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Edición española.

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Modelo de Negocio: Sevilla F.C. Mano a Mano: Juan Mateo Alta Dirección: Francisco Román Who´s Who: Eduardo Bueno

Suplemento de Management del Diario económico

Executive Excellence es una publicación mensual de Executive Excellence Management, S.L. licenciataria exclusiva de Excellence Publishing Provo, Utah USA. Con depósito legal M-48274/1998 ISSN 1139/7276 y producida y editada por Executive Excellence Management S.L. Propósito editorial: Nuestro objetivo es promover la excelencia y el liderazgo tanto personal como de organizaciones, basán donos en valores constructivos y principios éticos y morales atemporales. Editor Federico Fernández de Santos Ortiz ffernandez@eexcellence.es Editor Executive Excellence Publishing Ken Shelton Redacción EEP, Consejo Editorial, Francisco Alcaide Dirección Comercial Borja Nocito c/ Rafael Calvo, 9 bajo - 28010 Madrid. tel.:91 591 91 84 - fax: 91 445 03 34 bnocito@eexcellence.es Blog Executive Excellence http://executive-excellence.blogspot.com Diseño y maquetación Pasarela de Ideas - info@pasareladeideas.es Consejo Editorial: José Aguilar López (MINDVALUE), Francisco Alcaide (Football & Sport Consulting), José Luis Álvarez (IE), Santiago Álvarez de Mon (IESE), Ignacio Bel (IESE), Eduardo Bueno (Catedrático de Economía UCM), José Manuel Casado (Accenture), Luis Castejón (UPM), Nuria Chinchilla (IESE), Juan Carlos Cubeiro (Eurotalent), Javier Fernández Aguado (MINDVALUE), Luis Huete (IESE), María García (IE), Salvador García (Prof. Univ. Barcelona), Daniel Romero-Abreu Kaup (D.G. Thinking Heads), Joaquín Garralda (IE), Alfonso Jiménez (Socio fundador Peoplematters), Felipe Llano (ESIC), José María Ortiz Ibarz (Vicerrector de la Universidad Antonio de Nebrija), Covadonga O’Shea (Presidenta ISEM), Julián Peinador (ESIC), Juan Carlos Pérez Espinosa (Dg. Global Group), Alfonso Sauquet (ESADE), Mariano Vilallonga Elorza (Socio Director Ges-Dirección) Gustavo Zerbino (Director de Cibeles y conferenciante), Marcos Urarte (DG. Pharos). Escuelas de Negocio colaboradoras:

Índice
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Editorial Sevilla F.C.: un ejemplo de gestión eficiente.
Modelo de Negocio: Entrevista con José Mª del Nido, Jose´Mª Cruz y Manuel Vizcaíno

Juan Mateo: un referente en la formación empresarial.
Mano a Mano: Entrevista por Francisco Alcaide

Un marketing para los Recursos Humanos: de la captación a la retención del talento. El valor de la confianza.
Alta Dirección: Entrevista con Francisco Román

El management español visto desde Argentina.
Pablo Javier Olaiz

¿Who’s who en el management español?
Entrevista con Eduardo Bueno Campos

Por una gestión de personas sencilla y eficaz.
Pablo Maella

Universidad de Navarra

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Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida o transmitida sin autorización expresa de la revista. Las citas deben estar acreditadas adecuadamente. Executive Excellence no se responsabiliza de las opiniones de sus colaboradores, ni comparte necesariamente las mismas. Esta revista se distribuye de forma conjunta con el diario

Siete trampas letales.
Dede Henley

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Biblioteca

Editorial
remos os dejen un buen sabor de boca. En este primer mes de la época estival os traemos varias entrevistas que espeEn el “Mano a Mano” nos acompaña Juan Mateo, Presidente de Training Lab, un referente de la formación empresarial de nuestro país que, con su habitual pedagogía, nos deja interesantes pensamientos sobre el mundo de la empresa. En la sección “Alta Dirección”, hemos tenido el privilegio de charlar una tarde con Francisco Román, Consejero Delegado de Vodafone, una firma que compite en un sector tan apasionante como dinámico. Para Román, la confianza es la materia prima básica sobre la que se construye un equipo. En el apartado de “Modelo de Negocio”, nos hemos desplazado a la capital hispalense para cubrir un reportaje sobre la gestión del Sevilla FC. Por dos veces consecutivas Campeón de la Copa de la UEFA, además de Campeón de la Supercopa de Europa, y a las puertas de la final de la Copa del Rey, el club sevillista ha merecido nuestra atención como ejemplo de gestión. Entre los miembros del “Who´s Who en el Management Español”, Eduardo Bueno Campos, personalidad bien conocida en el mundo del management con un amplio bagaje en el mundo académico, subraya el creciente protagonismo de los activos intangibles en la nueva economía y con ello la necesidad de desarrollar metodologías para su identificación, valoración y gestión. Por último, animaros a que nos enviéis vuestros comentarios, opiniones y deseos al Blog que inauguramos el mes pasado con la siguiente dirección: http://executive-excellence.blogspot.com/ Algunos de vosotros ya lo habéis hecho. Muchas gracias a todos.
Federico Fernández de Santos Ortiz Director General de Executive Excellence

Pensamiento del mes
RENTABILIDAD Y ÉTICA EN LOS NEGOCIOS
Los hechos demuestran que la valoración de los directivos se rige de ordinario por criterios “cuantitativos” más que “cualitativos”. La presión de resultados a corto plazo impone esta lógica del “cuánto” frente al “cómo”. Bajo algún punto de vista, comparto esta práctica. A fin de cuentas, los directivos son contratados para alcanzar unos objetivos, cuantificables económicamente. Lo que ocurre es que este planteamiento corre el riesgo de caer en el simplismo. En mi opinión, lo “cualitativo” no se opone a lo “cuantitativo”. Un buen directivo, en términos cualitativos, es el que obtiene buenos resultados, y además lo hace de una manera sostenible. Es decir, quien conquista sus objetivos actuales sin comprometer los futuros. O, mejor dicho, quien gana ahora para ganar más después. Las políticas de tierra quemada, por más que engorden la presente cuenta de explotación, no son propias de buenos directivos. José Aguilar López, Socio-Director de MindValue

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Sevilla FC: un ejemplo

estionar un club de fútbol no es lo mismo que gestionar una empresa normal. Tiene algunas peculiaridades que lo hacen diferente. Quizás la más característica sea, para bien y para mal, el factor emocional. Todo se magnifica, lo bueno y lo malo. Una montaña rusa en la que no es nada fácil mantener la estabilidad institucional, imprescindible para que todo el engranaje de la organización funcione.

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Un caso de ineficiencia es el Real Madrid. Con un presupuesto en las últimas temporadas superior a los 300 millones de euros –el más alto de la categoría– y unas nóminas del primer equipo por encima de los 100 millones de euros, el club blanco lleva tres años con pobres resultados deportivos. En el extremo opuesto encontramos al Sevilla. 2 Copas de la UEFA (2006 y 2007), una Supercopa de Europa (2006), finalista de la Copa del Rey –el 23 de junio puede añadir otro título– y con serias aspiraciones a la Liga, han hecho que el club hispalense se haya ganado el respeto de todos. El año pasado la Federación Internacional de Historia y Estadística del Fútbol le nombró mejor club del mundo, y sigue siéndolo 5 meses después del fin del año 2006.

Además, mayores presupuestos no implican necesariamente mejores resultados deportivos. Intuitivamente podría pensarse que es así, pero la realidad demuestra que en ocasiones clubes con presupuestos elevados tienen resultados inferiores a los esperados y clubes con presupuestos modestos tienen resultados excelentes.

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de gestión eficiente
Executive Excellence acude a la capital andaluza para charlar con José María del Nido (Presidente), José María Cruz (Director General) y Manuel Vizcaíno (Director de Marketing)

¿Qué hay detrás de esta gestión de es éxito? Compartimos una mañana con el Presidente, José María del Nido, el Director General, José María Cruz, y el Director de Marketing, Manuel Vizcaíno. Nos reciben en su casa, el Estadio Sánchez Pizjuán, justo una semana después de la victoria en Glasgow. FRANCISCO ALCAIDE: El Sevilla se ha situado en los últimos años entre los grandes clubes de España y de Europa. Explíquenos cuáles han sido las claves de esa gestión de éxito en un sector tan complicado como el fútbol. JOSÉ MARÍA CRUZ: Las claves son muy diversas. Hemos invertido tiempo, recursos e ideas en plasmar un modelo organizativo que nos posibilitara alcanzar éxitos deportivos. Además ha coincidido que se han producido en el corto plazo. La conclusión más importante es que cuando actúas con sensatez pero con ambición se puede competir con los grandes clubes a pesar de las abismales diferencias presupuestarias. Nuestro modelo organizativo tiene su origen en la visión estratégica del presidente. Cuando llegó José María del Nido al club, en mayo de 2002, tenía

“El Sevilla debe ser durante los próximos 8-10 años el club español que más títulos consiga” (José María del Nido)

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en la cabeza una idea muy clara de lo que quería y fue capaz de transmitírnosla a todos, animarnos y entusiasmarnos con el proyecto. Nosotros hemos intentado ejecutar la estrategia poniendo al servicio de la entidad nuestros conocimientos y experiencia. La situación de partida era muy complicada. En el apartado deportivo, el Sevilla venía de dos descensos de categoría y en tres temporadas no consecutivas estuvo en Segunda División. En el apartado económicofinanciero, estábamos en bancarrota. En el apartado social, la tensión entre los grupos accionariales y la dirección del club era grande, lo que dio como resultado la salida de tres presidentes de manera precipitada. Como consecuencia de todo, el Sevilla tenía un descrédito notable y no era tenido en cuenta su opinión ni en la LFP, ni en la RFEF, ni en ningún foro internacional porque nuestra última participación europea se remontaba a la temporada 1995/96 en la Copa de la UEFA con una actuación modesta. ¿Cuál es la estrategia a partir de entonces? Actuar en cada una de estas áreas para intentar atajar la situación en el menor tiempo posible. Desde el punto de vista social, intentamos crear un clima de estabilidad accionarial que permitiera que la directiva pudiese realizar su trabajo con el máximo apoyo posible en un clima de tranquilidad, confianza y autonomía para poder ejecutar su proyecto. Desde el punto de vista financiero, el objetivo era eliminar la sangría de pérdidas y reactivar la economía del club. En una situación de crisis la receta es de manual: recortar gastos y maximizar ingresos. Desde el punto de vista deportivo, la estrategia era impulsar un proyecto con un entrenador, equipo técnico y dirección deportiva que tuviese continuidad basado en una mezcla de futbolistas veteranos procedentes de otros equipos y jugadores de la cantera que se fuesen incorporando progresivamente para crecer deportivamente cada año, sin marcarnos unos objetivos ambiciosos a corto plazo, pero con la meta puesta en dar un paso más cada temporada y así ilusio-

nar a la afición de tal modo que vieran que se iban cumpliendo logros. No quisimos precipitarnos: lo primero era consolidar al equipo en Primera División, luego intentar clasificarnos para la UEFA, después luchar por llegar a lo máximo en esta competición, y finalmente vamos a intentar llegar a participar en la Champions. Pretendemos estar permanentemente entre los seis mejores equipos españoles para participar en competiciones europeas y al mismo tener la oportunidad de optar a uno de los dos títulos nacionales. F. A.: La mayoría de los clubes intentan minimizar el impacto de los resultados deportivos en la Cuenta de Pérdidas y Ganancias diversificando las fuentes de ingresos. En algunos equipos como el Real Madrid los ingresos por marketing ya suponen el 50% del total. ¿Cómo ha funcionado el Sevilla en este área y qué planes tienen para el futuro? J. M. C.: Antes de preocuparnos por maximizar los ingresos teníamos la obligación de cortar las pérdidas. Cuando llegamos la situación era desastrosa. En la temporada 2001/02 el club tuvo 8 millones de euros de pérdidas y unas pérdidas acumuladas de 36 millones. En tan sólo una temporada le dimos la vuelta a la situación y conseguimos un resultado de 1,2 millones de euros de beneficio. Era la primera vez en la historia moderna del club en la que sin resultados extraordinarios –no hubo traspasos ese año– obtuvimos beneficios. Era para felicitarse pero a ese ritmo había que esperar 30 años para sanear el club, por lo que necesitábamos mejorar. En la temporada 2003/04 los beneficios fueron de más de 15 millones de euros. ¿Cuál ha sido la clave? Comprar y vender futbolistas eficientemente. Hemos sabido aprovechar los recursos extraordinarios que han entrado en el club por la venta de jugadores a buen precio y los hemos reinvertidos en otros activos a mejor precio. Con los excedentes de tesorería hemos podido invertir en el resto de las áreas del club. F. A.: ¿Qué es lo más difícil de su gestión como Director General en un sector tan emocional como el balompié?

“Nuestro modelo organizativo tiene su origen en la visión estratégica del presidente. Tenía una idea muy clara de lo que quería, fue capaz de transmitírnosla a todos, animarnos y entusiasmarnos con el proyecto” (José María Cruz)

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“Las cuatro claves de nuestro modelo han sido: primero, sanear la entidad; segundo, estructurar el club como una compañía mercantil; tercero, ilusionar a la afición; y cuarto, aspirar a éxitos deportivos” (José María del Nido)
J. M. C.: Hay cuatro amenazas con las que hay que lidiar. La primera es el entorno accionarial. El accionariado del Sevilla –unos 10.000 accionistas– está formado por varios grupos de peso –que representan el 60% del capital social– y luego una gran masa de accionistas –que tienen entre una y tres acciones– que ostentan el otro 40%. Sobre esos dos grupos tienes que actuar; sobre el grupo minoritario en capital pero mayoritario en personas, tienes que ganarte su confianza para que en el caso de que sea necesario apoyar a uno de los grupos mayoritarios los tengas de tu lado. Eso lo consigues a través de resultados deportivos porque no entienden de balances ni les interesan; y dos, tienes que actuar sobre los grupos mayoritarios para que te permitan realizar tu proyecto evitando injerencias en la gestión. Esto es una lucha continua por el deseo de los grupos accionariales de peso de influir en la dirección. Esta tensión se ha sobrellevado gracias a la capacidad de liderazgo del presidente que ha dado la suficiente dosis de protagonismo a cada uno de los grupos accionariales sin que ninguno de ellos individualmente impusiera su criterio. Un segundo foco de amenaza es la afición. En un club, los seguidores, como consecuencia de la transformación tan brusca que se produjo de los clubes a sociedades anónimas deportivas, se consideran propietarios de la entidad aunque jurídicamente no tengan ningún derecho. Esa sensación de creerse propietarios les lleva a exigir de manera desproporcionada. Nuestra receta ha sido intentar ilusionar a la afición intentando respetar determinados derechos adquiridos pero sin permitir que la grada, aficionados, abonados... creyesen que podían dominar el proyecto. El proyecto está por encima de todos. Una tercera amenaza tiene que ver con el manejo de una primera plantilla de fútbol. Cuanto más jugadores pertenecen a la cantera, mayor número de futbolistas nacionales componen la plantilla, más parecido es el nivel salarial de los jugadores, menos son las exigencias deportivas, la gestión resulta más fácil; sin embargo, cuando las nacionalidades son diversas, los niveles salariales muy heterogéneos, con gente de la cantera y de fuera, con futbolistas por la que has pagado traspasos y otros que no, con un nivel de exigencia deportiva cada vez mayor, la cosa se complica mucho. Una de las claves por las que hemos llegado donde hemos llegado es que la gestión de ese primer equipo, que requiere de mucha mano izquierda, la ha asumido personalmente el presidente. José María del Nido al llegar al club nos hizo una petición: que el primer equipo lo iba a manejar él. La gestión de una primera plantilla sólo la puede hacer una persona que acredite suficiente experiencia y credibilidad. Hay que manejar muy bien el palo y la zanahoria. El último foco de amenaza es el que tiene que ver con todo lo que rodea al mundo del fútbol: agentes de los futbolistas, familia, intermediarios, prensa... Es un entorno muy complejo de gestionar en el que hemos intentado inyectar dosis de raciocinio para evitar que nos superase. F. A.: En cierta ocasión, Inocencio Arias, ex Director General del Real Madrid, decía: “La característica es que en este negocio dependemos de que un señor acierte a meter el balón en la red contraria. De eso depende la gestión de un club… Todo queda olvidado en función de que el balón entre o no… Eso es así”. ¿Qué influencia tiene la gestión de despacho sobre lo que ocurre en el terreno de juego? J. M. C.: Para definir nuestra estrategia hemos analizado lo que han hecho nuestros competidores: los grandes clubes. Hemos estudiado qué han hecho, por qué y cuáles han sido los resultados alcanzados, con el objetivo de adaptar sus virtudes y no cometer sus errores aunque con nuestro propio estilo. Pero lo fundamental es entender que esto es un club de fútbol. La fórmula jurídica es sociedad anónima deportiva, que tiene unos recursos, unas obligaciones, pero que en última instancia es un club de fútbol y no se puede dirigir con un enfoque estrictamente empresarial. El objetivo no es rentabilizar la sociedad para repartir dividendos, para que las acciones valgan más o para cotizar en bolsa en el futuro, sino conseguir

“Hay dos cosas muy complicadas en el fútbol. El manejo del primer equipo y el manejo del entorno” (Manuel Vizcaíno)

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ficado. Luego, a posteriori, puedes intentar comprender cuáles han sido las claves del éxito. F. A.: Los costes salariales son el eterno caballo de batalla de los clubes. Contratos elevados y de larga duración que cuando los resultados no acompañan obligan a los clubes a asumir compromisos adquiridos. Gonzalo Antón, manifestaba en cierta ocasión: “el fútbol está económicamente enfermo y debemos ser más serios en la gestión. No conozco ningún negocio en el que cada vez se facture más, cada vez se pierda más y donde los empleados cada vez cobren más”. ¿Qué está haciendo el Sevilla para tener controlados los gastos de personal deportivo? J. M. C.: Nuestra política de adquisición de jugadores, por un lado, y nuestra política retributiva de futbolistas y de cuerpo técnico, por otro, son de tener los pies en el suelo. Tenemos un proyecto ambicioso, porque si no estás arriba no tienes posibilidad de competir deportivamente, y eso implica arriesgar sabiendo que a veces los resultados llegan a corto plazo pero que en otras ocasiones son a medio plazo. Cuando haces una apuesta por un planteamiento consolidado obtienes resultados, lo que no sabes es cuándo y si el entorno va a tener la paciencia suficiente para aguantar la sequía. Nosotros no podemos competir en fichajes con Real Madrid, Barcelona, Milán, Chelsea... Nuestra política de adquisiciones tiene que ser con un grado de ambición que nos permita tener la presión suficiente como para poder fichar buenos futbolistas pero teniendo claros nuestros límites. En ciertos casos se pueden hacer esfuerzos extra pero teniendo presente que si nos equivoquemos no tenemos la capacidad financiera de los grandes clubes para asumir los errores. En cuanto a la política retributiva, hemos pasado de una plantilla relativamente barata a una plantilla que hoy día es cara pero rentable en comparación con los éxitos deportivos. Además, ese crecimiento se ha basado en adquisiciones muy diversas que han hecho que las diferencias salariales sean mayores con lo que la estabi-

“La gestión de una primera plantilla sólo la puede hacer una persona que acredite suficiente experiencia y credibilidad. Hay que manejar muy bien el palo y la zanahoria” (José María Cruz)

resultados deportivos. Evidentemente, para conseguir esos resultados tienes que tener los mejores recursos encaminados a ese fin por medio de una gestión eficiente; pero esa gestión no es para que se luzcan los gestores o para que presentemos un balance muy saneado sino para conseguir títulos. Si hubiésemos conseguido los mismos resultados económicos que los años pasados pero sin los resultados deportivos consideraríamos que habríamos fracasado. Lo difícil es encajarlo todo y luego que te acompañe la suerte. Hemos hecho muchas cosas orientadas a ese fin aunque nunca sabes exactamente dónde residen los factores explicativos últimos. Llevo más de cuatro años en el mundo del fútbol y cuando estás dentro te das cuenta que las cosas suceden aunque tienes la sensación de que si las planificas a priori es imposible tener un mínimo grado de certidumbre sobre el resultado plani-

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“El 99,99% de los aficionados lo único que quiere es que gane el equipo. Le da igual si pierdes 30 ó 3.000 millones de euros” (José María del Nido)

lidad es más compleja. No obstante, todo el mundo ha tenido los pies en el suelo: presidente, dirección deportiva y equipo técnico. Si las diferencias a la hora de comprar no eran asumibles no hemos tirado la casa por la ventana. En el Sevilla no hay nadie imprescindible y ese mensaje lo hemos intentado transmitir a la afición, a la prensa, e internamente en el club. Por otro lado, los contratos están para cumplirlos y está bien que si las expectativas se superan ampliamente y hay sensación de que esos resultados se van a poder mantener en el tiempo, se revisen al alza pero sin volvernos locos. Si hay habido propuestas desorbitadas –aunque lícitas– no hemos accedido. F. A.: Sin embargo, si bien cuando las cosas marchan los contratos se revisan al alza no sucede lo mismo cuando las cosas van mal. Lo suyo sería revisar los contratos a la baja y acompasarlos a la nueva situación. ¿Podrá el Sevilla seguir siendo competitivo financieramente si los resultados deportivos le dan la espalda? J. M. C: Creo que sin éxito deportivo no aguanta ningún modelo. Real Madrid y Barcelona pueden resistir más tiempo, pero los éxitos deportivos implican ingresos económicos. En el fútbol, las posibilidades de establecer unos variables es relativa. No hay cultura. Además, competir en el mercado de fichajes con una estructura de variable amplia es muy complejo, aunque todos lo intentamos. Si a un jugador le ofreces un 50% fijo y un 50% variable no te lo admite. Tienes que ficharle e ir intentando aumentar progresivamente el variable. Actualmente, la no consecución de resultados deportivos respecto a lo planificado es dramática. Un club como el Celta con una estructura salarial para competir en la UEFA el año pasado, a fecha de hoy está en puestos de descenso, y eso es un drama. La estructura de costes no es sostenible; ello implica vender, pero tampoco puedes mal vender porque necesitas calidad para competir e intentar subir nuevamente. Es algo muy difícil en este sector.

F. A.: La titulización y las salidas a Bolsa son algunas de las posibilidades ampliamente asentadas en la Liga Inglesa –la más adelantada en prácticas de management– como mecanismos de financiación. ¿Qué futuro ve respecto a ambos temas? J. M. C.: Partiendo de que salir y mantenerse en Bolsa es costoso, al final es una política de financiación más frente a otras posibles alternativas más baratas. En el caso del Sevilla tengo duda de que sea planteable a medio plazo porque los sevillistas quieren tener al club como algo propio; con una estructura obligatoria de sociedad anónima deportiva pero con un espíritu de club aunque con vocación profesional, y eso casa mal con la Bolsa. De todas formas y teniendo en

cuenta que generalmente la posesión de acciones no tiene como finalidad la búsqueda de rentabilidad y que la fluctuación depende mucho de los resultados deportivos, algo difícilmente controlable, no está claro que la Bolsa sea la opción más interesante como captación de fondos aunque lo estamos estudiando y no lo descartamos. La principal ventaja de la Bolsa sería la liquidez para vender en un mercado secundario aunque poca gente vende sus acciones porque representan un valor simbólico. En cuanto a la titulización, actualmente el marco normativo en España no es el más apropiado y además el mundo del fútbol profesional tiene una mala imagen respecto a todo lo que es el ámbito financiero. Por tanto, no creo que exista voluntad de desarrollarlo de momento. Junto a José María Cruz está Manuel Vizcaíno, máximo responsable de la parcela de marketing, una de las áreas estratégicas del club. F. A.: Una vez que se consiguió la estabilidad financiera se pudo poner a funcionar la estrategia de marketing. ¿Qué iniciativas han llevado a cabo y qué planes tienen para el futuro? MANUEL VIZCAÍNO: El marketing representa ya alrededor del 20-25% de los ingresos. Esponsorización, patrocinio, merchandising, estrategias de fidelización... nos han hecho crecer considerablemente en este apartado. Nuestra tienda oficial, desde que se inauguró en 2003, ha multiplicado las ventas por quince. Tenemos más de 1.000 referencias de productos y facturamos cerca de 6 millones de euros. No obstante, el marketing no es el objetivo. Es una herramienta para conseguir un fin: el éxito deportivo. Si el equipo de fútbol fracasa el director de marketing ha fracasado. Uno de los errores que a veces se cometen en este sector es considerar el resultado económico como fin último. F. A.: En los últimos años se ha criticado esto, sobre todo, en los clubes más grandes con mayor capacidad de generar ingresos atípicos...

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Modelo de Negocio: Sevilla F.C. Entrevista por Francisco Alcaide

M. V.: La explicación a cómo un club que es el sexto en presupuesto consigue resultados similares a los grandes está en que en el fútbol existe mucha mentira. Si nosotros hemos sido capaces de tener la menor mentira posible y otros han gastado mucho en mentira, al final, los recursos se equiparan. Esto es lo que explica que un club como el Sevilla pueda estar disputando la Liga. El manejo del primer equipo como estrategia personal del Presidente, desde el punto de vista de la confianza en el entrenador y cuerpo técnico, y la ilusión de la afición a la que se la ha devuelto el orgullo de ser sevillistas, han permitido que el resultado único por el que te miden tu gestión, el deportivo, haya salido como queríamos. F. A.: José María Cruz comentaba que uno de los focos de amenaza para la gestión es el entorno. En el fútbol existen muchas partes interesadas: agentes, anunciantes, afición, medios de comunicación... y es necesario, como decía Valdano, “mantener el equilibrio ecológico para que nada pueda apartarte de la estrategia general del club”. ¿Cómo se consigue mantener esa estabilidad? M. V.: Hay dos cosas muy complicadas en el fútbol. El manejo del primer equipo como concepto y el manejo del entorno. Donde se mueve dinero hay mucha gente difícil que hay que saber manejar, entender su idioma, el de la calle, porque sino te comen, aunque sin olvidar que uno debe ser suficientemente profesional para no dejarse arrastrar por esa mentira que hay alrededor del fútbol. Es una mezcla complicada. Otra cuestión importante es ser capaz de ilusionar a la gente pero manteniendo la distancia suficiente para no caer en el fanatismo y el mal entendido “seguimiento de unos colores”. La gente no entiende las inversiones a medio y largo plazo. Hay que tener la cabeza fría. Después de la entrevista con José María Cruz y Manuel Vizcaíno, charlamos con José María del Nido. Nos recibe en su despacho contiguo a la sala de juntas donde hemos estado previamente. En el despacho del Presidente, la Copa de la UEFA recién

llegada de Glasgow –la auténtica– y la Supercopa de Europa, coronan ambas esquinas de su mesa. En otra mesa contigua, también descansa una réplica de la Copa de la UEFA de 2006. F. A.: Vd. es el único directivo que maneja la relación con el primer equipo, algo realmente difícil. ¿Cuáles son las recetas para conseguirlo? JOSÉ MARÍA DEL NIDO: Quizás ésa sea la demostración de que un club no es una compañía mercantil estrictamente; el saber compaginar lo que es una S. A. con llevar a un conjunto de 40 profesionales –entre jugadores y técnicos– que están en torno a la primera plantilla. Hay que tener la experiencia de los 21 años que llevo en el fútbol, los conocimientos empresaria-

les para ser el director de la nave y la mano derecha para llevar al grupo con la suficiente autoridad y capote sin que se descarrie ninguna de las ovejas y todos remen en el mismo sentido. F. A.: Cuando llegó al club Vd. tenía una visión muy nítida de lo qué quería y hacia dónde iba la entidad. Se han conseguido con creces esos objetivos. ¿Cuáles son los próximos hitos? J. M. N.: Lo más difícil: consolidar el proyecto. Ser uno de los clubes grandes. Es evidente que ya hemos llegado pero ahora hay que demostrar que esto no es fruto de una eventualidad. El Sevilla debe ser durante los próximos 8-10 años el club que más títulos consiga. Una vez saneada económica-

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mente la entidad lo que buscamos son títulos. Está claro que sin una buena gestión económica, financiera, administrativa no vendrán los títulos, pero si hay 20 millones de superávit, 45.000 socios, el reconocimiento con numerosos premios públicos y quedas en el puesto 14 la gestión no sirve de nada. Hay que compaginarlo todo. F. A.: ¿Qué porcentaje de importancia tiene la gestión directiva en los resultados en el césped? J. M. N.: Creo que el éxito deportivo se podría haber conseguido sin hacer todo lo que hemos hecho pero si lo hubiésemos conseguido así sería eventual. Nosotros hemos actuado de manera diferente a todo el mundo porque entendíamos que había que hacerlo así. Primero, sanear la entidad. Segundo, estructurar el club como una compañía mercantil. Tercero, ilusionar a la afición. Y cuarto, aspirar a éxitos deportivos. Han sido los cuatro pasos que hemos dado. Ahora los éxitos deportivos tienen que llegar. F. A.: Después de dos décadas viviendo y padeciendo las alegrías y tristezas del mundo del balompié, ¿qué es lo más difícil cuando uno es el máximo responsable de una entidad

deportiva de este tipo? J. M. N.: El fútbol. Puedes hacerlo todo bien que si después los resultados deportivos no acompañan no puedes ser considerado un buen gestor. El objeto social de esta compañía es el fútbol. Nosotros hemos tenido la capacidad, la autoridad y la sapiencia de hacer “antes de...” lo que nadie quería que se hiciera “antes de...”. El 99,99% de los aficionados lo único que quiere es que gane el equipo. Le da igual si pierdes 30 ó 3.000 millones de euros. Y nosotros no hemos hecho eso. Hemos entendido que lo primero que había que hacer era sanear la entidad, luego estructurarla, después ilusionar a la afición y finalmente conseguir éxito deportivo. F. A.: Eso implica una fuerte personalidad para navegar a contra corriente de la afición con el desgaste emocional que conlleva... J. M. N.: Cuando se tienen las ideas claras todo es más fácil. Hoy sí me importan las opiniones de los aficionados; cuando me hice cargo de las riendas del club dije que la voluntad y la opinión de los aficionados no iban a alterar mi estado de ánimo porque tenía claro lo que tenía que hacer al margen de la opinión de los aficionadosI

“El marketing es una herramienta para conseguir un fin: el éxito deportivo. Si el equipo de fútbol fracasa el director de marketing ha fracasado” (Manuel Vizcaíno)

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Mano a Mano: Entrevista a Juan Mateo por Francisco Alcaide.

Juan Mateo: un referente
en la formación empresarial

uan Mateo es licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales (UCM-CEU), Master en Gestión Financiera por la EEM. Además, es Diplomado por The Wharton School (Universidad de Philadelphia) “Advanced Banking Program for Overseas Bankers”.

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Ha ocupado puestos directivos en empresas consultoras de primer nivel desde 1978 (Arthur Andersen, Coopers & Lybrand, Ernst & Young) y tiene más de 24 años de experiencia en el terreno de la consultoría de formación y ventas a nivel mundial. Fue Fundador y Consejero Delegado de Makeateam, S.L.. En la actualidad, es Presidente de Training Lab (www.traininglab.es), una firma de formación en la que se combinan conocimientos y experiencias de forma imaginativa e inédita con recursos extraídos de las Artes y las Ciencias. También es Director General de la Golf University y ha sido organizador y ponente de diversos cursos para ejecutivos españoles sobre Gestión Empresarial en London Business School, Wharton School, Columbia University, Disney University y en el Real Colegio Complutense de Harvard. Es co-autor junto con Jorge Valdano del libro “Liderazgo” (El País Aguilar, 1999). Director y co-autor del libro de cuentos cortos “Relatos del Deporte” (Editorial Conocimiento, 2001). En 2003 publicó junto a Juan Manuel Lillo la obra “Liderar en tiempos difíciles” (McGraw-Hill, 2003). En 2006 publicó “Cuentos que mi jefe nunca me contó”(Editorial LID) y acaba de publicar, junto a Josemi Valle, el libro “El trabajo dignifica… y cien mentiras más” (Editorial LID) Ha escrito asimismo numerosos artículos sobre management en publicaciones nacionales e internacionales, siendo co-autor de varios de ellos junto a Kenneth Blanchard. Es ponente habitual en foros de gestión y recursos humanos y forma parte del plantel de speakers de HSM Talents junto a Santiago Álvarez de Mon, Álex Rovira, Mario Alonso Puig o Fernando Trías de Bes, entre otros.

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Juan Mateo Presidente de Training Lab

“El gran reto está en inventar nuevas pasiones y recuperar viejas costumbres”

FRANCISCO ALCAIDE: ¿Cuáles son los grandes retos a los que se enfrentan las organizaciones del siglo XXI? JUAN MATEO: Retos hay muchos, por fortuna, porque el día que no tengamos retos estaremos perdidos. Creo que el gran reto de las organizaciones está en reinventarse a partir de un nuevo concepto de lo que es el capitalismo. En la película “El gato pardo” se dice una frase que refleja esta idea: “que todo cambie para que nada cambie”. Tenemos que cambiar muchas cosas para que el concepto de beneficio se siga manteniendo, pero los valores y la situación social son tan diferentes que es necesaria una nueva manera de estructurar y gestionar las organizaciones. El reto está en inventar nuevas pasiones y recuperar viejas costumbres. Ésa es la gran mezcla. En los últimos tiempos hemos perdido valores tan importantes como el esfuerzo, la disciplina, el sacrificio... Nos han transmitido durante unos años que eso no era lo que estaba de moda y había que hablar más de imaginación, de libertad, etc. y, por supuesto que eso es fundamental, pero si no recuperamos la esencia del esfuerzo, el sacrificio y la disciplina, lo vamos a pasar mal. El desafío para las empresas está en ser capaces de mantener el concepto de beneficio, porque eso da productividad, genera innovación y nos da competitividad, pero siendo capaces de estructurarse internamente de manera que la sociedad en la que están involucradas las acepten como tal. Las empresas hoy día no son capaces de vender sus productos si no tienen en cuenta determi-

nadas demandas sociales, algo que no ocurría antes. F. A.: En “Liderar en tiempos difíciles” (Mc Graw-Hill, 2003) escriben: “Nos encontramos con que los jóvenes de hoy tienen dos incapacidades. La incapacidad para mantener el esfuerzo y la incapacidad para aplazar la recompensa. No hay voluntad para esperar a que el premio llegue a largo plazo. Todo es muy inmediato. Vivimos tiempos en los que no se admite que la recompensa esté empadronada en el futuro, sino que se exige que lo esté en el presente continuo. Esperar es un verbo que ha sido arrojado por los desgalgaderos del olvido. Vivimos promiscuamente con lo súbito. Así es harto espinoso lograr nada que pueda echar raíces. Sin la participación del tiempo y el esfuerzo no se pueden coronar cimas muy altas”. ¿Cuáles son los motivos explicativos de esta situación? ¿Implica un juicio de valor negativo? ¿Qué cabe esperar durante los próximos años? J. M.: La situación no es dramática, o al menos así lo siento; quizá porque yo soy un optimista histórico. Creo que tenemos unas generaciones que nunca hubiésemos soñado que estuviesen en las condiciones en las que están, tan bien preparadas y formadas, pero hemos cometido errores que a ellos les van a costar muy caros. No porque ellos sean incapaces, sino porque los adultos no les hemos sabido educar con sentido. Los culpables somos nosotros, los mayores. No les hemos sabido transmitir valores como el sacrificio, el comJunio 2007 15

Mano a Mano: Entrevista a Juan Mateo por Francisco Alcaide.

“Lo que hace que la gente que estamos juntos queramos estar juntos, no es el proyecto sino el afecto. El afecto genera proyecto y no al revés”

promiso, la entrega... Nosotros fuimos una generación que vivimos en una época dominada, por un lado, por unos padres que habían vivido una guerra; y por otro, por la Revolución de Mayo del 68. Eran tiempos difíciles en los que hubo que “buscarse la vida”. Hoy día hemos pasado al extremo contrario. Es un péndulo que no hemos sabido equilibrar. Les hemos dado mucho a cambio de nada. No están acostumbrados a sufrir. Son gente que vive en una especie de burbuja. Eso les ha venido muy bien, porque la capacidad para ser felices es muy grande, pero creo que no están preparados para afrontar la adversidad, el fracaso y el error... El día que la vida les azote, y antes o después la vida acaba pasando factura a todo el mundo, no van a estar preparados para reaccionar. No sé si hemos creado generaciones de depresivos, pues cuando se enfrenten a la durísima realidad a lo mejor no pueden o no saben. Hace algún tiempo leí un estudio internacional sobre liderazgo con personalidades de referencia. Casi todos suelen ser personas que en su juventud (a partir de los 14 años) han tenido problemas muy graves de los que han tenido que salir adelante con mucho sacrificio. Desde jóvenes han tenido un entrenamiento terrible con la adversidad de tal forma que al llegar a la vida adulta ningún problema les descoloca. Los jóvenes de hoy son gente abierta, tolerante, con un espíritu constructivo, que domina la tecnología y los idiomas, pero cuando pongan los pies en la realidad pura y dura, ¿van a ser capaces de tolerar la adversidad? Además, son gente que la insatisfacción les viene muy rápido, porque como también han cubierto sus necesidades muy rápido, el deseo insatisfecho lo soportan muy mal. F. A.: Vd. dice: “en un equipo, la exigencia sin afecto es tan inútil como el afecto sin exigencia. De todas formas, no debemos olvidar que siempre gana el afecto”. Probablemente, el ámbito profesional es del mundo “racional” mientras que el mundo personal es el

ámbito “emocional”. Existe una frontera demasiado estricta entre ambas esferas. Falta más corazón en la empresa y más cabeza en casa. ¿Por qué tenemos tanto miedo a la gestión de los afectos y qué podemos hacer para que los directivos los lleven a la práctica y los manifiesten de forma equilibrada y natural? J. M.: Se tiene tanto miedo porque no se sabe hacer. No sabemos manejar el afecto con inteligencia: o nos pasamos o no llegamos. Por otro lado, venimos de culturas muy machistas en las que el hombre ha dominado el entorno empresarial y la manifestación de afecto no estaba bien vista. Había que ser duro, serio y no llorar. No se podía demostrar la emoción. La llegada de la mujer al mundo laboral está introduciendo una mayor y mejor gestión de las emociones, porque ellas son más emocionales y no tienen reparo a la hora de mostrar sus emociones. Otro factor importante es que a la hora de gestionar emociones no hay recetas. En el mundo técnico existen paradigmas y leyes que se cumplen. En el mundo de los afectos no hay leyes. Cada relación es totalmente distinta que hay que saber manejar oportunamente. Pero el gran problema no es no saber, sino que ese enorme machismo comentado nos impide solicitar ayuda; no sabemos decir: “no sé gestionar afectos”. Lo que sí tengo muy claro es que lo que de verdad funciona, lo que hace que la gente que estamos juntos queramos estar juntos, no es el proyecto sino el afecto. El afecto genera proyecto y no al revés. Con la gente que tienes lazos afectivos, generas proyectos; con gente que no tienes lazos afectivos, puedes generar ideas pero no proyectos. Lo único que te hace salvar las dificultades, la sensación de angustia, las ansiedades en un proyecto para salir adelante, es la relación emocional; si no hay “química” a la primera de cambio se quiebra la relación. El problema

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“Al hablar de liderazgo hemos cometido un gran error: poner toda la responsabilidad en el líder”

es que es muy difícil llevar a un directivo a un curso de gestión de emociones; “ellos ya lo saben todo”. No tienen la capacidad de decir: “sobre esto soy un inútil y no tengo ni idea”. F. A.: Vd. es experto en gestión de conflictos y negociación. Gran parte de los conflictos y las negociaciones no llegan a buen puerto no por diferencias “profesionales” sino por diferencias “personales” ¿Cuáles son las dos-tres ideas clave de cualquier proceso de este tipo tendente a alcanzar una buena solución win / win? J. M.: Creo que la vida es una negociación continua a la que nunca nos han enseñado a enfrentarnos. Parece que hay que saber negociar de manera intuitiva y no es así. La negociación tiene su técnica y además esa técnica es diferente según la cultura (anglosajona, asiática, latina...) con la que se trabaje. Básicamente, hay tres cuestiones fundamentales. Primera, desterrar, sobre todo en nuestro paradigma latino, la sensación de que una negociación consiste no tanto “en lo que yo me llevo como en lo que tú no te llevas”. La gente suele negociar, no por lo que yo consigo, sino por lo que tú no consigues: cuanto menos consigas tú, más satisfecho estaré yo. Eso es un gran error. Segunda, escuchar. La única posibilidad de llegar a un acuerdo es saber lo que quiero y saber lo que el otro quiere. He visto muchas negociaciones en las que si tú preguntas a la gente qué es lo que quieren, no lo saben. Vamos confiando en la intuición, y además, pensamos que la negociación es un regateo. Me voy a poner en un extremo, tú en otro, y discutiendo llegaremos al punto de en medio. Y eso es básicamente lo que hacemos, cuando la única posibilidad real de negociar parte del siguiente principio: “sólo puedo negociar contigo en la medida que yo sepa lo que tú quieres; y tú sólo puedes negociar con-

migo en la medida que sepas lo que yo quiero”. Tercera. Es un concepto que a mí me cambió la forma de enfocar las negociaciones a raíz de una clase particular que me dio Roger Fisher –Catedrático de la Universidad de Harvard y autor del libro “Getting to Yes” (Obtenga el Sí)–. Me explicó un concepto muy simple pero muy eficaz: el concepto de “alternativa”. La pregunta que siempre tenemos que hacernos en cualquier proceso de negociación es: ¿Si rompo que me queda? Si lo que me queda por fuera es mejor que el acuerdo que tú me propones entonces dejaremos de negociar. Pero es una pregunta que la gente no se hace. Los acuerdos en una negociación están basados en eso: ¿lo que tengo por fuera es mejor? Si todo lo que me queda es peor, entonces el acuerdo es fantástico. El problema es que gestionamos por el estómago y no por la cabeza. El gran drama de los conflictos, que son los que generan la negociación, es que si no se solucionan de manera rápida dejan ser un problema “racional” y se convierten en un problema “emocional” que hace que el acuerdo sea más complejo. Esto conduce a la “Teoría de la Estupidez Humana” de Carlo María Cipolla, Catedrático de la Universidad de Berkeley, que dice: “un estúpido es aquel que con tal de hacerte daño a ti es capaz de hacerse daño así mismo”. Esto ocurre en los conflictos que no se gestionan y se pierde la racionalidad a favor de la emocionalidad. F. A.: Vd. es especialista en formación y ha puesto por escrito: “La formación, en general, es una de las lanchas de salvamento que nos manda la vida. Si no sabemos aprovecharla es muy posible que nos ahoguemos”. ¿Cuáles son las principales preocupaciones en formación que muestran los directivos actualmente y cuáles serán las principales demandas en los próximos años?

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Mano a Mano: Entrevista a Juan Mateo por Francisco Alcaide.

J. M.: El primer gran drama es la incredulidad de los directivos. En general se miente rigurosamente sobre la formación y su importancia. No creen en la formación, salvo en la formación muy técnica. Sólo hay que analizar el número de horas que utilizan los altos directivos en aula para formarse. Envían a los mandos intermedios, a los jóvenes con potencial, etc, pero ellos, que son los que deberían dar ejemplo, no lo hacen. Por otro lado, están las modas, algo normal como ocurre con la ropa, los viajes, etc. Dependiendo de por dónde apriete el zapato la formación va por un lado u otro. Hubo una época en la que el liderazgo era la obsesión. Hoy día existe un cierto “hartazón” sobre el tema porque no se supo dar una respuesta adecuada al tema salvo por personas con una gran visión y profundidad intelectual como Santiago Álvarez de Mon o Álex Rovira. En general los cursos sobre liderazgo no han sido buenos. Hoy cobran protagonismo otros temas como por ejemplo, la negociación; y tiene su sentido porque es un tema con un alto componente técnico y la aplicabilidad es inmediata; además, se puede medir si la inversión ha sido rentable. Otro tema es la creatividad y la innovación: cómo generar culturas creativas e innovadoras. Es un tema relevante, porque al final, como decía Peter Drucker, “la empresa es marketing e innovación”; el resto, apoya. Primero, tienes que sacar productos que el mercado reciba bien y luego apoyarlos con el marketing para venderlos. Se necesita gente preparada. No es un problema de I + D, sino de cultura corporativa donde todo el mundo esté innovando permanentemente. F. A.: Después de una larga experiencia asesorando a empresas como consultor e implantando formación a numerosas organizaciones e institu-

ciones ¿Qué tres-cuatro cosas considera imprescindibles cuando uno ocupa un puesto de Alta Dirección? ¿Esta de acuerdo en que entre la Alta Dirección falta reflexión, ver las cosas con amplitud de miras y preguntarse el porqué de los temas? J. M.: Falta reflexión pero por parte de todos. No hay un trabajo más difícil que el de pensar. Pensar es agotador y muy complejo, por tanto, es algo de lo que huimos. Al ser humano le gusta aquello que hace muy bien y que puede realizar reiterativamente; aquello que automatizas porque tienes talento para hacerlo es lo que repites más a menudo; como no te cuesta, te encuentras cómodo. Salir de la zona de confort cuesta, y pensar implica alejarse de esa zona de confort. No obstante, tampoco pienso que un directivo tenga que conocer la esencia de por qué hace todo lo que hace. El problema del directivo no es que le falte reflexión sino que no admite, ni siquiera, que alguien reflexione por él. Y la demostración es que se forma poco y lee poco. El Alto Directivo que triunfa y triunfará, creo que es un continuo insatisfecho; es gente que piensa que siempre se puede ir a mejor. Eso lleva a que, en general, son gente muy curiosa. No se quedan en su especialidad. Son personas que tienen grandes pasiones en otros campos: la música, la vela, el arte, la enología, etc. Y esa curiosidad les hace más creativos y más sabios. El tercer factor, además de la insatisfacción y la curiosidad, es la bondad, que es aquella cualidad que te permite entender cuándo un ser humano sufre y darle respuesta a ese sufrimiento. La persona que no es capaz de entender el sufrimiento de los demás no merece la pena. F. A.: Vd. describe la creatividad como “la capacidad de percibir la realidad de manera desacostumbrada”; vemos las cosas “no como son sino como somos”, por eso el éxito está en empaparse de

“Uno de los problemas actuales es la hiperespecialización que nos somete a campos de conocimiento muy pequeños. La creatividad es la combinación de informaciones muy distantes y de mundos muy diferentes”
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“La auténtica educación es enseñar a pensar; y eso se consigue cuando se abren campos de conocimiento que permitan entender por qué ocurren las cosas”

otras disciplinas, de otras materias, de otras culturas, de otro tipo de personas... Ridderstrale y Nordstrom dicen que “la innovación procede de la diversidad”. Uno de los objetivos de Executive Excellence es promover un enfoque multidisciplinar de la gestión que aporte “frescura” de ideas. Parece que en algunos casos existe el “mal de la especialización”. ¿Cómo se puede conseguir ese carácter multidisciplinar en la educación desde jóvenes que es la clave de la creatividad? J. M.: El directivo que sólo lee el Financial Times o el Wall Street Journal está perdido. El directivo que además lee a Shakespeare y Cervantes es el que va a acabar ganando. El primer problema es la hiperespecialización que nos somete a campos de conocimiento muy pequeños. La creatividad es la combinación de informaciones muy distantes y de mundos muy diferentes. Por tanto, si estás muy hiperespecializado es complicado que seas creativo. ¿Dónde está la clave? En la educación. Es absolutamente intolerable que la clase política permita que tengamos la educación que tenemos. Es dantesco. Las próximas generaciones lo van a sufrir. ¿Cómo que las Humanidades no son importantes? ¿Cómo la política educativa de un país puede decir que las Humanidades no es algo básico para un ingeniero? Si de verdad generamos personas cultas, que sean capaces de abrir su pensamiento a disciplinas diferentes, estaremos educando. La auténtica educación es enseñar a pensar; y eso se consigue cuando se abren campos de conocimiento que permitan entender por qué ocurren las cosas. Estamos haciendo analfabetos funcionales, gente que sabe mucho de algo pero nada más y así es complicado que surjan personas creativas. El nivel de lectura de la gente joven es dramático, y es así porque el nivel de lectura de los padres es igualmente dramático. Se enseña con el ejemplo. F. A.: En una de sus obras escribe: “El liderazgo es para el beneficio empresarial, la mejor comida, el mejor ejercicio y la mejor vitamina”. Y también: “Es imposible que alguien nos lidere si nosotros no queremos que eso suceda. Hay gente que no merece ser liderada”. Explíquenos esto.

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Mano a Mano: Entrevista a Juan Mateo por Francisco Alcaide.

J. M.: Es un concepto que extraje de la pedagogía: yo sólo puedo enseñar a quien quiere aprender. La primera decisión que hay que tomar para ir a un curso, es querer ir a ese curso. Ven dispuesto a tener la mente abierta y no vayas en contra. A partir de esa predisposición yo, como profesor, tomo la responsabilidad. En ese momento yo puedo utilizar mis armas para que ese “no ir en contra” lo explotes a tu favor. Pero hay gente a la que no merece la pena dedicarle un segundo, es esa gente que “no quiere” o “que ya lo sabe todo”. Al hablar de liderazgo hemos cometido un gran error: poner toda la responsabilidad en el líder. Es una responsabilidad en doble sentido: yo tengo la obligación de darte pero tú tienes la responsabilidad de dejarte dar; porque si te pones de brazos cruzados esperando a que te motiven, vamos por mal camino. El último título del libro de Santiago Álvarez de Mon –“No soy superman” (Pearson Educación, 2007)–, me parece muy apropiado. Creemos que el líder es una especie de “superman” y estamos equivocados I

ÍNTIMO Y PERSONAL
1. Una lección que le haya enseñado la vida: Donde más se aprende es en el fracaso. 2. Una lección que le haya enseñado el mundo de la empresa: La necesidad permanente de escuchar. 3. Un consejo para los jóvenes: Que se arriesguen. 4. Una cualidad imprescindible del directivo del siglo XXI: TRAINING LAB Basauri, 6 – La Florida 28023 Madrid Teléfono: 91 129 93 20 Web: www.traininglab.es E-mail: info@traininglab.es Curiosidad. 5. Una cualidad imprescindible del empleado del siglo XXI: La misma que le pediría al líder. Un gran empleado es aquel que tiene potencial de tener las mismas cualidades que el líder. 6. El mayor enemigo del hombre es: Él mismo. 7. El principal mal de la sociedad es: La falta de respeto ante la justicia y la educación. 8. “El hombre es bueno por naturaleza” (Rousseau) o “El hombre es un lobo para el hombre” (Hobbes): El hombre es maravilloso. 9. Un libro y una película para directivos: -Libro: On Liberty, de John Stuart Mill. -Película: En busca de Bobby Fischer (1993), de Steven Zaillian; y Casablanca (1943), de Michael Curtiz. 10. Una cita / frase que refleje su filosofía de vida: Descubre tu verdadera pasión y lucha por ella.

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Opinión de Expertos

Un Marketing para los Recursos Humanos: de la captación a la retención del talento.

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o es habitual que en Executive Excellence recomendemos cursos de formación, pero en este número hemos decidido hacer una excepción. Muchas veces hablamos de la necesidad de comunicar y vender internamente. Para un correcto aprovechamiento del potencial de una empresa todos han de “remar” con convicción y entusiasmo en la misma dirección pero, ¿cómo se consigue? Evidentemente son muchos los palos a tocar, pero un aspecto esencial para “hacer empresa”, y que no suele recibir la atención necesaria, es el Marketing Interno. De forma reiterada, en nuestros encuentros con altos directivos, sentimos su preocupación por el compromiso interno y la retención del capital humano. Esta preocupación crece, ganando posiciones dentro de las prioridades de la empresa. Quizás esta problemática sea menos grave en la parte alta de la pirámide; pero en los estratos medios sí que es un tema crítico. Quienes están en primera línea, frente a clientes y gestionando el día a día, suelen estar lejos de la información sobre el futuro y la estrategia de la empresa; lejos de lo que se “cuece”. Las empresas realizan grandes esfuerzos en la comunicación hacia clientes y proveedores, pero desatienden las

necesidades de información internas. Los cambios en las pautas de comportamiento de los empleados, que se están acelerando, obligan a estimular el compromiso de los mismos en las empresas; no sólo para conservarlos sino, como dice Antonio Ruiz Vá, “para pasar de empleados cautivos a empleados cautivados”. Por ello, consideramos el marketing relacional como una respuesta estratégica necesaria frente a problemas en la gestion del capital humano; problemas que terminan afectando a la línea de negocio. Si dedicamos tanta atención a los clientes, ¿no sería lógico también dedicar nuestra atención y esfuerzo a los empleados, vínculo con los primeros? Esa es una de las contribuciones del marketing relacional. Que los empleados se sientan parte de la organización tendrá consecuencias positivas en la captación y retención del talento y además, en la cuenta de resultados. Es por ello que, este concepto tan evidente como infrautilizado, nos parece interesante y digno de recomendarse.

Barcelona, 11, 12 y 13 de Junio Para informaros podéis contactar a IDEC Universidad Pompeu Fabra www.idec.upf.edu/executive Tel: 93 542 18 42

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Alta Dirección: Entrevista por Francisco Alcaide

Francisco Román:
“Lo único importante de verdad son los afectos”
ntes de conocer a Francisco Román –Paco, como es conocido entre sus colegas– todas las voces con las que habíamos charlado previamente nos habían advertido sobre su trato y estilo de gestión: “Paco Román, de Vodafone, y Rosa García, de Microsoft, son dos ejemplos de cómo se pueden ocupar puestos de dirección sin apelar a prácticas autoritarias”.

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Son palabras de una persona experta en formación acostumbrada a tratar con directivos. Y tiene mucho mérito, porque como ya nos advirtiese Daniel Goleman, “entre los altos directivos existe mucha universidad (capital intelectual) y poca guardería (inteligencia emocional)”. El tono informal y relajado preside el encuentro desde el intercambio de saludos y presentaciones, algo que siempre se agradece. En Executive Excellence decimos que no nos gusta entrevistar, nos gusta conversar. Un diálogo cuya finalidad no es otra que disfrutar, aprender y pasar un buen rato. No es sólo trabajo, también ocio.

La confianza, variable estratégica
Hay una palabra que Francisco Román repite en diferentes ocasiones a lo largo de la conversación: Confianza. La confianza es esa variable intangible estratégica indispensable para el buen desempeño. Es la base de los equipos. Si no se da, malamente marcharán las cosas. El éxito de cualquier relación –profesional, de amistad, de pareja...– reside en un buen nivel de comunicación; y un buen nivel de comunicación tiene como materia prima básica la confianza. Sin confianza no hay comunicación. Uno se mantiene hermético, cerrado, a la defensiva... Y una comunicación deficiente acaba por arruinar cualquier relación humana. Cuando hay confianza todo resulta más sencillo, la comunicación fluye y los controles disminuyen, lo que favorece la flexibilidad tan necesaria hoy día en el mundo mercantil. La confianza genera compromiso; y en tiempos tan competitivos como los que nos han tocado vivir, ganarse el compromiso del personal es tener la mitad del camino ya recorrido. Como dice José Manuel Casado, “cuanto más estudio y reflexiono sobre el compromiso, más convencido estoy de que su

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Francisco Román Consejero Delegado de Vodafone

el valor de la confianza
gestión será fundamental para garantizar el éxito de la empresa. Creo profundamente que el ser capaz de generar confianza es el paso previo para ganar el compromiso, y éste es fundamental para las empresas que se propongan gobernar las olas de cambio que, cada vez, se sucederán con mayor frecuencia y nos acarrearán nuevas y grandes paradojas”. La confianza es libertad; y la libertad, después de la vida, es lo más grande que tiene la persona. Libertad es ayudar a la otra persona a que se exprese; a ser quién es; es estimular al ser humano único que todos llevamos dentro a que sea él mismo y no se deje arrastrar por la masa; es derrocar convencionalismos y prejuicios que tanto daño hacen. Es contribuir a que emane el “yo” irrepetible que está a la espera de ser rescatado. “Sé quien en verdad eres”, dice Erich From; “descubre tus talentos y tu propósito en la vida. Esto te llevará a hacer lo que amas y porque haces las cosas con amor, obtendrás lo que necesitas”. La confianza es pasto de proyectos; es el germen de la creatividad; abono para que el talento despliegue las alas; semilla que permite sacar lo mejor de cada uno; factor incalculable que impulsa a crear. Cuando hay confianza, todo talento parece mejor de lo que es; se expande; se explaya y alcanza límites insospechados. La confianza actúa como factor de apalancamiento. Como apunta Álex Rovira, “los límites del desarrollo humano en lo emocional y conceptual, no existen. Una persona que esté muy mal, si le pones buena tierra y buena sombra puedes hacerla crecer y crecer y crecer...”. La importancia de la confianza es tal –en las empresas, en las enfermedades, en las relaciones...–, que algún experto, como José María Gasalla, han desarrollado un Modelo específico con ese apellido: la Dirección por Confianza (DpC). ¿Y cuáles son las claves fundamentales para generar confianza? Dos: generar afecto y escuchar. La confianza se construye con afecto. “Los cerebros como los corazones, van donde los aprecian”, afirmaba Robert Macnamara, ex secretario de defensa de los Estados Unidos. El directivo frío y distante no puede ser un buen directivo. Tendrá pseudolealtades de corto alcance sin visos de supervivencia a medio y largo plazo. Lo que mueve a las personas son los afectos. “Los jefes más eficaces se preocupan de establecer vínculos personales con aquellos a los que dirigen”, dice Goleman. Esto en una economía del “conocimiento” donde el trabajo en equipo, el espíritu de colaboración o la generación de innovación, son determinantes, es aún más relevante. La confianza genera cercanía, y la cercanía promueve vínculos, estrecha lazos, construye uniones y fomenta lealtades. Y dos. Escuchar con paciencia. La confianza se cuece a fuego lento; exige tiempo; no se construye con prisas. Es preciso atender las inquietudes del interlocutor, que sienta que nos preocupamos por él, que nos interesan sus propuestas, que tenemos en cuenta sus palabras... y para eso hay que escuchar, virtud descartada con frecuencia de nuestro diccionario personal. Francisco Román lo tiene claro y lo expresa de manera nítida: “Vender y dirigir es escuchar”. Al cliente externo (consumidor) y al cliente interno (empleado). Y añade: “Si hay algo que se echa de menos en la sociedad es que todos escuchemos más”. El pensador y speaker internacional, Javier Fernández Aguado, en una reciente conferencia, contaba una anécdota que muestra claramente la necesidad de escuchar, especialmente a quienes tenemos más cerca. En cierta ocasión, invitado este experto por el Director General Europeo de una

“Es fundamental crear un clima de confianza donde el talento florece porque hay libertad y cooperación”

multinacional británica, acudió a París con el objeto de conocer de cerca el funcionamiento de esa empresa y poder contribuir con la aplicación de algunas ideas para la mejora de su gestión. Al día siguiente de aterrizar, pasó doce horas de trabajo con un empleado de bajo rango, visitando clientes, instalando máquinas, realizando gestiones comerciales y charlando con él largo y tendido. Por la noche, tuvo lugar una cena con el responsable europeo y con el francés. Este último, algo frío y distante, no vio con buenos ojos la presencia del foráneo en su ‘reino’. De modo no excesivamente amable, preguntó: – Bueno, ya ha estado aquí una jornada. Díganos qué tenemos que hacer para mejorar esta empresa. El invitado le resumió cinco o seis innovaciones que podrían acrecentar sus rendimientos y la satisfacción de clientes internos y externos. El responsable francés, sorprendido, le preguntó:

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Alta Dirección: Entrevista por Francisco Alcaide.

– ¿Todo eso en un día? El especialista le aclaró entonces: – Bueno, ésas son algunas ideas que me ha sugerido su empleado. Muchas veces buscamos “lejos” lo que tenemos “cerca” y que podríamos resolver sin mayores escuchando un poco más. Ya lo decía San Benito: “Y con frecuencia el superior escuche al inferior porque Dios cuando revela las cosas más grandes lo hace a las almas más pequeñas”. Buen recordatorio. El directivo no puede estar encerrado en su despacho, tiene que estar en permanente contacto con su gente. Bajar a pie de obra y practicar el “Managing by wandering around” con palabras de Juan Soto; no basta ser accesible –nos confesaba el ex Presidente de HP España– es el directivo el que tiene que acceder a su gente. El ex CEO de General Electric, Jack Welch, afirmaba en cierta ocasión: “Por encima de todo, los buenos líderes son abiertos. Van arriba y abajo, y dan vueltas por todos los rincones de sus organizaciones para llegar a la gente. No se quedan en los canales establecidos. Son informales. Son directos con la gente. Hacen que ser accesible se convierta en una religión para ellos”. Escuchar, escuchar y más escuchar. “The ear of the leader must ring with the voices of the people”, dice Woodrow Wilson. El directivo que no “pierde” el tiempo en atender las revelaciones de su gente más próxima, del mercado, de los clientes, se deprecia como ejecutivo y pierde oportunidades de negocio y la posibilidad de mejorar. Saber escuchar implica estar en mejores condiciones para poder adivinar por dónde vienen los cambios y acertar mejor con nuestras decisiones. Escuchar significa apertura a otros puntos de vista que complementan y enriquecen a los propios. Diversidad de opiniones que matizan la percepción subjetiva de un único individuo. Todo líder que merezca ese título es un gran escuchador. ¿Y cuales son los mayores enemigos de la confianza? Todo lo contrario. La dictadura, la imposición, el autoritarismo, la prepotencia... En definitiva, actitudes propias del inseguro que desembocan en no escuchar. La rigidez crea distancias, y la distancia merma y contrae la confianza. Cuando el talento no está respaldado por la confianza, cuando está reprimido por el miedo, encarcelado por la amenaza, herido por el temor a equivocarse, anestesiado por una presión asfixiante, anulado por la hostilidad, entonces se diluye su potencial. Cuando no hay confianza, el talento parece peor de lo que es; pasa desapercibido, se contrae y la batalla está perdida de antemano. El pronóstico no es difícil de acertar: resultados mediocres. Un último apunte. Para generar confianza es importante haber vivido en entornos de confianza. Nadie puede dar lo que no tiene. Las culturas marcan para bien o para mal. Francisco Román está orgulloso de haber pasado por organizaciones que cultivaban la confianza como motor de cambio. Una de ellas es HP. Uno de sus fundadores, Bill Hewlett, decía: “Considero que el camino HP es el de políticas y acciones que surgen de la creencia de que hombres y muje-

res desean realizar un buen trabajo, un trabajo creativo, y lo harán si se les proporciona el ambiente adecuado para ello”.

Una vida entregada a las “teleco”
La vida profesional de Francisco Román ha estado ligada a las “teleco”, un sector tan apasionante como competitivo. Se incorporó a Vodafone como Director General de Operaciones en julio de 2002 y fue nombrado Consejero Delegado de la compañía en España en febrero de 2003, asumiendo el cargo el 31 de marzo de ese año. Anteriormente era Consejero Delegado de Microsoft Ibérica, donde se incorporó como Director General en 1998. Su cambio a Vodafone marcó un retorno a la compañía, ya que fue uno de los miembros fundadores de Airtel en 1995, donde llevaba la Dirección Técnica hasta su salida en 1998. Ingeniero Superior de Telecomunicaciones, Francisco Román comenzó su carrera profesional en Sainco. En 1983 se incorporó a la filial de la multinacional de informática Hewlett Packard donde fue nombrado Director Comercial. A principios de 1992 ocupó el cargo de Director para España de Pacific Telesis, hoy denominada AirTouch Internacional, una de las compañías fundadores de Airtel Móvil S.A.. Francisco Román nos recibe en su propio despacho. Enfrente de su mesa, en una pizarra acumula notas y datos, pero hay un gráfico que acapara su interés especialmente: la satisfacción del cliente medida en relación a los competidores. El cliente es quien engorda la cuenta de resultados y hacia él deben encaminarse todos los esfuerzos.

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Francisco Román Consejero Delegado de Vodafone

“Dirigir y gestionar personas es lo más apasionante que hay porque es ayudar a la gente a que logre metas”

Nos acompaña también José Romero, Director de Comunicación de la compañía que ha hecho posible esta charla y al que agradecemos su estrecha colaboración en toda la organización. FRANCISCO ALCAIDE: ¿Cuáles son los principales retos que contempla el Plan Estratégico de Vodafone y cuáles son las principales amenazas para su cumplimiento? FRANCISCO ROMÁN: Nuestros principales retos están agrupados alrededor de la palabra “crecimiento”; crecimiento en torno a tres ejes: primero, crecimiento en el negocio de voz que es nuestro segmento más convencional y voluminoso; segundo, crecimiento en datos, y eso implica banda ancha en movilidad que es el segmento que más crece y que supone un desplazamiento desde el negocio tradicional; y tres, crecimiento en nuevos servicios, como por ejemplo descargas musicales o televisión por móvil, que en muchos casos es una conjunción de las cosas anteriores. En cuanto a las amenazas externas, existe una sobre el sector en general: el exceso de regulación no coordinada; existen muchos entes interviniendo en el negocio. A nivel particular, nuestra mayor amenaza es que no fuésemos capaces de continuar añadiendo valor a medida que la cadena de valor entre nosotros y el cliente se vaya sofisticando. F. A.: ¿Cuáles son las principales ventajas competitivas que tiene Vodafone respecto a la competencia? F. R.: Nosotros hicimos un mantra alrededor de lo que es la satisfacción del cliente. Para eso tienes que ser capaz, en primer lugar, de segmentar con eficacia; y, en segundo lugar, de escuchar a los clientes con eficacia. Después, para poder llegar a ellos de tal modo que sea una ventaja competitiva, nos hemos esmerado innovando alrededor de la movilidad. Ahí sí que hemos construido una ventaja estratégica que se
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Alta Dirección: Entrevista por Francisco Alcaide.

manifiesta en resultados tales como el tipo de tarifa, los servicios 3G –somos líderes en España con una cuota de mercado del 60%– y, en general, la aplicación práctica de la tecnología en movilidad para servicios que sean útiles para los clientes. F. A.: Según un estudio reciente aparecido en la Harvard Business Review, en 2010 la prioridad estratégica número uno para el 80% de los ejecutivos será “atraer y retener talento”. En su sector esta realidad es aún más acuciante. ¿Cuáles son las prácticas con las que cuenta Vodafone para atraer talento y luego retenerlo? F. R.: El talento es lo esencial para competir hoy día y lo va a ser todavía más en los próximos años. Intentamos que la compañía sea atractiva por sí misma creando una cultura donde el talento se encuentre cómodo porque encuentra grados de diversidad, grados de libertad para contribuir personalmente y un trabajo en cooperación que sea estimulante. Estos factores crean una cultura y un clima en la compañía que son muy importantes pero que no son suficientes. Además, es necesario tener unas herramientas que lo sustenten. Para ello es fundamental contar con unas políticas de recursos humanos rigurosas. Creo que hay dos cosas especialmente importantes: una está relacionada con el clima de trabajo; que todas las personas nos sintamos apasionadas con lo que hacemos; ése es el mejor estímulo que hay; y dos, las posibilidades de desarrollo personal, que tiene que ver con la cuota de libertad, de iniciativa, de aportación que cada uno tenga, pero también con la inversión en formación. La media de tiempo dedicada a formación es de 80 horas por empleado, y nos lo tomamos muy en serio. Buscamos programas que sean prácticos y útiles para el empleado y que les sirvan incluso si continúan su carrera profesional en otra empresa diferente a Vodafone. F. A.: ¿Qué es lo más difícil de su función como Consejero Delegado en una empresa como Vodafone y en un sector tan competitivo como las telecomunicaciones? F. R.: Todas las organizaciones tienen sus retos. Nuestro reto es ser capaces

F. A.: Vd. tiene una formación universitaria de Ingeniero de Telecomunicaciones y ocupa un puesto de Alta Dirección donde las claves no son tanto “técnicas” –que se dan por sentado– como de “gestión” –algo más complicado– ¿Cómo ha aprendido Francisco Román a dirigir personas y equipos y cuáles son sus claves como ejecutivo? F. R.: Dirigir y gestionar personas es lo más apasionante que hay porque es ayudar a la gente a que logre metas. Ello tiene mucho que ver con sacar lo mejor de cada miembro del equipo. Es cierto que mi formación básica es técnica, de ingeniero de telecomunicaciones, pero al mismo tiempo he recibido mucha formación complementaria en escuelas de negocio o en las compañías en las que he trabajado. Pero sobre todo, lo que resaltaría es que he tenido la enorme suerte de haber trabajado en compañías que son unas escuelas de dirección magníficas. En concreto: Hewlett-Packard, AirTouche y Microsoft. Las tres organizaciones tienen una cualidad geográfica común: son empresas americanas de la costa oeste, y quizás eso esté relacionado con una cultura del management singular. Son organizaciones que creen mucho en la importancia de crear un entorno de confianza donde el talento florece porque hay libertad y cooperación. Son compañías que apuestan por las personas. Se caracterizan por tener pocos niveles jerárquicos y la comunicación es muy plana y abierta, con lo que el progreso de las personas en cuanto a capacidad de dirección es mucho más rápido. Reconozco mi suerte y estoy muy agradecido de haber trabajado en donde he trabajado. F. A.: Desde el punto de vista de las herramientas de marketing y comunicación asistimos a un desbordamiento continuo. Existen más soportes y más profundos que si bien permiten llegar a más público objetivo al mismo tiempo hacen que éste pierda atención por parte de las compañías. La comunicación se ha vuelto más compleja. Además, en entornos de fuerte competencia donde la pluralidad de alternativas es elevada y la capacidad de copiar es mayor, la deslealtad del consumidor se incrementa. Nadie tiene garantizada la fidelidad, por lo que la

“Mi misión como Consejero Delegado consiste en ayudar a crear un clima estimulante que permita al equipo conseguir objetivos”
de comprender cuáles son las necesidades de un mercado donde la tecnología es un vector de cambio que introduce una velocidad alta y anticiparnos para satisfacer esas necesidades. Con ese reto, que tiene que ver con escuchar, atender, dar servicio, etc., mi papel es crear el clima propicio para que la organización sea eficaz en la consecución de esos objetivos. Por tanto, lo más difícil tiene que ver con contribuir a crear un entorno estimulante para todos los empleados.

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Francisco Román Consejero Delegado de Vodafone

“La Tecnología ha sido uno de los factores fundamentales de progreso de la humanidad”

cercanía y el contacto físico son cada día más relevantes ¿Cuáles son las armas de comunicación más seductoras que deben utilizar las organizaciones del siglo XXI para captar la atención del cliente y ser capaces de generar una diferenciación emocional frente a la competencia toda vez que la diferenciación ya no está tanto en producto, calidad o precio? F. R.: El factor emocional es muy importante porque tiene que ver con la conexión entre el cliente y la compañía. No obstante, dicho esto, se puede caer en la tentación de exagerar la importancia de los vehículos y las formas en la búsqueda de esa conexión emocional. Eso está bien y cada vez existe más técnica respecto a las fórmulas para llegar de manera eficaz al cliente, pero lo verdaderamente importante es lo que ofreces; en dos sentidos: primero, que sea una respuesta a necesidades reales de los clientes; es decir, que se ofrezcan cosas útiles de verdad para el mercado; segundo, ser capaz de construir una relación consistente; que las expectativas que creas en tus clientes y que luego tienes que atender sean perdurables a lo largo del tiempo. En resumen, utilidad práctica de lo que ofreces, consistencia en la ejecución a lo largo del tiempo y, luego, evidentemente, hay que trabajar con esmero la elaboración del mensaje, los medios, las formas, etc. F. A.: ¿Hay alguna herramienta de comunicación y marketing especialmente recomendable hoy día? F. R.: No hay una respuesta universal. Lo importante es ser coherente con lo que se pretende; y eso es una combinación de varios factores: la audiencia a la que te diriges, lo que estás ofreciendo, y quién eres. Por ejemplo, Vodafone es patrocinador de Mclaren. Para nosotros, la Fórmula Uno es importante porque nosotros somos una compañía global y ésa es una actividad global. Existe una coherencia entre a quién nos dirigimos, lo que ofrecemos y quiénes somos. F. A.: La innovación es uno de los fac-

tores estratégicos de su core business. ¿Puede decirnos cómo será el “mundo tecnológico” dentro de una década? ¿Cuáles serán las principales innovaciones con las que nos encontraremos en el ámbito profesional, social, personal...? F. R.: En el mundo de la tecnología predecir a tan largo plazo es muy complicado. Hoy día las predicciones en periodos largos carecen de sentido. En periodos más cortos es posible hacer algunas predicciones. Por ejemplo, en pocos años (3-4 años) veremos omnipresencia de lo móvil, distinguiendo entre mercados maduros (países más avanzados) y mercados emergentes (donde el móvil está permitiendo saltarse una etapa tecnológica). También el ancho de banda será mucho mayor lo que implica muchos más servicios a disposición de todos nosotros. F. A.: La tecnología tiene una gran virtud y es que “nos acerca a los más lejanos”; pero al mismo tiempo tiene un peligro y es que en cierto modo “nos distancia de los más próximos”. Las relaciones son cada vez más frías y distantes y nos alejamos muchas veces del contacto físico por la comodidad de las herramientas tecnológicas. ¿El desarrollo tecnológico es imparable o necesitamos como ya existe en Estados Unidos un “Movimiento Slow” que frene la celeridad del mundo en que vivimos? F. R.: La Tecnología ha sido uno de los factores fundamentales de progreso de la humanidad. En la esencia del progreso está la Tecnología; por tanto, no veo ningún problema para que ese proceso se detenga. El reto está en aprender a convivir con los avances tecnológicos. Los cambios son rápidos y tenemos que adaptarnos, algo que no siempre resulta fácil, pero el desafío de la humanidad está en sacarle partido a esos cambios. El reto está en aprender a crear áreas de sosiego interior, de convivencia, de descanso, etc, pero sin renunciar a los avances tecnológicos que nos traen progreso I

ÍNTIMO Y PERSONAL
1. Una lección que le haya enseñado la vida: Lo único que importa de verdad son los afectos: las personas a las que quieres y las personas que te quieren. 2. Una lección que le haya enseñado el mundo de la empresa: Vender y dirigir es escuchar. 3. Un consejo para los jóvenes: Que piensen que seguirán siendo jóvenes en tanto en cuanto estén convencidos de que ellos se hacen su futuro; y dejarán de ser jóvenes, no importa que edad, cuando piensen que su futuro ya está hecho o predeterminado. 4. Una cualidad imprescindible para el directivo del siglo XXI: El coraje para ser suficientemente abierto como para crear un clima de verdadera confianza en el equipo. 5. Una cualidad imprescindible para el empleado del siglo XXI: La combinación de trabajo en equipo con gran iniciativa personal. 6. Lo que más echa de menos en la sociedad: La necesidad de que todos escuchemos más. 7. El mayor enemigo del hombre es: Creo que el talón de aquiles del ser humano está en la vanidad. 8. La principal ventaja competitiva de las empresas del siglo XXI es: Talento y Equipo. 9. Como definiría a Vodafone con una palabra: Creo que la palabra que le ha cuadrado siempre a Vodafone es “Challenger”: el que desafía y rompe. 10.: Una frase / cita que refleje su filosofía de vida: “Sea lo que sea lo que sueñas hacer, empiézalo. La audacia contiene grandes dosis de energía” (Goethe). Si tienes sueños, arranca. Eso te da fuerza y se crea una energía invisible para que ocurra.

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Opinión de Expertos

El management español

rgentina es un país que ha recibido, como muchos otros de Hispanoamérica, el influjo de la cultura de Estados Unidos. Esto ha sucedido en todos los ámbitos de su actividad, incluido, como es lógico, en el de los sistemas de Gobierno de Personas y organizaciones, lo que comúnmente se conoce como Management. Con traducciones más o menos acertadas, han llegado a nuestro país, y también a los de nuestro entorno, conceptos y expresiones creados en el ámbito anglosajón. La recepción ha sido diversa dependiendo en muchas ocasiones de los lugares en los que los directivos se hayan formado. Muchos lo han sido en Estados Unidos, en alguna de sus famosas escuelas de negocios, y lógicamente perciben como más natural maneras de decir del coloso del norte de nuestro Continente.

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Desde hace algunos años, además, está incrementándose la influencia de los enfoques europeos del management. Y muy particularmente, como es natural, de España, que no deja de ser nuestra madre patria. Madre con la que a veces se discute, pero de la que seguimos aprendiendo. Entre otros motivos, porque el idioma común que nos une facilita grandemente la comunicación. Conocí durante mis estudios de postgrado en España un libro que me impresionó. Era de un profesor de la Universidad Complutense de Madrid, el catedrático José Luis García Ruiz. Llevaba por título: “Grandes creadores en la historia del Management”, y había sido publicado en Barcelona, en la editorial Ariel (2002). Se incluían 16 españoles contemporáneos, entre otros el propio director de nuestro programa Master. Hace pocos meses apareció en España otro libro que ha tenido también su eco a este lado del Atlántico. En este caso se trataba de un profesor de la Universidad Antonio de Nebrija llamado Francisco Alcaide. El volumen lleva el título de “Who’s who en el Management español”, y ha sido editado por Interban Network. Al comparar las dos obras, verifiqué que había nombres comunes a los dos listados, el primero –como he dichoera de 16 personas y el segundo de 14. Las personas coincidentes eran fundamentalmente los miembros del denominado Top Ten Management español.

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Pablo Javier Olaiz Socio Director de la Consultora Human Business Socio de Cardozo-Olaiz & Asociados Abogados

visto desde Argentina
Hoy en día, los profesionales de Argentina, sin dejar de mirar a Estados Unidos, observamos cada vez con más atención las aportaciones de esos pensadores españoles
La influencia de esas personalidades es cada vez mayor tanto en nuestro país como en otros de la región. No pretendo en estas breves líneas narrar cosas que el lector interesado puede descubrir en los dos libros citados. Más bien pretendo dar una visión personal sobre algunas de las aportaciones de esos pensadores, tal como se contemplan desde acá. En el prólogo del libro de Alcaide, se cita como pioneros de los estudios modernos de Management en España a dos personas a quienes tuve la fortuna de conocer: Javier Fernández-Aguado (director de mi MBA) y Juan Carlos Cubeiro. No puedo estar más de acuerdo en esa afirmación. Otros autores han tenido más éxito editorial, quizá porque sus obras son más divulgativas, pero tanto Cubeiro como Fernández-Aguado son los que han elaborado un pensamiento coherente, consistente y no una suma de reflexiones acertadas. En ese mismo grupo de pensadores cuyas aportaciones son sólidamente coherentes incluyo a José Aguilar, José María Ortiz y a Nuria Chinchilla. Los tres han centrado sus reflexiones en cuestiones muy determinadas: la tercera en la conciliación de la vida familiar y profesional; el primero en la gestión del cambio y la innovación, y su comunicación a los diferentes stakeholders; y el segundo en metáforas aplicables a la dirección de empresas. Alguien ha sostenido que los pensadores son como volcanes nevados. Cuando se calienta el volcán, la nieve se derrite convirtiéndose en agua que llega a alimentar las tierras más bajas permitiendo el crecimiento de los cultivos. Aguilar, Chinchilla, Ortiz y particularmente Cubeiro y Fernández-Aguado, se encuentran en esa categoría de pensadores cuyas aportaciones están ya fecundando a muchos, precisamente porque han procurado calar a fondo, reflexionando en profundidad tanto sobre los modos de gobierno como sobre el ser humano, y sus maneras de reaccionar. Las propuestas norteamericanas –muchas veces muy pragmáticas- resultan en parte válidas en un país como el nuestro que está saliendo de una profunda crisis y que más que nunca precisa de un fuerte y sólido desarrollo a través del esfuerzo personal y colectivo. Argentina tiene toda la capacidad para transformarse en una economía pujante, por ello todas esas ayudas conceptuales y prácticas son enriquecedoras y merecen ser difundidas en las organizaciones de nuestro país. Las aportaciones europeas, y muy en concreto las que llegan de España y a las que me estoy refiriendo combinan tanto técnicas para resultados como un conocimiento más profundo del ser humano. En el año que estuve en España realizando mi MBA, tuve la oportunidad de ahondar mi reflexión sobre la cultura griega y romana de la que toda Europa depende en buena medida (de la que nuestro director era un grandísimo experto) y la que se encuentra en la base de esos desarrollos posteriores. Hoy en día, los profesionales de Argentina, sin dejar de mirar a Estados Unidos, observamos cada vez con más atención las aportaciones de esos pensadores españoles que han comenzado una revolución intelectual y práctica que en mi opinión se encuentra sólo en sus comienzos. Una de las razones por las que creo esto es porque –por ejemplo- sobre uno de los pensadores que he citado, Fernández-Aguado, se han escrito docenas de libros y ensayos analizando su pensamiento y aportaciones. Eso, hasta hace poco, sólo había sucedido con autores del ámbito anglosajón y con algún que otro centroeuropeo. Que docenas de autores, tanto europeos como americanos se ocupen -nos ocupemos- de lo que escribe y desarrolla ese pensador manifiesta que sin desatender lo que llega de USA, cada vez más importa lo que llega de España. Como es lógico, otros estarán más atentos al día a día o los flashes de quienes escriben bestsellers que hoy se venden pero mañana se olvidan. Los cinco autores citados me atrevo a considerarlos como clásicos. Quizá no lleguen a ser leídos por las grandes masas, no obstante ello, su influencia en el medio está siendo inmensa y seguramente ese aporte será mayor aún en un mediano y largo plazo I

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Entrevista por Francisco Alcaide

¿WHO´S WHO EN EL MANAGEMENT ESPAÑOL?
“Las empresas cada vez son más conscientes de que existen unos activos intangibles que hay que identificar, valorar y gestionar”
Eduardo Bueno Campos es Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad Complutense de Madrid (1971); Catedrático de Economía de la Empresa (Área de Organización de Empresas) en la Universidad Autónoma de Madrid, donde ha sido Decano de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales (1977-1982); y vicerrector de Asuntos Económicos (1982-1985). Fue fundador del Instituto Universitario de Investigación de Administración de Empresas–IADE (1982), siendo Director del mismo hasta 1997, y volviendo a dirigirlo desde julio de 2002 hasta el presente. Ha sido consejero del Banco de España (2000-2004); Presidente y Director de Euroforum Escorial (1997-2001), miembro de la Comisión Redactora del Informe Olivencia de Buen Gobierno de las Sociedades (19972001); y del Grupo de Trabajo de Expertos de la OCDE en el Gobierno de las Sociedades (1998-2000). Actualmente es Director del Área de Gestión del Conocimiento y Consejero de Innovación del Parque Científico de Madrid, Vicepresidente Primero de la Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas (AECA) y Presidente de su Comisión de Principios de Organización y Sistemas. Asimismo, es Presidente de Honor de la Red Iberoamericana del Conocimiento, miembro del International Council (INSEAD) y forma parte de la Junta Directiva del Club Financiero Génova. En su vertiente investigadora ha publicado, bien de forma individual, en colaboración o participando en obras colectivas, más de 75 libros y monografías. Ha escrito más de 100 artículos de carácter científico y profesional en revistas internacionales (Journal of High Technology Management Research, International Journal of Learning and Intellectual Capital, Journal of Bioeconomics, Revue d´Économie Industrielle…) y nacionales (Revista de Psicología del Trabajo y las Organizaciones, Revista Española de Financiación y Contabilidad, AECA,…).

Eduardo Bueno Campos

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Eduardo Bueno Campos Catedrático de Economía de la Empresa. Universidad Autónoma de Madrid

Es investigador principal en destacados proyectos de investigación. Asiduo asistente y ponente en Congresos internacionales y nacionales en el ámbito de la Dirección de Empresas, Economía Industrial y Contabilidad. Igualmente, es conferenciante en diferentes Universidades, Centros de Investigación y Escuelas de Negocios españolas y extranjeras. Lleva más de cuarenta años dedicado a la docencia y ha dirigido numerosas tesis doctorales a destacados profesores y profesionales y participado en diferentes tribunales en universidades europeas. Ha sido docente de la Universidad de la Sorbona de París, de la Universidad Autónoma de Lisboa, y de la Escuela de Estudios Superiores de Comercio de Nantes, entre otras. En 1983 fue Presidente del Comité Organizador del VII Congreso Mundial de Economía. Ha recibido numerosos premios por sus trabajos entre los que podemos señalar: Premio de Sector del Seguro a la Iniciativa Comercial y a la Creación y Desarrollo Empresarial (2000); Premio “Economía” del Fondo para la Investigación Económica y Social (FIES) de la Confederación Española y Cajas de Ahorro (1971); Premio “Fernando María Pereda” del Centro Montañés para la Investigación y el Desarrollo Empresarial (CEMIDE, 1974); Premio del Instituto de Estudios Fiscales (1976); o el Premio de la Fundación Universidad Empresa (1979–1980). Además de castellano, habla inglés, francés, portugués, e italiano. En el año 2002 fue seleccionado para formar parte del Top Ten Management Spain (www.toptenms.com) y su biografía aparece en la obra “Who´s Who en el Management Español” (Interban, 2006), donde se recogen las reflexiones, pensamientos y aportaciones de los catorce principales expertos españoles en gobierno de las organizaciones.

FRANCISCO ALCAIDE: En cierta ocasión decía: “Las principales palancas de cambio del siglo XXI serán aprender a dirigir la diversidad, la multiculturalidad, los valores y las emociones, sin olvidar el aprender a convivir en una sociedad con mucho conocimiento nuevo y a utilizar lo aprendido con talento y efectividad”. ¿Cuál es el grado de cumplimiento de estos retos por parte de las organizaciones y dónde tienen que mejorar más? EDUARDO BUENO: Es un proceso que todavía llevará algunos años porque es un tema de raíz cultural, de rutinas y costumbres. Hay que replantearse cómo estamos trabajando y dirigiendo las organizaciones. Los directivos deben aprender a dirigir mejor por resultados; ello implica, por un lado, aprender a dirigir por valores, lo que significa un diseño organizativo más flexible donde se tengan en cuenta temas como la conciliación, los horarios o la dependencia; además, hay que aprender a dirigir en un nuevo contexto en el que el conocimiento se transfiere con mucha facilidad, existe mucho cambio y donde la diversidad es una realidad. En el mundo de la universidad lo notamos mucho porque recibimos constantemente correos de personas de todo el mundo: China, India, Suecia, Irlanda... El mundo está más intercomunicado e interrelacionado. Cada vez hay más personas diferentes trabajando sobre los mismos temas aunque con

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Entrevista por Francisco Alcaide

enfoques diversos porque nuestras culturas son distintas. Esto está dando lugar a un mundo de organizaciones y de espacios sociales más complejos y diversos, lo que debe llevarnos a cuestionarnos nuestros paradigmas y principios de dirección porque las recetas del pasado no sirven. Ahora hay que trabajar más en equipo –algo que no resulta nada sencillo– y con enfoques más multidisciplinares. En resumen, estamos empezando a construir una nueva forma de dirigir, pero todavía nos queda un largo camino porque es un problema arraigado en la cultura, en las ideas de las personas y en la sociedad. F. A.: Según investigaciones del profesor Baruch Lev, de la New York University, “en la actualidad existe un inquietante diferencial entre patrimonio contable y el patrimonio bursátil o de mercado”. Según sus resultados con una muestra de 300 de las más importantes empresas del mundo, prácticamente un 40% del valor de las empresas no aparece reflejado en sus estados financieros. La gestión y medición de los intangibles es uno de los principales temas de preocupación para las organizaciones. ¿Cómo andamos en metodologías de valoración y gestión de intangibles y con qué avances podremos contar en los próximos años? E. B.: España en este tema está bastante bien a nivel internacional; bien porque empezamos pronto bien porque hubo circunstancias favorables para integrar el mundo de la universidad, la empresa y las organizaciones públicas dando lugar a un triángulo virtuoso entre lo científico, la realidad y la política. Este vínculo a tres bandas se ha producido en las metodologías y modelos que permiten identificar y medir los activos intangibles, cuya naturaleza es difícil de captar, pero que existen, y cuya creación es el resultado de procesos de conocimiento que se ponen en acción en las organizaciones –públicas o privadas, grandes o pequeñas, o incluso en un determinado espacio– y que el mercado y la sociedad están valorando. Me gustaría subrayar que en las últimas décadas la innovación se está produciendo por grupos sociales diferen-

F. A: ¿Cuál es el grado de implantación de estos modelos y metodologías en las organizaciones? ¿Se empieza a reclamar un responsable de gestión de intangibles en las organizaciones? E. B.: En algunas organizaciones ya empieza a existir este tipo de responsable encargado de identificar, medir y gestionar activos intangibles. Esperemos que dentro de poco existan también unas normas, tanto a nivel nacional como internacional, sobre medición de intangibles. Igual que la información económica-financiera tiene unos procesos de revelación, es necesario unos principios y normas que indiquen cómo se tiene que revelar el concepto de capital intelectual de una organización. Esto en las organizaciones cotizadas en bolsa es aún más relevante. En las memorias de las compañías del Ibex-35 ya no sólo empieza a haber informes de sostenibilidad y medio ambiente sino también de capital intelectual como justificación de la diferencia entre el valor de libros (book equity) y el valor de mercado (market equity) y que puede responder a unas políticas, a unos procesos y a unas estrategias y directrices buscadas por las compañías. Empezamos a disponer de metodologías que buscan explicar esas diferencias de valor y que son determinantes a la hora de comprar / vender una empresa. Tradicionalmente las compañías se han centrado en aspectos cuantitativos de la valoración, sin embargo, cada vez son más conscientes de que existen unos activos intangibles muy valiosos que hay que tener en cuenta, identificar, valorar y gestionar. F. A.: Vd. ha trabajado mucho sobre la creación de indicadores tendentes a medir el Capital Intelectual que es “la acumulación de conocimiento que crea valor o riqueza cognitiva poseída por una organización, compuesta por un conjunto de activos intangibles (intelectuales) o recursos y capacidades basados en conocimiento, que cuando se ponen en acción, según determinada estrategia, en combinación con el capital físico o tangible, es capaz de producir bienes y servicios y de generar ventajas competitivas o competencias esenciales en el mercado para la organización”. El Capital Intelectual se

“Los jóvenes hoy día son más pragmáticos pero al mismo tiempo más solidarios, tolerantes y comprometidos con la sociedad”

tes a los tradicionales o que incluso hemos ido marginando: bohemios, intelectuales, artistas, el colectivo gay.... A este proceso lo estamos denominando “sistemas emergentes”; procesos de abajo a arriba sin pautas fijas que van creando planteamientos nuevos y que la sociedad empieza a reconocer. Hemos pasado de una sociedad muy estructurada a una sociedad más abierta, innovadora y con menos reglas, y donde la tecnología cumple un papel protagonista en el cambio.

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Eduardo Bueno Campos Catedrático de Economía de la Empresa. Universidad Autónoma de Madrid

compone del Capital Humano, el Capital Estructural (Organizativo y Tecnológico) y el Capital Relacional. ¿Qué importancia tiene cada uno de ellos? E. B.: Depende de la etapa de evolución en la que se encuentra la empresa. No es lo mismo una empresa recién creada de base tecnológica, donde lo más importante es su capital humano, que otra que lleva unos años operando en el mercado y que junto al capital humano puede contar con un capital estructural o tecnológico. Tampoco es lo mismo que la empresa compita en un sector u otro; si el sector es muy dinámico y competitivo es necesario un capital que ahora estamos llamando de “emprendimiento”; es decir, qué capacidad tienes de innovar y renovarte. Puedes tener un capital humano muy bueno unido a un capital tecnológico y relacional, pero si no tienes un capital que lo conduzca a un proceso creador de riqueza, entonces es estático y carece de valor; por tanto, es necesario introducir otro capital que los integre y dinamice: el capital de “emprendimiento”. La universidad española está llena de doctores pero no es un ejemplo de organización innovadora. Según cuál sea el momento del ciclo de vida en el que se encuentra la empresa uno u otro tipo de capital será más importante, aunque todos ellos hay que dinamizarlos a través de un capital emprendedor. Y esto es aplicable a cualquier organización o incluso como ya estamos haciendo, a ciudades. Es lo que se conoce como “ciudades del conocimiento”: ¿tenemos conocimiento en esta ciudad? ¿qué tipo de conocimiento? ¿qué queremos hacer con él? ¿queremos gobernarlo para hacer un desarrollo económico y social? ¿vamos a llevarlo a cambiar nuestra actividad y sociedad? F. A.: Vd. es profesor de diferentes universidades y escuelas de negocio. ¿Cuáles son los principales retos a los que se enfrentan estas instituciones durante los próximos años y hasta qué punto cree que serán capaces de cumplirlos? E. B.: Hay un reto muy importante en Europa sobre el sector de educación superior de postgrado (doctorado y máster). Los acuerdos de Bolonia de

“Vivimos tiempos de grandes incertidumbres y eso genera muchas inquietudes que hacen que el ser humano tienda a lo seguro”

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Entrevista por Francisco Alcaide

creación del espacio de enseñanza superior europeo para la movilidad de los universitarios y la homologación de los títulos han creado unas nuevas directrices que se ponen en marcha a partir de 2010 y provisionalmente a partir del 2008, en donde todos los postgrados de la universidad van a ser oficiales. Por tanto, habrá postgrados de las escuelas de negocio que serán privados y que van a entrar en competencia con los de la universidad. Las escuelas de negocio de calidad seguirán subsistiendo. El resto se están adscribiendo a las universidades y las que no lo hagan tendrán que limitarse a una formación complementaria que no tendrá un reconocimiento oficial por el sistema educativo europeo. F. A.: Pitágoras decía: “Educad a los niños y no será necesario castigar a los hombres”. Numerosas voces alertan sobre la pérdida entre los más jóvenes de valores como el sacrificio, la voluntad, el compromiso... En su posición como docente de universidad, paso previo a la incorporación al mundo laboral de los estudiantes, ¿cómo percibe a las nuevas generaciones? E. B.: El próximo octubre cumpliré 45 años de docencia y he visto ciclos. Ahora hay cosas que me gustan más y otras que me gustan menos. Pero no es un problema imputable a los jóvenes sino a la sociedad en su conjunto. Una de las cosas que ha cambiado son los procedimientos a la hora de incorporar el conocimiento. El joven ahora es más práctico porque hay más competencia y presión para lograr una posición estable. Por eso discrimina y se apunta sólo a aquello que le da valor. Es más pragmático. En ese aspecto se ha hecho más egoísta. Sin embargo, puedo observar una juventud que es más solidaria y comprometida con la sociedad. Trabaja más para terceros sin una recompensa. Han cambiado ciertos valores. Por otro lado, también creo que los jóvenes son más tolerantes. En ciertos casos se dice que los jóvenes

sólo piensan en divertirse. En mi opinión el problema que ha habido es que la sociedad ha sido muy permisiva en los últimos tiempos. Hemos pasado de una sociedad muy clasista, rígida y vertical, a otra muy abierta y plural, y probablemente se nos ha podido ir la mano. La explicación puede estar en que hemos tenido muchos siglos y décadas de problemas económicos. Nuestros antepasados lo han pasado muy mal y no han querido que las generaciones posteriores sufrieran como ellos y han sido muy permisivos. El problema de la juventud española es que está muy protegida. Hay un exceso de proteccionismo. F. A.: Nos comentaba José Antonio Marina que según una reciente encuesta de la Universidad de Valencia el 80% de los universitarios quieren ser funcionarios. La seguridad parece ser otro de los rasgos que buscan los jóvenes... E. B.: Vivimos en un ritmo tan acelerado que las incertidumbres son grandes y eso genera muchas inquietudes que hace que el ser humano tienda hacia lo más seguro. En parte es normal. Este ritmo vertiginoso en el que estamos inmersos está producido fundamentalmente por los avances tecnológicos y la sociedad no ha ido al mismo ritmo dando lugar a mucha inseguridad que se intenta disipar. A pesar de todo, por mi parte observo una mayor capacidad de emprender que en épocas pasadas. F. A.: Abraham Lincoln decía: “Si sólo dispusiese de ocho horas para cortar un árbol, dedicaría seis a afilar el hacha”. ¿Hacia dónde se dirige hoy día la formación directiva? E. B.: Por necesidades del funcionamiento de las empresas se está trabajando mucho el tema de las habilidades. Los conocimientos se tienen. Los estudios así lo revelan. El nivel medio de conocimiento es alto. España junto a Finlandia son los que más han crecido en la creación de capital humano en el

“La innovación se está produciendo por grupos sociales que no son los tradicionales; es lo que denominamos sistemas emergentes”
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Eduardo Bueno Campos Catedrático de Economía de la Empresa. Universidad Autónoma de Madrid

concepto de formación básica o formada. Trasladado a nivel directivo, los ejecutivos españoles tienen una formación alta en comparación con países de la Unión Europea o a nivel internacional. Donde existen más necesidades de desarrollo no es tanto en conocimientos explícitos como en conocimientos más experimentales. Este tipo de habilidades son las más demandadas y es donde más se está trabajando. En las universidades se enseñan poco y, sin embargo, es lo que más suele solicitar el mundo de la empresa. F. A.: Decía Winston Churchill que “la política es demasiado importante como para dejarla en manos sólo de los políticos”. El mundo de la política también necesita de gestores profesionales. ¿Cómo ve la política y su gestión? E. B.: Los aforismos de Churchill son siempre oportunos. También Churchill decía que “un buen político es aquel que no necesita la política para vivir”. Hemos creado una clase política como una profesión. Hay que ser profesional de la política pero no hay que hacer política para vivir de la política, porque entonces estamos “mercadeando” el voto, no para hacer mejor política sino para poder vivir de la política. La polis griega era un servicio para el pueblo. Lo que hay que intentar es desregular la función política permitiendo que puedan acudir ciudadanos normales y corrientes. El problema de los políticos es que no cumplen una función básica de la democracia que es la separación de poderes y la independencia. Si soy político y tengo que decir lo que mi jefe de partido diga, incluso yendo en contra de los intereses de mi ciudadanía, me condiciona y no soy independiente. El político debe tener asumido que es un servidor público y contar con la independencia económica para hacer lo que cree que tiene que hacer al margen de las disciplinas de partidos. Al final, los que están más arriba quieren gente que nos les lleven la contraria. Hay que introducir las mismas reglas que se piden a la sociedad civil. Una cosa es ser político y otra diferente ser político de partido. Hay políticos, que con independencia de su ideología, pueden estar en cualquier partido si son sensatos, honestos y tienen sentido común I
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Opinión de expertos

Construyendo el liderazgo

Por una gestión de personas

sencilla y eficaz
El Liderazgo como moda El Liderazgo está de moda: se publican constantemente libros y artículos que nos enseñan cómo ser Líderes, se dictan innumerables conferencias sobre el tema, en las escuelas de negocio se organizan cursos y seminarios específicos sobre el tópico, y en las empresas se forma a los directivos en Liderazgo. Pero no sólo se escribe y se habla mucho del Liderazgo, si no que también lo que las empresas, directivos, consultores y académicos entiende por Liderazgo es bastante similar: se acostumbra a ver al Líder como una persona de éxito, visionaria, que es capaz de transmitir su visión a los demás, arrastrándolos de manera entusiasmada a la consecución de los objetivos propuestos. ¿Proporciona el Liderazgo mejores resultados económicos? Debido a la enorme difusión del Liderazgo, muchas empresas y directivos intentan gestionar a las personas según sus postulados, porque entienden que de esta manera mejorarán sus resultados de negocio. La “promesa” implícita del Liderazgo es que si un manager actúa como un Líder, mejorará los resultados. Pero, ¿realmente actuar como un Líder proporciona a los directivos y sus empresas mejores resultados de negocio? Existen por lo menos dos motivos que harían dudar de la relación entre Liderazgo y mejores resultados de negocio: G En primer lugar, no hay estudios empíricos que evidencien con suficiente rigor científico la relación entre Liderazgo e incremento de resultados. No existe un sistema de medición fiable que relacione el Liderazgo con su impacto económico. Entonces ¿cómo podemos saber de la eficacia del Liderazgo? No podemos afirmar que actuando como un Líder se vayan a obtener mejores resultados porque para empezar no lo podemos ni demostrar. G El segundo motivo es que tal vez ni tan siquiera es posible gestionar a las personas como un Líder. Las tareas del Líder, y las competencias que tiene que tener para implantarlas, no está tan claro que sean posibles de llevar a la práctica. Las Tareas del Liderazgo Vayamos por partes. Las tareas que gran parte de la literatura sobre el Liderazgo propone realizar al directivo -comprometer, motivar, desarrollar, persuadir, satisfacer...- son muy exigentes y complejas de lograr.

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Pablo Maella Socio-director de D.O. Consultores, Profesor colaborador de ESADE Conferenciante de la Agencia GLOBAL SPEAKERS MANAGEMENT

Una cosa es lo que el Liderazgo escribe que hay que hacer y otra muy distinta su puesta en práctica. Sobre el papel, pueden parecer plausibles e incluso atractivas las funciones del Líder, pero ¿es realmente posible llevarlas a la práctica? Para empezar, ¿de dónde puede sacar el tiempo un directivo para gestionar de esa manera a su equipo? Por otro lado, ¿dónde entra el colaborador en la ecuación del Liderazgo? Esto es, ¿qué pasa con la voluntad del colaborador?: si el colaborador no se quiere comprometer, o desarrollar, o ser persuadido, o estar satisfecho, o motivado.., entonces ¿qué es lo que va a lograr el Líder?. Si un colaborador no quiere ser gestionado de una determinada manera, por mucho esfuerzo que ponga el Líder en hacerlo, difícilmente va a lograr lo que se propone. El Liderazgo no es unipersonal. Cuando se habla de conseguir que los colaboradores hagan algo determinado, lo harán siempre y cuando ellos voluntariamente quieran, y si no quieren ¿cómo va a alcanzar el Líder los resultados esperados?. El éxito del Liderazgo depende más del colaborador que del Líder. Las Competencias del Líder Como hemos dicho anteriormente, las competencias que tiene que tener el directivo que quiera ser un Líder, también nos darían razón de la más que dudosa posibilidad de gestionar realmente según la literatura del Liderazgo. Pongamos un ejemplo: Goleman sostiene que el Líder posee 17 competencias, a saber: conciencia emocional de uno mismo; valoración adecuada de uno mismo; autoconfianza; autocontrol; transparencia; adaptabilidad; logro; iniciativa;

optimismo; empatía; conciencia organizativa; servicio; inspiración; influencia; desarrollo personal de los demás; catalizador del cambio; gestor de conflictos; y trabajo en equipo y colaboración. Si observamos esas competencias detenidamente, una persona que tuviese esas características, más que un hombre podría ser considerado un superhombre, una especie de superman. ¿Es realmente posible que una persona, un ser humano, tenga esas competencias? Cuanto menos la respuesta plantea alguna duda. ¿Muchos esfuerzos para pobres resultados?: el Mito de Sísifo El hecho de que no se haya demostrado empíricamente que el Liderazgo proporciona resultados económicos positivos, y el hecho de que tanto las funciones como las competencias del Líder aparezcan como tareas sobrehumanas, difíciles de conseguir en la práctica, pone al directivo en una situación incómoda, porque después de poner muchos esfuerzos en tratar de comportarse como un Líder, puede acabar viendo que los resultados no son los esperados. La situación del directivo que intenta gestionar según los parámetros del Liderazgo, se puede parecer a la del personaje mitológico Sísifo: que fue condenado eternamente por los dioses a la absurda tarea de subir una enorme roca por una montaña; al llegar a la cima, la roca caía, y tenía que volver a empezar. A las empresas y directivos que intentan poner en práctica el Liderazgo podría sucederles algo similar, porque después de poner enormes esfuerzos y recursos en alcanzar algo, tal vez luego resulta que no es posible alcanzarlo, y en caso de ser posible, igual no da los resultados esperados.

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Opinión de Expertos

Deconstruyendo el Liderazgo Esta situación nos invita a cuestionarnos gran parte de la literatura existente sobre el Liderazgo. En una época donde la deconstrucción está en boca de todos no olvidemos que ya hasta los cocineros deconstruyen sus platos- puede valer la pena ir a los orígenes de la Deconstrucción, planteada en los años 60 por Derrida. Con la deconstrucción, el filósofo francés realizó un análisis crítico y sistemático de los principios de la filosofía, para indagar qué es lo que había de realmente cierto en la historia del pensamiento, y qué es lo que se había dado por cierto a lo largo de los años sin serlo realmente. Del mismo modo, tal vez haya llegado el momento de cuestionarse sistemáticamente los principios en los que se basa el Liderazgo para ver cuáles pueden soportar un análisis crítico, y en función de los resultados del proceso deconstructivo, empezar a pensar en la gestión de personas desde un nuevo paradigma. ¿Cómo rinden las personas? Para empezar a repensar la gestión de personas, nos tenemos que plantear la pregunta fundamental, a saber: ¿cómo rinden las personas?, o lo que es lo mismo ¿cuáles son las variables fundamentales que condicionan el rendimiento de los individuos?. Según autores como Huselid, el rendimiento de las personas depende de tres variables fundamentales: G Capacidad (Saber). Por Capacidad se entienden los conocimientos, las habilidades y las actitudes que pueda tener una persona. G Motivación (Querer). Por Motivación se entiende el grado de disposición del individuo para poner en práctica sus capacidades en el trabajo. G Organización (Poder).Y por Organización se entienden los elementos externos que posibilitan o dificultan que una persona capaz y motivada pueda aplicar sus capacidades. Algunos elementos que incluiría este apartado de Organización son la participación, autonomía, poder de tomar decisiones, la información para poder realizar el trabajo, conocer claramente los objetivos,.. Estos tres elementos son fundamentales e imprescindibles para que se dé el rendimiento de una persona, si uno de

ellos no se da, el rendimiento no se producirá. Si los elementos que determinan el rendimiento de las personas son la Capacidad, la Motivación y la Organización, el gestor de personas que quiera ser eficaz deberá gestionar estos aspectos y no otros. Veamos que implica la gestión de cada uno estos elementos. G Gestionar la Capacidad de los colaboradores consiste básicamente en tres aspectos fundamentales: El primero es seleccionar a las personas con las capacidades adecuadas al rol que tienen que desempeñar, y despedir o recolocar a los que no las tengan. El segundo es no poner trabas al autodesarrollo de los colaboradores, es decir, no penalizar sistemáticamente el error puntual para que ellos mismos vayan probando, aprendiendo y autodesarrollándose. El tercero es retar a los colaboradores para que de este modo salga de su “zona de comfort” y realicen y puedan aprender cosas nuevas. G Gestionar la Motivación de los colaboradores consiste principalmente en “no-desmotivarlos”, esto es, eliminar los posibles elementos que causan desmotivación en los cola-

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boradores, para que así, los que libremente quieran, apliquen su automotivación. G Gestionar la Organización consiste principalmente en diseñar procesos y procedimientos oportunos que garanticen un cierto grado de autonomía, la fluidez en la información, la claridad de objetivos y la participación. Gestionando con Sencillez Enfocando la gestión de personas a las variables que posibilitan el rendimiento, hace que la tarea del manager, a diferencia de la del Líder, sea más sencilla, práctica y orientada a resultados. El manager, para ser efectivo, no tiene que gestionar el compromiso de sus colaboradores, ni su satisfacción, ni su motivación, ni su desarrollo,.. El manager simplemente tiene que facilitar – o mejor dicho, no interferir en- el autodesarrollo, la automotivación, y que las personas tengan a su disposición los medios y los sistemas mínimos necesarios para poder hacer su trabajo. Hay que señalar que facilitar el autodesarrollo y la automotivación no es lo mismo que desarrollar y motivar a los colaboradores. Son los mismos colaboradores los que se tienen que desarrollar y motivar, y no es el manager el que con su gestión tiene que conseguir el desarrollo y la motivación de su equipo. Sutil, tal vez, pero importante, porque cuando el Líder intenta desarrollar, motivar, comprometer y satisfacer a sus colaboradores, en el fondo, y aún de manera inconsciente, los está tratando como niños que necesitan ser gestionados, en vez de como adultos, que es lo que son, a los que hay que facilitar que se puedan autogestionar. ¿Gestionar personas?!Mejor facilitar su autogestión¡ El Liderazgo tiende a tratar a las personas como niños, que necesitan ser gestionados, que necesitan de un visionario que les guíe, que les motive constantemente para hacer lo que tiene que hacer, cuando las personas adultas hacen las cosas por responsabilidad. Lo curioso del asunto es que según el Efecto Pigmalión, -que nos dice que las personas tenemos tendencia a comportarnos según las expectativas que los demás tienen de nosotros-, si a una persona se la trata como un niño, acaba respondiendo como tal; y a la inversa, si a una persona se le trata como un adulto, tenderá a responder como un adulto. La gestión sencilla de personas trata a la personas como personas adultas, esto es, personas que hacen sus tareas por que son responsables de los compromisos que libremente han adquirido. Y si algún colaborador resulta que no es lo suficientemente adulto y responsable, entonces lo que hay que plantearse es qué está haciendo en el equipo. La gestión sencilla de personas pone el énfasis es la autogestión de las personas: los directivos tienen que gestionar el negocio, no a las personas, porque las personas adultas ya se gestionan ellas mismas.., si se lo permiten. Tal vez, la deconstrucción sistemática del Liderazgo favorezca que las empresas, en vez de querer tener Líderes en sus organizaciones, prefieran tener managers que gestionen a las personas con respeto, sencillez y eficacia I

Siete trampas letales
as mujeres tienen mucho potencial y talento que ofrecer pero, gran parte de sus habilidades y capacidades permanecen ocultas. ¿Qué impide que afloren? Pues, hasta cierto punto, la razón está en las mismas mujeres. Incluso a quienes se nos describe como energéticas, con imaginación y creatividad, nos autolimitamos sin querer. Cuando hacemos esto, caemos en una de las siete trampas letales.

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Trampa tercera: No tener ni voz ni voto.
Las mujeres perdemos poder cuando nos vemos como víctimas sin posibilidad de elegir. A la hora de la verdad, solo un tipo de queja llega a influir; aquella cuyo objetivo es actuar o expresarse abiertamente. Eso sí, habremos de llevar esa queja a quien pueda hacer algo al respecto. Si alguna en el trabajo no acepta su cuota o se escaquea, háblalo directamente con ella. Si tu equipo es ineficiente en las reuniones, crea un nuevo formato de reunión que sirva para todos. Si tu jefe te vuelve loco, charla con él. Si no descubres una acción que pueda resolver la situación, no actúes; quédate tranquila y callada. Conserva tu poder.

Trampa Primera: Ser una más de los chicos
Aún cuando las mujeres han adquirido una presencia propia en los últimos años, lo han hecho de manera tentativa. Tenemos la sensación que nos estamos adentrando en un territorio que no es el nuestro. Como si se nos hubiese invitado a un club privado de hombres donde, para poder quedarnos, no debamos llamar la atención dejándonos llevar. Adoptamos un estilo masculino al vestirnos, relacionarnos o gestionar a los demás. Nos distanciamos de nuestra tradicional forma de ser y de expresarnos. Cuando pasamos a ser un “chico más”, nos distanciamos de nuestro “yo”. Perdemos de vista lo más importante nuestro trabajo: nuestros propósitos y nuestra vocación. Como consecuencia no podemos aportar nuestras más preciosas cualidades: nuestra visión femenina, nuestra perspectiva en las relaciones y nuestra aportación altamente intuitiva y creativa.

Trampa Cuarta: Esperar a que te rescaten.
Hace años me di cuenta que había estado esperando que me rescatasen. El concepto de “todos fueron felices y comieron perdices” me parecía tan prometedor que estaba segura que podría encontrar un atajo para llegar hasta el. ¡Estaba esperando a que llegase el trabajo perfecto, el cliente perfecto y el socio perfecto! Ahora, me doy cuenta que no existen los atajos. La vida se desarrolla lentamente, a su propio ritmo. Esperar el rescate es una forma de abdicación de tu poder y de tu soberanía. Para mantener tu soberanía, deja de esperar a que tu vida sea lo que tenga que ser. Da un paso adelante, y después otro. Toma las riendas de tus finanzas, de tu físico, de tus relaciones, de tu liderazgo y de tu equipo. Haz un trabajo que te guste y crea la vida que deseas. No te quedes esperando.

Segunda Trampa: Hacerse la mártir
“Ya lo haré yo”. Las mujeres destacan en muchas cosas. Podemos manejar muchas tareas. Somos “multi-tarea”. Logramos realizar prácticamente cualquier trabajo, independientemente de lo costoso o tedioso que sea. El reto que conlleva nuestra competencia es la facilidad con la que nos convertimos en mártires, sintiéndonos poco apreciadas y, creyendo que trabajamos demasiado. Durante siglos se nos ha enseñado que las chicas buenas son aquellas que hacen felices a los demás. Si no teníamos nada amable que decir, mejor no decir nada. Nos han estimulado a que nos dejemos llevar, nos decantemos hacia lo seguro y evitemos llamar la atención. Aprendimos lo costoso que puede ser vocalizar nuestros pensamientos, discrepar o, simplemente comunicar nuestros deseos o necesidades de forma directa. Pero, para terminar con nuestro martirio y reclamar nuestra soberanía, tenemos que decir claramente lo que queremos y necesitamos. No prescindir del derecho a tener razón. Buscar la oportunidad para poder decir no; y confiar en que los demás puedan tomar decisiones importantes por sí mismos.

Quinta trampa: La paz, a cualquier precio.
Buscar la paz a cualquier precio es otra forma de perder soberanía. Podemos hacer lo imposible para agradar a otros como reservarnos opiniones honestas o intentar que las cosas parezcan estar bien, cuando en realidad están mal. Contentar a los demás, independientemente del coste intrínseco, nos frena. Somos capaces de entregar aquello que es más importante para nosotras con tal de mantener la paz. Esta “trampa” de la paz a cualquier precio es una reminiscencia de aquello que nos enseñaron de pequeñas:“Sé simpática y agradable. Evita los conflictos. Déjate llevar.” Es posible que necesites nuevas capacidades para hacer que el “barco” se mueva; para poder crear olas.

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Comentario por
PeopleMatters
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Rocío Cervantes PeopleMatters hora que ha entrado en vigor la Ley de Igualdad en España, y se mira dentro de las empresas desde la perspectiva de género, una de las grandes preguntas que nos asalta es, ¿por qué tan pocas mujeres ocupan puestos directivos? Dede Henley nos ofrece parte de la respuesta: todavía pesan (en unas generaciones de mujeres más que en otras) las expectativas sociales que las relegan al plano de lo doméstico o a ocupar dentro de la empresa posiciones de soporte.

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Dede Henley es CEO de The Dede Henley Group, coach en liderazgo estratégico y autora del libro The Secret of Sovereignty: Women Choosing Leadership (Ragnelle Press). www.dedehenley.com

Identifica qué te da miedo hacer en el trabajo: que conversaciones evitas, y que podrías decir para que las cosas cambien… Comparte tus pensamientos de forma sincera y habla de forma más espontánea. Si te equivocas, podrás aclararlo o pedir perdón más adelante. Busca soluciones win-win. Busca crear soluciones conjuntamente.

La mujer ha entrado en el mercado laboral manteniendo la responsabilidad sobre el cuidado de los hijos y las tareas del hogar. Esta carrera dual hace que cuando se les ofrece una promoción, algunas de ellas rechacen la oferta ante la perspectiva de dejar abandonada la parcela familiar y doméstica. Algunos rasgos de la cultura organizativa actúan como obstáculo al desarrollo profesional de las mujeres. Prevalecen todavía estereotipos que atribuyen roles atendiendo al género; existen horarios rígidos que dificultan la adecuada atención a aspectos familiares y personales y se mantiene un sistema de premios que valora la presencia física y la disponibilidad frente a los resultados y la eficiencia. El apoyo a la carrera profesional de las mujeres en la empresa pasa por adoptar nuevas fórmulas de trabajo que faciliten la conciliación de la vida laboral, familiar y personal y por estar soportado en un estilo de liderazgo pro-conciliación que favorezca el uso de las medidas. Pero además debe ser un estilo de conciliación no demandado ni destinado únicamente por y para mujeres. Los hombres cada vez están más dispuestos a asumir un papel más activo en el cuidado de su familia y las tareas del hogar. Como nos dice Dede Henley, el reto consiste en conseguir organizar el trabajo, respetando los ciclos naturales de la vida. Las empresas que adopten este reto como parte de su estrategia reforzarán su marca como empleador y podrán ser reconocidos en el mercado como familiarmente responsables.

Sexta trampa: Deprisa, deprisa, ¡deprisa!
Somos adictas a la velocidad. Lo queremos todo “para ya”. El correo electrónico permite enviar mensajes a miles de personas con sólo un clic; con los móviles “manos libres” puedes hablar mientras conduces al trabajo. Además, estamos en la era de la banca on-line y de los beneficios rápidos. Podemos hacer casi todo a “matacaballo”, siendo cada vez más impacientes. En nuestra carrera, de cabeza hacia los objetivos, a menudo dejamos de lado la inspiración y la creatividad. No innovamos. Simplemente salimos corriendo Y estamos tan enfrascadas en cómo llegar de A hasta B, que no nos preguntamos el porqué íbamos a B. El reto consiste en crear una estructura de trabajo/vida que soporte tus ciclos naturales de vida. Crear dicha estructura nos ayudará a abandonar la obsesión por tiempo y el mito del control: retrasando un “deadline” puedes encontrar un”lifeline”.

Séptima trampa: Auto-protección
Cedes el privilegio del liderazgo, la verdadera fuente de poder e influencia, al abandonar a tus seguidores en nombre de la autoprotección y preocuparte más de mantenerte a salvo que de proveer de una dirección clara a los demás. Cuando estás amenazada, ansiosa, enfadada o sobrepasada por los acontecimientos, dejas tu posición de liderazgo. Para poder percibir tus defectos, que son percibidos rápidamente por los demás, busca los consejos y las opiniones de otros. Identifica tus estrategias de autoprotección y considera las consecuencias que provocan en las vidas de los demás. Elige una respuesta que te de autoridad y que sea más útil, tanto para ti, como para los demás I

Dede Henley

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Biblioteca

EL ARTE DE LA GESTIÓN DE CONFUCIO, de Enrique Benito
Enrique Benito cuenta, a lo largo de 144 páginas, la experiencia de varios directores generales de una importante compañía, cuando en el invierno de 2006 conocieron al señor Yan, quien durante un tiempo se convirtió en su conductor y maestro del pensamiento de Confucio. El arte de la gestión de Confucio propone al lector reflexionar sobre sus primeros impulsos y tomar conciencia de las rutinas, profesionales y personales, a través de las doctrinas del teórico oriental. La obra pone en tela de juicio actitudes cotidianas de muchas empresas, donde la comunicación, la capacidad de dirección, la autoestima personal o el desarrollo del equipo marcan el camino hacia el éxito. Editado por LID Editorial, este libro pone el acento en situaciones tan frecuentes como inexplicables, tales como la exigencia al trabajador de mayor sacrificio e implicación en los proyectos, cuando no se le hace partícipe de ninguna decisión ni se le pide consejo; valorar su formación fuera del horario laboral, cuando su superior no se compromete en su propio desarrollo, etc. Enrique Benito invita a viajar por la filosofía oriental, con la compañía de Confucio, para entender la influencia que este pensador de la antigua China sigue teniendo entre el empresariado actual, después de más de dos milenios:« No nos deben extrañar las deslealtades, dice el maestro, pero nos recomienda la armonía con todos los que conviven en la gestión, especialmente con aquellos a quien dirigimos. Creo sinceramente que merece la pena el riesgo, el esfuerzo de profundizar en el compromiso de respeto hacia nosotros mismos y hacia quienes nos acompañan en la consecución de nuestros logros».

Tres amigos, Juan R. Cursos, Pedro de Mercado y Felipe Balances son condiscípulos de carrera de Administración y Dirección de Empresas, y actualmente trabajan en diferentes puestos de recursos humanos en diferentes empresas y han mantenido la constumbre de almorzar juntos una vez al mes. Un día, Juan el gordito comenta que en su empresa van a llevar a cabo una reducción drástica de la formación interna, a lo que califica de falsas economías , porque la calidad del servicio y la satisfacción de los clientes, que es de quién vivimos, va a bajar bastante. Pedro el niño va a comentar otras falsas economías perpetradas en su empresa y lo mismo hará el tercer personaje, Felipe el pulpo. Los tres amigos deciden escribir un libro dirigido a quienes de lejos o de cerca se relacionan con el mundo de la empresa.

Falsas Economías Luis Puchol Moreno

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