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Edición española.

Nº48

Suplemento de Management del Diario económico

Modelo de Negocio: MRW G Mano a Mano: Robert Aumann G Alta Dirección: Manuel Conthe G Management Español: Pilar Jericó G Opinión de expertos: Tom Peters, José Medina y Al Gore.
G

Mano a Mano

Executive Excellence es una publicación mensual de Executive Excellence Management, S.L. licenciataria exclusiva de Excellence Publishing Provo, Utah USA. Con depósito legal M-48274/1998 ISSN 1139/7276 y producida y editada por Executive Excellence Management S.L. Propósito editorial: Nuestro objetivo es promover la excelencia y el liderazgo tanto personal como de organizaciones, basán donos en valores constructivos y principios éticos y morales atemporales. Editor Federico Fernández de Santos Ortiz ffernandez@eexcellence.es Editor Executive Excellence Publishing Ken Shelton Redacción EEP, Consejo Editorial, Francisco Alcaide Dirección Comercial c/ Avda. de Europa, 7 portal 1 puerta 27 Pozuelo de Alarcón 28224 Madrid. tel.:91 351 07 43 - fax: 91 351 09 76 Blog Executive Excellence http://executive-excellence.blogspot.com Dirección de arte y maquetación Nic And Will S.L. - ideas@nicandwill.com Consejo Editorial: José Aguilar López (MINDVALUE), Francisco Alcaide (Football & Sport Consulting), José Luis Álvarez (IE), Santiago Álvarez de Mon (IESE), Ignacio Bel (IESE), Eduardo Bueno (Catedrático de Economía UCM), José Manuel Casado (Accenture), Luis Castejón (UPM), Nuria Chinchilla (IESE), Juan Carlos Cubeiro (Eurotalent), Javier Fernández Aguado (MINDVALUE), Luis Huete (IESE), María García (IE), Salvador García (Prof. Univ. Barcelona), Daniel Romero-Abreu Kaup (D.G. Thinking Heads), Joaquín Garralda (IE), Alfonso Jiménez (Socio fundador Peoplematters), Felipe Llano (ESIC), José María Ortiz Ibarz (Vicerrector de la Universidad Antonio de Nebrija), Covadonga O’Shea (Presidenta ISEM), Julián Peinador (ESIC), Juan Carlos Pérez Espinosa (Dg. Global Group), Alfonso Sauquet (ESADE), Mariano Vilallonga Elorza (Socio Director Ges-Dirección) Gustavo Zerbino (Director de Cibeles y conferenciante), Marcos Urarte (DG. Pharos). Escuelas de Negocio colaboradoras:

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Modelo de Negocio Alta Dirección

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Management Español
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Índice
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Editorial MRW: el orgullo corporativo.
Modelo de Negocio: entrevista con Francisco Martín Frías.

Robert Aumann: emoción, empatía e inteligencia.
Mano a Mano: entrevista por Federico Fernández de Santos.

Sostenibilidad: una buena inversión
Opinión de expertos: Al Gore y David Blood.

Manuel Conthe: un experto en paradojas.
Alta Dirección: entrevista por Francisco Alcaide.

Cara a cara con el miedo.
Management Español: entrevista con Pilar Jericó.

Universidad de Navarra

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Las huellas del talento.
Opinión de expertos: José Medina.

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¿Por qué estás aquí?
Opinión de expertos: Tom Peters.

Biblioteca recomendada

Editorial
Tras el primer periodo vacacional del año, emprendemos una segunda etapa del año rumbo hacia el verano cargada de contenidos interesantes. En el apartado de “Modelo de Negocio” tenemos a MRW. Su presidente, Francisco Martín Frías -Paco- ha cumplido la edad de jubilación pero continua en la primera línea de batalla empresarial porque según dice “es lo que más le gusta hacer”. MRW no es sólo un ejemplo de éxito empresarial sino también de responsabilidad social. En la sección “Alta Dirección” el ex presidente de la CNMV, Manuel Conthe, nos desvela algunas ideas novedosas. Con una amplia trayectoria en instituciones públicas tanto fuera como dentro de nuestro país, Conthe acaba de publicar su nuevo libro “La paradoja del bronce” donde desgrana numerosos dilemas económicos, políticos y sociales. En el “Mano a Mano” aparece el singular Premio Nobel de Economía, Robert Aumann; un personaje capaz de hacer de lo complejo algo accesible y una de las mayores autoridades mundiales en “teoría de juegos”. Aumann, además, destaca por su trato cercano. Pilar Jericó, experta en “gestión del miedo” y en “gestión del talento”, es la figura que nos acompaña en “Management Español”. Pilar nos cuenta algunas de las principales claves para que las organizaciones afronten con éxito los retos del nuevo siglo. Entre las opiniones de expertos en management aparecen figuras como Tom Peters, Al Gore y José Medina…
Federico Fernández de Santos Ortiz Director General de Executive Excellence

Pensamiento del mes
FE EN UNO MISMO
La vida no es ningún pasillo recto y fácil que recorremos libres y sin obstáculos, sino un laberinto de pasadizos en el que tenemos que buscar nuestro camino, perdidos y confusos, detenidos, de vez en cuando, por un callejón sin salida. Pero, si tenemos fe, siempre se abre una puerta ante nosotros: quizá no sea la que imaginamos, pero sí será, finalmente, la que demuestre ser buena para nosotros.
A. J. CRONIN

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Modelo de Negocio: MRW Entrevista por Fancisco Alcaide

MRW: el orgullo
El principal reto de la compañía para los próximos años es exportar el modelo MRW a otros países


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Francisco Martín Frías Presidente Ejecutivo de MRW

corporativo
Francisco Martín:
una mezcla de buenas ideas y tesón
Francisco Martín Frías, natural de Coca (Segovia), nació en 1941. Sus padres emigraron a Catalunya cuando él tenía 6 años y se afincaron en el barrio de Sant Andreu de Barcelona. A los 11 años dejó la escuela para ayudar en el comercio de comestibles de su familia hasta los 14 años. Mientras tanto, en horario nocturno, asistía dos horas a una academia donde aprendía, entre otras materias, psicología. A partir de entonces, fue ayudante en el camión de su padre y a los 18 inició su etapa empresarial creando una empresa de maquinaria para excavación de terrenos. Ésta fue su actividad hasta los 37 años cuando, con un grupo de amigos, compraron Mensajeros Radio (1979), ahora MRW, de la que es Presidente Ejecutivo. Sus dos hijos, Esther y Paco, trabajan en MRW. Su buen hacer ha sido reconocido más de 30 ocasiones y ocupa la 22 en el de líderes con mayor reputación. Actualmente, además de ser presidente de MRW, también desempeña otros cargos: Vocal de Fomento del Trabajo, Presidente del Salón Barcelona Negocios & Franquicias (BNF), Miembro del Comité del Salón Internacional de la Logística (SIL), Patrono de la Fundación Empresa y Sociedad, Patrono de la Fundación + Familia, Senador de la Fundación Catalana para la Investigación, Miembro del Comité del Salón Internacional del Automóvil de Barcelona, Socio Fundador del Club de Excelencia en Sostenibilidad, Patrono de la Fundación Conocimiento y Desarrollo (CYD), Patrono de la Fundación EADA.

Orígenes
MRW se creó en 1977 bajo el nombre de Mensajeros Radio. En 1979, Francisco Martín Frías y otros socios compran la empresa y comienzan una revolución en el sector del transporte urgente con un sistema de entrega “puerta a puerta”. Hasta ese momento, las empresas de transporte se limitaban a recibir el paquete transportado y esperar a que el destinatario lo pasara a recoger. En 1980 y con una flota compuesta por un Renault 5, un Seat Ronda y la contratación de taxis se inaugura la primera ruta Barcelona-Madrid. Posteriormente aparecen otras 25 delegaciones (Zaragoza, Alicante, Bilbao, Málaga...) e igualmente surgen nuevos servicios como la simplificación a una sola llamada de teléfono o la entrega al día siguiente antes de las diez: “El ritmo de crecimiento era tan alto que empezaron a surgir serias dificultades en las tareas de financiación y aportación del apoyo necesario a cada nueva incorporación. De forma casi natural empezamos a subcontratar algunos servicios a pequeñas mensajerías locales y a profesionales autónomos y que poseían su propio medio de transporte. Sin saberlo estábamos poniendo las bases para una modalidad empresarial basada en la franquicia”. En 1988, la empresa incorpora a su marca la letra W (de Worldwide) con el objetivo de proyectar una imagen de vocación internacional.

1991, un año clave
A finales de la década de los 80, el sector del transporte urgente padecía una crisis notable. La entrada de multinacionales y la agresiva competitividad entre las empresas nacionales desató una guerra de precios que tuvo como efecto inmediato la desaparición de muchas empresas del sector y que otras quedaran diezmadas. MRW, con 26 delegaciones y 1.260 empleados no era inmune a esta situación. En este contexto, se toma la decisión de crecer a través de empleados independientes responsables de su cuenta de resultados. Ello supuso tres ventajas: acometer el proceso de expansión con mayor rapidez, contar con recursos propios procedentes de los propios empleados, y conseguir un mayor compromiso del personal al convertirse en empresarios pero compartiendo un objetivo común y una misma cultura. De este modo, aparece la figura del franquiciado. La expansión ha sido continua a lo largo de los años y se ha revelado como un éxito. Hoy MRW tiene 803 Franquicias distribuidas por todo el territorio nacional, Andorra, Gibraltar y Portugal, en la que trabajan más de 10.000 personas.

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Modelo de Negocio: MRW Entrevista por Fancisco Alcaide

“Una empresa es como una familia y una familia como una empresa; un conjunto de personas que según la manejes te irá bien o mal”

Acción Social
Desde 1993 MRW colabora con distintas entidades sin ánimo de lucro y destina más del 1% de la facturación a acciones sociales. Según Francisco Martín, “las empresas sostenibles tenemos la oportunidad de ofrecer un mundo mucho mejor; desaprovechar esta oportunidad significaría perdernos experiencias enriquecedoras y oportunidades para poder obtener la satisfacción personal de haber aportado nuestro grano de arena a la mejora social”. Entre los planes que MRW tiene en marcha destacan: el Plan Sub-25 (desde 1993), para que los estudiantes menores de 25 años desplazados de su lugar habitual de residencia puedan emitir o recibir de sus familiares un envío gratuito al mes; el Plan Ayuda (desde 1996), con descuentos de hasta el 72,49% para los envíos de las Entidades Sin Ánimo de Lucro; o el Plan Mayor (desde 2000), para que las personas mayores que residen en centros geriátricos puedan recibir de sus familiares y amigos envíos gratuitos. Además, existen: el Plan 2000 (desde 2000), el Plan ForUn (desde 1994), el Plan Manos Libres (desde 1997), el Plan Amigo (desde 2001), el Plan Gran Familia (desde 2002); el Plan Ayuda Cultura (desde 2002), el Plan Campañas Solidarias (desde 2002), el Plan Nueva Empresa (desde 2006), el Plan Memoria Social (desde 2007), o el Plan PIA (Plan Interno de Adopción) (desde 2005).

con discapacidad y por su continuada labor de apoyo a organizaciones sociales (2007); o el Premio por su política de contratación de personas con discapacidad (2007). MRW ha recibido también, entre otros, los siguientes certificados: Best Workplace (una de les 25 mejores empresas para trabajar en España) (2007 y 2006); MRW Quality (Certificación del Modelo de Excelencia) (2007); o Primera empresa europea del sector en obtener la Norma SA8000 de Responsabilidad Social (2001). En 2007 MRW ocupó la posición 33 del Ranking del Monitor Español de Reputación Corporativa (Merco).

El primer café de la mañana
Otras de las razones por las que se distingue esta singular empresa es porque es un ritual en la compañía que todo el Comité de Dirección desayune conjuntamente a diario para comentar las incidencias, las nuevas ideas o los proyectos a desarrollar; un hábito saludable no sólo desde el punto de vista profesional sino también personal como forma de mejorar la comunicación y la relación entre sus miembros. Esta tradición ha dado lugar a la aparición reciente del libro “El primer café de la mañana” en el que su presidente Francisco Martín desvela algunas reflexiones como empresario. Según se recoge en el libro, con palabras de Xavier Grau, director de marketing, “el modelo MRW es como una casa, donde el corazón del proyecto es el equipo; las columnas, su capacidad de liderazgo y la responsabilidad social corporativa; y su tejado, el orgullo corporativo, como resultante de lo anterior. Y el punto de arranque un proyecto de tal envergadura fue un sueño”. En MRW la labor del equipo ocupa un papel destacado. Así lo expresa su presidente: “Estoy de acuerdo con muchos sociólogos cuando afirman que nacemos completamente indefensos y llegamos a convertirnos en seres adultos e independientes gracias a quienes nos han alimentado, cuidado y

Premios y certificados
La labor empresarial y social de MRW ha sido premiada en 173 ocasiones con distintos reconocimientos por parte de instituciones públicas, privadas, medios de comunicación u ONGs. Algunos premios han sido: Premio Estrategias de Plata en la categoría de mejor empresa de logística (2008); Premio Andaluz a las buenas prácticas en la atención a personas con discapacidad, en la categoría de igualdad de oportunidades, por su ejemplo de empresa normalizada con larga experiencia de integración laboral de personas
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Francisco Martín Frías Presidente Ejecutivo de MRW

FRANCISCO ALCAIDE: Hemos descrito la creación y desarrollo de MRW a lo largo de 30 años. ¿Cuáles son los principales retos estratégicos a los que se enfrenta la compañía durante los próximos ejercicios? FRANCISCO MARTÍN: En primer lugar, estamos acabando el plan estratégico a tres años que nos dará los hitos a conseguir y las pautas a seguir. Y, en segundo lugar, el reto principal es la internacionalización de nuestro modelo de gestión. Lo que hicimos en 1991 de pasar los trabajadores a franquiciados se puede hacer en cualquier lugar del mundo. Se compra una empresa que ya funcione, se explica el modelo y luego se va vendiendo la franquicia al resto de los empleados. En el resto de Europa no hay nadie que trabaje con el modelo de franquicias. Además, de este modo también podemos contribuir a la modernización de los países. Un país moderno también se caracteriza porque los envíos que se realizan llegan de manera rápida. El objetivo no es sólo ganar dinero sino actuar como un artesano que enseña el oficio a otras personas. Llevarse a la tumba lo que uno sabe no me parece buena filosofía. F. A.: ¿Cuáles son las principales amenazas para el cumplimiento de esos retos? F. M.: No veo amenazas específicas. Europa está moviendo el doble de paquetes por habitante que España. En Estados Unidos es incluso superior. Estos datos nos dicen que todavía estamos con un servicio de carácter emergente. F. A.: ¿Cuáles son hoy día las principales ventajas competitivas del Modelo de Negocio de MRW respecto a la competencia? F. M.: MRW fue la primera empresa que empezó a realizar envíos de puerta a puerta y también la primera en trabajar

querido, es decir nuestras familias, nuestros profesores, amigos, y un sinfín de personas que para cada uno de nosotros tienen rostros diferentes. Olvidarnos de todos ellos sería desvincularnos del resto del mundo, pretender convertirnos en seres en cierta manera superiores, creer que podemos lograr nuestras metas sin necesidad de nadie. De la misma manera, tampoco podemos olvidar que cada una de nuestras empresas empezó como un proyecto indefenso, sin capacidad de sostenerse así mismo. Por esta razón tuvimos que solicitar en aquel momento la ayuda de inversores, socios, colaboradores, proveedores y consumidores... Se creó una verdadera red de confianza hacia nuestro proyecto, que se vio apoyado por muchísimos que nos confiaron sus sueños, su tiempo y su dinero; en definitiva, personas que han compartido con nosotros etapas importantísimas de sus vidas. Sin ellos, no hubiera sido posible convertirnos en lo que ahora somos, una empresa sostenible, pero también de bienestar para cuantos tienen relación de nosotros”.

Caso de Estudio
Escuelas de negocio y universidades se han interesado por MRW como “caso de estudio” y actualmente su modelo de negocio se estudia en el IESE, el Instituto de Empresa, en la Universidad San Telmo de Sevilla, y se ha expuesto en Harvard a través de ESADE. Durante el año 2007, MRW participó en 158 ponencias y conferencias. A fecha de hoy, MRW no es sólo una empresa de transporte urgente que ofrece diferentes modalidades horarias para el envío de los paquetes o documentos (Inmediato; Urbano; Urgente de hoy para hoy; Express 2 kg...), sino que también ha diversificado su negocio incluyendo otros servicios como: la posibilidad de realizar mailings, solicitar una compra en otra ciudad, transferir dinero a todo el mundo, trasladar las mascotas, solicitar una recogida el sábado para entregar el lunes, disponer de un reportaje fotográfico aéreo de sus instalaciones profesionales, domésticas o eventos de cualquier tipo o coordinar o realizar campañas logísticas o marketing relacional, entre otros servicios.

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Modelo de Negocio: MRW Entrevista por Fancisco Alcaide

con un novedoso sistema de franquicias que en aquella época no tenía esta denominación. Hoy todas las empresas de transporte urgente en España funcionan con este sistema pero nosotros empezamos antes que el resto, lo que implica que cuanto más creces más posibilidades existen de mejorar tus servicios. En 1991 identificamos que los establecimientos franquiciados daban más rentabilidad que los propios e iniciamos el “Plan Naranja” que consistió que casi el 100% de los empleados (nos quedamos con 80 de más de 1.200) pasaban a ser emprendedores. ¿Por qué? Por la confianza. Un líder debe transmitir confianza; además, las franquicias las hacíamos sin contrato. Ahora nos encontramos que los propios franquiciados están haciendo el “Plan Mandarina” consistente en que ellos mismos conceden franquicias en la misma zona en la que operan de la misma manera que hicimos nosotros en su día para toda España. Las nuevas franquicias son creadas por gente de la red. En nuestro modelo de negocio no admitimos inversores. Cada franquiciado tiene que estar implicado en el día a día. Esto nos da seguridad, porque si una empresa es una comunidad de personas, el resultado dependerá de la calidad de la gente. Las ventajas de las franquicias son varias. Desde el punto de vista del franquiciado, supone asumir riesgos limitados: el emprendedor se incorpora a un negocio que está en marcha, se le enseñan las claves del negocio y tiene otros franquiciados en los que fijarse. El año pasado abrimos 4 plataformas operativas y 36 franquicias (casi 1 cada 10 días) y este año vamos por el mismo camino. Actualmente tenemos 803 franquicias, más del doble que el siguiente competidor, lo que significa que estamos más cerca de los que envían y de los que reciben. Esto es muy importante por varios motivos: primero, por la rapidez del servicio, de tal modo que en caso de demora ofrecemos diez envíos gratuitos, algo que no pueden hacer el resto de los competidores; y, en segundo lugar, en caso de que existan reclamaciones, éstas se pueden hacer cara a cara. Gestionar reclamaciones de esta manera es más comprometido que hacerlo por teléfono lo que nos obliga a tener gente más preparada para dar un servicio de calidad.

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Francisco Martín Frías Presidente Ejecutivo de MRW

“¿Qué interés tendrían mis hijos u otras personas del equipo en seguir mis pasos si me vieran trabajar 12 ó 14 horas al día?”

Principales cifras de MRW

G MRW se fundó en Barcelona en 1977 con el nombre Mensajeros de Radio. G En 1979 Francisco Martín y sus socios compran la empresa. G La facturación en 2007 fue de 632 millones de euros. G Es la primera empresa del sector del transporte urgente. G 803 tiendas en régimen de Franquicia, repartidas en Andorra, España, Gibraltar y Portugal. G Más de 150.000 paquetes repartidos al día. G Más de 10.000 personas vinculadas a la marca entre empleados y franquiciados. G Más de 5.000 vehículos. G 3 aviones. G 43 plataformas operativas. G Edita un periódico corporativo gratuito, MRW Noticias, con una tirada certificada de 100.000 ejemplares. G Tarifa única para cualquier destino de Andorra, España, Gibraltar y Portugal. G 19 Franquicias con ampliación de horario. G Ofrece 10 envíos gratuitos en caso de demora en la entrega. G Desde 1993 realiza Planes de Acción Social.

Por otro lado, la importante implicación de la compañía en Acción Social a la que destinamos más del 1% de la facturación ha sido otro de los factores claves que ha contribuido al éxito de la compañía. F. A.: La Acción Social está incrustada en la cultura de la compañía y es un factor de atracción y retención de talento en la compañía. ¿Cuáles son los motivos que explican esta filosofía de la empresa? F. M.: Realizo labores de acción social por egoísmo, para sentirme bien conmigo mismo. Además, si en ese egoísmo involucras al mayor número de personas entonces mucho mejor. Nosotros continuamente recibimos referencias (de clientes o receptores de envíos) sobre la calidad de nuestro personal. Nuestro personal tiene la cultura corporativa muy interiorizada. Diariamente hacemos más de 8.000 envíos gratuitos para personas con necesidades: mayores, discapacitados, estudiantes... Estas personas se muestran muy agradecidas con nuestros servicios. Su gratitud no lo recibo yo, sino la persona de la franquicia que está atendiendo al cliente. Si en tus horas de trabajo te reconocen la labor que haces eso también representa un factor de motivación y satisfacción. Cada día los directivos son más conscientes de que el dinero no lo es todo. Hay otros factores que son importantes como por ejemplo ayudar a que la gente a que concilie su vida personal y profesional. Esas pequeñas cosas que no cuestan dinero pero que producen un gran bienestar en las personas ayudan a crear un orgullo corporativo que es imprescindible para el éxito de la compañía.

Me gustaría también apuntar que en temas de acción social y reputación corporativa todos podemos hacer algo. Por ejemplo, en mis charlas comento el ejemplo de una pequeña zapatería en Cerdanyola que simplemente tiene una caja grande con un letrero para que los niños que cambian de zapatos sin estropearlos los depositen para enviarlos a países del tercer mundo. No cuesta nada y sirve para ayudar. Es cuestión de querer. F. A.: Toda biografía de éxito tiene momentos difíciles. ¿Cuál ha sido su peor momento? F. M.: Nunca he tenido malos momentos. Desde pequeño siempre he tenido más de lo que me hubiese imaginado. No pensaba llegar donde he llegado. F. A.: Vd. ha dicho: “los que de verdad me conocen saben que me gusta filosofar”. ¿Cuáles son las lecciones más importantes que le ha enseñado la vida? F. M.: Filosofar siempre hay que hacerlo en horas fuera del trabajo, porque el día a día te absorbe. Lo importante en la vida es ser feliz y yo lo soy: por la familia, por los hijos, por la gente que tengo en la empresa... Mi horario de trabajo es de 7.00 a 13.00 y los viernes no trabajo. Me satisface dar charlas y conferencias en universidades porque no estudié y jamás me imaginé que estaría en las aulas. Evidentemente, esto es el resultado de haber logrado unos hitos. ¿Qué interés tendrían mis hijos u otras personas del equipo en seguir mis pasos si me vieran trabajar 12 ó 14 horas al día? Les obligo a que el viernes por la tarde dejen la oficina y

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Modelo de Negocio: MRW Entrevista por Fancisco Alcaide

“No hay departamentos buenos ni malos. Son todos excelentes porque sino no existirían”

disfruten de su vida. Es importante compaginar el tiempo de trabajo y de ocio. En mi caso, todas las buenas ideas de servicios que se me han ocurrido han sido fuera de la oficina. Cuando los árboles no te dejan ver el bosque por la rutina la situación es peligrosa. Me gusta estar rodeado de gente alegre, por eso buscamos contratar gente feliz. MRW también intenta ayudar a este objetivo. La gente tiene contratos indefinidos para que puedan hacer sus planes de futuro; también se les permite cambiar de trabajo sin necesidad de cambiar de empresa. Tenemos un sistema que denominamos “vagabundeo” en el que una persona con un brazalete que pone “vagabundo” deja su trabajo para conocer cómo funcionan otros departamentos; si aporta alguna solución se le recompensa con un dinero y un diploma, e igualmente al departamento. Esta idea sirve también para

cuando un departamento está buscando una nueva incorporación. Las personas pueden optar a ese puesto porque saben las funciones y objetivos, y en algunos casos hay gente que prefiere cobrar un salario inferior al que lo venía haciendo para tener un conocimiento de la empresa más amplio. Para nosotros supone un doble gasto: la formación de la persona que entra al nuevo puesto y la formación de la persona que se incorpora al puesto de la persona que lo ha dejado. Sin embargo, lo contemplamos como una inversión. Hay empresas donde los departamentos son estancos y no sabes quién hace qué. En MRW todos los departamentos están concatenados y cumplen su labor en equipo. No hay departamentos buenos ni malos. Todos son excelentes porque sino no existirían. F. A.: En el ámbito de la empresa se suele decir: “Teoría sin práctica es utopía; y práctica sin teoría es rutina”.

Vd. no tiene formación académica ni universitaria. ¿La ha echado de menos a lo largo de su carrera profesional? ¿Cómo la ha suplido? F. M.: La formación la tenemos todos: unos la tienen más académica y otros más práctica a través de la experiencia en la vida real. Creo que lo mejor es combinar la teoría y la práctica. Mis hijos han estudiado y trabajado. En mi caso particular, estuve de 11 a 14 años en una tienda de comestibles, luego trabajando con mi padre con personas de pico y pala. Probablemente eso te da unos conocimientos de la vida superiores a los que tiene una persona con carrera y un máster y que no ha trabajado nunca. A veces hay personas que se incorporan a un puesto con un título que les avalan pero se les nota muy verdes. F. A.: En el prólogo del libro Jack Welch, de Janet Lowe, se dice: “Éste

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Francisco Martín Frías Presidente Ejecutivo de MRW

ÍNTIMO Y PERSONAL

1. Una lección que le haya enseñado el mundo de la empresa: El humanismo. 2. Un consejo para los jóvenes: Formarse como buenos ciudadanos. 3. Defina con una frase el mundo en que vivimos: Mejorable. 4. Lo que más echa de menos en la sociedad: La ética. 5. Cualidad que más valora de un colaborador: La lealtad. 6. Lo que peor soporta de una persona: La mentira. 7. “El hombre es bueno por naturaleza” (Rousseau) o “el hombre es un lobo para el hombre” (Hobbes): El hombre y sus circunstancias. 8. Con qué personaje, histórico o actual, disfrutaría un “mano a mano” y por qué: Un personaje histórico podría ser Cristóbal Colón, para saber cómo llegó al otro lado del Atlántico; y actual, Eduardo Punset. 9. Si fuese Presidente del Gobierno, la primera decisión que tomaría: Tomar decisiones consensuadas como hago en la empresa. 10. Una frase / cita que refleje su filosofía de vida: Nelson Mandela cuando era un niño le preguntó a su madre qué tipo de personas había en el mundo; y está le contestó: hay personas que dejan el mundo igual que lo encontraron; otras que lo dejan igual; y otras que intentan mejorarlo. Siempre he intentado estar dentro de éste último grupo.

es un libro que trata del liderazgo y de uno de los jefes más alabados, puede que el más temido, y con toda seguridad uno de los más controvertidos y detestados de Estados Unidos”. ¿Es compatible ser un gran líder y a la vez ser odiado y temido? F. M.: Creo que es contradictorio. La familia es una empresa y una empresa, una familia; una comunidad de personas orientada a la consecución de unos objetivos que según la manejes te irá bien o mal. Hay que saber convivir con la gente de arriba y con la gente de abajo. F. A.: John Kotter, profesor de la Harvard Business School, decía: “Sólo el 20% de los actuales directivos tiene talento de líderes”. ¿A qué se deben estas cifras? F. M.: A lo mejor el 20% es excesivo, y luego habría que saber qué se

entiende por líderes y de qué tipos de empresas estamos hablando. Hay directivos de multinacionales que luego han creado sus empresas y no han funcionado. Un director de banco, por ejemplo, no tiene que crear nada, simplemente tiene que ser un buen comercial. Las órdenes vienen de arriba y lo que tiene que hacer es vender los productos. Personalmente creo más en los líderes que se juegan su propio dinero. En España me parece que Amparo Moraleda, la presidenta de IBM, es una gran líder. Ha sabido liderar y desmarcarse de la central para adaptarse al país porque la idiosincrasia es muy importante en la gestión. Por ejemplo, Federal Express cuando vino por primera vez a España, tuvo que marcharse al poco tiempo porque quería implantar una filosofía que no era compatible con la cultura I

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Mano a Mano: Entrevista con Robertm Aumann por Federico Fernández de Santos Ortiz

Robert Aumann:

emoción, empatía

“Es bueno saber mucho de algo y algo de todo”
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Robert Aumann Premio Nobel de Economía 2005

e inteligencia
obert Aumann nació en Francfort en 1930. Su padre fue un comerciante textil que luchó y fue condecorado en la Primera Guerra Mundial. Su madre se crió en Londres donde obtuvo una licenciatura en el University College de Londres, hecho inusual por entonces. En 1938, la familia emigró a Estados Unidos perdiendo todas sus propiedades aunque, como dice Aumann, fueron capaces de dar a sus hijos una exquisita educación.

R

Sociedad de la Teoría del Juego, sociedad internacional para profundizar en el desarrollo de esta teoría y sus aplicaciones. En 2005 recibió el Premio Nobel de Economía junto a Thomas C. Schelling de la Universidad de Maryland (Virginia, EE.UU.). El siguiente comunicado de prensa de la Real Academia Sueca de las Ciencias, describe el trabajo de Aumann: “En muchas situaciones reales, la cooperación puede ser más fácil de mantener a largo plazo que en un solo encuentro. Los cortos análisis de las interacciones en juegos suelen ser a menudo restrictivos. Robert Aumann fue el primero en realizar un completo y formal análisis de los llamados juegos de repetición infinita. Su investigación identificó con exactitud los resultados que pueden ser sostenidos en el tiempo en relaciones a largo plazo. La teoría de los juegos repetidos incrementa nuestro entendimiento sobre los prerrequisitos para la cooperación. Porqué es más difícil cuando: hay muchos actores, cuando interactúan con frecuencia, cuando las posibilidades de la rotura de la interrelación son elevadas, cuando el horizonte temporal es corto o, cuando las acciones de otros no pueden ser observadas con claridad. Su discernimiento sobre estos temas ayudan a explicar conflictos económicos como las guerras de precios o comerciales. Así mismo ayudan a explicar el porqué del éxito de algunas comunidades frente a otras en el uso de recursos comunes. El approach de los juegos repetitivos clarifica la razón de ser de muchas instituciones: desde las organizaciones mercantiles hasta el crimen organizado, y sus capacidades para llegar a acuerdos, ya sean sobre tratados internacionales de comercio o negociaciones salariales”. Executive Excellence ha tenido el privilegio de compartir una larga entrevista con él. Aumann destaca por su alegría de vivir, sentido del humor y sencillez. Es todo un personaje: empático, humilde y con gran capacidad de comunicación. Es capaz de conseguir que conceptos complejos sean accesibles al gran público. Sus pausas frente a algunas preguntas denotan su capacidad de reflexión y la importancia que da a todas sus respuestas. A continuación reflejamos sólo algunas de ellas. Esta entrevista podría, por sí sola, ser constitutiva de un número de Executive Excellence.

Gracias a un excelente profesor de matemáticas, Abraham Gansler, Aumann pronto se sintió atraído por los axiomas, teoremas y construcciones de geometría de Euclides. Matriculado en la escuela superior de Nueva York, enfocó sus estudios hacia las matemáticas clásicas. En esa época leyó vorazmente a Edmund Landau, interesándose por la teoría analítica y algebraica de los números. Con posterioridad se fue al MIT donde empezó a tener curiosidad por matemáticas más “modernas” como la topología algebraica. Fueron las conferencias de George Whitehead las causantes de que decidiese hacer su doctorado sobre la teoría de los nudos. Su tesis fue publicada en 1956 en “annals of mathematics”. Tras el doctorado paso a trabajar en consultoría (Analitical Research Group, afiliado a la Universidad de Princeton) en proyectos eminentemente prácticos. El origen de su involucración en la teoría de los juegos parte de un proyecto para la defensa de la cuidad de Nueva York: un ataque de un escuadrón aéreo donde algunos aviones llevan bombas nucleares pero cuya mayoría son señuelos. En el MIT había conocido a John Nash, entrando en contacto con la teoría de los juegos. Creyó que con esta teoría se podría atacar el problema de los señuelos y se sintió inmediatamente atraído por el tema y, como dice, el resto es ya historia. Actualmente forma parte del Instituto de Matemáticas de la Universidad Hebrea de Jerusalén y es miembro de las academias de las Ciencias estadounidense, israelí y británica. Fue presidente de la Unión Matemática de Israel y el primer miembro de la

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Mano a Mano: Entrevista con Robertm Aumann por Federico Fernández de Santos Ortiz

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: ¿Es la educación actual de los jóvenes muy diferente a la que Vd. vivió? ¿Ha cambiado mucho la formación desde su perspectiva como profesor universitario? ROBERT AUMANN: No creo que la educación haya cambiado mucho, al menos en las áreas geográficas que conozco mejor: Estados Unidos e Israel. Tal vez lo que sí sucede es que la educación es más “colorida”. Lo que percibo de segunda mano, a través de mis hijos y nietos, es que si quieres que la educación sea una experiencia interesante, los alumnos tienen que estar más involucrados, y para ello la educación tiene que ser entretenida. Creo que hoy día hay más apertura y menos memorización. F. F-S.: Decía John K. Galbraith: “Hay dos clases de economistas: los que no tenemos ni idea y los que no saben ni eso”. ¿Qué distingue a un buen economista? R. A.: A lo largo de mi experiencia no me he encontrado economistas malos. Unos son más originales que otros; algunos son más teóricos y otros prácticos; unos más macro y otros más micro, pero no he conocido ninguno malo. Lo que sí es importante en economía como en matemáticas, es estar en contacto con la realidad. Hay matemáticas puras muy bellas pero, como Von Neumann decía, si están muy lejanas del mundo real pierden relevancia. En la economía ocurre lo mismo. Es importante que un economista tenga la mente abierta y esté dispuesto a aceptar diversos puntos de vista. F. F-S.: En Executive Excellence creemos mucho en la multidisciplinariedad ya que todo está interconectado y cualquier disciplina puede aportar mucho al resto. A pesar de ello parece que la separación entre ramas del conocimiento es demasiado rígida. Stuart Mill decía: “una persona no puede ser un buen economista si no es más que eso”. ¿Es la especialización uno de los inconvenientes para la expansión del conocimiento? R. A.: Es bueno saber mucho de algo y algo de todo. Hay un dicho que dice que la diferencia entre un científico y un filoso es que el científico sabe cada vez más de menos y al final lo sabe todo de nada; mientras que el filosofo sabe cada vez menos de más, llegando a saber nada de todo. Ambas posturas son extremas y hay que buscar un equilibrio. Desde mi punto de vista, lo mejor es tener una buena formación en muchas cosas y
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especializarse en ciertos temas. No creo que la especialización sea mala, aunque sí estoy de acuerdo en la necesidad de tener una formación más amplia y no limitarse a una única área de interés. F. F-S.: Su entrevista con Seguí Hart es una de las entrevistas más inspiradoras que han caído en nuestras manos. En ella se menciona la llamada de su nieto Yakov sobre los linking numbers y la teoría de los nudos, con la cual Vd. se sintió tan sorprendido. ¿Ha visto su contribución intelectual reflejada otras veces en el día a día del mundo, ya sea empresarial, médico, etc.? R. A.: En 1954 mientras me duchaba me vino a la cabeza la idea matemática que me permitiría completar mi tesis doctoral. 50 años más tarde, a las 10 de la mañana, suena el teléfono de mi apartamento. Era mi nieto Jacob Rosen que entonces cursaba segundo de medicina. Me dice: “Abuelo, ¿Puedo aprovecharme de tus conocimientos? Estamos estudiando los nudos. No entiendo la materia y creo que el profesor tampoco lo tiene muy claro. ¿Que son los linking numbers (Números encadenados)?”. Le pregunté por qué estaban estudiando la teoría de los nudos y qué tenían que ver con la medicina. “Bien”, me dijo, “algunas veces el ADN de las células se anuda y dependiendo de las características del nudo que se forma, el resultado puede conducir al cáncer”. Me quedé absolutamente perplejo. ¡Cincuenta años más tarde, lo absolutamente inútil, lo más puro de lo puro, se enseña en la facultad de medicina y lo está estudiando mi nieto! Respecto a su pregunta habría que hacer una distinción entre mi contribución personal y la contribución de equipos que han trabajado en temas relacionados con mi especialización. Lo mío, que es la teoría de los juegos, es esencial en muchas actividades empresariales. En mis conferencias hablo de la ingeniería del juego explicando aplicaciones prácticas y definidas de dicha teoría, como pueden ser: subastas, gestión del tráfico, elecciones, emparejamiento de donantes y receptores de órganos para transplantes… Son básicamente problemas de división; una pareja se divorcia y tiene que dividir sus posesiones. La mejor forma de hacerlo es aprovecharse de los incentivos que esas personas tienen. Algunos de mis trabajos han representado contribuciones, pero fundamentalmente, la aportación de mi trabajo ha sido más relevante en situaciones más abstractas como las interacciones continúas del tipo: ¿hacia donde nos llevan los incentivos

“Creo que hay un resurgimiento de la religión en el mundo debido al vacío interior que sienten las personas por un mundo dominado por el materialismo”
en las interacciones continuas? En un entorno de interacción continua tienes más incentivos para cooperar, así que los entornos de interacción continua nos llevan a resultados finales de cooperación. No sé si se puede decir que mi trabajo ha tenido una influencia directa en la actividad diaria, pero la temática, como un todo, ciertamente sí que la ha tenido. F. F-S.: El afecto es un tema que tratamos continuamente, al estar muy ligado al liderazgo. Que ha significado el afecto entre las personas con las que ha trabajado como el Prof. Michael Maschler de la Hebrew University of Jerusalem o Lloyd Shapley de UCLA. ¿Es importante el afecto en el trabajo? ¿Y en la atracción del talento? R. A.: El afecto en mis relaciones profesionales ha sido y es muy importante. Dentro del papel que juegan los estímulos en los empleados, el afecto ocupa un papel clave. Dar incentivos a las personas, para conseguir que hagan lo que tú deseas, es esencial. A las personas es importante no sólo corregirlas cuando hacen algo mal, sino reconocerles cuando hacen algo bien. A todos nos gusta que nos feliciten cuando hacemos un buen trabajo. El dinero no es la única variable que hace girar al mundo. El reconocimiento es un factor esencial para el buen desempeño, y si éste va acompañado del afecto mucho mejor. Es más fácil que alabes y reconozcas el trabajo de alguien al que tienes afecto, con las consecuencias positivas que ello tiene. F. F-S.: Vd. es reconocido como una de las personas que más saben sobre las teorías de guerra y paz. Ha sufrido personalmente la guerra y ha perdido a su hijo Shlomo en ella. ¿Cuales son tres de las más importantes ideas que destacaría en este tipo de investigaciones? ¿Qué frutos le gustaría que naciesen de este tipo de estudios? R. A.: Déjeme contarle una historia. Había un arqueólogo que, comenzando a excavar, fue preguntado sobre lo que esperaba encontrar. Respondió que esperaba averiguar cómo vivía la gente hace dos o tres mil años. Esto fue considerado como una respuesta extraordinaria ya que la mayoría de los arqueólogos suelen responder que esperan descubrir cosas o fenómenos específicos. Lo que este hombre decía era que desconocía lo que iba a encontrar. No tenía nociones preconcebidas. “Solo voy a mirar y lo que vea lo registraré e interpretaré”. Mi reacción sobre los frutos que puedan nacer de estos estudios es similar.

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Mano a Mano: Entrevista con Robertm Aumann por Federico Fernández de Santos Ortiz

Creo que la guerra no ha sido en absoluto estudiada como fenómeno general. La gente crea institutos sobre la paz, y éstos realizan estudios, no dirigidos a estudiar la guerra como un fenómeno general, sino hacia conflagraciones especificas del estilo Chechenia vs. Rusia, EEUU vs. Irak, etc., observando las características locales de esos conflictos (como el conflicto Árabe-Israelí). Pienso que deben haber cosas comunes a todos los conflictos (o a muchos de ellos) y debemos averiguar cuáles son para poder saber como reaccionar ante ellos en general. Anticipándome a la pregunta sobre cuáles son estos elementos comunes y como podemos reaccionar ante ellos, le respondo que no lo sé. Soy como el arqueólogo que dice que exploremos y veamos. Dicho esto, si tengo algunas ideas. Un tema importante, es no pecar de ansiedad y ser paciente. Las personas que tienen demasiada ansiedad, por poner fin a un conflicto, nunca llegan a solucionarlo. La razón es un poco complicada. Anteriormente decía que la interacción continua conduce a la cooperación. Desde mi punto de vista, es obvio. La probabilidad de volver a hacer negocios con alguien a quien no conoces y a quién verás hoy pero no mañana, es menor que la de hacerlos con alguien con quien tienes una relación recurrente. En el caso de la Paz, aunque menos obvio, está el hecho de que la “implicación personal” es demasiado elevada. En otras palabras, para unos, el presente vale mucho más que el futuro. Si actúas con ansiedad para conseguir la paz de forma rápida, obtendrás el efecto contrario. En cambio, si dices: “aunque queramos la paz y queramos solventar este conflicto, no tenemos por qué hacerlo. Si hay que continuar luchando, continuaremos”, se crea una actitud más conductiva hacia la paz. Envías un mensaje claro a la parte contraria en el que se ve el conflicto como un problema a largo plazo; y un conflicto a largo plazo conduce hacia la cooperación. Querer terminar un conflicto a cualquier precio hace que la parte contraria endurezca su posición, hasta un punto en el cual no se pueden aceptar sus demandas. Desde una perspectiva histórica la teoría de los juegos nos dice: uno ha de estar preparado para ir a la guerra y entrar en conflicto (lo cual es una paradoja) para evitarlo. Un ejemplo fue la actitud de Chamberlain, quien volvió de Múnich creyendo haber conseguido la paz pero, en un año y medio todo explotó ya que Adolf Hitler recibió señales erróneas:

Chamberlain quería “la paz a cualquier precio”, lo cual le permitía presionar aún más. Con posterioridad, se conoció el error de apreciación de Hitler (estaba furioso ya que no esperaba que los ingleses y franceses fueran a la guerra el uno de septiembre del 39), debido a la actitud de Chamberlain. Otro caso emblemático le ocurrió en Corea a Harry Truman (uno de los mejores presidentes de Estados Unidos). Truman no fue capaz de transmitir su posición sobre la paz de forma suficientemente clara, induciendo a los Norcoreanos a creer que podrían actuar con impunidad. Se puede gritar: ¡PAZ!, pero si se desea en exceso y con ansiedad se está más cerca de la guerra. F. F-S.: Otro aspecto llamativo de su vida es que Vd. es un hombre religioso. Además, es también un sabio y reputado científico. Como combina esas dos facetas de su vida y que opinión tiene de las tendencias hacia una sociedad laica que experimentan ciertos países. ¿Se están perdiendo los principios?

“El reconocimiento es un factor esencial para el buen desempeño, y si éste va acompañado del afecto mucho mejor.”

R. A.: Desde mi punto de vista, la religión en el mundo no está en declive. A nivel global creo que hay, si no un retorno, al menos sí un mantenimiento de la religión. Es cierto que no estoy muy al día de la situación en Europa, pero en Estados Unidos, Rusia o en los países musulmanes (o los judíos aunque no cuenten demasiado) se puede observar que la religión no esta perdiendo terreno. La perdida de la religiosidad de las personas no es algo nuevo y se viene hablando de ello desde hace siglo y medio. F. F-S.: En la actualidad temas como el matrimonio entre personas del mismo sexo es un tema candente y quizás sus afirmaciones puedan relacionarse con este tema. R. A.: Si los hombres desean casarse entre ellos, no lo veo como un gran problema. No es algo que estimularía, pero no creo que sea nada malo. Hace poco, se celebró el desfile del orgullo gay en Jerusalén. Personas religiosas e incluso personas no religiosas estaban molestas por el acto. Decían que era una provocación. En mi opinión, todo el mundo debe poder manifestarse. Crecí en Estados

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Robert Aumann Premio Nobel de Economía 2005

Unidos y allí la libertad de expresión es muy importante. Personalmente pienso que si no haces daño a otras personas (o a la sociedad) no hay nada malo; o dicho de otra manera, si estas relaciones son entre adultos que consienten, están bien. Creo que hay un resurgimiento de la religión en el mundo debido al vacío interior que sienten las personas por un mundo dominado por el materialismo. Quieren dar significado a sus vidas. Los valores éticos y morales son muy importantes y cuidarlos es más fácil cuando profesas una religión. Evidentemente, si sólo es una vaga herencia moral y ética que no sabes para qué sirve, la religión es poco efectiva, pero si es una religión que sirve de estructura y da sentido, es algo importante y que las personas buscan. Por otro lado, la religión no es solamente eso, sino muchas cosas. Por ejemplo, una buena parte del arte es de contenido religioso. Hasta hace un par de siglos, la música era fundamentalmente religiosa: desde las grandes obras de Bach hasta la primera música de la cual tenemos partituras (los cantos gregorianos). En cuanto a las artes visuales, sucede lo mismo. Esta tarde mi mujer y yo fuimos al museo Thyssen y pasamos la mayor parte del tiempo en la segunda planta donde una buena parte de los cuadros eran religiosos. La religión es algo que te ayuda a no ser devorado por el materialismo. La Biblia dice: “No solo de pan vive el hombre”. F. F-S.: En el mundo de las finanzas, es frecuente ver a matemáticos intentando capturar la esencia de los mercados y predecir su modelo de evolución. Al mismo tiempo, las finanzas que estudian los aspectos de conducta intentan explicar la conducta irracional de los inversores. ¿Qué puede explicarnos en esta dualidad de ciencia y lógica frente a la irracionalidad y el comportamiento de las personas? R. A.: Desde el momento en que identificas una irracionalidad, puedes aprovecharte de ella. Irracionalidad significa que la gente hace algo que puede predecirse y que es equivocado. Sí es así, entonces se puede ponerte en el otro lado del mercado y obtener dinero de esa irracionalidad. No se puede ser muy “irracional” en el mercado. Solo puedes ser irracional mientras se desconoce la irracionalidad. Hay algunas irracionalidades sistemáticas que han sido identificadas, pero en la medida que haya personas aprovechándose de ellas, quedan eliminadas I

ÍNTIMO Y PERSONAL

1. Cuál es la principal lección que le ha enseñado la Economía: Los incentivos son la base de los negocios. La ciencia intenta identificar cómo funcionan los incentivos y la ingeniería trata de aprovecharse de los mismos para conseguir que las personas hagan lo que tu quieres que hagan. 2. Un enigma económico o matemático que le gustaría ver resuelto: Hay muchos y famosos problemas matemáticos que me gustaría ver resueltos. Actualmente trabajo en las irracionalidades sistemáticas. Mi sospecha es que a largo plazo (no necesariamente en los mercados financieros sino en otras áreas) éstas irracionalidades son en realidad una expresión de una racionalidad superior. 3. La mayor virtud de un buen matemático: Pensar de forma clara y directa. 4. El defecto más frecuente entre los matemáticos: Los matemáticos son seres perfectos que no tienen defectos. 5. Con qué personaje, histórico o actual, disfrutaría un “mano a mano” y por qué: Elisha Ben Abuya. Vivió mil años después del profeta Elías. Es también llamado “el otro”. Era un sabio de gran profundidad que perdió su fe. Es una de las figuras más enigmáticas, atractivas y trágicas del viejo talmud. 6. Si fuese el Presidente de USA, cuál sería la primera decisión que tomaría: No sé qué decisiones pero sí que haría una política “muy verde”. La destrucción del medio ambiente es un tema preocupante. 7. Dos libros de Economía de referencia: Un libro, que no está muy bien escrito, pero cuyo contenido es estupendo: “Theories of game and economic behaviour”, de J. Von Neumann y Oscar Morgenstern (1944). Otro, muy bien escrito es: “On the accuracy of economic observations”, de Oscar Morgenstern (1950). Hay un libro que debería escribirse: “Sobre la exactitud y precisión en las encuestas”. 8. Una cita / frase que refleje su filosofía de vida No solo de pan vive el hombre.

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Opinión de Expertos

Sostenibilidad:
“Estamos forzando los límites de nuestros sistemas ecológicos y las expectativas sobre las empresas se están ampliando”.

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a creación de valor, a largo plazo, para los accionistas depende de la habilidad del líder de responder a las intensas demandas de la sociedad. En la actualidad son muchos los inversores que consideran la sostenibilidad y de la RSC en sus evaluaciones sobre el valor, a largo plazo, de las compañías. La inversión sostenible reconoce que los factores sociales, económicos, medioambientales y éticos afectan a la estrategia de los negocios; la atracción y retención de empleados, la gestión de los riesgos, la creación de oportunidades para la acción contra el cambio climático, la cultura, los estándares de gobierno corporativo, las estrategias de atracción y compromiso de los accionistas, la filantropía, la reputación o la de imagen de marca, son solo algunos ejemplos.

La inversión en sostenibilidad comenzó con estrategias de filtración negativa (negative screening) donde los inversores excluían sectores enteros, basándose en una serie de criterios éticos. En evoluciones posteriores se recompensaban a empresas, con buenos rendimientos, basándose en criterios de responsabilidad social. Desafortunadamente, estos criterios a veces obligan a compromisos inaceptables entre aspectos sociales y retornos en la inversión. La siguiente ola fue la selección basada en el concepto del “mejor de su clase” o selección positiva, donde los Index de sostenibilidad elegían la mejor performance basándose en criterios como medio ambiente, gobierno corporati20

Al Gore y David Blood

una buena

inversión
vo y temas sociales. Desgraciadamente, esta forma de selección obvia que los aspectos de sostenibilidad son parte integral de la estrategia corporativa. No creemos que sea aceptable obligar a elegir entre invertir de acuerdo con nuestros valores o, de acuerdo con formas que nos ayuden a conseguir el mejor ROI. Nuestro objetivo consiste en centrarnos en los mejores retornos posibles para nuestros clientes pero que a la vez integren sostenibilidad. La investigación en sostenibilidad requiere pensar a largo plazo, considerando las consecuencias primarias y secundarias (posteriores) de un tema. Es una forma de “visión de sistema”. Eso significa que si piensas en el cambio climático has de, en primer lugar, comprender de los impactos de la física, de conducta y regulatorios en los negocios. También se ha de comprender lo que un clima cambiante representa para: la migración de enfermedades, la salud pública para los pobres en países en vías de desarrollo, para la escasez de agua o las tendencias demográficas y de urbanización. Son dos los principios que nos mueven: El primero es elegir una estrategia a largo plazo, para invertir: el cortoplacismo afecta negativamente a las economías, a la creación de valor, a los mercados de capitales y a las estrategias de inversión. En el cash flow a largo plazo radica el 70% del valor de un negocio. Si se invierte con un horizonte a corto plazo, se pierde la creación de valor de un negocio. El segundo principio se basa en que el contexto de los negocios está cambiando. Estamos forzando los límites de nuestros sistemas ecológicos y las expectativas sobre las empresas se están ampliando. Las empresas multinacionales suelen estar mejor posicionadas que los gobiernos para poder hacer frente a los complicados retos globales, como el cambio climático, el sida, la escasez de agua o la pobreza. Hemos llegado a un punto donde la sociedad civil pide respuestas a las empresas. De hecho, los objetivos para las empresas han cambiado. Las expectativas son mayores y las consecuencias más
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Opinión de Expertos

“Los líderes ven la

o nuevos nichos para productos y servicios”.

sostenibilidad como oportunidades de crecimiento

serias; las implicaciones van más allá de proteger la reputación o gestionar los costes. Vemos este entorno cambiante como una oportunidad para que las compañías establezcan posicionamientos competitivos, creciendo en beneficios y mejorando la rentabilidad. El objetivo de la inversión en sostenibilidad no sólo es evitar riesgos, sino aprovechar oportunidades. Los gestores de fondos reconocen que tienen incertidumbres a largo plazo, y que su obligación es compensarlas con activos. La adopción de los principios de inversión responsable de la ONU, por parte de inversores y gestores, representa 8 trillones de dólares y es un claro ejemplo de cómo la comunidad de inversores institucionales se compromete a largo plazo, reconociendo que factores como los medio ambientales, de gobierno corporativo o sociales estimulan la creación de valor. Estamos contentos con este despertar. Cuando fundamos nuestra compañía, no pensábamos de que existía tanta aceptación en la inversión con sostenibilidad. Las personas se dan cuenta que la sostenibilidad incide sobre la mejora de beneficios y de la posición competitiva. Los propietarios de activos buscan invertir en compañías así. Hoy, posicionar a una empresa para que supere estos cambios contextuales y se beneficie de ellos significa realizar grandes inversiones para cambiar la infraestructura, las fuentes de energía o la estructura de sus plantas, a fin de adaptarse a las nuevas realidades. Esas compañías no efectuarán esas inversiones si sus líderes se encuentran aprisionados en los ciclos trimestrales. Cada vez son más los ejecutivos que entienden las interconexiones de las tendencias. Recientemente, en una conferencia sobre el comercio del carbón, se pregunto a los asistentes sobre quienes habían internalizado su “carbón budget” (cuota de carbono), comenzando a reducir sus emisiones internas. Hace un año el porcentaje era sólo del 15%. Hoy es del 65%. Estamos en el punto de
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inflexión. Cuando hace poco visité Wal Mart acababan de lanzar el “compromiso verde” para su cadena de suministro. Muchos ejecutivos, que tenían dudas sobre la reputación y la protección de la imagen de marca ahora ven nuevas oportunidades y nuevos mercados. Son estos ejecutivos con visión quienes entienden la estrategia a largo plazo y los “drivers” de su negocio, tanto financieros como no financieros. Saben que los factores de sostenibilidad promueven la estrategia. Siempre han sido conscientes de la importancia de la cultura, los empleados y la ética, pero ahora son más amplios los factores que afectan su forma de operar. En los próximos 25 años tendrán que poner en valor estas nuevas oportunidades, dentro de un entorno cambiante. La compañía Danesa Novo Nordisk fue a China con una genuina preocupación por el impacto de la epidemia de diabetes, generada por la transición al estilo occidental de alimentación y estilo de vida. Tienen el 60% del mercado Chino de insulina, y están haciendo todo lo que pueden para prevenir y curar la enfermedad. Si lo consiguen, sus ventas no crecerán con la misma intensidad, pero consideran que es mejor ir a la raíz del problema. Hay retos para la sostenibilidad en todas las áreas e industrias. En las áreas de “fast-food” y producción alimentaria hay un fuerte movimiento hacia la vida sana, comida sana, alimentos orgánicos y la agricultura sostenible. Las compañías de tabaco se enfrentan a aspectos de sostenibilidad independientes del impacto en salud. La agricultura sostenible es un tema de actualidad, así como los riesgos de litigios. En el sector financiero el tema candente es cómo gestionar el capital humano. En el sector energético, es el cambio climático. En el sector salud vemos el resurgimiento de la ética en el marketing (entre compañías y doctores). En el mundo del lujo vemos como temas relacionados con el excesivo materialismo, la autenticidad y el consumo, comienzan a plantearse.

Al Gore y David Blood

Sugerimos que se enfrenten a tres aspectos que, a largo plazo, afectan a la rentabilidad. Piensen más allá de la gestión de los riegos de la sostenibilidad. Pasen a crear oportunidades de creación de riqueza. Johson Controls Inc. se está centrando en eficiencia energética. Casi un 50% de su negocio son baterías para coches híbridos y sistemas de edificios, siendo el resto interiores y controles de automóviles. Ven que sus productos ayudan a reducir la huella de carbono de sus clientes. Esta estrategia estimula el beneficio. La compañía Eco de General Motors es otro ejemplo. Las acciones de GE se centran en el valor y crecimiento. Jeffrey Inmelt, CEO, apuesta su reputación a que los aspectos relacionados con el medio ambiente harán crecer más a GE. Estos líderes ven a la sostenibilidad como oportunidades de crecimiento o nuevos nichos para productos y servicios. Los consejos de administración, como guías de los intereses de los accionistas, deberían centrarse más en la sostenibilidad a largo plazo que en el “ruido” del mercado. Asesoramos a consejos de administración en la compensación y salarios de los máximos ejecutivos, poniendo en evidencia los efectos perversos de las remuneraciones basadas en el corto plazo. Usamos la respuesta de una compañía, frente al cambio climático, como una lupa con la cual poder observar la calidad de su equipo directivo. Las prácticas de “Lobby” de una compañía son también acciones muy reveladoras. Las compañías de fabricación de automóviles les dicen a sus clientes que son verdes, pero es importante ver si están ejerciendo influencias contra la reducción de emisiones. Tus empleados, colegas, clientes, inversores y mercados valoran cada vez más el nivel de compromiso con estos temas. Al gore es ex vicepresidente de los Estados Unidos de América y el socio de David Blood en la empresa de inversión y gestión “Generation Investment management” www.generationim.com I
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Alta Dirección: Entrevista por Francisco Alcaide

Manuel Conthe: un experto en paradojas
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anuel Conthe Gutiérrez (Madrid, 1954) es licenciado en Derecho por la Universidad Autónoma de Madrid (1976) y Técnico Comercial y Economista del Estado (1979). Dentro de sus actividades profesionales, Conthe ha sido Director General del Tesoro y Política Financiera (1988-1995), etapa durante la cual realizó algunos de los cambios más importantes en la política financiera y la regulación de los mercados financieros; también miembro de la directiva del Banco de España; y Secretario de Estado del Ministerio de Economía (1995-1996). Desde 1996 fue Consejero Principal para Economía y Comercio a la Representación Permanente de España ante la Unión Europea, puesto que ocupó después de ser Viceministro de Economía de España. Formó parte del Comité Monetario de la Unión Europea aportando a todas los debates camino a la moneda única como los Programas de Convergencia, la Supervisión Multilateral y el Sistema Monetario Europeo. En estas funciones allanó la entrada de la peseta al euro y fue uno de los encargados de preparar el Tratado de Maastricht. También fue miembro de la Junta Directiva del Banco Europeo de Inversión. Entre 1999 y 2002 trabajó como Vicepresidente para el Sector Financiero en el Banco Mundial en Washington y después sirvió como Consejero Especial a esta institución. Fue encargado de desarrollar el Financial Sector Assessment Program (FSAP) y representante oficial del Banco Mundial en el Foro de Estabilidad Financiera. Entre 2002 y 2004 fue socio y director para Internacional Business Development de Analistas Financieros Internacionales (AFI). Posteriormente, entre octubre de 2004 y mayo de 2007, presidió la CNMV. Fue miembro del grupo de expertos a cargo de elaborar el Código Unificado de Gobierno Corporativo que fue publicado en mayo del 2006. Asimismo lideró el Consejo de Mediación del Comité de los Reguladores Europeos de Seguros e igualmente lideró el Consejo de Gobierno Corporativo de la Organización de Comisiones de Seguros (IOSCO). En la actualidad preside el Consejo Asesor de Expansión y Actualidad Económica y acaba de publicar su segundo libro “La paradoja de bronce”. Además, es autor de “El mundo a revés” (1999). Es columnista habitual del periódico económico “Expansión” y colaboró anteriormente como columnista con otros diarios como “El País” o “ABC”.

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Manuel Conthe Ex Presidente CNMV

“Todo lo que se puede decir, se puede decir con claridad; y de lo que no se puede hablar, mejor es callarse”

FRANCISCO ALCAIDE: Acaba de publicar “La paradoja del bronce” (Crítica, 2007), un libro muy interesante y entretenido donde analiza paradojas y dilemas del ámbito económico y social. ¿Cuéntenos un par que le hayan llamado especialmente la atención? MANUEL CONTHE: La que da título al libro, la “paradoja del bronce”, es curiosa y refleja bien la psicología humana. Como constató una investigadora americana durante los Juegos Olímpicos de Barcelona, quienes ganan una medalla de bronce suelen estar mucho más felices que quienes ganan la de plata. Porque los primeros se comparan con quienes no subieron al podio, pero quien gana la plata se queda con frecuencia “amargado” por no haber podido conseguir el oro. Nuestra felicidad depende, pues, no tanto de nuestra situación en términos absolutos, sino de nuestra posición respecto a cierto “nivel de referencia”. La paradoja quedó patente en las elecciones generales del 9 de marzo. El “medalla de plata”, Rajoy, quedó apesadumbrado porque aspiraba a ganar; y Rosa Díez se mostró eufórica, porque a pesar de que Unión Progreso y Democracia (UPyD)

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Alta Dirección: Entrevista porFrancisco Alcaide

sólo consiguió un escaño, ese escaño permitirá a esta tenaz y batalladora política subir al “podio” del Congreso de los Diputados. En el libro también describo otra paradoja -la “paradoja de Hotelling”- que resultó de aplicación en estas últimas elecciones. Al igual que dos vendedores de helados que compitan en una playa rectilínea, en un sistema político bipartidista el líder político inteligente debe situarse en el centro, sin dejarse dominar por los más extremistas de su partido: porque se trata de ganar las elecciones, no de dar la contenta a las “fuerzas vivas” del propio partido. Quien olvida esa paradoja, suele perder las elecciones. F. A.: Ha sido Vicepresidente del Banco Mundial, una institución cuya finalidad “es la de asistencia financiera y técnica para los países en desarrollo de todo el mundo”. Cerca de 1.000 millones de personas -un 15% de la población mundial- viven con menos de un dólar al día y aunque los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM) pretenden reducir esta cifra hasta 420 millones en el año 2015, las estimaciones apuntan a que en esa fecha todavía habrá 800 millones de personas en la “absoluta pobreza”. Además, “50 Estados suman más del 10% de la población mundial y menos del 1% de su PIB”. ¿Seremos algún día capaces de erradicar este problema? ¿Dónde residen los principales inconvenientes? ¿Son solucionables? M. C.: Al menos desde que Adam Smith publicó en 1776 su “Riqueza de las Naciones”, parece claro que el progreso económico es el resultado de una economía de mercado pujante y dinámica, que sólo funcionará con eficacia en un marco institucional adecuado (que incluye un Estado que desempeñe con eficacia ciertas funciones básicas: un sistema jurídico eficaz, adecuadas infraestructuras públicas, una ciudadanía educada…). Por desgracia, esa combinación de economía de mercado con marco institucional adecuado falta

en muchos países (especialmente en el África sub-sahariana, que es, con ligeras excepciones, el continente donde se concentran los problemas más graves de pobreza del mundo). A eso se añaden profundas divisiones étnicas, tribales y religiosas que derivan en guerras y conflictos. Solventar esos hondos problemas sociales no es fácil. Por suerte, incluso en el continente africano hay casos aislados -como Malawi- que revelan que -como en un contexto muy distinto le ocurrió a Chile hace años- un país puede escapar al sino de los que le rodean. F. A.: Uno de los grandes problemas en los PMA (Países Menos Avanzados), para su crecimiento y desarrollo, es la corrupción y la falta de transparencia de sus dirigentes. El Secretario General de la UNCTAD (United Nations Conference on Trade and Development), Supachai Panitchpakdi, decía: “Los casos de corrupción son graves y desalientan a los países que ayudan”. ¿Cómo se puede luchar contra la corrupción en estos estados? M. C.: La corrupción es una de esas graves lacras que no sólo mina la confianza en las instituciones públicas, sino que impide que una economía de mercado funcione adecuadamente, porque aquélla está íntimamente vinculada a los favores económicos, a la protección de determinadas industrias, a la financiación ilegal de partidos, al soborno de los Tribunales e incluso al amedrantamiento, encarcelamiento o incluso asesinato de los discrepantes o de quienes denuncian públicamente los desmanes. No es, por desgracia, un problema limitado a los países en desarrollo, porque se da también en países como Rusia -recordemos el asesinato de Anna Politovskaya o el encarcelamiento de empresarios- o en España -recordemos la operación Malaya en Marbella o, en menor escala, el “caso guateque” en el Ayuntamiento de Madrid.

“La buena reputación y la capacidad de inspirar confianza en los demás son el activo más valioso de un profesional”
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Manuel Conthe Ex Presidente CNMV

El apoyo internacional a quienes luchan desde dentro contra la corrupción (periodistas, líderes políticos y cívicos, empresarios…) es esencial, porque ese apoyo les brinda protección interna -y reduce su vulnerabilidad- y hace más eficaces sus denuncias. En general, las medidas de liberalización y de supresión de intervenciones públicas en la actividad económica son grandes antídotos contra la corrupción, porque ésta con frecuencia anida en quienes tienen que otorgar permisos públicos. F. A.: Ha trabajado tanto en el sector público y privado. ¿Dónde es más dura la batalla y por qué? M. C.: El sector privado y, en general, la economía de mercado es un mecanismo brillante y eficaz para favorecer el crecimiento económico y la prosperidad. Pero vistos desde la perspectiva individual -del pequeño empresario o del consultor-, la continua competencia y las exigencias de la cuenta de resultados ejercen una presión psicológica y provocan una incertidumbre sobre quienes están expuestos a ella que puede llegar a provocar ansiedad. Mi experiencia en el sector público ha sido mucho más larga y, por fortuna, bastante favorable. Es un mundo en el que los incentivos económicos tienen mucha menos importancia y donde la motivación juega un papel decisivo. Por desgracia, muchas instituciones públicas languidecen en ocasiones, ya sea porque subsisten aunque ya no tengan razón de existir, ya porque el gestor que las dirige no tiene ilusión por el servicio público o no sabe motivar a su equipo (en ocasiones, porque el puesto que ocupa es un mero trampolín hacia destinos políticos más elevados). Pero cuando en una institución pública coinciden un gestor ilusionado, un cometido bien definido y relevante, y un buen plantel de profesionales, la experiencia profesional puede ser tanto o más grata que la de un alto directivo de una gran compañía. F. A.:Galbraith decía: “Hay dos clases de economistas: lo que no tienen ni idea y los que no saben ni eso”. ¿Qué opinión tiene? M. C.: Yo estudié tanto Derecho como Economía (aunque luego sólo llegara a licenciarme de lo primero). Después he

“La clave de la felicidad no está en poseer muchas cosas, sino en tener ambiciones limitadas y en ser austero”

combinado ambas disciplinas. Mi impresión es que el mundo del Derecho, sin llegar a ser un mundo de certezas -la Jurisprudencia de los Tribunales a veces produce sorpresases relativamente previsible y se puede ser un gran jurista sin ser una inteligencia privilegiada. En el mundo de la Economía -especialmente, de la macroeconomía y las finanzas-, hay pocas verdades incuestionadas y el futuro es siempre bastante imprevisible, porque depende de una miríada de factores y decisiones individuales que puede producir muchos escenarios alternativos. Además, la Economía es el mundo de los “trade offs”, en el que cualquier medida tiene ventajas e inconvenientes que deben ponderarse cuidadosamente. No es casual que el presidente Truman, irritado en una ocasión ante la complejidad y ambivalencia de los consejos económicos de sus asesores, anhelara algún “economista manco”, que no estuviera siempre diciéndole que “on one hand… but on the other…”. F. A.: ¿Cuáles son los principales retos a los que se enfrenta la economía española durante los próximos años? M. C.: En el corto plazo, afrontar con éxito la desaceleración económica en ciernes y la crisis internacional de los mercados de crédito, que está acentuando un ajuste en el sector de construcción de vivienda que resultaba ine-

vitable, tras tantos años de euforia y subida de precios. A medio plazo, elevar el nivel educativo y de formación profesional de cuantos ciudadanos vivimos en España, lo que exigirá, entre otras cosas, moderar la precariedad en el empleo y aumentar la flexibilidad de los contratos fijos. Las finanzas públicas están saneadas en el corto plazo, pero la evolución demográfica hará que en el futuro, dentro de unas décadas, el sistema público de pensiones se enfrente a graves tensiones. F. A.: Bob Rubin decía: “Me gustaría tener la misma certeza en mis convicciones sobre una sola cosa que la que tiene X sobre todas”. Voltaire también afirmaba: “La duda no es un estado demasiado cómodo pero la certeza es un estado estúpido”. ¿La humildad es la cualidad más importante y al mismo tiempo la más olvidada en la economía y los mercados? M. C.: La incertidumbre es consustancial a la Economía. La “teoría de los mercados financieros eficientes”, aunque no siempre se aplica a todos ellos, parte de un principio que me parece, en líneas generales, bastante acertado: los precios de las acciones, bonos y demás activos financieros reflejan ya, a día de hoy, todo lo que hoy ya se sabe sobre el futuro. En consecuencia, salvo que tengamos una intuición genial, desconocida por los demás operadores del mercado, será difícil que podamos

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Alta Dirección: Entrevista por Francisco Alcaide

“Las medidas de liberalización y de supresión de intervenciones públicas en la actividad económica son grandes antídotos contra la corrupción”
vaticinar con un grado mínimo de confianza la evolución futura de los mercados. Ante ese carácter en gran medida incierto del futuro, lo esencial será que estemos alertas, dispuestos a interpretar los nuevos acontecimientos sin ideas preconcebidas que nos impidan ver lo que verdaderamente ocurre. Y que nuestra actitud y nuestro sistema económico sea flexible, capaz de adaptarse a los eventuales cambios. Para ello será esencial que dejemos que los precios actúen como eficaces señales que guíen las decisiones individuales (así, por ejemplo, que si el petróleo se encarece no mantengamos artificialmente bajo el precio de la electricidad, como ocurre actualmente en España en razón del llamado “déficit de tarifa”). En el mercado de trabajo, debemos aspirar a la “flexi-seguridad” y a la “empleabilidad” de todos los ciudadanos: no ofrecerle a nadie la seguridad de ningún puesto de trabajo concreto, pero sí la formación y los medios para que sepan localizar y adaptarse a todas las nuevas demandas de trabajo que produzcan los imprevisibles avatares de una economía de mercado. F. A.: Hoy se habla mucho del Behavioural Finance. Decía Goethe: “Para la gente todas las épocas de progreso son objetivas mientras que todas las épocas de recesión son subjetivas”. Y Keynes afirmaba: “Si los inversores se convencen de que la Bolsa baja (sube) con la llegada de las golondrinas, bajará (subirá) efectivamente cuando lleguen, ya que todos se apresurarán a vender (comprar)”. ¿Las crisis económicas son, sobre todo, producto de crisis psicológicas? M. C.: Las euforias financieras y las crisis tienen un indudable componente psicológico. Un gran economista americano, Robert Shiller, que las ha estudiado en detalle afirma que tiene poco de casual que empezaran en el siglo XVIII al mismo tiempo que la difusión de los periódicos. Lo que ocurre, efectivamente, es que hay cierta asimetría en la percepción social de las fases ascendente y descendente de tales procesos acumulativos. Así, por ejemplo, cuando la moneda de un país se aprecia de forma significativa gracias a entradas masivas de capital, el Ministro de Economía suele achacar el fenómeno a la “credibilidad” de la política económica y al atractivo del país, no a la “especulación” alcista. Cuando, por el contrario, la tendencia se invierte y se produce una grave crisis cambiaria, raro será que ese mismo Ministro la explique como resultado de la “pérdida de credibilidad”: tenderá, más bien, a atribuirla al efecto desestabilizador de perversos especuladores. F. A.: El Premio Nobel de Economía en 2002, Daniel Kahneman, sostenía: “Con tal de evitar una pequeña pérdida estamos dispuestos a asumir un riesgo mucho mayor”. ¿El orgullo es el principal enemigo del ser humano? M. C.: No se trata, en puridad, de orgullo, sino de “aversión a las pérdidas”. Daniel Kahneman y su ya fallecido colega Amos Tversky -ambos psicólogos- llegaron experimentalmente a la conclusión de que los humanos actuamos de forma asimétrica. Cuando se trata de ganancias, nos atenemos al dicho de “más vale pájaro en mano que ciento volando”, somos “segurolas” y preferimos una ganancia cierta que apostar por una ganancia mayor, pero hipotética. Pero cuando se trata de evitarnos pérdidas, molestias o incomodidades, de repente nos aflora la osadía y, optimistas, aceptamos con frecuencia grandes riesgos para evitarnos esas molestias. Una trágica ilustración de ese fenómeno está en los riesgos que con frecuencia asumimos al volante (para evitar la molestia de que el viaje se prolongue) o cruzando como peatones por sitios muy peligrosos (con tal de no andar unos cuantos metros más y pasar por el puente elevado o el paso de cebra) I

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Manuel Conthe Ex Presidente CNMV

ÍNTIMO Y PERSONAL
1. Una lección que le haya enseñado la vida: La clave de la felicidad no está en poseer muchas cosas, sino en tener ambiciones limitadas y ser austero. Si luego las cosas salen bien, debemos disfrutarlas como una “propina”, como escribió el gran escritor ampurdanés Joseph Pla. 2. Una lección que le haya enseñado el mundo profesional: La independencia profesional exige a veces cierta entereza de ánimo y ser capaz de soportar presiones. Pero produce una gran satisfacción interior y, a largo plazo, termina siendo reconocida como un mérito. 3. Un consejo para los jóvenes: Que no pierdan nunca la ilusión, ni la alegría de vivir. Que no alberguen ambiciones desmedidas, pero que tampoco renuncien de antemano a nada. Y que sepan disfrutar de esas pequeñas “propinas” que la vida les deparará a lo largo de los años. 4. Un consejo para los profesionales de los mercados financieros: Que la buena reputación y la capacidad de inspirar confianza en los demás -siempre que se trata de virtudes genuinas y no meras apariencias- son, como ocurre también en otros ámbitos (por ejemplo, la política), el activo más valiosos de todo profesional. 5. Lo que más echa de menos en la sociedad: En España somos poco proclives al debate civilizado y sereno entre personas que discrepan. Tendemos con excesiva facilidad a la gresca, la descalificación y el insulto, sin tratar de ver lo que hay de cierto en el punto de vista ajeno. En los debates nos interrumpimos, elevamos la voz y formamos una algarabía tal, que al final no podemos saber lo que opina cada cual. 6. Con qué personaje, histórico o actual, disfrutaría de un “mano a mano” y por qué: Me hubiera gustado conocer a Keynes, uno de los economistas más brillantes y sagaces de toda la Historia. 7. Si fuese Presidente del Gobierno, cuál sería la primera decisión que tomaría: No lo sé, sinceramente. Pero desde luego me ha gustado el llamamiento al diálogo y la profesión de modestia que el presidente Zapatero hizo la misma noche de las últimas elecciones. 8. “El hombre es bueno por naturaleza” (Rousseau) o “el hombre es un lobo para el hombre” (Hobbes): Las dos proposiciones tienen algo de cierto. Nuestro “yo” no es absolutamente unitario y monolítico, sino que, como descubrieron distintos filósofos y economistas (Nieztsche, Black, Schelling…), es una suerte de “gobierno de coalición” entre impulsos de distinto signo. Tenemos un fuerte impulso de solidaridad con el grupo, pero tampoco somos ángeles que carezcamos de inclinaciones egoístas. La clave de toda organización social es lograr encauzar nuestra búsqueda del interés individual hacia tareas socialmente productivas y útiles -es el fenómeno de la “mano invisible” del que habló Adam Smith-; y en conseguir que los mecanismos de protección basados en nuestro sentido de la justicia y la solidaridad sean eficaces y no conduzcan al abuso. 9. Un libro y una película que recomendaría a los directivos: - Libro: Leo tantos que ya ni me acuerdo de los títulos. Yo en los momentos de mayor ansiedad profesional -lo que viví durante la crisis de la peseta del período 1992-1993- me deleitaba, relajaba y reía leyendo el Quijote. “El Príncipe”, de Maquiavelo, sigue siendo otra fuente inagotable de sabios consejos. - Película: “La mirada de los otros” (2002), de Woody Allen; un fascinante relato acerca de un funcionario de la Alemania Oriental que termina protegiendo a un escritor disidente y a su mujer acusados de espionaje, aun a costa de echar a perder su carrera profesional. 10.: Una frase / cita que refleje su filosofía de vida: La del filósofo austriaco Ludwig Wittgenstin en el prólogo de su “Tractatus”: “Todo lo que se puede decir, se puede decir con claridad. Y de lo que no se puede hablar, mejor es callarse”.

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Management Español Entrevista por Francisco Alcaide

Pilar Jericó:

cara a cara con el miedo
“El fracaso muchas veces es un regalo”

P

ilar Jericó (www.pilarjerico.com) es Doctora en Organización de Empresas y licenciada en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad Autónoma de Madrid. Ha realizado estudios de especialización en Estrategia en Harvard University, en Comportamiento Organizativo en UCLA (Estados Unidos) y en la Università di Firenze (Italia). Su carrera profesional la ha desarrollado como Directora de Gestión del Talento de HayGroup y como Gerente en Gestión del Conocimiento en la Escuela de Negocios Euroforum Escorial. Ha trabajado además, en la Dirección de Operaciones de AVE (Renfe) y en Gefco (Grupo Peugëot). Actualmente es asesora de empresas y profesora de diversas escuelas de negocios de España y América (Instituto de Empresa, ESADE y University of California). También es ponente habitual en foros y seminarios profesionales, y forma parte del plantel de conferenciantes de Thinking Heads. Es autora de los libros “Gestión del Talento: Del profesional con talento al talento organizativo” (Prentice Hall, 2001), “No Miedo” (Alienta Editorial, 2006) y “La Nueva Gestión del Talento: Construyendo compromiso” (Prentice Hall, 2008), el cual está a punto de publicar. Igualmente, es coautora de otros tantos libros, entre los que destacan: “Talento Directivo” (Prentice Hall, 2002) o “Selección de profesionales” (CIE, 2001).

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Pilar Jericó Asesora de empresas

FRANCISCO ALCAIDE: ¿Cuáles son los principales retos a los que se enfrentan las organizaciones del siglo XXI? PILAR JERICÓ: Desde el punto de vista estratégico, las organizaciones se enfrentan al reto de la globalización y al impacto de las tecnologías. En primer lugar, las empresas tienen que actuar en mercados mucho más competitivos donde Asia es una amenaza y oportunidad clara. Por otro lado, el impacto real de las tecnologías será todavía mayor cuando los “nativos digitales” se incorporen a puestos directivos. En este contexto, la ventaja competitiva va a estar cada vez más en la gestión de personas. Ser capaz de crear talento, generar compromiso y apartar los miedos serán aspectos diferenciadores. F. A.: ¿Cree que el management ha evolucionado en los últimos años? ¿Cuáles son los temas más relevantes? P. J.: Creo que sí ha habido una evolución, pero cualquier cambio social requiere de un periodo de adaptación. Incluso cuando Einstein publicó su teoría de la relatividad la aplicación no fue inmediata. El cambio de paradigmas es muy lento. Hay empresas que están siendo muy competitivas y están sabiendo adaptarse a los retos que se avecinan y otras intentándolo y no pudiéndo. Entre los temas más relevantes del management señalaría: primero, la inteligencia emocional; un tema que Goleman puso de moda pero que ya con anterioridad otros autores desarrollaron; segundo, el pensamiento sistémico de Peter Senge; tercero, los estudios

Henry Ford decía: «mi principal problema es que cada vez que pido un par de brazos me vienen con cerebro». Muchas empresas siguen funcionando de la misma manera.

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Management Español Entrevista por Francisco Alcaide

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Todavía existen muchas organizaciones demasiado rígidas que impiden que el talento natural florezca.
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del impacto de las emociones tóxicas publicados en Harvard y cuarto, el líder resonante de Boyatzis. F. A.: En cierta ocasión decía: “Los temores más extendidos en España son el miedo al rechazo y el miedo al cambio, lo que explica que en España se innove tan poco”. ¿Son males endémicos o tienen solución? Y en su caso, ¿qué soluciones propone al respecto? P. J.: Añadiría otro vinculado con el miedo al rechazo que es el miedo al fracaso. Creo que es un tema cultural, pero también las culturas se transforman gracias a aquellas personas que actúan como agentes del cambio. Hay que trabajar sobre la educación que es una de las principales vías para ayudar a los jóvenes a aceptar el error y el fracaso y hacerles ver el valor de la persona. En las empresas, los directivos deben ser más condescendientes con los fallos de sus empleados ya que eso anima a arriesgar. En Estados Unidos lo tienen más claro: You can do it. Gestionan muy bien los temas de autoestima. Para los españoles y el resto de personas del viejo continente, el fracaso está considerado una mancha en el expediente, mientras que en los países anglosajones el fracaso forma parte del éxito. He visto a muchos directivos en Estados Unidos hablar con naturalidad de lo mal que les han ido las cosas. Aquí eso sería impensable. No obstante, el problema es grave pero no endémico;

es una cuestión cultural que está en nuestras manos cambiar al igual que hemos hecho en el pasado con otras muchas cosas. F. A.: ¿Hay alguna causa que explique esta característica del paradigma español? P. J.: Desde mi punto de mi vista y tomando como referencia las ideas de McClelland de Harvard y de la obra de Max Weber, “La ética protestante y el espíritu del capitalismo”, creo que en las culturas católicas se valora mucho la afiliación que está asociada al qué dirán. Esto tiene una ventaja: contamos con redes sociales muy amplias; pero también un inconveniente: a quien destaca se le cortan las alas. Hay mucha envidia. En Estados Unidos, por ejemplo, sucede lo contrario: existe mucha gente sola pero se premia la individualidad. F. A.: Jorge Luis Borges decía: “Si naciera de nuevo viviría de manera diferente porque que he dedicado más del 80% del tiempo a prepararme para problemas que nunca se presentaron”. Vd. es experta en Gestión del Miedo. Cuéntenos las claves estratégicas del tema. P. J.: En 2006 publiqué mi libro: “No miedo: en la empresa y en la vida” donde abordo esta cuestión. El objetivo de la publicación es cómo llegar al “No

Pilar Jericó Asesora de empresas

miedo”, que no significa que no haya miedo, sino que no nos bloquee y nos ayude a crecer. Respecto al miedo, nacemos, vivimos y morimos con él; pero hay dos tipos de miedos: uno sano que nos moviliza y otros tóxico que nos paraliza. El problema es que en la empresa la “gestión por miedo” ha sido el modelo clásico. Un estudio realizado por Ellen Van Velson y Jean Britain Leslie, del Center for Creative Leadership (CCL), después de entrevistar a medio centenar de directivos de grandes compañías en Estados Unidos, Bélgica, Alemania, Italia, Reino Unido y España, concluyó que el 51% de las compañías utilizaban el miedo como fórmula de gestión al estilo Henry Ford que decía: “Mi principal problema es que cada vez que pido un par de brazos, me vienen con cerebro”.

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El compromiso es una cosa de dos -empresa y empleadoque se basa en hechos.
de claridad desconcierta mucho; b) el aprendizaje: los miedos se superan haciendo. Por ejemplo, el miedo a hablar en público se contrarresta hablando en público; c) la ilusión: cuando se disfruta con lo que se hace el temor es menor; d) relativizar: el humor es un gran apaciguador del miedo; y e) mirar el miedo a la cara sin ponerlos en lo peor antes de tiempo. Borges lo resumió magistralmente. F. A.: Mucho se habla de la gestión del compromiso así como de la atracción y retención del talento. Casi siempre se hace caer la responsabilidad en el directivo cuando parece que en ocasiones también hay gente que no merece la pena ser dirigida. ¿Qué piensa Vd.? F. A.: Ha puesto por escrito: “El talento sin una oportunidad es como un maravilloso Ferrari siempre aparcado”. Nuestra experiencia nos dice que existe mucho “talento escondido”. Algunos estudios señalan que sólo el 20% de los empleados están allí donde pueden rendir al máximo. ¿Cuál es el problema y cuál la solución? P. J.: En el primer estudio que hizo McKinsey a finales de los 90 sobre el talento se concluía que sólo una tercera parte de los profesionales considerados talentosos lo sabían. Hay gente muy brillante en puestos de trabajo rutinarios que sólo ponen en marcha su creatividad durante el tiempo de ocio. Esto es una lástima. La causa está en que todavía quedan muchas empresas demasiado rígidas. En la medida que las organizaciones sean más permeables existirán más oportunidades para que el talento encuentre su lugar. Este problema, como otros muchos, es superable con un buen liderazgo. P. J.: Estoy de acuerdo. Uno de los problemas que existen en nuestra sociedad es el del victimismo. Sentirte víctima es muy destructivo porque nos paraliza y al final es como una profecía que se cumple a sí misma. Cada persona tiene las riendas de su propia vida y debe ponerse en acción para que ocurra aquello que desea. F. A.: En su blog recoge las siguientes palabras de la Premio Nobel de Medicina, Rita Levi-Montalcini: “Vivimos como en el pasado, como hace 50.000 años, dominados por las pasiones y los impulsos de bajo nivel. No estamos controlados por el componente cognitivo, sino por el componente emocional”. La gestión de las emociones es uno de los temas calientes del management. ¿Qué nos puede decir? P. J.: Una de las conclusiones de recientes investigaciones es que la información pasa antes por el cerebro emocional que por el racional. Sentimos antes que pensamos. El peso de la emoción es muy elevado. Esto
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Frente al “miedo” hay otra actitud que es el “no miedo” que es la que deben fomentar las organizaciones. Ello tiene mucho que ver con los siguientes aspectos: a) tener un proyecto conjunto entre los diferentes stakeholders; b) el liderazgo: el cómo lo hagan los jefes se traslada hacia abajo; c) si hay comunicación o no; d) a quién se selecciona; d) a quién se le da el poder y de qué manera se utiliza. A nivel individual, ¿qué hacemos para salir del miedo? Dependerá de cada persona, pero podemos dar algunas ideas: a) saber lo que se quiere: la falta

Management Español Entrevista por Francisco Alcaide

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La información pasa antes por el cerebro emocional que por el racional. Sentimos antes que pensamos
tiene ventajas e inconvenientes. Desde el punto de vista negativo, cualquier reacción que hagamos desde el arranque emocional sin pasar por el filtro cognitivo puede tener consecuencias nefastas que se podrían evitar simplemente contando hasta diez. Desde el punto de vista positivo, la importancia de las emociones en el ser humano implica que si a la gente le tocamos la fibra, podemos obtener lo mejor de ellos. En resumen, las emociones nos han ayudado a llegar donde estamos como especie, son un tipo de sabiduría muy valiosa, pero esa emoción debe estar dirigida por la razón. Cuando se pregunta a los Comités de Dirección por qué han comprado una determinada empresa, muchas veces te dan explicaciones que en el fondo son decisiones emocionales a las que se les intenta poner una carcasa racional que no siempre es real. F. A.: Es profesora de diferentes escuelas de negocio tanto en España como en Sudamérica. ¿Cuáles son los principales retos a los que se enfrentan las business schools? P. J.: Su principal desafío está en ayudar a que las empresas afronten los retos señalados anteriormente. Por otro lado, el prolífico crecimiento de libros de autoayuda y gestión de personas es producto de la existencia de mayor sensibilidad sobre el tema y un
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Íntimo y personal
1. Una lección que le haya enseñado la vida: El fracaso muchas veces es un regalo. 2. Una lección que le haya enseñado el mundo de la empresa: Todos tenemos talento, aunque no tenemos talento para todo. 3. Un consejo para los jóvenes: Que se atrevan. 4. Lo que más echa de menos en la sociedad: Más coherencia entre lo que se dice y se hace. 5. El mayor enemigo del hombre es: El miedo. 6. Con qué personaje, histórico o actual, disfrutaría de un “mano a mano” y por qué: Con Leonardo Da Vinci; era un genio. 7. Si fuese la Presidenta del Gobierno, cuál sería la primera decisión que tomaría: Revisaría el sistema educativo y fomentaría la I+D+i 8. “El hombre es bueno por naturaleza” (Rousseau) o “el hombre es un lobo para el hombre” (Hobbes): El hombre es bueno. 9. Un libro y una película que recomendaría a los directivos: - Libro: “El hombre en busca de sentido” de Viktor Frankl y “Sonrisas de Bombay”, de Jaume Sanllorente. - Película: “Master & Commander” (2003), de Peter Weir; y “Matrix” (1999), de Larry y Andy Wachowski. 10.: Una frase / cita que refleje su filosofía de vida: “Nuestro miedo más profundo es el ser poderoso” (Nelson Mandela).

mayor humanismo en todas las esferas de la vida. Las business schools deben dar respuesta a estas peticiones centrándose en la persona más que en las técnicas. Hemos dedicado muchos recursos a los aspectos hard y poco a los soft. F. A.: Ha publicado varios libros y es habitual su presencia en prensa y revistas. ¿Cuáles son sus próximas novedades editoriales? P. J.: El próximo mes saldrá “La nueva gestión del talento. Construyendo compromiso”. En 2001 publiqué “La gestión del talento”, un libro pionero en el tema, pero desde entonces hasta ahora han cambiado muchas cosas. La velocidad con la que sucede todo es tremenda. La finalidad del libro es hacer una revisión y ampliación del tema trabajando sobre el eje del compromiso. En aquella publicación proponía que el talento son capacidades, compromiso y acción. Lo más difícil de gestionar es el compromiso. ¿Cómo conseguir empleados comprometidos? El compromiso es cosa de dos -empleado y trabajadory se basa en hechos. Planteo un modelo sobre cómo reforzar y desarrollar dicho compromiso basado en: primero, definir la proposición de valor de la empresa (posicionamiento); segundo, qué espacios crea para generar compromiso; y tercero, qué políticas utiliza para la atracción del talento I

Opinión de Expertos

José Medina Presidente de RAY & BERNDTSON

Las huellas del talento
PATRONES DE ÉXITO Y DE FRACASO EN UN DIRECTIVO
diferencian que crean valor de los que no lo circunstancias o comportamientos ¿En qué sealcrean?o¿Quélos directivoscarrera de un directivo? acompañan éxito al fracaso en la ¿En qué consiste este éxito o fracaso? ¿Se puede identificar el talento y la excelencia en un directivo? ¿Se puede predecir el éxito? El tema es tan fascinante como complejo. Sin embargo, vamos a tratar de acercarnos a él y abordarlo de una forma operativa y práctica, a pesar de sus dificultades. APROXIMACIÓN AL TEMA: CARRERAS DE ÉXITO Y CARRERAS DE FRACASO En una investigación que desde hace años llevamos a cabo sobre el tema, hemos agrupado en dos familias a una serie de directivos que hemos ido conociendo bien a lo largo de nuestros años en Consultoría de Dirección: una compuesta por directivos en cuya carrera prevalece el éxito, y la otra, por aquellos en que ha prevalecido el fracaso (*). La población está formada por unos 100 en total. El criterio de éxito de un directivo lo basamos en: A. Aportaciones y logros reconocidos, dentro de una carrera ascendente, con incremento progresivo de responsabilidades en la misma empresa o en otras. B. A nivel personal, satisfacción por el logro de sus metas profesionales y de lo hasta ahora conseguido, con buena autoimagen. Por el contrario, el criterio de fracaso parcial o completo es el de una carrera con altibajos, "horizontal", estancada o descendente, a veces con importantes errores en la gestión o en el cambio de empresa. Dicha carrera está generalmente acompañada de una cierta insatisfacción, conformismo, o no buena autoimagen. Al explorar qué elementos comunes existen en las carreras de éxito empezamos a descubrir interesantes analogías. Éstas podemos agruparlas en tres campos: 1. Resultados en la empresa. 2. Estructura y Características de la carrera profesional y 3. Características de la persona. 1. La empresa. Es el terreno donde quedan marcadas las huellas del talento. Las huellas en la empresa son como fotos instantáneas de resultados de la carrera del directivo. 2. La carrera profesional. Es la película donde las huellas del talento se ven secuencialmente en forma dinámica, como en el antiguo cine, pasando rápidamente las hojas de un cuaderno, viendo cómo se mueven los dibujos. 3. La persona. Es el protagonista de la película, de su propia carrera y de su vida. La persona aporta información, opiniones, valores e intereses, proyectándose a través del lenguaje, a veces mucho más allá de lo que pretende. En estos tres campos se puede identificar el talento. Como a continuación veremos, en ellos residen las claves del éxito o fracaso de un directivo y de su capacidad para aportar valor a la organización. RESULTADOS EN LA EMPRESA ¿Cuáles son los primeros indicadores del éxito de estos directivos en la empresa? 1.DEJAR HUELLA Los directivos de éxito "dejan huella": dejan obras consolidadas o a punto de consolidar por sus sucesores. Son personas que influyen en su contexto y lo modifican: las cosas son distintas después de que ellos pasan. Hay un antes y un después, una fisura, un “management” de la discontinuidad, un escalón. Por el contrario, el directivo mediano apenas deja huella. Su paso por la empresa resulta ser intrascendente, pasa desapercibido, o, a veces, deja las cosas peor.

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Opinión de Expertos

2. CREAR CULTURA, EQUIPO, ESCUELA Y VALORES Contribuyen a acuñar, modificar e influir en la cultura de la empresa, al tiempo que se integran en la misma y son influidos por ella. Cultura y liderazgo son mutua causa y efecto. Los directivos de éxito frecuentemente construyen y desarrollan un equipo. Siembran y multiplican de esta forma su eficacia. Asimismo, crean escuela, deliberadamente o no. Con su ejemplo transmiten su enfoque de gestión a otros directivos, y, sobre todo, sus valores personales. Liderazgo inconsciente, exquisito, que se aprende más que se enseña. Es liderazgo de predicar con el ejemplo, sin pretenderlo. El impacto en la organización brota, a veces, cuando ellos ya han desaparecido. Quedan los valores que practicó y que las personas aprendieron de él libremente. Es un liderazgo que reparte trigo sin tener que predicar. 3. DAR MIL POR UNO Y SENTIRSE EN EQUIDAD La remuneración material que reciben de la empresa es irrelevante en relación con la riqueza y beneficios que generan. No hay proporción. Dan mil por uno y se sienten en equidad con la empresa. El salario material que reciben es importante para ellos, pero más bien les sirve como elemento de comparación respecto a sus grupos de referencia. Pero lo que realmente les mueve y estimula a un posible cambio es el proyecto y el salario emocional: aceptar el desafío donde se van a poner a prueba sus mejores capacidades y experiencia y se van a satisfacer sus necesidades más exquisitas de logro y desarrollo profesional y personal. Lo que indefectiblemente hace marchar a un buen líder de la empresa es el sentirse coartado o limitado en esto. Por eso se suele decir que los profesionales entran a la empresa por un buen proyecto y se marchan de ella por un mal jefe. 4.IMPACTO EN FORMA DE “DONUTS” El impacto de estas personas en la empresa va mucho más allá de lo previsto en la descripción del puesto oficial y objetivos encomendados: no solamente cumplen con sus obligaciones del puesto (A) sino que, sobre todo, aprovechan una serie de oportunidades no previstas, que tienen un impacto mucho mayor en los resultados de la empresa (B). La parte interna (A) es la condición necesaria para no fracasar, pero no la condición suficiente para el éxito. La parte externa, rellena, la más mollar del “donuts” (B) es el área de posibilidades, de oportunidades de ejercer la libertad y la iniciativa y donde residen las principales teclas y claves del éxito de un directivo. Son

las oportunidades que nadie nos exigirá ni echará en cara si no las cumplimos, pero que constituirán el éxito si las aprovechamos o la simple medianía si las dejamos pasar. 5. APLICAN LA LEY DE PARETO A SU GESTIÓN De la docena o quincena de sus posibles cometidos, consciente o inconscientemente, saben muy bien que tan sólo dos, o, a lo sumo, tres, son los que contribuyen al 80- 90% de su eficacia y aportación a la empresa, y en ellos se concentran. Prácticamente ninguno de estos elementos aparece en las carreras sin éxito. LA CARRERA PROFESIONAL. ¿Cómo es la carrera de los directivos de éxito?

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José Medina Presidente de RAY & BERNDTSON

1.CRECER EN PODER Y EN RESPONSABILIDAD La carrera de estas personas es ascendente, progresiva. Van adquiriendo creciente poder y responsabilidades dentro de la misma empresa o en otras si cambian. Este poder, influencia y responsabilidad pueden ser formales e informales. El poder que logran es un poder socializado, en beneficio de la empresa, no para ellos mismos como un fin, sino para lograr los resultados que persiguen: sirven al puesto y no se sirven del puesto. En términos de "datos duros", estos directivos suelen ocupar, dentro de una población de profesionales homólogos a ellos, el primer cuartil en rendimiento, responsabilidad o remuneración y el último en edad. Así se define, un tanto frívolamente, a los “high flyers” o personas de alto potencial. 2.ESTABILIDAD = APORTAR + APRENDER + CONSOLIDAR = CRECER Hay una cierta estabilidad en el puesto (2-3-4 años): la necesaria para aportar y aprender, además de consolidar algo. Consciente o inconscientemente, tienen la ecuación integrada a su comportamiento y criterios personal y profesional. 3. RIESGOS CALCULADOS: ALTO LOGRO Y SANA AMBICIÓN Hay pocos o ningún error en sus decisiones de cambio de puesto o de empresa: las analizan, meditan y evalúan adecuadamente. Toman riesgos bien calculados, contemplando repercusiones a medio y largo plazo. Sus criterios gerenciales de toma de decisiones en el desempeño de su cometido los aplican consciente o inconscientemente a su propia carrera. Su motivación de logro es alta, pues

persiguen objetivos y metas ambiciosos, pero realistas y alcanzables. 4.POCO RECREO: DISFRUTAR, PERO NO ENGORDAR Son muy poco propensos a la autocomplacencia. Cambian cuando el proyecto está finiquitado o ven que ya “anda solo”. Pasan poco tiempo recreándose en los resultados. Los cambios les vienen frecuentemente de ofertas internas o externas, cuando a veces sienten que no han acabado todavía el proyecto, "cuando empezaban a disfrutar de él". Como seres humanos, disfrutan con las mieles, pero "no engordan". No sufren el síndrome de tener que dejar el hijo en adopción. 5.CARRERA MULTIFUNCIONAL Estos directivos suelen pasar por más de una o varias áreas antes de llegar a la Dirección General: Ventas y Marketing, Recursos Humanos, Finanzas, Producción, etc. Aunque no consideran ninguna como "su área", en todas ellas profundizan y trabajan a fondo. Adquieren, pues, una “visión de caleidoscopio” (capacidad de observar la misma cosa desde diferentes perspectivas y puntos de vista) y una visión de helicóptero, una perspectiva global. Esto les permite contemplar los problemas y situaciones en sus diferentes facetas y dimensiones. 6.CARRERA DE LÍNEA: TENDENCIA A LA ACCIÓN Aunque su carrera es multifuncional, en ella predominan las experiencias de línea y tendencia a tener responsabilidades sobre resultados y sobre personas. Son personas que necesitan feedback directo y continuo de su gestión. Necesitan números que midan su gestión y resultados. Saben que sus etapas de línea son las más ricas y sólidas de su carrera, en las que más pueden aportar y aprender y, por tanto, consolidar y contribuir a los resultados de la empresa. Sus etapas de “staff”, si las tienen, no suelen ser largas. Las necesitan quizás como períodos de reflexión y consolidación de experiencias, pero siempre encaminadas a una actuación de línea. Siendo personas reflexivas, tienen una tendencia a la acción, aun con riesgo de equivocarse. Saben que el error mayor es no actuar. Resuelven los problemas más jugando en el campo que desde el banquillo. Prácticamente ninguno de los puntos anteriores aparece en la carrera profesional de directivos sin éxito. Vistas cómo son las huellas del talento directivo en forma de resultados en la empresa y de estructura de la carrera, por cortesía hacia el editor en no extendernos excesivamente, en un próximo artículo nos centraremos en el tercer campo donde se pueden identificar las huellas del talento. Este es el de la persona I
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Opinión de Expertos

¿Por qué estás aquí?
reo que, al escribir un artículo sobre el mundo de los negocios o la empresa, se ha de ser tan ambicioso en la calidad como cuando se escriba una novela o una conferencia inaugural. Después de todo, intentamos-un día sí y otro también- cambiar el mundo a través de esos colectivos humanos llamados empresas.

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Sugerí, a la abogada, que se inventase una especie de ritual; lo mismo le sugiero al lector. Pregúntese el por qué de la profesión-o el puesto de trabajo- que eligió. ¿Estoy haciendo lo posible para seguir los principios que me llevaron a tomar esa decisión? ¿Ha terminado mi tiempo aquí? Es el ritual, más que la forma, lo importante. Mi sugerencia: hágalo con frecuencia. Como mínimo cada 90 días, aunque lo óptimo es preguntárselo a diario.

Otra vez me estoy poniendo serio con el tema de la excelencia.
El axioma crítico es: Para liderar, con efectividad hacia la excelencia, has de conocerte. Tus valores esenciales se han de examinar. Has de entender cómo te ven los demás. Sospecho que mi retorno a la excelencia debe estar unido a un tema de “raíces”(ver la historia a continuación).

Tómate muy en serio esos pequeños detalles que importan a tus clientes.
¿Haces lo imposible para ayudar/satisfacer a tus clientes? ¿Abres la oficina antes de la hora? ¿Son tus sobres del tamaño adecuado? Las 25 mejores posiciones en la lista de “Campeones en el servicio” de la revista BusinessWeek se toman muy en serio esos pequeños detalles. ¿Lo haces tú, o tu equipo? ¿Cómo lo sabes? ¿Qué haces al respecto? Los grandes objetivos (y creo en ellos) son absurdos, si no van acompañados de esos pequeños detalles, ejecutados a la perfección. Algunas claves sobre estos pequeños detalles: Buenas prácticas de contratación que enfaticen factores “soft”, formación amplia y amena, diversión, celebraciones, uso rutinario de la exclamación ¡bien hecho!, jefes que estén con todos y disponibles para todos….. Supón que trabajo en ventas, en una unidad de 201 personas (exclusivamente vendedores)

¡No olvides por qué estás aquí!
Recientemente, conocí a una joven abogada formada en Harvard, que trabajaba en un gran bufete. Constataba cómo su quehacer diario era un torbellino de actividades triviales. Esto, en parte, es una fase normal del periodo de aprendizaje pero no es menos cierto que, le hacía perder la perspectiva sobre por qué decidió emprender el camino de la abogacía. He observado a otros profesionales decir lo mismo. El ex secretario de estado, George Schultz, comentaba como se llega al servicio público henchido de grandes ideales pero: “te veías tan inmerso en el juego del poder que olvidabas tus loables aspiraciones”. ¡Cuántas veces no me he encontrado yo mismo pensando sobre esto en esos ratos muertos, de espera, en los aeropuertos. Son muchos los altos ejecutivos que se ven involucrados en la espiral de las ventas e ingresos y olvidan que su destino es formar parte de objetivos de servicio que merezcan la pena. Frente a estas situaciones tengo un ritual que me reconduce hacia el “buen camino”: me tomo un tiempo para releer “In search of Excellence” (Buscando la excelencia) o mi disertación en Stanford; entonces soy consciente de cuanto me he desviado de mis objetivos. Esta reflexión me ayuda a centrarme.

Clave nº 1: Mis clientes internos son, a largo plazo, más importantes que mis clientes externos. Objetivo: Quiero que mis 200 compañeros-en todas las áreastrabajen para mí, comenzando por el Consejero delegado.
El secreto de la Clave nº 1: Invertir tiempo. Hay que dejar de lado la idea de crear compartimentos. El objetivo: conseguir que todos mis compañeros reciban la satisfacción y las recompensas derivadas de la relación con mi-ahora su-

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Practica tu experiencia ritual

cliente. Serán ellos quienes intentarán superar mis esfuerzos para epatarlo. ¿Estás invirtiendo como un loco en tus clientes internos? ¿Trabajan-y les gusta-tus compañeros para ti? ¿Has evaluado el nivel de satisfacción de tus clientes internos?

Cuál es el grado de control.
Todo gira alrededor de la centralización y descentralización. El presidente Thomas Jefferson hablada de: “Nosotros, el pueblo”; el presidente Hamilton decía: “Centraliza. Ten un ejecutivo fuerte.” ¿Cuánta libertad das a tus empleados? ¿Están muy controlados? Todos aquellos que llegan a formar parte de los libros de historia son, por definición, altamente desobedientes. No “compran” y miran con desdén a sus “mejores”. Decimos a nuestros hijos: estaros quietos, seguir las reglas, comportaros….La responsabilidad del jefe es el arte, nunca la ciencia, de gestionar el equilibrio y la tensión entre centralización y descentralización. Lo vemos claramente en la imposición de los estándares para “best practices” (mejores prácticas). Adoro las “best practices” cuando son una fuente de aprendizaje; pero las detesto cuando sólo son una fuente de imitación. Sólo si gestionas a la organización con intensidad podrás evitar la tendencia axiomática hacia la centralización. ¿Cómo se puede luchar contra la centralización que lleva hacia el colapso corporativo? ¿Cómo evitamos la transformación de procesos razonables en cánceres burocráticos? ¿Has analizado este problema?

Creo en esto:
Lo llamamos”ir a por todas”. Lo llamamos capitalismo. Lo llamamos democracia. LA DESCANTRALIZACIÓN IMPERA. La destrucción

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Opinión de Expertos

reina. Es el tiempo de de-construir. “Cambia las reglas antes que otro lo haga por ti”. Organiza para avanzar hacia el rendimiento y la satisfacción de los consumidores. Desorganiza para renovar e innovar. Declama: Perseguimos la preservación, pero al antiguo orden está condenado. Valoramos el rendimiento, pero el rendimiento es el refugio de los pobres en imaginación. Practicamos el cambio pero el cambio no es suficiente. Imagina un mundo donde la idea de empresas perpetuas es considerada como una falacia. Un mundo donde la urgencia por fusionarse está soterrada bajo la motivación hacia la autodestrucción (y la reinvención). Un mundo donde el tímido objetivo de la mejora (y la tendencia a enredar) da paso al compromiso para la destrucción. “Debemos destruir el tímido despacho esclavizador que llevamos dentro, donde la vida es celebrada (o desapreciada)” como dice Scott Adams en DILBERT. Debemos destruir las barreras que nos constriñen a aceptar sólo esas pequeñas

ventajas dentro las amplias posibilidades ofertas por las nuevas tecnologías”.

El mito de la perpetuidad
Uno de los primeros conceptos que aprendemos en contabilidad es la idea artificial sobre la tendencia a la perpetuidad de las empresas. Esta noción me parece de una arrogancia insufrible. Aquello que es cierto, para las carreras individuales, lo es también para las compañías. Nos dicen Warren Bennis y Patricia Ward Biederman que: “Un impacto tremendo a veces sobreviene en un breve lapso de tiempo”. Una caustica e incisiva observación: Los grandes grupos no duran mucho. El modelo de grandeza se resume de la siguiente manera: Ten un gran impacto y después sal rápidamente. Los líderes que se transforman, tienden a desgastar a sus seguidores.

América se re-imagina
No es el momento de construir castillos y fosos defensivos. En América todo gira alrededor de la destrucción. En torno a la incapacidad de estar parados, de la reinvención, y de la re-imaginación. Es por ello que, hace 400 años, salimos de casa (Inglaterra) para, doscientos años después, volver a salir de casa (nueva Inglaterra) y dirigirnos hacia el salvaje Oeste. Muchos de nosotros sentimos el deseo de destruir nuestras pasadas identidades y convertirnos de nuevo en exploradores. De romper las cadenas de la esclavitud del despacho. De coger el timón de nuestras vidas y reinventarnos. No será fácil, como no lo fue para esas familias que se metieron en las carretas y se fueron hacia el oeste atravesando las virtualmente impenetrables cadenas montañosas de las rocosas.

Las montañas rocosas
Aunque no hubiese siempre oro al otro lado del arco iris, si que existiría la posibilidad de reinventarnos. Un nuevo comienzo. Un nuevo “yo”. Yo mismo seguí esa ruta el 1966, cuando deje mi costa este natal para formar parte de la marina americana, a unos 100 kilómetros de Los Ángeles. Residí en California 36 años. Cuando finalmente volví a la costa Atlántica, no tuve grandes problemas en dejar atrás el smog o la amplitud de California; pero tuve problemas para olvidar la IDEA de california: la idea de mi nuevo comienzo y construcción, a medida que anduve el camino.

Un comentario colorista
Tengo una formación de ingeniero y pienso en términos lógicos: Las cosas son blancas o negras. Pero, como he aprendido en el mundo real, no existe ningún alivio para la tensión que se sufre entre la conservación y el cambio; entre el orden y libertad. ¿Significa eso que estamos condenados a vivir en un mundo gris? En absoluto. La alternativa al blanco y negro no es el gris, ¡es el tecnicolor! Deja que miles de gamas de colores florezcan I
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Explota tu innovación es una obra que pretende hacer frente a algunas de las preguntas que los empresarios se plantean en su día a día. Cómo sacar el máximo partido a la inversión en innovación y cómo responder a la presión de la competencia son cuestiones difíciles de responder en un mundo donde todo está inventado. Andrew y Sirkin, autores de la obra, consideran que la clave del éxito está en «dotar a los recursos con nuevas capacidades para generar riqueza» atribuyéndoles una ventaja diferencial respecto a la competencia. «Si una compañía genera dinero por medio de la innovación, es capaz de crear nuevas ideas, además de productos, servicios y procesos, y puede experimentar un crecimiento por sí misma».
Para llegar hasta ese punto, los autores consideran que es imprescindible plantear las ideas de forma que puedan ser recopiladas, seleccionadas, procesadas y, luego, comercializadas y puestas en práctica de tal forma que se recupere el capital invertido. Andrew y Sirkin exponen las pautas y las tácticas para maximizar la recuperación del dinero invertido en innovación ejemplificándolas a través de estrategias puestas en marcha por empresas de carácter internacional como Apple, Sony o Microsoft. 

Biblioteca recomendada

EXPLOTA TU INNOVACIÓN James P. Andrew y Harold L. Sirkin LID Editorial Empresarial

La creciente preocupación de muchos países por la escasez del talento en el sector público motivó la publicación de Estrategias para un gobierno eficaz, una obra que presenta las mejores prácticas para incentivar la gestión eficiente en la esfera pública. Según Francisco Cabrillo, coautor junto a Sean Fitzpatrick y Julio Gómez-Pomar: «El título es ambicioso y hace referencia a la oleada de cambios que conducen a la ruptura del paradigma convencional por avanzar hacia una Administración Pública más eficaz». La adopción de certificaciones de calidad, a través de las normas ISO, la aplicación de sistemas de retribución por objetivos, el fomento del uso de las tecnologías de la información o el aumento de la transparencia financiera en sus gestiones son algunas de las prácticas recogidas en la obra como aquellas que mayores ventajas están aportando a la transformación eficiente de la Administración Pública.

ESTRATEGIAS PARA UN GOBIERNO EFICAZ
Francisco Cabrillo, Sean Fitzpatrick y Julio Gómez-Pomar

LID Editorial Empresarial

Vendedor malo, vendedor bueno es una obra que persigue enseñar a realizar un buen proceso de venta en un entorno donde las técnicas tradicionales para colocar productos y servicios se han quedado obsoletas y donde hasta uno mismo está en venta. «Las marcas venden. Las personas tenemos que hacer nuestra marca personal. Para vender. Para expresar nuestra identidad y diferenciación en el mercado. Si eres respetado y sabes conectar emocionalmente con los demás se crea por arte de magia la marca personal». Por ello, es necesario cultivarse como persona, mostrar una actitud amable, cuidar la imagen… todo para conquistar oportunidades.
Pablo Puszczalo considera que ser un vendedor bueno no sólo consiste en vender mucho, sino que es una actitud. Entender a las personas con las que se habla, conocer sus puntos de vista, sus motivaciones y sus preocupaciones son elementos que un buen vendedor no puede pasar por alto. Vendedor malo, vendedor bueno recoge las situaciones en las que se puede encontrar el vendedor y ofrece las pautas para actuar con profesionalidad en cada una de ellas. Con esto, el autor demuestra que el proceso de venta requiere unas técnicas y unas habilidades adecuadas para llegar al entendimiento con el cliente.

VENDEDOR MALO, VENDEDOR BUENO Pablo Puszczalo LID Editorial Empresarial

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Biblioteca recomendada

de la globalización obliga los países a competir entre ellos mantenElerfenómenoel contexto internacional, asino que deben implantar políticaspara aumentar yquedarse su crecimiento económico. No obstante los Estados no sólo deben actuar para no rezagados en que favorezcan el crecimiento de la empresa privada garantizando la estabilidad política necesaria para crecer y expandirse en el mercado local. Cómo compiten los países es un libro provocativo, pues pone el dedo en la llaga de lo que son y deben ser las políticas gubernamentales de países como China, India, Japón o Sudáfrica. Es sin duda, el mejor estudio hecho en los últimos tiempos para poder descifrar cuáles serán los países que dentro de unos años regirán el orden económico mundial. “La globalización ha situado a los países, no sólo a las compañías, en el centro de atención. Contraria a la idea de que la globalización minimiza la importancia de los países y resta poder a los gobiernos, en este libro Vietor da una fascinante y fresca perspectiva del impacto que sufren las políticas nacionales en el desempeño corporativo.” Jordi Canals, director del IESE, Universidad de Navarra, España. 

Cómo compiten los países Richard H. K. Vietor DEUSTO

¿qué las decisiones de la Reserva Federal estadounidense afectan a nuestra hipoteca?¿Cómo hace
nuestro tendero para tener aguacates, mangos y todo tipo de fruta exótica cada día? Aunque parecen no tener un denominador común, estas cuestiones se unen bajo uno de los sistemas más desconocidos y complejos que, por fin, empieza a mostrarse con toda su fuerza, la economía. Charles Wheelan, en La economía al desnudo , nos sumerge de forma ágil, deliciosa y sensata, en un sistema que, sin darnos cuenta, gobierna nuestras vidas. Indispensable para entender el funcionamiento de nuestro mundo actual, sus revelaciones aparecerán allá donde vayamos y en cualquier acción que realicemos “¡Por fin un economista que habla mi idioma! No sólo he conseguido entender todos esos acrónimos que hacía ver que entendía, sino que ahora puedo ver también el impacto de las instituciones y conceptos en mi vida diaria. Bravo Charles Wheelan ”. Deborah Copaken Kogan, escritora, fotógrafa y colaboradora del New York Times. “Este es el libro para todo aquel que quiera entender la economía con poco dolor y mucho placer.” Gary Becker, Premio Nobel en Economía

Cómo es posible que la mitad de la población mundial sobreviva con menos de 2$ al día? ¿Por

La economía al desnudo

Charles Wheelan

Gestión2000

al mismo un arte y una todos necesitamos dominar ELa negociación esprofesionaltiempo en la personal.técnica quegran con nuestra parejavidas tanto en nuestra actividad como Pasamos parte de nuestras negociando, pedimos un crédito al banco, vendemos el coche o hablamos sobre dónde pasar las vacaciones, y sin embargo no siempre lo resolvemos de acuerdo con nuestros propios intereses. Negociar con arte nos proporciona las claves imprescindibles para aprender a negociar y hacerlo de una forma natural. Con propuestas sencillas y explicadas con ejemplos brillantes, Albert Font hace de este libro, una pequeña joya que nos puede ser de gran utilidad en multitud de circunstancias. "La vida es pacto. Negociamos aún sin percibirnos de ello. Aprender a negociar es también una manera de formarse, y Albert Font es un buen profesor." Miquel Roca Junyent, Abogado. Socio-Presidente de Roca Junyent Abogados.

Negociar con arte Alfred Font Alienta

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