Entrega

Nombre de la materia:
Economía, estrategia y entorno global

Nombre del Doctorado:

Doctorado en Administración
Estratégica Empresarial

Nombre del alumno y Matrícula

Karen Angelica Vidal Abreu 010429615

Elvia Lilian Ceseña Leggs 010015160
Manuel Salvador Ceja Arceo 010091125

INFORME
Nombre de la tarea:
ACADEMICO DE
REPORTE ACADEMICO (Cadena de valor de una
EMPRESA empresa)
AUTOMOTRIZ
Unidad # 1 Diseño de estrategia mas compleja para
competir en el extranjero.

INDICE
Semana # 2

Nombre del Profesor:

Dra. Esther Feliciana Gómez Márquez

Fecha: Enero, 2024

 Diseño de estrategia más compleja para
Unidad 1 competir en el extranjero

Materia: Economía, estrategia global

Nombre de la Materia: Desarrollo de Capital Humano

INTRODUCCIÓN………………………………………………………………… pág. 03

MARCO TEORICO………………………………………………………………. pág. 04

DESARROLLO…………………………………………………………………… pág. 07

CONCLUSION…………………………………………………………………….. pág. 10

REFERENCIAS…………………………………………………………………….. pág. 12

INTRODUCCIÓN
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Unidad 1 competir en el extranjero

Materia: Economía, estrategia global

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Fabricar un automóvil en México tiene el aliciente de estar libre de aranceles para ser
exportado a los Estados Unidos o Canadá. Eso fue lo que en buena medida permitió consolidar
al sector automotriz como uno de los principales pilares de las exportaciones nacionales, pues,
al menos hasta marzo pasado –cuando todavía no se resentían los efectos de la pandemia–,
los vehículos representaron alrededor de 12% del total de productos exportados, con un valor
de 4 mil 750 millones de dólares, según el Banco de México.

Sin embargo, tras la contingencia sanitaria y la entrada en vigor del T-MEC (el 1 de julio de
2020), la situación se ha vuelto más retadora para el sector automotriz nacional, pues, no solo
se redujo su participación en las exportaciones a 1.6%, en mayo de este año, sino que,
además, las reglas para enviar vehículos a los países de Norteamérica han cambiado.

¿Por qué resulta desafiante la nueva dinámica? Principalmente, por tres temas que están
presentes en el nuevo tratado de libre comercio para la región de América del Norte, y que
impactan a la industria:

El incremento en el Valor de Contenido Regional (VCR), es decir, un porcentaje que indica en

qué medida una mercancía ha sido producida en la región del tratado. Anteriormente, el
Tratado de Libre Comercio para América del Norte (TLCAN) solicitaba 62.5% en la fabricación
de vehículos; ahora, el T-MEC eleva el contenido a 66%, incrementándose cada año de
manera gradual, hasta llegar a 75%.
El requisito de que 70% del acero y aluminio con el que se fabriquen los autos debe ser
originario de Norteamérica. Para alcanzar este porcentaje, se pueden considerar las compras
que realice directamente la empresa de la industria automotriz terminal, así como las compras
de acero y aluminio que realizaron los proveedores que fabriquen la carrocería y chasis del
vehículo.
El requisito del Valor de Contenido Laboral (VCL), que consiste en que, al menos 40% (30%,
de inicio, para vehículos ligeros, y 45% fijo para unidades pesadas) del valor del automóvil
debe estar elaborado en plantas manufactureras donde se pague, como mínimo, 16 dólares la
hora a los trabajadores.
Aunque todos estos puntos significarán un reajuste importante para el sector, por lo que tiene
que ver con sus procesos de proveeduría, de todos ellos, el que definitivamente representará el
mayor desafío, será el tercero, pues los salarios de la industria automotriz en nuestro país aún

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no son lo suficientemente competitivos como para cumplir con lo que establece el nuevo
tratado, sin afectar otros gastos que la industria deberá asumir.

Frente a todo este panorama, las empresas automotrices del país han optado por diferentes
caminos para adaptarse lo mejor posible a los requerimientos actuales de comercio exterior con
los Estados Unidos y Canadá.
MARCO TEORICO

Deloitte, es una organización y está registrada como marca, esta organización sus miembros
están ubicados en decenas de países, en su área de noticias, realiza un apartado de
perspectivas, los caminos frente al T-MEC, en cual se hace una entrevista un socio de
Comercio Exterior en Deloitte México. (Roberto Modesto, 2020)

La asociación mexicana de distribuidores de automotores (ADMA) nos presenta un panorama

de lo que ha sucedido en la industria automotriz a 20 años de la firma del Tratado de Libre
Comercio con México, Estados Unidos y Canadá T-MEC. (ADMA, 2014)

La cadena de valor es una herramienta de análisis que permite ver hacia adentro de la
empresa,esta busca identificar aquellos criterios donde la empresa pueda gestionar en función
de susactividades para reducir costos y mejorar su rendimiento económico, buscando
identificar fuentesde ventaja competitiva potencial.

Esquema de la cadena de valor

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COMPRAS: Almacenaje de artículos, insumos, materiales, etc.

DESARROLLO TECNOLOGICO: generadores de costos y valor.

RECURSOS HUMANOS: Contratación, motivación del personal, capacitación

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA: Las actividades de apoyo en la empresa

como:planificación, contabilidad y finanzas.

Las actividades de la Cadena de Valor son las acciones que se ponen en marcha y ejecutan
dentro de la propia cadena y que llevan a buen puerto todo proyecto en el que estemos
inmersos. Sin esas actividades es imposible que la cadena avance, funcione y ejecute las
tareas dispuestas y con ello, el proyecto.

El creador del término y la estrategia denominada Cadena de Valor, Michael Porter, también
determinó estas actividades imprescindibles para que todo el engranaje vaya perfecto. Como
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todo es mejor subdividirlo para atajarlo de forma más efectiva, él dividió las actividades de la
cadena de valor en tres grupos:

Actividades primarias
En la cadena de valor, las actividades primarias son aquellas que están vinculadas
directamente con un proceso determinado de la empresa, es decir por ejemplo: distribución,
venta, fabricación o postventa del producto.

Según estableció Porter, son las siguientes:

Logística interna – Producción – Logística externa – Marketing – Servicio Postventa.

Estas actividades son las primarias porque están relacionadas con lo fundamental para que el
producto se elabore y llegue a su destinatario (producción, fabricación, comercialización,
entrega) de ahí que sean imprescindibles y que cuanto más valor se les añada, más éxito
tendrá el producto – servicio.

Es absolutamente inviable aportar valor y mejorar un producto en su conjunto si no atendemos

a todo lo relativo a la logística interna (con caos en nuestra casa, nada funcionará ni podrá salir
adelante con éxito y sobre todo, ajustando los costes porque la salida de recursos será una
constante para “tapar” los agujeros). Igualmente ocurrirá con la logística externa que debemos
siempre cuidar mucho y conseguir que lo que vendemos llegue correctamente a su destino. Un
fallo en este punto puede destrozar todo el proceso y esfuerzo. Y por supuesto, si vendes algo,
pero no atiendes bien el “después” (atención al cliente) habrás conseguido venderlo, pero no
estarás fidelizando al cliente y menos consiguiendo una notable reputación. A todo esto,
súmale que, si haces un gran producto, pero nadie lo conoce y no le estás dando una
visibilidad notable a raíz del marketing, estás perdido. Siempre pongo el ejemplo de que Coca
Cola no sería lo que es si no fuese por su marketing, su publicidad que jamás vendió el
producto en sí mismo sino la experiencia que te produce si lo consumes.

Son consideradas actividades primarias porque son vitales para el funcionamiento de la

empresa y sin las mismas, es imposible que funcione el engranaje de la compañía
correctamente. Estas actividades aportan VALOR constantemente al producto.

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Actividades de apoyo
Por otro lado, las actividades de apoyo de la cadena de valor son las que corresponden o están
vinculadas a otro tipo de tareas dentro de la empresa como son infraestructura, recursos
humanos, investigación – desarrollo y aprovisionamiento.

Actividades secundarias
¿Y qué pasa con el resto de las actividades de una empresa que no están enmarcadas en
ninguno de los dos grupos? Se pueden considerar actividades secundarias y es que, aunque
aportan valor (siempre todas las actividades bien pensadas y ejecutadas lo aportan) no son
primordiales en cuanto a la creación del producto / servicio en sí mismo, sino que son “extras” a
tener en cuenta, pero en otro nivel de importancia.

Muchos son los factores que influyen en la toma de decisiones en el mundo del automóvil. Las
preferencias de los consumidores determinan el tipo, confiabilidad, y funcionamiento de estos
(Sabrià, et al, 2004). Las estrategias gubernamentales sobre el comercio exterior, seguridad, y
el marco jurídico del medio ambiente establecen los requerimientos para modernizar y cambiar
el diseño de los sistemas de producción de automóviles. La rivalidad, competitividad y las
estrategias de las compañías automotrices contribuyen de igual manera en la investigación,
diseño, innovación y cambio en los procesos de fabricación. Por el lado de la preferencia de los
consumidores, Veloso y Kumar (2002), reportan que, en mercados emergentes, las
características de índole social, la estructura de los impuestos gubernamentales, y el nivel de
ingreso de los habitantes, también generan diversos requerimientos en los automóviles. Por
ejemplo, la selección de vehículos en China y Tailandia son económicos, pequeños “pick up”, y
furgoneta; en Malasia, las mini furgonetas son las más vendidas; en Brasil el 1000cc es el
coche líder; en México, los pequeños y medianos son los más preferidos, en contraste con los
Estados Unidos que buscan coches más lujosos y grandes, pero con alto rendimiento.

En un estudio realizado hace aproximadamente diez años sobre la industria automotriz en

Norteamérica (Flynn, et al, 1996), se pronosticó que los mercados serían más heterogéneos en
las próximas décadas debido a que los ensambladores esperarían un aumento de autos
personalizados; y además, identificaron que las ventas a consumidores de género femenino y
grupos étnicos minoritarios se incrementarían, aspectos que se han venido confirmando. En
ese estudio se concluyó que la función y estilo del vehículo reflejarían las preferencias de los
consumidores; por tanto, la industria del automóvil sería más agresiva para capitalizar las

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oportunidades de ventas que ofrecen dichas demandas. Con el tiempo, el conjunto de todos
estos nuevos paradigmas recayó en un nuevo modelo de producción llamado personalización
en masa (Mass Customization) (véase, Pine, 1992; Anderson y Pine, 1997). Por los
argumentos señalados, puede observarse que la necesidad de responder a un incremento en
las expectativas de los consumidores, localizados en un mayor número de mercados, genera
una gran proliferación de segmentos y modelos. Simplemente en los anuncios publicitarios
puede advertirse que el gran número de modelos de vehículos ofrecidos en el mercado,
prácticamente se ha multiplicado; además, una gran cantidad de características personalizadas
son agregadas a los diferentes modelos; por ejemplo, potencia, velocidad de crucero, controles
internos automatizados, Internet y GPS, vehículos híbridos con tracción manual y automática,
etc.

DESARROLLO

Mazda llegó a México el 6 de octubre de 2005, con una red de tan solo cinco concesionarios,
ubicados en Ciudad de México, Guadalajara y Monterrey. Su gama inicial estaba compuesta
por sólo tres modelos: Mazda 3, Mazda 5 y Mazda 6, aunque al poco tiempo se sumaron CX-7,
CX-9, Mazdaspeed 3 y, desde luego, el icónico MX-5. A principios de 2014, Mazda inauguró su
fábrica en México, ubicada en Salamanca, Guanajuato. 36875 Salamanca, Gto. En Mazda
Motor de México S. de R.L de C.V. (MAZDA). En sus instalaciones se fabrican actualmente
los Mazda 2 Sedán y Hatchback, Mazda 3 y Mazda CX-30, lanzado recientemente al mercado.
Como antesala de su festejo de 15 años en México —y 100 a nivel mundial—, Mazda anunció
a finales de 2019 la venta de su unidad 500,000 en nuestro país.

La historia de Mazda se sigue escribiendo en México y en el mundo. La marca se suma a la

tendencia de electrificación con el MX-30 y apuesta a la vez por la reducción de emisiones
contaminantes a través del plan Zoom Sustentable 2030, para el cual tienen previsto reducir un
50% los niveles de dióxido de carbono de 2010 a 2030, y un 90% para 2050, incluyendo el
inicio de producción del auto, hasta el final de su vida útil.

La historia de Mazda comienza cuando Jujiro Matsuda decidió reconvertir la Toyo Cork Kogyo
Company Ltd, fundada el 30 de enero de 1920 y dedicada a los derivados del corcho, en una
empresa íntegramente volcada en la producción de máquinas y equipos industriales.
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La influencia automotriz de la compañía surge tres años más tarde, cuando un terremoto
devasta la región de Tokio, EE. UU. envía camiones y pequeños vehículos para ayudar a la
reconstrucción. Es así como el automóvil, hasta entonces considerado un bien de lujo, se
impone como vector del desarrollo. La empresa inicia entonces la producción de un vehículo de
dos ruedas con un motor de dos tiempos, con tal éxito que en unos pocos años, esta actividad
eclipsaría a todas las demás.

En 1927, la empresa se rebautiza como Toyo Kogyo CO Ltd y a partir de 1929, Matsuda se
plantea fabricar su propio automóvil, un vehículo de tres ruedas. La empresa busca un nombre
más comercial y se decide por Ahora Mazda, el dios persa de la luz, la sabiduría, la inteligencia
y la armonía La primera unidad del Mazda DA vio la luz en 1931, tan sólo tres años más tarde,
la empresa tendría que ampliar sus instalaciones para atender una demanda cada vez mayor.

En 1936, las autoridades japonesas adoptan una nueva ley sobre la fabricación de automóviles
y desaparece la producción extranjera. Ford y General Motors hacen las maletas en 1937
mientras las relaciones internacionales se deterioran progresivamente. Toyo Kogyo se ve
obligada a unirse al esfuerzo nacional por subsistir. La fabricación de pequeños
utilitarios de tres ruedas, considerada como “no prioritaria”, disminuye considerablemente.
Sin embargo, Matsuda sigue acariciando su sueño de fabricar automóviles. Pese a un contexto
muy desfavorable, a finales de los años treinta se realiza un estudio de un cupé y en 1940 se
fabrica un prototipo. La entrada en la guerra de Japón corta en seco este programa.

Sin embargo, fue solo hasta 1960 que Mazda inicia su gran expansión comercial,
implantándose primero en Europa y, más tarde, en Norte América, impulsada por dos hitos que
la hicieron destacarse por encima de otras compañías automovilísticas japonesas: la
fabricación de su primer vehículo de cuatro ruedas y su clara apuesta por el desarrollo del
motor rotativo Wankel, una clara apuesta por cambiar los parámetros establecidos de la
industria.

Desde este periodo, Mazda se caracterizo por la innovación y procesos de mejora continua
sobre la tecnología de sus vehículos. Estos aspectos se convirtieron en principales linimientos
de la compañía en su visión a su futuro, por lo que la investigación y desarrollo de nuevas
tecnologías se convirtieron casi en una obsesión de la marca. Es precisamente bajo estos
aspectos que Mazda logro su éxito mundial, adicionalmente, trabajando sobre una estrategia
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de precios asequibles y tecnologías innovadoras, siendo uno de los primeros fabricantes en

ofertar soluciones ambientales y de consumo.

CADENA DE VALOR

1. Iniciativas para la neutralidad de carbono

Para lograr la neutralidad de carbono para 2050, hemos establecido un objetivo provisional de
hacer que las fábricas de Mazda sean neutrales en carbono en todo el mundo para 2035.
Trabajaremos sobre esta iniciativa en tres pilares: conservación de energía, cambio a energías
renovables y uso de combustibles neutrales de carbono. En este esfuerzo, contribuiremos a
hacer realidad una sociedad circular sostenible mientras coexistimos con las comunidades
locales y los residentes.

2. Estrategia de electrificación

Hemos establecido un enfoque de tres fases hasta 2030 y abordaremos la electrificación de

manera flexible. En la primera fase, haremos uso de nuestros activos tecnológicos que
comprenden múltiples tecnologías de electrificación para lograr una reducción de nuestra huella
ambiental y producir productos atractivos. En la segunda fase, presentaremos un nuevo
sistema híbrido y, en China, donde la electrificación está avanzando, presentaremos vehículos
EV y los lanzaremos a nivel mundial más adelante. En la tercera fase, promoveremos el
lanzamiento completo de vehículos eléctricos con batería y consideraremos invertir en la
producción de baterías. Estimamos que la relación EV de Mazda en las ventas globales
aumentará a un rango entre el 25 y el 40 por ciento a partir de 2030.

3. Creación de Valor a través de la Cocreación entre Personas y la inteligencia artificial

Mazda llevará a cabo una investigación exhaustiva basada en la centricidad humana para
comprender y crear modelos de mecanismos entre el cuerpo humano y el cerebro, con el

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objetivo de acelerar el desarrollo de la tecnología de asistencia al conductor y así, evitar

accidentes fatales a través de nuestras tecnologías para 2040.

4. Reducción de costos y mejora de la cadena de suministro

Desde un punto de vista integral, analizaremos tanto las cadenas de valor como las cadenas de
suministro para eliminar por completo los desperdicios, las irregularidades y las sobrecargas
para refinar nuestros costos, mejorando así nuestra capacidad para reducir costos y resistir las
reducciones en la producción.

Al avanzar hacia 2030, Mazda tendrá como objetivo continuar la investigación basada en
nuestra filosofía centrada en el ser humano, crear más experiencias fascinantes para que las
personas disfruten mientras conducen en su vida diaria y brindar más placer a la vida cotidiana
que animará y energizará a las personas.

El éxito de Mazda se puede percibir fácilmente en el mundo entero al ver en los 5 continentes
sus autos trasladándose de ciudad en ciudad manejados por sus clientes o en los enormes
transportes marítimos que surcan los 7 mares con sus productos.

OPERACIONES DE VENTAS
Mazda Motor Corporation tomó la determinación de arrancaroperaciones en México con el
modelo de impotación bajo el nombre de Compañía Méxicana Automotriz S.A. (CMA) . La
nueva compañía se llamará Mazda de México, empresa que sefocalizará en importación, venta
y servicio posventa de la marca.La nueva empresa también comercializará autopartes y
accesorios para los vehículos Mazda que seimporten al país. En relación al comienzo de
operaciones en MCOL, el Director General y el GerenteGeneral de Ventas Mundiales de
Mazda, Yasuhiro Aoyama, dijo que “sostenidamente hemos desarrollado nuestro negocio en
México durante los últimos 31 años, desde que comenzamos aensamblar localmente en el año
1983, ofreceremos a nuestros clientes Mexicanos unos mejores niveles de servicio y calidad en
el producto. Con nuestra nueva generación de productos quecuentan con SKYACTIV
TECHNOLOGY y con un diseño KODO Soul of Motion, Mazda continuará su empeño en
convertirse en una marca que engendre una lealtad del cliente que se extienda a largoplazo”.

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En el marco de este tercer aniversario, el Consejo Coordinador Empresarial compartió que el

TMEC en términos directos e indirectos produce el 55% del PIB de la economía mexicana.

Asimismo, de acuerdo con datos de la Secretaría de Economía, el T-MEC representó el 83.4%

de nuestras exportaciones, un 45.9% de las importaciones y un 64% del comercio total para el
país, incluyendo las actividades del sector automotriz, que representan el 18% del PIB manu-
facturero y el 3.8% del PIB nacional.

En este sentido, es importante trabajar de forma conjunta para garantizar el aprovechamiento

del llamado nearshoring. Se ha hablado mucho de esto recientemente, y se seguirá hablando,
pues hoy los inversionistas internacionales buscan relocalizar, o regionalizar, sus operaciones
para funcionar de forma más eficiente.

Esto deriva de la disrupción global por la pandemia y el desarrollo de diversos conflictos inter-
nacionales, pues dentro de la búsqueda de la certidumbre también se ha priorizado estable-
cerse en territorios neutrales que provean estabilidad en el largo plazo.

CONCLUSION

No olvidemos que el éxito y de la industria automotriz en México, que nos ha posicionado como
séptimo productor y cuarto exportador de vehículos en el mundo, se debe precisamente a 30
años de TLCAN, hoy TMEC, que impulsó el nivel de sofisticación, de especialización y de inte-
gración regional de nuestro sector. El USMCA o T-MEC es un acuerdo comercial entre los Es-
tados Unidos, México y Canadá que entró en vigencia el 1 de julio de 2020. El acuerdo reem-
plaza el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN). Ademas tiene el potencial
de traer beneficios significativos a la industria automotriz mexicana que es importante con-
tribuyente a la economía, en 2021, la industria representó el 18% de la producción manufactur-

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era de México y el 22% de sus exportaciones, ademas emplea a más de 1 millón de personas
en México.

Si bien el T-MEC tiene el potencial de brindar beneficios significativos a la industria automotriz

mexicana, también hay algunos desafíos que México deberá abordar para poder aprovechar
plenamente estos beneficios. Estos desafíos incluyen:

Aumento de la competencia:

Con la apertura de los mercados y la eliminación de ciertas barreras comerciales, los fabri-
cantes mexicanos se enfrentan a una mayor presión competitiva por parte de sus contrapartes
estadounidenses y canadienses, esto ha requerido que las empresas mexicanas mejoren su
eficiencia, calidad y capacidad de innovación para mantenerse competitivas en el nuevo en-
torno. Con la renegociación de las reglas de origen y la introducción de requisitos más estric-
tos, las empresas han tenido que reevaluar sus estrategias de aprovisionamiento y buscar
nuevas formas de optimizar sus operaciones. El T-MEC ha generado oportunidades para fort-
alecer la colaboración con proveedores locales y diversificar las fuentes de suministro, pero
también ha requerido ajustes en los modelos de negocio existentes.

Desafíos en materia de sustentabilidad:

Para cumplir con los estándares ambientales establecidos por el tratado, las empresas deben
implementar prácticas de manufactura más limpias, reducir su huella de carbono y promover la
adopción de tecnologías más sustentables. Si bien esto implica inversiones adicionales y cam-
bios en los procesos de producción, también representa una oportunidad para liderar la transi-
ción hacia una industria automotriz más verde y responsable. Ademas, se espera que el T-MEC
conduzca a una mayor inversión en la industria automotriz mexicana, es probable que esta in-
versión provenga tanto de fuentes extranjeras como nacionales y los inversionistas extranjeros
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se sienten atraídos por los bajos costos laborales de México y su proximidad a los Estados
Unidos. Tambien, los inversionistas nacionales se sienten atraídos por las oportunidades
creadas por el USMCA, como los requisitos de mayor contenido para los vehículos que califi-
can para el tratamiento libre de impuestos.

REFERENCIAS:

 El T-MEC entra en vigor, pero la industria automotriz tiene aún muchas dudas”,
Expansión, 8 de julio de 2020.
 Martínez, S. Ángel y Pérez P. Manuela (2004). “Evolución de la relación fabrican-
teproveedor del automóvil: modelos teóricos y evidencia empírica”. Departamento de
Economía y Dirección de Empresas. Universidad de Zaragoza. Seminario Nueva config-
uración de la empresa industrial: Implicaciones para el sector de componentes del au-
tomóvil. Fundación Eduardo Barreiros y la Universidad Complutense de Madrid (26 de
abril de 2004).
 Mehra, S. y Inman, Ed R. A. (1992). Determining the Critical Elements of Just-in-Time
Implementation. Decision Sciences; vol. 23, num. 1, pp. 160-174.
 Milligan, B. (2000). “JIT Works, but Still has Bugs”. Purchasing; vol. 129, num. 11, pp.23-
34.
 Mortimore, Michael y Barron, Faustino (2005). “Informe sobre la industria automotriz
mexicana”. Serie Desarrollo Productivo, núm. 162, CEPAL. Publicación de las Naciones
Unidas ISSN impreso 1020-5179; ISSN electrónico 1680-8754.
 ADMA. (01 de 2014). La Industria Automotriz en México: a 2O del T-MEC. Obtenido de
https://www.amda.mx/wp-content/uploads/2018/02/amda_tlcan_140217.pdf

 Roberto Modesto. (30 de 07 de 2020). Sector automotriz, los caminos frente al T-MEC.
Obtenido de https://www2.deloitte.com/mx/es/pages/dnoticias/articles/sector-automotriz-frente-
T-MEC.html

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