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Executive Excellence es una publicación mensual de Executive Excellence Management, S.L.

licenciataria exclusiva de Excellence Publishing Provo, Utah USA. Con depósito legal M-48274/1998 ISSN 1139/7276 y producida y editada por Executive Excellence Management S.L. Propósito editorial: Nuestro objetivo es promover la excelencia y el liderazgo tanto personal como de organizaciones, basán donos en valores constructivos y principios éticos y morales atemporales. Director General Federico Fernández de Santos Ortiz ffernandez@eexcellence.es Redacción EEP, Consejo Editorial Departamento Comercial Executive Excellence Management C/ Velázquez 78, 5ºD, 28001 Madrid Ylia Plaza Directora de Cuentas 914353386 - fax: 915753344 yplaza@eexcellence.es Diseño y maquetación Pasarela de Ideas info@pasareladeideas.es Editor Executive Excellence Publishing Ken Shelton Consejo Editorial: José Aguilar López (MINDVALUE), José Luis Álvarez (IE), Santiago Álvarez de Mon (IESE), Ignacio Bel (IESE), Eduardo Bueno (Catedrático de Economía UCM), José Manuel Casado (Accenture), Luis Castejón (UPM), Nuria Chinchilla (IESE), Juan Carlos Cubeiro (Eurotalent), Javier Fernández Aguado (MINDVALUE), María García (IE), Salvador García (Prof. Univ. Barcelona), Joaquín Garralda (IE), Alfonso Jiménez (Socio fundador Peoplematters), Felipe Llano (ESIC), Francisco Alcaide, José María Ortiz Ibarz (Vicerrector de la Universidad Antonio de Nebrija), Julián Peinador (ESIC), Juan Carlos Pérez Espinosa (Dg. Global Group), Marco Antonio Robledo Camacho (Univ. Isles Balears), José Luis Ruiz de Alba (San Telmo), Alfonso Sauquet (ESADE), Cristina Simón (IE), Mariano Vilallonga Elorza (Socio Director Ges-Dirección) Escuelas de Negocio colaboradoras:

Índice
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Editorial Pongamos al cliente a trabajar: la mejor externalización
Philip G. Moscoso y Alejandro Lago

El increible valor del cliente
Félix Cuesta Fernández

Estrategia aplicada: el negocio de las búsquedas afecta al negocio real
Javier Etxebeste

Feelings Management: revolución para el management
Rogelio Leal

Ser, pensar, sentir y actuar: un nuevo paradigma de liderazgo
Francisco Gimenez Plano

Conecta contigo mismo
Oprah Winfrey

¿Bichos raros?
Juan Matéo

Inconformismo equilibrado
Entrevista con Sergi Arola

La tendencia de las multinacionales a despedir a ejecutivos mayores de 50 años
Caferí Soler y José María Álvarez de Lara

Who´s who en el management español
Entrevista con Alfonso Jiménez

Universidad de Navarra

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¿Qué tienes de especial?
Tom Peters

El poder de escuchar
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Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida o transmitida sin autorización expresa de la revista. Las citas deben estar acreditadas adecuadamente. Executive Excellence no se responsabiliza de las opiniones de sus colaboradores, ni comparte necesariamente las mismas. Esta revista se distribuye de forma conjunta con el diario

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Biblioteca Agenda

Editorial

Una apuesta por el

Management Multidisciplinar

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on motivo de la próxima publicación del libro Who´s Who en el Management Español, Executive Excellence dedicó un número especial en el mes de marzo en el que tuvimos la ocasión de contar con los expertos seleccionados para participar en esa publicación.

Tras la buena acogida de este especial, comenzamos en abril una sección fija de entrevistas, cuyo objetivo es charlar con los principales especialistas en management de nuestro país para abordar distintas cuestiones de interés y actualidad sobre esta disciplina. Hasta el momento hemos tenido el privilegio de contar con José Manuel Casado (Socio de Human Performance de Accenture), Juan Carlos Cubeiro (Socio-Director de Eurotalent), y en este último número, con Alfonso Jiménez (Socio-Director de Peoplematters). Junto a esta iniciativa queremos poner en marcha una sección complementaria en la que, junto a las reflexiones y aportaciones de estos expertos, contaremos con la opinión y experiencia de personas de referencia procedentes de otras disciplinas no estrictamente vinculadas al mundo management pero que tienen mucho que aportar a esta área del conocimiento. Nos estamos refiriendo a personas de referencia del ámbito de la medicina, la filosofía, la sociología, la restauración, la psicología, el deporte, los medios de comunicación o el cine, entre otros. La finalidad no es otra que hacer una apuesta por el Management Multidisciplinar. El management es una ciencia que tiene en su núcleo a la persona, al ser humano con mayúsculas, por lo que debe escuchar y absorber las aportaciones procedentes de otras disciplinas, que tienen mucho que ofrecer. Captar en su globalidad el carácter poliédrico del hombre significa conocer más y mejor al ser humano, lo que ayuda a hacer un diagnóstico más exacto de su ser y, consecuentemente, a ofrecer soluciones y directrices oportunas en las prácticas de gestión de personas. Francisco Alcaide mantendrá un “mano a mano” con estos expertos en donde se abordarán múltiples materias de notable interés para las organizaciones y las personas. En este número invitamos a un referente de la restauración mundial, Sergi Arola, propietario del restaurante La Broche en Madrid que cuenta con el prestigioso galardón dos estrellas de la Guía Michelín. Esperamos que disfrutéis leyéndolo tanto como nosotros entrevistándolo.

Federico Fernández de Santos Ortiz Editor Executive Excellence

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Opinión de expertos

Philip G. Moscoso y Alejandro Lago Profesores del IESE

PONGAMOS AL CLIENTE A TRABAJAR:

la mejor externalización
En el IESE, a través del método del caso, buscamos la participación activa de los alumnos en clase. Ello eleva su experiencia de aprendizaje y, consiguientemente, su satisfacción con los programas. En otras palabras, una de las claves de éxito de nuestra labor docente es conseguir que nuestros “clientes” se involucren y trabajen a conciencia durante las clases.
uchos de los directivos con los que tratamos recurren a menudo a dos tópicos sobre sus clientes. En público predican que “el cliente siempre tiene razón y que toda la empresa debe estar a su servicio”. En privado en cambio, prefieren tildar al cliente de “frívolo, caprichoso y rencoroso.” Aunque parezcan opuestas, ambas visiones se basan en una creencia raíz común, que también todos hemos oído muy a menudo: “es muy difícil gestionar a un cliente (sin enfadarle), por lo que no nos queda otra que adaptarnos a él si no queremos perderle.”

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Pensamos que esta creencia es demasiado pesimista, y además equivocada. De hecho, en la práctica, casi todas las empresas están actuando de forma directa sobre el comportamiento de sus clientes. Aunque, desgraciadamente, no siempre de una forma acertada ni para la propia empresa ni para los clientes. Lo tradicional: influir sobre el comportamiento del cliente a través del marketing Para empezar, vía marketing y publicidad intentamos “convencer” a los clientes de que compren nuestros productos o servicios. Y gastamos verdaderas fortunas en el intento sin obtener siempre el resultado deseado. De allí la famosa reflexión: “sé que podría ahorrarme la mitad de lo que me gasto en publicidad, pero el problema es que no sé qué mitad.”

Por ello, no sorprende que a menudo las empresas vayan incluso un paso más allá, intentando forzar al cliente para que compre el producto o use el servicio cuando o como mejor convenga a la empresa. A través de descuentos se nos incentiva a volar ciertos días, por ejemplo. O, bajo la amenaza de tener que pagar una comisión, nuestro banco nos pide mantener un saldo mínimo o no usar los cajeros ajenos. Estas tácticas del palo (comisión) y la zanahoria (descuento) no son desde luego nuevas. Es más, sabemos de sobra, que su resultado no siempre es un cliente satisfecho. Entonces, y puestos a influenciar al cliente, ¿por qué no dedicar mejor algo de esfuerzo para conseguir que el propio cliente haga parte del trabajo? Autoservicio: del bufé del desayuno a Ikea La forma más simple, y seguramente por ello más establecida de poner a trabajar al cliente, es el autoservicio. De hecho, son numerosos los sectores de servicios que optan por esta fórmula: supermercados, gasolineras, o restaurantes, por ejemplo. Todos suelen buscar un mismo objetivo: “yo me ahorro costes, y al cliente, a cambio de un peor servicio, le cobro un poco menos”. Con esta visión tan limitada y basada en la transferencia de incomodidades, no es de extrañar que a menudo el cliente no esté excesivamente satisfecho. Sin embargo, bajo el concepto del autoservicio, se esconden otras ventajas que bien encauzadas y comunicadas al cliente, pueden ser de gran atractivo. Pensemos, por ejemplo, en algo tan sencillo como un bufé de desayuno en un hotel. Las ventajas para el hotel son evidentes. Por ejemplo, se requiere menos personal y se puede adelantar parte de los trabajos en cocina. Pero lo importante, es que al margen de la aparente molestia de tener que servirse, el cliente también puede percibir ventajas en el bufé; por ejemplo, mayor rapidez, y sobre todo, poder prepararse el café como mejor le guste, algo que evidentemente, nadie hace mejor que él.

Bajo el concepto del auto-servicio, se esconden ventajas que bien encauzadas y comunicadas al cliente, pueden ser d e gran atractivo.

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Philip Moscoso y Alejandro Lago son profesores en el IESE, donde compaginan su labor docente e investigadora con la consultoría a empresas. Han publicado diversos artículos, tanto en revistas de índole académica, como de carácter divulgativo.

Curiosamente, el trasladar la idea del autoservicio del mundo de los servicios al de la comercialización de bienes es una de las claves del éxito de Ikea. Para empezar, en base al catálogo, sus clientes memorizan el nombre y el código del producto que quieren comprar. Luego tras comprobar in-situ el producto, pasan a buscar el mismo en alguna estantería del almacén, para luego transportarlo a casa, y finalmente montarlo como indican las instrucciones. No cabe duda de que el modelo tiene importantes ventajas para Ikea. Algunas son relativamente evidentes como el ahorro en personal; otras en cambio, lo son menos, como los ahorros en el transporte y la manipulación de los productos. El cliente, por lo general, está razonablemente contento porque la alternativa, posiblemente, hubiera sido no poder comprar nada a ese precio. Pero además, obtiene mayor rapidez de transporte y montaje al poder hacerlo él mismo. Las ventajas de poner a trabajar al cliente Conviene por ello reflexionar sobre las ventajas que poner a trabajar al cliente puede tener para una empresa en términos más generales: q Para empezar suele haber siempre un importante ahorro de costes; éstos conviene, no obstante, que sean mayores de lo que el cliente está dispuesto a dejar de pagar por hacerlo él mismo. q Es también una buena manera de gestionar la variabilidad de la demanda. Sobre todo en servicios, el hecho de no saber cuándo vamos a tener picos en la demanda nos obliga a plan-

ificar mucho recurso sobrante. Un call center, por ejemplo, o bien pone muchos operadores de servicio, o posiblemente tendrá momentos de largas esperas. Sin embargo, cuando el cliente gestiona él mismo sus necesidades a través de un servicio automático, los picos ya no preocupan tanto. q Si el cliente realiza la actividad, por lo general tendremos garantizado la mejor personalización posible, como mencionamos con el ejemplo del café. q La participación del cliente también es la mejor manera de controlar la calidad. Al margen de contratos y garantías de servicio, el cliente no permitirá fácilmente que algo que funciona bien se cambie o se deje de hacer, y si no funciona, dejará de utilizarlo. Además este control de calidad directo también ayuda a “asentar” las mejoras. En el mundo del software, por ejemplo, es habitual utilizar grupos amplios de clientes para probar mejoras en los productos. q Otra ventaja fundamental es que nuestros clientes pueden llegar a ser nuestros mejores vendedores ya que a menudo tienen mucha más credibilidad y, además, actúan como filtro de captación. Para los programas del IESE, por ejemplo, más importante que el ahorro en publicidad, es que nuestros antiguos nos ayudan a captar participantes de nivel, y que luego nos facilitan el éxito de los programas. q Pero algunas empresas van incluso más allá de las referencias, y utilizan a sus clientes para informar y educar a otros clientes. Piense, por ejemplo, en las recomendaciones de producto en la librería online Amazon. En estos casos, se

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eBay, la plataforma de subastas, es posiblemente una de las empresas que más lejos, y de forma más consecuente, ha llevado la externalización de actividades al cliente.
trata de conseguir lo que denominamos un esfuerzo discrecional por parte del cliente. El cliente lo hace, porque lo considera contribuir a una buena causa. No obstante, para conseguir este tipo de ventajas para nuestra empresa, no podemos olvidar que se trata de algo más que traspasarle actividades al cliente a cambio de rebajas en el precio. Aunque no existen recetas infalibles, nos atrevemos a sugerir algunas pautas. Lo primero es fijarse en aquellas actividades que, o bien no se pueden automatizar, o bien requieren gran personalización e intensidad de personal para realizarlas. Lo segundo es reconsiderar estas actividades de manera que se incida directamente en la percepción positiva del cliente y se minimicen sus incomodidades. Ikea seguramente ha decidido traspasar al cliente el montaje de los muebles porque las ventajas en costes de realizar esta actividad a gran escala no son tan grandes, y sí lo son, en cambio, las ventajas derivadas de la mejor manipulación y almacenaje. Sin embargo, el hecho de que sea el propio cliente quien monte el mueble en su casa implica un rediseño particular del mueble que, sin duda, no sería el mismo diseño que hubiese hecho la empresa si el montaje corriese por su cuenta en instalaciones de tipo industrial. eBay: “el cliente lo hace todo” eBay, la plataforma de subastas, es posiblemente una de las empresas que más lejos y de forma más consecuente ha llevado la externalización de actividades al cliente. Para

empezar, es el cliente de eBay el que elige qué quiere vender, a qué precio, cómo quiere presentarlo y cómo quiere enviarlo. Y si no sabe cómo funciona, siempre puede echar mano de las diferentes guías que han escrito otros clientes. O puede leer las recomendaciones sobre productos que han redactado otros clientes más. Evidentemente, tal grado de externalización sólo es sostenible si se mantiene el control de elementos de la cadena de valor que eviten que la empresa sea desintermediada, como en este ejemplo, son la tecnología y sobre todo el acceso preferente a la comunidad de clientes. Pero posiblemente lo más revolucionario del caso eBay sea, que también son los propios clientes los que controlan y castigan el fraude, calificando la fiabilidad de los vendedores. La alternativa hubiera sido que eBay se encargase del control de las compra-ventas. Pero el coste y el resultado hubieran sido seguramente mucho menos atractivos para ambas partes. De hecho, el sentimiento de comunidad es una vía muy eficiente que otras empresas también empiezan a explotar de forma sistemática. Un apunte final: del marketing promocional al marketing relacional Es posible que hacer una reingeniería de operaciones para involucrar al cliente le pueda parecer bastante complejo a priori. En tal caso, y teniendo en cuenta el aumento de la complejidad de los productos y servicios de hoy en día, le sugerimos empezar dedicando parte de su gasto en publicidad a instruir en el uso provechoso de los mismos a sus clientes. Es decir, no sólo deberíamos preocuparnos de que el cliente compre, por ejemplo, nuestro teléfono móvil sino también de que consiga usarlo adecuadamente, ya que esto será determinante de cara a su satisfacción y posterior recompra. Y por qué no, en un segundo paso, podríamos dirigir nuestro esfuerzo comercial a facilitar las tareas de nuestros clientes cómo embajadores de la empresa. Porque no se engañe, es un hecho que cada vez más empresas han tomado buena nota de las ventajas de involucrar a sus clientess

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Opinión de expertos

Félix Cuesta Fernández Ponente de Thinking Heads Experto en Marketing

El increíble valor del cliente
Todas las empresas que conozco y muy especialmente desde hace pocos años, quizás coincidiendo con el nuevo siglo, afirman rotundamente que están orientadas al cliente, y creo que además lo dicen con convicción, el problema está en cómo concretar ese deseo estratégico en auténtica realidad rentable.

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xiste una cierta confusión entre las personas de la empresa que reciben mensajes contradictorios. Por un lado, les dicen que hay que tratar a todos los clientes igual. Por otro, les están diciendo que hay que segmentar la base de clientes para identificar a los más importantes y centrarse en ellos. Incluso algunas empresas instalan aplicaciones informáticas muy potentes y sofisticadas pensando que son la solución para eliminar esta confusión y así orientar a sus empleados; pero estas expectativas, según nos demuestran muchos estudios empíricos, no se alcanzan, creando mayor nivel de frustración en todos y comenzando la búsqueda de responsables y qué más fácil que culpar a la herramienta, que no puede protestar. El problema no radica en la disfunción de la herramienta, pues la mayoría de ellas funcionan muy correctamente y pueden ser una ayuda magnífica para todas las empresas que de verdad quieran fidelizar a sus clientes valiosos; la solución debemos encontrarla actuando en el origen, esto es, la desorientación del empleado. No podemos resolverlo actuando sobre los efectos ya que esto nos lleva a una dinámica reactiva continua, donde muy lejos de generar valor, razón de ser de la empresa, sólo nos produce un consumo excesivo de recursos y la correspondiente frustración de clientes, empleados, directivos y accionistas. La situación por tanto se puede resumir en que tenemos la intención y las herramientas para conseguir la fidelidad de los clientes valiosos, pero existe una desorientación sobre cómo y sobre quién actuar.

Lo primero que tenemos que hacer es ser precisos en la comunicación hacia los empleados, auténticos pilares de la fidelización de los clientes; hay que eliminar las posibles contradicciones. Así, cuando se dice que hay que tratar a todos los clientes por igual, creo que habría que perfeccionar el mensaje para crear una auténtica cultura sobre la que edificar el proceso de fidelización de los clientes, siendo el mensaje que hay que tratar de forma correcta, profesional y cálida a todos los clientes, pero que hay que reservar los recursos suficientes como para dar un trato preferencial a los clientes más valiosos. Una vez inculcada esta base cultural en la empresa lo que hay que hacer a continuación es orientar a los empleados sobre quiénes son esos clientes valiosos, cómo identificarlos, cómo saber quiénes son. Por ello debe distinguirse entre valor del cliente y rentabilidad del cliente. La mayoría de las empresas que segmentan a sus clientes lo hacen por criterios de rentabilidad individual, de tal forma que cuando se plantean los programas de fidelización, los esfuerzos se centran en los clientes que hacen más transacciones y de más volumen, en principio no parece que sea incorrecto, pero si pensamos en los objetivos reales de la fidelización, llegaremos a la conclusión de que puede ser un error, o más bien que hay que matizar el criterio de segmentación. El cliente no puede ser considerado de forma individual. Todo cliente se relaciona con otros que son como él y por lo tanto que pueden ser potenciales clientes de nuestra empresa, y en esa relación, comenta las bondades y las frustraciones de sus relaciones profesionales, personales y comerciales, con lo que puede influir en las decisiones de los que se relacionan con él, algo que las empresas tienen que considerar y aprender a valorar, para tomar decisiones cada vez más precisas. Muchas empresas actúan todavía en base a criterios anticuados en los que se considera sólo el nivel de ingresos que produce el cliente y preparan programas que denominan “de fidelización”, premiando a los que más ingresos producen

“Tenemos la intención y las herramientas para conseguir la fidelidad de los clientes valiosos, pero existe una desorientación sobre cómo y sobre quién actuar”

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Félix Cuesta es Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad de Alcalá, Executive MBA por el Instituto de Empresa y Licenciado en Ciencias Físicas en la especialidad de Tecnologías de la Información por la Universidad Complutense de Madrid. Es el fundador del Centro Virtual de Asesoramiento Empresarial y Advisor de empresas internacionales. Además, es Profesor Asociado de la Universidad de Alcalá y del Instituto de Empresa y profesor visitante de Universidades y Escuelas de Negocio Internacionales.

sin tener en cuenta los costes en los que incurre la empresa para conseguirlos y consecuentemente se da, más veces de lo que muchos piensan, la paradoja de que se premia a alguien que produce pérdidas. Cuando las empresas piensan con mentalidad profesional del siglo XX, comienzan por evaluar la inversión que han tenido que realizar para conseguir un cliente, en definitiva, cuánto es el coste de adquisición de un cliente y luego preparan una cuenta de resultados individual de ese cliente, teniendo en cuenta los ingresos que genera y los costes en los que hay que incurrir para conseguirle y satisfacer sus necesidades y a partir de aquí preparan sus programas de Fidelización, premiando a los que más beneficios individuales les producen. No cabe duda de que es una mejora, pero el mercado y la tipología de los clientes del siglo XXI exige algo más, que no es otra cosa que considerar al cliente en toda su magnitud, con miras amplias, considerando al cliente como un ser social, esto es que se relaciona e influye en otros de su entorno. Aquí es donde los criterios amplios de valor del cliente cobran su auténtica importancia, cuando estamos valorando a un cliente no sólo tenemos que contemplarle a él como ser individual, si bien tenemos que tratarle como si fuera el único cliente, tenemos que evaluarle por la suma de los beneficios directos que nos genera más los beneficios indirectos que

también nos genera, fruto de su capacidad de influir en su entorno. Tenemos que evaluarle como suma de su rentabilidad y de su prescripción efectiva y todo ello multiplicado por el número de años durante los que estimamos va actuar como cliente activo. Un ejercicio sobre valoración aplicando estos criterios amplios realizado en la empresa con los empleados, en mi experiencia, produce unos efectos tales que, siendo los empleados conscientes de las cifras que se pueden barajar con cada cliente y en cada transacción, se involucran en conseguir la satisfacción del cliente con lo que los programas de fidelización se concretan en una actuación continua y en una cultura de servicio permanente, obteniendo los clientes como premio, no puntos ni regalos, sino la plena resolución de sus problemas y las cobertura de sus necesidades y expectativas y los empleados la orientación que necesitaban para saber cómo tienen que atender a cada clientes

“La tipología de los clientes del siglo XXI exige algo más, considerando al cliente como un ser social, esto es que se relaciona e influye en otros de su entorno”

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Opinión de expertos

Javier Etxebeste Ponente de Thinking Heads Internet y Nuevas Tecnologías

ESTRATEGIA APLICADA:

El negocio de las búsquedas afecta al negocio real
Quédense con un par de anuncios: “Cada día, millones de dedos circulan por Páginas Amarillas esperando aparcar en tu anuncio. Si no lo encuentran… aparcarán en otro. Anúnciate en Páginas Amarillas. Desde sólo 70 euros” (aparecido en televisión); “En Vizcaya 69.474 personas buscaron clínicas veterinarias a través de Páginas Amarillas” (aparecido en prensa).
asta ahora, no era habitual ver a los operadores de Páginas Amarillas (Yellow Pages) en prensa, radio y televisión y sobre todo con este tipo de mensajes. ¿Por qué ahora sí? ¿Qué esta cambiando? La emisión de anuncios publicitarios responde a dos hechos incontrovertibles:

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retomar la publicidad para recordar a sus clientes, los anunciantes, que es esencial estar en las guías (“si no lo encuentran, aparcarán en otro…”). 2. Se ha producido un cambio paulatino en los hábitos del anunciante. Estos hábitos son, por orden:
q Todos los anunciantes exigen conocer la AUDIENCIA POTENCIAL de su anuncio. Es preciso demostrar el valor neto de anunciarse. Y no basta algo genérico, sino que la exigencia es mucho más específica. El anuncio de prensa nos da pistas al respecto (“En Vizcaya 69.474 personas buscaron clínicas veterinarias”). q

1. Los operadores de Páginas Amarillas se ven en la obligación de reforzar su marca. Históricamente, han sido negocios de monopolio, donde el anunciante sólo tenía una opción a la que acudir. Conforme se fueron liberalizando, los operadores existentes protegieron su negocio mediante la construcción de la marca y los operadores entrantes hicieron lo propio para construir reconocimiento. La batalla había comenzado. Hoy, la batalla del mundo real, la batalla del mundo offline, la del papel, ya está decidida. Con la excepción del mercado holandés, en todos los mercados europeos la cuota del monopolio histórico supera el 85%, y en ciertos casos, como Italia, supera el 90% de cuota. En otras palabras, el nuevo entrante (como le ha ocurrido a QDQ en España) nunca ha roto el mercado. Pero se ha iniciado una nueva batalla: la del medio. Los operadores tradicionales han ganado en el papel pero Internet como medio de comunicación está transformando el negocio de las búsquedas locales. Esta transformación les obliga a

Consecuentemente, se populariza la medición de las campañas de promoción. Hasta la fecha, sólo los anunciantes de peso (como las empresa automovilísticas, las empresas de bebidas refrescantes…) podían medir la efectividad de sus campañas. Hoy, hasta la clínica veterinaria del barrio de Indautxu en Bilbao lo pide. Esto obliga a los proveedores del servicio, las guías locales, a explicar el valor del producto. La medición de la efectividad en el medio papel se puede producir de dos modos:

“Los operadores tradicionales han ganado en el papel pero Internet como medio de comunicación está transformando el negocio de las búsquedas locales”

r MODO SIMPLE. Cuántos oferentes hay para ese servicio determinado (clínicas veterinarias en Vizcaya, A), cuánto paga cada uno de los anunciantes (B). Esto nos da el total ingresado por la categoría clínicas veterinarias (A x B = total ingresado) y cuántos clientes buscan ese servicio concreto (C, esto último lo conoce Páginas Amarillas y en el caso del anuncio en prensa asciende a 69.474 personas). Con estos datos se obtiene el coste de cada oportunidad de venta: (A x B / C = coste por llamada). La simpleza consiste en que no se conoce con exactitud el número de personas que buscan una clínica concreta sino toda la categoría de veterinarios.

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r MEDIO SOFISTICADO. Provee con exactitud ese último dato, al preasignar números de teléfonos diferenciados para los anunciantes, para cada clínica veterinaria. Con lo que podemos medir las llamadas recibidas en cada clínica veterinaria. Es el caso de mercados más desarrollados. q

En el mundo online, en Internet, la capacidad de trazar es muy superior y casi completa. Se puede recolectar el clic en cada clínica veterinaria pero además se puede profundizar en los datos asociados a ese clic. Se pueden obtener datos de la búsqueda: palabra buscada, hora, día, texto utilizado en la descripción... y del usuario: dirección IP, proveedor ISP, y por medio de “cookies” datos sobre pautas anteriores... e incluso vincularlo con alguna acción concreta al final del proceso: si se reservó un servicio, si se registró, si se compró, si se solicitó información...

“Todos los operadores de búsquedas online se plantean entrar en el negocio de búsqueda local ofreciendo, en lugar de un coste fijo, un coste variable y una medición muy superior de datos”

q La consecuencia directa, y este es el último hábito que los anunciantes están adquiriendo, es que a mayor medición, mayor facilidad de asignación de presupuesto y mayor presión en sustentar la efectividad del medio. En las páginas amarillas online, hasta ahora, se paga por estar, no se paga por clic. Pero el modelo de negocio está emigrando de un sistema de cobro fijo a uno de cobro variable aunque es un proceso todavía inconcluso.

De lo que no cabe ninguna duda es que nos encontramos en la antesala de la transformación de un negocio. Todos los operadores de búsquedas online (Yahoo!, Google, MSN...) se plantean entrar en el negocio de búsqueda local ofreciendo, en lugar de un coste fijo, un coste variable y una medición muy superior de datos. Y esto, a su vez, fuerza a los operadores tradicionales a replantear su estrategia. La indiscutible transformación que Internet genera en el negocio real no sólo afecta a las Páginas Amarillas. Es aplicable a muchos otros negocios: los anuncios de inmuebles, los de empleo, los de automóvil, las finanzas,... En definitiva, “cuando las barbas de tu vecino veas pelar…”s

Javier Etxebeste es Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por la ESTE (Universidad de Deusto) y MBA por Purdue University. Es miembro

del Círculo de Empresarios y del Consejo de Topbrands en España. Se incorporó a Yahoo! España en noviembre de 1998. En tan sólo tres años fue nombrado

Consejero Delegado de Yahoo! Iberia y, entre 2002 y 2004 ocupó el cargo de Director General de Yahoo! Europe para la división de Búsquedas, Directorios y Mercados.

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Opinión de expertos

Rogelio Leal Socio Director de Perzonas

FEELINGS MANAGEMENT:

Revolución para el management
Varios autores españoles están protagonizando una revolución intelectual. Especial eco están logrando las aportaciones plasmadas en los cuatro modelos de gestión organizativa del profesor Javier Fernández Aguado, entre ellos, el de la Gestión de los Sentimientos Organizativos o Feelings Management.
a evolución en el pensamiento se produce bien de forma progresiva y relativamente lenta o bien de modo turbulento. Varios autores españoles, encuadrados dentro del exclusivo Club de pensadores Top Ten Management Spain (www.toptenms.com), están protagonizando una revolución intelectual.

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Especial eco están logrando las aportaciones realizadas por el profesor Javier Fernández Aguado, único pensador español del área del Management al que una revista norteamericana ha dedicado un número especial (2006) y primer no norteamericano que ha pronunciado la conferencia inaugural del Congreso de Innovación de México (2004). Con 44 años, su presencia es solicitada por organizaciones en todo el mundo, y su labor intelectual ha quedado plasmada en cuatro modelos de gestión organizativa: Dirección por Hábitos; Feelings Management; Will Management; y la Gestión de lo Imperfecto. La revolución que supone Feelings Management exige su previo encaje dentro de la propuesta global que realiza este autor. El modelo mecanicista Muchas organizaciones carecen de coordenadas para entenderse a sí mismas. A una organización que carezca de un modelo en el cual inspirarse le faltará la urdimbre para entenderlas dirigidas a un fin. Si el paradigma que se emplea es el de la máquina, las personas no pasarán de ser como un tornillo. Si alguien no trabaja bien, se prescinde de él. Bastantes instituciones, incluidas algunas de ‘servicios religiosos’, han adoptado ese modelo. Una institución en el que la gente tiene la percepción de ser ‘prescindible’ no puede exigir compromiso. Quienes son considerados desechables, desarrollarán actitudes de complacencia ante los superiores.

Rogelio Leal es socio director de la consultora mexicana Perzonas. Conocedor de la realidad empresarial y organizacional trasatlántica, destaca la novedad y seguimiento que el pensamiento español está alcanzando en aspectos como el sentimiento y la emoción en la cuna del management: América.

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Organizaciones locas No sin humor, Fernández Aguado ha hablado del modelo de psiquiátrico que emplean instituciones desnortadas. En ellas, parece que, dentro de la burbuja en el que la institución se ha convertido, el sentido común se hubiera perdido. La desconexión con el mundo real es tan notable que la mayor parte de quienes consiguen mantener su equilibrio psicológico abandonan aquel grupo–secta en el que las personas deben renunciar a pensar. Pero la persona es un fin en sí misma. Las organizaciones tienen carácter instrumental. Nunca debiera ser puesta la pertenencia como fin. Implantar esa postura finalista conduciría a ‘sacrificios humanos’. El carácter medial y no conclusivo no debe implicar que las iniciales S.A. se vivan como si significasen Sin Alma; y menos aún que su fin pueda ser cualquiera, y concretamente, por lo que a entidades mercantiles y financieras se refiere, el enriquecimiento indiscriminado de propietarios o directivos. Organizaciones mentirosas Fernández Aguado denuncia el peligro de que hábitos asumidos por la organización puedan ser dañinos para sus miembros. Uno de los modos son las rutinas. Éstas imponen inercias paralizantes. Asumir que lo hecho hasta el momento es lo que ha de seguir siendo realizado es arcaico. La fuerza de la inercia es inmensa. Más, cuando en la organización se implantan sistemas de formación en los que los candidatos han de claudicar ante estructuras burocratizadas, sin vida. Pasado el tiempo, algunos discreparán de imposiciones artificiosas. Si la organización los expulsa, lo más frecuente es que quienes quedan dentro, y se atreven a contemplar la realidad, guarden sus verdades para quienes se han permitido el lujo de pensar.

Muchas organizaciones carecen de coordenadas para entenderse a sí mismas.
El modelo antropomórfico Para soslayar esto, Fernández Aguado propone el modelo antropomórfico: aplicar el paradigma de persona a las organizaciones. Cuando se asume este modelo, cada miembro de la organización es tratado con dignidad. El respeto con que habría que tratar a los miembros de una organización debería ser equivalente al que se aplica a las partes de un cuerpo humano. Además, al igual que la persona asume hábitos, también las organizaciones lo hacen, y de ahí surge la Dirección por Hábitos. Al igual que las personas, las organizaciones tienen carácter biográfico. Concluye Fernández Aguado que anclarse en el pasado es condenarse a la artrosis. No significa esto que el cambio por el cambio sea deseable, pero sí que sin asumir las transformaciones del entorno, las organizaciones quedan fuera del mercado, por exceso de empeño en parecerse demasiado a sí mismas. Es evidente que moverse en el ámbito de la incertidumbre no es grato para los más rígidos. El profundo desafío que subyace a toda Dirección Por Hábitos es la aceptación de la dignidad de cada persona. Pero el aspecto en el que deseaba centrarme es que al igual que una persona conoce, quiere y siente, también en una organización es preciso gestionar los sentimientos y la voluntad organizativa. La emocionalidad es fundamental en la toma de las más importantes decisiones. Los equipos se emocionan, exultan y se deprimen. La Gestión de los Sentimientos Organizativos es imprescindible, y abre inmensas perspectivas para la mejora de las organizaciones. Al igual que las competencias sobre inteligencia emocional aplicadas a nivel individual, la gestión de los sentimientos organizativos exige hacer consciente y racional la emoción colectiva. Lo primero es identificarla, reconocerla y asumirla. Lo segundo será indagar las bases racionales o juicios sobre los que se fundamenta. Y, sólo después, será posible actuar de manera efectiva sobre la generación de nuevos estados emocionales más adecuados a la estrategia de negocio. El reto de la metodología de implantación de Feelings Management, desarrollado por ISAVIA, es actuar sobre los estados emocionales y no sobre sentimientos aislados. El desafío es acompañar a un equipo profesional en un viaje desde el resentimiento hacia la serenidad, o desde la resignación hacia la expansión. Cualquier lector entenderá que lo apuntado aquí es revolucionario. Reclama asumir esa revolución intelectual liderada por Fernández Aguado, y en la que otros pensadores como José Aguilar están colaborando. En México, estamos siendo testigos del interés que estas cuestiones suscitan. Son múltiples las instituciones que han solicitado conocer con detalle esta revolución del Management, que en esta ocasión no viene del norte, sino del Este: de Españas 15

Fernández Aguado propone el modelo antropomórfico: aplicar el paradigma de persona a las organizaciones. Cuando se asume este modelo, cada miembro de la organización es tratado con dignidad.

Junto a las inercias institucionales, se extienden las ‘mentiras organizacionales’. Es sencillo falsificar, por ejemplo, los sucesos de la historia de la organización. Así, se llegan a crear mitos. Habitualmente lo hacen los miembros de la central, con el consentimiento de los altos directivos, que son objeto de desproporcionado ensalzamiento público. Las mentiras institucionales corren el riesgo de irse haciendo connaturales. Aunque las falsedades fueran calificadas como tales, con el tiempo acaban incorporándose al acervo institucional. Quien se atreve a denunciar, es reprendido, porque el mejor modo de defensa en un sistema débil es acallar a quienes discrepan. Se constituyen estructuras mentirosas. Uno de los imponentes riesgos de toda institución es el ‘pensamiento grupal’, considerando como enemigo a quien no se pliega a normativas, por carentes de sentido que sean.

Opinión de expertos

Francisco Giménez Plano Director General Augere & Asociados y Augere Foundation Miembro de la Oxford Leadership Academy

Ser, pensar, sentir y actuar: un nuevo paradigma de liderazgo
Nuestro trabajo diario con equipos directivos confirma los resultados obtenidos a través del estudio realizado por Augere Foundation sobre el perfil como líder & coach de casi mil directivos en España y Latinoamérica. Sin lugar a duda se requiere un cambio de paradigma que nos permita pasar de ser excelentes gestores a verdaderos líderes.

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lguien debería ofrecernos iniciar un viaje en el que se nos garantice la pérdida de nuestro equipaje. Quizás es algo que sólo podemos garantizar nosotros mismos. Un viaje interior para perder ese equipaje colgado a nuestra espalda y que, cada vez más pesado, va ralentizando y dificultando nuestro caminar liviano, hasta que llega un momento que prácticamente nos impide avanzar y nos hace caer de espaldas. No llegamos a ser conscientes de cuán arraigados estamos a las experiencias que hemos ido acumulando a lo largo de nuestra vida. Experiencias que han servido para cristalizar aprendizajes, hábitos y patrones a los que nos aferramos y que acaban configurando lo que entendemos por aquello que somos, nuestra identidad como personas y, en el ámbito profesional, nuestro rol como directivos. Estos patrones acaban generando una espiral que se realimenta por sí misma, de la que forma parte la conciencia de lo que somos, nuestros pensamientos, palabras, sentimientos y emociones, relaciones y acciones, reflejando en nuestro entorno aquello que en definitiva nos configura internamente. Como directivos, hemos aprendido lo que es ser un buen jefe y gestor de los recursos que se nos asignan, y queda demostrada nuestra capacidad para conseguir resultados a través de otras personas. Sin embargo, no se nos ha enseñado cómo ser líderes capaces de vincular a estas personas para que quieran conseguir esos resultados, en el marco de organizaciones a las que las personas deseen pertenecer. Del managment al directivo líder-coach Hemos descubierto a través de aquellos directivos que, además de obtener buenos resultados en el negocio, están bien valorados por su entorno, que el directivo líder-coach se

No se nos ha enseñado cómo ser líderes capaces de vincular a las personas para que quieran conseguir esos resultados, en el marco de organizaciones a las que personas deseen pertenecer.

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1. Busca espacios de silencio para mirar tu entorno como un observador imparcial. 2. Vincula a colegas y colaboradores en torno a un propósito común. 3. Crea una atmósfera agradable basada en el sentimiento de desafío y en la confianza.

4. Averigua cuáles son los gustos e intereses de la gente que te rodea y trata de satisfacerlos. 5. Métete en los zapatos de colaboradores y colegas y trata de entender su punto de vista. 6. Trata de que todos los implicados participen del éxito obtenido.

7. Comprende la intención positiva que hay detrás de las actuaciones de los demás. 8. Revisa las creencias o presuposiciones desde las que interpretas la realidad y transforma aquellas que te limiten.

9. Reserva tiempo para nutrirte de nuevos conceptos, aprendizajes y relaciones, que ayuden a desarrollar tu creatividad. 10. Enfócate en pocas cosas y ejecútalas brillantemente

Diez pautas que guían al Directivo Líder & Coach

orienta a crear una visión compartida y a armonizar los objetivos de los colaboradores y los de la compañía. Refleja su actitud participativa, no sólo con sus colaboradores, sino también con sus superiores y colegas. Se concentra en lo positivo de las personas y, a partir de ahí, crea un clima que favorece el diálogo y el trabajo en equipo. Bajo este aspecto, le resulta más sencillo ayudar a sus colaboradores de una forma determinada, solucionar problemas y delegar con más eficacia.

qué) y constituyen el fundamento de nuestra identidad y rol, o lo que entendemos por ser un buen directivo. Proporcionan la motivación y permiso necesarios, así como las pautas para desarrollar las estrategias de actuación y el despliegue de las capacidades necesarias para el logro de resultados. Los directivos de éxito manifiestan creencias y presuposiciones que potencian sus valores, su misión y su visión, y desarrollan estrategias que les permiten superar otras creencias limitadoras. En muchas ocasiones, las creencias limitadoras están ligadas a lo que podríamos llamar nuestro saboteador interno. El trabajo del saboteador es mantenernos en la zona de confort. Pero queremos crecer, queremos alcanzar nuevas metas y vivir con más plenitud. Cuando vemos al saboteador como a uno mismo, o como parte de nosotros, de nuestra naturaleza, lo que se está reflejando es hasta qué punto estamos apegados a nuestros patrones, hábitos o creencias limitadoras, que nos anclan a una zona de confort que nos dificulta ir mas allá hacia nuestro propósito. Los demás no están contra nosotros Detrás de todo comportamiento activo o reactivo en nuestro entorno, siempre hay una intención positiva. Por ello, ten claro que nuestros colaboradores no son unos inútiles que no saben hacer nada si no estamos encima de ellos, ni nuestros colegas tratan en todo momento de hacer que quedemos en evidencia en los comités de dirección en relación a cómo llevamos adelante los proyectos. Hemos de ser conscientes de que las personas actuamos teniendo en cuenta la mejor opción a nuestro alcance en cada momento y circunstancias concretas, por lo que es importante separar a la persona y su intención positiva de los resultados específicos de sus acciones.

Nuestras presuposiciones o creencias determinan el significado que extraemos de las experiencias en nuestra vida y constituyen el fundamento de nuestra identidad y rol, o lo que entendemos por ser un buen directivo.

Se preocupa de que existan unas reglas claras que sirvan de referencia. Es constructivo con los errores propios y los de los demás. Aborda los conflictos de forma abierta, valora las intenciones positivas que hay detrás de los distintos puntos de vista y busca, junto a los interesados, las soluciones que sean buenas para todos. Su manera de relacionarse, le permite reconocer con facilidad la contribución de cada uno en los resultados y elogia desde la convicción. Se preocupa de que unos aprendan de los otros y se comparta el conocimiento. Apuesta por la formación de sus colaboradores y su desarrollo personal y les impulsa a que lo hagan de forma que encuentren lo mejor para el equipo. Mantiene la atención para detectar nuevas posibilidades en su entorno. A menudo es capaz de reconocer tendencias antes que los demás. Los obstáculos estimulan su imaginación. Si un camino no funciona, elige otro distinto, hasta que encuentra aquel que le lleva al éxito. Lo que creemos es lo que vemos Nuestras presuposiciones o creencias determinan el significado que extraemos de las experiencias en nuestra vida (por

Las personas actuamos teniendo en cuenta la mejor opción a nuestro alcance en cada momento y circunstancias

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Cuando nos encontramos con resistencias para llevar adelante nuestros objetivos, con colegas o colaboradores, hemos de tratar de identificar a qué intención positiva responden dichas resistencias, ya sea la necesidad de protegerse, de no mostrar su vulnerabilidad, de demostrar sus puntos de vista y valía personal y profesional, o cualquiera que estas sean y encuentrar la manera de responder a dicha intención, ofreciéndoles alternativas que les permitan satisfacer dichas intenciones y, a su vez, lograr ese propósito personal o de equipo que perseguimos. Tu punto de vista no es el único ni el más válido Buena parte de nuestro éxito como directivos viene dado por la riqueza de nuestro “mapa mental”. Ampliar nuestro mapa de la realidad es consecuencia de disponer de puntos de referencia que vayan más allá de los nuestros. Disponer de ese mapa más amplio, pasa por ser capaces de ponernos en el lugar de los demás y comprender, como si fuéramos nosotros mismos, cuáles son las expectativas, objetivos, ilusiones, miedos, etc.; por adoptar la posición de un hipotético observador imparcial de la situación, que nos de la perspectiva necesaria para no estar apegados a nuestros patrones y presuposiciones; por asumir la posición del conjunto, ya sea el equipo, departamento u organización y entender qué es bueno para éste; y por ser capaces de predecir cuál será su impacto en deferentes momentos a lo largo del tiempo, trasladándonos al futuro.

Detrás de todo comportamiento activo o reactivo en nuestro entorno, siempre hay una intención positiva

Si ves el mundo como una competición puedes ganar, pero también perder Nuestras estrategias de ganancia son las maneras que las personas tenemos de relacionarnos con los demás y, en definitiva, la forma que tenemos de ver el mundo. El objetivo del directivo líder-coach es desarrollar relaciones de alta calidad. Diseñar conjuntamente y alimentar estas relaciones. Relaciones, por tanto, en las que quienes crezcan sean los colaboradores y el equipo, que a su vez te facultan para crecer como directivo. Desde este enfoque, mi éxito como directivo lider-coach no está en mis logros personales y profesionales, sino en los logros de mis colaboradores y de los equipos de los que formo parte y ésto sólo puede lograrse si se basa en una relación fuerte y de calidad. Un nuevo paradigma para liderar En este nuevo paradigma el directivo es alguien consciente de sí mismo y de su relación con el entorno. Ser, pensar, sentir y actuar es todo uno. Porque según quienes somos, creamos nuestros pensamientos; según nuestros pensamientos, sentimos y expresamos; según sentimos y expresamos, nos relacionamos y actuamos; según nos relacionamos y actuamos, recibimos; según recibimos, somoss

Ampliar nuestro mapa de la realidad es consecuencia de disponer de puntos de referencia diferentes de los nuestros

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Opinión de expertos Oprah Winfrey

Conecta contigo mismo
Libérate de tu prisión

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no de mis recuerdos mejor grabados es un combate de boxeo en el que Mike Tyson se batía contra Tyrell Biggs. Recuerdo como el presentador decía “y en esta esquina, con calzonas negras, con un peso de 218 libras, Mike Tyson”. Pesaba exactamente lo mismo que yo. Salí con el firme propósito de hacer algo con respecto a mi peso. Pero no fue fácil. Durante un periodo de cuatro años, mi meta fue bajar de 200 libras. Intenté cualquier tipo de régimen imaginable. Pero poco importaba lo que hiciera, no conseguía bajar de las 200 libras. Empezaba un programa de ejercicios y, no era constante, fallaba y ganaba más peso. Cuando me presentaron al entrenador Bob Grenn, me dije a mí misma que él debía estar pensando “qué locura ¿tengo que trabajar con ella?”, pero después de nuestra primera caminata juntos, esas dudas se desvanecieron. A menudo, mientras caminábamos, Bob y yo hablábamos de las razones por las que mi peso se había convertido en un problema para mí. Al brindarme una explicación física al respecto, me ayudó a aliviar mis sentimientos de culpabilidad. Un metabolismo lento sin ejercicio = aumento de peso. Grandes cantidades de comida, incluso la comida baja en grasas = aumento de peso. Durante esas semanas en que entrenamos juntos, empecé a perder peso. Pero Bob no quería que me pesara. Quería que fijara mi meta en un estilo de vida más sano y que dejase de calibrar mi vida en función de mi peso. Empecé a sentirme más ligera y mejor sobre mi misma. No se trataba tanto del peso, sino en “conectar”, cuidarse y poner el mejor esfuerzo, para quererse lo suficiente y sólo así conseguir lo que es mejor para uno. El cambio más radical que he dado es el espiritual. He logrado entender que el cuidar de mi cuerpo y de mi salud es uno de los tipos de amor más grandes que me puedo auto conceder. Y estoy viviendo una vida mejor. Conócete y acéptate Sólo cuando tengas consciencia de ti mismo podrás conseguir aceptarte. Sólo cuando te aceptes podrás experimentar amor propio. Si tú no sabes quien eres o lo que quieres, o estás descontento contigo mismo, o piensas que perder peso es la respuesta a todos tus problemas, el peso que pierdas volverá. Dedica tiempo a conocerte, a comprender tus puntos fuertes y débiles, lo que te motiva, y lo que te gusta o disgusta de ti

mismo. Piensa en lo que puedes o no cambiar de ti mismo. ¿Qué quieres de la vida? ¿Cuales son tus creencias espirituales? ¿Qué te hace estar feliz o triste? Haz también una valoración física. Plántate enfrente de un espejo. La imagen que ves no solo refleja tus hábitos de comida y ejercicio: refleja tu vida. Al fin y al cabo, eres el único responsable de tu vida. Culpar a personas o acontecimientos es una pérdida de tiempo. Cuando queremos perder peso, tendemos a buscar la respuesta fuera de nosotros mismos. Queremos la solución mágica, la formula secreta. El verdadero secreto se esconde dentro de ti. ¿Qué es lo que me mantiene motivada para hacer ejercicio y comer saludablemente cada día? No quiero volver a vivir anestesiada bajo el sobrepeso. Para mí, comer de más y no hacer ejercicio era una manera de sofocar las emociones, de postergar el dolor para el día siguiente y de eludir mis verdaderos sentimientos. Cada día intento cuidarme, hacer ejercicio y, cuando sea necesario, hacer frente a la gente, decirle a la gente la verdad y decirme a mi misma la verdad. Esto ha cambiado mi vida: me he liberado de mi propia prisión. Sin duda, alguno de vosotros se encuentra donde yo me encontraba. Has intentado todo, has fallado muchas veces y piensas que nada va a funcionar. Tienes que cambiar de percepción. No se trata del peso. Se trata del cuidado que nos dispensamos a diario. Por Oprah Winfrey, presentadora de programas de entrevistas, actriz, filántropo, empresaria y presidente de Harpo Entertaiment. Este artículo ha sido adaptado, con su permiso, de su libro Make the Connection (Hyperion)s

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Opinión de expertos Juan Matéo

¿BICHOS RAROS?

uando uno lleva tantos años entrevistando y observando a toda clase de líderes, pierde definitivamente la esperanza de encontrar la fórmula mágica que defina esta función. Cuantos más líderes conoces, cuanto más analizas cómo éstos han manejado las diferentes habilidades que les han llevado a ocupar los puestos que ocupan, indagando en cuáles son las claves de su éxito, más claro vas teniendo, para tu propia decepción, que la receta mágica no existe. Es verdad que hay rasgos comunes, puntos de encuentro entre las diversas personalidades que componen el catálogo de triunfadores entre todas las personas que intentan dirigir equipos. Una enorme capacidad de trabajo, una constancia a prueba de tropezones, una dosis importante de valentía para enfrentarse a los retos, cierto “magnetismo” personal que hace que la gente confíe en ellos y crea que es interesante lo que les ofrecen (en definitiva, que merece la pena trabajar a su lado) y, sobre todo, una capacidad de “visión” carente de la miopía que suele caracterizar al ser humano a la hora de buscar el camino que va hacia el futuro, sendero que, muchas veces, todavía no está marcado.

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Charles Ingalls Buen tío hasta decir basta. Majo, pero majo de verdad. Charles lucha por ser querido por su gente, porque todos sin excepción perciban lo buena persona que es. Quiere ser amado por los que él dirige y por sus jefes, y eso le provoca tales conflictos diarios que, al final, tiene la sensación de que todo el mundo le odia. El epílogo de Charles retrata a un hombre desilusionado, frustrado por la falta de sensibilidad de los demás hacia su persona y, en algunas ocasiones, convertido en “pasota “profesional. Qué cruel es el mundo, Charles… con lo bien que estabas en tu Casa de la Pradera. Ramsés ll Sangre noble por sus venas, descendiente de semidioses, está por encima de los demás, a años luz de distancia. No se mezcla con la chusma porque la chusma huele y es ordinaria, más bastos que un helado de salchichón. Desde su trono mira a su mundo como se mira a un hormiguero: no es que apetezca pisar hormigas, pero si hay que hacerlo se hace, ¡hay tantas!... Ramsés se trata rara vez con sus siervos, no sabe nada de ellos ni le importa, ya se las apañarán solitos “por la cuenta que les trae”. Finalmente, cree que las pirámides son obras del Faraón; los demás sólo han puesto las piedras. Clint Clint Eastwood, también conocido como el Alcaide de la Prisión. Lucha contra la delincuencia que le rodea. Él es el alcaide de la cárcel, trabaja con sinvergüenzas a los que hay que machacar para que espabilen. Tolerancia cero, ¿confianzas? ni media y, sobre todo, mucha mano dura. Clint, en cambio, es puro como el rocío. Un animal de bellotas, eso sí, “…lo reconozco, tengo mal genio, pero hago lo que tengo que hacer…”. Se da la triste circunstancia de que, cuando se jubila, sus empleados celebran con champán que desaparezca de sus vidas para siempre, maldita sea su estampa. Asimov lo definió muy bien: la violencia es el último recurso del incompetente. Dinio Guapete, repeinado, trabaja menos que un espía sordo. Ha llegado a lo más alto y nadie se explica cómo. Desde luego, trabajando no será. Ah, ¡hizo un Máster y todo!. Se le reconoce por la frase que suelta irremediablemente cuando

Pero, como todo en esta vida, miras a tu alrededor y descubres que también existe un “lado oscuro”, personajes que, creyéndose con capacidad para liderar, no hacen más que poner de manifiesto que no todo el mundo vale para dirigir a los demás de forma eficaz. Es mucho más fácil encontrar malos jefes que buenos líderes, lo que, por otra parte, sucede en cualquiera de los campos de actuación de las personas. Pintores buenos hay poquitos; gente que cree que lo es y no hace más que manchar lienzos de mala manera, a punta de pala. Y así, con toreros, informáticos, albañiles, curas y cirujanos plásticos. Hay pocas excepciones: la de los pilotos aéreos (en la que queremos creer que todos son buenos, por la cuenta que nos/les trae) y la de los políticos, ocupación en la que da la sensación de que todos son mediocres, sin excepción. Decía que, según te vas haciendo mayor, te vas encontrando diferentes modelos de “bichos raros” que intentan, con o sin acierto, dirigir a sus equipos hacia el éxito. Ser raro no es malo de por sí; sólo significa que eres diferente, que haces las cosas de otra forma a la que estamos acostumbrados. Es distinto ser raro que ser tonto o ser malvado, aunque estos últimos también pueden ser bastante “originales”. Hagamos un bestiario de tipos raros, pero de los malos, de los que “se creen” grandes líderes; todos los conocemos, verán como alguno les suena:

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¿Cuál somos nosotros? ¿Tenemos algo de alguno de ellos? Sólo hay algo más que comparten los grandes líderes que conozco, y es una inmensa capacidad de autocrítica. Hagamos el ejercicio de pensar si asumimos alguna de estas personalidades en algún momento, para bien o para mal. Para acabar ¿cómo nos ve nuestra gente?. Escuchémoslos, seguro que tienen algo que decir.

le preguntas que qué tal: “buff, estoy super liado”. Tiene una increíble capacidad para desaparecer en los momentos más inoportunos, llegando siempre cuando ya está todo resuelto y, encima, va y se apunta los tantos. Lo curioso es que, salvo el jefazo que le puso ahí, todo el mundo sabe que no pega un palo al agua. ¡Ay, Dinio, Dinio, que el mal no durará cien años, pero la suerte tampoco! Qué dura será esa caída…. Teo Teo se apellida Rico, Teo Rico. Da consejos a diestro y siniestro, le encanta decir cómo hacer las cosas, pero nunca se lo aplica a sí mismo. Es una fuente de sabiduría, su experiencia abarca todas las disciplinas del conocimiento humano. Lo mismo plancha un huevo que fríe una camisa, pero siempre desde un punto de vista teórico que, eso sí, siempre aplica a los demás. Experto en ver pajas en ojos ajenos, su gente se pregunta si sabrá lo que es un espejo. Aunque también se comenta por ahí que no sobreviviría a su propia visión. Alex Le llaman así porque cuando hay que tomar una decisión, la frase que más se oye es la de: díselo al “ex”. Ha sido director general o presidente de casi todo, él fue una persona de enorme éxito y siempre ha ocupado los más altos cargos y responsabilidades. Se le nota poco, la verdad, pero como fue también consejero delegado de… habrá que callarse. Pero uno se pregunta: si es un “ex” es que ya no es lo que fue; y si no es lo que fue, será porque, a lo mejor, no era como tenía que ser ¿no?. Como decía Balzac “hay que dejar la vanidad a los que no tienen otra cosa que exhibir”. Vaaale, de acuerdo, no vamos a pensar que todo el mundo es malo. También conoces a gente que te fascina, que te ayuda a pensar que, al final, siempre ganan los buenos. Son menos, es verdad, pero lucen más. Mejor dicho, son aquellos de los que nace la luz. ¿Les damos un repasito aunque a ellos no les guste? Es que, además, suelen venderse poco; son auténticos, y eso les basta para estar bien. No necesitan publicidad. Batman Discreto pero eficaz. Tiene superpoderes, pero no se notan o, por lo menos, no se jacta de ellos, no hace exhibición

salvo en caso de extrema necesidad. Es una persona aparentemente normal, pero todos en el fondo saben que no. Ya ha demostrado, cuando la cosa se pone fea, que debajo de su ropa de diario se esconde un traje especial, con el que se enfrenta a las peores situaciones, dando siempre la cara por su gente. Si tuviera un buen auto-marketing, todos piensan que le iría mejor, pero él sabe que no. Cervantes aseguraba que no puede haber gracia sin discreción. Y es que Batman es Batman, y al que no le guste, que no mire. Lexatin Ante todo, mucha calma. Tiene la cualidad de mantener la cabeza fría cuando todo el mundo pierde los nervios y eso le ayuda a tomar las decisiones más sabias cuando más falta hace. Si es cierto lo que decía Montaigne, el signo más claro de la sabiduría es la serenidad constante. Qué suerte tienen: además, transmiten calma. Todos ganan. Superman La fuerza extrema, con músculos normales a la vista, Superman puede con todo. Su capacidad de trabajo tumba a la gente de su equipo, pero él lo acepta porque sabe que cada uno es como es y no se le pueden pedir peras a un manzano: es mucho mejor disfrutar de sus manzanas. Siempre está ahí. No le ves, pero sigue ahí. Es tu referencia, tu faro en la noche, nunca falla. Exige, pero da igual porque da mucho más de lo que pide. Que te pida la luna si quiere, tú ya le has pedido varias galaxias y ahí las tienes. Houdini Es la magia sin trampa ni cartón. El gran Houdini no es un tramposo, sólo tiene su técnica para hacerte ver las cosas de otra manera, de formas que ni se te habían ocurrido. La paloma saldrá del sombrero y tú lo verás. ¿Que no ha estado siempre ahí, que ha sido él el que la ha puesto? ¿Y qué más da? Lo importante es que te atrapa, te seduce con su magia y te hace participar, te propone ser parte del show con sus ideas, con su entusiasmo y, además, al final resulta que la carta que sale es la que tú firmaste. Chesterton decía que si algo da esplendor a cuanto existe es la ilusión de encontrar algo a la vuelta de la esquina. Houdini no sólo lo cree, sino que te lo muestras

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Entrevista

Sergi Arola Chef de La Broche y empresario

Sergi Arola:

Inconformismo equilibrado

“La creatividad es una inquietud inconformista que te lleva a intentar cambiar la realidad”
s uno de los “galácticos” de la cocina española a nivel mundial, pero Sergi Arola no es sólo un gran chef, es también un gran conversador. Disecciona las cuestiones con profundidad y destila entusiasmo cuando habla.

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Sabe que es artista pero también empresario, por eso, la fidelidad del matrimonio creatividad y rentabilidad se sostiene gracias a una filosofía de vida basada en el equilibrio armónico entre corazón y cabeza; entre una emoción que pide libertad y una razón que otorga serenidad; entre una sensibilidad que necesita espacio y un sentido que suministra estabilidad; entre una pasión inquieta y una lógica que pone orden. Engarza y cose frases sirviéndose de la estrategia militar como metáfora –una pasión que aplica dentro y fuera de la cocina– para explicar la gestión de su negocio donde personajes como Napoleón o Eisenhower aparecen con frecuencia. Hay palabras que están incrustadas en su vocabulario y que se repiten habitualmente: capacidad de trabajo, equipo, cliente, lealtad o inconformismo, son algunas de las más utilizadas. Sabe donde está y hacia dónde va, y siempre con ese arsenal de colaboradores –su bien más preciado– a los que inyecta ilusión y da cancha para que crezcan con él haciendo de la lealtad su código de conducta; un código que exige a los demás y se aplica a sí mismo. Y todo ello con las miras puestas en un objetivo: el cliente, la razón de ser de La Broche, con el que tiene una relación íntima de respeto y complicidad al que escucha y mima con esmero. Camina con paso firme por la alta restauración gracias a una trayectoria avalada por más de 20 años de bagaje profesional

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y no menos de 12 horas de trabajo diarias en la que, como diría el escritor francés Honoré de Balzac, “la constancia es el fondo de la virtud”. Sergi Arola es un mago de la cocina cuya arma de seducción es la creatividad; una creatividad que procede de un inconformismo rebelde como modus vivendi que le lleva a explorar nuevos mundos constantemente dejando en esa búsqueda su impronta más personal.

Sergi Arola tiene a su cargo 45 personas –quince de ellas como mínimo en el backstage de la cocina– de las que dependen 30 familias. Además, acaba de inaugurar dos nuevos restaurantes: Arola-Madrid (www.arola-madrid.com) en el Museo Reina Sofía de la capital; y Arola-Arts (www.arola-arts.com) el interior del Hotel Arts de Barcelona; y nuevos proyectos se avecinan al otro lado del Atlántico. Ha recibido múltiples reconocimientos como el Premio Nacional de Gastronomía (2003) y el de Cocinero del año de la Guía Gourmet (2002), entre otros. En 2004 publicó Cocinar es divertido, un libro en el que recoge cuarenta creaciones culinarias repartidas en tres partes (“De mar y montaña”, “De la imaginación” y “A nadie le amarga un dulce”) que representan las claves de su cocina: “atrevida y liviana, evocadora y auténtica, ocurrente, geométrica y de una actitud hedonista”. Con anterioridad se editó: Dos horas con Sergi Arola (2002), de Jaume Coll; y Como quieras, cuando quieras, donde quieras: en la cocina de Sergi Arola (2002), con textos de David Trueba. En su parcela más personal está casado con Sara Fort, Jefa de Sala de La Broche con quien tiene dos hijas, Carla y Ginevra, de 6 y 2 años. Su pasión es la historia militar; su entretenimiento, los videojuegos; su actor preferido, Sean Penn; su película, Das Boot, de Wolfgang Petersen; y su mayor virtud, la lealtad. Nos recibe en su cuartel general, el templo culinario La Broche, situado en el corazón de la capital española en pleno Paseo de La Castellana. Hoy no hablamos de cocina, sino de gestión y management.
FRANCISCO ALCAIDE: El músico argentino Ángel Mahler decía que: “el talento tiene que ver con el placer; y el verdadero placer es hacer lo que te gusta”. Toda la gente que llega muy alto está enamorada de su profesión. ¿La pasión es el primer y más importante requisito de la excelencia? SERGI AROLA: La pasión siempre es importante porque es un motor; pero la pasión sin razón desemboca en el caos. La vida, en general, y el entorno del

Sergi Arola Martínez nació en Barcelona el 4 de marzo de 1968. Con doce años ya andaba entre fogones y cacerolas porque según cuenta “era un niño maniático al que no le gustaba la comida y que vivía con mi abuelo, con lo que o perdía las manías o me hacía cocinero. No había otra posibilidad”. Así fue poco a poco haciendo sus primeros pinitos en la cocina. Con 16 años ingresó en la Escuela de Hostelería y Restauración de Barcelona, aunque por razones bien distintas a las culinarias. Su ilusión era ser una estrella de rock (todavía conserva una docena de guitarras eléctricas con las que practica en sus ratos libres), y pensó que de esa manera contaría con más tiempo libre. A nivel profesional dio sus primeros pasos en un pequeño restaurante llamado Cal Boter en el barrio de Gracia de la ciudad Condal, de la mejor manera, lavando platos, barriendo y haciendo de todo un poco. Luego pasó por L'Aram, La Xixonenca, Talaia Mar y El Bulli. Más tarde haría las maletas para marcharse a Francia donde recorrió diferentes cocinas en las que se curtió. De vuelta a España regresó a su “segunda casa”, El Bulli, capitaneado por Ferrán Adriá y recientemente premiado por Restaurant Magazine como el mejor restaurante del mundo por un jurado formado por 560 chefs, críticos, y gourmets de diferentes países. El maestro Adriá acabó de pulir sus últimos defectos y en 1997, con 29 años, le llega su gran oportunidad. Se traslada a Madrid desde su Barcelona natal para reflotar un minúsculo restaurante situado en la calle Doctor Fleming de apenas diez mesas y una cocina de ocho metros cuadrados. En tan sólo un año de funcionamiento consiguió la primera estrella de la prestigiosa Guía Roja Michelín que tiene en cuenta cinco indicadores: calidad de los productos, maestría de las

“La figura del líder existe porque existe el equipo. Sin equipo no hay líder, sólo una persona que hace cosas”
cocciones y los sabores, creatividad de la cocina, relación calidad / precio y regularidad. Pronto el restaurante se quedó pequeño, y se traslada, en febrero de 2000, a su actual emplazamiento en el interior del Hotel Occidental Miguel Ángel, donde el aire minimalista preside el comedor. Ese mismo año conseguiría la segunda estrella de la biblia gastronómica que ostenta actualmente (en Madrid sólo Santceloni cuenta también con este reconocimiento) y de la que sólo pueden presumir nueve restaurantes más en toda España además de otros cinco con tres estrellas. La Broche (www.labroche.com) da el pistoletazo de salida cada día a las 10 de la mañana cuando su personal empieza a prepararlo todo para que sus 50 comensales tengan todo listo a la hora de la comida.

“Nunca intento progresar a costa de mi gente sino con ella”.

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directivo, en particular, deben estar basados en un equilibrio donde la pasión no esté demasiado por delante de la razón, y al mismo tiempo, la razón se retroalimente permanentemente con ilusión. El mundo de la empresa es complejo y conviene no olvidar que detrás del mismo hay vidas y vivencias, por lo que no puedes limitar tu responsabilidad a un simple fenómeno de pasión. F. A.: Has confesado que tu mejor herramienta de trabajo es tu equipo de colaboradores. De esta afirmación podemos concluir que uno vale en gran medida lo que vale la gente de la que se rodea y que la selección de personal es punto de partida de las entidades que triunfan. ¿Cuáles son las claves para conseguir atraer el mejor talento? S. A.: Sergi Arola es mucha gente. No existe el líder, en ningún ámbito de la vida, sin equipo; es más, la figura del líder existe porque existe el equipo. Sin equipo no hay líder, sólo una persona que hace cosas. Hay dos cosas que creo que son importantes: primero, ser yo mismo 24 horas al día, con lo cual la gente te acepta o no; y segundo, generando ilusión. Mi coche preferido es el Aston Martín y siempre he soñado con tener uno. Cuando empecé en esta andadura le dije a mi gente: “mi coche preferido es un Aston Martín; espero podérmelo comprar algún día; pero no lo haré hasta que vosotros tengáis un Mercedes o un BMW”. Nunca intento progresar a costa de mi gente sino con ella. F. A. ¿Cuáles son las cualidades que debe tener todo empleado que trabaje con Sergi Arola? S. A.: La principal cualidad que le pido a mi equipo y que me exijo a mí mismo es la lealtad, que es una conditio sine qua non para formar un equipo y que lleva consigo ciertas cosas como la capacidad de sacrificio. Hay temas que me importan menos como los conocimientos, porque con ganas y con lealtad acabas construyendo un equipo que al final es lo importante. Me gusta mucho la estrategia militar de la que se puede aprender muchas cosas. Tus elementos forman parte de distintos cuerpos del ejército; y tienes que saber quién es tu fuerza de choque o tu caballería y posicionar a tus colaboradores en un fin único que es echar adelante un proyecto

F. A.: Dave Ulrich, profesor de la Universidad de Michigan describe al Talento como el producto de “Competencias” (conocimientos, experiencia y habilidades) por “Compromiso” donde este último factor actúa como elemento diferencial. ¿Cuál es la fórmula de Sergi Arola para conseguir el máximo compromiso de sus empleados? S. A.: El compromiso más importante que tiene una persona es consigo mismo y con su entorno. La revolución sólo existe dentro de cada individuo; no creo en los movimientos revolucionarios que al final siempre están viciados por intereses sórdidos. Sin embargo, la revolución entendida como un acto personal y de fe que afecta a tu entorno me parece un motor clave. Es una actitud que te lleva a tener un perfil revolucionario dentro de unas reglas de juego en las que entras y te gusta participar con un espíritu inconformista, y cuando tu entorno se da cuenta de que tú realmente estás intentando cambiar las cosas a tu alrededor ese compromiso se refuerza.

frente de un grupo de personas como director de orquesta? S. A.: Decía Eisenhower que la capacidad de liderazgo era conseguir que los demás hicieran cosas que tú querías que hicieran pero porque ellos mismos estaban absolutamente convencidos de que querían hacerlo. A esta reflexión me gusta darle un barniz más humano explicando el por qué de las cosas, ya que cuando estás al frente de un equipo que piensa y siente, necesita estar informado permanentemente. Tiene que haber un flujo de comunicación con tus allegados y subordinados fluido, sobre todo para matizar datos que pueden acabar perjudicando al equipo. Además es importante mantener el equilibrio. Vivo una especie de esquizofrenia sana en la que soy tres personas en una. Tengo un Sergi Arola profesional, artesano, que le gusta y disfruta con la cocina; un Sergi Arola que entiende que para tener un restaurante como La Broche es necesario ponerse la chaqueta de empresario; y un Sergi Arola muy inconformista y rebelde que no quiere entrar en una dinámica que me lleve a detestar ese aspecto artesanal que tanto amo. Y todo ello en un constante equilibrio en el que un aspecto no puede dominar al resto. F. A.: En distintas ocasiones has dicho que “el cocinero se hace, pero lo que diferencia a unos de otros es el instinto de cada uno, un sexto sentido innato con el que se nace”. ¿No crees que tiene una mayor importancia el entorno que los genes porque en cierta ocasión afirmabas que “tú aprendiste a cocinar por una cuestión de supervivencia” ya que vivías con tu abuelo y además eras muy maniático? S. A.: Es algo que lo tienes dentro, pero no es un tema de genes. Es como el duende, se tiene. Evidentemente vivir en un ambiente flamenco siempre te va a llevar estar más vinculado y tener más facilidad para cantar bien flamenco, pero otra cosa es ser un fenómeno como Enrique Morente. Si analizas los cocineros famosos en España, salvo a alguno que le viene de cuna, el resto no tenían un pasado gastronómico; ni si quiera el más famoso, Ferrán Adriá, que es un genio. F. A.: La creatividad es actualmente una de las más características más demandadas en el ámbito empresarial donde la innovación es un requisito indispensable de supervivencia en un

“Sergi Arola es mucha gente”

“Mi fuente de inspiración es el trabajo diario”
F. A.: ¿Cuáles son las claves del éxito de La Broche? S. A.: Existe uno: el cliente. Nuestro fin último es dar de comer a la gente. Cada uno tenemos una cuota de mercado y hay que cuidarla y mimarla continuamente dándole inputs positivos. Esto se consigue con mucha capacidad de trabajo, con mucha seriedad y con mucho respeto y complicidad con el cliente. Nunca puedes vivir de espaldas al cliente; ese cliente es tuyo y tienes que defenderlo con uñas y dientes, y para ello es fundamental ponerte permanentemente en su lugar. F. A.: ¿Cuál cree que es la cualidad más importante cuando uno está al

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entorno donde las ventajas competitivas cada vez tardan menos en eliminarse. ¿Es la creatividad innata o el resultado de mucha reciedumbre? ¿De qué depende la creatividad? S. A.: La creatividad es una inquietud muy primaria vinculada con el instinto que te lleva a través del inconformismo a rebelarte contra una realidad que asimilas y absorbes pero que al mismo tiempo quieres cambiar. Y eso es lo que te empuja a ser creativo, no sólo en trabajo, sino en cualquier aspecto de la vida. F. A.: ¿Cuál es la metodología de un proceso de creación de Sergi Arola? S. A: Intento que la inspiración me pille trabajando como decía Picasso. Procuro estar en la cocina o en un entorno culinario. F. A.: Eres artista, como cocinero de referencia; sin embargo, también eres empresario como propietario de La Broche. En nuestra experiencia, quien tiene vocación artística le cuesta aceptar las claves de la gestión empresarial cuya regla número uno es el pragmatismo. ¿Cómo lleva Sergi Arola la conciliación de rentabilidad y creatividad? S. A.: La creatividad en la alta gastronomía forma parte de la lógica, se da por hecho. Se supone que tienes esa facilidad. Es como un político, simplemente por estar ahí, se entiende que tiene una facilidad de palabra. En la alta restauración sucede lo mismo. Eres capaz de crear sinergias entre creatividad y rentabilidad sin mayor dificultad. F. A.: Cuando uno llega a lo más alto y se convierte en un referente, el listón cada vez está más alto y la presión crece exponencialmente. ¿Cómo lleva Sergi Arola esa presión y cómo la gestiona? S. A.: Lo llevo como una responsabilidad maravillosa. Yo me dedico a un trabajo en el que trabajamos millones de personas y mi trayectoria me ha situado entre los mejores cocineros de España. Es una responsabilidad y al mismo tiempo un reto apasionante que asimilo y llevo con mucho orgullo. Hace años jamás hubiese imaginado que iba a ser empresario, y he ido aprendiendo; jamás pensé que iba a ser un comunicador, y me estás haciendo una entrevista; jamás pensé que iba a ser un profesional de la cocina, y aquí estoy. Simplemente me dedico a disfrutar de todo lo que me pasa y quedar al margen de las envidias.

“La clave del éxito de La Broche es tener mucho respeto y complicidad con el cliente”

voy a ganar ni un 10% de lo que gana el propietario de un buen asador; pero éste es un nicho particular en el que las envidias quedan matizadas por un factor de respeto y admiración profesional F. A.: ¿Cuáles son los consejos que darías a los jóvenes que quieran llegar tan alto como Sergi Arola en la restauración? S. A.: No me gusta dar consejos porque yo estoy en el camino de ida y para eso hay que estar de vuelta. Les diría simplemente que no miren a los que están subiendo sino a los que están arriba. Las trayectorias vitales de grandes maestros como Juan Mari Arzak, Pedro Subijana o Juan Mario Arbeláez, son trayectorias referenciales que te sirven, porque ves el retorno y te indican cómo, hacia dónde y de qué manera hay que hacer las cosas. Y dos, me horrorizaría que a mí se me relacionase con una figura de éxito rápido porque llevo trabajando desde los 16 años y aprendo cada día. F. A.: Víctor Hugo llamaba “mezquina” a la suerte porque según el escritor “su falso parecido con el verdadero mérito engaña a los hombres”. ¿Qué importancia le da Sergi Arola a la suerte y qué papel ha jugado en tu carrera profesional? S. A.: Napoleón, que era un oficial de artillería, despreciaba la armada porque no confiaba en un cuerpo de ejército que dependía de factores que no podía controlar. La suerte es el viento; va bien que sople a tu favor, pero conviene no confiarte en exceso porque si te falla no te queda nada más. Yo creo que hay que hacer las cosas bien, desde el convencimiento, desde el razonamiento, desde la verdad, y luego, si aparece la suerte, fantástico.

La Broche Miguel Ángel 29-31 28010 Madrid Teléfono: 91.399.34.37 Fax: 91.399.37.78 Web: www.labroche.com

F. A.: El precio de llegar alto es elevado y su consecuencia, por lo general, es la soledad. Alfredo Sáez, consejero delegado del SCH, decía en una entrevista que a medida que ascendía se había ido quedando sólo, ya que aparecen muchas envidias y gente que se quiere aprovechar y tienes que empezar a poner distancia de por medio. ¿Ha experimentado esta sensación Sergi Arola? S. A.: No, porque nuestro sueldo no es tan alto. En este tipo de cocina nosotros somos soñadores; podemos tener negocios, pero no son comparables con la mayoría de asadores de Madrid. Ni en el mejor de los escenarios empresariales para los próximos diez años yo

F. A.: Para acabar Sergi. Dinos una frase o cita que refleje tu filosofía de vida. S. A.: William Faulkner decía que “la sabiduría suprema es tener sueños tan grandes que no puedas perderlos de vista mientras los persigues”. Tienes que marcarte un sueño, aunque sin obsesionarte, y lo importante es que ese sueño sea tan claro y tan grande que siempre, incluso en los momentos más difíciles, cuando estás triste, apenado y no sabes para dónde tirar, sea un faro que te marque el camino. También hay una frase que me gusta mucho: “La perfección no existe, pero su búsqueda es lo más parecido que hemos encontrado”.s

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Opinión de expertos

Ceferí Soler y José Maria Alvarez de Lara Profesores de ESADE

La tendencia de las multinacionales a despedir a ejecutivos mayores de 50 años
os despidos o, para decirlo de forma más “políticamente correcta”, la desvinculación de estos ejecutivos, son más conocidos en las empresas multinacionales que cotizan en Bolsa por la obligatoriedad de la transparencia y de la comunicación con la comunidad financiera así como de los accionistas.

L

Bien es cierto que la decisión de estos despidos no pueden ser solamente fruto de la decisión del mandatario máximo de la empresa llamase “CEO Chief Executive Officer” o Consejero Delegado sino que es consecuencia de una decisión de carácter estratégico tomada en acuerdo con el “Board” o Consejo de Administración. En este sentido, afecta a todas las compañías operando en el entorno occidental al considerar a las personas como un coste caro o muy caro con el que no se sabe muy bien qué hacer. Los motivos aducidos por la dirección de las empresas son de naturaleza varia y obedecen a circunstancias excepcionales tales como las fusiones, la venta o cierre de unidades de negocio o la reestructuración de la cartera de negocios. La reestructuración de la cartera de negocios es, a

menudo, según estas empresas, la consecuencia de profundos cambios tecnológicos o de la competencia en término de costes de los países emergentes. Hay que reconocer que tanto los cambios tecnológicos como el advenimiento de los países emergentes no son acontecimientos que se fraguan en un día. El arte de dirigir las empresas es precisamente prever y anticiparse. Por experiencia propia podemos decir que dirigir una empresa en un entorno relativamente estable es sencillo pero donde el directivo tiene que demostrar porqué es directivo y porqué la empresa le paga como tal es precisamente en entornos de complejidad, incertidumbre y cambios. Si la dirección general de las empresas no ha previsto estos cambios es que ha fallado su estrategia de Visión. Si lo ha previsto y ha reaccionado a tiempo puede haber acertado. La actitud fácil es la crítica, a toro pasado, a las estrategias seguidas y reconocer un error estratégico o de gestión puede engrandecer a quien lo reconoce. En algunos de los programas de Executive Education de ESADE, hace ya muchos años que alumnos de los sectores de la automoción y del textil, por tomar ejemplos de sectores sensibles, se preparaban para estos cambios. Una de estas empresas textil reconoció que había tomado el tren del cambio un poco tarde pero que la empresa se había salvado del naufrago. Otra del sector de la automoción se había anticipado instalando unidades productivas en países emergentes. Otras empresas demostraron Visión estratégica cuando empezaron a abrir fábricas en la India, Colombia, Marruecos, Túnez o Bucarest porque entendieron que anticiparse en estrategia significa poner las bases más sólidas de un futuro siempre incierto. En todos los casos el despido o desvinculación es parte de una estrategia global cuya finalidad, desde el punto de vista de las empresas tiene, siempre, por objetivo una mayor creación de valor económico a corto plazo para los accionistas. De sobras es sabido que en las empresas, las dos formas, conocidas, para retribuir al accionista son los dividendos y las plusvalías. Los dividendos dependen de la generación de beneficios fruto de los resultados operativos y la plusvalía depende del valor que el mercado financiero decida, teniendo en cuenta varios elementos, muchos de los cuales tienen que ver con las decisiones que toma la dirección de la empresa. En la propia empresa que practica el despido o desvinculación puede haber colaboradores que se beneficien de la “movida” por el acceso más rápido a puestos de mayor responsabilidad. En este caso, puede representar una oportunidad para demostrar su valía y puede tener un efecto motivador.

Ceferí Soler

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De la misma forma, para el colectivo afectado esta desvinculación en un momento de cierta madurez profesional puede representar la posibilidad de enfocar este desarrollo profesional y personal de forma diferente tal como lo vienen aplicando las empresas llamadas de “outplacement” o Interim Management dedicadas a estos menesteres. En todos los casos, la tendencia a despedir a directivos por categoría y/o antigüedad representa una ruptura con el modelo de responsabilidad de la empresa que se aplicaba hasta estas fechas. Entonces nos podemos preguntar: ¿Qué modelo de responsabilidad social de empresa necesita Europa? Hemos de generar nuevos modelos de gestión con responsabilidad social entre gobierno, empresa y sociedad civil. No se pueden pasar la pelota entre ellos y no querer enterarse de que todos estamos perdiendo valor social y conocimiento con las prejubilaciones avanzadas. Estamos perdiendo el conocimiento tácito, referencias de clientes y profesionales, experiencias no explícitas en protocolos y procedimientos de empresa y la autoestima de los profesionales afectados. El conocimiento tácito debería ser compartido por los expertos que permanecen en la empresa como un acto de reconocimiento. Los profesionales deben marcharse de sus empresas con orgullo y la satisfacción del deber cumplido y esto no significa mayor coste, sólo incrementa la autoestima y el reconocimiento profesional debe ser sincero. Con actos institucionales de reconocimiento a la labor realizada podemos resolver situaciones de crisis de estrés, depresiones y las familias pueden observar que sus maridos, esposas, padres, madres, hermanos han sido personas honestas y justas en su profesión. Consideramos más consistente un acto institucional de traspaso de conocimiento que un reloj de oro. Porque el conjunto de empleados y directivos podrán observar que el activo más importante tiene una salida coherente con los discursos institucionales de las juntas de accionistas y los discursos en los medios de comunicación.

José María Álvarez de Lara

Si se están preguntando ¿cuáles pueden ser los beneficios inmediatos para la sociedad civil y para todas las empresas el preparar las salidas de los directivos mayores de 50 años? Les sugerimos las siguientes reflexiones; - Recuperación del prestigio de las empresas y empresarios. - Coherencia entre lo que decimos en actos y documentos de empresa y nuestras decisiones operativas. - Motivación intrínseca para todos. - Visión empresarial sostenible más allá del corto plazo. Si conseguimos mayor coherencia podemos ser una empresa deseada y atractiva para trabajar, entonces podremos escoger mejor el nuevo capital intelectual a incorporars

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Entrevista

Alfonso Jimenez

¿WHO´S WHO EN EL MANAGEMENT ESPAÑOL?
“El mercado de trabajo está determinando las políticas de las empresas y los valores de las personas”
lfonso Jiménez es Licenciado y Doctor en Psicología por la Universidad Autónoma de Madrid (UAM); Diplomado en Alta Dirección de Empresas (PADE) por el IESE y Programa de Alta Dirección por el INSEAD. Después de cinco años (1982-1987) como profesor en la Facultad de Psicología de la UAM, pasó a desempeñar funciones en el sector de la consultoría. De 1990 a 1997 trabajó en la división de Gestión del Cambio de Andersen Consulting (actualmente Accenture) donde llegó a ser Associate Partner dirigiendo tanto proyectos nacionales como internacionales (Turquía, México, Argentina, Costa Rica). Posteriormente, se incorporó a la firma Watson Waytt Worldwide España, donde ejerció el cargo de Director General (19972003), y fue responsable de las operaciones locales, socio de firma internacional y miembro del Comité de Estrategia de la División de Human Capital. Es socio fundador de PeopleMatters (www.peoplematters.com), firma que ofrece servicios profesionales de consultoría especializada en estrategia y eficacia de gestión de recursos humanos. Desde 1998 desempeña también actividades docentes como profesor del Instituto de Empresa, y con anterioridad fue coordinador del Master en Dirección de RR.HH. de la ESDIRH del Instituto Euroforum. Es miembro de la Junta Directiva Nacional de la Asociación Española de Directivos, del Consejo Asesor del IDEC-

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UPF (Instituto de Educación Continua de la Universidad Pompeu Fabra), organizador del Observatorio Colón, y forma parte del Top Ten Management Spain (www.toptenms.com). Ha escrito, sólo o en colaboración, cinco libros, los dos últimos de reciente aparición:. La gestión adecuada de personas (Díaz de Santos, 2005); e Inmigración y Empresa, (Almuzara, 2005). FRANCISCO ALCAIDE: La consultoría de RR.HH. representa en España el 7% sobre el total del negocio de consultoría mientras que en el resto del mundo es del 20%. ¿Cuáles son las causas de ese menor desarrollo y cómo ves el futuro? ALFONSO JIMÉNEZ: Primero, una tasa de paro muy alta. El recurso humano era abundante y, por tanto, poco relevante y fácilmente sustituible. Y dos, los directivos no tenían una fuerte formación en temas humanos y tampoco las Escuelas de Negocio han hecho en el pasado mucho hincapié en las asignaturas de management. España ha sido un buen comprador de consultoría tecnológica. Hemos dado más importancia a la tecnología que a las personas pensando que éstas cambiarían con la introducción de aquella, y la realidad ha demostrado que no es así. La tecnología es un factor de cambio pero el mayor elemento de contribución al negocio son las personas. Respecto al futuro soy optimista. Por razones de mercado y demográficas vamos a pasar a unas circunstancias radicalmente opuestas donde las personas cada serán más importantes, y con ello, la consultoría de RR.HH. F. A.: Llevas tiempo insistiendo en el concepto de employer branding (marca como empleador) como estrategia de atracción y retención del talento en una economía del conocimiento y los servicios donde el factor humano es más relevante y al mismo tiempo más escaso como consecuencia del envejecimiento de la población. ¿Cuál es la preocupación por este tema y cuáles son los sectores más avanzados? A. J.: Cualquier organización tiene una marca como empleador, que es la actitud del público para trabajar en esa empresa. Pero la cuestión es si esa marca se gestiona o no; si lo que la gente piensa de ti es lo que tú quieres que piense.

“No sólo hay que tener una buena fama sino una fama real”

Actualmente existe una mayor preocupación por este tema, aunque mi impresión es que las empresas están más interesadas en los aspectos “externos”, en conseguir vender una determinada imagen, que realmente esa imagen sea reflejo de una realidad. Hay una mayor preocupación por tener una reputación hacia fuera que hacer las cosas bien hacia dentro y que te hagan merecer la imagen externa. En la literatura norteamericana se dice que “es preferible tener una imagen regular que una imagen falsa”, porque cuando la gente vuelve o entra en la empresa se produce una ruptura de expectativas que es muy dañina. Por tanto, hay que hacer bien las dos cosas: venderse bien hacia “fuera” y gestionar bien hacia “dentro”. No sólo hay que tener una buena fama sino una fama real. F. A.: Las nuevas generaciones tienen una concepción distinta del trabajo donde buscan posibilidades de desarrollo “profesional” pero también “personal”. ¿Cómo se concilia un entorno mercantil cada día más exigente con unos empleados también más exigentes? A. J.: Esto nosotros lo hemos denominado “efecto tenaza”, es decir, cómo consigues conciliar dos fuerzas del mercado contrapuestas. La solución radica en saber gestionar personas. La causa de este fenómeno es la evolución del Mercado de Trabajo que está determinando las políticas de las empresas y los valores de las personas. Es un cambio de paradigma radical debido a un cambio externo también radical. En España hace veinte años teníamos una tasa de paro por encima del 20%, y en la actualidad está por debajo del 10%, y en algunas Comunidades, la situación es de paro técnico. El caso más extremo se producirá cuando se incorporen al mercado de trabajo los jóvenes nacidos en 1998, año que España registró la tasa de natalidad más baja el mundo. Hay cinco factores que explican este cambio tan radical. Los dos hechos fundamentales son: primero, el incremento de la demanda por las circunstancias económicas: entrada en el Euro, las ayudas europeas, el buen comportamiento del sector turismo y de la construcción residencial y de inversión en infraestructuras, etc. En 1994 había 13 millones de ocupados y hoy somos 19 millones; y segundo, el factor

Es un concepto nuevo y poco desarrollado. Las primeras experiencias en nuestro país comenzaron en 2004, y curiosamente, las empresas más necesitadas, las pequeñas, por una cuestión de tamaño, no son las que han acometido más proyectos. En la misma situación encontramos a empresas de sectores poco desarrollados en management (construcción, hostelería y restauración, seguridad, sector primario, obradores, ejército...). Por el contrario, las que más han invertido en employer branding son las menos necesitadas, las grandes y sectores con mayor desarrollo en management (farmacéuticas, banca, energía, y empresas de distribución).

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PRODUCTIVIDAD: Un problema de inactividad

coherencia, una línea de actuación, de honestidad, de respeto y ética profesional en la que converjan palabras y hechos. Y otro aspecto clave es la selección. F. A.: La selección es una de las patas claves de la estrategia de RR.HH.. Has afirmado: “Mis mayores fracasos profesionales han sido errores de reclutamiento y selección que tienen un efecto muy negativo en el negocio”. ¿Cuál es la fórmula para garantizar una selección eficaz? A. J.: En selección hay fundamentalmente dos errores: rechazar a alguien que podría funcionar y aceptar a alguien que no vale; este segundo error en una empresa de servicios es el mayor fallo que puedes cometer. Todo lo demás es recuperable. Pero en selección el coste de oportunidad y los costes financieros son elevados. A la hora de seleccionar todas las precauciones son pocas. Hay que contrastar que piensan del candidato jefes, pares, colaboradores directos y clientes. Tener información de todos y no sólo de una de las partes. Puedes tener clientes encantados con un profesional y sus colaboradores directos estar desencantados. Es necesaria la opinión cruzada. A veces cuando estás muy presionado por el negocio tienes la tentación de descuidar el proceso de selección y bajar los umbrales de calidad y control, y eso es un alto riesgo que hay que evitar. F. A.: Has puesto por escrito que una buena estrategia de Gestión de Personas debe prestar atención a tres factores: la Estrategia de Negocio, la Cultura, y las condiciones y circunstancias del Mercado de Trabajo. ¿Qué importancia tiene cada uno de ellos? A. J.: Los tres son muy importantes. No se puede hacer estrategia de gestión de personas a espaldas de la estrategia de negocio. No es lo mismo una estrategia de crecimiento que otra de madurez o de crisis. Cada situación requiere una estrategia de personas ad hoc. Tampoco es lo mismo una cultura de proximidad que otra de lejanía, una cultura paternalista que otra profesional. Cada cultura tiene que tener unas políticas que la sustenten. No digo que sea ni mejor ni peor, sino que la estrategia de personas tiene que ser

(*) En todos los casos se consideran a los Activos, Trabajadores y Población mayor de 16 años (edad mínima)

demográfico como consecuencia de la caída de la natalidad que ha dado lugar al resto de los factores: la incorporación de la mujer al mercado laboral, el envejecimiento de la población y un fuerte incremento de la inmigración. F. A.: La productividad es señalada habitualmente como la asignatura pendiente de nuestras empresas. ¿A qué se debe la baja productividad y cuáles son las pautas para mejorar? A. J.: La productividad nacional no tiene nada que ver con la productividad empresarial. Para ser rigurosos, al hablar de productividad hay que descomponerla en tres y analizar cada uno de estos componentes para saber de dónde viene el problema. La productividad nacional (PIB / Población) es el producto de la productividad empresarial (PIB / Trabajadores), la tasa de ocupación (Trabajadores / Activos) y la tasa de actividad (Activos / Población). Estamos mal en productividad nacional (PIB / Población), pero ello es debido al tercer factor de la ecuación, la tasa de actividad (Activos / Población). Si comparamos nuestra productividad empresarial (PIB / trabajadores) con otros países como Francia, Alemania o incluso Estados Unidos, estamos bastante bien. También el segundo factor de la ecuación, la tasa de ocupación (Trabajadores / Activos), es bastante alta. El gran problema viene por la tercera variable, la tasa de actividad (Activos / Población), debido a la cantidad de gente inactiva. Por cada persona que está trabajando hay dos personas inactivas.

Las solución a esta situación pasa por mover a los grupos de inactividad hacia la actividad través de políticas y fórmulas adaptadas a cada uno de estos colectivos que fomenten ese cambio. Estos colectivos son: en primer lugar, 4 millones de mujeres entre 45 y 65 años que están en situación de inactividad pura. En segundo lugar, 1,9 millones de parados muy localizados en Extremadura y Andalucía. Un tercer grupo de 1,4 millones de estudiantes de 16 años hasta algo más de veinte. Y un cuarto grupo formado por los discapacitados a los que también hay que facilitar que se incorporen al mercado laboral. Uno de cada cuatro está en situación de inactividad. Galletas Siro ha hecho una labor magnífica en este sentido. El 20% de su plantilla es discapacitada. F. A.: En tu experiencia como consultor para numerosas organizaciones. ¿Cuáles son los factores diferenciales que has encontrado en aquellas que más admirado? A. J.: Tener estructuras directivas sanas en donde la gente se lleve relativamente bien, algo que no suele ocurrir. Hay mucho conflicto entre directivos. También me parece importante la

“En muchas organizaciones se dedica más tiempo a la lucha interna que a la competencia externa”

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coherente con la cultura porque si no se generan incoherencias. Por último, hay que tener en cuenta las circunstancias particulares del mercado que te van a indicar de dónde puedes reclutar, qué perfiles o qué niveles salariales puedes fijar. F. A.: En un artículo decías que “cada vez más el liderazgo es un factor determinante del éxito empresarial”. Warren G. Bennis afirma que “el liderazgo es el tema más tratado en la literatura del management pero al mismo tiempo el peor comprendido”. ¿Existe un patrón común de liderazgo porque hay expertos que señalan que no creen tanto en el liderazgo como en el papel de líder y que éste puede adoptar perfiles muy diversos? A. J.: Nosotros no hablamos de liderazgo. Decimos que es muy importante la capacidad directiva y gerencial pero huyendo un poco de la palabra liderazgo que es un término muy manido. Todo apunta a que no hay un patrón de personalidad universalmente válido, pero sí parece que hay algunas cosas que son importantes como la coherencia. Aunque hay líderes con perfiles muy diversos que tienen éxito. Personalmente creo en la estructura directiva como sumatorio de líderes. Creo más en los equipos directivos que en el directivo, porque un directivo llega hasta donde llega. El máximo responsable de una organización tiene que tener otros directivos que apoyen la visión, una línea de pensamiento, con la máxima ilusión, entrega y coherencia. Esto, sin embargo, es complicado porque los egos personales son fuertes y se dedica más tiempo a la lucha interna que a la competencia externa. F. A.: Decía Peter F. Drucker que “el 60 por ciento de los problemas empresariales son consecuencia de una mala comunicación”. ¿Cuál es tu opinión? A. J.: Depende de lo que se entienda por comunicación. Para mí hay dos instrumentos claves que están mezclados: la capacidad directiva y gerencial y la comunicación. Comunicación es un concepto muy genérico que engloba muchas cosas. Es más importante la actuación de la capacidad directiva y gerencial que la propia comunicación formal, porque la comunicación informal está muy relacionada con la actuación. La suma de

ambas cosas es lo que podríamos denominar canales de distribución de las estrategias. Ambos están mezclados. Comunicación pura hay poca; y capacidad directiva y gerencial pura también hay poca; y en medio hay una mezcla de comunicación a través de la actuación de la estructura directiva y gerencial.

F. A.: Después de una dilatada trayectoria profesional, ¿Qué lecciones consideras especialmente importante y que transmitirías a los futuros directivos? A. J.: Ser coherente entre lo que se dice y hace. También, saber que el mercado pone a cada directivo en su sitio. Tercero, hacer cosas que te entusiasmen, y si no, promover un cambio profesional. Cuarto, saber disfrutar de los momentos positivos de la carrera profesional sabiendo que habrá momentos malos. La práctica de la humildad nunca se debería olvidar; hay que saber estar de la misma manera con el presidente de una importante empresa que con el último inmigrante recién llegado. Algo que también he aprendido es la relevancia de la edad en las decisiones que tomamos. Las motivaciones van cambiando con el tiempo y es necesario desarrollar políticas de RR.HH. de acuerdo con esas motivaciones. Y por último, saber que los éxitos son siempre colectivos. F. A.: Eres profesor del Instituto de Empresa, una de las Escuelas de Negocio más reconocida a nivel internacional. ¿Cuáles son los principales retos a los que se enfrentan las Business Schools? A. J.: Los cambios sociales y demográficos también van a afectar a las Escuelas de Negocio. Va haber mucha más competencia por la captación de alumnos que cada vez serán menos; y además, la competencia va a ser internacional. Por ello, la reputación que tenga cada Escuela de Negocio será aún más relevante. En España además tenemos un problema serio. Si alguien viene de otro país a hacer un MBA luego no se puede quedar a trabajar si no es comunitario. En Inglaterra, sin embargo, se le da un permiso especial para que pueda trabajar allí o en cualquier país de la UE. Por tanto, se da la paradoja de que si una persona quiere venir a trabajar a España y hacer previamente un MBA, es mejor que se vaya a Inglaterra, coja su permiso de trabajo y luego se venga a trabajar a nuestro país. El otro cambio viene de la mano de la formación a directivos. Cada vez las empresas y sus ejecutivos se preocupan más por mejorar en todos los ámbitos; saben que no basta con ser un especialista y hay que tener una visión global del negocio y de mejora en habilidades, por lo que existirá una mayor orientación a programas in company y de programas de directivoss

“Creo más en los equipos directivos que en el directivo, porque un directivo llega hasta donde llega”

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Opinión de expertos

¿Qué tienes
Tom Peters

S

on dos las cosas que has de tener claro: No compitas en coste con China, y no compitas en precios con Wal-mart. Y si no estas compitiendo con Wal-mart en precio y con China en coste, has de_comenzar a analizar la cadena de valor y comenzar a hacer realizar productos por los cuales re puedan pagar mas. En el breve espacio de tres años se han abierto en China 60.000 compañías de propiedad extranjera. Eso representa una fábrica nueva cada 26 minutos. Y en el curso de esos mismos tres años, 600 se han abierto 600 laboratorios, también de propiedad extranjera - 200 al año, o lo que es lo mismo, uno cada 43 horas. Te deseo buena suerte si quieres competir con China en costes. En Bentonville, Arkansas, Wal- mart tiene en sus archivos mas de 460 terabits de datos sobre sus clientes -dos veces mas datos que los existentes en todo Internet. Te deseo buena suerte si quieres competir con Wal-mart en precios. Focalizar la atención en la reducción de costes y eficacia es una forma habitual de capear un temporal, pero este acercamiento terminará transformando las organizaciones en organizaciones obsoletas. Solamente la constante búsqueda de la innovación puede asegurar al CEO el éxito a largo plazo. No hace mucho, despidieron al CEO de Hoteles Intercontinental. Era contable de formación. Estoy convencido que hizo una excelente labor en el área de reducción de costes, pero ahora vivimos en una nueva realidad. Lo responsables de su despido explican que ahora el negocio de Intercontinental esta en una nueva fase donde la gestion y franquicia serán los ejes y la gestion de marca, clave. La voluntad de intercontinental ahora es tener más que ver con su marca. General Erick Shinseki, jefe de personal jubilado del ejército de ESTADOS UNIDOS, dice "si no te gusta el cambio, la irrelevancia te va a gustar aún menos”. Durante los seis años que general Shinseki gestionó el ejército, realizó más cambios que los ocurridos en los 75 años previos. ¡Aún así, Donald Rumsfeld lo despidió por lento! Estoy totalmente a favor de que tener gente aburrida a cargo de organizaciones si dichas organizaciones son aburridas. Pero en épocas frikis necesitamos más frikis dirigiendo nuestras firmas.

Una de las excusas para no cambiar y dar un giro, es la actitud de un amplio grupo de compañías que alegan que el tamaño es la mejor defensa, refugiándose en las fusiones. Nunca ha servido, ni servirá. Sears junto con K-Mart no están provocando el insomnio a Lee Scott en Benville, Arkansas. Una fusión como esa se llama una “double-dummy” (doble tontería) horizontal. La mayoría de las firmas gigantes nunca se han caracterizado por los buenos resultados. Forbes dio 87 años de marcha atrás, para ver cómo había evolucionado el Forbes 100. El resultado es patético: 61 desaparecidas, 39 se mantienen y de ellas solamente 18 están aún entre los FORTUNE 100, y esos 18 tenían un rendimiento de un 20% por debajo de la media de la bolsa. Solamente dos de ellas habían superado la media del mercado - las GE y Kodak; y ahora nosotros nos queda una: GE. Lo que me parece interesante es que GE es la más desorganizada. No indisciplinada, pero sí desorganizada. Fíate de mí si te digo que el responsable de accesorios de_Louisville, Kentucky no sabía encontrar la sede del grupo en un mapa._Le envían a Louisville y le dicen: "haz pasta y si en cinco años no has conseguido resultados, estás fuera." Se le da demasiada importancia al tamaño._Dick Kovacevich, CEO de Wells Fargo, dijo, "No creo en la economía de escala. No consigues mejores resultados siendo más grande, sino al contrario." Entre 240 industrias, el líder de cuota de mercado es a la vez líder en retorno sobre activos solamente en un 29% de los casos. Nick Negroponte, jefe del laboratorio de los medios del MIT, lo expresó de la manera siguiente: “ El incrementalismo es el peor enemigo de la innovación." En un entorno de cambio no-incremental si_estás trabajando en la dirección de mejorar, no trabajas a la vez en la dirección de “hinchar”. Si eres el líder, no deseas que te conozcan como el rey de los “enredas creativos”. Roger Enrique, presidente de Pepsico, dijo, "Guárdate de la seguridad de realizar pequeños cambios a las pequeñas cosas; en vez de eso, realiza cambios grandes a las cosas grandes." Es un buen consejo.

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de especial?
ISIT está vigorizando cada industria. Es el mundo de Google. Lo que se requiere, es la reinvención absoluta de la empresa. Ray Lane dirigió ORACLE durante 10 años. Él dijo que el e-business se basa en la reconstrucción de la organización de cimientos hacia arriba. La mayoría de las compañías no están creadas para utilizar y aprovechar Internet. Sus procesos de decisión y aprobación, la jerarquía, el número de la gente que emplean - todo es incorrecto para funcionar como e-business. Quienes no han estado invirtiendo de manera importante en ISIT en los cinco años pasados no son muy inteligentes. Un claro ejemplo fue Sysco, la compañía que distribuye alimentos a hospitales, escuelas, y fábricas. Cuando todos reducían su inversión en ISIT (tecnologías de información) hace cinco años, Sysco dobló su inversión. Su presidente dijo, "Apuesto a que puedo reinventar la compañía y este sector y obtener una ventaja competitiva dando un salto de 15 años frente a nuestros competidores.” ¡Y lo han hecho! Sysco arrasó la industria entera y acaba de crecer de cerca de $15 mil millones a cerca de 35 mil millones de dólares en solo cinco años. Forest Gump, el padre del outsourcing, dijo, "No poseas nada que no puedas apoyar. Alquila hasta tus zapatos, si te es posible." Olvidemos el outsourcing; hablemos del best- sourcing. Solamente un idiota trabajaría con cualquier persona que no fuese el mejor del mundo. Varias firmas ahora incluso alquilan a directores generales, así que no estoy seguro que los necesitemos. No hay excusas para no trabajar con el mejor. En la edad de ISIT, la relación con el cliente va a ser directa ONE-to-ONE... Los medios masivos de comunicación están muertos. La proximidad y la relación directa con el cliente (ONE-to ONE) es la respuesta. En la próxima década, la relación próxima (Narrow-cast) crecerá un a 14%, mientras que la comunicación masiva sólo un 3%. Para utilizar de una manera década el CRM has de “Hinchar” la organización y re-prensar todo lo que has hecho y Vds. a hacer. EL CRM no es una herramienta para aproximarte a tu cliente, es una herramienta para revolucionar la forma de trabajar con éls

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GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO & CREADE

Howard Gutman

El poder de escuchar
n consejero delegado de una empresa empaquetadora de productos de gran consumo se reunía recientemente en Europa con sus presidentes de divisiones con el fin de lanzar una nueva estrategia global. La respuesta inicial fue de entusiasmo, pero un ejecutivo realizaba preguntas continuamente. Cuando esto ocurría, varios miembros del equipo realizaban comentarios del estilo: “Buena pregunta”, “Ese tema es importante”, etc. Escuchando sólo con sus dos “oídos”, sus colegas solo percibían que estaba buscando información. El facilitador de la sesión, prestando un poco mas de atención a través de su “tercer oído” sin embargo percibía algo diferente. Todas las preguntas eran un velado reto a la persona y estrategia del Ceo. El facilitador, de forma inteligente, les comentó que creía que no estaban de acuerdo con la nueva estrategia, pero que, en vez de exponer sus objeciones, las verbalizaban sibilinamente a través de preguntas: ¿Por qué no expresáis vuestro desacuerdo de una manera directa”? ¿Por qué os habéis puesto de acuerdo y pretendéis que las preguntas se hacen de buena fé, cuando el verdadero objetivo es sabotear el lanzamiento? Las preguntas del facilitador sirvieron para desenmascarar la situación y después de una honesta discusión, admitieron que se habían dejado llevar con el objetivo de dar la vuelta a la estrategia propuesta por el CEO. El “dubitativo” admitió que tenía dudas, y el CEO accedió a discutirlas en privado. DESARROLLANDO EL “TERCER OÍDO” En la comunicación están involucrados mensajes implícitos y explícitos. Mensajes explícitos son aquellos que te golpean los oídos, mientras que los implícitos son aquellos donde los mensajes se esconden tras las palabras. Pueden ser enviados a través del sonido como por ejemplo por el nivel de resolución en una afirmación, o por el lenguaje corporal, la postura o los movimientos de los ojos. Esos mensajes no son siempre audibles; es como el sub-lenguaje de la comunicación. Penetrar en

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GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO & CREADE

las sutilidades del lenguaje requiere que la capacidad de escuchar con un “TERCER OÍDO”. Los coaches han desarrollado mucho esta capacidad. Su bien calibrado sónar lo percibe todo: cómo se sientan, visten, quién arquea una ceja, está vuelto hacia otro lado o quién evita el contacto visual con un colega. Estos mensajes, a veces son tan potentes como las palabras. Para desarrollar este poder de percepción que llamamos el “tercer oído”, podéis probar estos trucos: q Intenta obtener una vista de pájaro del equipo volando “mentalmente” por encima de ellos. q Olvida tus propios intereses e intenta concentrarte en la persona o el equipo con el que trabajas. q Observa como interactúan los miembros del grupo, céntrate en el flujo, no en el contenido. q No dejes que te metan en la discusión. Comparte tu opinión e inmediatamente da un paso atrás y adopta el papel de observador. q Intenta no focalizar tus observaciones en un individuo; observa a todo el grupo. q Observa a quienes no tienen la palabra. Sus acciones y reacciones frecuentemente “verbalizan” mas que sus palabras. q Imagínate que eres un periodista e intenta resumir el encuentro en un titular._¿Qué otros mensajes necesitan ser expuestos? DESCIFRANDO EL MENSAJE Cuando las personas hablan entre sí sobre temas tensos, frecuentemente encriptanel mensaje, en vez de dejarlo todo salir. El facilitador ha de descifrar el mensaje y exponérselo a su interlocutor para clarificar que lo ha entendido correctamente. En el caso del Ceo y su estrategia de lanzamiento, el facilitador dijo a quien preguntaba y a sus “conspiradores” aquello que había captado entre frases. Entonces les comunicó su comprensión del contexto de los mensajes. Quienes estaban involucrados en el juego, lo admitieron, y una vez que ambas partes habían descifrado,

entendido y aceptado la situación, pudieron entonces discutir de manera abierta y efectiva los temas. EL MOMENTO DE LA VERDAD En ciertas ocasiones, cuando realizas un coaching, has de decir las cosas como son, o caer en el riesgo de estar en colusión o ser un conspirador frente a una conducta disfuncional. Este es el momento de la verdad, y caminar por este precipicio, donde hay posibilidades de confrontación y alineación, puede ser muy peligroso. Acusando en vez de informar, culpando en vez de explicar, los coaches se arriesgan a perder el respeto y la confianza de las personas a quienes han de ayudar. Los cinches con habilidad son unos maestros dando feed-back. ∑ Primero despersonalizan sus conclusiones, presentando los hechos sin enjuiciarlos. ∑ Después, formulan con cuidado sus comentarios para evitar juicios de valor. Siempre que sea posible, relaciona las conclusiones con conductas que se pueden observar: “ Dices que estás de acuerdo, pero el tono de tu voz es agresivo”, o “ Me has dicho que quieres cambiar de estilo, pero en la última conversación, me has cortado varias veces”. ∑ Tercero, los coaches que obtienen resultados, presentan los hechos, y después piden a la persona o al equipo que lo confirme o rechace. Esto permite que no se les considere como jueces. El reto para cualquier facilitador o coach es conseguir que el individuo o equipo se hagan responsables del 100% de las consecuencias de sus relaciones interpersonales. La responsabilidad de un coach consiste en ser capaz de desarrollar estas habilidades en los otros a través de una combinación de role modeling y transferencia de habilidades de manera que se acelere en rendimiento. Sin habilidad para escuchar con el “Tercer Oído”, un coach tendrá dificultades para mantener el cambio de conducta de su cliente y seguir hacia delante. Howard Gutman, es el autor de: When Goliaths Clash: Managing Executive Conflict (Cuando chocan los Goliats: gestionando el conflicto ejecutivo) y el responsable director de Gutmann development strategies, nc. www.guttmandev.com, especializados en la creación de equipos de alto rendimiento.

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Opinión de expertos

Cristina Gallego Cáceres Directora de la División de Dirección de Personas de Global Group

Servicios llave en mano para empresas: mejorar la conciliación
Conceptos como productividad y fuga de talentos (mujeres en su mayoría), condicionan el panorama empresarial y social en España.

Un reto: mejorar la retención a través de la conciliación.
star en el trabajo y estar trabajando no es lo mismo. Datos de la Fundación Independiente (7 ministerios, 8 comunidades autónomas, los sindicatos UGT y CC OO, la patronal CEOE y 11 universidades de España, además de varias fundaciones y asociaciones) respaldan esta afirmación.

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Utilizando como referencia el 100% (según el estudio) la media de productividad española es inferior al 84%. Nos superan: Francia con el 123%, Bélgica con el 120% y Holanda con el 114%, entre otros. Cierto es que el nivel de ocupación sobre el total de la población afecta a estos porcentajes, pero en España los horarios de trabajo suponen además, un obstáculo para la productividad. Con jornadas laborales que terminan a las siete u ocho de la tarde (a diferencia de la mayoría de los países de nuestro entorno que finalizan su jornada a las 17 horas), la consecuencia es un alto nivel de absentismo laboral acompañado de altos niveles de estrés. El resultado final es un alto porcentaje de mujeres que deciden abandonar su empleo, tras haber tenido un hijo y disfrutado de la baja por maternidad. Esta fuga de talentos, es especialmente gravosa para la empresa no solo por la pérdida de profesionales cualificados (y su correspondiente inversión en formación) sino por la necesidad de realizar nuevas inversiones en tiempo y recursos (procesos de selección y/o formación no sólo de profesionales sino de conjunción de equipos). Criticar esta situación, aún siendo la fuente de ingresos de muchas compañías dedicadas al entorno de los RRHH, no es tirar piedras a nuestros tejados de consultores; es el principio en la búsqueda de soluciones adecuadas y duraderas. Las pérdidas de rendimiento (cuadros de estrés, insatisfacción laboral, menor compromiso y desalineación con los objetivos de la empresa), no sólo afectan a la empresa. Tienen consecuencias más duraderas y profundas: afectan a_la sociedad provocando un bajo índice de natalidad, problemas de pareja (y relación social, pérdida de productividad, competitividad y empleo… además, los_aspectos puramente económicosociales no son menos importantes, ya que estos recursos perdidos, se podrían dedicar a otras necesidades de la sociedad. Tampoco podemos olvidar que se pierde un contribuyente.

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Para ello, se han tomando medidas legislativas de conciliación como La Ley 39/1999 de Conciliación de la Vida Familiar y Laboral de las Personas Trabajadoras y se siguen introduciendo cambios legislativos, pero el camino legal si no es apoyado por un cambio cultural de todos los agentes involucrados, con el objetivo de crear un entorno “flexible y sensible”, no conseguirá todos sus objetivos. El resultado de satisfacer las necesidades del individuo a través de los programas de conciliación, redundará en la mejora de la cuenta de resultados mejorando la productividad de los empleados.

La nueva empresa va dejando atrás el tiempo y la presencia física como criterios de evaluación y remuneración para dejar paso a los horarios flexibles y a una evaluación basada en objetivos. Lo esencial de estos horarios flexibles es permitir a la persona trabajadora determinar libremente su entrada y salida (dentro de un orden), reduciéndose el retraso y el absentismo laboral. Además se incrementa la motivación consiguiéndose un interesante incentivo a la hora de la contratación y retención. En ciertas ocasiones, las políticas de flexibilidad no bastan para equilibrar las exigencias del trabajo y la vida privada. Al estar ambas sujetas a constantes fluctuaciones, las necesidades de conciliación de las personas que trabajan en una empresa varían, pero lo que no varía es la necesidad de retención del talento. Ahora bien, a la hora de incluir, dentro de los beneficios sociales a los servicios de atención_a las personas dependientes, observamos cada vez más a empresas que recurren a “especialistas” en el apoyo de la conciliación laboral. Incluir, dentro de los servicios de consultoría y formación de RRHH la posibilidad de acceder a estos servicios puede ser frecuente en países Nórdicos o EEUU, pero esta nueva iniciativa en España, destaca por su originalidad. Coordinadas entre sí, Eduqa y Vitalia proveen de estos servicios a empresas, grupos o incluso a parques empresariales, donde empresas sin suficiente masa crítica para adquirirlos, se asocian con otras próximas. >

POLÍTICAS DE FLEXIBILIDAD Existen muchas maneras a través de las cuales las empresas pueden ayudar a sus empleados a equilibrar el trabajo con la vida privada. Si bien el establecimiento de los instrumentos de conciliación conllevan un coste económico, al final los beneficios superan a los costes. Las políticas empresariales en el marco de la conciliación entre la vida familiar y laboral deben pretender involucrar a todas las personas de la organización con medidas como: 1) Horarios flexibles, jornadas intensivas y teletrabajo. 2) Políticas familiares: ampliación de permisos de maternidad, paternidad, excedencias por situaciones familiares especialmente delicadas, etc.. 3) Servicios de atención a las personas dependientes (menores y ancianos).

EDUQA, ESCUELAS INFANTILES Las medidas de conciliación relativas a la infancia han de concentrase en buscar soluciones innovadoras y efectivas para evitar que la mujer se vea obligada a quedarse en casa para cuidar a sus pequeños. La cultura profesional española penaliza a las madres. Penaliza, porque influye en los proyectos familiares- el 25% de las españolas tiene menos hijos de los deseados por razones profesionales y si se opta por desarrollar una familia, penaliza porque las mujeres ven ralentizado su desarrollo profesional. Más del 40% de las mujeres que abandonan su puesto de trabajo lo hacen como consecuencia del nacimiento de un hijo (MTAS) A fin de minimizar este problema para las organizaciones, nacen las empresas especializadas en el desarrollo de escuelas infantiles laborales como Eduqa. Eduqa crea y gestiona escuelas infantiles para organizaciones, cumpliendo una doble función: facilitar la integración de los padres en las organizaciones y procurar educación infantil de calidad. Al desarrollar soluciones adaptadas a las necesidades específicas de cada empresa, independientemente de su ubicación, dispersión, número de empleados o actividad, no sólo se mejora el rendimiento, sino que se incrementa la percepción de calidad de empleo en una organización.

Quizás uno de los servicios más novedosos dentro del cuidado a personas dependientes es el que desarrolla VITALIA. Cuando se habla de conciliación siempre pensamos en las madres o padres de familia que no saben con quién dejar a sus hijos. No pensamos en aquellos que tienen a su cargo a una persona mayor. Los mayores requieren tanto o más cuidados que los niños. Ésta es una situación en expansión por el envejecimiento de la población. Tanto es así que se está introduciendo el concepto de la cuarta edad para diferenciar a las personas de 60-75 y de 75 en adelante. La flexibilidad es importante para las organizaciones, pero más aún para los empleados con personas dependientes. Para ellos es clave poder recurrir a un servicio diurno para la atención y cuidado de las personas mayores de manera que no sea necesaria una disgregación de la unidad familiar o que, necesidades tan simples como las de acompañar a un familiar mayor a su médico de cabecera no provoquen una disrupción de la jornada laboral. Con los actuales problemas de tráfico (que crecerán en el futuro), acompañar a un familiar mayor al médico es perder la jornada laboral o bien, redunda en un día menos de vacaciones. A parte de estos servicios ofrecidos, el hecho de la relación continuada y la compañía de otras personas, hace que las jornadas discurran de manera interesante para ellos. Es evidente la repercusión directa, no sólo sobre la persona mayor, sino sobre su familia y la empresa, reduciéndose el absentismo_e incrementándose el rendimiento laborals

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Bliblioteca

Sharing Executive Power
José Luis Álverez (Profesor Instituto Empresa) Silviya Svejenova (Profesora Asistente ESADE)
El libro desmitifica diversos supuestos en el diseño del poder corporativo: 1. El mito de que el poder es unipersonal 2. El mito de la “excepcionalidad” 3. El mito del “poder disminuido” 4. El mito de la “dilución de responsabilidades” A su vez el libro identifica las tres ventajas principales de contar con una dirección general plural: a) Desempeñar mejor el rol de CEO. b) Desarrollar y llevar a cabo estrategias en entornos muy complejos e inciertos. c) Reducir los riesgos de la sucesión de un CEO. El libro señala que, para el éxito, es necesario que los ejecutivos: a) Posean distintos conocimientos, experiencias, habilidades, estilos, redes de contactos; b) Sean capaces de compartir el poder. c) Compartan valores y criterios sobre la toma de decisiones, así como una misma visión sobre el futuro de la empresa. Para lograr que la actividad compartida de la alta dirección se mantenga con éxito, es básico cumplir 10 normas de compromiso: 1. Mantener separadas algunas actividades: competencias esenciales, actividades preferidas, contactos. 2. Realizar algunas actividades conjuntamente: reuniones, revisiones, etc. 3. Resolver las desavenencias en privado. 4. Hablar con una sola voz dentro y fuera de la empresa. 5. Emprender el trabajo de alta dirección en la misma “onda”; compartir información, opiniones e ideas continuamente. 6. Ser corresponsables. 7. Ajustar regularmente la visión que cada ejecutivo tiene del negocio. 8. Buscar incrementar la comprensión y la adaptación mutuas. 9. Ser transparentes en su forma de actuar. 10. Resolver problemas conjuntamente.

En el libro Sharing Executive Power: Roles and Relationships at the Top, identifica diseños alternativos al tradicional del rol unipersonal de CEO, como es el caso de dos o más personas compartiendo el puesto de máxima responsabilidad, trabajando como un director general “plural”. El mensaje que el libro dirige a altos ejecutivos y miembros del consejo de administración, en cuanto a diseñadores de las estructuras de poder de la empresa, es, a la vez, claro y persuasivo: sean atrevidos y reformulen los diseños tradicionales del poder corporativo.

Los accionistas y el gobierno de la empresa
Joan Enric Ricard (Director Departamento Dirección General IES) José Luis Álverez (Profesor Instituto Empresa) Júlia Gifra (Profesora de la Universidad Autónoma de Barcelona)

En los últimos años el Gobierno Corporativo está en la agenda de directivos, empresarios, organizaciones e instituciones de la sociedad civil, nacional e internacional, además de reguladores y gobiernos. La mayoría de estas reformas se han centrado en dos aspectos. Primero la transparencia de las actividades y cuentas de las empresas, así como en las garantías de la información pública que proporcionan. Segundo en el consejo de Administración, como "pieza de resistencia" de los sistemas y procesos sobre el largo plazo de la empresa que constituye el gobierno corporativo. La Junta General de Accionistas ha sido un tema comparativamente relegado hasta ahora en la activación del buen Gobierno Corporativo. Este libro contribuye a paliar este déficit. Estima la importancia fundamental de las Juntas Generales de Accionistas como el momento jurídico, político y social en que los accionistas pueden ejercer mejor su voz e influencia. Proporciona una serie de prácticas avanzadas y ejemplos prácticos de cómo mejorar su preparación, convocatoria y celebración. Y reflexiona sobre el reto de incrementar en las Juntas Generales de Accionistas el nivel democrático de las empresas contemporáneas.

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Cuentos que mi jefe nunca me contó
Juan Matéo con prólogo de Santiago Álvarez de Món

Cuentos que mi jefe nunca me contó es un libro que nace de preguntas que, en repetidas ocasiones, le han sido planteadas al autor en los cursos que desde hace más de veinte años imparte a directivos del mundo de la empresa; preguntas que son resueltas utilizando pequeños relatos, anécdotas y breves historias y vivencias que facilitan el entendimiento de las respuestas y la asimilación de las enseñanzas que éstas encierran. Son los consejos que cualquier ejecutivo necesita recibir de vez en cuando, la ayuda basada en la experiencia que, traducida a un lenguaje simple y atractivo, le permite ir superando las dificultades que entraña su labor como líder de equipos de trabajo, y por ende, de personas. Problemas comunes y conocidos, reflejados en pequeñas historias llenas de sabiduría que nos marcan las claves para su resolución. A través de su libro, Juan Mateo se convierte en ese jefe que todos quisiéramos tener y nos relata esos cuentos que nuestros jefes

nunca nos contaron, impregnando al “management” de un barniz de humanidad que hace la labor del ejecutivo más fácil, amena y apasionante, obligándote a reflexionar mientras se divierte. Según palabras de Santiago Álvarez de Mon: “… Gracias al formato elegido, el lector sale claramente ganado. A través de los cuentos y enseñanzas que el autor mezcla con soltura y criterio, se consigue aunar reflexión y diversión, dos vocablos tradicionalmente enfrentados en tantos foros y tribunas. Juan Mateo quiere que el lector se pare, temple y medite, ¡qué difícil le resulta al ciudadano de hoy pensar, siquiera un momento! Y para ello le remite al mundo de los cuentos y las fábulas infantiles, donde vivir es soñar. Por esta razón el libro rezuma serenidad y humor, valores escasos en una sociedad tremendista y tensa …”

Liderazgo y gestión por 8 hábitos
José María Cardona Labarga Sergio Cardona Patau Ana Cardona Patau
Este es un libro sobre Management y Dirección de Empresas actual para quien busca mejorar tanto personalmente como Director, como la posición competitiva de su empresa. Es un libro que gustará a quien esté dispuesto a pensar, profundizar y comprometerse. Se basa en la experiencia práctica, y los modelos que ofrece se acomodan a la realidad de forma clara y sencilla. Una vez Rosa Montero dijo que "uno siempre escribe el libro que le gustaría leer" Seguramente a los directivos les habría gustado poder leer un libro que les dijera, por ejemplo, como: a) enfrentarse a un colaborador cara dura que se aprovecha de los demás; b) convertir un grupo en un equipo; c) no tener una tendencia tan fuerte a pensar que las cosas no se pueden cambiar; d) mejorar la conducta de un jefe que te vuelve loco; e) potenciar la confianza en uno mismo; f) saber que hacer cuando uno no sabe que hacer. Todos estos puntos y otros similares, son más iguales de lo que parece y es más fácil resolverlos todos a la vez que de uno en uno. Este libro le ayudara a integrar toda su función; a afrontar y exigir responsabilidades con mayor claridad; a estructurarle mejor la cabeza para tomar decisiones. La lectura de este libro le orientará de forma inmediata sobre la dirección a seguir. INDICE RESUMIDO: La empresa, comunidad de personas. El entorno de la empresa en el tercer milenio. La gran oportunidad de cambio cultural. El crecimiento imprescindible de la productividad. Persona y personalidad. Inteligencia emocional. 4 mentalidades gerenciales. Información. Misión y estrategia. Resultados. Delegación. Comunicación. Equipo. Aprendizaje. Innovación.

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Fundamentos de la organización empresarial
Profesor Javier Fernández Aguado Socio Director de Mindvalue

Como viene siendo habitual, nuestro colaborador, el profesor Javier Fernández Aguado continúa su prolífica y esencial labor de divulgación con un nuevo título, esencial para tener una perspectiva de la ciencia del Gobierno de Personas y Organizaciones. Un análisis de las aportaciones de los principales pensadores mundiales a través de un recorrido que partiendo de Erasmo de Rótterdam, llega hasta nuestros días. Asimismo, el prólogo de Luis María Huete, que nos encuadra el libro y la carrera de Javier, nos sirve para contrastar la profundidad y lógica del pensamiento de uno de los autores que más profunda (y mejor) huella están dejando en el panorama del Management Hispano, no solo Español.

10 pasos para aumentar su rentabilidad
Luis Roldán González de las Cuevas

En toda empresa, cualquiera que sea su tamaño o sector de actividad, que fabrique productos, se dedique al comercio o brinde servicios, se presenta tarde o temprano, y últimamente más temprano que tarde, la necesidad de bajar costes y ser más competitivos a la vez.. El consumidor es más exigente; el valor añadido que con frecuencia tanto cuesta a las empresas conseguir en un mercado crecientemente competitivo, deja de ser tal muy rápidamente para pasar a ser simplemente algo esperado por el consumidor. En fin, todo confluye a una aparente paradoja: la necesidad de brindar al consumidor más calidad a menor coste. Con este manual se pretende colaborar en ese sentido, mostrando cuales son los pasos que se deben dar para conseguir aumentar la rentabilidad y la calidad, ambas cosas a la vez y como caras de una misma moneda. INDICE RESUMIDO: +Qué es un proceso? Lograr implicación. Identificar y seleccionar problemas a solucionar. Acuerdo sobre problemas. Identificar las causas. Seleccionar alternativas de mejora. Acuerdo sobre soluciones. Planificar la optimización. Implantar mejoras. Monitoreo del proceso y cumplimiento.

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Agenda
s 1 de Junio Objetivos para el milenio IESE Barcelona s
1 de Junio Valoración de empresas y creación de valor IE Madrid

s 7 de Junio Develop Your Persuasive Skills IESE Madrid s 7 de Junio Corporate Finance IE Madrid s 7 de Junio Taller avanzado de negociación IE Madrid
7 de Junio Cómo crear valor gestionando la experiencia del cliente IE Madrid 7 de Junio Contabilidad y finanzas para directivos no financieros IESE Barcelona

s 13 de Junio Mamaging the global supply chain IE Madrid s 14-16 de Junio Seminarios multidisciplinares para profesores y consultores de la empresa familiar Esade Barcelona s 14 de Junio Estrategia de clientes. Cómo orientar con éxito las organizaciones al cliente IESE Madrid s 14 de Junio Negociación, influencia y persuasión IE, Madrid s 19 de Junio Inversión en Infraestructuras IESE Madrid s 20 de Junio de 2006 Industrial Organization Workshop on Auctions and Procurement IESE Barcelona s 20 de Junio Forecast de ventas IE Madrid s 5 de Julio II congreso Catalán de la gestión pública Universidad Pompeu Fabre Barcelona

s 1 de Junio Liderazgo y coaching IE Madrid
1 de Junio Recomendaciones para un ajuste de la gestión de la empresa ante el cambio de ciclo económico 06-07. Esade Barcelona

s

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s 6 de Junio MNE-NGO alliances in developing countries IESE Barcelona
6 de Junio Gestión de compras IESE Madrid

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s 6 de Junio Trade marketing: Búsqueda de nuevas áreas de interés comun IE Madrid s 6 de Junio II Conferencia de Empresa Familiar. Nuevas ideas y mejores prácticas IESE Madrid

s 9 de Junio Working 9 to 5, what a way to make living!: How professionals negotiate boundaries around work IESE Barcelona s 12 de Junio New Game Strategies: Breaking Competitive Stalemates IESE Barcelona s 13 de Junio de 2006 Dirección por misiones IESE Madrid

Para comunicarnos cualquier evento, conferencia o curso que deseeis que se incluya en nuestra agenda enviar la información a ffernandez@eexcellence.es

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