee; y otro 40% con un buen contrato psicolgico entre coach y coachee; es decir, el 80% depende de dos voluntades que se sientan juntos para ayudarse mutuamente. F. A.: Dnde est poco implantado el coaching y es ms necesario? C. H.: El coaching est muy centrado en las grandes empresas cuando ms del 90% de las compaas son PYMES. A

Carlos Herreros de las Cuevas Coach y Escritor

Javier Fernndez Aguado, Alicia Kaufmann, Carlos Herreros y Juan Carlos Cubeiro en la presentacin del libro El directivo feliz.

esta capa no ha llegado o lo ha hecho de puntillas cuando son este tipo de empresas las que tienen mayores problemas estratgicos y especialmente ahora que estamos en un momento en que en los prximos aos se va a producir la sucesin de los fundadores de las empresas puestas en marcha en los aos 70. Segn lo bien que se haga la transicin la sucesin ser un xito o la empresa es probable que desaparezca. Es importante que exista un coaching individual y grupal de tal manera que el relevo generacional sea lo ms razonable posible manejando muy bien los aspectos emocionales. F. A.: Cuntenos la situacin ms complicada que ha vivido en un proceso de coaching, por qu, y cmo resolvi esta situacin. C. H.: En primer lugar hay que decir que hay situaciones que no tienen solucin. Pero una de las ms complicadas fue con una ejecutiva de una empresa importante. En la segunda sesin me dijo que iba a continuar con el coaching, pero -sabiendo que la relacin era confidencial- que tena decidido marcharse de la empresa en el mejor momento para ella independientemente de los intereses de la compaa. Esta situacin, desde el punto de vista tico, no es complicada porque por una cuestin de confidencialidad el coach no puede decir nada a la empresa. Pero desde el punto de vista del trabajo con esta per-

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Management Espaol Entrevista por Francisco Alcaide

sona, le pregunt qu manera tena ella de decir adis; porque si esa forma de marcharse a la francesa es algo comn dice mucho de un individuo: inseguridad, egocentrismo, debilidad... Adems, en un mundo tan pequeo, si esa prctica es habitual al final es conocida por el mercado y la persona puede ser ms difcilmente empleable. A partir de este arranque, tuvimos unas sesiones de coaching muy creativas, y el proceso revel que se quera marchar porque deca que su jefe no la consideraba, era descorts y desde su punto de vista, exista una cierta discriminacin de gnero. Sin embargo, ella tampoco le haba dicho a su superior cmo se senta, algo que en muchas ocasiones supone el inicio de una bella amistad. Hace tiempo que no hablo con esta persona, pero estoy seguro que si se ha marchado de la empresa lo ha hecho de manera diferente a la prevista. F. A.: El coaching es atractivo pero parece que inevitablemente es un proceso doloroso... C. H.: En trminos generales, el coach interviene la mayor parte de las ocasiones en procesos de cambio y stos son siempre dolorosos. El cambio es continuo y todos los periodos de aprendizaje son largos y costosos. Muchas veces, los directivos no tienen capacidad de cambiar las cosas, y entonces el coaching sirve para entender mejor cmo funcionan las dinmicas y polticas de las organizaciones y el entorno, algo que siempre representa un alivio para el ejecutivo y le permite estar ms satisfecho. Comprender lo que ocurre ms all de lo que se ve les ayuda a abordar su trabajo de una manera ms eficaz. Mi mayor aportacin como es ser capaz de crear un espacio de reflexin con seguridad para el directivo. F. A.: Deca Einstein que el hombre mejora pero no cambia. Algunos estudios empricos sealan que la rentabilidad del coaching es del 600%. Ms all de los datos y en su experiencia prctica, los resultados son tan satisfactorios? C. H.: Hace aos escrib un ensayo sobre el ROI del coaching pero con

muchas incgnitas. Para hacer un ROI hay que saber cul es la situacin ex ante y ex post respecto a variables como empata, colaboracin, etc., algo que no resulta nada sencillo. La siguiente cuestin es cmo esas mejoras influyen en la cuenta de resultados y se traducen en euros. No obstante, si en el siglo XX la labor de los contables era la medicin de tangibles en el siglo XXI la clave va a estar en la medicin de intangibles. Peter Senge en La Quinta Disciplina dice: Medir hay que medir, pero lo importante es ver qu mtricas se utilizan. Ms all de las cifras, lo que puedo decir es que las mejoras del coaching son sustanciales: en comunicacin, en el trabajo en equipo o en la autoaceptacin del directivo siendo consciente de que se es vulnerable, que no puede con todo y que es necesario pedir ayuda. F. A.: Deca el escritor Aldous Huxley (1894-1963): Cmo saber si la Tierra no es ms que el infierno de otro planeta?. Qu opina Vd. de esta afirmacin? C. H.: Un filsofo francs, La Bruyere, afirmaba: En el ser humano hay tres cosas fundamentales: nacer, vivir y morir. No sabemos cmo nacemos, somos inconscientes. Se muere con dolor; y de la vida uno no se da cuenta. Desde mi punto de vista, de lo que se trata es de darse cuenta de la vida. Creo que no hay que ser tan negativo como Huxley y vivir la existencia. En cierta ocasin, un familiar me deca: Anda que si luego no hay cielo, menuda juerga que nos hemos corrido. Vivir el aqu y el ahora es muy importante para la persona y para el directivo. Desde el punto de vista directivo, habra que apuntar que si ests continuamente ocupado haciendo cosas y no te paras a pensar te vuelves un maniaco depresivo. Esto sucede con cierta frecuencia entre las altas esferas. Parece que a los directivos la idea de pensar les asusta. Hay ejecutivos que dicen que no tienen hora y media a la semana para reunirse con el coach. Hacen microgestin y quieren estar en todos los lados todo el tiempo. Si esto es as, algo falla. El directivo necesita tiempo para pensar I

ntimo y personal
1. Una leccin que le haya enseado la vida: No se puede nunca parar de aprender y experimentar. 2. Una leccin que le haya enseado el mundo de la empresa: La sociedad valora poco a los empresarios. 3. Una leccin que le haya enseado el coaching: La humildad. 4. Un consejo para los jvenes: El esfuerzo es fundamental. 5. Lo que ms echa de menos en la sociedad: Una situacin donde la gente est ms relajada y no salte a la mnima. 6. El mayor enemigo del hombre es: El lobo (de Hobbes: el hombre es un lobo para el hombre). 7. Con qu personaje, histrico o actual, disfrutara de un mano a mano y por qu: Con Winston Churchill, para que me contase en qu momentos del da estaba ms lcido y tomaba las decisiones fantsticas y mantena el espritu de la gente. 8. Si fuese nombrado Presidente del Gobierno, cul sera la primera decisin que tomara: Buscar un acuerdo con la oposicin. 9. Un libro y una pelcula para directivos: - Libro: Evolution for everyone (2007), de David Sloan Wilson. - Pelcula: El pianista (2002), de Roman Polanski. 10.: Una frase / cita que refleje su filosofa de vida: La mejor prctica es una buena teora.

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Bussines case

Nuria Chinchilla:

business case en Stanford

Con el ttulo Nuria Chinchilla: the power to change workplaces, acaba de salir un business case en la la Stanford Graduate School of Business (www.gsb.stanford.edu) en el que se analiza la obra, pensamiento y figura de la profesora del IESE Business School. El caso, de 17 pginas, ha sido elaborado conjuntamente por Jeffrey Pfeffer, Profesor de Comportamiento Organizacional, y Megan Elisabeth Anderson (MBA 2008), y en el mismo han colaborado desde Espaa diferentes personas. Entre otros: Elena Dinesen, Directora de Recursos Humanos de Microsoft. Patricia Flores, Directora General de la Mujer de la Comunidad de Madrid. Gloria Renom, Diputada del Parlamento de Catalunya. Francisco Alcaide, Profesor de la Universidad Antonio de Nebrija y autor del Whos Who en el Management Espaol. Patricia Debeljuh, Profesora de la Universidad de Argentina. Steve Poelmans, Profesor IESE Business School. Y Juanma Roca, Periodista de Gaceta de los Negocios. Los esfuerzos realizados por Nuria con el objetivo de que la conciliacin sea una realidad tanto en el mbito pblico como privado -conseguir instituciones EFR (Empresas Familiarmente Responsables)- estn dando sus frutos y cada vez son ms compaas las que son consideradas como tales. Las EFR son aquellas compaas cuyas polticas internas y externas se disean teniendo muy en cuenta el valor de la persona y siendo conscientes de que el equilibrio personal es un factor que repercute positivamente en el rendimiento y en la productividad. Segn un estudio del IESE entre 5.000 hogares espaoles donde ambos cnyuges trabajan fuera de casa, la incompatibilidad de horarios entre el trabajo y la escuela es percibida como la primera causa del conflicto entre trabajo y familia. cursos ejecutivos en la Harvard Business School y en la Stanford Graduate School of Business. En 1984, entr a formar parte del claustro del IESE y ha ocupado distintos cargos como Directora del Departamento Direccin de Personas en la Organizacin (1996-2000), del Programa Higher Commercial Management School (Mosc) (1994-actualidad), miembro del Comit Asesor para el Desarrollo de Casos en la European Foundation for Management Development (EFMD) (1985-1986), representante de la Case Clearing House IESE en el extranjero (19851986), o Secretaria del Comit Consultivo Harvard-IESE (mayo 1985). Actualmente es Directora del Centro Internacional Trabajo y Familia (International Center on Work and Family) (www.iese.edu/icwf), cuya misin es ayudar a la Alta Direccin de las organizaciones a crear empresas familiarmente responsables. Nuria Chinchilla es miembro de diversas asociaciones profesionales y acadmicas. Entre otras: APDO (Asociacin de Profesionales en Desarrollo Organizativo), APAT (Asociacin de Profesionales en Anlisis Transaccional), EWMD (European Network for Women in Management Development), ISTR (The International Society for the Thirdsector Research), AED (Asociacin Espaola de Directivos) y AEDIPE (Asociacin Espaola de Direccin de Personal). Adems de castellano, habla cataln, francs, ingls, alemn, ruso e italiano. En el ao 2002 fue seleccionada para forma parte del Top Ten Management Spain (www.toptenms.com). Ha escrito, sola o en colaboracin, numerosas publicaciones entre las que destacan: Dueos de nuestro destino (2007), Ser una empresa familiarmente responsable: lujo o necesidad? (2007), Directivas en la empresa: criterios de decisin y valores femeninos en la empresa (2005). Su obra Rotacin de directivos (Gestin 2000, 1996) recibi el Premio EADA 1996, en 2001 fue galardonada con el Premio a la Mujer Directiva concedido por la Federacin Espaola de Mujeres Directivas, Ejecutivas, Profesionales y Empresarias (Fedepe) y en 2007 con el Most Valuable Speaker otorgado el pasado mes de octubre por el Manager Business Forum.

Background
Nuria Chinchilla es Doctora en Ciencias Econmicas y Empresariales por la Universidad de Navarra (1994), Licenciada en Derecho por la Universidad de Barcelona (1981) e International Law por la Universidad Politcnica de Londres (1980). Es tambin Master en Economa y Direccin de Empresas por el IESE (1984), y Doctora en Direccin de Empresas por la misma Escuela de Negocios (1993). Ha realizado distintos

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Nuria Chinchilla

Opiniones sobre Chinchilla

Entre las opiniones sobre Chinchilla recogidas en el caso, extraemos las siguientes: Segn Juanma Roca, de Gaceta de los Negocios, Nuria no se siente cohibida cuando est delante de los directivos y les dice con total sinceridad lo que piensa. Es capaz de explicarles de manera clara que mayor nmero de horas no significa mayor productividad sino todo lo contrario. Cuando se tiene la habilidad de equilibrar vida personal y profesional el rendimiento no slo es mejor para la empresa sino que los empleados estn ms satisfechos. Patricia Flores, Directora General de la Mujer de la Comunidad de Madrid, manifiesta que gracias a la profesora Chinchilla las empresas privadas y las agendas de las instituciones pblicas y polticas estn teniendo en cuenta el tema de la conciliacin como una prioridad estratgica para atraer y retener talento. Para Francisco Alcaide, Profesor de la Universidad Antonio de Nebrija y autor del Whos Who en el Management Espaol (Interban, 2006), el xito de Nuria se compone de tres factores: pasin, sacrificio y paciencia. Primero, pasin, porque si uno no disfruta con lo que tiene entre manos slo es posible obtener un aprobado raspado. Segundo, sacrificio, porque de ilusin no se vive. Resultados extraordinarios siempre van precedidos de esfuerzos extraordinarios. Y tercero, paciencia, porque nada importante se consigue de un da para otro, tarda tiempo en llegar.

plazo: lo que cuesta la no-familia a la vista de que la pirmide de poblacin se ha invertido, disminuyendo considerablemente la poblacin activa. Un ejercicio saludable para cualquier empresa sera intentar acotar el verdadero coste de la no-conciliacin (rotacin, absentismo, falta de compromiso y creatividad, estrs, etc.).
G

Tenemos moneda europea y mercado laboral europeo, pero todava no compartimos el horario europeo. Es necesario trabajar desde las Administraciones Pblicas, las empresas y dems colectivos interesados en buscar alternativas flexibles a fin de asegurar que se puede llegar a casa con tiempo suficiente para convivir con la familia y construir hogar, puesto que ah es donde de verdad se desarrollan las competencias ms buscadas hoy da en las empresas.

G La familia es la mejor escuela de competencias cuando se convive con unas normas que exigen lo justo y con personas que aman de verdad. Es el lugar en que entran por smosis los valores de la solidaridad y del servicio. Pero si los padres llegan a casa derrengados de sus respectivos trabajos y sin energa para nada, es muy difcil que puedan poner lmites a los hijos. De ah el bajsimo umbral de frustracin de algunos jvenes que llegan a las empresas con CV tcnicamente perfectos, pero con carcter dbil y poca capacidad de salir de s mismos. G

Reflexiones de Nuria Chinchilla

Entre las muchas reflexiones de Chinchilla a lo largo de los aos, destacamos:
G En

Espaa continuamos con lo que yo denomino el horario religioso: entramos cuando Dios manda y salimos cuando Dios quiere. Tanto la empresa como el Estado deberan cambiar el curso de su razonamiento econmico; en vez de pensar a corto plazo (lo que cuesta la familia en ayudas directas e indirectas, en polticas familiarmente responsables y en nuevas modalidades de contratos) deberan pensar a largo

La gran asignatura pendiente es la racionalizacin del horario laboral con mayor flexibilidad para mandos intermedios, directivos, profesionales liberales y sus secretarias. Hay que acabar con el vicio de las jornadas laborales eternas. Se requiere un cambio de estilo de direccin que pase de la direccin por tareas y presencia a la direccin por objetivos y responsabilidad en todos aquellos trabajos que esto sea factible. Para empezar, tenemos que apostar por el horario europeo. Paul Valery hablaba de la multiplicacin de los solitarios en la sociedad. Ahora los solitarios se multiplican en las empresas y en las familias, resultado del individualismo y la falta de compromiso que invade nuestra cultura. Desde Executive Excellence queremos felicitar a la profesora Nuria Chinchilla por este nuevo logro en su carrera. El management espaol cada da tiene ms presencia en el panorama internacional, tanto en Sudamrica como el resto del mundo I

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Biblioteca recomendada

mundo semi-globalizado, estrategia pueden ser determiEn unrealmente ocurre la actividadlos rasgos que definen una considerangloballmites difusos, el caf nantes. Algunas compaas se aferran a estrategias que no las particularidades locales, donde econmica. En un mercado globalizado de para todos no sirve. Redefiniendo la globalizacin ofrece las claves para crear una estrategia corporativa global que contemple las diferencias entre pases, no slo socio-culturales, sino tambin administrativas y econmicas. Pero adems, este libro revelador nos dar respuesta a las posibles implicaciones de movimientos internacionales, a la repercusin de diversos factores especficos en nuestro valor competitivo y cmo mediante el anlisis regional se pueden conseguir mejores resultados. Pankaj Ghemawat es una de esas personas que combina el conocimiento acadmico con la vida prctica de los negocios. Redefiniendo la globalizacin hace un balance entre los elementos locales y globales que afectan para definir el xito en una economa cada vez ms globalizada. Michael Porter, ctedra Bishop William Lawrence University, Harvard Business School Las firmas internacionales deben reflejar cmo coordinar sus compromisos alrededor del mundo. En este libro, Pankaj Ghemawat hace un acercamiento original para enfrentarse a estos nuevos retos. Jos Ignacio Goirigolzarri, presidente y COO, BBVA


Gestin2000

Redefiniendo la globalizacin Pankaj Ghemawat DEUSTO

Epreferencias del consumidor, pero cmo podemos averiguar que triunfar en el mercado y
hacer que nuestro producto, sea cual sea, tenga el xito esperado? Frente a una realidad empresarial hiper-competitiva, en el que la vida de los productos es cada vez ms efmera, en Vendiendo elefantes azules, los autores nos invitan a adentrarnos en la mente del consumidor a travs del mtodo RDE (Rule Developing Experimentation), el cual supone una gran ventaja: saber cientficamente, y no adivinar, el producto ms conveniente para su pblico y adelantarse a las caprichosas leyes del mercado. En cuanto abra el libro, su producto estar solamente a siete pasos del xito. Moskowitz y Gofman son genios que han dedicado su trabajo a ayudarnos a incrementar de manera significativa nuestras posibilidades de xito. El RDE es la nueva herramienta que deberan tener los miembros de los departamentos de marketing, si realmente les gusta su trabajo y toman con seriedad la tarea de crear valor para el accionario con cada lanzamiento. Tex Gunning, vicepresidente del grupo, Unilever Asia.

l color de un logotipo, la forma de un objeto, el diseo del packaging, ... todo influye en las

Vendiendo elefantes azules

Howard Moskowitz y Alex Gofman

y divertido relato, Juan Jos Peso-Vials transmite la sinrazn que a menudo envuelve En este gilfontanero, consumidor y lasdeempresas de lastaxi, el taller dondecompaacoche, la menla relacin entre un que es cliente: la de viajes, la de telfonos, el la constructora su vivienda, el lleva el sajera, etc. Con este fin describe las decenas de ancdotas, peripecias y problemas comunes que a lo largo de un mes le suceden al protagonista de la historia. Escrito con clave de humor, todos los lectores (y en especial todos los profesionales del mundo de la empresa, el marketing y los servicios), se sentirn reflejados en este personaje/cliente porque, en esencia, l somos todos. En este divertido libro, el lector vivir situaciones que en la realidad superan la ficcin. Juanjo Peso, experto en estrategia de clientes, retrata la contradiccin que supone ser cliente en un mundo de tcnicas avanzadas de marketing. Fernando Trias de Bes, Escritor. Co-autor de La buena suerte.

El cliente maltratado Juan Jos Peso-Vials Alienta

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