Está en la página 1de 52

Edición española.

Nº45

Modelo de Negocio: Yoigo G Mano a Mano: José Medina G Alta Dirección: Carlos Espinosa de los Monteros. G Management Español: Patricia Mántel
G

Suplemento de Management del Diario económico

G

Opinión de expertos:

¿Quién gana qué?

IFEMA

Executive Excellence es una publicación mensual de Executive Excellence Management, S.L. licenciataria exclusiva de Excellence Publishing Provo, Utah USA. Con depósito legal M-48274/1998 ISSN 1139/7276 y producida y editada por Executive Excellence Management S.L. Propósito editorial: Nuestro objetivo es promover la excelencia y el liderazgo tanto personal como de organizaciones, basán donos en valores constructivos y principios éticos y morales atemporales. Editor Federico Fernández de Santos Ortiz ffernandez@eexcellence.es Editor Executive Excellence Publishing Ken Shelton Redacción EEP, Consejo Editorial, Francisco Alcaide Dirección Comercial c/ Avda. de Europa, 7 portal 1 puerta 27 Pozuelo de Alarcón 28224 Madrid. tel.:91 351 07 43 - fax: 91 351 09 76 Blog Executive Excellence http://executive-excellence.blogspot.com Diseño y maquetación Executive Excellence Consejo Editorial: José Aguilar López (MINDVALUE), Francisco Alcaide (Football & Sport Consulting), José Luis Álvarez (IE), Santiago Álvarez de Mon (IESE), Ignacio Bel (IESE), Eduardo Bueno (Catedrático de Economía UCM), José Manuel Casado (Accenture), Luis Castejón (UPM), Nuria Chinchilla (IESE), Juan Carlos Cubeiro (Eurotalent), Javier Fernández Aguado (MINDVALUE), Luis Huete (IESE), María García (IE), Salvador García (Prof. Univ. Barcelona), Daniel Romero-Abreu Kaup (D.G. Thinking Heads), Joaquín Garralda (IE), Alfonso Jiménez (Socio fundador Peoplematters), Felipe Llano (ESIC), José María Ortiz Ibarz (Vicerrector de la Universidad Antonio de Nebrija), Covadonga O’Shea (Presidenta ISEM), Julián Peinador (ESIC), Juan Carlos Pérez Espinosa (Dg. Global Group), Alfonso Sauquet (ESADE), Mariano Vilallonga Elorza (Socio Director Ges-Dirección) Gustavo Zerbino (Director de Cibeles y conferenciante), Marcos Urarte (DG. Pharos). Escuelas de Negocio colaboradoras:

Índice
4 6 14 21 24 30 38 40 44
Editorial Yoigo: David cintra Goliat.
Modelo de Negocio: entrevista con Johan Andsjö

José Medina: curiosidad, humanismo y neotenia en el cazatalentos.
Mano a Mano: entrevista por Francisco Alcaide

INFORMA PLC.: un entorno de crecimiento y sinergias.
Entrevista con Peter Rigby

Solidez y experiencia.
Alta Dirección: entrevista con Carlos Espinosa de los Monteros

¿Quién gana qué?.
Francisco Alcaide

Las nuevas actitudes de los jóvenes.
María Torrijos Chaparro

Repsol YPF: una cantera de talentos.
Management Español: entrevista con Patricia Mántel

Coachability (receptividad frente al coaching).
Howard M. Guttman

Universidad de Navarra

46 49

Filipo, Alejandro Magno y el forjado de líderes.
Javier Andreu Pintado

Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida o transmitida sin autorización expresa de la revista. Las citas deben estar acreditadas adecuadamente. Executive Excellence no se responsabiliza de las opiniones de sus colaboradores, ni comparte necesariamente las mismas. Esta revista se distribuye de forma conjunta con el diario

Biblioteca recomendada

Noviembre 2007

3

Editorial
ueda poco para acabar el año, pero estamos aquí con otro número cargado de reflexiones. En el “Mano a Mano” nos acompaña José Medina, Presidente de Ray & Berndston, que nos deja sabrosos comentarios. Pepe, un caso de neotenia –cualidades de las especies animales que mantienen algunos adultos–, acumula variedad intelectual. Su background multidisciplinar le da una visión de la realidad muy interesante.

Q

En la sección “Alta Dirección”, el Presidente de Mercedes Benz España, Carlos Espinosa de los Monteros, una persona muy cercana al mundo empresarial –tanto público como privado–, nos regala su experiencia acumulada después de muchos años de gestión. En el apartado de “Modelo de Negocio” tenemos a Yoigo. La más imberbe de la telefonía móvil se abre paso poco a poco entre las grandes compañías. Sencillez, transparencia y honestidad son algunas de las claves de su receta. Entrevistamos a su Consejero Delegado, Johan Andsjö, un ejemplo de que la juventud no está reñida con la experiencia. Ya han pasado los 14 expertos incluidos en el libro “Who´s Who en el Management Español”. A partir de ahora irán apareciendo otros directivos especialistas en la materia. En esta edición nos acompaña Patricia Mántel, Directora Corporativa de Desarrollo Directivo de Repsol. También un interesante artículo con el título “¿Quién gana Qué?”, en el que se realiza un exhaustivo análisis comparativo de lo que ganan directivos, políticos, actores, militares, deportistas, famosos, speakers y resto de ciudadanos. Poco a poco nuestro Blog va cogiendo color: cualquier tema que creáis interesante que publiquemos, hacérnoslo llegar. Reseñar igualmente que dos de nuestros colaboradores más habituales ya cuentan con su bitácora particular. Ellos son: Juan Carlos Cubeiro (http://jccubeirojc.blogspot.com/) y Francisco Alcaide (http://franciscoalcaide.blogspot.com/). En ambos podéis encontrar reflexiones que os pueden ayudar. También tenemos que dar la enhorabuena a Nuria Chinchilla, recientemente galardonada con el premio Most Valuable Speaker 2007, concedido por Interban Network con ocasión del Manager Business Forum de Madrid del pasado 9 de octubre. Además, como anticipo, desde la Universidad de Stanford (California), y a cargo del profesor Jeffrey Pfeffer, se prepara un “business case” sobre la profesora del IESE que hace que el management nacional cada vez sea más internacional. Hablando de temas internacionales, incluimos también en este número a Peter Rigby, Ceo de INFORMA, el mayor especialista en contenidos académicos, científicos, profesionales y comerciales, que además realiza más de 12.000 eventos de formación o información y está presente en 43 países.

Federico Fernández de Santos Ortiz Director General de Executive Excellence

Pensamiento del mes
DESAPRENDIZAJE ORGANIZATIVO
El aprendizaje y el cambio son procesos que comienzan con el desaprendizaje. Significa olvidarnos de nuestras imágenes sobre cómo concebíamos las cosas y adaptar nuestros esquemas mentales a la nueva situación. Implica cambiar nuestro modelo mental. Según Alvin Toffler, “el analfabeto del futuro no será aquél que no sepa leer o escribir sino aquél que no sea capaz de desaprender cosas viejas para aprender otras nuevas”. Éste es y será el reto de las empresas y, por supuesto, de cualquier persona que no quiera morir a los cuarenta y que lo entierren, por ejemplo, a los ochenta. JOSÉ MANUEL CASADO, Socio de Human Performance de Accenture

4

HESPERIA

Modelo de Negocio: Yoigo Entrevista por Federico Fernández de Santos Ortiz

Yoigo:
“Simplicidad, transparencia y honestidad son palabras claves en Yoigo. Nuestros contratos no tienen letra pequeña”

Y

oigo es la más imberbe de las operadoras de telefonía móvil de nuestro país –presta servicios desde el 1 de diciembre de 2006– pero se mueve con desparpajo en el complejo mundo de las telecomunicaciones. En tan sólo 150 días –desde el 3 de julio de 2006– se puso nombres y apellidos al “Proyecto Yoigo” a través de 35 proyectos simultáneos relativos a tecnología, marca, finanzas... en los que en un tiempo récord pudo debutar en el mercado. La compañía tiene como accionistas principales a la firma sueco–finlandesa TeliaSonera (76,6%) –operadora líder en el norte de Europa y el Báltico–, ACS (17%), FCC (3,4%) y Telvent (3%). En el plan estratégico de la compañía el precio, como empresa low cost, es una variable clave. Mientras que la nueva tarificación por segundos aprobada por el Congreso de los Diputados llevó al resto de las operadoras –Orange, Vodafone y Movistar– a elevar los precios de establecimiento de llamada para no ver mermados sus beneficios, Yoigo se mantuvo firme en su propuesta: 12 céntimos por establecimiento de llamada, 12 céntimos por minuto y 10 céntimos por SMS a cualquier operador o fijo en cualquier horario. No obstante, más importante que la variable del precio son la simplicidad y transparen-

6

Johan Andsjö Consejero Delegado de Yoigo

David contra Goliat
FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: ¿Cuales son lo principales retos que contemplan en el plan estratégico de Yoigo y cuales las principales amenazas para su cumplimiento? JOHAN ANDSJÖ: Nuestros principales retos son la consecuencia de entrar como cuarto operador en un mercado semi–maduro. Esto significa que hemos de tener especial cuidado en nuestra manera de penetrar en el mismo. No podemos, como podríamos haber hecho hace 5 años, copiar otro modelo de negocio. Nuestro principal reto al venir a España ha sido averiguar cómo cambiar el mercado de manera que representase una oportunidad de futuro relevante para nosotros. El hecho de tener a tres grandes empresas con experiencia internacional como competidores, no nos permitía utilizar nuestro know–how como ventaja competitiva, por lo que hemos tenido que buscar fórmulas alternativas para ser más rápidos y flexibles. Tenemos que convertir las fortalezas de nuestros competidores en debilidades, de la misma forma –si se me permite la comparación– con la que las guerrillas se enfrentan a los ejércitos de mayor tamaño; éstos son grandes y fuertes, mientras que aquellos –como nosotros– son pequeños y ágiles. F. F-S.: ¿Qué ventajas competitivas tiene Yoigo respecto de la competencia? J. A.: Una de las primeras acciones que llevamos a cabo nada más aterrizar en España fue la realización de un importante número de entrevistas con usuarios de móviles. Descubrimos que había una gran desconfianza hacia los operadores de telefonía móvil. Muchos de los entrevistados no entendían las tarifas o las condiciones de los contratos.

cia –valores muy nórdicos– de sus tarifas. No existe letra pequeña en los contratos. La publicidad es otra de las armas más importantes en la estrategia de Yoigo y los resultados parecen avalar su enfoque. Un estudio de finales de 2006 revelaba que sus anuncios eran los más recordados después de los de Coca-Cola. Otro estudio de febrero de este mismo año concluía que el reconocimiento de marca rondaba entre el 70% y 80%. El objetivo de la compañía es sumar 350.000 clientes a final del presente año –en torno al 1% de cuota de mercado– y a más largo plazo, en 2015, alrededor del 10%. Nos recibe, Johan Andsjö, máximo responsable de la compañía y un ejemplo claro de que la experiencia no está reñida con la edad sino con el hecho de enfrentarse a situaciones complejas con valentía. Tiene 34 años y entre 1998 y 2000 fue el responsable del desarrollo técnico del lanzamiento de las operaciones móviles de Tess en Brasil. Antes de ser nombrado consejero delegado de Yoigo fue responsable del área de negocios móviles de TeliaSonera en Suecia y además ha ocupado otros cargos directivos y de desarrollo de sinergias, servicios de valor añadido y redes móviles, así como de estrategia y desarrollo de negocio.

Noviembre 2007

7

Modelo de Negocio: Yoigo Entrevista por Federico Fernández de Santos Ortiz

Desde el primer día procuramos centrarnos en la simplicidad, la transparencia y la honestidad, aspectos que se ven reflejados por ejemplo en que nuestros contratos no tienen letra pequeña. Nuestra principal ventaja competitiva, que puede sorprender, se basa en un modelo que combina costes variables y costes fijos diferente al resto de los operadores. Realizamos mucho outsourcing ya que sólo somos 70 empleados en la compañía. Esto nos da un cost–mix muy flexible y adaptable a nuestra velocidad de crecimiento. F. F-S.: Las predicciones en el mundo tecnológico son difíciles de hacer, pero aún así, ha declarado que 9 de cada 10 llamadas se realizarán desde un móvil en un futuro muy cercano. ¿No son unas previsiones muy optimistas? J. A.: Para nosotros esta visión, que es aplicable en España, la damos como segura. Esta predicción está muy relacionada con nuestra creencia y apuesta por la comunicación individual facilitada a través de un móvil. Cuanto más fácil y económica se haga esta comunicación, y las personas tengan un mayor sentido de seguridad al comunicarse, más aún utilizaran la flexibilidad del móvil versus el fijo. Recuerdo en el 95, cuando TeliaSonera presentó su visión sobre el número de personas que tendrían un móvil en el año 2000. La predicción era que en 5 años, nueve de cada diez usuarios de teléfono tendrían un móvil. Entonces nadie nos creyó, y analicen lo que ha pasado en ese tiempo. Creo que nuestra declaración es difícil de creer para algunos, pero los indicios están ahí. F. F-S.: Chan Kim, autor del libro “La estrategia del Océano Azul”, nos decía que en vez de competir en un sector a través de crear cuota a costa de los competidores, se deberían buscar espacios de mercado sin competencia. Empresas como Vodafone apuestan por servicios basados en una banda cada vez más ancha, apoyándose en el consumer satisfaction. ¿Por qué apuesta Yoigo en su búsqueda de espacios cerrados

de Red Ocean? ¿Entrar en una guerra de precios no es demasiado arriesgado a medio plazo? J. A.: Nuestra apuesta no está basada en una guerra de precios. Apostamos por crear tarifas sencillas que sean entendidas por todo el mundo. Creo que somos el único operador europeo que puede imprimir todas sus tarifas en una tarjeta del tamaño de una de tarjeta de crédito. Creo que estamos en un mercado que aun no está maduro y para que madure, necesitamos simplificar las cosas a los clientes y que sientan que reciben un trato honesto. Que la gente sepa que si están con Yoigo, lo que ven es lo que reciben. No hay letra pequeña. Evidentemente, como todas las empresas que entran por primera vez en el mercado, y a no ser que tengas algo que te diferencie, has de reducir las tarifas para poder penetrar. En nuestro caso, el tener nuestra propia red de ventas y poder controlar los márgenes, unido al mix de coste fijo–variable, nos permite que en el caso de una posible guerra de precios, tengamos ventaja. F. F-S.: Vd. ha recibido formación militar en cuerpos de operaciones especiales suecos (Coastal Rangers). Como gestor, y en una batalla contra el tiempo para poder comenzar a prestar servicios, a priori imposibles de cumplir, ¿cómo se planteó los objetivos y dónde fue más dura la batalla? J. A.: Diría que si analizamos las razones de nuestro éxito, la clave ha sido el tener un objetivo común compartido. Este objetivo lo comunicamos a todos los involucrados en el proyecto: no sólo a los empleados sino también a los proveedores y a los organismos reguladores. Eso nos permitió que no hubiese sorpresas. Cada reunión con proveedores tenía como base la fecha del 1 de Diciembre. ¿Estará listo y operativo en dicha fecha? Ése fue el único criterio de selección. El tener un objetivo común para todos aquellos que estaban en Yoigo, tanto dentro como alrededor, fue determinante para la consecución del objetivo de estar operativos el 1 de diciembre de 2006.

“Nuestra apuesta no está basada en una guerra de precios sino en crear tarifas sencillas que sean entendidas por todo el mundo. Somos el único operador europeo que puede imprimir todas sus tarifas en una tarjeta del tamaño de una de tarjeta de crédito”

8

Johan Andsjö Consejero Delegado de Yoigo

Hay dos maneras de poner en marcha un start–up: con una planificación detallada que cuente con los recursos necesarios o tener un deadline claro, en nuestro caso el 1 de diciembre, de tal manera que cada responsable de área sea el responsable de su plan para cumplir ese objetivo. Lo más complejo fue diseñar nuestra estrategia, teniendo en cuenta el poco tiempo disponible, con la misión de no llegar al mercado como uno más. Tuvimos que crear una marca y desarrollar un plan al mismo tiempo que batíamos un record de implementación de un operador de telefonía. Dentro del desarrollo del modelo de comercialización, donde en la actualidad vendemos de forma directa el 55% de nuestros servicios, también tuvimos nuestros detractores. Nos dijeron que el objetivo máximo de ventas en Internet no pasaría del 20% (y eso siendo optimista). Miré dónde estamos hoy. F. F-S.: Es uno de los consejeros delegados más jóvenes del país (sólo 34 años), pero ya cuenta con una dilatada experiencia internacional. Desde países en vías de desarrollo, como Brasil, a países maduros, como Suecia, y ahora España. ¿Cuáles son las principales diferencias que ha encontrado en la gestión, considerando estos tres escenarios? J. A.: Siempre que queremos definir a un país, solemos acabar en los estereotipos. Yo no pienso que existan grandes diferencias, o al menos, pienso que son menores de lo que pueden parecer a priori. Eso sí, hay un hecho que me ha llamado la atención y que diferencia a España de Brasil y los países nórdicos: el cumplimiento de las reglas y normas. Por distintas razones, tanto en los países nórdicos como en Brasil las personas enfatizan la búsqueda de soluciones válidas para de alguna manera no ceñirse estrictamente a las reglas y normas que constriñen la flexibilidad y la agilidad. En Suecia porque tenemos demasiadas reglas y en Brasil porque si quieres cumplir toda la regulación acabas atascado en el proceso. En España, las personas

Noviembre 2007

9

Modelo de Negocio: Yoigo Entrevista por Federico Fernández de Santos Ortiz

se sienten orgullosas de cumplir las reglas al pie de la letra. En el mundo de la publicidad, por ejemplo, es una norma asumida el no realizar campañas comparativas. En Suecia se encuentran excusas válidas para hacerlo, y se hacen habitualmente mientras que en España, el equipo legal se reúne con el de marketing para poder decirles lo que se puede y no se puede hacer. F. F-S.: En España, y para 2015, habrá un déficit de empleados cualificados considerable. Como consecuencia, atraer y retener talento será cada vez más difícil. Yoigo es una compañía recién llegada (y más pequeña). ¿Supone esto una desventaja competitiva? J. A.: Diría que todo lo contrario. Muchas personas que trabajan en la industria han dejado a otros operadores porque estaban hartos de la burocracia interna. Yoigo en este sentido es un paraíso. Intentamos trabajar partiendo de una buena idea. Si tienes una buena idea, las personas entienden lo que va a pasar y el porqué de lo que hacemos. Además, en Yoigo se delega mucho. Cuando comenzamos, los 35 proyectos que planificamos tenían responsables individuales. Cada uno podía crear su plan, seleccionar al proveedor y realizarlo. Esta libertad para actuar individualmente hace que el trabajo aquí sea mucho más divertido. Creo que esto tiene más relevancia que un programa de incentivos que sea superior en un 10% al de la competencia. Si tienes libertad para actuar, de manera que puedas probar tus propias ideas, quieres continuar trabajando de esta manera y no deseas estar en un entorno encorsetado por normas y burocracia, y donde además otros suelen llevarse los éxitos. F. F-S.: La transparencia es una palabra que aparece frecuentemente en esta entrevista. ¿Qué significa transparencia en Yoigo? J. A.: Por un lado está la oferta a nuestros clientes. Ponemos énfasis en la simplicidad y transparencia en nuestra relación con ellos en todos lo

te crear una tarifa fácil de entender, ya que cuando se comprende se usa más y aumenta la fidelidad del cliente hacia nosotros como proveedores. Por otro lado está la transparencia interna que tiene que ver con la forma de relacionarnos en la empresa. Un ejemplo son las reuniones del consejo. Cuando realizamos la presentación de un proyecto, dejo que el líder del mismo haga la presentación. Por un lado, el consejo estará contento de recibir información de primera mano y por otro, quien lo presenta da una información directa y no filtrada. Esta transparencia crea un nuevo concepto de confianza, no solo entre la junta y yo, sino entre la junta y los empleados. Hace crecer otros valores en la compañía. F. F-S.: Ken O’Donnell nos decía hace poco que la transparencia reducía los costes y ésta junto con la confianza, tenían un efecto positivo en la cuenta de resultados. ¿Está de acuerdo con O´Donnell? J. A.: No solamente es un factor de motivación. Las personas sabrán en 5 minutos si existe una agenda oculta. Al comprobar que no existe, ya que todos comprenden lo que está pasando, no necesitan perder el tiempo discutiendo sobre cosas innecesarias. F. F-S.: La emoción está de moda. La gestión de las emociones es una de las grandes cuestiones del management actual. José Manuel Casado nos decía que “las mejores y las peores cosas de nuestra vida tiene que ver más con el mundo de los sentimientos que con el de la razón”. Asimismo, Jonas Ridderstrale dice que “las empresas y los líderes han de seducir apelando a las emociones”. ¿Cómo ha de emocionar Yoigo? J. A.: Las emociones son importantes para nosotros. Somos una compañía de bajo coste, y si presentamos una oferta económica sin emoción u otros valores unidos a la misma, será fácilmente sustituible. Dado que esperamos que haya una batalla de precios en este mercado, tuvimos claro desde el principio que teníamos que tener una marca que fuese más allá de los precios difícilmente sustituible.

“La tecnología ha cambiado nuestra forma de vida. En cualquier momento y en cualquier sitio, si tienes una idea y quieres trasmitirla, puedes hacerlo”

sentidos. En una convención en la que estuve hace un par de semanas, me dijeron que sólo vendíamos un commodity y que estábamos haciendo las cosas demasiado simples para los clientes. Pienso que en esta época de alta tecnología, lo difícil no es crear un servicio, sino hacerlo de tal manera que sea fácil de utilizar y entender qué es lo que se paga por él. Si se cobra un servicio a través de una ecuación ininteligible, nadie lo utilizará. Donde creo que hay que ser innovadores es en la creación de la simplicidad, tanto en la adquisición como implementación y uso de un servicio. Éste es el significado de la transparencia y simplicidad para Yoigo. Evidentemente esta política tiene sus riesgos, como en el caso de la tarifa de navegación por Internet. Cobramos 1.2 euros por día (sin límites), con lo que nos arriesgamos a que haya personas que descarguen 200 megas en un día. Si tienes un coste variable asociado a este servicio, puede llegar a ser un problema, pero para nosotros es más importan-

10

Johan Andsjö Consejero Delegado de Yoigo

Decidimos entonces enfocarnos en lo que nosotros denominamos “True & Basic Emotions” (Emociones básicas y auténticas). Este concepto está orientado a dar una sensación de honestidad, transparencia y también, por qué no, una imagen divertida. Queremos transmitir emociones, pero no cualquier emoción, sino aquellas a las que podamos adherirnos a largo plazo. No suelo hablar de mis competidores pero hay ejemplos en el mundo de la comunicación donde se transmite que adquiriendo un producto serás rico, guapo o encontrarás a la mujer perfecta. Esas emociones son bonitas pero falsas, y las emociones falsas te llevan a la decepción rápidamente. Por eso, las emociones que queremos transmitir son emociones con las cuales nos podemos comprometer: simplicidad, honestidad, transparencia y siempre un poco de diversión. F. F-S.: Daniel Goleman decía que “los jefes más eficaces se preocupan de establecer vínculos personales con los que dirigen”. Juan Soto nos dijo: “el Managing by wandering around era uno de sus hábitos más conocidos que más me enriquecía. No me limitaba a ser accesible. Era yo quien accedía a mis colaboradores”. ¿Qué opina al respecto? J. A.: Es extremadamente importante. Una de las cosas que aprendí en Brasil, donde tuve que pasar un año hasta que conocí suficientemente el idioma, es la importancia del idioma para poder establecer relaciones per-

sonales con los empleados locales. Una relación en un tercer idioma nunca es suficientemente buena. Por eso recibo clases de español diariamente para poderme comunicarme con las personas que no hablan bien inglés. Si alguien no domina suficientemente un idioma, se sentirá frustrado ante la incapacidad de exponer su punto de vista correctamente. Para mí es muy importante romper la barrera del idioma y practico constantemente. No me gusta ponerme en un pedestal y ser diferente. En España es la primera vez que tengo un despacho separado y no trabajo con el resto del equipo en una misma sala. Nunca siento que hago lo suficiente para estar cerca del resto de los empleados. F. F-S.: Para Jorge Valdano “no hay nada más importante y eficaz que el afecto”. ¿Qué lugar ocupa el afecto en Vd., como manager y como persona? J. A.: Hay dos formas de enfocar el afecto. Algunos gestores intentan ser próximos y transmitir afecto desde el primer momento, sin hacer lo que yo denomino el trabajo básico. Valoro mucho la humanidad y la justicia y espero que las personas me traten de la misma manera que ellos esperan ser tratados. Si tratas a las personas con respeto, de la misma manera que deseas ser tratado, consigues una sensación de respeto superior, y una vez que existe ese nivel superior de respeto, puedes comenzar a hablar de afecto. La existencia de un entendimiento y respeto mutuo alimenta los afectos.

“Una relación en un tercer idioma nunca es suficientemente buena. Por eso recibo clases de español diariamente para poderme comunicarme con las personas que no hablan bien inglés”

Noviembre 2007

11

Modelo de Negocio: Yoigo Entrevista por Federico Fernández de Santos Ortiz

Sólo haciendo el trabajo de base, tratando a las personas con respeto y humanidad, de manera justa, puedes pasar a tener una relación de afecto. Si no has hecho el trabajo básico corres el riesgo de realizar promesas que no puedes cumplir y se transforma en insatisfacción más tarde. No se puede construir sin crear las bases de entendimiento y respeto mutuo. F. F-S.: Es frecuente escuchar que hoy día la tecnología es un factor que nos distancia de las personas. Aún permitiéndonos contactar a más personas, nos escribimos más y nos hablamos menos. En cambio, Chan Kim nos decía que la tecnología no nos distancia, sino que nos permite hablar mucho más (usamos más que nunca la comunicación, ya sea el móvil, el e-mail, los chats, el SMS….) ¿Cuál es su opinión? J. A.: Definitivamente comparto la opinión de Chan Kim. La tecnología une a las personas porque crea una oportunidad para la comunicación mucho más flexible. En cualquier momento y en cualquier sitio, si tienes una idea y quieres trasmitirla, puedes hacerlo. Pienso que sólo analizando la última década, la tecnología ha cambiado nuestra vida de una forma dramática. Si hace diez años quería tener una reunión en Estocolmo, tenía que enviar una carta o fijar la cita por teléfono. Si el avión se retrasaba no tenía forma de avisar con antelación de que llegaba tarde. Ahora las opciones son múltiples. Respecto de la afirmación que la tecnología separa a las personas, pienso que confundimos cantidad con calidad. Nunca se puede reemplazar una reunión cara a cara. Son necesarias para poder establecer las bases de la relación con las personas. Esta base no se puede reemplazar con correos electrónicos, pero dicho esto, una vez que has establecido las bases de esa relación, la tecnología nos hace la comunicación infinitamente más sencilla. Mi vida es mucho más sencilla. Puedo mandar un SMS diciendo que llego media hora tarde a cenar, en vez de llegar y encontrarme con la cena fría y a mi mujer con una cara larga I
12

“Nuestra principal ventaja competitiva se basa en un modelo que combina costes variables y costes fijos diferente al resto de los operadores. Realizamos mucho outsourcing ya que sólo somos 70 empleados”

ÍNTIMO Y PERSONAL
1/ Una lección que le haya enseñado la vida: Trata a los demás como quieres ser tratado. 2/ Una lección que la empresa le haya enseñado: Quizás sea una lección negativa pero aún así, tiene valor: Nunca trabajes para un mal jefe; tendrá un reflejo en ti y en tus futuros valores. 3/ Una cualidad necesaria para liderar: Para mí, lo más importante es el Liderazgo basado en las circunstancias. Necesitas adaptar tu estilo de liderazgo al equipo o a la persona. Un mismo estilo de liderazgo no sirve para todas las circunstancias e interlocutores. Sigo el “Situation based leadership”. 4/ Una cualidad imprescindible para el directivo del siglo XXI: La flexibilidad y capacidad de adaptación. 5/ Una cualidad imprescindible para el empleado del siglo XXI: La creatividad. Las ideas han de venir de abajo, no de arriba. 6/ Lo que más echa de menos en la sociedad: Definitivamente, la humanidad es una de ellas, pero también la habilidad o capacidad de respetar la dedicación de tiempo a aquello que es realmente importante. Todos nos quejamos de la falta de tiempo, pero si no priorizamos, te estrellaras como ser humano arrastrando tu entorno contigo. Diría, resumiendo que Humanidad en el sentido de la alocación justa del tiempo. 7/ Como definiría a Yoigo en dos palabras: Simplicidad y honestidad 8/ La principal ventaja competitiva de las empresas hoy en día: La creatividad de sus empleados. Con diferencia. 9/ Una cita o frase que refleje su filosofía de vida: Hay un dicho Español que se aproxima mucho: Mas vale maña que fuerza.

Mano a Mano: Entrevista con José Medina por Francisco Alcaide.

José Medina:
curiosidad, humanismo y neotenia en el cazatalentos
J
osé Medina nació en Archena (Murcia). Pronto su familia se trasladó a Madrid, donde ha vivido hasta ahora, aunque con viajes frecuentes tanto dentro como fuera de España.

Estudió Químicas en la Universidad Complutense, especializándose en Petroquímica y Tecnología de Petróleo, simultaneándolo con la licenciatura en Ciencias Empresariales en ICADE. En una primera etapa profesional trabajó en CEPSA, tanto en la Central como en diferentes proyectos en las Refinerías de Tenerife y Algeciras. Posteriormente, se licenció en Psicología, doctorándose “Cum Laude” en “Procesos de cambio organizativo”, con postgrados en los National Training Laboratories de Bethel (Main. USA) y en el Instituto Tavistock de Londres. Durante este tiempo fue Director de Desarrollo de Recursos Humanos en CEPSA y Director General de Ediciones CEPSA, una filial del Grupo. Tras su paso por CEPSA estuvo tres años en la Escuela de Organización Industrial (EOI) como Director de Organización y Recursos Humanos, trabajando en proyectos de Consultoría de Dirección. Desde 1987 es Presidente para España y Portugal de Ray & Berndtson, una de las multinacionales pioneras de “Executive Search”. Primero abrió oficina en Madrid, luego en Barcelona y más tarde en Lisboa. Como profesional le absorbe y apasiona su trabajo. Tuvo buenos maestros en su carrera. Como persona se define alegre, optimista, vital, bastante trabajador y organizado. Humanista de vocación y polifacético, le gusta el deporte y practica tenis, golf, natación, atletismo y gimnasia. Posee una alta dosis de neotenia –en Zoología, características de la edad juvenil que siguen presentes en la edad adulta- y tiene algo de Peter Pan. Es decatloniano de cuerpo y de espíritu. Disfruta con la lectura y el piano, y escribe con frecuencia en distintos medios. También tiene un Blog en el portal de Expansión & Empleo (www.expansionyempleo.com), con el nombre de “Ítaca” en honor a Ulises, su personaje favorito. Está casado con Sonia y tiene un hijo, Octavio, que actualmente estudia en la Universidad de Yale (EE.UU.).

14

José Medina Presidente de Ray & Berndtson

“Los grandes líderes dan un gran sentido al trabajo de las personas; saben transmitir que lo que tú haces es muy importante”

FRANCISCO ALCAIDE: ¿Cuáles son los principales retos a los que se enfrentan las organizaciones del siglo XXI? JOSÉ MEDINA: Todos ellos tienen que ver con el ser humano. El primer reto es la “Gestión de la Confianza y del Compromiso” de las personas. La confianza es condición necesaria para el compromiso, que hace que las personas den lo más exquisito que tienen. Las cosas más valiosas que podemos aportar los humanos son las que damos libremente, ni se compran ni se venden. Lo que diferencia al excelente del meramente adecuado es ir más allá de las fronteras técnicas o formales del puesto. El segundo reto es la “Gestión del Cambio y la Valentía”: contribuir a mantener a la persona entrenada racional y, sobre todo, emocionalmente, con “enpowermert”, ayudándola a gestionar el liderazgo de sí misma, de tal manera que sea conductor y no copiloto de su gestión y de su propia carrera. El tercer reto se refiere a la “Gestión del Sentido del Trabajo y del Disfrute”. Los grandes líderes dan un gran sentido al trabajo de las personas; saben transmitir que lo que tú haces es muy importante. Hay que disfrutar con el trabajo porque, si no lo haces, te conviertes en tecnología y eres fácilmente

sustituible, una “commodity”. El disfrute es el I + D del ser humano. El cuarto reto reside en que las empresas sean auténticas fuentes de riqueza compartida para la sociedad; que sean capaces de llevar a cabo prácticas coherentes donde existan menos dobles morales y se alinee la práctica con la teoría. Las Relaciones Institucionales, la Responsabilidad Social Corporativa, etc. son muy importantes, pero también deben ser auténticas. A veces se convierten en una carcasa de “branding” con poca sustancia. El cortoplacismo en las empresas es abrasivo para los profesionales. Es como jugar el partido mirando al marcador o hacer política mirando a las encuestas. Ninguna cosa grande se hace en poco tiempo; no se puede conseguir una encina en el tiempo que crece un chopo. Las cosas importantes no se improvisan, se construyen golpe a golpe y verso a verso. F. A.: ¿Cómo ve el futuro? ¿Serán las empresas capaces de afrontar estos retos? J. M.: Hoy día hay muchas empresas que afrontan bien estos retos. Soy optimista en el objetivo y en cuanto a viajar con esperanza. La raza humana no ha sobrevivido por casualidad. Sin embargo, el viaje humano está inevitablemente lleno de accidentes, zig–zags, mar-

Noviembre 2007

15

Mano a Mano: Entrevista con José Medina por Francisco Alcaide.

“No hay persona más peligrosa en una organización que aquella con grandes necesidades de autoafirmación y reconocimiento”

chas atrás y caídas, como el camino que superó Ulises hasta llegar a Ítaca. A pesar de ver cómo repetimos errores, hay que creer en el progreso y en el futuro. F. A.: Cada paso al frente que da el hombre parece que va seguido de una nueva amenaza que le intenta frenar. José Antonio Marina nos decía que mientras que “objetivamente” estamos mejor que nunca, “subjetivamente” nos sentimos profundamente insatisfechos. En términos de coste-beneficio, ¿Vd. cree que hoy día vivimos mejor o peor que en el pasado? J. M.: Comparto lo que dice José Antonio Marina. Como describe Charles Handy en la que considero su obra maestra, “The Empty Raincoat”, en parte hemos creado eso, un impermeable vacío. Pero creo más en la botella medio llena que medio vacía. A pesar de algunos horrores, guerras y liderazgo incompetente en políticos, a pesar de muchos pesares y traspiés, el mundo, poco a poco, va siendo mejor que antes. En cierta ocasión le hicieron esta misma pregunta a Severo Ochoa y contestó: “Vd. no sabe lo que era un dolor de muelas en la Edad Media”. Hay dos clases de hambre en el mundo: el hambre del cuerpo y el hambre del espíritu. El primero se sacia con comida, bebida, seguridad, productos y servicios que hacen nuestra vida confortable. Pero los humanos somos espíritus hambrientos. El hambre del espíritu sólo se sacia con el desarrollo de nuestras mejores capacidades y nuestra autorrealización. En muchos aspectos es un pozo sin fondo. El problema es que el mundo nos trata de saciar el hambre del espíritu con más pan, caviar y los mismos productos y servicios con que nos sacia el hambre del cuerpo. El capitalismo y la economía de mercado han sido excelentes inventos del

ser humano para generar riqueza, pero no pueden actuar por sí solos. Han de estar bajo el control de los valores, no al revés. El escritor Antonio Gala decía que “de adorar al becerro de oro estamos pasando a adorar al oro del becerro”. No podemos confundir técnicas y mecanismos con valores ni mucho menos con deidades a las que adorar. A pesar de todo, soy optimista. Los humanos cambiamos cuando sentimos que la tierra tiembla bajo nuestros pies. El cambio no nos viene por nuestro grado de apertura a las cosas sino cuando la situación se vuelve insostenible y vemos que seguir como estamos es mucho peor que cambiar. F. A.: Parece una paradoja... J. M.: Así es. En la vida hay dos tragedias: una es no alcanzar un objetivo, y la otra, conseguirlo. Entre esas dos tragedias lo mejor es navegar y viajar con esperanza y optimismo. Ser el mejor en algo está bien. Ser el mejor en todo no es posible. Pero en todo sí se puede mejorar. A eso le llamo viajar con esperanza y optimismo: disfrutar del viaje, llegar y seguir. La vida está llena de opciones, cada una a su precio. El no progresar es la consecuencia de estar cerrado a pagar un precio por algo que vale la pena. F. A.: Vd. tiene una formación multidisciplinar. Estudio Ciencias Químicas, es Doctor en Psicología y posee una licenciatura en ICADE. Heráclito decía que “el que sólo sabe de medicina ni de medicina sabe”; y Stuart Mill propugnaba que “una persona no puede ser un buen economista si no es más que eso”. ¿Cree que uno de los grandes males hoy día es la hiperespecialización a la que estamos sometidos y que tanto desde los centros docentes como desde las entidades empresariales se debe fomentar una mayor diversidad gracias a la cual emerge la creatividad y la innovación?

16

“La especialización limita y la superespecialización mata”

J. M.: Es cierto, existe demasiada especialización. No obstante, las disciplinas y estudios universitarios cada vez se abren más y son más permeables, algo de lo que se están beneficiando las generaciones jóvenes. La especialización limita y la superespecialización mata, como aconteció con algunas especies zoológicas. En mi caso particular, me he pasado toda la vida estudiando. Los fenómenos y problemas no son ni químicos, ni económicos, ni psicológicos... Una cosa son las disciplinas y otra, la realidad. Las disciplinas son las formas que tenemos los humanos de conocer la realidad; para ello la troceamos en áreas de conocimiento, pero la realidad es un todo que incluye las disciplinas. En Búsqueda de Directivos es cada vez más frecuente la contratación de candidatos procedentes de diferentes sectores. De esta forma y con el debido cuidado, la “cross fertilization” de experiencia y conocimiento de otros campos aporta mayor diversidad, riqueza y eficacia al equipo y mejores resultados a las organizaciones. Además del enfoque analítico que nos aporta cada disciplina, hay que acercarse a las situaciones y problemas con una visión global y de caleidoscopio, con una mirada diversa que enriquezca e integre diferentes perspectivas. Como curiosidad, hay estudios que demuestran, lógicamente, una dramática correlación entre la formación del consultor y el tipo de solución que prescribe. Es inevitable. El psicólogo tiende a ver problemas humanos; el ingeniero, de organización, y el economista, financieros. F. A.: Vd. es el máximo responsable de una firma de “head hunting”. La atracción y retención del talento son dos de las principales preocupaciones de las organizaciones hoy día. ¿Cuáles son actualmente aquellos factores que los directivos están valorando para fichar por una u otra compañía? ¿Han cambiado con el paso de los años?

J. M.: Nuestra misión consiste en facilitar el trasvase del talento directivo hacia los lugares donde mejor se puede aprovechar y desarrollar. Ha habido importantes cambios de paradigma desde los 80 hasta ahora. En síntesis, de una carrera ligada a la empresa se ha pasado a una carrera gestionada por uno mismo, con paso por varias empresas. Asimismo, de una empresa que elige entre tres candidatos, con frecuencia se ha pasado a un candidato que elige entre tres empresas. De mercado de demanda de nuestros servicios, a mercado de oferta. De haber “mucho pez en el mar” a talento escaso, y así otros muchos aspectos. Es cierto que el talento es cada vez más escaso de lo que quisiéramos, aunque menos de lo que pensamos, si se sabe buscar bien. Dicho esto, el primer factor motivante para un cambio es el proyecto a desarrollar. El directivo entra en una compañía por el proyecto y sale por el jefe o porque tiene otro proyecto más estimulante en otra empresa. El proyecto ha de contener un alto “salario emocional”: satisfacer el hambre del espíritu, las necesidades humanas más altas de la Pirámide de Maslow, la explotación y aprovechamiento máximo de las propias capacidades, con fines de autorrealización. Es muy importante que el candidato vea que en ese proyecto va a aportar, a aprender, a desarrollarse, a divertirse y que va a consolidar una etapa importante en su desarrollo y carrera profesional. El dinero ayuda, pero es la guarnición del plato, no el “filet mignon”. Tiene que estar alineado con el proyecto, a su altura. Influye más de manera negativa que positiva. Si eres demasiado cicatero en la oferta económica puedes generar en el candidato un “click” emocional negativo, que le puede llevar a descartar la oferta, a veces de forma irreversible. F. A.: La búsqueda de directivos es una tarea compleja donde hay que

Noviembre 2007

17

Mano a Mano: Entrevista con José Medina por Francisco Alcaide.

ponderar muchas variables. Puede que el candidato seleccionado finalmente no cuaje en la empresa. ¿Cuáles son los factores que explican el “fracaso” de un proceso de selección de ejecutivos? J. M.: El fracaso en búsqueda de directivos raramente se debe a un candidato poco cualificado. Se debe al ajuste cultural. El desajuste, que yo llamo familiarmente, en términos futbolísticos “Efecto Anelka”, no tiene que ver con las capacidades y experiencia del candidato, sino con aspectos de personalidad, actitudes y valores, y de cómo éstos encajan en la cultura de la empresa. En términos muy simples, la cultura de una empresa consiste en “Cómo hacemos las cosas en esta casa”, no en términos etéreos o generales, sino muy concretos: estilo de liderazgo, comunicación con los demás, nivel de autonomía, orientación a resultados, al poder o a las personas, etc., en los que tienen que estar razonablemente alineados candidato y empresa. No suelen producirse muchos fracasos, entendiendo por fracaso que un directivo abandona la empresa antes del año, por la razón que sea. En nuestro caso, este porcentaje es inferior al 4%. F. A.: A menudo hablamos del líder, de sus cualidades, de sus valores, etc. Dándole la vuelta a la pregunta, ¿cuáles son los directivos menos recomendables para una organización? J. M.: No hay nada más peligroso para una organización que un líder con altas necesidades de autoafirmación y de reconocimiento. A menudo van envueltas en una carcasa de arrogancia y prepotencia. Son síntomas de baja autoestima, manifestaciones externas de inseguridad interna y de una estructura de personalidad débil. Pueden tener otras muchas cualidades, pero este tipo de líderes, más que servir al puesto, se sirven del puesto. Siempre me ha fascinado no el fracaso obvio del mediano, sino el del brillante e inteligente. La persona ambiciosa que es un pozo sin fondo de necesidades de afecto, de dinero, de reconocimiento... no tiene saciedad de nada y su vida es un desasosiego continuo. Son

gente que ignora o trivializa sus fisuras y puntos flacos. No los asumen ni los vigilan, y por estas grietas penetra el fracaso. Como en el fondo nunca están satisfechos consigo mismos, necesitan absorber cariño, sangre y energía emocional de los demás para subsistir. Es un síndrome neurótico. Probablemente lo que más caracteriza a un neurótico es su incapacidad para ayudar a los demás. Bastante trabajo tiene con absorber energía ajena para sobrevivir. El vampirismo no sólo se da en Transilvania, sino también en muchas organizaciones. Es bueno y posible tener ambiciones y estar a gusto con uno mismo sin que esto implique estar estancado ni acomodado. La clave está en aprovechar al máximo los puntos fuertes y en asumir y vigilar los puntos débiles. Diría: “no fracases en tus fisuras a pesar de las grandes cualidades que tienes”. F. A.: Por el contrario, ¿qué diferencia a los directivos más ejemplares? J. M.: Fundamentalmente: anticipar realidades y oportunidades donde otros no las ven; compartir su visión creando un gran equipo; gran capacidad adaptativa; curiosidad y aprendizaje continuo; optimismo, y, finalmente, neotenia o elixir de la eterna juventud y del liderazgo. Uno de los últimos libros de Warren Bennis, “Geeks & Geezers”, aporta algunas pistas. Es un estudio que analiza los factores comunes entre los jóvenes líderes y los “viejos rockeros”. Más que lo que hacen, el verdadero liderazgo tiene que ver con lo que son. Es un liderazgo exquisito, que se aprende libremente, no se enseña ni se pretende predicar con el ejemplo. Se practica y se disfruta durante décadas, y reside más en valores humanos que en competencias gerenciales. El proceso de hacerse líder es como el de hacerse persona. Tanto los jóvenes líderes como los “viejos rockeros” son gente activa, tienen ingenuidad, son capaces de sorprenderse, no creen que lo saben todo... Además, sin buscarlo, son gente a los que la vida les ha puesto en situaciones difíciles y de las encrucijadas han salido fortalecidos. Donde hay gente que se diluye, ellos se crecen I
RAY & BERNDTSON Almagro, 36 28010 Madrid Teléfono: + 34 91 209 11 00 Fax: + 34 91 319 24 90 Web: www.rayberndtson.es E-mail: madrid@rayberndtson.es

18

“El cortoplacismo en las empresas es como jugar el partido mirando al marcador o hacer política mirando a las encuestas”

1. Una lección que le haya enseñado la vida: La capacidad de aprender continuamente y de ser joven toda la vida: la frescura y características de la edad juvenil a lo largo de toda la edad adulta. Lo que en Zoología se conoce como neotenia, el elixir de la juventud y del liderazgo. Es despertar cada mañana y nacer con el sol. 2. Una lección que le haya enseñado el mundo de la empresa: Aparte de mis posibles méritos, los ascensos más importantes en mi carrera me han encontrado siempre trabajando y solidario con la empresa. La suerte tiene que encontrarnos trabajando. 3. Defina con una frase el mundo en que vivimos: Un mundo apasionante, con dramática escasez de auténticos líderes y que, a pesar de injusticias, desatinos, violencia y falta de inteligencia que, a veces lo frenan, sigue adelante y espero que a mejor. 4. Que aspecto destacaría de la sociedad actual: La relación del individuo es hoy día con todo el mundo. Es algo grandioso. El reverso es la soledad. Si la dejas a su inercia te das cuenta de que cada vez es mayor. En la vida, lo que abandonas te abandona: el instrumento musical, el deporte, los amigos y hasta la familia. Hay que luchar contra esa inercia que te lleva a la “nada” y tratar de buscar el “ser”, como debería haber dicho Sartre, con un poco más de optimismo. 5. Cualidad que más valora de un colaborador: En primer lugar, ética; después, compromiso, confianza, valentía, optimismo, capacidades y disposición a aprender. 6. Con qué personaje, histórico o actual, disfrutaría un “mano a mano” y por qué: Con Ulises. Es la persona más fascinante de la historia y a la que me gustaría parecerme de mayor. No

sólo viajó con esperanza sino que además llegó a la isla. 7. “El hombre es bueno por naturaleza” (Rousseau) o “El hombre es un lobo para el hombre” (Hobbes): No somos ni buenos ni malos intrínsecamente. Estamos abiertos a las opciones (la libertad individual está por encima de todo) y llevamos dentro de nosotros parte de esa bondad y parte de esa maldad. 8. Un consejo para los jóvenes: Ejercitarse en “aprender a aprender”, en desarrollar al máximo sus capacidades y en descubrir la parte lúdica de la vida. Si no disfrutas, no aprendes. Descubrir que el aprender como suplicio no es aprender. Todo aprendizaje auténtico tiene una gratificación grande desde el comienzo y el sacrificio es parte del disfrute. Luego, les daría otro: no des consejos después de los 40 años ni aunque te los pidan. Si piensas que la experiencia te sirve de mucho, no te lo creas del todo. ¡Te habla la voz de la experiencia, que a veces la siento como una mochila llena de piedras! 9. Si fuese Presidente del Gobierno cuál sería la primera decisión que tomaría: Nunca me lo he planteado. A lo largo de mi carrera, he renunciado al menos a dos ofertas muy atractivas para las que no me consideraba capacitado y en las que era fácil que fracasara. En este caso hipotético, creo que poco probable, ésta sería la tercera oferta a descartar. En el diagnóstico de la carrera de un directivo es enormemente clarificador las opciones a las que renuncia. Suelen indicar en blanco y negro quién es y quién no es, y a qué juega y a qué no juega. 10. Una frase / cita que refleje su filosofía de vida: Las cosas más valiosas que podemos dar los humanos las damos libremente. No están sometidas al salario del dinero sino al salario emocional y al libre compromiso. No son objeto de transacción: ni se compran ni se venden.

ÍNTIMO Y PERSONAL

Noviembre 2007

19

Entrevista por Federico Fernández de Santos Ortiz

INFORMA PLC: un entorno de
“La innovación es una parte muy importante de nuestro éxito”

L

a Historia de INFORMA tiene paralelismos con la carrera de su actual presidente ejecutivo, Peter Rigby. Tras pasar por Metal Box, Rigby se introdujo definitivamente en el sector editorial en 1981 al fichar por Book Club Associates (alianza entre WH Smith y Doubleday). En 1983 se incorporó a Stonehart Publications que fue adquirido en 1986 por IBC (International Business Communications). Tras 2 años como Director Financiero fue nombrado Subdirector Ejecutivo y posteriormente CEO, liderando la expansión en Norte América, Asia y Australia. La fusión de LLP y IBC en 1998 dio lugar a Informa PLC, siendo nombrado Consejero Delegado. En Mayo 2004 se produjo una nueva fusión con Taylor & Francis, siendo nombrado CEO y desde el pasado mes de mayo, presidente ejecutivo. Una trayectoria de liderazgo en un entorno de fusiones y adquisiciones, cuyo colofón, Informa PLC, ha crecido más del 1800% en menos de dos décadas, convirtiéndose en el mayor especialista mundial en contenidos académicos, científicos, profesionales y comerciales a nivel mundial con 7.500 empleados y presente en 43 países.

20

Peter Rigby Presidente de INFORMA

crecimiento y sinergias
“Nuestra ventaja, al ser una empresa especializada en nichos, es poder ascender a las personas rápidamente a puestos de responsabilidad”

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: Usted ha sido una parte esencial en la creación de lo que hoy es INFORMA. ¿Cómo se ha conseguido crear una empresa líder a nivel mundial? PETER RIGBY: En primer lugar, diseñamos la estrategia: nuestro objetivo y cómo lograrlo. Comunicamos, interna y externamente, nuestro deseo de ser una gran “pequeña compañía” que, aunque suene contradictorio, no lo era, como así se ha demostrado. Queríamos tener las ventajas competitivas del tamaño sin perder los valores de las unidades que nos conforman. De hecho, las más de 150 compañías del grupo se siguen gestionando casi como antes de la integración. Nuestras empresas son emprendedoras. Cada una continúa teniendo sus oficinas centrales y equipos propios a lo que hemos añadido la ventaja que representa el acceso al resto del grupo (finazas, marketing, sistemas de IT…). INFORMA es como un archipiélago unido por túneles o puentes entre sí. El mayor problema al cual nos hemos enfrentado ha sido convencer a todos de que este proyecto escalable era realizable. La pregunta central fue: ¿Es posible crear sistemas que mantengan a las personas motivadas en este entorno sin que se vea afectado el ritmo de crecimiento? Convencidos de ello, creímos

que la mejor manera de hacerlo era a través nichos especializados de manera horizontal sin aglutinarlos todos en una gran compañía. Y lo hemos conseguido. Esta idea ha funcionado bien, aunque no hemos crecido de forma exclusivamente orgánica. Decidimos que, si comprábamos o nos fusionábamos, lo haríamos bajo la perspectiva del crecimiento de los ingresos y beneficios y no de la reducción de costes. Por normal general, la mayoría de las fusiones y adquisiciones se basan en el cost cutting. Cuando se reducen los costes, los inversores están contentos pero no los empleados. Nosotros adoptamos otro approach donde estos últimos no tenían por qué sentirse preocupados. Frente a las preguntas de nuestros accionistas sobre la reducción de costes, explicamos que buscábamos crecer en beneficios (¡algo difícil de explicar!). Este proceder es visto como peligroso y, de hecho, es al contrario. Eliminar costes pone en peligro el crecimiento futuro. Con la reducción de costes, se mejoran los beneficios y el valor de la empresa a corto, pero a la vez, se eliminan los “los tallos y los brotes” que representan el futuro. F. F-S: El concepto de complementariedad y trabajo en equipo parece ser una de las filosofías de INFORMA. Su relación de trabajo con David

Gilbertson, que ya dura años, es un claro ejemplo de ello. ¿Cómo definiría esa relación? P. R.: David proviene de un entorno editorial y yo de un entorno contable, aunque mi trabajo tiene que ver sobre todo con el mundo de los eventos. Trabajamos conjuntamente en los temas de mayor peso y como nos sentamos en despachos contiguos, discutimos sobre todo aquello que tenga relevancia para el negocio. En el vértice de la pirámide lo habitual es sentirse solo, y más aún siendo CEO de una gran compañía. Es una suerte poder discutir los temas importantes con alguien a tu mismo nivel. Desde el principio decidimos que ningún desacuerdo merecía poner en peligro la empresa, con lo cual, cuando a alguno de los dos no nos convence una operación, la aparcamos. Si esto cambiase, tendríamos una relación diferente (o una compañía diferente). Para resumir esta relación, diría que tenemos habilidades complementarias y que juntos damos una imagen de mayor valor que por separado. David está más orientado hacia el contenido y los detalles mientras que yo soy más empresario. Es una gran relación aunque pocos la entienden, ya que la gran mayoría de los máximos ejecutivos conjuntos suelen terminar mal y noso-

Noviembre 2007

21

Entrevista por Federico Fernández de Santos Ortiz

tros, por el contrario, llevamos juntos más de 10 años. F. F-S: Daniel Goleman decía que los Ceo’s realmente efectivos son aquellos que se toman el tiempo para establecer vínculos cercanos con sus subordinados. No hace mucho, Juan Soto nos decía que practicaba el “Managing by wandering around”. ¿Cómo definiría su estilo de gestión? P. R.: Como dice Juan Soto, el management by wandering around es muy positivo. Cuando eres el Ceo de un grupo compuesto por una gran diversidad de compañías, y al mismo tiempo con diversidad geográfica, si no dedicas tiempo al contacto con la gente acabas teniendo problemas. Es una tarea exigente. Este mes (octubre) tendremos más de 100 reuniones de presupuestos. En estas reuniones tenemos un intercambio interactivo, no sólo con los máximos responsables, sino también con los equipos siempre que es posible. It’s a way to wander around. F. F-S: En la actualidad, la retención del talento es una de las grandes preocupaciones empresariales. En una compañía de tan rápido crecimiento, ¿como retienen el talento? P. R.: Cuando yo empezaba a trabajar, nos planteábamos el trabajo a largo plazo. Actualmente no se piensa igual. La gente se liga menos a una empresa, lo cual representa un problema. Nuestra ventaja, al ser una empresa especializada en nichos, es poder ascender a las personas rápidamente a puestos de responsabilidad. En el mundo de los eventos, nuestros empleados, tras su formación, pueden trabajar directamente con los “grandes jugadores” de este sector gestionando

“Mi filosofía de vida es: trabaja duro, juega duro y disfruta”

conferenciantes, organizando la infraestructura de la conferencia, el programa, el país, los costes, etc. Una persona con buena formación, capacidad de comunicación y organización, estará rápidamente en posiciones de responsabilidad, compartiendo el éxito financiero de aquello que organice. En cuanto a la contratación, intentamos transmitir que somos una empresa adecuada para el siglo XXI. Además, practicamos la RSC a través de actividades caritativas relacionadas con la conciliación o con el medio ambiente. Son temas por los cuales los recién licenciados y futuros empleados se preocupan. Los candidatos en la actualidad no solo se preocupan del horario y salario; están interesados en cuestiones medioambientales, actividades sociales o la actitud de la empresa respecto a años sabáticos. En INFORMA, actividades como el apoyo a la investigación de la leucemia, a la investigación del cáncer y eventos como el realizado en Mónaco en Octubre donde recaudamos mas de dos millones de dólares son habituales. Estoy involucrado en ellas personalmente. También esponsorizamos el tratamiento de niños de enfermos de SIDA en África y muchos otros temas.

F. F-S: Jonas Ridderstrale nos decía que estamos programados para sobrevivir y que esa programación es contraria a la creatividad y a la innovación. Tras un análisis de INFORMA, la innovación aparece por todas partes. Cómo se gestiona este proceso en INFORMA. ¿Es la diversidad de la compañía que dirige un factor positivo, o se lastra por el tamaño? ¿Se encuentran a menudo con fracasos? P. R.: Evidentemente, no queremos que existan fracasos, pero existen. Damos más de 12.500 conferencias al año, y tan sólo con un pequeño porcentaje de ellas se consigue ganar dinero. La razón por la cual continuamos dando tantas conferencias es por nuestra creencia en la innovación. Globalmente, nuestro negocio es una mezcla de negocio reiterativo (los libros por suscripción o grandes conferencias asentadas) y productos con potencial que penetran en nuevas áreas. Intentamos mantener un equilibrio entre ambos. Hace 9 años realizamos una conferencia sobre el etanol en Brasil. Entonces nadie creía que conferencias sobre el bio diesel o el bio etanol pudiesen tener su espacio. Hoy es una conferencia anual de importancia mundial y lo que entonces era innovación, hoy es realidad. Moriríamos como empresa si no estuviésemos continuamente creando nuevas conferencias e innovando. Nuestros accionistas se preguntan por qué realizamos más de 12.000 conferencias al año si obtenemos el 70% de nuestros beneficios con sólo 200. La respuesta es simple: Si no innovásemos terminaríamos quedándonos fuera del negocio I

“Las cualidades más importantes para el directivo del siglo XXI son flexibilidad y agilidad”

Nuestro agradecimiento a IIR por la obtención de esta entrevista. IIR es una compañía del grupo INFORMA.

22

ÍNTIMO Y PERSONAL
1-. Una lección que le haya enseñado la vida: Sé tú mismo y recuerda tus orígenes. 2-. Una lección que le haya enseñado el mundo de la empresa: Tu capital humano es tu principal recurso. 3-. Un consejo para los jóvenes que comienzan a trabajar: Que busquen trabajar en un entorno que les guste. 4-. Una cualidad imprescindible en puestos de gestión: Ser exigente pero asequible. 5-. Una cualidad esencial para un directivo del siglo XXI: Flexibilidad y agilidad. 6-. Una cualidad esencial para el empleado del siglo XXI: Diría lo mismo. Creo que la diferencia de hoy con el pasado es que se ha de ser flexible y rápido, porque el ritmo de los cambios es más acelerado. 7-. Que es lo que más echa de menos en la sociedad: El tiempo. El mundo de los negocios se ha vuelto frenético. Cada vez tenemos menos tiempo para temas personales y familiares. 8-. Como definiría a INFORMA con dos palabras. Empresarial, diversa, una empresa en la que se delega pero que se debate. Ser un grupo que mantiene las identidades de sus partes. 9-. Una ventaja competitiva de las empresas del siglo XXI: La calidad, sobre todo, en el sector de la información. 10-. Una frase que refleje su filosofía de vida: Trabaja duro, juega duro y disfruta.

Noviembre 2007

23

Alta Dirección: Entrevista por Federico Fernández de Santos Ortiz

Carlos Espinosa de los Monteros:
“Hoy día los directivos españoles están igualmente preparados que los extranjeros”

Carlos Espinosa de los Monteros es Licenciado en Derecho y Ciencias Empresariales por ICADE; Técnico Comercial y Economista del Estado y MBA por la Northwestern University. Ha sido Vicepresidente del Instituto Nacional de Industria (INI) (1979–1982), Presidente de Iberia y Aviaco (1982-1985), miembro del Comité Ejecutivo de International Air Transport Association, Presidente del Círculo de Empresarios (19922000), de la Asociación Española de Fabricantes de Automóviles y Camiones y de la Organización Internacional de Constructores de Automóviles. En la actualidad es Presidente Administración de Daimler Chrysler Mercedes Benz España. Es consejero vicepresidente segundo y consejero Inditex desde mayo de 1997. del Consejo de España Holding y de Acciona, S.A. y independiente de

En su faceta más personal está casado y tiene cinco hijos.

24

Carlos Espinosa de los Monteros Presidente de Mercedes Benz España

Solidez y experiencia
FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: ¿Cuáles son los principales retos estratégicos a los que se enfrentan las organizaciones del siglo XXI? CARLOS ESPINOSA: El primero, adaptarse más que nunca a un mundo en continuo y profundo cambio. El segundo, ser capaz de captar y retener el talento, que es más escaso que el capital. Y el tercero, ser capaz de ofrecer soluciones y respuestas anticipándose a los deseos de los consumidores. F. F-S.: Recientemente, el Director Mundial de RR.HH. de Procter & Gamble, Dick Antoine, afirmaba que “los nacidos a partir de 1980 tienen una visión mucho más a corto plazo, les importa lo que está pasando hoy. Por eso, lo más importante para atraerles es ofrecerles algo atractivo ahora, no de cara al futuro”. Esta realidad dificulta la capacidad de crear vínculos sólidos a medio y largo plazo como estrategia de retención. ¿Por dónde pasa la solución? C. E.: Es cierto que hay mucho joven con mucha prisa y con objetivos a más corto plazo, pero ése es un pecado de juventud que se cura con la edad; y si no se cura ese tipo de personas no interesan a una organización. Las empresas buscan personas capaces de comprometerse. No obstante, una cierta rotación no es solamente tolerable sino deseable. En el caso particular de Procter & Gamble es una organización percibida desde hace varias décadas como una de las mejores escuelas para aprender marketing; por tanto, hay muchas personas que la ven como un trampolín formativo con carácter pasajero para dar el salto a otras organizaciones. F. F-S.: Vd. ha ocupado puestos de responsabilidad en el sector público y privado y en organizaciones de industrias diferentes. Cada vez se habla más del “líder versátil” con capacidad para adaptarse a situaciones y contextos diferentes. Desde el punto de vista del management, ¿cambian las formas de gestionar unas y otras organizaciones? C. E.: Creo que el estilo de dirección tiene que ver más con la persona que con la entidad en la que se trabaja. Se aprende a dirigir con la práctica y el tiempo va dando forma a unas señas de identidad que son independientes de la organización donde uno desempeña su labor. Lo que sí que es cierto es que en el sector público es más difícil poner en marcha cualquier práctica por lo que el riesgo de frustración es mayor. En el sector privado se tropiezan con muchos obstáculos pero no existen las interferencias que hay en el sector público. F. F-S.: Después de su dilatada trayectoria profesional en cargos de Alta Dirección. ¿Qué tres / cuatro cosas considera imprescindible cuando se está en un puesto máxima responsabilidad? C. E.: Destacaría cuatro aspectos. El primero, sentido común, que como se suele decir, es a veces el menos común de los sentidos. El segundo, flexibilidad. Las personas rígidas e incapaces de aceptar puntos de vista diferentes y adaptarse a situaciones cambiantes, creo que no son buenos directivos. El tercero es la importancia del equipo. Hay que ser conscientes de que cada uno de nosotros formamos parte

“Para ganarse el compromiso de los empleados es necesario que perciban que su actividad contribuye a los objetivos de la organización”

Noviembre 2007

25

Alta Dirección: Entrevista por Federico Fernández de Santos Ortiz

de un engranaje donde existen varios eslabones que hacen que todo funcione. Y el cuarto es renunciar a las tentaciones de soberbia y vanidad que a todos no afloran en algún momento. F. F-S.: ¿Cuáles son las principales lagunas que todavía se observan en los directivos españoles? C. E.: La verdad es que desde que empecé, hace ya casi cuarenta años, creo que no hay ningún país que haya cambiado como España, tanto en el aspecto social como empresarial. Hoy día, los directivos españoles están igualmente preparados que los extranjeros. No obstante, creo que sería deseable que el directivo español tuviese más movilidad. Aunque cada vez hay más personas dispuestas a trabajar en cualquier lugar del mundo, todavía existe una cierta reticencia. También destacaría una cierta carencia de planificación y método, debido fundamentalmente a la confianza que tiene en sí mismo. F. F-S.: Al hablar de compromiso, los profesores de la London Business School, Meyer, Allen y Smith, distinguen tres tipos: un compromiso “afectivo” (aquellos trabajadores que están en la empresa porque quieren, desean hacerlo, y piensan que es el mejor lugar para trabajar); un compromiso “normativo” (aquellos que están en la compañía porque creen que así deben hacerlo) y un compromiso “continuista” (aquellos que continúan en una organización porque no tienen otra opción). Peter Senge, Profesor del MIT y autor de The Fith Discipline, dice que “el 90% de la parte del compromiso que creemos que tienen nuestros profesionales no es compromiso sino conformidad”. ¿Cuáles son las claves para conseguir el máximo compromiso de los empleados en un contexto como el actual de lealtades débiles? C. E.: Es cierto que el entorno actual es de escasa lealtad. Hace poco leí un estudio de la Universidad de Michigan que decía que un alumno que sale de la universidad estará en promedio en 9 empresas hasta su jubilación. La situación no tiene nada que ver con hace 50 años donde una la mayoría de la gente aspiraba a jubilarse en la empresa en la que comenzaba. Es un modelo com-

pletamente distinto. Creo que la clave para que la gente permanezca en la organización está en que se identifique con el objetivo de la empresa y en que perciba que su participación es relevante en lo que ocurre en la organización. Si el empleado siente que su actividad está contribuyendo a los objetivos de la empresa y ve una relación causa–efecto entre su esfuerzo y el resultado colectivo, es mucho más fácil fidelizarlo y mantenerlo. F. F-S.: Kurt Lewin, de la Universidad de Harvard, decía que “no hay mejor práctica que una buena teoría”. Vd. tiene una sólida formación como licenciado en Derecho, licenciado en Empresariales, MBA en Estados Unidos y Técnico Comercial y Economista del Estado. Con frecuencia, al hablar de la labor de los directivos, se habla de la relevancia de las “soft skills” frente a las “hard skills”. ¿Qué importancia ha tenido para Vd. la formación técnica en puestos de gestión? C. E.: Creo que las soft skills son más importantes. Bajo mi punto de vista hace falta tener un buen nivel de formación técnico, pero la diferencia entre unas personas y otras está en las habilidades: en la capacidad de trabajar en equipo, en la capacidad de comunicación, en su credibilidad, en su empatía e inteligencia emocional... en todos estos términos que han ido apareciendo en el management en los últimos 20 años y que no han hecho sino teorizar lo que en la práctica se venía observando que caracterizaba al buen líder. F. F-S.: Cuando uno ocupa un puesto de responsabilidad, se pasa el día gestionando conflictos y haciendo frente a negociaciones, tanto con proveedores, como con empleados, administraciones, medios... ¿Cuáles son las claves principales que subyacen a la gestión de conflictos y negociaciones? C. E.: La gestión de conflictos la entiendo como la necesidad de decidir entre varias opciones. Es importante analizar cada una de ellas correctamente, tomar una decisión y luego explicarla para que nadie se sienta perdedor en el conflicto. En todo este proceso el arma principal es el sentido común. También

“Sentido común, flexibilidad, ser consciente de la importancia del equipo y controlar la soberbia, son aspectos fundamentales cuando se ocupa un puesto de responsabilidad”

26

Carlos Espinosa de los Monteros Presidente de Mercedes Benz España

es importante ser objetivo y consecuente, porque cada decisión que se toma condiciona de alguna manera el futuro y hay que asumirlo. F. F-S.: Toda carrera profesional de éxito tiene épocas difíciles. Cuéntenos el momento más complicado en su trayectoria profesional, cómo lo gestionó y qué lección aprendió. C. E.: Fue cuando me despidieron de Iberia. Me lo comunicaron el día de mi cumpleaños. Tenía 41 años y 5 hijos. No tenía alternativa y tampoco me indem-

nizaron con ningún tipo de compensación económica. Como medida casi obligada pedí el reingreso en el cuerpo de Técnicos Comerciales del Estado, donde me incorporé con el sueldo mínimo. Hice un análisis de la situación que me llevó a la conclusión de que me había tocado la lotería. A pesar de que me habían puesto en la calle y estaba sin trabajo, pensé que era afortunado. Era joven, había aprendido muchas cosas en los 15 años que llevaba de carrera profesional y se me abría un mundo de posibilidades que en Iberia no tenía. La enseñanza que saqué es

que hay que diversificar y tener varios puntos de apoyo de tal modo que si falla uno se tenga otros. F. F-S.: El periodista del New Yorker, Malcom Gladwell, autor del libro Blink, señala: “A medida que ganamos experiencia en un terreno tendemos a depender más de la intuición, de las rápidas decisiones subconscientes”. Según Gladwell, el problema de la devaluación de la intuición estriba en la incapacidad de poder explicar razonamientos no típicamente conscientes. Y hoy todo juicio requiere ser

Noviembre 2007

27

Alta Dirección: Entrevista por Federico Fernández de Santos Ortiz

explicado. ¿Qué importancia tiene la intuición en la adopción de decisiones empresariales para Vd.? C. E.: Es difícil generalizar, ya que hay momentos en la vida de las organizaciones donde la intuición resulta esencial y otros en los que no es tan necesaria y hay que hacer mayor uso de la capacidad de análisis y reflexión. En los momentos en los que hay que tomar una decisión sin contar con suficientes datos objetivos, entonces la intuición es esencial (al igual que el valor ya que muchas veces las consecuencias son significativas) y creo que hay gente que tiene un sexto sentido más desarrollado. En particular, creo que las mujeres son más intuitivas que los hombres. F. F-S.: ¿Cuéntenos cuál es la situación actual del sector de la automoción y cuáles son los principales retos que tiene por delante en los próximos años? C. E.: La situación del sector de la automoción es la de un sector en permanente transformación. Siempre ha sido un sector muy dinámico donde se han puesto en marcha muchas prácticas que luego se han extendido a otros sectores, desde la producción en serie a los círculos de calidad o los métodos japoneses. Actualmente, aunque es una industria madura es al mismo tiempo una industria joven que tiene capacidad de generar nuevos métodos y nuevos sistemas de organización. Como retos, tenemos dos fundamentales: uno es el reto de la ecología dada la histeria que empezamos a vivir y que durará una década con el tema del llamado cambio climático. El segundo reto tiene que ver con un re-equilibrio de fuerzas entre los países tradiciona-

les productores de automóviles (la Europa Occidental y Japón) y las nuevas potencias asiáticas. China, India, Rusia y los países del Este van a ser no sólo el único sitio donde va a haber un crecimiento como mercado sino que al mismo tiempo van a ser importantes potencias industriales con volúmenes de fabricación grande. Cómo se reequilibren esas fuerzas es el reto que tiene la industria. F. F-S.: El mundo del automóvil es un sector donde juegan un papel muy importante las emociones. Cada vez más se dice que la principal diferenciación para las organizaciones, toda vez que las ventajas competitivas en producto y en precio son menores, viene de la capacidad para suscitar y gestionar percepciones valiosas”. ¿Cuáles son las claves para conseguirlo? C. E.: Nuestro activo más importante es la estrella; y ése es el activo al que prestamos más atención. La estrella representa, para los usuarios de nuestra marca y para los que no lo son, fiabilidad, calidad, historia, tradición... Todos esos valores son los que tenemos que preservar para que siga siendo lo que es en estos momentos: el coche más aspiracional del mundo. Cuando a alguien le toca la lotería y le preguntan que es lo que va a hacer, responde: comprarme un Mercedes. Y esto sucede en España y en otros muchos países. Existe un factor emocional importante, pero detrás de la marca existen unos valores que son indicativos de que uno está comprando algo más que un coche: satisfacción en la conducción, fiabilidad, seguridad... factores muchos de ellos “emocionales” pero también otros “racionales” que nuestra organización intenta mantener y potenciar I

“Adaptarse al cambio, captar y retener talento y anticiparse a las necesidades del gusto de los consumidores son los principales retos estratégicos de las organizaciones actuales”

“Sentido común, flexibilidad, ser consciente de la importancia del equipo y controlar la soberbia, son aspectos fundamentales cuando se ocupa un puesto de responsabilidad”

28

Carlos Espinosa de los Monteros Presidente de Mercedes Benz España

ÍNTIMO Y PERSONAL
1. Una lección que le haya enseñado la vida: Son muchas, pero destacaría: ser tolerante. 2. Una lección que le haya enseñado el mundo de la empresa: No se consigue nada sin un buen equipo humano. 3. Un consejo para los jóvenes: Que sean auténticos, responsables y pacientes. 4. Defina con una frase el mundo en que vivimos: Apasionante. 5. Cualidad más importante del directivo del siglo XXI: Ser flexible. 6. Cualidad más importante del empleado del siglo XXI: Estar identificado con la organización. 7. Con qué personaje, histórico o actual, disfrutaría un “mano a mano” y por qué: Estaba pensando en Hernán Cortés, pero sin duda, Jesucristo. 8. “El hombre es bueno por naturaleza” (Rousseau) o “El hombre es un lobo para el hombre” (Hobbes): Creo más en los dos caballos de Platón. 9. Un libro y una película que recomendaría a los directivos: “La riqueza de las naciones”, de Adam Smith. Y “La vida es bella” de Roberto Benigini. 10. Una frase / cita que refleje su filosofía de vida: Mi gratitud a todos aquellos que me han ayudado.

Noviembre 2007

29

Opinión de Expertos

¿Quién gana qué?
C
onsciente o inconscientemente, con frecuencia, hablamos de salarios, de lo que ganamos y de lo que ganan otros, tanto en comparación con nuestros colegas del sector, como de otros sectores, de otros países o de otras profesiones. A todos nos gusta saber “quién” gana “qué”. Executive Excellence ofrece en este número una comparativa de los ingresos de directivos, políticos, actores, militares, deportistas, famosos, speakers y resto de ciudadanos. Entre Comunidades Autónomas existen diferencias importantes, entre la media más baja (Extremadura, con 1.336 euros/mes) y la más alta (Madrid, única Comunidad que cobra un promedio superior a los 2.000 euros). Tabla I. Sueldo Medio Bruto de un Español (Mensual y Anual) por Comunidades Autónomas. Comunidad Madrid Cataluña País Vasco Navarra Aragón Asturias La Rioja Baleares Castilla León Andalucía Cantabria Comunidad Valenciana Castilla La Mancha Murcia Canarias Galicia Extremadura MEDIA ESPAÑA Mensual 2.004 1.879 1.873 1.866 1.747 1.678 1.623 1.534 1.536 1.509 1.507 1.497 1.483 1.404 1.397 1.383 1.336 1.686 Anual 24.050 22.550 22.471 22.387 20.958 20.132 19.473 18.409 18.434 18.103 18.079 17.961 17.801 16.850 16.769 16.593 16.033 20.234

Salario Mínimo Interprofesional (SMI), Sueldo Medio y Pensión Media de un Español
Como punto de partida conviene decir que el Salario Mínimo Interprofesional se sitúa en 570 euros mensuales para 2007, lo que implica

con carácter general unos 20 euros al día y 7.988 euros al año. Por otro lado, y con los últimos datos disponibles del INE (segundo trimestre de 2007), el salario medio de un español es de 1.700 euros/mes o algo más de 20.000 euros al año. Esta cifra es el coste salarial en términos brutos –antes de retenciones o pagos a la Seguridad Social– y comprende todas las remuneraciones realizadas a los trabajadores por cuenta ajena: salario base, complementos salariales, pagos por horas extraordinarias, pagos extraordinarios y los atrasados.
30

Fuente: INE (Instituto Nacional de Estadística), septiembre 2007. Datos expresados en euros.

Por último, la pensión media de jubilación del Sistema de la Seguridad Social, con datos de octubre de 2007, es de 764 euros al mes (cerca de 10.000 euros/año), mientras que la pensión media del Sistema, que comprende las distintas clases de pensión, es de 677 euros (cerca de 9.000 euros/año).

La Retribución de los Directivos y la Dirección General
Según datos del Estudio Salarial y de Políticas Retributivas 2007, de PWC –que incluye a 140 compañías de los sectores de Gran Consumo, Tecnología, Servicios, Servicios Financieros, Productos Industriales, Energía y Minas– el puesto de Director General, Director Financiero, y Director de Marketing son los mejor retribuidos entre los cargos directivos. En el caso del Director General, el salario medio anual –que incluye salario fijo más variable a corto plazo– ronda los

Francisco Alcaide Hernández Autor del Libro “Who´s Who en el Management Español” http://franciscoalcaide.blogspot.com/

Una comparativa de lo que cobran directivos, políticos, deportistas, actores, famosos y resto de ciudadanos.

210.000 euros para 2007 (17.500 euros en términos mensuales). El Director Financiero tiene una retribución de 119.200 euros (9.933 al mes). Y el Director de Marketing en torno a los 115.000 (9.608 euros/mes). Tabla II. Sueldo Medio Bruto Anual de los Directivos Españoles. Cargo Director General Director Financiero Director de Marketing Director de Producción Director Asesoría Jurídica Director de Recursos Humanos Director Informática Director de Calidad Director de Ventas Mensual 17.500 9.933 9.608 9.325 9.313 8.663 8.609 7.458 7.442 Anual 210.000 119.200 115.300 111.900 111.750 103.950 103.300 89.500 89.300

Tabla III. Sueldos en Investment Banking según experiencia (Compañías Top). Categoría Experiencia (años) Asociado 3,5–6,5 Vicepresident 6,5–9 Executive Director 9,5–12 Managing Director más de 12 Mín.–Máx. Anual 185.000 – 370.000 312.000 – 656.000 440.000 – 922.000 709.000 – 2,5 mill.

Fuente: Investor Dealers Digest, datos de 2005 incrementados en un 25% para 2006 y reducidos en un 5% para 2007 según fuentes del sector. Datos expresados en euros.

La Alta Dirección Española
Entre la Alta Dirección española, el sector financiero es el que ocupa los primeros puestos del ranking. Así, en la cúspide de la pirámide retributiva de nuestro país está el presidente del BBVA, Francisco González, que cobró en 2006 un sueldo de 9,78 millones de euros: 1,74 millones de sueldo fijo; 2,74 millones de variable, y 5,29 millones de incentivo trianual. El consejero delegado del mismo banco, José Ignacio Goirigolzarri percibió 3,6 millones de fijo y variable más 4,4 millones de bono plurianual, esto es, 8 millones de euros. Parecida cifra es la que sumó el consejero delegado del SCH, Alfredo Sáenz, 8,1 millones, más del doble que su presidente, Emilio Botín, 3,46 millones. Tras Francisco González, Goirigolzarri y Sáenz, encontramos a Rafael del Pino, Presidente de Ferrovial (6 millones euros) y a Mauricio Carlotti, Consejero Delegado de Antena 3 (5 millones de euros). Por encima de los 3 millones de euros están también el Presidente de Enagás, Iberdrola y Endesa. Tabla IV. Top Five Directivos españoles mejor pagados.

Fuente: Estudio Salarial y de Políticas Retributivas 2007, PWC. Datos 2007, expresados en euros.

Investment Banking: la niña bonita
Es el sueño de la mayoría de los estudiantes de las business schools. Firmas como Goldman Sachs, UBS, Merrill Lynch, JP Morgan Chase, Lehman Brothers, Morgan Stanley o Credit Suisse seducen y cortejan con sus altos sueldos a los jóvenes aspirantes a trabajar en el mundo más selecto de las finanzas: el investment banking. Aunque es un negocio donde un porcentaje importante de la retribución está ligado a resultados y donde la parte vinculada a acciones aumenta notablemente a medida que crece la experiencia, los sueldos del sector –muy alejados de los estándares medios– son jugosos. Entre las compañías top de la banca de inversión –las citadas–, el sueldo de un Asociado (entre 3,5 y 6,5 años de experiencia) –teniendo en cuenta la suma del fijo y el variable– oscila entre los 185.000 y los 370.000 euros al año; el siguiente nivel, el de un Vicepresident (entre 6,5 y 9 años de experiencia), puede estar percibiendo entre 312.000 y 656.000 euros; mientras que un Executive Director (entre 9,5 y 12 años de experiencia) está entre 440.000 y 922.000 euros. El MD de la compañía puede ingresar entre 709.000 y 2,5 millones de euros.

Persona Cargo Francisco González Presidente BBVA Alfredo Sáenz Cons. Delegado SCH J. Ignacio Goirigolzarri Cons. Delegado BBVA Rafael del Pino Presidente Ferrovial Mauricio Carlotti Cons. Delegado Antena 3

(mill. €) 9,8 8,1 8 6 5

Fuente: Actualidad Económica. Datos expresados en millones de euros.

(1) César Alierta, Presidente de Telefónica, es posible que esté en estas cifras pero no hace pública su retribución.

Noviembre 2007

31

Opinión de Expertos

Los Alta Dirección de América y Europa y los gestores de fondos
Sin embargo, los directivos españoles no son los mejor retribuidos en Europa y menos aún en comparación con los norteamericanos. Según un informe del Institute for Policy Studies (IPS) y United for Fair Economy (UFE), con cifras de 2006, la retribución media de uno de los 20 principales ejecutivos de Estados Unidos es de 26,5 millones de euros, mientras que en el Viejo Continente es de 9,1 millones de euros. Los mejores pagados al otro lado del Atlántico fueron: Terry Semel, consejero delegado de Yahoo! (37 millones de euros), Bob Simpson (XTO Energy) y Ray Irani (Occidental Petroleum), con más de 26 millones cada uno. En Europa, según la consultora Napier Scott, los directivos mejor retribuidos en 2006 fueron: Bob Diamond, responsable de banca de inversión de Barclays que ganó 32,5 millones de euros, cinco veces más que su consejero delegado; Marcel Ospel, Presidente del banco suizo UBS, con 16,5 millones de euros; Josef Ackerman, jefe de la sociedad de valores del Deutsche Bank (13,2 millones de euros); Daniel Vasella (13,05 millones), Director General de la farmacéutica Novartis; y el máximo responsable de Credit Suisse, Walter Kielholz, que ganó 9,8 millones. Sin embargo, las remuneraciones más atractivas están entre los gestores de las grandes firmas de capital riesgo (private equity) y de fondos especulativos (hedge funds). Los 20 gestores de fondos mejor pagados en Wall Street en 2006 ganaron de media 482 millones de euros cada uno. James Simons, fundador de los fondos Medallion y Renaissance International, ocupó el puesto de honor del ranking con 1.100 millones de euros, seguido de Steven Coen (SAC Capital), Kenneth Griffin (Citadel Investment) y Boone Pickens (BP Capital), con 733 millones de euros cada uno.

Tabla V. Sueldo Bruto de los Políticos Españoles. Poder Ejecutivo. Político Cargo Mensual
7.442 6.995 6.566 6.208 13.285 7.549 3.021

Anual
89.303 83.936 78.791 74.490 159.418 90.590 36.252

J. L. R. Zapatero Presidente Gobierno (1) Mª T. F. de la Vega Vicepresidenta Gob. 16 carteras ministeriales Ministros Esperanza Aguirre Presidenta Com. M.(2) Manuel Montilla Presidente Generalitat (3) A. R. Gallardón Presidente Ayto. Madrid Diputado (4)

Fuente: El Economista. Datos expresados en euros.

(1) Además, residencia oficial, medidas de seguridad y un coche de representación con escoltas. (2) Además, residencia oficial. (3) Además, residencia oficial. (4) Sueldo mínimo que se ve incrementado según cargo en el Parlamento. Además, reciben 150 euros para gastos por desplazamiento al extranjero y 120 euros para los viajes de ámbito nacional.

Poder Ejecutivo, Legislativo, Judicial y Casa Real
Entre los miembros del Poder Ejecutivo, a nivel estatal, el Presidente del Gobierno, José Luis Rodríguez Zapatero, ingresa 89.303 euros anuales (unos 7.400 mensuales), si bien es cierto que tiene otros privilegios como residencia oficial, coche de representación o seguridad. Los dos Vicepresidentes (María Teresa Fernández de la Vega y Pedro Solbes) cuentan con una nómina por encima de los 80.000 euros; y cada uno de los 16 ministros que conforman el Gobierno ingresan más de 78.000 euros al año, aproximadamente 6.500 mensuales. A nivel autonómico, la Presidenta de la Comunidad de Madrid, Esperanza Aguirre, tiene un sueldo similar al de los ministros: 74.000 euros, cifra ampliamente superada por el Presidente de la Generalitat, Manuel Montilla, con 159.000 euros/año. Ambos disponen igualmente a cargo del erario público de residencia oficial. De media, un presidente autonómico gana 90.992 euros anuales. En el apartado municipal, el sueldo de Alberto Ruiz Gallardón, alcalde del Ayuntamiento madrileño, supera los 90.000 euros anuales, unos 7.500 al mes.

Los máximos cargos del Poder Legislativo y Judicial cuentan con mejores retribuciones que los del Ejecutivo. Según el Régimen Económico y Ayudas de los Señores Diputados, los miembros del parlamento reciben un sueldo mínimo de 3.021 euros mensuales, aunque esta cifra varía en función de diferentes conceptos y según los cargos específicos de algunos diputados. El presidente del Congreso, Manuel Marín, gana como complemento de miembro de Mesa otros 3.484 euros, 3.783 más por gastos de representación y 3.102 en concepto de gastos de libre disposición. Los vicepresidentes obtienen unos 3.200 euros extra como suma de todos estos complementos, y los secretarios unos 2.500. Los portavoces parlamentarios también tienen sus propios complementos: 1.912 euros en concepto de gastos de representación y 1.017 como gastos de libre disposición. Por presidir una comisión se ganan 1.536,56 euros más. Igualmente, los miembros de la Cámara elegidos en provincias diferentes a Madrid cobran además 1.762 euros para alojamiento y manutención, cantidad que en el caso de los diputados de la capital es de 841 euros. Por otro lado, todos perciben de 150 euros / día en desplazamientos al extranjero y 120 euros / día en desplazamientos nacionales. Entre los miembros de la Justicia, el Presidente del Tribunal Supremo (Francisco José Hernando) y del Tribunal Constitucional (Mª Emilia Casas), tienen unos ingresos similares de 142.000 euros. Por su parte, la nómina de Conde Pumpido, Fiscal General del Estado, supera los 120.000 euros; cifra similar a la del Presidente de la Audiencia Nacional (Carlos Divar).

32

Francisco Alcaide Hernández Autor del Libro “Who´s Who en el Management Español” http://franciscoalcaide.blogspot.com/

Tabla VI. Sueldo Bruto Altos Cargos Públicos Españoles. Poder Legislativo y Judicial.
Político Cargo Mensual Manuel Marín Presidente Congreso 15.092 Javier Rojo Presidente Senado 13.350 Fco. J. Hernando Pr. Tribunal Supremo y CGPJ 11.840 Mª Emilia Casas Pr. Tribunal Constitucional 11.840 Conde Pumpido Fiscal General Estado 10.094 Carlos Divar Presidente Audiencia Nacional 9.856 Anual 181.106 160.201 142.080 142.077 121.125 118.271

euros, la canciller alemana Ángela Merkel con 20.427 euros y Romano Prodi con 18.900 euros. No obstante, entre las principales economías, el presidente español supera a Nicolas Sarkozy (6.600 euros/mes), Vladimir Putin (4.860 euros/mes) y Hu Jintao (274 euros/mes). En cualquier caso, todos ellos suelen tener otra serie de privilegios a su disposición como residencia y coche oficial, seguridad, etc. Tabla VII. Sueldo de los Políticos Mundiales.

Fuente: Varias fuentes. Datos expresados en euros.

(1) Además, algunos de ellos cuentan medidas de seguridad y un coche oficial con escoltas y en el caso del Presidente del Congreso también residencia oficial.

Por último, los Presupuestos Generales del Estado de 2007 destinan a la Casa Real una partida de 8,28 millones de euros, a los que han de sumarse otros 5,82 millones por “apoyo a la gestión administrativa de la Jefatura del Estado”. En estas cifras están incluidos los sueldos de los Reyes, los Príncipes de Asturias y del resto de la familia real así como los gastos derivados de su trabajo.

Político George Bush Gordon Brown Shinzo Abe Ángela Merkel Romano Prodi Nicolas Sarkozy Vladimir Putin Hu Jintao

País EE.UU. Reino Unido Japón Alemania Italia Francia Rusia China

Mensual 24.167 23.334 21.910 20.427 18.900 6.600 4.860 274

Anual 290.004 280.008 262.920 245.124 226.800 79.200 58.320 3.288

Fuente: Bild.

Políticos e Instituciones internacionales
En la escena internacional, los primeros espadas de la política (Presidentes y Primer Ministros de los gobiernos) tienen unos estipendios superiores a los del Presidente del Gobierno español. Según datos publicados por el diario alemán Bild entre las principales economías mundiales, en el primer puesto del ranking está George W. Bush que ingresa 24.167 euros al mes. A poca distancia está el Primer Ministro Británico Gordon Brown con 23.334 euros, seguido de Shinzo Abe con 21.910

Datos expresados en euros.

Entre el resto de cargos internacionales importantes, el sucesor de Kofi Anan al frente de la ONU (Organización de Naciones Unidas), Ban Ki–Moon, ingresa cerca de 200.000 euros anuales (más 22.254 euros anuales para gastos de representación junto a una vivienda). El Presidente del FMI (Fondo Monetario Internacional), Rodrigo Rato hasta hace poco y sustituido en el cargo por el francés Dominique Strauss–Kahn, 329.650 euros, aunque en este caso libre de impuestos.

La profesión militar
En noviembre de 2005, el Gobierno aprobaba un aumento del 25% las retribuciones salariales de los miembros de las Fuerzas Armadas (unos 140.000) en el curso de los siguientes tres años (2006–2008) materializado en una partida de 450 millones de euros a razón de 200 millones euros (2006), 200 millones (2007) y 50 millones (2008) (Real Decreto 1314/2005, de 4 de noviembre, por el que se aprueba el Reglamento de retribuciones del personal de las Fuerzas Armadas). La medida –dado que no puede actuar sobre el sueldo, los trienios, ni el complemento de empleo, cuyas cuantías se fijan por ley– lo hace sobre el complemento específico general. Con estos datos (de 2006), el rango de cifras varía entre lo que cobra un General del Ejército (unos 80.000 euros anuales y 6.500 mensuales) y un Soldado Temporal (13.000 euros/año y 1.000 euros/mes).

Noviembre 2007

33

Opinión de Expertos

Tabla VIII. Retribuciones media por empleo de los militares. GENERALES General del Ejército Teniente General General de la División General de la Brigada OFICIALES Coronel Teniente Coronel Comandante Capitán Teniente Alférez SUBOFICIALES Suboficial Mayor Subteniente Brigada Sargento Primero Sargento TROPA Y MARINERÍA Cabo mayor Cabo 1º permanente Cabo permanente Soldado permanente Cabo 1º temporal Cabo temporal Soldado temporal Mensual 6.420 5.661 5.144 4.536 3.885 3.410 2.990 2.680 2.264 2.112 2.772 2.422 2.037 1.913 1.770 1.707 1.496 1.363 1.247 1.290 1.118 1.053 Anual 77.041 67.937 61.730 54.435 46.625 40.925 35.876 32.155 27.162 25.347 33.268 29.062 24.448 22.961 21.244 20.485 17.955 16.361 14.962 15.484 13.420 12.636

En España, en lo más top se encuentra nuestro chef más internacional, Ferrán Adriá –próximamente business case en Harvard– que cobra más de 50.000 euros por conferencia. A ese nivel, aunque a precios menores (en torno a los 30.000 euros), se podría incluir al ex presidentes del Gobierno, José María Aznar. También en la parte alta del ranking –según Thinking Heads, principal agencia de conferenciantes en España– están personas como Jorge Valdano, Eduardo Punset o José Antonio Marina, cuyo caché oscila entre los 10.000 y 20.000 euros por charla, y expertos como Luis Rojas Marcos o Sebastián Álvaro cercanos a los 10.000 euros. Entre los especialistas en management, la cotización ronda alrededor de los 7.000 euros por intervención, aunque en algunos casos –por ejemplo, Álex Rovira y Fernando Trías de Bes, autores del best–seller “La buena suerte”, o el Doctor Mario Alonso– superan esa cifra. Tabla IX. Ingresos por Conferencia. Principales conferenciantes. Speaker Bill Clinton Alan Greenspan Marcello Lippi Pierluigi Collina Ferrán Adriá José María Aznar Jorge Valdano Eduardo Punset José Antonio Marina Luis Rojas Marcos Sebastián Álvaro Ingresos / Conferencia 107.425 – 214.850 70.000 – 100.000 70.000 20.000 + 50.000 30.000 aprox. 10.000 – 20.000 10.000 – 20.000 10.000 – 20.000 10.000 aprox. 10.000 aprox.

Fuente: Ministerio de Defensa y El País. Datos de 2006 expresados en euros.

Speaker, una profesión rentable
Una vez abandonado un puesto de responsabilidad no es mala opción hacerse “orador”. La amplia experiencia en puestos políticos o directivos puede ser aprovechada exquisitamente. El mercado de conferenciantes está liderado por el ex presidente de los Estados Unidos, Bill Clinton. Según la revista Forbes su caché se sitúa de media en 107.425 euros por charla en Estados Unidos y en 214.850 para las conferencias en el extranjero. El año pasado ingresó por esta actividad cerca de 6 millones de euros y entre 2001 y 2005, 28 millones de euros. Otra de las personalidades estrellas de la tarima es el ex presidente de la Fed –la Reserva Federal norteamericana–, Alan Greenspan, que cobra como mínimo 70.000 euros y habitualmente 100.000 euros. Una de las novedades del último año ha sido el ex–entrenador de la selección italiana de fútbol, Marcelo Lippi. La victoria de la squadra azzurra en el Mundial de Alemania 2006, le ha permitido al seleccionador italiano ingresar en el club de conferenciantes internacionales. Su caché: 70.000 euros por discurso. Otra personalidad del mundo del fútbol bien retribuida es el árbitro internacional Pierluigi Collina, cuyas conferencias –en italiano, inglés y español– cotizan a 20.000 euros.

Fuente: Forbes, Thinking Heads. Datos expresados en euros.

De mayor... ¡futbolista!
El pasado mes de mayo se publicaba la conocida clasificación de la revista France Football sobre los futbolistas y entrenadores de fútbol mejor pagados. Las cifras incluyen tres conceptos: nómina (sueldo), las primas (variable) y la publicidad (imagen). En la primera lista del ranking se encuentra el jugador brasileño del FC Barcelona, Ronaldinho, con 24 millones de euros (8,5 millones de salario, 500.000 euros en primas y 15 millones de publicidad). Estos datos suponen: 12 millones de euros al mes; 3 millones a la semana; 429.000 euros al día; 17.875 euros la hora; 298 euros el minuto y 5 euros el segundo. Al jugador culé le sigue David Beckham, hoy en las filas de Los Ángeles Galaxy (en el Real Madrid cuando se publicaron los datos), con un sueldo de 6,4 millones de euros, 100.000 más en primas y 10,5 millones en publicidad. La lista se completa con Thierry Henry (en el Arsenal entonces y hoy día en el FC Barcelona) con 16 millones de euros; Ballack y Ronaldo, con unos 15 millones cada uno, y el resto de jugadores (Shevchenko, Del Piero, Terry, Gerrard, Cannavaro), entre 10-15 millones.

34

Francisco Alcaide Hernández Autor del Libro “Who´s Who en el Management Español” http://franciscoalcaide.blogspot.com/

Entre los futbolistas españoles, los mejor pagados son los merengues Raúl González e Iker Casillas, ambos en torno a los 8,5 millones de euros. Tabla X. Top Ten Futbolistas Mejor Pagados. Jugador Nacionalidad Equipo Ronaldinho Brasil Barcelona David Beckham Inglaterra Real Madrid* Thierry Henry Francia Arsenal* Michael Ballack Alemania Chelsea Ronaldo Brasil Milán Andrei Shevchenko Ucrania Chelsea Alessandro del Piero Italia Juventus John Terry Inglaterra Chelsea Steven Gerrard Inglaterra Liverpool Fabio Cannavaro Italia Real Madrid (mill. €) 24 17 15,7 15,3 15,2 12,7 11,5 11,4 11,3 10,5

completan otros siete deportistas con emolumentos entre los 15 y 30 millones de euros. Entre los deportistas españoles mejor pagados (con ingresos de 2006), están el jugador de los Memphis Grizzlies, Pau Gasol, con 12 millones de euros, y Fernando Alonso, que antes de fichar por Mclaren, ganaba 10 millones de euros (desde el 1 de enero de 2007 su nuevo contrato con Mclaren es de 30 millones de euros, el piloto que más gana. Actualmente, estaría entre los cinco deportistas mejor pagados del mundo). Tabla XII. Top Ten Deportistas Mejor Pagados. Deportista Tiger Woods Michael Schumacher Phil Mickelson Valentino Rossi Kobe Bryant Shaquille O`Neal Carson Palmer David Beckham (1) María Sharapova Deporte Golf Fórmula 1 Golf Motociclismo Baloncesto Baloncesto Fútbol Americano Fútbol Tenis (mill. €) 74 60 35,5 29,5 23,5 22,6 21 20 14,5

Fuente: France Football, mayo 2007. Datos expresados en millones de euros (referido a los ingresos de 2006). (*). Jugadores que ya no están en esos equipos.

Los entrenadores en el banquillo tampoco pueden tener ninguna queja. El mejor retribuido en 2006 fue el portugués José Mourinho con 10 millones de euros (hasta septiembre pasado en el club inglés del Chelsea). Le siguen: Fergurson y Capello (6 millones) y el resto de entrenadores entre 3 y 5 millones. Tabla XI. Top Ten Entrenadores Mejor Pagados. Entrenador Nacionalidad José Maurinho* Portugal Alex Ferguson Escocia Fabio Capello Italia Sven-Goran Erikson Suecia Guus Hiddink Holanda Giovanni Trapattoni Italia Frank Rijkaard Holanda Arsene Wenger Francia Roberto Mancini Italia Felix Magath Alemania Rafael Benítez España Equipo (mill. €) Chelsea 10 Manchester 6,1 Real Madrid* 5,8 Inglaterra* 5,2 Rusia 5 Salzburgo 4,6 Barcelona 4,5 Arsenal 4,4 Inter 3,4 Bayer* 2,8 Liverpool 2,8

Fuente: Forbes, marzo 2007 (con datos de 2006). Datos en millones de euros. (1). En este caso difiere la cifra dada por France Football y Forbes.

El mundo del séptimo arte y la pequeña pantalla
Más aún que los deportistas ingresan las personalidades más relevantes del mundo del espectáculo. Cantantes, actores, directores de cine o presentadores son algunos de ellos. Entre las figuras del séptimo arte, en el apartado masculino, Tom Hanks y Will Smith, son los mejor tratados: 20 millones de euros por película. Les siguen Ben Stiller y Brad Pitt, 16 millones de euros; y Johnny Depp, 13,6 millones de euros. Entre las divas de la gran pantalla, Nicole Kidman encabeza la lista. Según The Hollywood Reporter (2006), Kidman llegó a cobrar 13,09 millones de euros por película en los últimos doce meses. Seguida de cerca por: Reese Witherspoon, Drew Barrymore y Cameron Díaz. Cada una de ellas se embolsa 11,55 millones de euros por film. Tras ellas: Halle Berry (10,78 millones), Charlize Theron y Angelina Jolie (7,7 millones). Entre las actrices españoles, la más internacional, Penélope Cruz, es contratada por alrededor de 1 millón de euros por cada película norteamericana que interpreta.

Fuente: France Football, mayo 2007. Datos expresados en millones de euros (referido a los ingresos de 2006). (*). Con asterisco, entrenadores que ya no están en esos equipos. (*) Tras el fichaje de Juan de Ramos por el Tottenham pasa a ser el mejor pagado con unos 6,5 millones anuales

Otros deportistas
No obstante, según la publicación Forbes, los deportistas mejor pagados no pertenecen al mundo del balompié. En el top ten encontramos dos golfistas, dos baloncentistas, dos personalidades del mundo del motor, una tenista, un jugador de fútbol americano y tan sólo uno de soccer. En el puesto número uno del ranking se encuentra el golfista Tiger Woods con unos ingresos en 2006 de 74 millones de euros. Le sigue el alemán Schumacher, el kaisser de la F–1, con 60 millones, y Phil Mickelson con 36 millones. La lista la

Noviembre 2007

35

Opinión de Expertos

Tabla XIII. Top Five actores y actrices de cine mejor pagados.
Actores (mill. €) / Película Tom Hanks 20 Will Smith 20 Ben Stiller 16 Brad Pitt 16 Johnny Depp 13,6 Actrices (mill. €) / Pel. Nicole Kidman 13,09 Reese Witherspoon 11,55 Drew Barrymore 11,55 Cameron Díaz 11,55 Halle Berry 10,78

Tabla XV. Top Five mejor pagados en TV (Estados Unidos) Famoso Oprah Winfrey Simon Cowell Judge Sheindlin Katie Couric Zach Braff Ingresos 184 32 21 11 4,5
Fuente: TV Guide (2007). Datos en millones de euros.

Fuente: The Hollywood Reporter, diciembre 2006; y Fotogramas, julio 2006. Datos en millones de euros.

Top Models
En la pequeña pantalla norteamericana, las cosas tampoco andan mal para los intérpretes. Según la revista TV Guide, el actor mejor pagado de la televisión estadounidense es William Petersen, (Gil Grissom en CSI), que gana 355.000 euros por capítulo, lo que hace un total de 8 millones de euros haciendo los cálculos para los 22 episodios de la temporada. Tras él se encuentra Charlie Sheen (de Dos hombres y medio), Mariska Hargitay (de la serie Ley y Orden) y Chris Meloni (también de Ley y Orden), cada uno de ellos con 248.000 euros por capítulo. Les siguen Hugh Laurie (el doctor House), con 213.000 euros por episodio. Tabla XIV. Actores y actrices de televisión mejor pagados. Actor / Actriz Serie €/Episodio William Petersen CSI 355.000 Charlie Sheen Dos hombres y Medio 248.000 Mariska Hargitay Ley y Orden 248.000 Chris Meloni Ley y Orden 248.000 Hugh Laurie House 213.000 Julia Louis–Dreyfus Las aventuras de Christine 160.000 Ellen Pompeo Anatomía de Grey 142.000 Eva Longoria Mujeres Desesperadas 142.000
Fuente: TV Guide (2007). Datos expresados en euros.

Aunque las cifras son menores que en los tiempos de Naomi Campbell, Claudia Schiffer o Cindy Cawford, el glamour de la pasarela sigue teniendo su recompensa entre las reinas del papel “couché”. Según Forbes, la top model mejor recompensada es la brasileña Gisele Bündchen con ingresos que superan los 24 millones de euros al año, muy por encima de Kate Moss (6,4 millones) que ocupa el segundo puesto en el ranking. En tercer lugar se encuentra la alemana Heidi Klum (5,7 millones), seguida de otras dos brasileñas: Adriana Lima y Alessandra Ambrosio, ambas con algo más de 4 millones de euros. El resto de modelos que completan la lista ingresan anualmente entre 2 y 3,5 millones de euros. Tabla XVI. Top Ten modelos mejor pagadas. Modelo Gisele Bündchen Kate Moss Heidi Klum Adriana Lima Alessandra Ambrosio Carolyn Murphy Natalia Vodianova Karolina Kurkova Daria Werbowy Gemma Ward Nacionalidad Brasil UK Alemania Brasil Brasil USA Rusia Rep. Checa Ucrania Australia (mill. €) 24 6,4 5,7 4,3 4,3 3,5 3,2 2,5 2,5 2,1

Entre los conductores de informativos norteamericanos, Katie Couric, de la cadena CBS, es la mejor pagada con 11 millones de euros anuales. La sigue Matt Lauer, presentador de “Today Show” de la cadena NBC, con 8,5 millones; y Meredith Vieira, compañera de Lauer, con 7 millones. Sin embargo, en el mundo de la televisión, el top five lo encabeza Oprah Winfrey. En 2006 ingresó 184 millones de euros. Le siguen otros personajes menos familiares en España, como Simon Cowell, jurado de American Idol (el OT estadounidense) y creador de Factor X (se emite en Cuatro), que recibe 32 millones cada temporada; Judge Sheindlin (21 millones); la citada Katie Couric (11 millones) y el actor Zach Braff, protagonista de la serie Scrubs (que también emite Cuatro), con un sueldo de 4,5 millones.

Fuente: Forbes. Datos expresados en euros.

La industria discográfica: Cantantes
Entre el panorama español de cantantes, Alejandro Sanz, Enrique Iglesias y su padre Julio son los que más cobran por concierto, entre 200.000 y 240.000 euros según localidad, público y otras características. Tras ellos se sitúan artistas como el almeriense David Bisbal, Paco de Lucía y Juanes cuyo caché puede variar entre 90.000 y 150.000 euros por actuación. La contratación de La Oreja de Van Gogh, Amaral o Estopa está entre los 60.000 y 90.000 euros. Por debajo de los 50.000 euros están grupos como El Canto del Loco o Miguel Bosé; entre 40.000 y 50.000 euros, Andy y Lucas; de 35.000 a 40.000 euros, Hombres G o Joaquín Sabina. Y por debajo de los 35.000, El Sueño de Morfeo, M–Clan, Álex Ubago, Antonio Orozco, Sergio Dalma, Malú y otros.

36

Francisco Alcaide Hernández Autor del Libro “Who´s Who en el Management Español” http://franciscoalcaide.blogspot.com/

Tabla XVII. Cantantes españoles mejor pagados por concierto Famoso Alejandro Sanz Enrique Iglesias Julio Iglesias David Bisbal Paco de Lucía Juanes (1) La Oreja de Van Gogh Amaral Estopa El Canto del Loco Miguel Bosé Andy y Lucas Hombres G Joaquín Sabina Ingresos / Concierto 200.000 – 240.000 200.000 – 240.000 200.000 – 240.000 90.000 – 150.000 90.000 – 150.000 90.000 – 150.000 60.000 – 90.000 60.000 – 90.000 60.000 – 90.000 50.000 50.000 40.000 – 50.000 35.000 – 40.000 35.000 – 40.000

Fuente: Revista Capital (Mayo 2007). Datos expresados en euros.

(1) Es colombiano.

Presentadores y famosos
En el apartado de presentadores españoles, Javier Sardá, conductor de “Crónicas Marcianas”, llegó a cobrar 7 millones de euros por temporada hace unos años. Puede parecer mucho, pero estuvo más de 8 años seguidos en parrilla, 1.285 programas en directo, 3.200 horas emitidas, 2.000 invitados por plató, 1.400 actuaciones, 280.000 personas invitadas de público, 10 libros basados en el late show, 20 volúmenes de temas musicales escuchados en el programa y otras cifras más. El día de su despedida manifestaba: “el éxito te da mucho pero te quita la vida”. Actualmente, el locutor de radio Luis del Olmo gana 6 millones de euros al año, aunque a esa cifra hay que descontarle lo que paga a colaboradores y tertulianos. Ana Rosa Quintana es de las mejor tratadas con 4 millones de euros anuales. En niveles parecidos están: Jesús Vázquez, presentador de OT (Operación Triunfo), 3,5 millones; y Jordi González, 2,5 millones, lo mismo que Matías Prats por presentar las Noticias de Antena 3. Anne Igartiburu –conocida por todos– ingresa por “Mira quién baila” unos 130.000 euros a lo que hay que sumar otros 400.000 euros por el programa “Corazón de...”. Si a estas cantidades se le añaden los contratos publicitarios sus ingresos rondan los 2 millones de euros anuales. Los famosos también generan ingresos por su asistencia a las fiestas prestando su imagen. Por ejemplo, Ana Obregón cobra 36.000 euros; Gonzalo Miró, 30.000 euros; Isabel Preysler, 20.000 euros y Fran Rivera unos 12.000.

Tabla XVIII. Famosos mejor pagados por asistencia a presentaciones y actos. Famoso Ana Obregón Gonzalo Miró Isabel Preysler Fran Rivera Genoveva Casanova Estíbaliz Sanz Mariano Mariano Paula Vázquez Vicky Martín Berrocal Fernando Tejero Yola Berrocal Gema Ruiz Ingresos / Acto 36.000 30.000 20.000 12.000 11.500 11.400 9.800 9.000 8.400 7.500 7.000 6.000

Fuente: 20 minutos, 16 de mayo de 2006. Datos en euros.

Noviembre 2007

37

Opinión de Expertos

Las nuevas actitudes de los jóvenes hacen cambiar a las empresas sus planes de gestión en materia de

Recursos Humanos
a evolución del mercado laboral de las últimas décadas en España ha ido generando cambios en la sociedad en general, y por tanto en los jóvenes. No se puede pretender comparar un joven de hoy en día, con el de hace unos cuantos años. Las pautas de conducta y de comportamiento de los jóvenes actuales difieren de los de otras épocas, tal y como lo demuestran los estudios sobre generaciones que recientemente se han publicado.

L

puede negociar las condiciones laborales de una empresa. Si a esto se añade que, aunque el 80% de los jóvenes considera que la manera de progresar es dentro de la misma empresa haciendo bien su trabajo, el 40% no descarta el cambio de empresa para conseguir ese progreso. Se empieza a notar que aunque el paro juvenil alcanzó cotas elevadísimas en años anteriores y obligó a los jóvenes a aceptar cualquier oferta que les hicieran, sin importar las condiciones y la relación que ésta tuviera con los estudios, hoy en día saben que se pueden permitir la negociación de las ofertas que les hacen, debido a la situación actual del mercado laboral español. Por ello las empresas deberán ofrecer condiciones de entrada atractivas para las exigencias/necesidades de estos jóvenes con el fin de conseguir atraerlos a sus Compañías. Pero del mismo modo, una vez que ya forman parte de la misma, necesitan que la empresa sea capaz de ofrecerles retos y posibilidades de carrera y progreso, donde puedan desarrollarse plenamente. El salario, el ambiente laboral y el horario de trabajo, son aspectos considerados clave para los jóvenes a la hora de elegir entre una empresa y otra para trabajar. Del mismo modo, los jóvenes también consideran estos factores decisivos a la hora de abandonar una empresa. Teniendo en cuenta estas preferencias en los jóvenes actuales, las empresas deberán prestar máxima atención para que el salario de entrada sea atractivo y competitivo en el mercado. Pero no basta con que éste sea atractivo sólo en la incorporación, sino que se establezcan otros elementos de compensación que atraigan a los jóvenes. En el caso de beneficios sociales, aunque un 55% de los jóvenes no sabe qué tipo de beneficio social prefiere y un 60% no sabe qué tipo de retribución variable le gustaría tener. Es verdad que los jóvenes se decantan más por el variable a corto plazo, donde la vinculación con la empresa no se establezca en el largo plazo. Las Compañías deberán prestar más atención a los beneficios sociales que ofrecen a los jóvenes ya que éstos valoran más el seguro médico, plan de pensiones y seguros de acci-

El mercado laboral español se ha visto influenciado por cambios tales como el incremento de la demanda de trabajadores, acompañado por una reducción de la oferta, un descenso rápido de la natalidad, un aumento del número de inmigrantes y un envejecimiento muy acusado de la población española. Con todos estos cambios del mercado laboral, donde cada día es más fácil para los jóvenes poder encontrar un primer trabajo o cambiar a uno diferente, parece evidente que las Compañías no podrán utilizar los mismos parámetros, que han venido utilizando desde hace un tiempo, para dirigir a sus plantillas. Las Compañías deberán tener en cuenta que al final quien decide y tiene la última palabra para incorporarse en una empresa, ya no es el empleador, sino el candidato. Por ello, cada día es más importante que las empresas potencien al máximo su marca como empleador, que sean capaces de convertir todas sus políticas de recursos humanos en algo atractivo para todos los empleados que forman parte de la plantilla, pero también, que sean capaces de atraer el mejor talento que se encuentra en el mercado laboral. De esta forma conseguirán retener a los empleados de mayor potencial que ya forman parte de sus plantillas, pero además, conseguirán atraer a los mejores a sus Compañías. Todas las causas anteriores han provocado que surgiera un especial interés desde PeopleMatters por conocer más sobre los jóvenes y sus expectativas sobre las empresas y el trabajo. Por ello, con el patrocinio de Flexiplan, hemos elaborado el Estudio PeopleMatters “Los jóvenes españoles ante la empresa y el trabajo”. Un estudio elaborado sobre una muestra de 1.802 jóvenes de entre 18 y 30 años de toda la geografía española, con un error estadístico del 2,4%. A la vista de los resultados del estudio se puede señalar que, aunque dos de cada tres jóvenes aceptarían la primera oferta de trabajo que le hiciesen, casi el 50% considera que

38

María Torrijos Chaparro Analista de PeopleMatters

Otro aspecto que las empresas tendrán que cuidar será el ambiente laboral que existe entre sus empleados. Aunque antes no se daban casos en los que empleados abandonaran sus empresas por el mal ambiente laboral, debido a que la mala situación del mercado laboral les hacía permanecer “atados a sus puestos aguantando carros y carretas”, hoy en día sí que se pueden permitir el “lujo” de abandonarlas por esta razón o simplemente por la mala relación entre los jefes y empleados (cuarta causa de abandono de una empresa en los jóvenes). Por ello, las empresas deberán hacer gran hincapié en aspectos tales como las encuestas de clima, fomento de actividades que favorezcan la interrelación y desarrollo del buen ambiente dentro del trabajo o tratar de desarrollar a todos aquellos que, dentro de su empresa, en mayor o menor medida, realicen tareas relacionadas con la gestión de personas. Los resultados de este estudio arrojan multitud de pistas de cómo se debería gestionar desde el día de hoy a estas nuevas generaciones. Las Compañías como se ha señalado a lo largo de este artículo, se enfrentan al reto de definir y explotar al máximo sus atributos de marca como empleador, para conseguir ser consideradas como empresas y lugares preferidos para trabajar por los jóvenes, frente a sus competidores dentro y fuera de su Sector. Las personas cambian y evolucionan con la edad y por tanto sus preferencias también son distintas, por eso las empresas tendrán que ser capaces de gestionar a sus plantillas cada día más heterogéneas. Los departamentos de Recursos Humanos deberán olvidar la idea de ofrecer a todos los empleados lo mismo, tendrán que salir de su área de confort y tratar de ofrecer una lista suficientemente diferencial y amplia, a la vez que manejable, de beneficios a sus empleados, donde cada uno pueda elegir en función de sus necesidades y prioridades vitales. En resumen, nos encontramos en un momento crítico del mercado laboral español donde quien consiga liderar la “lucha por el talento” definiéndose y diferenciándose del resto de Compañías, obtendrá los mejores talentos profesionales motivados y atraídos por la fuerte imagen de marca creada. Todos estos esfuerzos se verán compensados con el éxito empresarial de la Compañía que estará integrada por excelentes y comprometidos profesionales I
Noviembre 2007 39

dente y de vida, por delante de otras prebendas en principio consideradas como más cercanas a los jóvenes, como pueden ser descuentos en transporte y en productos de la empresa o el teléfono móvil. Las empresas, como se señaló anteriormente, deberán cambiar la mentalidad sobre los horarios que ofrecen a estos nuevos empleados, los jóvenes ya no se encuentran dispuestos a sentirse “esclavos del trabajo”, pretenden que en estos aspectos se les dé soluciones innovadoras. Aunque a primera vista parezca incompresible que los jóvenes reclamen mejores horarios, aludiendo a razones como el equilibrio entre vida profesional y personal, porque la mayoría de ellos no tienen cargas familiares, sí que consideran importante disfrutar de su tiempo en actividades relacionadas con el ocio.

Management Español Entrevista por Francisco Alcaide

Repsol YPF:

una cantera de talentos
“El directivo tiene que gestionar equipos, pero sobre todo, individuos”

“Las mejores estrategias fracasan si no cuentan con las personas adecuadas para llevarlas a cabo”. Son palabras de Michael Porter, Profesor de la Harvard Business School. Y es que sólo el desarrollo de las personas conduce al desarrollo de las organizaciones; o como afirma un dicho inglés: what helps people, helps business. En Repsol YPF se lo han tomado muy en serio y han puesto en marcha las herramientas y los mecanismos necesarios para identificar el talento dentro de la compañía y permitirle que despliegue las alas. Con este objetivo nació la Dirección Corporativa de Desarrollo Corporativo a cuyo frente está Patricia Mántel. Según Mántel, “para Repsol YPF, la Gestión del Talento es un concepto primordial por el que se está apostando firmemente. El propósito es desarrollar un equipo directivo y pre–directivo excelente, capaz y motivado, que permita conseguir los objetivos estratégicos e impulsar la transformación cultural y el estilo de gestión. Y además tenemos que garantizar que todos podamos desarrollarnos personal y profesionalmente, creciendo en y con la organización. Uno de los retos más importantes que nos hemos planteado en la Dirección Corporativa es ser capaces de identificar y desarrollar a los Altos Potenciales, para asegurar una cantera de Directivos en el Grupo. Se trata de lograr que alcancen su máximo potencial como profesionales y que lo hagan dentro de Repsol YPF, hasta ocupar puestos de la máxima responsabilidad”. En este proceso, la figura del Presidente, Antonio Brufau, es clave. Algunos estudios empíricos señalan que sólo el 10% de las estrategias diseñadas se implantan con éxito. En la mayor parte de los casos, detrás de ese fracaso lo que se esconde es la falta de compromiso e implicación de la Alta Dirección. En Repsol YPF, ocurre todo lo contrario. Brufau, ha sido el principal impulsor de esta Dirección Corporativa cuya importancia es tal, que le reporta directamente a él.

40

Patricia Mántel Directora Corporativa de Desarrollo Directivo

Charlamos con Patricia Mántel. El entusiasmo con el que responde a nuestras preguntas demuestra que sienta pasión por este nuevo proyecto que capitanea. FRANCISCO ALCAIDE: ¿Cuáles son los motivos que han llevado a Repsol YPF a crear una Dirección Corporativa de Desarrollo Directivo? PATRICIA MÁNTEL: El presidente, Antonio Brufau, es un convencido de que se pueden conseguir los retos de negocio si se tienen las personas adecuadas en el lugar adecuado. Este planteamiento lo vive de manera muy intensa. Ha dado la vuelta al mundo más de seis veces yendo a los lugares más recónditos para hablar con la gente, saber sus preocupaciones, necesidades, opiniones, inquietudes, etc. Al mismo tiempo, elaboramos una encuesta de clima que revelaba que teníamos muchas oportunidades de mejora en el área de Gestión de Personas. Uno de los puntos clave era que teníamos que destapar el talento. La gente promocionaba más por antigüedad o por escalafón que por mérito. F. A.: ¿Cómo se ha materializado esa visión de la Dirección Corporativa de Desarrollo Corporativo? P. M.: Hemos diseñamos dos herramientas: la G x C (Gestión por Compromiso) y el People Review. La G x C supone un cambio radical en la compañía en cuanto a cómo se valora el desempeño de las personas. Se aplica a 11.000 empleados y se basa en tres pilares: Responsabilidad, Desarrollar personas y Reconocer. La primera variable es “Responsabilidad”, que implica fijar objetivos tanto a nivel de unidad de negocio como a nivel individual. En el establecimiento de objetivos es importante el “qué” y también el “cómo”. Queremos personas orientadas a resultados y personas ejemplares en sus comportamientos. La segunda variable es “Desarrollar”. Existe una herramienta de desarrollo individual en la

Noviembre 2007

41

Management Español Entrevista por Francisco Alcaide

que el jefe directo va dando feed–back al empleado sobre cómo está realizando su trabajo y al mismo tiempo facilita los recursos necesarios para su desarrollo: formación, movilidad, asignación de proyectos, etc. La tercera variable es “Reconocer”. Hemos establecido un ranking para diferenciar, algo que a nosotros nos costaba mucho. Antes, todos cumplíamos los objetivos. Ahora puede que se cumplan pero hay que compararlos con el resto de empleados de la misma categoría. Ese ranking distingue tres niveles: un 25%, que son los mejores; un 65%, que son adecuados; y un 10%, que son mejorables. El ranking tiene efecto en el “bonus” y en el “plan de carrera”. F. A.: ¿Qué sucede con el 10% de empleados con peor performance? P. M.: Hay que hacer un análisis caso por caso para saber por qué esa persona está ahí. Algunos empleados pueden haber tenido una mala performance pero otros puede que no estén en el lugar adecuado o no se les haya proporcionado el feed–back preciso. En Repsol YPF antes prácticamente no existía feed–back. Todos tenemos fortalezas y áreas de mejora, por eso, la comunicación directa jefe–empleado es vital para el cumplimiento de nuestros objetivos. F. A.: Respecto a la segunda herramienta, el People Review, ¿en qué consiste? P. M.: Junto a la valoración del desempeño, queríamos descubrir el talento dentro de la organización y que aflorara. Éste es el objetivo del People Review, un diagnóstico donde ya no se tiene en cuenta tanto el “desempeño” como el “potencial” de la persona. Es un proceso en el que el comité de un área negocio se reúne durante varios días con el objetivo de tener una visión común sobre un grupo de personas previamente seleccionado para ser revisado y evaluar sus fortalezas, debilidades y potencial, así como determinar las acciones necesarias para el desarrollo de esas personas. Tan sólo el año pasado se revisaron a más de 1.400 personas, de las cuales 918 fueron identificadas como posibles candidatos a la sucesión de cargos directivos a medio plazo. De igual forma, se produjo la promoción de varios profesiona-

“Cada persona puede aportar mucho pero para eso hay que conocerla muy bien. Sólo así es posible sacarle el máximo partido”

Externas con el objetivo de que la comunicación interna y externa están alineadas. Y se está consiguiendo. Antes existían demasiadas divergencias entre los mensajes que se trasladaban hacia fuera y lo que ocurría en el interior. No obstante, la parte más importante de la comunicación es la que tiene lugar entre jefe–colaborador que ésa sí es un gran reto y es una de las cosas que propicia la G x C y en la que hemos mejorado mucho. En nuestra encuesta de clima de 2003 la variable “ambiente y comunicación” era la segunda peor valorada; hoy día es la mejor puntuada. F. A.: Cada vez se habla más de Atraer, Retener y Desarrollar el Talento, sin embargo, según una encuesta realizada en Estados Unidos, sólo menos de un tercio de las compañías tenían identificadas a las personas con potencial. ¿A qué se debe? P. M.: Creo que tiene que ver con los retos de negocio y la industria en que la que operas. Cuando estás en un área como la nuestra el talento es determinante. Quizás en otras industrias la incorporación de talento sea más sencilla. La necesidad hace que este tema se convierta en crítico. En nuestro sector es clave y en otros será más adelante. El cambio viene por visión de futuro y necesidad. F. A.: Michael McNeal, director de empleo corporativo de Cisco Systems decía: “Si quieres encontrar a gente estupenda tendrás que ir a sitios poco habituales”. Cisco busca personal en el maratón de Boston o en el Festival Internacional de cerveza de Mountain View. ¿Realiza Repsol YPF prácticas de este tipo? P. M.: Nosotros hemos acudido hasta la India para contratar gente. No nos privamos de ir a ningún sitio para captar talento. Tal vez no hayamos llegado a esa línea original pero sí a cualquier país. No obstante, es un tema que todavía tenemos que desarrollar aún más. Para ello existe un equipo de alto nivel –el equipo de Atracción y Retención del Talento– cuyo objetivo es saber dónde no estamos yendo y deberíamos ir, para poner los mecanismos para que así ocurra. F. A.: ¿Cuáles son las principales amenazas que contemplan como posible pérdida de Talento?

les y la definición de planes de desarrollo para 121 altos potenciales. A lo largo de 2007 ya tenemos planes de desarrollo para más de 1.000 empleados. F. A. Dentro de la Estrategia de Desarrollo Directivo, la Conciliación y la Diversidad ocupan un papel destacado. ¿Cuáles son los motivos? P. M.: Es una cuestión tan estratégica que hemos puesto en marcha un Comité de “Diversidad y Conciliación”, liderado por Pedro Fernández Fríal (Director General del Downstream) y con la DC de Desarrollo Directivo como oficina de apoyo, en la que participa un Director de cada Dirección General. La Diversidad es importante por una cuestión de “competitividad”. Diversidad implica ofrecer oportunidades a los mejores, con independencia de género, edad, nacionalidad u origen profesional. La Conciliación es importante por una cuestión de “compromiso”. Es una mejora de la calidad de vida de todos los empleados que tiene efecto en la atracción y retención del talento, lo que se traduce en una mejora del compromiso como ventaja competitiva para la consecución de los objetivos de negocio. F. A.: Peter F. Drucker decía: “el 60% de los problemas empresariales son consecuencia de una mala comunicación”. En el diseño e implantación de cualquier estrategia la comunicación ocupa un papel primordial para que el cambio llegue a todos los rincones de la organización. ¿Cómo han llevado a cabo este proceso? P. M.: Desde el punto de vista de la comunicación corporativa, trabajamos muy directamente con Relaciones

42

“La comunicación directa jefe–empleado es vital para el cumplimiento de nuestros objetivos”

Patricia Mántel Directora Corporativa de Desarrollo Directivo

P. M.: En la “guerra por el talento”, de la misma manera que captas otras empresas te captan talento. La amenaza principal es que no seamos capaces de llevar adelante nuestro proyecto de Diversidad y Conciliación que nos permita tener líderes generalistas que tengan a su cargo un proyecto de empresa y tengan la oportunidad de desarrollarlo. La gente quiere oportunidades de desarrollo, tanto profesional como personal, y hay que ofrecer a cada persona esa posibilidad en cualquier posición de la compañía, tanto en funciones directivas como de staff. F. A.: ¿Cuáles son las skills que definen a un Alto Potencial directivo? ¿Qué sucede con las personas que no cuentan con esas competencias? P. M.: Esas skills están definidas directamente por el Presidente porque los retos de la estrategia demandan un nuevo perfil directivo: Necesitamos futuros directivos generalistas, con capacidad y disponibilidad para fortalecer el crecimiento en cualquier negocio o país. Un equipo joven y renovado capaz de impulsar cambios y asumir nuevos retos. Y por supuesto un equipo diverso, que sea reflejo de nuestra naturaleza y con capacidad de gestión del entorno. Y todo esto además garantizándonos una cultura común cuyos distintivos son comportamientos como Responsabilización, Desarrollo de personas, Espíritu emprendedor, Colaboración y Reconocimiento en función de méritos. La tarea fundamental del directivo es gestionar personas para conseguir resultados y para ello se requieren determinadas competencias. Los entornos cada vez son más complejos y son necesarias menos habilidades “técnicas” y más habilidades “genéricas”. Es un cambio cultural. Hay que saber del negocio, pero sobre todo, hay que saber gestionar personas diversas, trabajar con administraciones y gobiernos, etc. No obstante, también conviene decir que para aquellas personas que no reúnan esas cualidades que definen al perfil “directivo” y tengan un perfil más “técnico”, también tenemos un plan de desarrollo. En el pasado, la manera de recompensar a un técnico por su buen desempeño era que pasase a ocupar un puesto directivo, y eso es un error. Primero, porque él se frustra al no

hacer bien su labor, y segundo, porque la compañía no cumple objetivos. F. A.: Según diferentes estudios, un Director General / CEO dura de media en su puesto menos que hace un lustro o una década, porque la situación de mercado cambia con mayor rapidez y las competencias requeridas en un contexto no son las requeridas en otro. ¿Cada cuanto tiempo es necesario revisar ese perfil directivo? P. M.: Es cierto que los entornos cambian con mayor rapidez, por eso hay que ser muy flexible para adaptarse al contexto en el que te mueves. Esas competencias las tenemos puestas por escrito en una tarjeta pero en un año y medio o dos años pueden variar. Quizás no todo pero sí en parte. Constantemente hay que estar revisando los presupuestos de partida. Hoy día tenemos una estrategia de crecimiento en la que son precisas personas con idiomas, con sensibilidad intercultural, con apertura, generalistas y polivalentes. Hoy son necesarias unas competencias que seguro evolucionaran al ritmo del entorno y la estrategia. F. A.: Jonas Ridderstrale y Kjell Nordstrom, autores de Karaoke Capitalism y Funky Business, aseguran que en el mundo actual “sobran fotocopias y faltan originales”. ¿No tenemos demasiada gente parecida en las organizaciones? P. M.: Bajo mi punto de vista no. Creo en la individualidad de cada persona. Uno de los grandes pilares de nuestra organización es la Gestión Individual. Cada persona aporta mucho pero para eso la tienes que conocer muy bien. Sólo así es posible sacarle el máximo provecho. Además, también es importante que la persona se sienta recompensada en función de lo que puede dar. Cada individuo es diferente. Cada persona tiene sus propias características personales, pero para eso hay que conocerla; y cuando hablo de conocer a una persona me refiero a conocer sus intereses y expectativas, pero también a su familia, a sus hijos, sus hobbies... El directivo tiene que gestionar equipos, pero sobre todo, individuos. La propuesta de valor de Repsol YPF es que el individuo se desarrolle profesional, pero también personalmente I
Noviembre 2007 43

“La Diversidad es importante por una cuestión de competitividad; la Conciliación por una cuestión de compromiso”

Coachability (receptividad frente al coaching)
bserva detenidamente a tu próximo candidato para directivo: ¿es receptivo frente al coaching?. Seguramente, esta pregunta no estará entre las 10 más importantes que hayas preparado para hacerle. Sin embargo, la receptividad frente al coaching -la disposición para adentrarse en zonas “incómodas” con objeto de cambiar su conducta- es un indicador de las perspectivas de éxito.

O

que hay que responder es: ¿Quién esta más cualificado para proveer de ese necesario coaching? Un equipo directivo de un fabricante de bienes de consumo estaba teniendo problemas con uno de sus miembros, recientemente incorporado, y que provenía del sector de retail. Sufría una necesidad crónica de ser el centro de atención. Este directivo pensaba que la transición de un sector a otro seria un camino de rosas y no se preocupo de dominar los principios básicos. Para el, las reuniones del equipo eran una oportunidad de soltar su rollo, confrontar al líder y dominar la discusión. Su altanería provocaba bajo rendimiento, y se negaba a reconocer sus deficiencias. El líder del equipo se enfrentó a la situación, pero sin resultados. Solicitó a varios miembros del equipo que apoyasen a su colega de marketing a través de coaching, pero fue inútil, ya que no conseguían penetrar su armadura. Al final, fue despedido. El presidente del grupo y líder del equipo termino diciendo: “En algunas ocasiones, hasta dentro de equipos de alto rendimiento, solo puedes tratar de solucionar problemas durante un tiempo hasta que llegas a la conclusión que una persona no va a despojarse de sus actitudes improductivas y cambiar”. Del equipo hacia mí La mente es un poderoso aliado -o enemigo- de la capacidad de cada uno para ser receptivo ante el coaching. Los ejemplos opuestos del director financiero y del de marketing así nos lo confirman. Y, aunque la responsabilidad final sobre la receptividad ante el coaching recae en el líder, todos los miembros del equipo tienen la obligación de ser introspectivos, preguntándose: ¿Soy capaz de estar continuamente mejorando a fin de afrontar las demandas crecientes de rendimiento? El autodiagnóstico es complejo, pero hemos observado a muchos ejecutivos realizarlo con efectividad y honestidad. Comienzan preguntándose a sí mismos sobre sus reflexiones internas y sus concepciones preestablecidas que interfieren en sus objetivos y deseos. Por ejemplo, si el director financiero se hubiese aferrado a su idea preconcebida de ser tímido e incapaz de hablar fren-

En el tema de la receptividad frente al coaching, los miembros de los equipos ejecutivos pueden ser los mejores ejemplos a seguir hasta el punto que, si demuestran capacidades para ir más allá de lo que hasta el momento ya eran resultados ciertos y comprobados, elevan su nivel de rendimiento hacendo que los demás les sigan. La fuerza que hace únicos a equipos de alto rendimiento es su capacidad de superarse continuamente, cambiando en consonancia su comportamiento. ¿Es la intención de cambiar en un ejecutivo superior al deseo inmovilista de permanecer cómodamente en formas de comportamiento pasadas? Trabajamos con un director financiero a quien su nuevo trabajo le requería hablar en publico frente a grupos de inversores. Era introvertido y le daba miedo hablar en público pero, en vez de ofuscarse- “soy así; no sirvo para hablar en público”- se centró en “cómo lo hago” y “que representará para mí si tengo éxito”. Su objetivo fue llegar a ser un conferenciante seguro de si mismo. Su objetivo, combinado con un entrenamiento en este tipo de capacidad, le hizo llegar más lejos de lo que se creyó capaz. La receptividad frente al coaching es demasiado importante como para que se deje exclusivamente en manos de profesionales del coaching. Un líder es clave para inducir a su equipo a que se descubran a sí mismos. Un líder es capaz de hacer avanzar el proceso al hacer enfrentarse a este proceso a un miembro de su equipo reticente al cambio: “Esta es tu forma de contribuir, y no he visto un cambio real en tu conducta; esto es lo que te falta; ¿Cómo piensas conseguirlo?” Dentro de los equipos de alto rendimiento, donde existe responsabilidad compartida e interdependencias ante los resultados, es frecuente que miembros del equipo asuman la responsabilidad de ayudar a un colega frente a los problemas de baja productividad. Dentro de esos equipos, la pregunta

44

Comentario por
PeopleMatters
C/ Serrano, 21 - 28001 Madrid - España Teléfono.: +34 91 781 06 80 informacion@peoplematters.com
Camila Hillier-Fry, Socio-director PeopleMatters

Coachability
te a grupos, habría sido víctima de esa idea preconcebida. Sin embargo se transformó en un observador ecuánime y desapasionado de su situación, dándose cuenta que sus ideas preconcebidas no tenían porque limitarle. Podía cambiar esas creencias para poder progresar al siguiente nivel de rendimiento. Los ejecutivos se resisten al cambio por muchas razones diferentes: Algunos no consiguen ver la ventajas que les reportará. Otros están en desacuerdo sobre la necesidad del cambio. Otros desconfían, preguntándose: “¿qué es lo que en realidad hay tras esta necesidad de cambio?”; otros no tienen claro lo que representará para ellos estos cambios. Finalmente, algunos no son capaces de enfrentarse a la incomodidad que produce el asumir este proceso. El reto consiste en descorrer la cortina y ver que hay tras esa resistencia. Testando la capacidad de recibir coaching Para evaluar la receptividad de los miembros de tu equipo frente al coaching, puedes realizar estas ocho preguntas:
G

El artículo de Howard Guttman plantea una reflexión muy relevante para organizaciones y directivos que operan en entornos cambiantes, que – dicho sea de paso – son cada vez más. Si las organizaciones deben adaptar su estrategia y su modus operandi para conseguir los objetivos e incluso para sobrevivir en un mercado competitivo, ¿por qué no los directivos también? A diferencia de muchas empresas hoy en día, sujetas al escrutinio continuo de los accionistas e incluso del mercado, muchos directivos se apoyan en los éxitos pasados para afianzar su futuro. Según Marshall Goldsmith, uno de los coaches de más prestigio entre ejecutivos de alto nivel, el éxito anterior es precisamente una de las mayores dificultades en un proceso de coaching, debido a la tendencia – por otra parte muy natural – de querer repetir las fórmulas que han funcionado. Un alto directivo debe reconocer que ha llegado dónde está gracias a ciertas cualidades, y a pesar de otras, no necesariamente por el conjunto inseparable de características que no se pueden cambiar. Conviene recordar que el cambio genera incertidumbre en todas las personas, en mayor o menor medida. Puede tratarse de inseguridad respecto a la nueva situación, a las razones detrás del cambio o a su propia capacidad para gestionarlo. Los riesgos de no cambiar son considerables, aunque se puede trabajar sobre todos ellos. Podemos clasificarlos en dos tipos: los riesgos de no alcanzar las expectativas de rendimiento, y los riesgos implícitos en cualquier cambio de rol. En el primer caso, el directivo que no cambia sus criterios o comportamiento puede tomar decisiones de negocio erróneas, aplicar un estilo de liderazgo inadecuado para la cultura corporativa o nacional, o fracasar a la hora de alinear a las personas con la estrategia u objetivos específicos. En el segundo caso – un cambio de rol – puede haber un desajuste entre la persona y la situación en la que se encuentra (el alcance de nuevas responsabilidades, la diversidad de personas a las que tiene que gestionar, etcétera) que provoca una pérdida de autoestima e incluso de respeto por parte de los demás. Es importante reconocer que un desajuste pasajero es normal, siempre que el propio directivo esté abierto a escuchar, observar y cambiar para ganar en efectividad. Para acertar en cómo hacerlo, le puede ayudar mucho el asesoramiento de un coach que sepa analizar la situación y el directivo, y que no represente una “amenaza” para su prestigio dentro de la compañía. Este caso puede aplicarse tanto a ejecutivos, como a equipos directivos: como afirma Guttman, la única fortaleza de un equipo de alto rendimiento es su capacidad de subir continuamente el listón y modificar su comportamiento en consecuencia. Eso sí es tener mucho nivel.

Están los miembros del equipo mirando al futuro, o anclados en el pasado.

G

Aceptan la racionalidad del concepto de cambio o defienden el “status quo”. Las discusiones del equipo se producen alrededor del concepto del “cómo” cambiar o se continúa discutiendo sobre la necesidad de hacerlo.

G

G Son capaces de observarse a sí mismos -y a su situacióncon ecuanimidad. G

Pueden desprenderse de las ideas preconcebidas sobre sí mismos.

G Son capaces de visualizar los resultados y las razones positivas para cambiar, siendo conscientes de los costes al mantenerse en actitudes pasadas? G

Se asocian a su coach en su proceso de cambio hacia el futuro.

G

Se transforma su intención de cambio en un plan de acción y se evalúan los resultados de éste?

Los líderes de los equipos también necesitan del coaching así que hazte a ti mismo estas preguntas y respóndelas honestamente para evaluar cuán receptivo eres I por Howard M. Guttman

Noviembre 2007

45

Opinión de Expertos

Filipo, Alejandro Magno

y el forjado de líderes
Una nueva herramienta para el coaching directivo
uenta Plutarco en las Vidas paralelas que cuando Alejandro Magno apenas contaba trece años, su padre, el entonces rey Filipo de Macedonia, le aconsejó: “!Hijo mío, busca un reino a tu medida: Macedonia no es bastante para que tú quepas!”. Nadie conocía a Alejandro como su padre que era consciente de las excelentes cualidades innatas de que éste disfrutaba. Sin embargo, Filipo, sabedor de que éstas no eran suficientes y, más aun, de que se arruinarían si no las desarrollaba y las ponía al servicio de sus futuras responsabilidades de gobierno, invitó a Macedonia al filósofo más insigne de la época: Aristóteles. Aristóteles –y no fue una decisión tomada a la ligera sino meditadísima, más en una época en la que no faltaban los sucedáneos de maestros– se convirtió así en tutor de Alejandro hasta que abandonó su adolescencia. Más adelante, siguiendo lo que había aprendido del sabio de Estagira, Alejandro no sólo se dotó de un buen equipo para hacer frente a sus ambiciones de conquista del Imperio Persa y, más aun, para la feliz gestión de tan vasto territorio una vez lo hubo incorporado a su reino. Tomó una decisión aun más arriesgada pero, sin duda, como casi todo lo que emprendió, audaz: supo encontrar entre sus más estrechos colaboradores –especialmente Ptolomeo y Hefestión– a sus auténticos referentes éticos y de acción. estabilidad a sus decisiones más estratégicas. En definitiva, se trataba de depositar sobre los hombros de un hombre de confianza las duras exigencias –también la periódica soledad– de quien estaba llamado a gobernar el Imperio más grande de la Historia, al menos hasta la llegada del Romano, Imperio cuyos generales, por otra parte, se declararon siempre imitadores de Alejandro, cuya fama como escribió Arriano “alcanzó a todas partes”. Casi como auténticos Alejandros del siglo XXI muchos de los directivos de nuestras organizaciones se encuentran hoy ávidos y necesitados de coaches que, como Aristóteles, Ptolomeo o Hefestión, sean capaces de inspirar en ellos esa insatisfacción constructiva que es necesaria para aspirar a los altos ideales y para liderar equipos del alto rendimiento como los que el de Macedonia logró gestionar. Pero, sobre todo, lo

C

Así, y trasladándonos al lenguaje del management actual, puede decirse que Alejandro creció como general y como político –primero– y desarrolló su excelente potencial –después– de la mano de, al menos, tres grandes coaches: los citados Aristóteles, Ptolomeo y Hefestión. Podría decirse que el primero practicó con él lo que podríamos llamar un coaching de choque, encaminado al despliegue inicial de sus potencialidades, a motivar al entonces adolescente Alejandro a que se hiciese grande sobre sus fortalezas y venciese con hábitos cotidianos sus áreas de mejora. Desarrolladas e interiorizadas sus competencias clave –y los autores antiguos son prolijos en detallarlas: gestión de equipos, confiabilidad, liderazgo, capacidad de comunicación, pensamiento estratégico, proactividad…– Alejandro buscó en Hefestión y en Ptolomeo un coaching de refuerzo y estratégico al mismo tiempo. Con el primero buscaba cimentar su valía, con el segundo, dar sentido y

46

Javier Andreu Pintado Universidad Nacional de Educación a Distancia – UNED

que nuestros directivos necesitan es herramientas en las que puedan concretar esos deseos de mejora y de liberación de talento hacia la gente clave de su organización y modelos a través de los cuales dichos deseos puedan concretarse en acciones puntuales. Hoy nadie discute que el tan mencionado liderazgo –del que Alejandro, como vimos, fue un modelo– no es algo ni anecdótico, ni innato, ni fácil de lograr. Exige, necesariamente, un entrenamiento, y ese entrenamiento no puede ser hecho de cualquier manera. El coaching es una herramienta, pero ésta no puede ser inocua. Filipo no buscó al primer coach que se le antojó o que le recomendó alguno de sus consejeros: fue a buscar al mejor y procedente, además, de la mejor escuela, la de la Atenas clásica. Hoy, en nuestro país, contamos ya con un elenco de algunos de los mejores coaches en un oportuno volumen recientemente publicado por LID Editorial y titulado Forjadores de líderes. En él, hasta catorce expertos –podría decirse que están todos los que son: los Javier Fernández Aguado, Mariano Vilallonga, María García, Juan Carlos Cubeiro, José Aguilar, Pilar Gómez Acebo, Marcos Urarte o Carlos Herreros, entre otros– desgranan no sólo una visión prospectiva del futuro del coaching –que, en realidad, es ya presente– sino que, además, hacen un notable esfuerzo por aportarnos con qué herramientas están trabajando para acompañar –con excelentes resultados– la excelencia de directivos de cientos de compañías diferentes cada año. Volviendo al pasado, cuando Filipo escogió a Aristóteles como tutor de su hijo Alejandro lo hizo, además, porque sabía que –más allá de palabras bonitas y motivaciones vacías como abundaban entre los sofistas y oradores de la época y como, a veces, abundan en muchos de los coaches de la nuestra– éste –con su método de aprendizaje peripatético y global que ya había formado a cientos de dirigentes de la elite ateniense– contaba con las herramientas más adecuadas para estimular el crecimiento competencial de quien estaba llamado a ser “el Alejandro más grande de todos los tiempos” como aseveró Plutarco.

Opinión de Expertos

La batalla del coaching –y esa batalla es, a la vez, la de la excelencia de nuestro tejido empresarial, la de la competitividad de nuestra calidad directiva y, en definitiva, la de la rentabilidad de cualquier negocio– se libra hoy en las herramientas, en los modelos. Y al hablar de modelos no sólo nos referimos a un manual –más o menos ocurrente– de buenas prácticas o de personajes altamente competentes a partir de los que aplicar un benchmarking interno. Al hablar de modelos nos referimos a réplicas de herramientas sólidas, contrastadas, experimentadas y adaptables a diversos contextos empresariales a partir de las cuales poder iniciar la transformación de nuestras organizaciones empresariales siempre, además, a partir de la transformación de nuestra gente. Modelos como el Programa de Liderazgo de la Alta Dirección de Mariano Vilallonga, de GesDirección, aplicado con éxito a ya varios Consejos de Dirección de competitivas organizaciones de nuestro país; el Coaching de Equipos y Coaching Grupal, con el que María García, de Seeliger y Conde ha transformado la cultura organizativa de algunas destacadas empresas del país; o los robustos modelos de Sentimientos Organizativos patentados por Javier Fernández Aguado y José Aguilar, de Mindvalue, se convierten en algunos de las propuestas de coaching más competitivas y –dados sus resultados– seguramente más eficaces del coaching que se viene haciendo,

y con éxito, en nuestro país, de un coaching, que, además, no es “café para todos” sino una herramienta poderosa adaptada con maestría a distintos contextos: los Consejos de Administración, los Equipos Directivos, la Gestión de Carreras… La mayoría de esas propuestas –y explicadas, además, desde la pluma de sus mentores– se detallan con pormenor en Forjadores de Líderes, el citado libro de LID. Seguramente, si Filipo hubiera vivido en nuestra época y hubiera necesitado escoger un coach para su hijo –en definitiva, protagonista del primer y más exitoso plan de sucesión de la Historia Antigua– no hubiese dudado en acudir a un volumen como ése en el que conocer de cerca y en detalle no sólo la personalidad de los mejores coaches –que, al final, es la que forja sus propias cualidades como tales– sino también su visión sobre el coaching como el mejor aliado de la excelencia directiva y, sobre todo, en el que acercarse a las experiencias que éstos están aportando para conseguirla. Pocas veces el primer paso para tomar acciones concretas de cara a la mejora de un equipo de trabajo estuvo tan al alcance de la mano de nuestros directivos. A buen seguro que Forjadores de líderes ya habrá inspirado –desde su reciente edición el pasado mes de Octubre– muchos primeros pasos para el desarrollo de la excelencia en el liderazgo y para la eficaz gestión directiva. Y seguro que, además…lo seguirá haciendo I

48

Si eres de los que creen que todo en esta vida aporta alguna enseñanza, no te pierdas este estreno. Dirige de cine es una herramienta de comunicación bien pensada y gráficamente construida que atrapa y proporciona un desarrollo práctico de las habilidades directivas. Una nueva forma de ver el cine y una nueva forma de abordar un libro. Rubén Turienzo, máster en Coaching Ejecutivo Empresarial por Formaselect, cofundador y director de la empresa 141, y miembro de International Coach Federation, apuesta por la ficción cinematográfica para enseñar de forma amena y cercana las capacidades básicas de la dirección empresarial. Para ello, estudia aspectos tan importantes como la orientación a resultados, la comunicación y la escucha activa o la empatía, desgranando los fotogramas de películas como Amelie, El silencio de los corderos o Mejor Imposible, entre otras. Además de una obra innovadora, este libro es un instrumento de trabajo que invita a la reflexión e incita a la acción mediante una serie de ejercicios. Rubén Turienzo sabe motivar al lector y alentarle a buscar en su interior mediante un elemento tan cotidiano como es el cine, dibujando personajes y analizando los momentos estelares. 

Biblioteca recomendada

DIRIGE DE CINE, una nueva forma de interpretar el séptimo arte Rubén Turienzo. LID Editorial

La organización internacional CRF, dedicada a la coordinación y edición de proyectos de investigación sobre economía y empresa, presenta una selección de las 63 empresas líderes en el desarrollo del talento en España. Compañías de todos los sectores se han sometido a un cuestionario que evalúa los criterios clave para el desarrollo del talento, definidos por la consultora Accenture, en colaboración con CRF.

Empresas Top para trabajar pretende ayudar a las empresas participantes a conocer su posición frente a las demás y sacar conclusiones que animen a modernizar su gestión de recursos humanos. Se trata de una obra que persigue fomentar el número de empresas que pertenecen a los denominados, según Juan Carlos Cubeiro, entornos leonardescos (en homenaje a Da Vinci), «que fomentan la curiosidad, la iniciativa, la vocación, el aprendizaje, la maestría, la reputación, el legado… Entornos que provocan que las organizaciones ingresen, por término medio, el doble que sus competidores, que valgan el triple en términos de mercado y sean diez veces más rentables ».
Este libro revela las técnicas que las empresas líderes de España utilizan para retener los mejores talentos; y a su vez, reflexiona sobre la dificultad para diseñar y ejecutar políticas para satisfacer las necesidades, los intereses y las expectativas propias de cada segmento.

EMPRESAS TOP PARA TRABAJAR, atracción y retención del talento Bibliotec CRF. LID Editorial

Presentación del libro Forjadores de líderes a la que asistieron: Marcelino Elosúa, José Aguilar, Mariano Vilallonga, Juan Carlos Cubeiro, María García, Javier Andreu, Viviane Launer, Luis Huete, Carlos Herreros, Javier Fernández Aguado, Silvia Escribano, José Manuel Casado, Pilar Rojo, Pilar Gómez Acebo.

Noviembre 2007

49

Biblioteca recomendada

Los tiempos en que las empresas de distribución como Carrefour, Wal-Mart o Tesco se limitaban a empaquetar los productos genéricos en sencillos envoltorios blancos tipografiados en negro, se acabaron. A medida que estas cadenas de distribución han adquirido poder y dimensión global han transformado sus marcas blancas de buen precio en auténticas marcas con personalidad propia. El resultado es que los que antaño fueron poderosos fabricantes como Nestlé o Procter & Gamble se encuentran ahora compitiendo por el mismo espacio contra sus mayores clientes: los distribuidores. Este libro es el primero en tratar sobre una realidad que ha cambiado radicalmente las reglas de juego de la relación cliente-proveedor. Cuando algunos ya dicen “las marcas han muerto”, es el momento de demostrarles que están equivocados.

“Kumar y Steenkamp han realizado un profundo análisis de las marcas blancas, y retan a los responsables de las marcas tradicionales a descubrir si sólo pueden l uchar contra las marcas blancas o si bien pueden superarlas.”
Philip Kotler, profesor de Marketing Internacional en la Kellogg School of Management. 

La estrategia de las marcas blancas.
Nirmalya Kumar, Jan-Benedict E.M. Steenkamp.

DEUSTO

Paco Underhill, autor del best-seller Por qué compramos, nos invita a pasar un día en un centro comercial, haciendo de guía privilegiado mientras recorremos las distintas áreas, desde el aparcamiento, pasando por las tiendas y hasta los lavabos. Así, nos hacemos una idea de cómo son, cómo funcionan, cómo condicionan nuestro comportamiento como consumidores, cuál es su historia y cómo articulan la sociedad actual.
“Las agudas observaciones de Underhill son sin duda atractivas para cualquier persona que alguna vez haya sido manipulada por la discreta psicología del centro comercial”. The New York Times

El placer de comprar. Paco Underhill. Gestión2000

A partir de los principios de la psicología positiva, Pritchett le muestra cómo incorporar a su vida un esquema mental indispensable para superar con éxito cualquier reto profesional o personal. Optimismo puro y duro le proporciona doce prácticas que le ayudarán a reducir los pensamientos negativos y a adoptar una actitud ganadora, y le permitirán aprovechar las oportunidades que se le presentan, superar los obstáculos y ejercer una influencia positiva en su entorno.

“Optimismo puro y duro es el manual científico sobre cómo ser positivo- incluso cuando no tienes ganas”
W. Michael Cox, Vicepresidente Senior y Economista Jefe del Banco de la Reserva Federal de Dallas.

“Un libro que nos entrega un mensaje liberador: cambia tus pensamientos y cambiarás tu futuro”.
Peter Lee, Director de Formación y Desarrollo Corporativo para la Región de Asia y el Pacífico, Honeywell

Optimismo puro y duro Price Pritchett. Alienta

50

BMW