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Edición española.

Nº34

Los nueve males de nuestro mundo Juan Carlos Cubeiro Entrevista con Alex Rovira Nuestro Iceberg se derrite John P. Kotter El mejor equipo de apoyo Peter W. Schutz (ex-CEO Porsche)

Especial turismo con:
Alfonso Jiménez, Iberia, NH Hoteles, Barceló, Javier Etxebeste.

Mano a Mano: Dott. Michele Norsa entrevistado por Francisco Alcaide

La cara empresarial de
Suplemento de Management del Diario económico

Valentino

Executive Excellence es una publicación mensual de Executive Excellence Management, S.L. licenciataria exclusiva de Excellence Publishing Provo, Utah USA. Con depósito legal M-48274/1998 ISSN 1139/7276 y producida y editada por Executive Excellence Management S.L. Propósito editorial: Nuestro objetivo es promover la excelencia y el liderazgo tanto personal como de organizaciones, basán donos en valores constructivos y principios éticos y morales atemporales. Director General Federico Fernández de Santos Ortiz ffernandez@eexcellence.es Redacción EEP, Consejo Editorial Departamento Comercial Executive Excellence Management C/ Velázquez 78, 5ºD, 28001 Madrid Ylia Plaza Directora de Cuentas 914353386 - fax: 915753344 yplaza@eexcellence.es Diseño y maquetación Pasarela de Ideas info@pasareladeideas.es Editor Executive Excellence Publishing Ken Shelton Consejo Editorial: José Aguilar López (MINDVALUE), José Luis Álvarez (IE), Santiago Álvarez de Mon (IESE), Ignacio Bel (IESE), Eduardo Bueno (Catedrático de Economía UCM), José Manuel Casado (Accenture), Luis Castejón (UPM), Nuria Chinchilla (IESE), Juan Carlos Cubeiro (Eurotalent), Javier Fernández Aguado (MINDVALUE), María García (IE), Salvador García (Prof. Univ. Barcelona), Joaquín Garralda (IE), Alfonso Jiménez (Socio fundador Peoplematters), Felipe Llano (ESIC), Francisco Alcaide, José María Ortiz Ibarz (Vicerrector de la Universidad Antonio de Nebrija), Julián Peinador (ESIC), Juan Carlos Pérez Espinosa (Dg. Global Group), Marco Antonio Robledo Camacho (Univ. Isles Balears), José Luis Ruiz de Alba (San Telmo), Alfonso Sauquet (ESADE), Cristina Simón (IE), Mariano Vilallonga Elorza (Socio Director Ges-Dirección) Gustavo Zerbino ( conferenciante ) Escuelas de Negocio colaboradoras:

Índice
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Editorial Los nueve males de nuestro mundo
Juan Carlos Cubeiro

Turismo: Las personas marcan la diferencia
Alfonso Jiménez

Turismo e Internet
Javier Etxebeste

Planificación estratégica de recursos humanos
Ignacio Jiménez Artacho

¿La motivación de los empleados incide en la calidad del servicio y en la cuenta de resultados?
Rogelio Leal

Liderazgo práctico
José Luis Úbeda Lafuente

La cara empresarial de Valentino
Entrevista con Dott. Michele Norsa

Nuestro Iceberg se derrite
John P. Kotter

Universidad de Navarra

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Who´s who en el management español
Alex Rovira

Para ser un empleado excelente: ¿Qué se necesita?
Karen Elmhirst y Claude Balthazard

Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida o transmitida sin autorización expresa de la revista. Las citas deben estar acreditadas adecuadamente. Executive Excellence no se responsabiliza de las opiniones de sus colaboradores, ni comparte necesariamente las mismas. Esta revista se distribuye de forma conjunta con el diario

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Ventaja competitiva. Ten un gran plantel de apoyo
Peter W. Schutz

Cómo lograr equipos de trabajo eficientes
Gustavo Mata Fernández-Balbuena

Agenda
Imagen portada Vodafone

Editorial

Hasta septiembre
omienza el verano, y llega caliente y con goles. La selección está suscitando sentimientos nuevos y todos esperamos eufóricos triunfar en Berlín. También nuestra revista ha provocado reacciones positivas, así que desde aquí agradecemos el apoyo recibido por parte de nuestros lectores, que nos anima a mejorar en cada número.

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En el mes anterior tuve el placer de conversar con Alfonso Jiménez, de Peoplematters. Y hubo una frase que me llamó poderosamente la atención: “En los 90, nos salvamos por la campana”. Este fue el detonante para realizar un ejemplar dedicado al turismo, huelga resaltar la importancia del sector. Porque la campana, en este caso, fue la guerra del Golfo y sus secuelas, que frenaron la expansión turística de muchos competidores nuestros. De aquella expresión surgió este número donde, de la mano de Alfonso, hemos podido acceder a importantes profesionales del sector. España necesita mejorar para mantener la distancia con sus competidores. Hemos pasado de una situación donde reinaban los “tour operators” a otra donde prima la interacción directa (a través de Internet) de la demanda turística y el proveedor. Estos cambios son los que analizamos en los artículos de este mes. Para este número, y gracias a Covadonga O’Shea (Presidenta del ISEM), hemos podido contar con un verdadero maestro: Michele Norsa. El “turn around” de Valentino sólo espera que la información no resulte tan delicada (e interesante para sus competidores) como para convertirse en un caso de estudio en los programas de escuelas de negocios. Por último, tenemos a Alex Rovira en un excelente mano a mano con Francisco Alcaide. Sencillez y profundidad de pensamiento. Alex dará mucho que hablar. Sólo nos queda desearos un buen y merecido descanso. En agosto no salimos, pero tened por seguro que en el mes de septiembre volveremos con refrescadas energías (y sorpresas).

Federico Fernández de Santos Ortiz Editor Executive Excellence

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Opinión de expertos

Los nueve males

l Doctor Claudio Naranjo, psiquiatra chileno que cursó estudios en la Universidad de Harvard, formó parte del equipo fundador del Instituto Esalen en California y hoy se le considera uno de los padres del Eneagrama (una tipología humana que es la base del Diversigrama, su aplicación a la gestión de la diversidad). En uno de sus libros más importantes, El Eneagrama de la sociedad, nos muestra que los “pecados capitales” del individuo (que deberían ser nueve, no siete) son el origen de los males de la humanidad.

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personal y profesional. El éxito está en función del dinero y del ascenso en la jerarquía empresarial. La riqueza y el consumo compulsivo son exhibiciones del triunfo. - La inercia. Es la tiranía del status quo. Impera la burocracia, el deseo de no cambiar las cosas. Se tiende a la despersonalización, al adormecimiento, a la sobrerracionalización y al exceso de control. Un ejemplo es la película “Remake”, de Roger Gual, con Juan Diego, Silvia Munt y Eusebio Poncela: dos parejas vuelven a una comuna donde vivieron hace dos décadas. Su espíritu combativo ha desaparecido. ¿La “gestión del cambio”? Muchas empresas lo intentan, y con demasiada frecuencia sus ilusiones quedan frustradas. Claudio Naranjo nos cuenta una divertida historia: “Se dice que cuando Dios creó el mundo y vio que era bueno, vino el diablo y le dijo: Oye, ¿por qué no lo institucionalizamos?” - El perfeccionismo. Ni en las empresas ni en lo social nos permitimos ser naturales, ser nosotros mismos. En muchos directivos, el rol oculta a la persona. Es un carácter, citando a Naranjo, no sólo superior sino “inferiorizador”. Lo hemos podido observar con toda su crudeza en “Crash”, la cinta galardonada con el último Óscar a la mejor película. Una serie de personajes comparten el miedo, no merced a un estado totalitario, sino por el odio al otro, al diferente, al de etnia, género o capacidad distinta. Un espectáculo aterrador, al que nunca debemos acostumbrarnos. - La violencia/explotación. Las personas intensas, violentas, exigen la satisfacción inmediata. Son, en las empresas, por ejemplo los llamados “jefes tóxicos”, que elevan la presión sanguínea de sus colaboradores (un 36% de los directivos españoles). La consecuencia suele ser el acoso moral (mobbing), que afecta a más del 10% de los profesionales. Buen ejemplo de ello en el séptimo arte es “Camino a Guantánamo”, de Michael Winterbottom. La historia de cuatro británicos que fueron a una boda en Afganistán y termi-

¿Cuáles son esos nueve males, presentes en una parte de las empresas y en la sociedad en su conjunto? - El autoritarismo: Tras el 11-S, el 11-M y el 7-J, vivimos en un mundo en el que la seguridad se sitúa muy por encima de la libertad. “El miedo es una emoción universal, pero cuando domina en el carácter de un individuo se asocia a una visión del mundo excesivamente jerárquica” (Claudio Naranjo). Pensemos, por ejemplo, en la película “V de Vendetta”. Muestra un estado policial, en el que el individuo cede toda la autoridad y las decisiones “al líder”. Una pesadilla que, excepto por la iconografía (descaradamente filonazi) podría estar no muy lejos de la situación actual. Como señalaba Nietzsche (y nos recuerda Naranjo), la nuestra es una moral de esclavos. La antigüedad griega valoraba el coraje, la valentía. En nuestras organizaciones los jefes han de tener “dotes de mando” y en los empleados se valora la obediencia, tragar, “portarse bien”… pero luego pedimos creatividad e innovación para sorprender favorablemente a los clientes. - El mercantilismo. Competir se convierte en una “carrera de ratas”, en la que el fin (maximizar el beneficio) justifica los medios. Podemos verlo en la gran pantalla en Enron: los chicos que estafaron a América, el documental sobre los ejecutivos de esta empresa tejana que batió records en su falta de ética. En el mundo de hoy los profesionales no tienen tiempo para disfrutar de su familia y amigos, para equilibrar su vida

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Juan Carlos Cubeiro Ponente de Thinking Heads Experto en Marketing

de nuestro mundo

naron durante dos años en el tristemente famoso penal que los Estados Unidos conservan en Cuba. - La dependencia. Impera el deseo de tener lo que tienen los demás, una forma peculiar (y extendida) de envidia que fomentan la publicidad, la televisión, los medios de comunicación en general. Es en cierto modo la historia que nos muestra Woody Allen en “Match point”, la de un joven ambicioso que escala en la burguesía británica. ¿Por qué una sociedad con mucho mayor bienestar no es más feliz? Porque se compara con millonarios que aparecen en la llamada “caja tonta” y que no tienen especial mérito para ello. - La anomia. Mucha gente no se compromete porque siente que de nada sirve, que no le va a llevar a ninguna parte. Sabemos que el talento es capacidad por compromiso, y sin embargo comprobamos (a partir de las investigaciones del profesor Javier Elzo, de la Universidad de Deusto) que sólo uno de cada ocho recién licenciados posee un grado de compromiso deseable. Es lo que Víctor Frankl llamó “la neurosis del sinsentido”. Se pierde la relación con los demás y la fe en un ideal. La actitud de los marginados en un barrio de Nueva York que se presenta en “Déjate llevar”, en la que Antonio Banderas interpreta a Pierre Dulaine, un esforzado profesor de baile. - La corrupción. Lula, el presidente de Brasil, la está sorteando con dificultades entre varios de sus antiguos colaboradores. Se advierte en el fútbol italiano, en la ciudad de Marbella, en tantos y tantos lugares. Un ejemplo cinematográfico es “Syriana”, con George Clooney, sobre el mundo del petróleo. Los “chanchullos” abundan en numerosas organizaciones, en las que se antepone el “atajo”, el lucro personal, a la ética. Desde pequeñas corruptelas hasta grandes escándalos, en los que participa el auditor de turno. - Lo pseudosocial. Individuos que tratan de descargar sus conciencias dando limosnas a organizaciones no gubernamentales que apenas arañan la superficie de los verdaderos

problemas. Toda una “moda” de la Responsabilidad Social Corporativa, que en numerosas ocasiones no es más que una nueva forma de marketing, de “vender el producto” mostrando una cara de solidaridad que no es más que mera apariencia. Paliativos que no se atreven a actuar en serio en pro del bienestar de los demás. Para muestra, “El jardinero fiel”, basado en la novela de John Le Carré. ¿Qué podemos hacer? Ante todo, no perder la esperanza. Un diagnóstico adecuado es el noventa por ciento de la solución. Necesitamos, más que nunca, auténtico Liderazgo. Liderazgo a tres niveles, individual (que en múltiples ocasiones hemos llamado “fluir”), que se sustancia en la madurez personal, en marcarse retos ambiciosos y elevar las capacidades propias a un nivel acorde con esos retos; de equipo (“in-fluir”), consiguiendo que el resto de los integrantes del equipo también sientan esa “fluidez”; y organizativo (“con-fluir”), actuar conjuntamente en torno a unos valores comunes y una visión de futuro. Para alcanzar el liderazgo a estos tres niveles, una serie de recomendaciones clave: la primera, “Desterrar el miedo”, la gran sugerencia de Deming para la “Calidad Total”, que hoy cobra más importancia que nunca. El miedo es el enemigo a combatir, el que impide que las personas sean netamente humanas. La segunda recomendación es “Eliminar la vanidad”. Son los egos los que impiden las sinergias en el equipo, los que animan a distanciarse del otro, los que racionalizan nuestros caprichos. Y finalmente “Destruir la inercia”. Acabar con la pereza, con el gusto por la indolencia, es imperativo. Como seres humanos, hemos de buscar la mejora continuamente y no conformarnos con lo cómodo. Fe en un ideal para combatir el miedo. Humanidad frente al carácter vanidoso. Esperanza en un futuro que hemos de construir día a día. El mensaje es muy antiguo, pero no por ello menos esencial en un mundo que ansía novedades. Un plan de acción simple y profundo para establecer un auténtico liderazgo en todos nosotros en las organizaciones y en el conjunto de la sociedad I 7

Opinión de expertos

especial turismo

Alfonso Jiménez Socio Director PeopleMatters

Turismo: Las Personas marcan la diferencia
l Turismo es una de las grandes industrias en el mundo actual. Las Personas de los países desarrollados consumen los servicios turísticos y la industria crece desde hace ya varias décadas y España ha sido un “destino” importante para los europeos durante muchos años, atraídos fundamentalmente por nuestra climatología y por nuestros bajos costes. La relación era muy buena y los operadores consideraron durante años que España era un destino atractivo, idea que trasladaban a sus clientes.

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girado en torno a un modelo de negocio muy enfocado en asegurar la eficiencia en las operaciones, contener los costes y evitar conflictos sociales que pudieran perturbar su marcha. Sin embargo, las condiciones de ese modelo están cambiando a un ritmo acelerado en los últimos años. Tanto desde el lado de la oferta, donde el valor va sustituyendo/complementando al precio, como desde el lado de la demanda, donde la desintermediación es un fenómeno que obliga a la empresa turística tradicional a tomar progresivamente las riendas de la gestión de sus mercados.

El Turismo es una industria basada en emociones. Cuando alguien viaja por ocio a su regreso sólo le quedan recuerdos, algunos físicos (productos típicos del destino que le recuerdan que una vez estuvieron aquí o allá, unas fotos o películas de vídeo) y el resto recuerdos en su memoria. Estas experiencias las rentabilizará en sus relaciones sociales y el viajar, el conocer destinos, es una muestra de cultura y de conocimiento del mundo. Este componente emocional hace que estemos ante un negocio de intangibles, un negocio también de experiencias “completas” en las que muchos intervienen y en las que quién las vive, el cliente final, difícilmente puede atribuir responsabilidades a los distintos protagonistas de la cadena de valor, agencia de viajes, mayorista, transporte, hotel, servicios públicos, servicios privadas, restauración, etc. En nuestro caso particular resulta crítico el papel que juega el turismo para asegurar nuestros niveles de prosperidad. Igualmente, cuesta pensar en otro sector en el que las Personas estén en un contacto tan directo y jueguen un papel tan esencial para la generación de valor y asegurar la satisfacción del cliente, como es el caso del turismo, dadas sus circunstancias emocionales e, incluso, pasionales. No son más que Personas las que con su talento, amabilidad y capacidad de servicio hacen posible generar experiencias turísticas irrepetibles, a partir de los diversos recursos naturales, culturales, infraestructuras e inversiones diversas que integran los destinos turísticos. A pesar de la indiscutible importancia de los Recursos Humanos y del valor estratégico de su gestión, parecería que la empresa turística ha concedido, en términos generales, una menor relevancia a la gestión de personas que a otros factores de diferenciación y competitividad. Esto es debido a un modelo de negocio que todavía está presente en muchas empresas turísticas, especialmente en el llamado segmento de “sol y playa”, que fue el gran detonante y motor tradicional de la industria en España, en donde las necesidades de gestión de los recursos humanos han

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En este nuevo contexto turístico se compite ofreciendo un balance entre lo que se entrega y lo que cuesta producirlo. Hasta ahora, nuestro país presentaba un extraordinario saldo favorable entre ambos elementos de la ecuación, particularmente en lo que denominamos “turismo de sol y playa”. La entrega estaba basada en la climatología, un paisaje, un acervo cultural, ciertas infraestructuras desarrolladas hace unas décadas y una población caracterizada por su capacidad de acogida y la alegría de vivir propia de una sociedad que quería prosperar en un entorno de seguridad, en un contexto de donde los costes eran muy competitivos. En el nuevo escenario es preciso analizar con mayor exigencia lo que se entrega, ya que en la batalla de costes existen nuevos competidores en el mercado internacional con los que difícilmente podremos competir sin incorporar un mayor número de atributos acordes a lo que cada vez más exige el turista: una experiencia singular e inolvidable. Cuando ya no podemos competir en costes, tenemos que competir necesaria y aceleradamente por una mayor “capacidad de servicio”. Los intangibles tienen cada vez mayor prioridad sobre el producto/tangible y la competitividad sostenida pasa forzosamente por lograr una diferenciación, la mayor atención al cliente, y la personalización. De ahí que resulta evidente que para la generación de esas experiencias diferenciales, las Personas juegan un papel determinante. Desde esta perspectiva, la Gestión de Recursos Humanos se convierte en una de las políticas claves de la empresa turística, al ser, entre otros, la responsable de generar un entorno de trabajo en el que los empleados estén dispuestos a poner su capital profesional, esto es, su conocimiento, su competencia, su talento, su ilusión y en definitiva su compromiso al servicio del cliente, la empresa y el negocio; además de constituir el principal elemento de la estructura de costes de la cuenta de resultados.

Curiosamente un sector en el que como ningún otro es importante la Persona, es un sector con amplias posibilidades de mejora. Desde la propia imagen como empleador. Su reputación laboral es manifiestamente mejorable en todos los niveles, desde los empleados de servicio al cliente a los altos directivos que no ven glamoroso trabajar en dicha industria. La prestación del servicio tiene que hacerse cuando los demás están disfrutando del ocio, lo cual no ayuda y genera unas dificultades añadidas en términos de horarios y jornada laboral, así como las necesidades de movilidad. Es un sector muy fragmentado, con muchas pequeñas empresas en las que es difícil aplicar modelos de gestión de personas competitivos. Estas y otras son las dificultades de partida y que entre todos, empresas, trabajadores, administración, consultores, abogados, escuelas de formación, etc., tenemos que tratar de reconducir. Algunas cosas que nos parecen críticas para ese replanteamiento estratégico son temas que afectan al conjunto de la industria y que tienen que estar bendecidas por las administraciones públicas. Al igual que existe una corresponsabilidad en la generación de un entorno atractivo en el destino en términos de la propia configuración de los espacios y los recursos naturales, es necesario una corresponsabilidad en materia del actor más importante en la ecuación del éxito. España debería ser la “escuela del turismo del mundo”. Sin embargo, tenemos muchos centros, muchos de ellos de dudosa calidad y, en muchas ocasiones, vacíos. Muchos profesionales han llegado al sector sin haber recibido una formación específica, a pesar de la cantidad de escuelas y programas que existen. El sistema educativo que forma a las Personas del sector tiene que ser revisado urgentemente.

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Opinión de expertos

especial turismo

La definición de un marco jurídico-laboral específico para nuestra primera industria debe también ser una prioridad. No parece que tenga mucho sentido que nuestra primera industria, con unas demandas específicas de estacionalidad, de movilidad, etc., esté sujeta a normas y procedimientos pensados para una economía industrial muy alejada de sus propias necesidades. Más bien al contrario, debería tenerse más en cuenta el sector en la configuración del marco jurídico-laboral general o, como decíamos anteriormente, definir un marco propio para poder competir ante los nuevos mercados emergentes. La reputación es la consecuencia de muchas cosas, pero también es algo que proactivamente se puede trabajar desde sus protagonistas. Trabajar en mejorar la marca como empleador del sector es algo que se tendrá que acometer urgentemente. Finalmente, es preciso poner en el centro de la estrategia de las empresas a las Personas. Es preciso partir de una reflexión estratégica sobre el papel de las personas en el negocio. Aspectos como sus competencias, su gestión, su reclutamiento y selección, deben estar en la agenda de los equipos directivos del sector. Una de las grandes preocupaciones es la del reclutamiento y selección. Nuestro mercado laboral está pasando de un modelo de oferta a un modelo de demanda. Hay más puestos que personas disponibles. El sector tiene grandes carencias ya que es tremendamente demandante de personas en momentos concretos, como es precisamente los meses próximos. Al día de hoy sólo en Cataluña hay más de 3.000 puestos no cubiertos ¡y estamos a primeros de julio! La situación no es trivial ya que el riesgo es que ante la llegada de la demanda se descuiden los mínimos controles de calidad impuestos en los procesos de selección. Una solución está en la inmigración que supla a la falta de profesionales españoles, pero el problema es que al no haber reclutado en origen, tenemos que enseñar una profesión s a veces sobre la marcha, y sin partir de la base vocacional necesaria para dar un servicio. La calidad directiva es importante en todos los negocios. En este también, incluso aún más. En un reciente caso realizado por NH Hoteles se ha demostrado el tremendo impacto que el director de hotel tiene sobre la satisfacción de los equipos y cómo existe también una fuerte relación entre esta satisfacción con la de los clientes y su repetición y, finalmente, con la ocupación y los ingresos por habitación. Otro tema clave será el mejorar la identificación con los pro-

No despilfarrar ningún euro será una tarea importante para las empresas que deberán velar por la eficacia de sus políticas de Compensación.
yectos empresariales, conseguir la implicación de las personas con su tarea de servicio diario. A veces es relativamente fácil conseguir hacer las cosas bien el primer día, sin embargo, no es suficiente hacerlo bien el primer día hay que hacerlo de manera excepcional cada día. Cada día es un estreno en este negocio. En otros mercados, fundamentalmente en Estados Unidos y Canadá ha habido empresas que han hecho grandes desarrollos en materia de gestión de Personas. De hecho, hay casos clásicos de Personas que se estudian en las más prestigiosas escuelas de negocio que provienen de empresas turísticas. También tenemos que revisarlos y aprender de ellos. En resumen, creemos que para competir en el nuevo escenario de la industria turística tendremos que abordar sin dilación, un conjunto de temas relacionados con las Personas que ya hemos ido esbozando y que llegados a este punto, desearía resumir: - Generación de reputación y marca como empleador. Sin darnos cuenta todas las organizaciones, de manera informal, generan una imagen no sólo de servicio al cliente, o de atracción a los inversores, sino que, además, todas las empresas generan una imagen como empleador. Esta es una asignatura nueva para muchos. Esto implica tanto asociar a la marca valores como empleador, como atender a los generadores de imagen en el mercado laboral, especialmente los centros del sistema educativo de más prestigio relacionados con nuestras necesidades de personas, pero además, implica no sólo “vender lo que queremos decir o ser” sino asegurar “que somos así”, ya que si no se produciría un efecto rebote de peores consecuencias por la ruptura de expectativas. En segundo lugar, tenemos que trabajar mucho más la Compensación ya que tiene un efecto directo tanto sobre los Ingresos como sobre los Gastos. La Compensación es un elemento crítico en una economía de servicios y competiremos en obtener los mejores desempeños, “pero al menor coste”. - No despilfarrar ningún euro será una tarea importante para las empresas que deberán velar por la eficacia de sus políticas de Compensación. - La Gestión de la Diversidad es otro elemento nuevo a considerar. Hasta hace pocos años la diversidad de la empresa española, en general y del turismo en particular, era relativamente baja. En estos momentos tenemos que gestionar personas de un rango mayor de edades, de sexos, de formas de pensar, y de nacionalidades. Esta materia tiene su método y sobre ella han trabajado mucho en los Estados Unidos,

En Estados Unidos y Canadá ha habido empresas que han hecho grandes desarrollos en materia de gestión de Personas.

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no para gastar dinero, sino precisamente para lo contrario, para hacerlo bien y no aprender por ensayo y error. - Obsesión por la creación de una cultura de servicio al cliente. Una cultura que genere poso y permita incrementar el grado de identificación de los empleados con su empresa. Esto implica diversas herramientas: disponer de estructuras gerenciales sanas, tener una visión clara, ser coherente, etc. Es un área evidentemente más “soft”, un área que los directivos de perfil más numérico descartarán, pero si analizamos las empresas que tienen éxito sostenible en el tiempo, son aquellas que más han invertido en generar culturas alineadas con sus estrategias. Eso ha sido así y ahora lo será en más medida. - Concreción de una estrategia de Gestión de Personas y que tome partido por un modelo propio. Por ejemplo, si se va a competir en precios, en este caso salarios, o por elementos más intangibles (y menos costosos), por tanto más sostenibles en el tiempo y con un deterioro menor de sus estados financieros. También formará parte de la estrategia si se va a optar por una política de desarrollo de sus personas orientadas al crecimiento y “de por vida” (con la tremenda relatividad que ese término tiene incluso en Japón) o apuestan por políticas de sustitución para controlar unos costes siempre crecientes, manteniendo siempre una base de mantenimiento de los procesos de negocio, pero fomentando una rotación “sana”. En estos momentos, ambas dimensiones sobreviven. Así tenemos empresas basadas en principios mercenarios

en sus relaciones con empleados ero que pretenden que duren en el tiempo, incluso sobrepagando una falta de estímulo. Todos podemos pensar en algún ejemplo conocido que está claramente en este modelo. Igualmente podemos pensar en casos de empresas que buscan socios de valor permanentes, o que al menos ofrecen “empleabilidad” futura y que invierten en ello. Finalmente, existen empresas basadas en una alta rotación, que curiosamente mantienen un esquema rápido de sustitución, tal es el caso de una parte importante del sector de los servicios profesionales, en el que siempre ha habido una fuerte rotación, pero durante el tiempo de permanencia consiguen un alto grado de compromiso solo explicable por una alta identificación con la empresa. La consideración final, es que estamos ante una asignatura que, aunque siempre ha estado presente era considerada como “maría” en el management del sector, pero que las condiciones del mercado, tanto de clientes, como laboral la están constituyendo como un área clave de la gestión turística. Las empresas y sus Consejos y Comités de Dirección deberán asumir la materia como una prioridad, no como una cuestión de fe, ya que el mercado laboral que nos llega nos obligará a gestionar “hombres y mujeres libres” que podrán optar pues la libertad real la aporta el propio mercado. Será ahora cuando deje de ser “maría” y se convierta en “troncal”, y el que no la apruebe es posible que no tenga siquiera opción a repetirI

La consideración final, es que estamos ante una asignatura que, aunque siempre ha estado presente era considerada como “maría” en el management del sector, pero que las condiciones del mercado, tanto de clientes, como laboral la están constituyendo como un área clave de la gestión turística.

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Opinión de expertos

especial turismo

Javier Etxebeste Ponente de Thinking Heads

Turismo e Internet
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ice el mito griego de Galatea que ella se escondió bajo el agua para no provocar la ira del gigante Polifemo. El sector del turismo ha actuado de manera similar con el mundo online, escondiéndose para no ver al gigante que venía. La respuesta de los distintos jugadores ha sido dispar. Así, en la época de vacas flacas, la Administración Pública comenzó, entre otras actividades, a querer potenciar el turismo a través del canal de Internet.

Y la marea ya ha llegado. Las compras realizadas a través de Internet generaron unos ingresos totales de 1.547 millones de euros en España durante 2005, un incremento del 74% con respecto al año anterior, (Comisión del Mercado de Telecomunicaciones). Los cambios han afectado de dos maneras: a los destinos y a la oferta. CÓMO HA AFECTADO INTERNET A LOS DESTINOS: La Administración Pública como protagonista. En la época de vacas flacas, la Administración Pública comenzó, entre otras actividades, a potenciar el turismo a través del canal de Internet. El turismo es una actividad de consumo offline, cuya notoriedad inicial se produce offline (mediante recomendación boca a boca y consumo histórico) pero cuya consolidación hoy es necesariamente online. Pongamos un ejemplo que arrastremos durante todo el artículo: los San Fermines. La fama de los San Fermines no se ha producido vía Internet, sino que se generó en el exterior, poco a poco. Lo que ahora permite Internet es consolidar esa notoriedad proponiendo al público objetivo servicios adicionales, ofertas en los propios idiomas, etc. En otras palabras, haciendo de los San Fermines un destino a priori más atractivo que un fin de semana en París. Por tanto se promociona un destino. Esta actividad promocional la realiza más eficazmente la Administración que el sector privado, pues toda inversión por parte del sector privado no tiene por qué reincidir en un ingreso para su negocio concreto. Como consecuencia hay que buscar la iniciativa mixta, pública y privada y para eso es imprescindible la asociación del sector privado dinámico. En conclusión, Internet facilita poderosamente el marketing de una marca ya existente (una ciudad, un monumento, un país, unas fiestas populares).

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¿Quiere esto decir que no es posible lograr que un lugar gane popularidad exclusivamente vía online? Sí es posible, pero debe ser un destino muy especializado, por ejemplo, un balneario especializado en talasoterapia con agua de Groenlandia y para un tipo de reumatismo muy específico. A un destino con una demanda pequeña y desperdigada puede serle muy útil el mundo online. Sin embargo, si hay muchos consumidores potenciales, y el destino no es todavía lo suficientemente atractivo, como es el Año Santo Lebaniego, lo más acertado es construir notoriedad a largo plazo mediante un marketing mix online y offline. CÓMO HA AFECTADO INTERNET A LA OFERTA: En España, ya se venden por Internet más viajes que libros. La segunda actividad que permite el mundo online es aglutinar la oferta más atractiva, ayudando a que el sector privado ofrezca sus servicios con más facilidad a un público que tradicionalmente no es fácilmente segmentable. En este caso ha sido un tsunami lo que ha sacudido al sector turístico. Las compras de transporte aéreo y a agencias de viaje fueron las que generaron un mayor volumen de negocio en el año, hasta alcanzar los 339 y 158 millones de euros, respectivamente. Agencias de viajes y operadores turísticos, es prácticamente la categoría del sector online que más ha crecido (267%). (CMT). Es más, la categoría que más penetración online tiene es la de viajes y turismo, por delante de los libros y los CDs. La marea ya ha llegado, no sólo de turistas extranjeros sino también españoles que compran online. La oferta hay que desagregarla en transporte (avión funda-

mentalmente) y la estancia, en destino ( hotel y otros). La oferta de vuelos y el alojamiento se ha visto sacudida principalmente por tres motivos: G Parte de la oferta sólo está disponible online. Las compañías de bajo coste trabajan online, de forma que parte de la oferta de viajes no está accesible en ningún canal físico. También ocurre con otro tipo de oferta, como son las casas rurales. Hoy por Internet puedes encontrar un precioso hotel con encanto en Urdaibai que no encontrará ningún cliente en una agencia de viajes. G Mayor presión sobre los precios. Al llegar directamente al cliente, prescindiendo del intermediario o del canal, se puede ser más agresivo en la política de precios o pricing. Un hotel de Londres tiene ofertas independientes offline y online. Generalmente las segundas serán mejores, pues el hotel está jugando globalmente. La única dificultad de Internet es la inestabilidad de la oferta. Si el hotel tiene poca ocupación, lo venderá online muy barato. Si tiene mucha ocupación, puede no necesitar venderlo por Internet, como probablemente ocurrirá en San Fermines. G Comodidad para el cliente. El cliente, en el mundo online, compra y recibe un derecho digital. Al final, un viaje es un derecho, el disfrute es físico, pero el derecho se tramita con velocidad electrónicamente, sin papeles. En conclusión, el consumo de vuelos, hoteles y viajes se desplaza inexorablemente hacia Internet. Habrá muchos jugadores que pierdan su posición, mientras que otros, como la Administración cuando promociona un destino, se beneficiarán de Internet. Galatea podrá resistirse, huir o patalear, pero Polifemo acabará atrapándola I

Javier Etxebeste .- Empresario, consultor y experto en Internet. Ocupó posiciones de dirección comercial y CFO en Pepsicola Spain y pepsico-tricon respectivamente, es fundador de uno de los primeros buscadores inmobiliarios paneuropeos, fue primero country manager spain, luego managing director Yahoo! Iberia y por último Director General de Búsquedas, directorios y mercados de Yahoo! Europe hasta el 2004. Con posterioridad ha fundado Business & Media y es un reconocido conferenciante y ponente de Thinking Heads, agencia de conferenciantes.

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Opinión de expertos

especial turismo

Ignacio Jiménez Artacho Director General RRHH Grupo Barceló

Planificación estratégica de recursos humanos
a literatura existente sobre este tema es muy abundante, bien documentada y mejor explicada. Por ello, en este artículo voy a prescindir de planteamientos teóricos (a lo sumo, mencionaré alguna de las teorías más habituales) y me centraré en exponer una visión lo más práctica posible acerca del encaje entre estrategia y gestión de recursos humanos. Quizás el enfoque decepcione a quien busque fórmulas mágicas o brillantes teorías, pero es que personalmente no creo ni en una cosa ni en la otra.

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Veamos: el propio título de artículo ya es en sí mismo una gran trampa. Tratar de unir con sentido e inteligencia los términos Planificación, Estrategia y Recursos Humanos supone un reto teóricamente abordable (es cuestión de tener un mínimo de documentación y un poco más de buena prosa), pero en la práctica encontramos pocas experiencias que hayan tenido verdadero éxito en la conjunción de dichos términos. Alguien dijo que quien piense que la alta dirección de una empresa trabaja con realidades y no con ficción es que no ha revisado nunca a posteriori planes estratégicos a cinco años. Creo que esto es una gran verdad: no conozco ninguna empresa seria que en estos momentos no esté desarrollando un fantástico Plan Estratégico, posiblemente diseñado en colaboración con alguna

firma de consultoría de primer nivel, y en el cual se han definido unos indicadores asociados a un Balance Scorecard que teóricamente permiten dar seguimiento al grado de cumplimiento de los distintos objetivos estratégicos. Hasta ahí todo bien, pero ¿con qué frecuencia esos indicadores o esos objetivos estratégicos no salen como deberían, y son soslayados siempre y cuando el resultado económico se mantenga en cifras más o menos razonables? O sea, que al fin y al cabo, en la mayoría de los casos la propia planificación estratégica no deja de ser un guión más o menos válido siempre y cuando los resultados económicos sean alcanzados, y es menos importante que el resto de objetivos del Plan Estratégico se alcancen o no ya que “las cifras van bien”. Si esto es así, imagínense la atención “estratégica” que se va a prestar al pobre Director de Recursos Humanos, que ha diseñado con su mejor voluntad un Plan que encaja a la perfección (según su punto de vista) con los objetivos estratégicos, abarcando distintos ámbitos de la gestión de la empresa en base a modelos y herramientas teóricamente impecables y cuya contribución al logro de los objetivos estratégicos globales está más que demostrada. Por supuesto, estoy caricaturizando la realidad, que en la mayoría de los casos es mucho más seria y responsable, pero detrás de mi introducción hay dos realidades tangibles que son en algunos casos el mayor freno para que las políticas de recursos humanos tengan verdadero encaje estratégico en una organización: 1. Si una empresa diseña un Plan Estratégico y luego pide a Recursos Humanos que se “suba al carro” y sea capaz de aportar herramientas que contribuyan a alcanzar los objetivos de dicho Plan, por muy bien que se hagan las cosas, el resultado nunca será el óptimo. Ésta es la práctica seguramente más extendida, pero tiene un error de partida: pensar que la función de Recursos Humanos es meramente instrumental, que está al servicio de la estrategia y que debe limitarse a diseñar herramientas que “no se salgan demasiado del guión”. El verdadero éxito se alcanza cuando el Director de Recursos Humanos es partícipe en el proceso de elaboración del Plan Estratégico, ya que debe ser capaz de aportar su visión global en la definición del posicionamiento estratégico presente y futuro de la empresa, desde su posición de máximo conocedor de la realidad de los recursos humanos de la misma, pues éstos son al final tanto los destinatarios como los impulsores (o frenos) en el despliegue del Plan Estratégico. 2. La segunda realidad es en mi opinión achacable a nosotros mismos: los Directores de Recursos Humanos. Lo que no puede ser, y en muchas ocasiones me lo he encontrado, es que nosotros estemos siempre quejándonos de que no se nos da la importancia que debemos tener, pero tampoco somos capaces de hacer valer esa teórica importancia de cara a la organización, sino que nos encerramos en nuestra particular visión de la empresa y de “cómo deberían ser las cosas”. Las cosas son como son, y en cada empresa son además de una manera distinta, y si hay algún área que debe ser capaz de entender y adaptarse a la realidad de su empresa, ésa es sin duda la de Recursos

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Humanos. El Director de Recursos Humanos debe tener la capacidad, o la habilidad, de comprender bien el entorno que le ha tocado y de adaptar la gestión de su área a ese entorno, de forma que pueda ir ganando la “cuota de poder” o simplemente de reconocimiento que nuestra función debe tener en cualquier organización. Pero eso hay que hacerlo con flexibilidad, con cintura, sin perderse en la pura ortodoxia de las herramientas tradicionales de gestión de recursos humanos, sino adaptando éstas a la realidad de la empresa y siendo capaz de ir ganando pequeñas batallas que al final nos permitan alcanzar algo que es clave para que nuestra función adquiera la relevancia estratégica que nos gustaría que tuviese: credibilidad. Una organización que sea capaz de superar las dos realidades que acabo de describir, tiene mucho camino avanzado en el difícil reto de contar con una verdadera Planificación Estratégica de Recursos Humanos. Por supuesto, hay muchas más cosas que se deben hacer para conseguirla, por lo que a continuación voy a relatar de manera esquemática algunas de ellas, basadas en mi propia experiencia y descritas con la mayor humildad posible, ya que no pretendo nada más que aportar mi visión, no que ésta sea la correcta ni la mejor. A. Recursos Humanos debe participar en la formulación de la estrategia: esto aporta dos ventajas fundamentales. Por un lado, se asegura que el Plan Estratégico ya recoge de manera expresa cuál debe ser la contribución de recursos humanos, y lo hace desde su misma fase de diseño, no a posteriori. Esto ayudará a que las herramientas que sea necesario diseñar o implantar ya estén imbricadas con el resto de objetivos y actuaciones estratégicas de la compañía. Por otro lado, de esta forma recursos humanos ocupa desde el inicio el lugar que debe tener para que su importancia estratégica sea algo asumido por la organización, y no algo que tenga que ganarse a posteriori de manera más lenta y compleja. Ahora bien, ésta no es una posición ganada e intocable, sino que habrá que demostrar cada día que realmente se tiene capacidad de contribución estratégica. B. Se debe evitar la tentación de querer implantar “herramientas excelentes”, pues con frecuencia éstas están basadas en teorías de gestión de recursos humanos que no necesariamente tienen encaje en la realidad de nuestra organización. Hay que trabajar en implantar las herramientas y políticas que nuestra empresa necesita, no las que hayan resultado en otras organizaciones, porque puede que sean un desastre en la nuestra. La capacidad de Recursos Humanos de entender bien no sólo la estrategia, sino la cultura y, en ocasiones, la historia de la compañía, son claves para que luego pueda proponer las herramientas óptimas para gestionar esa realidad. C. Cada estrategia requiere unas capacidades diferentes en el equipo directivo. Es clave identificar bien cuáles son las capacidades que nos deben permitir alcanzar con éxito nuestros objetivos estratégicos, para a continuación evaluar si contamos con esas capacidades en nuestro equipo, y, si no es así, cómo podemos desarrollarlas.

Creo que es un error dedicar tiempo, recursos e inteligencia en llevar a cabo una planificación estratégica (que en muchas ocasiones implica un cambio de modelo de gestión) y dar por sentado que las mismas personas (o las mismas capacidades) que teníamos antes van a ser capaces de llevar a cabo ese plan. Puede que sí, pero presuponerlo y que luego no sea así tendrá sin duda consecuencias poco deseables. Este es otro argumento a favor de que Recursos Humanos participe en la formulación de la estrategia, ya que es en esa fase en la que hay que identificar si la organización cuenta con los recursos intelectuales idóneos para desplegar la estrategia, y si no el propio Plan Estratégico debe prever los mecanismos correctores que sean necesarios. D. El verdadero usuario de las herramientas de gestión de recursos humanos es el Negocio, no Recursos Humanos: por mucha importancia estratégica que tenga nuestra área en la organización, no podemos olvidar que no dejamos de ser un departamento que está al servicio de los objetivos estratégicos del negocio. Esta humildad es clave para que tengamos verdadera capacidad de contribución estratégica, ya que lo que hagamos, las herramientas que diseñemos, los sistemas que implantemos etc., tienen que estar orientados a sus usuarios finales, que son los responsables de línea del negocio. Selección, formación, evaluación etc., son áreas que deben resolver problemas a quien está “a pie de obra”, pues de lo contrario hay algo que estamos haciendo mal. En última instancia, y sobre todo en empresas grandes y dispersas geográficamente, debemos conseguir que cada responsable de línea de negocio sea su propio Director de Recursos Humanos, y para ello es esencial que hayamos diseñado cada una de las herramientas y sistemas de gestión de manera que los responsables de otras áreas sean capaces de usarlas de manera eficiente. Se podría decir que el mayor indicador del éxito de una política verdaderamente estratégica de Recursos Humanos es la propia desaparición del Departamento de Recursos Humanos. Paradójico, ¿verdad? Por supuesto que de este tema se puede hablar mucho más, y sin duda de forma más científica y elaborada. Hay tantas cosas a tener en cuenta que un breve artículo como éste no puede pretender abracarlas todas, pero he tratado de aportar mi visión personal acerca de un tema tan complejo. En conclusión, y siempre en mi opinión, para enlazar de manera eficaz estrategia y recursos humanos hace falta tener muy presente la cultura de la organización, las capacidades con que contamos y las que la estrategia requiere, y nuestra propia capacidad como Directores de Recursos Humanos para entender la realidad de la compañía y adaptarnos a ella. Los aspectos técnicos son, a mi modo de ver, menos importantes pues siempre podremos desarrollarlos (o incorporarlos del mercado si ello es más eficiente); pero esos otros aspectos menos tangibles son los que en última instancia van a permitirnos aportar con éxito una visión verdaderamente estratégica a la gestión de los recursos humanos en nuestras organizacionesI

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Opinión de expertos

especial turismo

Juan Mora Director Corporativo de RRHH NH Hoteles

¿la motivación de los empleados incide en la calidad del servicio y en la cuenta de resultados?
“Hemos trabajado un año para demostrarle a nuestro Presidente que los hoteles en los que la satisfacción de los empleados es alta, los resultados son mejores”

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radicionalmente se ha venido considerando la satisfacción de los empleados como una cuestión secundaria. Se entendía que el hecho de contar con unos trabajadores suficientemente motivados para las tareas del día a día no tenía repercusión directa en la “bottom line” –en terminología anglosajonade la cuenta de resultados. Nada más lejos de la realidad. En NH Hoteles compartíamos la idea de una relación directa entre la productividad, la calidad y la satisfacción. Así, nos parecía inconcebible imaginar que uno de nuestros empleados que estuviese desmotivado fuera capaz de prestar un servicio de calidad acorde con los estándares de la compañía. ESTUDIO DE LA RELACIÓN ENTRE LAS VARIABLES

A raíz de esta idea y coincidiendo con la presentación de los presupuestos de Recursos Humanos, que mostraban una serie de medidas tendentes a la motivación de los empleados (acciones formativas, planes de carrera profesional, planes de acción derivadas de encuestas de clima…), el Presidente instó a la cuantificación económica de todos esos proyectos, analizando su incidencia en la productividad de la compañía. ¿En qué medida la inversión en esas materias supondría una mejora de los resultados de negocio? ¿La mejora en el clima laboral redundaría en la calidad del servicio al cliente? Para poder analizar la interrelación de esas tres variables (productividad, calidad y satisfacción) el primer paso consiste en establecer cuál va a ser el sistema de medida de las mismas. Aunque parezca algo obvio y redundante, esta fase constituye la pieza fundamental sobre la que se van a asentar los resultados y conclusiones del análisis. Por esta razón, conviene no escati-

mar tiempo y esfuerzo en determinar cómo vamos a medir dichos aspectos. En nuestra compañía, en el caso de la productividad tomamos como driver el GOP (Gross Operating Profit) en términos de porcentaje sobre el volumen de ventas y no en términos absolutos –para permitir la comparabilidad entre los hoteles independientemente de su tamaño-. Para cuantificar la satisfacción, se han realizado dos encuestas de clima laboral (en los años 2003 y 2005) a partir de las cuales se han fijado unos niveles de satisfacción por hotel. Dichas encuestas han mantenido la estructura y las preguntas en su gran mayoría para obtener de esta forma datos comparables entre sí. Por último, la calidad del servicio se ha decidido medir a través de una consultora externa especializada en estos temas, en el denominado Proyecto “Mystery Guest” (“Cliente misterioso”). La empresa en cuestión ha llevado a cabo visitas a los hoteles con el fin de evaluar la calidad de los mismos, plasmada en el servicio ofrecido así como en el estado de las instalaciones. Una vez definidos los criterios de valoración, se pasa a la segunda fase correspondiente al análisis estadístico de las diferentes variables entre sí, manteniendo siempre dos premisas que otorguen la mayor fiabilidad a los resultados: una muestra de datos elevada y unos coeficientes altos de determinación (R2). En la tercera y última fase que abarca desde la interpretación de los resultados hasta la elaboración de conclusiones, se ha conseguido demostrar cuantitativamente que la satisfacción del empleado, la calidad del servicio ofrecido y los resultados obtenidos por la empresa están, en mayor o menor medida, relacionados entre sí. De todas formas, esta afirmación no puede llevarnos al error de considerar la satisfacción de los empleados como el único factor influyente en la calidad del servicio o en los resultados. Existen, evidentemente otros muchos factores (coyuntura económica, gestión de los directivos, estrategia adoptada…) que inciden en dichas variables y que condicionan los resultados de la compañía. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA MOTIVACIÓN Siendo conscientes de la importancia de contar con unos empleados satisfechos conviene analizar cuáles son los factores que inciden de manera más importante en su motivación. Así, históricamente se ha considerado el salario como el gran elemento

“Ahora, aspectos tales como la formación, el reconocimiento, la conciliación de la vida familiar o las perspectivas de carrera profesional son algunos de los factores clave en la satisfacción de los empleados, por encima del salario”

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“La satisfacción, compromiso e ilusión de todos nuestros empleados nos permite mejorar el servicio y la satisfacción de nuestros clientes”

motivador de los trabajadores. De hecho, el esfuerzo y la inversión que las empresas llevaban a cabo para incrementar la satisfacción de los trabajadores se centraba en el salario y era concebido como un “mal necesario”. Pero en la actualidad, todo está cambiando. Los valores que mueven a la sociedad ya no son los mismos que hace 10 años. Ahora, aspectos tales como la conciliación de la vida familiar o las perspectivas de carrera profesional son algunos de los factores clave en la satisfacción de los empleados, a menudo por encima del salario, según muestran las encuestas especializadas. Ante este panorama, las empresas están dando un giro a sus políticas de compensación intentando introducir una serie de ventajas o beneficios menos tangibles como son la jornada flexible o los planes de carrera. La pregunta que hasta hace poco tiempo se hacían los trabajadores acerca de si ¿soy feliz con mi salario?, se ha transformado en ¿estoy realmente satisfecho con mis condiciones laborales? Estamos en un momento en el que predomina la calidad de vida en detrimento de la capacidad económica. La satisfacción del empleado se ve incrementada en la medida en que dispone de mayor tiempo libre para desarrolllarse como persona. Aun así, no podemos obviar que la retribución económica sigue ocupando un lugar muy importante y, por tanto, clave para la consecución de un mejor clima laboral. PLANES DE ACCIÓN EN NH HOTELES Con el objetivo de incrementar la motivación en nuestros empleados definimos, a partir de las encuestas de clima, unos planes de acción para cada hotel y país. Estos planes recogen acciones concretas a desarrollar por los responsables correspondientes y cuyo cumplimiento en tiempo y forma supondrá una mejora en la satisfacción de los empleados. Ejemplos de estas acciones son la instalación de un ordenador en cada hotel para el uso de los empleados, el diseño de unos nuevos programas de reconocimiento para los empleados, la mejora del menú de los empleados, etc. Es responsabilidad del departamento de Recursos Humanos de cada país el seguimiento y la verificación del cumplimiento de los diferentes planes previstos. Así, el importe de la retribución variable de los directores de hotel se verá condicionado tanto por el nivel de satisfacción de los empleados de su hotel como por el grado de cumplimiento de los planes de acción definidos. Además de los planes en cuestión, en nuestra empresa se vienen desarrollando otra serie de proyectos encaminados a incrementar el nivel de satisfacción de nuestros empleados, entre los que cabe destacar: G Proyecto Idea NH: El objetivo del mismo es aumentar la satisfacción del empleado, promocionando y premiando la aportación de ideas con un impacto cuantificable en el negocio. Al mismo tiempo se promueve la idea de compartir “la mejor manera de

hacer las cosas” por toda la organización y motivar a los empleados para que busquen siempre mejores formas de hacer las cosas. G Tarjeta de Empleado NH: Sirve para la identificación de los empleados como parte integrante de NH Hoteles así como para incentivar los Programas de Reconocimiento y disfrutar de los descuentos en los productos de la compañía. Se centra, por tanto, en el sentimiento de pertenencia del trabajador y la identificación con los valores de la compañía. G Bono Amigo NH: Precios especiales para familiares y amigos del empleado. Mediante la concesión de beneficios dirigidos al entorno del empleado se consigue mejorar su satisfacción. G Programas de Reconocimiento: Son un conjunto de directrices o pautas para premiar el compromiso, la motivación y el desempeño de los empleados más destacados. Un factor clave de los mismos es la adecuada comunicación a toda la compañía para lograr el reconocimiento público de los trabajadores. G NH University: El centro de formación de NH Hoteles integra y desarrolla la cultura corporativa por medio de los cursos que ofrece. En el año 2005 se impartieron más de 240.000 horas de formación. Los cursos realizados nos sirven para incrementar tanto las aptitudes técnicas de nuestros empleados como el grado de motivación de todos sus asistentes. INVOLUCRAR A LA ALTA DIRECCIÓN En NH Hoteles, todo lo relacionado con la motivación y, por ende, con la calidad del servicio y los resultados de la compañía se considera clave y así se intenta transmitir a la organización. Prueba de ello es el hecho de incluir la mejora de la satisfacción de los empleados como uno de los tres objetivos comunes a todos los empleados, incluido el equipo directivo. De esta forma, se consigue el doble objetivo de involucrar a todos y de mejorar la satisfacción. Por lo tanto, entendemos que es absolutamente imprescindible que desde el primer nivel se entienda la motivación de los empleados como un tema que afecta a todos y que redunda en una mejora de la calidad del servicio que ofrecemos así como de los resultados económicos. En este sentido, la alta dirección de NH Hoteles ha mostrado en todo momento no sólo su apoyo a este tipo de proyectos sino también su involucración para conseguir el éxito de los mismos. En definitiva, la consideración de nuestros empleados como el principal activo de la compañía conlleva que la generación de ideas y proyectos para conseguir una mayor motivación se encuentre siempre presente en la estrategia de NH Hoteles. Nosotros estamos convencidos de que la satisfacción, compromiso e ilusión de nuestra fuerza de trabajo nos permite mejorar el servicio y la satisfacción de nuestros clientes. En consecuencia, entendemos que la motivación de nuestros empleados, al igual que la calidad del servicio que ofrecen, es siempre “cuestión de detalle”I

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Opinión de expertos

especial turismo

José Luis Úbeda Lafuente Subdirector de Selección y Desarrollo de Iberia

Liderazgo práctico

i el liderazgo es un arte, entonces, con seguridad, Welch se ha revelado como un maestro de la pintura… Lamento no compartir esta frase de Business Week referida a uno de los mitos del liderazgo Jack Welch ex Consejero Delegado de General Electric.

S

pueden encontrar cientos de libros y miles de artículos donde encontrar ese tipo de reflexiones y contextos para tratar el tema. Por el contrario este artículo pretende hacerle llegar mi experiencia sobre el liderazgo en la práctica, o al menos eso pretendo, motivado por más de veinte años trabajando sobre la materia, escuchando y trabajando con todo tipo de directivos, consultoras y escuelas de negocio y equivocándome las más y acertando las menos. Por ello y por el respeto infinito que tengo al tiempo cuando se utiliza para leer, deseo que éste, que ha decidido dedicar al tema, le proporcione alguna referencia práctica asociada a sus posibles necesidades presentes o futuras en materia de liderazgo. Vayamos por partes… ¿Qué es, según mi opinión, el liderazgo práctico? Se trata de buscar una solución para un problema que sólo puede resolverse de manera óptima con el concurso de equipos de personas con los objetivos claros y la determinación suficientes para solucionarlo. Busque el problema primero, si no tiene ningún problema realmente importante que deba resolverse con equipos olvídese de dedicar tiempo, recursos y energías a PROGRAMAS de liderazgo, concentre las energías en políticas de mantenimiento. (Es como si se tratase un problema de obesidad, sobrepeso o mantenerse en forma. Cada uno de ellos exige esfuerzos y dedicaciones completamente diferentes) Un Plan de Formación específico para la estructura de dirección , Espacios para la reflexión del conjunto de la estructura de mando de la compañía, especialmente la Alta Dirección y mantener una política de desarrollo directivo capaz de favorecer la iniciativa y mejora permanente de aquellos que solicitan participar, es suficiente para mantenerse en forma y asegurar estar preparados para cuando surjan los problemas, algo que afortunada o lamentablemente siempre acaba ocurriendo en le mundo de la empresa se trate del sector del que se trate. Tenga una información precisa y actualizada de su base de recursos directivos Para ello debe evaluar periódicamente a sus directivos y mandos, seguir sus niveles de consecución de resultados (Dirección por

El liderazgo no creo sea un arte ni tiene fórmulas secretas ni es algo épico, cuando se trata de utilizarlo para mejorar o bien obtener resultados en la práctica empresarial. Si este comentario no despierta en Ud. Interés le aconsejo que no siga leyendo, porque no voy a tratar de la mística del liderazgo, de los héroes legendarios o de la naturaleza profunda del mismo. Se

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Una progresiva evolución hacia nuevos escenarios turísticos y modelos de negocio basados no tanto en el precio, sino en el valor percibido del servicio y la experiencia, en los que una adecuada cultura de organización y una gestión eficiente de los recursos humanos marcan la diferencia.

Objetivos) y si es posible recabar y sistematizar la información de jefes y colaboradores, a través de evaluaciones o assesment que permitan el mejor conocimiento posible de sus recursos potenciales en materia directiva y de liderazgo. Mientras no tenga ningún problema no lo necesitará pero asegúrese de tenerlo actualizado cuando lo necesite. Su intuición no es suficiente, deje a los profesionales que le asesoren y no asuma riesgos innecesarios, a fin de cuentas estamos hablando de solucionar problemas con el concurso de un recurso complejo llamado líder capaz de lograr resultados a través de equipos de personas… En la tabla de abajo se recoge la composición de las competencias de liderazgo, las de trama oscura son específicas de nuestro negocio concreto, las claras son estándar y suponen los aspectos que debe cubrir el profesional del liderazgo. Aunque la tabla es auto explicativa creo de interés comentar algunos aspectos de la misma: No pretenden ser una escalera y por tanto, el orden es indiferente. La gestión por competencias es una herramienta de desarrollo de RRHH muy conocida, y cada compañía define las suyas por lo que nuestro modelo no tiene porqué servir en otros contextos empresariales, aunque el liderazgo como competencia global empieza a generalizarse en muchas organizaciones. Deseo destacar el apartado dedicado a la preparación generalista, pues suele tener gran importancia. Para nosotros la tiene en grado sumo, aunque no me atrevería a afirmar que compartimos el problema con otras empresas del sector turístico,(eso lo deberían juzgar ellos) debido a la organización de una compañía de transporte aéreo como Iberia en la que conviven negocios como el Handling, el Mantenimiento e Ingeniería, la Carga y los Sistemas, todos ellos muy diferentes entre sí en términos empresariales. En ocasiones de la formación y experiencia necesarias en ámbitos amplios y genérales de la gestión son fundamentales para permitir que la totalidad de directivos conozcan más allá de su chimenea y entiendan la generalidad del negocio y sus funciones y procesos claves como referencia en sus procesos de toma de decisiones, reto éste de extraordinaria complejidad en nuestra organización por no tratarse sólo de negocios sino yo dijera mundos distintos asociados

para un fin común. Por razones de oportunidad y respeto a su tiempo no me extenderé más en este punto. En el cuadro siguiente les indico cómo hacemos de esa tabla de competencias una matriz de seguimiento pormenorizado de cada profesional con relación a sus competencias a la par que permite, hoy han cambiado algunos de los productos pero el modelo sigue funcionando perfectamente, mantener claramente establecidos los apoyos de formación y su aportación específica a cada una de las competencias. Es evidente que el modelo se puede complicar tanto como se desee, incorporando ponderaciones, calendarios, porcentajes de logro por competencia y otros indicadores. Les sugiero que le echen un vistazo y no le dediquen mucho tiempo, cada compañía debe definir sus propias competencias y formalizar sus procedimientos para gestionarlas, y aunque este modelo funciona bien y creo es capaz de responder con eficacia a muy diverso tipo de organizaciones, el camino siempre comienza con la definición del problema, a continuación de lo que se quiere y finalmente de lo que se tiene…si todo encaja ¡bingo! Caso contrario no quedará más remedio que buscar el propio camino para el planteamiento de la correspondiente política propia de desarrollo del liderazgo. ¿Todo esto para qué? Para solucionar problemas, ya lo he comentado, pero suscita una nueva pregunta: ¿Qué problemas nos preocupan especialmente? De entre todos los problemas que deben preocuparnos constantemente y que solucionan los profesionales competentes en materia de liderazgo yo destacaría la necesidad de implantar un cambio de alcance en su negocio, por ser éste el primer reto directivo y el momento de la verdad de todas las compañías de éxito. El Libro Blanco de los RRHH en el Sector Turístico expone: El desarrollo del liderazgo y las capacidades directivas, son temas especialmente críticos para cualquier sector y el turístico no lo es menos, ante los cada día más acelerados cambios y desafíos específicos a los que se enfrenta: G Una progresiva evolución hacia nuevos escenarios turísticos y modelos de negocio basados no tanto en el precio, sino en el valor

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Opinión de expertos

especial turismo

percibido del servicio y la experiencia, En los que una adecuada cultura de organización y una gestión eficiente de los recursos humanos marcan la diferencia. G Cambios cuantitativos y cualitativos en el mercado laboral que fuerzan a las empresas turísticas a competir por atraer y retener un talento progresivamente escaso. Voy a intentar aportar las reflexiones y experiencias prácticas que, desde nuestro negocio, han dado respuesta a esos desafíos. El cambio es una estrategia más para lograr un objetivo, no es el objetivo. Un proceso de cambio de alcance es complicado, caro, incierto, y exige no sólo recursos especializados sino grandes inversiones en tiempo de directivos y mandos, inteligencia aplicada y negociación. En los procesos de cambio se deben tener en consideración algunos elementos definitorios a la hora de plantear una estrategia que logre alcanzar los objetivos de manera significativa: 1.- Contar con un líder que patrocine el cambio Los principios del liderazgo aplicados al mundo de la empresa y los negocios se fundamentan en la importancia y autoridad de esa figura como referente e impulso necesarios para lograr que los equipos alcancen los objetivos de cambio planteados en cada momento. 2.- Una razón para cambiar La necesidad del cambio, basada en una amenaza o en una oportunidad debe ser visible para toda la organización y mayor que la inexorable resistencia al cambio… 3.- Generar una Visión compartida Significa anticipar y hacer visible el resultado del cambio que se persigue lograr y cómo éste afectará a cada persona y grupo de la organización. ¿Se imagina Ud. jugar un partido de baloncesto sin conocer resultado y tiempo? parece imposible decidir con acierto en tales circunstancias porque la esencia del juego depende de esos factores lo que hacen a los jugadores decidir tirar o retener la pelota… La visión, la misión los valores muchas veces pretenden centrar esos datos y provocan reflexiones importante cuando incorporan, como en nuestro caso, el liderazgo como factor de éxito. Puede observar como queda reflejado en nuestra visión de Compañía donde encontrará entre los valores el del liderazgo formulado de la siguiente manera: “Queremos generar líderes que sean capaces de guiar el desarrollo de la estrategia de la organización y motivar e implicar a las personas” 4.-Movilizar y lograr el compromiso de las personas El liderazgo es especialmente valioso precisamente para el logro de este elemento indiscutible, en su importancia y contribución al éxito final, pero frecuentemente se olvida que el componente más importante para la movilización de las personas es la dedicación de tiempo y apoyo por parte de la dirección. Si no se cuenta con él, el grado de consecución de los objetivos a largo plazo tiende a ser sustancialmente menor del previsto y alimenta la pérdida de moral asociada a la ausencia de los resultados previstos en la visión supuestamente conocida y compartida por todos. Llegados a este punto y aunque medio prometí no hablar de héroes de leyenda, convendrá conmigo que Aníbal cruzó los Alpes con elefantes pero ¿Había alguien más? Los que en la práctica movilizaban a las personas, les ayudaban a superar las dificultades cotidianas (las que duelen y desmotivan de verdad) les proporcionaban sentido a sus actividades y aportaciones eran los líderes intermedios quienes coordinaron la espectacular logística para cruzar Los Alpes , proporcionaron estímulo y ejemplo, y aplicaron, cada uno a su nivel, las directrices del Alto Mando asociadas a la Gran Visión de nada más y nada menos que ¡Conquistar Roma, el competidor de Cartago, atacándola desde la retaguardia! La línea recta, el camino más corto, o el más rentable en términos de costes, en ocasiones, como en éste de Cartago contra Roma, no tiene porqué ser el mejor. Bill Gates, Welch, etc.…Son el referente pero no la clave. También conviene destacar y es algo que conocen muy bien los que han asumido responsabilidades de liderazgo que no basta con la conquista del objetivo: Un famoso alpinista me hizo reflexionar con su aseveración que la conquista de la cumbre es sólo la mitad del camino, queda la otra mitad que es la que te permite regresar sano y salvo al campamento…

Bill Gates, Welch, etc.…

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No olvide que este guiso exige todos los ingredientes, algunos son mucho más caros que otros y algunos pueden hacer fracasar el conjunto, pero, como en los buenos restaurantes, si logras hacerlo como debe ser siempre podrás ofrecer un resultado magnífico a tus clientes. No se logra, en resumen, cambiar una organización comercial, responder a una reconversión sectorial, atender un mercado desconocido o enfrentar el rejuvenecimiento de una plantilla, la absorción de una empresa o una crisis sectorial sin liderazgo profesional. Ello significa la involucración en términos de visibilidad del liderazgo, tiempo de agenda dedicado al seguimiento y mantenimiento de la energía directiva. Todos sabemos y tenemos experiencias de éxitos y fracasos en materia de Programas de Cambio y solemos coincidir en el diagnóstico, especialmente en el caso de agenda y visibilidad y por supuesto en la clásica pérdida paulatina del entusiasmo que suelen aparecer como causas de un planteamiento deficiente en cuanto estrategia de cambio., si Ud. No ha vivido una experiencia similar simplemente es porque es todavía muy joven… Un último consejo: Invierta en liderazgo a largo plazo No sólo se trata de rejuvenecer la plantilla o mantener un equilibrio permanente de profesionales jóvenes con otros experimentados. Es clave establecer un procedimiento o implantar un proceso que derive con iguales motores de motivación/incentivación a los jóvenes que están dotados para desempeñar puestos de carácter técnico de aquellos que presentan una competencia en liderazgo facilitándoles a éstos programas de seguimiento y formación que permita poder contar con su capacidad en momentos de relevos, sucesiones o carreras profesionales, pero… Es muy importante matizar que la persona(s) seleccionada debe ser capaz de mantenerse activo y comprometido sin generar expectativas falsas de promoción durante todo el tiempo que sea necesario incluso debe tener asumido el no acabar saliendo a jugar el partido y pasar todo el tiempo en el banquillo sin su minuto de gloria. Tan importante es ese elemento en la competencia liderazgo como los mencionados en anteriores apartados del artículo. Una de las principales dificultades, si no la principal suele estribar en la mejor retribución de los puestos de gestión, lo que conlleva a promover, en ocasiones, a profesionales excelentes aplicando su talento a la técnica a puestos de dirección donde sus competencias no son las requeridas y nos encontramos lamentablemente con personas quemadas o que deben ser cesadas pasado un tiempo por no responder a las exigencias de unos puestos que simplemente exigen cualificaciones en aspectos que no todo titulado tiene por el mero hecho de serlo. Si ha llegado hasta aquí sólo me queda agradecerle el esfuerzo. Si, además ha tenido la posibilidad de fijar una idea o reflexión, me alegro sinceramente de haberle ayudado. Finalmente una frase del Dr. Mario Alonso Puig, extraída de su último libro para no olvidar que los valores personales y las emociones son parte indisoluble de todos aquellos que tienen madera de líder. “Pensar que el Universo es un lugar abundante y no un lugar escaso hace que sea mucho más fácil y valioso cooperar que competir, y ayudarse que atacarse, porque, al fin y al cabo, son nuestros pensamientos los que, en gran medida, han creado y crean continuamente nuestro mundo”I

5.-Asegurar la continuidad del cambio Pretende destacar la importancia de un cambio perdurable, en oposición a procesos que se desarrollan en forma de planes y que pasan sin consolidar el cambio hasta una nueva convocatoria o llamada a filas. 6.- Cambiar los procesos, las estructuras y los modelos de gestión El cambio debe ser reforzado y consolidado a modo de romanización y conviene tener claro desde el inicio que una consecuencia inevitable del cambio será cambiar y para ello la dotación de recursos y la participación de expertos se hacen vitales, desde la primera decisión de iniciar la marcha. Le puedo asegurar que estos elementos extraídos de una de las experiencia de cambio más reconocida del mundo empresarial (GE, sus resultados espectaculares y el apodo de Neutron Jack…que seguro recuerda) cuando se trabajan en conjunto y sin dejar ninguno de ellos sin tratar y anticipar sus riesgos, funcionan, no se trata de un simple ejercicio teórico, se trata de un modelo de extraordinario poder y eficacia. Las compañías de éxito en sus procesos de cambio han trabajado, hemos trabajado (permítaseme el orgullo de representar a una de ellas) de manera sistemática y profesional todos estos puntos definidos de diferente manera, incorporando alguno más, pero en profundidad, sin olvidar los elementos de comunicación y atendiendo a la exigencia de contar con un equipo de líderes capaz de hacerlo realidad. El azar tiene poco que decir en estos procesos.

Son el referente pero no la clave.

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Entrevista

Dott. Michele Norsa CEO Valentino

Dott. Michele Norsa:

la cara empresarial de Valentino
“Todo el mundo me pregunta por el futuro de la alta costura, y yo siempre contesto que jamás desaparecerá porque es demasiado importante. Eso sí, ya no es como antes. Recuerdo que había clientes que encargaban 30 modelos de una vez. Ahora, si alguien encarga cinco, es realmente un multimillonario. Es diferente, pero la alta costura es un espectáculo tan hermoso que no se acabará nunca” Valentino Garavani.
“Nuestra cultura se basa en una fuerte orientación a resultados”

ichele Norsa es la cara empresarial del número uno de la alta costura internacional, el diseñador italiano Valentino Garavani, un mago de la ropa de fiesta que tiene entre sus clientas a princesas, reinas, estrellas de cine y celebritys del mundo del glamour.

M

Desde 2002 Norsa es el complemento perfecto al talento del modisto. Mientras Valentino representa la parte creativa de la empresa, Norsa encarna la parte pragmática de un negocio en el que ha introducido sentido común y en el que era necesario desde hacía tiempo un revulsivo que permitiese alcanzar un equilibrio razonable entre creatividad y rentabilidad; entre lo bello y lo útil; entre el idealismo de los sueños y el realismo de la práctica. Como ejecutivo veterano, la primera regla de su manual de gestión son los resultados, filosofía que extiende por todos los rincones de la organización dibujando una cultura empresarial muy anglosajona que le ha valido para dar la vuelta a la marca que atravesaba por una delicada situación económica antes de ser comprada en 2002 por el Grupo Marzotto. Las otras pautas que definen su praxis empresarial se resumen en una gran

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capacidad de trabajo, un control de costes inteligente, agilidad para tomar decisiones y, sobre todo, un alto compromiso con el proyecto que le lleva a llamar a las boutiques o a su secretaría a cualquier hora de un sábado o domingo. Se le nota satisfecho por los logros alcanzados hasta el momento en un sector donde las amenazas de la globalización y las exigencias de un mercado menos estable, más complejo y dinámico incrementan la presión competitiva y exigen mucha flexibilidad para conquistar nuevos mercados como China, India o Rusia. Cuando se conoce a Michele Norsa uno pone cara y ojos a lo que es el carisma empresarial. Es un gran comunicador con facilidad para seducir con la palabra y transmitir el entusiasmo que siente por el proyecto que lidera. Tiene una clara mentalidad internacional como lo refleja los cuatro idiomas que habla: italiano, inglés, francés y castellano; y como la mayoría de las personalidades que llegan alto, concibe la suerte como la consecuencia lógica de muchas jornadas de sacrificio y reciedumbre. Dicen los entendidos que la “alta costura” es belleza, lujo y espectáculo, pero sobre todo, artesanía; un trabajo milimétrico donde “todo está en la técnica: el revés debe ser tan hermoso como el derecho”. Cuidadosas manos tratan con exquisitez los tejidos más delicados durante cientos de horas hasta dar con el resultado perfecto en un largo proceso donde interviene una colección de personas, desde las arpettes (aprendices) hasta el “grand couturier” (gran modisto). La etiqueta “alta costura” no está alcance de todas las marcas, sino que es una denominación jurídica protegida cuyo uso está restringido a aquellas firmas que figuran en una lista que otorga anualmente ese reconocimiento por parte de una comisión específica del Ministerio de Industria francés, y para lo cual es necesario cumplir unos requisitos muy exigentes fijados en 1945 y revisados en 1992, como por ejemplo, presentar dos veces al año en París –en enero (otoño-invierno) y junio (primavera-verano)– una colección de al menos 50 pases con modelos de día y de noche; que cada traje esté confeccionado 100% a mano; o que los diseñadores empleen en sus talleres a mínimo 20 operarios de planta.

alta costura, mientras que hoy día se estima que sólo hay 3.000 mujeres en todo el mundo con capacidad para pagar un traje de esta etiqueta (alrededor de los 70.000 euros de media aunque en algunos casos superan los 100.000 euros), si bien menos del millar son compradoras habituales. El sector vivió un fuerte crecimiento en los años 80 y 90, pero con el comienzo del nuevo siglo y la madurez del negocio las alegrías se frenaron, lo que ha obligado a una reorientación del negocio en el que no todas las marcas han resistido. Las firmas que mejor han aguantado los cambios del mercado han sido aquellas en manos de grandes grupos empresariales que han introducido una profesionalización en la gestión, mezclando la poesía de la creación con la prosa de la gestión. Valentino es uno de los pocos supervivientes de la “haute couture” y una figura universal única. Hablar del modisto italiano es hablar de moda con mayúsculas. Claudia Schiffer, Naomi Campbell, Gwyneth Paltrow, Julia Roberts Jennifer López, Jackie Kennedy o Sofia Loren son sólo algunas de las musas que han llevado sus prendas más exquisitas. El modisto de los “royals” o el rey del chic, como se le conoce, nació el 11 de mayo de 1932 en Voghera, un pueblecito al sur de Milán. Hoy, con 74 años y más de cuatro décadas de carrera profesional a sus espaldas, sigue componiendo con un equipo de 40 diseñadores en el Palacio Mignanelli de Roma, donde da rienda suelta a su imaginación y surgen sus composiciones textiles conocidas como “Los Valentinos”, que según cuentan son inimitables porque “los diseños y los patrones son muy complicados y muy difíciles de coser a pesar de las manos expertas de todo el equipo”. En el ámbito empresarial la historia de Valentino ha estado estrechamente ligada en los últimos años al Grupo Marzotto, una saga familiar con 170 años de historia que desde 1836 se dedica a la industria textil. En la década de los 80 y 90, el Grupo Marzotto inició un ambicioso plan estratégico a través de la compra de marcas de prestigio como M Missoni, Marlboro Classics y Hugo Boss, consolidando su presencia en el mundo de la moda a nivel internacional.

“Hemos pasado de un modelo de negocio en el que Valentino hacía todo a un modelo de empresa más complejo con diversificación de funciones”

La “haute couture” nació a finales del siglo XIX en la capital de la moda, París, cuando Charles Frédéric Worth abrió en 1858, en el número 7 de la rue de la Paix, una exclusiva boutique con diseños originales para clientas particulares. Después de la Segunda Guerra Mundial había 106 diseñadores incluídos en esta categoría; en 1952 eran 60; a finales de los 80 existían alrededor de 30 modistos; en 1997 quedaban 18; y en la actualidad, poco más de 10. La clientela también ha variado con el paso del tiempo. En los años 50 había 15.000 mujeres que vestían diseños de

“Lo más difícil de ocupar puestos de responsabilidad es la soledad”

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En 2002, el Grupo realizó una fuerte apuesta con la adquisición de Valentino por 240 millones de euros, reforzando su posición en el segmento de la alta costura. En aquel momento, la situación financiera de la empresa era delicada –perdía 44 millones de euros– y el entorno poco propicio para las marcas de lujo después de dos décadas de un crecimiento imparable. Hoy día, sin embargo, la empresa está valorada en más de 600 millones de euros, con una facturación en 2005 de 209 millones de euros, unos beneficios de 20 millones de euros, y un crecimiento anual medio desde 2002 del 15,2% Las grandes líneas estratégicas de la compañía se han basado en el crecimiento selectivo en la apertura de tiendas, un posicionamiento estratégico del punto de venta, el cuidadoso diseño de los escaparates, la presentación del producto de tal modo que oferta y cliente sientan una atracción irresistible, y una diversificación del producto sin dañar la marca pero haciéndola más accesible gracias a los perfumes y accesorios como gafas de sol, corbatas o pañuelos. En ese cambio de tendencia hay una figura clave como director de orquesta: Michele Norsa, que desde 1997 es Director General del Grupo Marzotto; desde mayo de 2002, Consejero Delegado del Grupo Valentino; y desde julio de 2005, Director General de Valentino Fashion Group (www.valentinofashiongroup.com), marca con la cotiza el grupo desde el pasado verano en la Bolsa de Milán. El portfolio de marcas del grupo está compuesto por Valentino (Valentino, Valentino Garavani, Valentino Roma y RED. Valentino), Hugo Boss (Boss, Hugo y Baldessarini), Marlboro Classics, M Missoni, UomoLebole y Principe, cuyos productos están disponibles en más de 100 países y que en 2005 reportaron al grupo 1.728 millones de euros facturación y 143,2 millones de euros de beneficios. En España, la marca estrella del grupo, Valentino, tiene una única tienda en Madrid en el número 16 de la exclusiva calle Ortega y Gasset donde se dan cita las grandes firmas como Versace, Dolce & Gabbana, Chanel, Armani, Louis Vuitton, Tod´s o Hugo Boss, y pronto abrirá las puertas de la segunda en el privilegiado Paseo de Gracia de Barcelona, un emplaza-

institución pionera y única en España que nació en enero de 2001 donde se imparten el Executive MBA en Empresas de Moda y el Programa de Formación Continua con el objetivo aunar y combinar la belleza de la creación con la eficacia y el rigor de la gestión empresarial en un entorno para el sector de la moda cada vez más complejo. FRANCISCO ALCAIDE: Valentino es una empresa que en 2002 estaba en números rojos y hoy día da beneficios a pesar de la delicada situación por la que atravesaba en aquel momento y el entorno poco propicio para las marcas de lujo. ¿Cuáles son los pilares de esa gestión empresarial de éxito? MICHELE NORSA: Cuando empezamos a preparar el plan estratégico de Valentino conocíamos muy bien la empresa y el momento por el que atravesaba el mercado. Salíamos de una situación complicada después de los atentados contra las torres gemelas del World Trade Center y, por otro lado, el mercado del lujo comenzaba a ralentizarse después de una década de fuerte crecimiento. Por tanto, lo primero que hicimos fue diseñar un plan estratégico que respetara las leyes del mercado con un perfil de riesgo conservador. La competencia, sin embargo, inició planes de expansión muy ambiciosos con la apertura de muchas tiendas, muy grandes y en muchos sitios que han sido incapaces de rentabilizar. Todavía hoy día hay marcas como Yves Saint Laurent que continúan en pérdidas. El segundo aspecto es que más importante que la planificación es la ejecución. La mayoría de las empresas han tenido planes estratégicos buenos, incluso Valentino antes de comprarlo nosotros, pero la clave está en contar con las personas idóneas para ejecutar lo planificado. Para ello es necesario que haya una tensión permanente muy fuerte. Cuando llegué a la empresa la gente entraba a las diez de la mañana y yo comencé a convocar reuniones a las siete de la mañana. Algunos ejecutivos se marcharon porque no podían seguir el ritmo. También fue importante la reducción de costes, aunque siempre de manera inteligente, porque en la alta costura hay elementos de imagen y comunicación que no se pueden descuidar. Se intentó buscar una estructura organizativa mucho más eficiente pero sin dañar la imagen de marca.

“Más importante que el diseño de un plan estratégico es su ejecución; y el éxito radica en contar con recursos para poder llevarlo a cabo, autonomía para implantarlo y una gran rapidez en la toma de decisiones”

miento por el que Michele Norsa lleva luchando cuatro años y que finalmente ha conseguido. Nos atiende con motivo de su visita a Madrid para presidir la I Asamblea Anual de la Asociación de Antiguos Alumnos del ISEM Fashion Management School (www.isem.es), el Instituto Superior de Empresa y Moda que preside Covadonga O´Shea, una

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F. A.: Muchos directivos y expertos en management nos confiesan que las organizaciones a las que más admiran se caracterizan por su cultura, ese grupo de valores, principios y creencias que están implícitos en la organización pero que son un potente regulador de la conducta de las personas. ¿Cuáles son los valores que hay detrás es la cultura empresarial de Valentino Fashion Group? M. N.: Una fuerte orientación a resultados a todos los niveles, algo que no ha sido habitual el sector de la moda y que está cambiando la forma de trabajar. La mayoría de la gente no estaba acostumbrada a trabajar con un presupuesto. Un desfile podía costar entre 500.000-700.000 euros, pero aumentaba un 20% a última hora porque se pedían cuatro modelos más, otras luces o un perro. Ahora yo no tengo ni que hablar, la estructura sabe que debe funcionar dentro del presupuesto asignado y que de ahí no se puede salir. Algo parecido sucedía con los regalos. Cuando entré había pérdidas de 350.000 dólares en vestidos que habían desaparecido. Se regalaban a las actrices, no los devolvían, etc. Ahora la cosa es diferente. El otro día me llamaron porque Valentino quería regalar un vestido a una princesa futura reina; y se hizo, pero siempre con control y sentido. Otro aspecto que destacaría de nuestra cultura es una actitud muy emprendedora por parte de todo el mundo. Lo que nos falta, sin embargo, es trabajar más en equipo. Esa fuerte orientación a resultados se ha traducido en una competitividad grande. F. A.: Decía en cierta ocasión que “Valentino es un 50% creatividad y un 50% gestión empresarial”. No siempre es fácil conciliar ambas variables. Si tuviese que elegir, ¿Optaría por un buen producto o por una buena gestión? M. N.: Cuando compramos la compañía la creatividad de Valentino era muy buena, pero dependía excesivamente de él y la empresa no funcionaba. Hoy día la organización funciona y alrededor de Valentino hay 45 personas que trabajan en el fin creativo. Esto tiene dos consecuencias. Primero, Valentino trabaja más liberado y puede crear más y con mejor calidad. Segundo, el consumidor final compra productos en que la imagen es Valentino pero intervienen numerosas personas en su proceso de creación.

“Buscamos personas flexibles, con idiomas, una gran apertura mental y mucho compromiso”

F. A.: Decía Vd.: “Éste es un negocio muy complejo y nos cuesta mucho trabajo encontrar a personas capacitadas para manejarlo. Tenemos un grave problema de falta de directivos. El sector exige muchos conocimientos específicos y una gran flexibilidad”. ¿A qué se debe ese déficit y cuáles son las competencias y habilidades demandadas?

M. N.: En el mundo de la moda en los últimos veinte años se ha producido un cambio sustancial. Hemos pasado de un modelo de negocio en el que el creador hacía todo (dibujo, diseño de tienda...) a un modelo de empresa más complejo con diversificación de funciones. En la moda de lujo, el retail, las tiendas directas, representan más del 50% de las ventas como canal directo y, sin embargo, hay poca experiencia en gestión de alto nivel, porque las empresas que tienen experiencia en retail están en otro nivel más bajo, mientras que en el sector de lujo la historia es más reciente y faltan personas que tenga ese expertise. Además, la globalización también es una realidad en este sector. Antes, la moda de lujo estaba dirigida a Estados Unidos, las grandes Economías Europeas y Japón. Hemos pasado de

“El liderazgo en situaciones de tensión, estrés y gran crecimiento es fundamental para generar energía y que la gente no se achique”

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vender en 15-20 mercados a vender en 70-80; y los nuevos mercados constituyen una problemática totalmente diferente. Trabajar con rusos, árabes o asiáticos es diferente a trabajar con culturas a las que estamos más acostumbrados, y hay pocas personas que conozcan estos mercados, que dominen varios idiomas y tengan una gran flexibilidad. F. A.: Según John P. Kotter, profesor de liderazgo de la Harvard Business School, “sólo un 20% de los actuales directivos que gestionan las empresas tienen talento de líderes”; y otra investigación afirma que “si las empresas tuvieran de nuevo la oportunidad, sólo volverían a contratar al 62% de sus directivos”. Después de una dilatada carrera profesional en puestos de alta dirección y un sector tan complicado. ¿Cuáles son las cualidades más importantes que debe reunir un directivo-líder? M. N.: Esto es interesante. En nuestro grupo tenemos personas con una gran competencia técnica pero les faltan capacidades de liderazgo. Creo que esto está relacionado con los estilos de vida de cada persona. Hay mucha gente que considera el trabajo algo interesante, tienen una profesionalidad excelente, pero no quieren que les consuma una parte demasiado importante de su vida. Sin embargo, en puestos directivos se exige un compromiso mucho más fuerte. Yo el sábado o el domingo llamo a la gente a cualquier hora. Esto tiene una doble lectura: es una forma de presión pero también una forma de atención. El liderazgo en la empresa y, sobre todo, en situaciones de tensión, estrés, gran crecimiento y pérdidas, es fundamental para generar energía en el equipo porque sino ante las dificultades se achica. F. A.: ¿Qué es lo más difícil de ocupar puestos de responsabilidad? M. N.: La soledad. Por un lado, el CEO de una empresa tiene una relación limitada con el accionista; y por otro, si quiere tener una empresa en una situación de tensión es difícil tener un intercambio abierto con los colaboradores, con lo que al final hay que tomar las decisiones y enfrentarse con los problemas sólo, y eso añade mayor presión psicológica. F. A.: Antes nos ha dicho que la ejecución de un plan estratégico es más importante que el propio plan; de hecho, algunos estudios revelan que sólo el 10% de las estrategias se implantan con éxito. ¿Cuáles son las pautas para que la ejecución de un plan estratégico sea eficaz? M. N.: Cuando uno diseña un plan estratégico necesita los recursos y la autonomía para poder llevarlo a cabo además de una gran rapidez en la toma de decisiones. Cualquier plan que se ejecute mal o que se ejecute bien pero con lentitud, fracasa. La ejecución de los tiempos es muy importante. Por otro lado, el poder significa tener autonomía para manejar una

organización. Los límites en la empresa deben existir pero siempre respetando la autonomía del directivo. Por ejemplo, la inversión que puedo realizar es un límite claro, pero si yo hago esa inversión toda en un mes o en diferentes periodos del año es una decisión que debo poder ejecutar yo con independencia. Tomar decisiones ágiles sin que haya un proceso protocolario muy largo ayuda muchísimo a los resultados de la empresa. Un proceso de decisión que se dilate mucho es un síntoma de falta de poder del directivo y constituye una debilidad significativa. F. A.: Peter F. Drucker decía que “el 60 por ciento de los problemas empresariales son consecuencia de una mala comunicación”. ¿Cuál es su opinión? M. N.: Estoy totalmente de acuerdo. Una de las claves de Valentino es la comunicación. La comunicación es un arma de doble filo porque muchas veces se incurre en errores, malentendidos, etc, pero con un consumidor muy cualificado es importante que la evolución de la marca llegue al mercado. Hay marcas que evolucionan y otras que involucionan; hay marcas que envejecen y otras que rejuvenecen, y esto se comunica con la publicidad y, sobre todo, con los productos. En cuanto a la comunicación interna creo que tenemos que mejorar. Nos hemos concentrado más en la comunicación externa y nos hemos olvidado un poco de la comunicación interna. En las grandes empresas la comunicación interna es bastante limitada. F. A.: Michael Porter afirmaba: “el 75% de las empresas no tienen estrategia y se limitan a copiar a sus competidores. Si todos persiguen el mismo objetivo, las compañías terminan por parecerse cada vez más y, entonces, el cliente elige con base al precio”. Y añadía: “las empresas no deben intentar ser las mejores sino singulares”. También los profesores de la Universidad de Estocolmo, Kjell Nordstrom y Jonas Ridderstrale, han dicho: “Vivimos en la sociedad del exceso, con un exceso de empresas parecidas, que emplean a gente parecida, con educación parecida, con ideas parecidas, produciendo cosas parecidas, con precios parecidos y con calidad parecida”. ¿Las empresas que no innoven y se limiten a copiar no sobrevivirán a largo plazo?

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M. N.: En el caso de las marcas de lujo es uno de los aspectos más diferenciales entre unas firmas y otras. A nivel de producto hay una innovación permanente. Creo que existe posibilidad de copiar, y me parece inteligente, en las estrategias de tipo comercial y de mercado; porque hay que intentar ser único pero nunca tomar decisiones estratégicas contra corriente. Si todos las grandes firmas tienen una tienda en la calle Ortega y Gasset no tiene sentido abrirla en la calle Velázquez. Lo que sí es importante es tener un benchmark con el que compararte que, por ejemplo, para Valentino es Chanel, una marca con precios parecidos y penetración de mercado similar. Esto me ayuda a hacer cosas parecidas o diferentes pero siempre con una referencia. Hay empresas pequeñas que intentar innovar totalmente y fracasan, porque hay estrategias que hay que respetar y de las que uno no se puede salir; además, la globalización del mundo obliga a hacer cosas con un cierto orden; el consumidor de lujo suele ir a ciertas áreas del mundo por razones de ima-

gen, de seguridad, de environment, y no se le puede intentar desplazar a otras zonas. F. A.: ¿Qué es lo que valora a la hora de seleccionar a sus empleados? M. N.: En este momento lo que más valoro es la apertura mental; personas abiertas a los mercados, a los sistemas y al mundo que intenten tener el máximo conocimiento de los competidores, del negocio, de todo en general; y dos, el compromiso con el proyecto como si fuese una parte de su vida personal. Muchas veces falta amor y pasión en lo que uno hace y que lleva consigo sacrificio personal. Si uno trabaja mucho pero sin gusto, la actividad laboral se convierte en una carga y el resultado se resiente. F. A.: Para acabar Michele. Díganos una frase o una cita que refleje su filosofía de vida. M. N.: Una de Winston Churchill: “Me doy cuenta de que si me levanto muy temprano por la mañana, trabajo todo el día y me acuesto tarde, la suerte viene conmigo”I

Nuestro agradecimiento a doña Covadonga O’shea, presidenta del ISEM por su inestimable colaboración en la obtención de esta entrevista, que se celebró previa a la Asamblea Anual de los Antiguos Alumnos de ISEM. Junto a ella el Dott. Michele Norsa

Valentino Fashion Group Via Filippo Turati, 16–18 28121 Milano–Italia Teléfono: + 39 02 624.921. Fax: + 39 02 624.925.84 www.valentinofashiongroup.com ISEM Fashion Management School García de Paredes, 55 28010 Madrid Teléfono: 91.451.43.41 Web: www.isem.es

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Opinión de expertos

John P. Kotter premiado en leadership por la Harvard Business School

Nuestro Iceberg se derrite
Los pingüinos obtienen un sentido nuevo de la libertad y del poder al ejercitar un liderazgo pro-activo hacia el cambio.

os cuentos son una poderosa fuente de aprendizaje e introspección. Un buen cuento se conserva memorable, y a diferencia de tanta información que nos bombardea todos los días y que en cuestión de horas olvidamos, puede estimular el pensamiento, enseñarnos importantes lecciones e inspirarnos a utilizarlas. En un mundo moderno y de alta tecnología, donde nos pasamos la mayor parte de nuestro tiempo estudiando memorandos, manuales de instrucción, gráficos, hojas de cálculo, etcétera, podemos llegar a olvidar esta gran verdad.

L

El proceso del cambio con éxito Aquí explicamos algunas de las claves para provocar el cambio. Prepara el escenario: Crea un sentimiento de urgencia. Ayuda a los demás a que sean capaces de detectar ellos mismos la necesidad de cambio y la importancia de una actuación inmediata. Conforma un equipo “guía”, y asegúrate de que es un equipo potente. Ha de tener capacidad de liderazgo, de comunicación y contar con credibilidad, autoridad, capacidades analíticas y estar impregnado de una sensación de urgencia. Decide qué hacer. Desarrolla el cambio, la visión, y la estrategia. Clarifica cómo el futuro será diferente del pasado, y cómo ese futuro se puede hacer una realidad. Haz que suceda: Comunica de manera que se entienda, de tal forma que “compren”. Asegúrate de que los demás entienden y aceptan la visión y la estrategia. Autoriza a los demás a actuar. Elimina tantas barreras como te sea posible para que los que quieran hacer de la visión una realidad, puedan hacerlo. Consigue victorias a corto plazo. Crea algún éxito visible tan pronto como sea posible. No bajes la guardia. Aumenta la presión e intensidad tras los primeros éxitos. Una vez iniciando el cambio, sé implacable hasta que la visión se convierta en realidad. Haz que dure: Crea una cultura nueva. Mantén las nuevas formas de comportamiento, y cerciórate de que tienen éxito; debes controlarlas hasta que lleguen a ser suficiente fuertes “per se” como para reemplazar las viejas tradiciones. Pensar y sentir: Pensar de manera diferente puede ayudar a cambiar las conductas y conseguir mejores resultados, así que recopila los datos y la información y analízala. Preséntala después de una forma lógica para conseguir cambiar la manera de pensar de los demás. Cambiar la forma de pensar puede, a su

Para ello, hemos creado un cuento en el formato clásico de la fábula con el objetivo de ayudar a personas y organizaciones a gestionar mejor el cambio. El cuento “Nuestro Iceberg se Funde” (St. Martins Press, September 2006) es una alegoría acerca de pingüinos antárticos, aunque en realidad trata sobre el cambio: subyace cómo valorar la necesidad del cambio, cómo iniciarlo, cómo trabajar con la iniciativa de otros y, sobre todo, cómo triunfar. A medida que se avanza en el cuento, un pingüino astuto descubre que el iceberg habitado por su colonia, se funde. Con el tiempo y comprometiendo a otros pingüinos “expertos y creíbles”, logra convencer a los otros del inminente desastre. El Concilio del Liderazgo de los pingüinos decide entonces mandar Exploradores a buscar un lugar nuevo para vivir. A partir de ese momento, los pingüinos comienzan a darse cuenta de que no son sólo algo atado a un bloque de hielo. Obtienen un sentido nuevo de la libertad y del poder al ejercitar un liderazgo pro-activo hacia el cambio. Para obtener opiniones no solo hemos dado este cuento a los voraces lectores de libros de gestión sino a personas que no leen los libros de este género. Personas a quienes no les gusta esta clase de lectura o que aprenden poco de este tipo de literatura. Este grupo de personas comprende desde directores generales a capataces y todos parecen aprender algo de valor de la fábula. Más aún, muchas parecen actuar sobre lo que han aprendido.

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vez, cambiar las conductas y conducirnos hacia mejores resultados. Crea experiencias visuales que sorprendan. Esas experiencias pueden cambiar la forma de sentir de las personas frente a las diferentes situaciones y esos cambios de sentimiento conducen a cambios de conducta. Aprendiendo de los pingüinos 1. Lee y reflexiona sobre la fábula La historia te invita a preguntarte: ¿Estoy viviendo en un Iceberg que se está derritiendo o que podría derretirse? ¿Qué negaciones me circundan? Estas reflexiones se apoyan a través del análisis de los pasos básicos asociados con un cambio exitoso. La aproximación de los pingüinos a este problema se basa en este conocimiento. 2. Discute sobre esta historia con otros Estas discusiones pueden ser informales, en programas de formación o como parte de reuniones. El lenguaje de los pingüinos facilita la comunicación y consigue que intercambiar opiniones sobre temas conflictivos resulte mas fácil. 3. Lee otros artículos y/o libros Textos que describan casos reales de un cambio con éxito en organizaciones reales. También se pueden utilizar recursos online. 4. Descubre nuevas y mejores fórmulas para actuar Descubre métodos para potenciar las convicciones y mantener un curso ya trazado. Busca formas de iniciar el cambio necesitado por tu equipo. Y apóyate también en las iniciativas de otros cuyo objetivo sea conseguir más, crecer en orgullo, pasárselo mejor y tener menos problemas. Cuando actúas en concierto con otros que hayan leído la historia, los resultados se amplifican. Resulta increíble, aun en condiciones adversas, lo que se puede obtener cuando el Consejo de Pingüinos, los pingüinos

gestores y las crías están todos en la misma onda. Jamás habrías pensado que un libro, que se puede leer en 45 minutos, puede representar una diferencia tan grande en el proceso mejora de rendimiento dentro de una organización. Este libro puede tener un impacto sorprendente en cómo puede actuar (y actúa) intensamente en la parte infrautilizada de nuestros cerebros que estimulan la acción. Las buenas historias y fábulas producen estos efectos. En nuestro mundo Power Point, hemos olvidado el efecto que las emociones pueden producirnos, y su consiguiente motivación. Encontramos icebergs que se están derritiendo en todos lados: caída de ventas, disminución de beneficios, malas estrategias de crecimiento. Hemos de mejorar sensiblemente nuestra capacidad de gestión del cambio y no existen razones objetivas que nos lo impidan. Las personas, a veces, pueden ser más inteligentes que los pingüinosI

John P. Kotter.- Experto premiado en leadership por la Harvard Business School, es un reputado speaker en reuniones de top management. Holger Rathgeber trabaja en Becton Dickinson, una compañía líder en tecnología médica. Ambos son co-autores del libro “Our Iceberg Is Meeting” (nuestro Iceberg se derrite).

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Entrevista Alex Rovira

¿WHO´S WHO EN EL MANAGEMENT ESPAÑOL?
“El futuro del management español es muy prometedor y su principal aportación es el humanismo”
lex Rovira (www.alexrovira.com) es Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales y MBA por la ESADE (www.esade.edu) donde desempeña labores docentes desde 1992 como profesor del Departamento de Dirección de Marketing y Director de los Seminarios de Executive Education “Comprensión Inteligente del Cliente” y “Self Management”.

Á

Es socio-fundador de la compañía Salvetti & Llombart (www.salvettillombart.com), una consultora internacional de investigación estratégica de marketing e innovación. Conferenciante en numerosos congresos y foros nacionales e internacionales de Europa, Asia y América, ha participado en Expomanagement junto a los autores norteamericanos más relevantes. Es colaborador habitual del diario El País y de otros medios de comunicación escritos, entre los que destaca la revista japonesa Psiko. Es, además, coach y formador en PNL (Programación Neuro Lingüística) y Análisis Transaccional. Siguiendo a Marshall que decía “he llegado a la firme conclusión que la economía es un vano intento de narrar psicología”, Álex Rovira se define como psiconomista, un término inventado por él cuya etimología procede del griego: oeconomia (administración) y de psiké (alma), esto es, aquél que busca administrar su alma, la “gestión del yo” o el self-management. Compagina sus actividades de consultoría, escritor y conferenciante con la de miembro del consejo de dirección de diversas fundaciones y ONGs.

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Su best-seller titulado “La buena suerte” (www.labuenasuerte.com) –junto a Fernando Trías de Bes– ha vendido más de 3 millones de ejemplares y ha sido traducido a 38 idiomas en más de 80 países en todo el mundo. Además, ha sido galardonada con el Premio Shipu de Japón y apareció una reseña en la revista Publishers Weekly. También es suya la obra “La Brújula” Interior (www.labrujulainterior.com) traducida a 7 idiomas y de la que se han vendido más de 400.000 ejemplares, ocupando el primer lugar en las listas de libros de no ficción en Japón y Taiwán. El pasado mes de mayo publicó su segundo libro en solitario: “Los siete poderes” (Empresa Activa, 2006). FRANCISCO ALCAIDE: Recientemente has publicado “Los siete poderes”. ¿Cuéntanos de qué va y cuáles son sus aplicaciones al ámbito de las organizaciones y de la gestión de personas? ÁLEX ROVIRA: El libro nace de una reflexión acerca de lo que es el poder. Hay una serie de actitudes que generan un poder espontáneo, una autoridad reconocida por aquellos que rodean al directivo, y que tienen un enorme poder de transformación de la vida individual y colectiva. Esas actitudes constituyen los siete poderes: uno, coraje, algo por lo que merece la pena arriesgar. Las personas con coraje tienen muy claro dónde quieren llegar y qué quieren conseguir; dos, responsabilidad, la capacidad de dar respuesta a las dificultades que van surgiendo a lo largo de la vida y generar los cambios precisos para que algo ocurra; tercero, la confianza, porque sin confianza no hay apertura, no hay esperanza, no hay fe, no puedes abrirte a lo nuevo, no puedes entregarte al otro, no puedes establecer un fuerte vínculo...; el líder tiene que ser una persona que confíe en los demás y que los demás confíen en él; cuarto, propósito, visión y voluntad para que los sueños se hagan realidad; ser perseverante y fiel a un anhelo; quinto, humildad, porque la vanidad ciega y la humildad revela; el ejercicio del poder puede que te nuble y te haga perder los poderes anteriores; sexto, el amor como acción, esto es, que los diferentes talentos trabajen en pro de un propósito común con coraje, responsabilidad, confianza, propósito y humildad; y séptimo, la unión y la cooperación que es la consecuencia de todos los

“El líder tiene que ser una persona que confíe en los demás y que los demás confíen en él”

A. R.: Muchos ejecutivos se están cuestionando paradigmas y modelos de gestión que hemos utilizado hasta ahora. Las palabras persona, compromiso, talento o alma, suenan cada vez con más fuerza. Hemos pasado de un paradigma donde predominaban las técnicas a un paradigma donde prevalecen la integración de equipos, el coaching, la confianza, etc, porque la psicología crea la economía, y determinados elementos psicológicos que antaño no se tenían en cuenta porque no había una base científica detrás que los avalasen, ahora gracias a los resultados empíricos las dudas se están despejando. Por ejemplo, hay estudios que demuestran que la confianza incrementa los resultados empresariales entre un 20% y un 100%. En Estados Unidos una investigación entre las 100 mayores empresas en los últimos 10 años revela que éstas han incrementado sus beneficios un 128%, mientras que en aquellas organizaciones en las que sus empleados han manifestado que sus jefes son personas carismáticas, buenas personas y comprometidas, lo han hecho un 728%. Aquello que nace del alma (humildad, gratitud, confianza, cooperación, perseverancia...) genera prosperidad sostenible, mientras que la presión sólo genera resultados a corto plazo. F. A.: ¿Cómo ves el futuro del management español y qué es lo que más se valora de nuestros especialistas en el extranjero? A. R.: El futuro del management español es muy prometedor y su principal aportación es el humanismo. Hemos asumido premisas de gestión empresarial que se apoyan en los modelos de la física clásica basados en el cartesianismo que tiene en cuenta elementos que arrinconan a la persona y pasan por alto las emociones, las esperanzas o los sentimientos; en definitiva, la dimensión emocional y privada del individuo. Peter F. Drucker en su obra “Management in the next society” dice: “Todas las dimensiones de lo que se supone el ser humano y ser tratado como tal no han sido incorporadas al cálculo económico del capitalismo”. El paradigma anglosajón es el how to do; nuestro paradigma va más al terreno de la reflexión, del diálogo, de la alteridad. Hay elementos interesantes del management anglosajón pero nosotros introducimos más el elemento persona y eso enriquece el modelo.

demás. Todo poder que no se base en la unión es débil. El libro es una fábula al estilo de “La buena suerte” que narra la historia de un joven caballero que tiene que afrontar un reto que le propone el rey consistente en encontrar a un príncipe y a un espada que se perdieron hace mucho tiempo, y donde los siete poderes, las siete actitudes, son capaces de transformar la realidad individual y colectiva. F. A.: Hace poco escribías un artículo en Executive Excellence titulado: “¿Vientos de cambio en el mundo del Management?”. ¿Hacia dónde vamos y cuáles son los grandes temas que preocupan al management?

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“La alteridad es un concepto que considera al otro como una persona y no como un objeto. Es tener en cuenta que todo individuo piensa, siente, anhela y observa”

Josep Trabado y Alex Rovira durante la entrevista.

F. A.: En muchas ocasiones hablas del “sentido de la alteridad” ¿Qué es y qué importancia tiene en las organizaciones? A. R.: Es un concepto que considera al otro como una persona y no como un objeto. Es tener en cuenta que el individuo que tenemos delante piensa, siente, anhela y observa. La diferencia entre trabajar con alteridad o sin ella es la diferencia entre una relación psicopática o empática. En la relación psicopática no se ve al otro como persona sino como objeto; un objeto que se mueve como una pieza en el tablero de ajedrez sin tener en cuenta sus opiniones, sus emociones, su pasado ni su futuro, y eso acaba destruyendo la confianza y, por tanto, destruyes el vínculo, el reconocimiento de la autoridad, de la creatividad y del talento. Cuando hay alteridad, cuando hay una relación empática, existe un respeto por la persona y se aprecia quién es, de dónde viene y qué ha hecho. La alteridad es tener en cuenta todos esos activos que están en la organización a modo de contenido psicológico, que no se ven pero que están ahí y que muchas veces no se encarnan porque utilizamos demasiado poco la palabra para la transformación y generación de riqueza, y que, sin embargo, es el arma más poderosa con la que contamos. Junto a ello, en toda relación empática hay dos variables intangibles que son decisivas: confianza y esperanza; sin confianza, no hay vínculo; sin esperanza, no hay visión de futuro. F. A.: Una de tus especialidades es el Self-Management o la “Gestión del Yo”. ¿Cuáles son las principales claves del Self-Management que, en última instancia tienen como finalidad la felicidad?

A. R.: El self-management es básicamente psicología integrativa. Es un conjunto de herramientas psicológicas basadas en los procesos de comunicación interpersonal (con los demás) e intrapersonal (con uno mismo): psicoanálisis, análisis transaccional, programación neurolingüística, gestalt, constelaciones, terapia estratégica, terapia sistémica, etc. El self-management nos dice: uno, no podemos no comunicar. Todo cuanto hacemos comunica, el lenguaje verbal y no verbal; dos, todos tenemos una estructura de personalidad que puede ser sana o patológica, y es a través de la comunicación como se pasa de la personalidad patológica a la salud en lo individual y lo global. Las pastillas contienen pero sólo la palabra cura; tres, si no identificas muy bien la estructura de personalidad de las personas que tienes enfrente puedes generar disfunciones en el proceso de comunicación, porque si tu discurso es mental y el grupo es afectivo, los demás te percibirán como frío. Las puertas de entrada a la comunicación marcan la dirección a seguir en todo el proceso. En definitiva, self-management es cómo utilizar los procesos de comunicación para la optimización de la psicología individual y colectiva.

F. A.: En La brújula interior (Empresa Activa, 2003) dices que “la felicidad sólo llega cuando no somos objetos de los demás sino sujetos de nosotros mismos”. ¿Cuáles son principales enemigos que nos apartan de nuestro “Yo” único e irrepetible? A. R.: Los prejuicios y la falta de coraje para enfrentarse con uno mismo. Hay muy poca gente que haga un plan estratégico de sí mismo y, sin embargo, es vital. Hay que preguntarse: ¿cuáles son mis objetivos profesionales y personales?; y después: ¿cuál es mi situación actual?, ¿de qué recursos dispongo?, ¿con qué limitaciones me encuentro?, ¿a qué tengo que renunciar? o ¿qué tengo que invertir para conseguirlo?. La felicidad o esa sensación de que haces lo que quieres hacer, con quien quieres, cuando quieres y como quieres sólo llega cuando hay una visión muy clara de tus objetivos y un fuerte compromiso y entrega para que eso se haga realidad. F. A.: Las últimas investigaciones científicas han demostrado que frente a la creencia de que la “cabeza” –la razón– dominaba nuestros comportamientos, es el “corazón” –lo emocional– el que está en el inicio de cualquier proyecto –de donde nacen las ideas– y también al final –cuando se toman decisiones–. ¿Vamos a asistir a un cambio de paradigma en las organizaciones ya que tú mismo has afirmado “hay que alfabetizar sentimentalmente a los ejecutivos”? A. R.: Pascal decía que “el corazón tiene razones que la razón ignora”. Para que todo cambio y toda transformación se produzca hay que apelar al corazón. La razón es estrictamente cartesiana, es incapaz de salirse de lo establecido, te analiza muy bien el

“El paradigma anglosajón es el “how to do”; nuestro paradigma va más al terreno de la reflexión y el diálogo”

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mapa pero es nula para extender el territorio. Los cambios de paradigma tienen que ver con la convulsión y la convicción. Todo inicio de cambio llega primero por convulsión –algún acontecimiento que te despierta de la comodidad– y luego más tarde llega la convicción. Edison decía que “la escasez y el hambre son los motores del cambio de la humanidad”. Estamos en un momento de cambio importante y soy optimista respecto al futuro. La ciencia está aportando evidencias acerca de la importancia de las actitudes y de la confianza en la salud a todos los niveles, no sólo económica sino también personal F. A.: En el último siglo se ha incrementado la esperanza de vida junto a una mejora del bienestar económico pero también nuestro ritmo de vida se ha acelerado vertiginosamente. Según la Organización Mundial de la Salud la depresión es la cuarta causa de muerte del mundo y en 2020 ocupará el segundo lugar. ¿Aunque muramos más tarde vivimos menos? A. R.: Creo que sí. Decía Carles Jung que “la vida no vivida es una enfermedad de la que se puede morir”. La esperanza de vida se alarga pero en los índices de felicidad –un concepto distinto al confort o el bienestar que cada vez son mejores– están cayendo en picado. Hay una correlación inversa entre el incremento de la renta per cápita y el número de personas que se declaran felices, lo que nos indica que hay variables que se nos están escapando. F. A.: Uno de tus libros de referencia es “El hombre en busca de sentido” del Dr. Víktor Frankl que recomiendas habitualmente a los directivos. ¿Cuáles son las principales enseñanzas de este libro para el mundo de la gestión? A. R.: Debería ser el manual de referencia de la clase directiva. Víctor Frankl concluye que las personas que sobreviven a una situación extrema son aquellas que tiene un “por qué” para seguir luchando, un motivo que da sentido a su vida, un “para qué” que les orienta y sirve de bálsamo en los momentos más difíciles con independencia de las circunstancias que viven. El impulso fundamental de una persona es encontrar un sentido a lo que hace, y ello está relacionado con dos aspectos: el amor y la creatividad. Uno decide no

morir y seguir adelante porque hay alguien a quien ama y le espera; o dos, tienes un proyecto (un libro, una casa, una ilusión...) que te atrapa. Cuando a Frankl le llega a algún paciente con una depresión le dice: “¿Y usted por qué no se suicida?”. A medida que continúa dialogando con sus pacientes éstos siempre acaban encontrando un motivo para a seguir luchando. Siempre hay que preguntarse “para qué”, porque eso nos va a indicar si estamos en la dirección adecuada o no. F. A.: Eres miembro del consejo de dirección de diversas Fundaciones y ONGs. Respecto a la de la

Responsabilidad Social Corporativa, ¿En qué punto nos encontramos y cómo ves el futuro? A. R.: Tenemos modelos organizativos muy sólidos. Hay empresas que lo utilizan como una mera herramienta de marketing para generar un posicionamiento y nada más, pero si es útil me parece bien. Algunas instituciones están haciendo proyectos sorprendentes y están gestionadas excelentemente y eso me hace no perder la esperanza. Es importante acercarse a la realidad porque sentados en la poltrona del bienestar podemos perder la visión del mundo. Dice el aforismo: lo que niegas, te somete; lo que aceptas, te transforma. Muchas veces lo que negamos se acaba transformando en una enfermedad individual y colectiva. F. A.: También eres profesor de ESADE Business School. ¿Cuáles son los principales retos a los que se enfrentan las Escuelas de Negocios en los próximos años? A. R.: Están muy claros. Se han centrado en el terreno de las “técnicas” y tienen que entrar en el terreno de las “experiencias”. Un buen ejecutivo tiene que hacer psicodrama, hacer teatro y ponerse en la piel de los personajes para aprender a gestionar emociones. Tiene que irse a vivir a África sin agua y sin pan y enterarse realmente de lo que es una necesidad. Hay que ser atrevidos y proponer modelos de aprendizaje basados en la experiencia. El directivo tiene que entrar en territorios donde lo esencial sea trabajar consigo mismo, con la gestión de su alma, de sus talentos, de su visión del mundo. F. A.: Para acabar Álex. Has dicho: “Creo profundamente en el poder de transformación de la palabra, en especial, a través de los cuentos, de los que alguien dijo que están escritos para hacer dormir a los niños y despertar a los adultos”. ¿Qué cuento le contarías a los directivos? A. R.: Érase una vez un directivo gafe que decía que tenía muy mala suerte. Un día salió a pasear por el bosque y de repente se encontró con un trébol de cuatro hojas. Iba acompañado de un grupo de amigos y repitiendo constantemente que tenía muy mala suerte en la vida. A pesar de haber encontrado el trébol de cuatro hojas, cuando los amigos no le miraban, fue y le arrancó uno. Moraleja: Tú eres la causa de tu buena suerteI

“El impulso fundamental de una persona es encontrar un sentido a lo que hace, y ello está relacionado con dos aspectos: el amor y la creatividad. Uno decide no morir y seguir adelante porque hay alguien a quien ama y le espera; o dos, tienes un proyecto que te atrapa”

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Opinión de expertos

Para ser un empleador excelente:

¿Qué se necesita?
H
ace poco creamos un instrumento para medir la visión que tienen los empleados sobre las seis dimensiones siguientes: Liderazgo, Cultura Empresarial, Gestión de la Diversidad, Recursos Humanos, Rendimiento en la oficina y Rendimiento del negocio.

Esto nos reveló dos descubrimientos. Primero, que las personas empleadas en organizaciones excelentes conocen el significado de la excelencia. Aquellas organizaciones que son excelentes en alguna de las dimensiones anteriormente mencionadas, suelen destacar en la mayoría de las otras. El segundo hallazgo fue que las empresas que destacan positivamente son constantes en tres factores: 1. Muestran una dedicación genuina con sus empleados. Respaldan sus promesas y las cumplen. Los empleados sienten esta dedicación y son conscientes de la implicación de la empresa en su desarrollo. 2. Tienen un funcionamiento positivo continuamente orientado a la excelencia. Esta búsqueda parece la extensión natural de la estrategia y cultura de la empresa. De hecho, muchas de las formas de trabajar no se ven como iniciativas específicas o programas puntuales, sino como la forma habitual de hacer las cosas. Los objetivos del empleador y del empleado coinciden. De esta forma, el trabajo y la consecución de los objetivos tienen sentido. 3. Crean una cultura y un ambiente donde el trabajo es gratificante. Los empleadores que buscan la excelencia, opinan que las personas conforman el negocio. Este hecho desemboca en la sensación, por parte de los empleados, de ser escuchados, apreciados y apoyados en la consecución de objetivos. Se observa una relación directa entre empleados comprometidos y éxito con los clientes. Además, estas empresas no se ven obligadas a justificar sus prácticas empleado-céntricas. ¿Cuáles son las recomendaciones para convertirse en un empleador que destaque por su excelencia? A continuación, ofrecemos seis recomendaciones para cada una de las seis facetas analizadas: 1-. La excelencia en el liderazgo: Explora hasta qué punto se estimula y se muestra un liderazgo sólido. Determina qué es lo necesario para ser un gran líder y cómo llevarlo a cabo. Ayuda a los líderes a

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Karen Elmhirst y Claude Balthazard

potenciar sus fortalezas. Hemos de asegurarnos que el desarrollo del liderazgo sea importante, esté integrado y produzca motivación. Asimismo, hay que conseguir que los gestores se responsabilicen del desarrollo de su gente en una buena forma de desarrollar el liderazgo. Otro aspecto que hemos de considerar con atención es la gestión del proceso de sucesión. 2-.La excelencia cultural: Una cultura empresarial sana es aquella que mantiene un equilibrio razonable entre los intereses de sus empleados y los de la organización, los accionistas y los clientes. Hay que mostrar el compromiso con los empleados. Así, se debe fomentar el diálogo, aceptar la disensión o las ideas nuevas. Compartir el proceso de toma de decisiones y hacer a las personas responsables de sus decisiones son otros factores esenciales. Para ello, hemos de comunicar bien y con frecuencia. 3-.La excelencia en la diversidad: Este punto se refiere al nivel con el cual estimulas, equilibras o restringes la diversidad. Debes comunicar el compromiso con la diversidad. Esto requiere entrenamiento, contrataciones justas, políticas de promoción y procedimientos de funcionamiento claros. Para ello hay que analizar los procedimientos y desarrollar estrategias de comunicación y contratación. Es importante conectar con las personas que solicitan trabajar en la empresa construyendo relaciones positivas y de atracción. 4-. La excelencia en los recursos humanos: Trata de cómo realizar un mejor trabajo gestionando los recursos humanos. Debemos asegurarnos de que los roles y objetivos quedan claros para todos. Se ha de definir e implementar sistemas de medición de rendimiento. Un objetivo clave es asegurarse que el entorno de trabajo conduce hacia un rendimiento eficiente. Hay que poner el acento más en el impacto, que en la actividad. 5-.La excelencia en los procesos del negocio: Por excelencia en los procesos nos referimos al nivel de consecución de resultados, de la ejecución de estrategia, del crecimiento, de la adaptación a las condiciones del entorno y del aprovechamiento de oportunidades. Hay que concentrarse en la efectividad y eficiencia. ¡Simplifica! Apóyate en la tecnología, coordina los esfuerzos entre las diferentes funciones, comprométete con una ejecución disciplinada. Ten siempre claros los principios y los valores fundamentales.

6-. La excelencia en el rendimiento de los trabajadores: Evalúa y comunica el rendimiento de tus trabajadores. Elige un punto de vista talento-céntrico. Que la organización no coja “sobrepeso”. Adopta una perspectiva a largo plazo. Prepara a tus equipos para el cambio y construye líderes sólidos. Al final, la excelencia es una elección y para llegar a ella has de preguntarte si estás realmente comprometido y tienes la disciplina necesaria para llevar a cabo lo que sea necesario. Karen Elmhirst es analista de liderazgo y Claude Balthazard, Ph.D. es director de investigación en Hr.com. www.hr.com

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Peter W. Schutz Fue CEO de Porche y actualmente es CEO deHarris & Schutz.

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Ventaja competitiva

Ten un gran plantel de apoyo

C

ada líder tiene la organización que se merece. Aquellos que quieran hacer crecer la producción han de convertirse en líderes mejores. Cualquier ventaja competitiva basada en la innovación es fugaz. Y es que una ventaja competitiva sostenible proviene de obtener resultados extraordinarios de personas normales. Durantes mis años como CEO de Porsche fui afortunado por tener algunas súper estrellas, pero la llave del éxito radicó en personas de apoyo cuyo entusiasmo y pasión dieron como resultado un rendimiento extraordinario. Las estrellas no pueden hacerlo solas. Es por eso que reduzco el liderazgo a dos actividades: planificación e implementación. Planificar significa tomar decisiones acertadas en el tiempo; apunta hacia una realización adecuada para conseguir los resultados. La implementación, además, significa llevar a cabo esa planificación de una manera eficiente; se basa en hacer las cosas bien para conseguir los objetivos. La ejecución de estos fines resulta la parte más difícil, pero lo único que un negocio puede llevar al banco es aquello que ha implementado. Los mejores planes, junto con las decisiones más innovadoras -aquellas que redefinen una industria- son las más difíciles de implementar. ¿Por qué? Pues porque en muchas ocasiones los líderes tienen a su cargo trabajadores que no comparten ni la visión ni las consecuencias de los planes ambiciosos. El entusiasmo y la pasión, elementos claves en la consecución de grandes resultados, dependen de la comprensión y compromiso con el plan. Mi experiencia profesional me ha enseñado mucho sobre la implementación. La parte divertida de mi trabajo en Porsche fueron las carreras. Durante una competición, los coches entraban en el PIT para repostar, cambiar ruedas y otros detalles. Se hablaba poco. Todos sabían cuáles eran sus funciones, y en pocos segundos se completaba el trabajo. En

Alemania, a un CEO se le trata con bastante deferencia y respeto. Mientras fui CEO de Porsche, procuré asistir al mayor número de carreras posible, y pasar el máximo tiempo de ellas en el PIT lane. Yo no tenía trabajo en el PIT, excepto animar. Allí yo no estaba al mando. Había un jefe de mecánicos, que durante la parada en boxes a menudo me chillaba para pedirme una herramienta. Y yo se la pasaba. ¿Por qué? Porque durante una parada en boxes, no es ni el lugar ni el momento para la democracia. Es una dictadura. Primera Lección: Implementa como un dictador, pero planifica como un demócrata Un rendimiento extraordinario con personas ordinarias requiere el entusiasmo y la pasión que sólo pueden provenir de la participación. Si esa participación no ocurre en la implementación, únicamente existe otra alternativa y es la de hacer que las personas participen en el proceso de planificación. La planificación participativa necesita más tiempo, y el tiempo es más precioso que el dinero. El dinero perdido se puede recuperar, no así el tiempo. La planificación participativa exige grandes dosis de paciencia y cooperación de intereses diferentes. Así, tiende a disolver la simplicidad de un proceso cuyo objetivo se focaliza en resultados a corto plazo. La habilidad es uno de los requisitos esenciales, porque sin habilidad y paciencia, este proceso de puede convertir en el caos. Entonces, ¿Por qué recomiendo un proceso tan “torpe”? Sencillamente, porque lo considero indispensable para obtener la pasión y el entusiasmo necesarios en una ejecución que persigue la excelencia. Prepara el “día de las carreras” cuando cerramos filas e implementamos. Segunda lección: Todo el tiempo y las concesiones que hemos hecho, al final pagan cuando tenemos un rendimiento victorioso el día de las carreras

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Al ascender laboralmente crecen nuestras responsabilidades y nos vamos distanciando de los elementos básicos y de la disciplina de nuestro negocio. El paso acelerado del cambio no hace sino exacerbar este proceso. En mi caso alcanzó el clímax cuando el profesor F. Porsche me ofreció el puesto de máximo responsable de Porsche. Mi dilatada carrera en el mundo de los motores diesel (con Caterpillar, Cummins y Deutz Diesel División) me había proporcionado una gran experiencia pero no me preparó para el mundo de la industria del automóvil. Por este motivo, pregunté al profesor: “¿Está seguro de lo que hace? ¿Por qué se dirige a mí, que no cuento con experiencia en este sector?” Respondió decidido: “Tengo a gente en esta compañía que sabe diseñar, construir y vender automóviles. Nuestro problema es que no estamos ganando dinero. Estas personas son competentes pero, entre otras cosas, hay que conseguir que trabajen en equipo”. Así, me contrató para volver a prender la llama de la pasión en Porsche. Ahora bien, ¿por dónde empezar? El profesor me sugirió que asistiera a una carrera de coches. Acudí a las 12 horas de Sebring, en Florida, mi primer encuentro con el Porsche 935 (750 caballos y 835 kilos). Una bestia de automóvil. Varios 935 dominaron el circuito y uno de ellos ganó. Lección tercera: Para ser efectivo como líder, deja meridianamente claro el “¿Por qué estamos aquí?” Volví a Stuttgart con un subidón, y no pensé en nada mejor que pasar por el Centro de Desarrollo. Convoqué una reunión en la cafetería a las diez, a la que invité a todos aquellos que tenían algo que ver con las carreras de Porsche. Respondieron unas ochenta personas, muchas de ellas con quejas. Les comenté la carrera que había presenciado y pregunté cuál era la más importante del año: las 24 horas de Le

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Mans, que se celebraría en 62 días en Francia. Quise saber cómo íbamos a competir y me dijeron que participaríamos con dos 924 turbo, modelos de serie modificados. Añadieron que no teníamos posibilidades de ganar con vehículos de ese tipo. Pensé en ello durante cinco segundos y afirmé: “Mientras yo esté a cargo de Porsche, no iremos a ninguna carrera que pensemos que no vamos a ganar. Nuestro único objetivo es la victoria.” De repente quedó claro el porqué de mi presencia en Porsche. Lección 4: Para inspirar entusiasmo y pasión no has de decirle a las personas lo que han de hacer Eso hace que sea demasiado fácil, los trabajadores sólo han de responder a lo que se les pide. En cambio, hay que explicar lo que no han de hacer. De esta forma, las personas se ven obligadas a pensar e innovar. Los diez mandamientos son, de hecho, dos mandamientos y ocho prohibiciones. ¡El mismo “Bill of rights” americano consiste en diez prohibiciones! El decir a las personas qué no hacer, estimula su participación y creatividad. Ante los trabajadores de Porsche declaré algo que terminó resultando brillante: “Como no sé cómo hacerlo, (conseguir la victoria en Lemans) cancelo esta reunión y nos vemos mañana a las diez, cuando me explicaréis vuestras intenciones.” Este comentario produjo un gran silencio, seguido de un milagro. La moral de la compañía cambió en 24 horas. Al día siguiente se había corrido la voz: “Vamos a Le Mans y vamos a ganar otra vez.” De repente, todo era “nosotros”. “Nosotros” fuimos a Le Mans, y “nosotros” ganamos. Así fue cómo Porsche redefinió las carreras de resistencia de 24 horas. Por primera vez ganó la carrera un coche sin tener que usar una sola herramienta. Nunca sabré si teníamos los mejores monoplazas, la mejor tecnología o los mejores conductores, pero el mundo aprendió que si alguien quería ganar a un Porsche en las 24 horas debía implementar a la perfección. Ganar esa carrera no puso a Porsche en números negros, pero encendió la llama del entusiasmo y la pasión.

Lección quinta: No son los coches los que ganan las carreras, son las personas Ese magnífico Porsche 936 no volvió a correr, ya que cambiaron las reglas y especificaciones, y se hizo necesario diseñar un nuevo coche. Llegamos a la siguiente carrera de Le Mans con tres automóviles que nunca habían corrido con anterioridad: el Uno, el Dos y el Tres. ¡Acabaron la carrera en ese orden! En ese momento, alguien me preguntó cómo explicaba tal dominio. Respondí que aún siendo nuevos los coches, las personas no lo eran: “Este equipo es el mismo equipo, dedicado y apasionado, que ganó las 24 horas el año pasado.”

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Comentarios de María García
El facilitador, de forma inteligente, les comentó que creía que no estaban de acuerdo con la nueva estrategia, pero que, en vez de exponer sus objeciones, las verbalizaban sibilinamente a través de preguntas: ¿Por qué no expresáis vuestro desacuerdo de una mEl facilitador, de forma inteligente, les comentó que creía que no estaban de acuerdo con la nueva estrategia, pero que, en vez de exponer sus objeciones, las verbalizaban sibilinamente a través de preguntas: ¿Por qué no expresáis vuestro desacuerdo de una manera directa”? ¿Por qué os habéis puesto de acuerdo y pretendéis que las preguntas se hacen de buena fé, cuando el verdadero objetivo es sabotear el lanzamiento? 

Lección sexta: Puedes cambiar las reglas pero no los resultados. Las reglas cambiarán, pero los líderes que sean capaces de movilizar el empuje de la innovación rápidamente, continuarán ganando. El ritmo de los cambios se acentúa y el cambio de juego se vuelve cada vez más competitivo. En el futuro, los resultados beneficiosos o extraordinarios dependerán de la rápida formulación de los planes en una manera democráticamente participativa. Lograremos nuestros objetivos siempre que contemos con las habilidades y capacidades de todos, y si creamos un escenario que permita una implementación entusiasta, llevada a cabo con disciplina. El liderazgo de los recursos humanos o la consecución de resultados extraordinarios con personas ordinarias capaces de implementar planes concebidos por súper estrellas, será el eje de las ventajas competitivasI

Las preguntas del facilitador sirvieron para desenmascarar la situación y después de una honesta discusión, admitieron que se habían dejado llevar con el objetivo de dar la vuelta a la estrategia propuesta por el CEO. El “dubitativo” admitió que tenía dudas, y el CEO accedió a El facilitador, de forma inteligente, les comentó que creía que no estaban de acuerdo con la nueva estrategia, pero que, en vez de exponer sus objeciones, las verbalizaban sibilinamente a través de preguntas: ¿Por qué no expresáis vuestro desacuerdo de una manera directa”? ¿Por qué os habéis puesto de acuerdo y pretendéis que las preguntas se hacen de buena fé, cuando el verdadero objetivo es sabotear el lanzamiento? Las preguntas del facilitador sirvieron para desenmascarar la situación y después de una honesta discusión, admitieron que se habían dejado llevar con el objetivo de dar la vuelta a la estrategia propuesta por el CEO. El “dubitativo” admitió que tenía dudas, y el CEO accedió a anera directa”? ¿Por qué os habéis puesto de acuerdo y pretendéis que las preguntas se hacen de buena fé, cuando el verdadero objetivo es sabotear el lanzamiento?

Para contactar con Creade:
María García - mgarcia@e-creade.com e Plaza de Colón, 2 - Edificio Torres de Colón - Torre I Tel.: 902 22 28 90 - www.e-creade.com

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Opinión de expertos

Gustavo Mata Fernández-Balbuena DecanoIEDE. Escuela de Negocios Universidad Europea de Madrid

Cómo lograr equipos de trabajo eficientes
Oímos hablar cada día de la inteligencia emocional, de las competencias, de las habilidades de liderazgo, pero con un enfoque descriptivo más que pragmático: nos dicen qué es ser competente pero no nos suelen explican cómo lograrlo.¿Hay alguna cosa que podamos hacer, de forma inmediata, para aumentar la eficacia de nuestros equipos de trabajo? En este artículo se exponen algunas ideas para lograrlo.
ALGUNOS CONSEJOS PARA LOS JEFES
as recomendaciones para los jefes son sencillas, pero, pese a su sencillez, sólo están al alcance de los buenos jefes; son simples pero difíciles de seguir pues requieren renunciar a algunas de las más usadas formas de manipulación sobre los subordinados. También como consejo resulta obvio, pero es también poco frecuente -incluso menos que en el caso anterior- que este segundo aspecto esté claro. Aunque, desde luego, cuando la gente conoce el impacto de lo que hace en el resultado global del grupo aumenta significativamente la probabilidad de que pregunte: “y de lo mío ¿qué hay?” Sin duda es más fácil y más cómodo que no lo sepan: así hay que dar menos explicaciones; aunque la eficacia del equipo se resienta gravemente. El jefe debe asegurarse de que cada uno sepa, exactamente, cómo su trabajo influye en el resultado del trabajo de todo el equipo. La tercera regla es: “ponga el énfasis del control sobre el equipo en el control del resultado que debe conseguir cada miembro del equipo y el equipo en su conjunto, más que en el control de la ejecución en sí misma”. No es verdad que a la gente no le guste ser controlada, lo que no les gusta es que le controlen la ejecución de sus tareas a mí confieso que no me agrada lo más mínimo que me controlen así y estoy seguro de que a usted, lector, tampoco-. Sin embargo a todos nos gusta que controlen nuestros resultados, que midan si alcanzamos nuestros objetivos; es muy estimulante para cualquiera recibir el feedback sobre el resultado alcanzado con su esfuerzo. Los jefes que orientan el control al control de la ejecución de las tareas pierden la perspectiva que debe tener el jefe, se inmiscuyen en hacer el trabajo de sus subordinados y así dejan de afrontar su responsabilidad: la de conducir al equipo; aunque tal vez sea más cómodo orientarse a esas tareas de control cercano que asumir el vértigo de dirigir de verdad al equipo. El jefe ha de asegurarse de que cada miembro sabe hacer las tareas encomendadas pero no debe controlar constantemente la ejecución de las mismas sino el resultado que se pretende con ellas, en cada caso.

L

La primera regla para los jefes, es: “ocúpese de asegurar que cada miembro del equipo sepa exactamente qué tiene que hacer e infórmele de cómo se va a medir su rendimiento”. Parece una tontería recordar esto, pero es muy poco frecuente que esté tan claro como debiera. Aunque, hay que tomar en cuenta que cuando la gente sabe qué tiene que hacer y cómo se va a medir su rendimiento el jefe acaba de renunciar a una parte importante de su capacidad de manipular: en ese contexto, con las reglas de juego definidas, si alguien tiene un buen rendimiento, si cumple bien su función, el jefe ya no se puede meter con él sin motivo; no queda más remedio que aceptarle tal y como es, aunque no resulte simpático o complaciente. Cada miembro de la organización debe saber qué debe hacer, cuál es su función, cuál es el resultado de su trabajo y cuál es la variable que se le va a controlar. La segunda regla es: “haga que cada persona del equipo conozca el impacto que su tarea tiene en la tarea colectiva”.

“si usted acepta a sus compañeros como son, ellos le aceptarán a usted como es”

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También es muy recomendable, si se quiere incrementar la eficacia de los colaboradores, practicar una cuarta regla: “trate a todo el mundo como desearía ser tratado usted en la misma circunstancia”. Es mucho más fácil parapetarse en un trato distante -así suelen actuar los mediocres- que atreverse a relacionarse de igual a igual. Tratar a la gente de forma considerada y afectuosa no va en contra de la eficacia. El poder lo otorga el cargo, pero para dirigir hay que tener autoridad sobre el equipo y esa la otorga el propio equipo. Cuando en un equipo cada miembro sabe exactamente lo que tiene que hacer y cómo se va a medir su rendimiento, cuando cada uno conoce cuál es el impacto de lo que hace en la tarea colectiva, cuando el control se orienta a los resultados y cuando a la gente se la trata consideradamente, se produce un estado de fluencia en el grupo que lo convierte, automáticamente, en un equipo de alta eficacia. ¡No es tan complicado!

cada uno de nosotros- la eficacia del grupo se resentiría seriamente. Un equipo sólo puede ser tan talentoso como la suma de los talentos de sus componentes: si todos tuvieran exactamente las mismas habilidades el pertenecer al equipo no sumaría nada de talento. La tercera regla es: “trabaje como si no tuviera jefe” La máxima eficacia en el desempeño la alcanzan las personas cuando se sienten responsables de lo que hacen. Muchas veces, las más, saber que hay alguien por encima de nosotros que asume la responsabilidad no nos ayuda en nada a ser eficaces. La cuarta regla es: “tenga siempre presente que su jefe es el mejor jefe que tiene”. El efecto que tiene pensar así sobre el jefe es muy beneficioso para el jefe, pero es inconmensurablemente más importante el efecto que tiene sobre uno mismo. Si, por alguna causa a usted no le fuera posible pensar así, porque su jefe es insufrible, intente cambiar de jefe: cambie de empresa; aunque déjeme decirle que lo más probable es que después de cambiar se encuentre usted con el mismo problema con el nuevo jefe; puede que tal vez entonces descubra que el problema con sus jefes puede derivarse de su actitud, la de usted, y no de la suya, la de sus jefes. En cualquier caso, lo que está claro es que a usted le conviene pensar así y ocuparse de la parte de la relación entre ambos que le incumbe: lo que está en su mano resolver; de lo otro es mejor que deje que se ocupe él; seguro que le acaba agradeciendo que eso se lo delegueI

ALGUNOS CONSEJOS PARA LOS SUBORDINADOS
También para los miembros del equipo las recomendaciones para mejorar el rendimiento son muy simples, aunque tampoco son fáciles de llevar a la práctica: requieren compromiso. La regla primera es: “ocúpese de lo que depende de usted y deje de preocuparse de lo que no depende de usted”. Algo parecido decía Santa Teresa a sus monjas: “si no te puedes ocupar, ¿por qué te preocupas?, y si te puedes ocupar, ¿por qué te preocupas?” Nos pasamos la vida pensando acerca de cómo desempeñaríamos el trabajo de los otros especialmente el de nuestro jefe- y desechamos cada día la oportunidad de hacer mejor lo que, nos consta, hacemos de forma deficiente. No nos damos cuenta de que la forma más eficaz de cambiar el comportamiento de jefes e iguales consiste en darles buen ejemplo; sí, ¡hablo de dar buen ejemplo a los iguales y a los jefes! Créanme, las buenas actitudes son más contagiosas en sentido horizontal y ascendente que en sentido descendente. La segunda regla es: “si usted acepta a sus compañeros como son, ellos le aceptarán a usted como es” La diversidad es clave. Si todos en el equipo fuéramos iguales -incluso en el caso de que los demás fueran iguales a

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Agenda
I 3 de Julio Executive MBA Admissions Test IESE Madrid y Barcelona I 4 de Julio Programas cortos El modelo bancario de siglo XXI IESE, Madrid I 4 de julio Programas cortos Negociar con eficacia: tarea diaria del directivo IESE, Barcelona
5 y 6 de Julio II Congreso Catalán de Gestión Pública ESADE, Barcelona 6 Julio Oro de Finanzas: Impacto del encarecimiento de las materias primas en las estrategias empresariales. ESADE Barcelona.

I 6 de Julio Sesión Informativa Programas Executive IE, Madrid I 6 de Julio Pruebas de Admisión en Inglés IE, Madrid I 8 de Julio Open Day MBA y MAJ, IE, Madrid I 11 de julio Investigación III Foro de la Empresa Familiarmente Responsable (EFR), IESE, Madrid I 11 de julio Programas cortos Negociar con eficacia: tarea diaria del directivo IESE Barcelona
11 Julio Acto de Graduación de los Professional Masters. ESADE, Barcelona

I 13 de Julio Máster en Dirección EconómicoFinanciera, Máster en Dirección de Marketing y Comercial, Máster en Dirección de Operaciones. Acto de clausura del Centenario del Instituto Químico de Sarriá. ESADE Barcelona. I 18 de julio When more alternatives lead to less choice IESE Barcelona I 20 de Julio Sesión Virtual Global Communities Mba IE, Madrid I 20 de Julio Sesión Informativa Programas Especializados IE, Madrid I 22 de julio Global EMBA Open Day IESE Shanghai

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Para comunicarnos cualquier evento, conferencia o curso que deseeis que se incluya en nuestra agenda enviar la información a ffernandez@eexcellence.es

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