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ESPECIAL CREATIVIDAD E INNOVACIÓN

Edición española. Nº37

Entrevista con:

Ferrán Adriá, creatividad infinita

Fotografía de Francesc Guillamet para el restaurante El Bulli. Postre: “Gran Creu Negra”, homenaje a Tàpies.

Who’s Who en el Management Español:

Santiago Álvarez de Mon

Mano a Mano por Francisco Alcaide y Federico Fernández de Santos

Joseph E. Stiglitz: el Nobel justo
Suplemento de Management del Diario económico

Executive Excellence es una publicación mensual de Executive Excellence Management, S.L. licenciataria exclusiva de Excellence Publishing Provo, Utah USA. Con depósito legal M-48274/1998 ISSN 1139/7276 y producida y editada por Executive Excellence Management S.L. Propósito editorial: Nuestro objetivo es promover la excelencia y el liderazgo tanto personal como de organizaciones, basán donos en valores constructivos y principios éticos y morales atemporales. Editor Federico Fernández de Santos Ortiz ffernandez@eexcellence.es Editor Executive Excellence Publishing Ken Shelton Redacción EEP, Consejo Editorial, Francisco Alcaide Dirección General Executive Excellence Management C/ Velázquez 78, 5ºD, 28001 Madrid tel.: 91 781 33 33 fax: 91 575 33 44 Dirección Comercial Ylia Plaza - Directora de Cuentas c/ Rafael Calvo, 9 bajo - 28010 Madrid. tel.:91 591 91 84 - fax: 91 445 03 34 yplaza@eexcellence.es Diseño y maquetación Pasarela de Ideas - info@pasareladeideas.es Consejo Editorial: José Aguilar López (MINDVALUE), Francisco Alcaide (Football & Sport Consulting), José Luis Álvarez (IE), Santiago Álvarez de Mon (IESE), Ignacio Bel (IESE), Eduardo Bueno (Catedrático de Economía UCM), José Manuel Casado (Accenture), Luis Castejón (UPM), Nuria Chinchilla (IESE), Juan Carlos Cubeiro (Eurotalent), Javier Fernández Aguado (MINDVALUE), María García (IE), Salvador García (Prof. Univ. Barcelona), Antonio García Sansigre (Socio Thinking Heads), Joaquín Garralda (IE), Alfonso Jiménez (Socio fundador Peoplematters), Felipe Llano (ESIC), José María Ortiz Ibarz (Vicerrector de la Universidad Antonio de Nebrija), Covadonga O’Shea (Presidenta ISEM), Julián Peinador (ESIC), Juan Carlos Pérez Espinosa (Dg. Global Group), Alfonso Sauquet (ESADE), Cristina Simón (IE), Mariano Vilallonga Elorza (Socio Director Ges-Dirección) Gustavo Zerbino (Director de Cibeles y conferenciante) Escuelas de Negocio colaboradoras:

Índice
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Editorial Ferrán Adriá, la creatividad infinita
Entrevista por Francisco Alcaide

Creatividad, innovación y robótica
Alejandro Alonso Puig

Publicitario, ese ser desconocido
Juan Manuel de la Nuez

Tandems en la gestión de la creatividad (I)
Marisa de Madariaga y Carlos Holemans

Tandems en la gestión de la creatividad (II)
Marta Aguirrezabal y Rafa Antón

Innovarte... o morir
Ricardo Urías

Creatividad y Publicidad Interactiva: buenos tiempos para el cambio
Ramiro Sueiro Blanco

Joseph E. Stiglitz: el Nobel justo
Mano a mano: Entrevista por Francisco Alcaide y Federico Fernández de Santos

La transparencia como derecho básico y herramienta de la sociedad contra la corrupción
Jesús Lizcano Álvarez

¿Who’s who en el management español?
Santiago Álvarez de Mon

Management español: una necesidad internacional Cambia tu forma de cambiar. Cumple seis principios
Dave Ulrich

Universidad de Navarra

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Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida o transmitida sin autorización expresa de la revista. Las citas deben estar acreditadas adecuadamente. Executive Excellence no se responsabiliza de las opiniones de sus colaboradores, ni comparte necesariamente las mismas. Esta revista se distribuye de forma conjunta con el diario

Innovación y solidaridad
Antonio Mateo

Biblioteca Agenda

Editorial

res números uno: Joseph. E. Stiglitz, Ferrán Adriá y Santiago Álvarez de Mon. Todos ellos visionarios, pero tanto de Stiglitz como de Alvarez de Mon se puede decir que su visión les lleva a pagar un precio personal que no todos pueden sobrellevar. Un trío que deja a Executive Excellence satisfecho y apuntando cada vez más arriba. Mantener el diez no es tan sencillo como conseguirlo, pero ahí está nuestro reto de cara al futuro.

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Stiglitz, premio Nobel de Economía 2001 y profesor de Columbia University, desembarca en Madrid coincidiendo con la publicación de este número, para presentar Making Globalization Work (Cómo hacer que la globalización funcione). Si tienen oportunidad, léanlo. Nuestro artículo es sólo un atisbo de lo que puede comunicar. Santiago Álvarez de Mon, profesor del IESE, es un pensador nada habitual cuya manera “desacostumbrada”, sincera y reflexiva de ver la realidad le hace especial. Su valor y perspicacia para bucear en el fondo del gestor de hoy en día, le valen las mejores críticas, pero como todo, la sinceridad tiene su coste. Por último, y premio al Mejor Restaurante del Mundo entre otros muchos reconocimientos, tenemos a Ferrán Adriá. Nos desgrana las claves de la “creatividad infinita”, sello de El Bulli, restaurante con un modelo de negocio singular que ha conmovido al mundo entero. También quisiera mencionar que el pasado 18 de octubre se presentó el libro de Francisco Alcaide: Who´s Who en el Management Español. No por ser colaborador nuestro, sino por merecerlo, creemos que es una referencia obligada para entender la gestión española. A su perspicacia, profundidad de pensamiento y capacidad de análisis, Francisco Alcaide suma una notable capacidad de trabajo. Esta revista le debe mucho. Quisiera terminar con una reflexión. Han sido muchas las personas quienes nos han dado ánimo por esta iniciativa. Quienes nos han perdonado errores de juventud. Quienes desinteresadamente han contribuido con su conocimiento, tiempo y esfuerzo Muchas como para nombrarlas, pero sabéis a quienes me refiero. A todos vosotros, gracias. Sólo buscamos, poco a poco, la excelencia, y de paso, crecer.

Federico Fernández de Santos Director General de Executive Excellence

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Entrevista por Francisco Alcaide

Ferrán Adriá:

LOS 10 MEJORES RESTAURANTES DEL MUNDO 1 - El Bulli, España. 2 - The Fat Duck, Reino Unido. 3 - Pierre Gagnaire, Francia. 4 - French Laundry, Estados Unidos. 5 - Tetsuya's, Australia. 6 - Bras, Francia. 7 - Restaurant Le Louis XV, Mónaco. 8 - Per Se, Estados Unidos. 9 - Restaurante Arzak, España. 10- Mugaritz, España. Fuente: The Restaurant Magazine.

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la creatividad infinita
“Para mí la presión es algo relativo. Lo importante es mirarte al espejo y saber quién eres”
l pasado mes de abril en Londres, The Restaurant Magazine concedía a elBulli el premio al Mejor Restaurante del Mundo, un galardón otorgado por un jurado formado por 560 personas entre chefs, críticos y gourmets procedentes de los cinco continentes.

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Tiene, además, tres estrellas en la Guía Roja Michelín –el máximo reconocimiento de la biblia gastronómica– de la que sólo pueden presumir cuatro restaurantes más en España: Arzak (San Sebastián), Oria Martín Berasategui (Lasarte), Can Fabes (Sant Celoni) de Santi Santamaría y Sant Pau (Sant Pol de Mar) de Carme Ruscalleda. Ferrán Adriá Acosta (L´Hospitalet de Llobregat, 1962) comenzó su coqueteo con la cocina fortuitamente: “Estaba estudiando Económicas y quería ir a Ibiza. Para conseguir algo de dinero me puse a trabajar fregando platos en el Hotel Playafels de Castelldefels y así empezó mi relación con la restauración”. Fue un flechazo que acabó en matrimonio y ya dura varias décadas. Después de aquella primera experiencia estuvo cuatro meses en el club Cala Leña, en tierras ibicencas; y en 1982 entró al restaurante Finisterre donde permaneció hasta poco antes de ser llamado a filas. Desde mediados de 1982 hasta finales de 1983, Ferrán Adriá prestó el servicio militar en la Marina de Cartagena. Durante el verano de 1983, por sugerencia de otro recluta, aprovechó su mes de permiso para trabajar en elBulli. Una vez cumplido el servicio militar, y tras una pequeña estancia en un restaurante de Sevilla, Adriá pasó a formar parte de la plantilla de elBulli en marzo de 1984 como jefe de partida. Pocos meses después, en octubre, se convierte en jefe de cocina; y unos años más tarde, en 1990, constituye una Sociedad Limitada para explotar el restaurante. elBulli tiene un modelo de negocio claramente diferenciado de la competencia. Tan sólo abre siete meses al año, de abril a octubre, y el resto del año el equipo se dedica a investigar y desarrollar nuevas técnicas y conceptos. Durante el periodo de atención al público, sólo se sirven cenas. La explicación es sencilla. Como todo negocio de “alta gama”, la tensión es permanente lo que obliga estar al cien

Ferrán Adriá en la cocina de El Bulli.

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Entrevista por Francisco Alcaide

por cien en todo momento: “no podemos ofrecer una cocina como la nuestra, tan especial, trabajando de 9 de la mañana a 3 de la madrugada; tenemos que estar frescos para hacer lo que hacemos, por lo que es imposible abrir también al mediodía”. Las reservas se agotan nada más abrir las líneas telefónicas y las peticiones –entre 300.000 y 400.000 por año– proceden de todos los rincones del planeta. El restaurante tiene dos comedores con espacio para 50 comensales, lo que hacen un total de unas 9.000 personas / año las que pasan por el restaurante. Ferrán Adriá tiene claro que si doblase el número de mesas la facturación crecería, pero entonces “se perdería la magia”. Y es que la exclusividad cuando se democratiza pierde su encanto. El menú, sin bebidas, sale por 175 euros y está compuesto por cerca de 30 platos. Un menú degustación donde técnica y estética se entremezclan gracias a un juego de combinaciones de sabores, texturas, aromas y temperaturas en el que se fusionan lo crudo y lo cocido, lo dulce y lo salado, lo duro y lo blando, lo frío y lo caliente, dando lugar a recetas insólitas como las croquetas líquidas, la gelatina caliente, el sorbete salado, el espesso (café sólido) o la tortilla de patatas deconstruida, una de sus especialidades más aclamadas del cocinero. La deconstrucción consiste en “utilizar y respetar armonías ya conocidas transformando las texturas de los ingredientes, así como su forma y temperatura”. Además, las espumas, los fums y perfumes son copyright de este experto; igual que otros conceptos como el fast-good (comida rápida de calidad), el nhube (espacio que combina restauración, ocio y descanso), el bullliolor (ambientadores para determinadas comidas), o la liofilización (extracción del agua a los ingredientes concentrando así aún más el sabor). Durante más de tres horas la orquesta de platos sale del backstage para que la magia y el espectáculo sean una experiencia inolvidable para el cliente; y es que la cocina de Ferrán Adriá es, ante todo, espectáculo; una forma diferente de entender la vida, lo que vendría a ser la haute couture en el mundo de la moda o la Fórmula-1 en el mundo de los coches. Y es que tanto la alta gastronomía como la alta costura no están pensadas para “ganar dinero”, sino para fascinar y deslumbrar a los asistentes con sus creaciones sin dejarse apabullar por la cuenta de resultados. Son disciplinas en las que la rentabilidad queda muchas veces en un segundo plano porque la creatividad no puede estar encorsetada por presiones y urgencias de difícil digestión. Así lo explica Adriá: “elBulli no está concebido para ganar dinero. Es nuestra manera de acercarnos al mundo, de mostrar nuestro trabajo, podríamos subastar las reservas y aseguro que alcanzarían cifras increíbles… pero no se trata de eso. Lo importante es que nosotros estemos contentos con nuestro trabajo y que la gente disfrute, pero no nos doblegamos a las leyes del mercado o las peticiones de nuestros clientes. Por eso, la parte comercial que hay alrededor de elBulli –“soy empresario para comprar mi libertad creativa”, ha dicho en más de una ocasión– es tan importan-

“Crear hoy día requiere más esfuerzo que hace veinte años, porque en este tiempo se han hecho muchas cosas”

te. Mi sueño es que en dos o tres años pueda poco a poco retirarme de todo eso y dedicarme a investigar y a viajar”. Pero Ferrán Adriá, como todos los grandes, sabe que en la trastienda de cualquier éxito hay un equipo humano que hace que las cosas funcionen: “es importante que el cocinero no trabaje en solitario. Su equipo debe contar con creativos pero también con buenos técnicos de la cocina que hagan bien los platos. La creatividad debe estar aliada con la calidad. Y en el futuro, su equipo se va a ampliar con diseñadores gráficos, arquitectos... Todos ellos ayudarán a construir el plato”. El primero, su mano derecha, Juli Soler, esa figura desconocida a la sombra de la que se sabe poco y que hace una labor discreta y callada pero tremendamente eficaz y resolutiva. También está su hermano, Albert Adriá. Y junto a ellos, un equipo de 60 personas trabaja durante los meses que elBulli está abierto.
Nitro-Pâte de Fruits de Tamarillo (2004)

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El resto del año dispone de 20 personas distribuidas en cuatro grupos, dedicados a innovar y experimentar con nuevas técnicas en el taller de cocina –elBulli Taller– situado en Barcelona: “Comen y cenan todos juntos dos veces, menos un miembro del equipo que va apuntando todas las observaciones y sugerencias que el resto le hace”. Cada año salen del laboratorio entre 30 y 40 nuevos platos. También viajan por todo el mundo para captar ideas sugerentes que les inspiren. Una especie de open-minded cool hunters en búsqueda de novedades en cualquier rincón que sirvan de bálsamo a la creatividad. Últimamente el continente asiático es el que más les seduce. Además, hay otra palabra que Adriá emplea con frecuencia para explicar su éxito: PA-CI-EN-CIA. Sabe que no hay otra manera de coronar la cima. La cocina es un maratón de fondo: “Durante 14 años tuvimos que tener paciencia porque no ganábamos dinero. Llegábamos a final de mes a duras penas, pero conseguimos ser puros. No tenemos el restaurante por dinero. Además, los restaurantes de alta cocina no dan beneficios. ¿Qué empresa tiene la demanda superior a su oferta? No queremos romper esa pureza”. Le han dedicado portadas en todo el mundo: Le Monde, en 2004, y The New York Times, en 2003, son dos de ellos; el primero dijo de él: L´alchimiste. Est-il le plus grand cuisinier du monde (El Alquimista: ¿es el mejor del mundo?); el segundo le dedicó 18 páginas con el siguiente titular: The Nueva Nouvelle Cuisine: How Spain became the new France ´(La nueva cocina: cómo España llegó a ser la nueva Francia). También la revista Time le incluyó entre las 100 personas más influyentes del planeta; y una publicación italiana le catalogó como el cuarto genio catalán después de Albéniz, Gaudí y Dalí. Desde 2005 existe en la Universidad Camilo José Cela, la Cátedra Ferrán Adriá de Ciencias de la Alimentación y Cultura Gastronómica; y las Business School, como ESADE (Barcelona) o La Sapienza (Roma) lo han incluido entre sus famosos “casos de estudio”. elBulli es también un claro ejemplo de employer branding (marca como empleador), lo que un entorno tan exigente como el actual es una ventaja competitiva de enorme valor. Estudiantes de todo el mundo quieren pasar una temporada entre los fogones de elBulli y poner en su currículum que han trabajado con Adriá. Ni más ni menos que 5.000 solicitudes de stage se reciben cada año. También los principales foros y congresos nacionales –estuvo este año en Expomanagement y es ponente de Thinking Heads– e internacionales se lo rifan para impartir charlas sobre creatividad e innovación. El éxito de Adríá también ha traspasado las fronteras virtuales. El buscador Google recoge cerca de 1 millón de referencias cuando se escribe el nombre y apellido del cocinero; y otras 300.000 cuando se teclea “elBulli”. Además del elBulli Restaurante y el elBulli Taller, existe elBulli Hotel y elBulli Catering, éste último especializado en

“La cualidad más importante cuando uno está al frente de un equipo es dar ejemplo”

banquetes y recepciones; e igualmente Adriá es asesor gastronómico de La Terraza del Casino de Madrid y del restaurante La Alquería, dentro del hotel de lujo Hacienda Benazuza, en San Lúcar La Mayor (Sevilla). Adriá ha recibido múltiples reconocimientos, tanto del mundo gastronómico como de otros ámbitos, y fue elegido –junto a Juan Mari Arzak– para confeccionar la cena de gala, la víspera de la boda real entre el Príncipe Felipe y Doña. Leticia Ortiz, que los Reyes de España ofrecieron a los representantes de las diferentes casas reales. Asimismo, ha plasmado sus producciones en diferentes publicaciones traducidas al inglés, francés, italiano, alemán o japonés; entre otras: elBulli: el sabor del Mediterráneo (1993), premiado por la Academia Internacional de Gastronomía como Mejor Libro de Cocina de Autor; “Los secretos de elBulli” (1997); “Cocinar en diez minutos con Ferran Adrià” (1998); o sus trabajos durante los últimos años al frente del restaurante: “elBulli 1983-1993”, “elBulli 1994-1997”, “elBulli 19982002”, “elBulli 1998-2003-2004” y “elBulli 2005”. Le pillamos in extremis un día antes de desaparecer de España hasta el mes de diciembre para descubrir nuevas ideas que le sirvan de input para dar rienda suelta a su creatividad.

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Niguiri de navajas con spray de jengibre (2004)

Entrevista por Francisco Alcaide

“Hay muchas maneras de entender la creatividad. Tener al mejor equipo copiando no deja de ser entre comillas un equipo creativo”

F. A.: A lo largo de la vida siempre aprendes, aunque no sea siempre para bien, pero se aprende. Ha sido toda una experiencia conocer a mucha gente interesante, diversa y variopinta. Es muy enriquecedor. No obstante, también hay que entender que no es lo mismo gestionar una empresa grande de 1.000 empleados que otra donde hay 20. Las posibilidades de desarrollar cosas en una empresa pequeña son infinitamente superiores a las de una grande. F. A.: Vd. tiene en elBulli en torno a cerca de 60 personas a su cargo de diferentes nacionalidades y culturas. ¿Cuál cree que es la cualidad más importante cuando uno está al frente de un equipo como máximo responsable? F. A.: Sin lugar a dudas, dar ejemplo, lo que significa ser el primero en todo. No se puede exigir a los demás si uno no se exige en primer lugar a sí mismo. FRANCISCO ALCAIDE: Hay personas que son consideradas creativas y otras que no. ¿Qué es lo que hace que una persona reciba ese calificativo: los genes, la educación, la capacidad de trabajo, las vivencias y experiencias multidisciplinares...? FERRÁN ADRIÁ: Es todo un poco. No hay una única cosa que haga a una persona creativa. La constancia es imprescindible, pero sin una cierta sensibilidad tampoco se puede crear. Además, cada día es más difícil ser creativo; o trabajas en otras disciplinas o no es sencillo. Para crear hoy día hace falta más esfuerzo que hace veinte años, porque en este tiempo se han hecho muchas cosas. F. A.: Muchos cocineros de todo el mundo quieren pasar una temporada en elBulli para aprender su técnica y estética. Por otro lado, para ser considerado como el mejor restaurante del
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mundo es necesario contar con gente excepcional. ¿Cuáles son las claves para rodearse de personal diferencial? F. A.: En elBulli tenemos mucha suerte porque llevamos muchos años seleccionando gente. Además, cada año tenemos unas 5.000 solicitudes de stage, lo que hace que no sea complicado escoger. Por otro lado, existe un equipo de 8 ó 10 personas que da estabilidad más allá de las nuevas personas de todo el mundo que se incorporan. F. A.: Recientemente en Madrid en una conferencia decía: “soy empresario por accidente y para comprar tu libertad creativa”, al tiempo que manifestaba que a partir del 31 de diciembre de 2008 “sólo me dedicaré a ser cocinero que es lo que sé hacer”. Después de su dilata experiencia, moverse en diferentes negocios y asesorar a múltiples empresas, ¿qué le ha enseñado el mundo mercantil?

F. A.: ¿Y cómo maneja la comunicación entre gente de culturas tan diferentes? F. A.: La gente que viene a elBulli es gente que ha viajado mucho y está acostumbrada a desenvolverse en ambientes cargados de diversidad. No obstante, no es fácil, pero con un buen equipo, tampoco hay grandes secretos. F. A.: A nuestro juicio, la creatividad necesita espacio y libertad para manifestarse, no puede estar maniatada por rigideces ni corsés, mientras que la clave número uno de la gestión empresarial es el pragmatismo y la orientación a resultados. ¿La rentabilidad es un gran enemigo de la creatividad y por eso la alta restauración no da beneficios? F. A.: No hay un negocio ideal que pueda servir de ejemplo. Cada negocio es un mundo. Por ejemplo, hoy día las

Crocant Gaudí (1998)

“Cada año tenemos unas 5.000 solicitudes de stage para pasar una temporada en elBulli”
marcas blancas han cambiado el sector de las empresas de alimentación. ¿Interesa tener un departamento I + D muy potente en una empresa de alimentación? No se sabe. En cambio para una empresa de tecnología es fundamental. Por eso el I + D de una empresa va a depender de su situación particular. Hay empresas a las que les interesa que su I + D sea como el mejor copiador del mundo. Todo es muy relativo y la creatividad hay muchas maneras de entenderla. Tener al mejor equipo copiando no deja de ser entre comillas un equipo creativo. F. A.: La creatividad como Vd. la entiende, “no copiar”, supone ser innovador y asumir riesgos. ¿Vd. ha calculado los riesgos de su carrera profesional o para llegar lejos hay que tener una cierta locura ya que sino no se haría nada? F. A.: Tuve una cierta inconsciencia al principio, y yo diría que hasta locura, por eso me atreví con ciertas cosas; después ya no. Con el tiempo, además de tener una cierta estrategia he estado en el momento adecuado. Creo que no ha habido para nuestro sector una época tan dorada como la actual. Me ha tocado estar en el sitio adecuado en el momento justo con los ingredientes adecuados; de otro modo, quizás el Modelo elBulli no serviría. F. A.: Cuando uno es un referente en cualquier disciplina la presión se multiplica y todo lo que se hace se mira con lupa y no es fácil escapar a las críticas más punzantes. ¿Cómo lleva Ferrán Adriá esa presión y cómo la gestiona? F. A.: No hay que dramatizar. La presión, como todo en la vida, es algo relativo. Para mí la presión es cuando alguien cobra 1.200 euros y tiene que mantener 4 hijos. Pero, ¿qué es la presión para un creativo? Puede ser que exista presión en términos absolutos pero no en términos relativos. Al final lo importante es mirarte al espejo y saber quién eres. No hay que dar a la presión mayor importancia de la que tiene. Casi todo en la vida es una cuestión de equilibrio. F. A.: Para acabar Ferrán. Díganos una frase o cita que refleje su filosofía de vida. F. A.: Trato de no complicar la vida a nadie y que no me la compliquen a mí. elBULLI Cala Montjoi Roses (Gerona) Teléf.: 972 15 04 57 Fax: 972 15 07 17 Web: www.elbulli.com E-mail: bulli@elbulli.com

Fotografías: por Francesc Guillamet.

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Opinión de expertos

Creatividad, Innovación

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¿De dónde procede la capacidad de innovar? ¿Es acaso la innovación un privilegio de pocos? Nuestro país se encuentra entre los últimos en nivel de innovación de Europa. Unos se quejan de la falta de ayudas, de la falta de medios, mientras otros se justifican en la mediocridad. Hace unas semanas estuve en una feria de Innovación que se llevó a cabo en nuestro país. Allí pude conocer a un grupo de universitarios de Elche, que con medios precarios habían conseguido construir un vehículo tripulado, capaz de recorrer 500 kilómetros con un solo litro de gasolina. Hablé con ellos. Desbordaban pasión y orgullo por su trabajo. Confesaban la falta de medios, pero eso no les detuvo para hacer realidad su innovador objetivo. ¿De dónde procede la capacidad de innovar? De la capacidad de crear. De la capacidad de abrir la mente para ver más allá de lo cotidiano, de lo común. De la capacidad de ver lo extraordinario en lo ordinario. Nuestra existencia diaria está llena de objetos, de conceptos claramente establecidos. Un complejo lenguaje nos ayuda a afianzar esos conceptos, esas estructuras aceptadas. Por ejemplo, uno sabe perfectamente lo que es un ser humano. Es capaz de delimitar sus características sin tener que consultar una enciclopedia. Es un concepto claro, definido. Uno también sabe lo que es un robot, aunque sea de forma superficial, al menos por las apariciones de famosas estrellas robóticas como R2D2 y C3PO en la Guerra de las Galaxias. Uno ve claramente la diferencia entre un robot y un humano. Un robot es un robot y un humano es un humano. Pero ¿realmente existe tal diferencia? ¿No sería posible innovar con ambos conceptos y crear algo nuevo, enriquecedor para la humanidad? En las últimas décadas se ha avanzado mucho en el estudio del cerebro y el modo en que es capaz de controlar los diferentes órganos del cuerpo. Desde hace tiempo se investiga la posibilidad de conectar el cerebro a ordenadores y otros elementos, con el fin de controlarlos con el pensamiento, mediante ondas cerebrales y señales neurales.

Alejandro Alonso Puig

“Habrá un robot en cada hogar mucho antes de lo que esperamos. El interés creciente por la robótica es un hecho”.

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Alejandro Alonso Puig Presidente de Quark Robotics Ponente de Thinking Heads

y Robótica
En 1998 Kevin Warwick, catedrático de Cibernética en la Universidad de Reading en el Reino Unido, decidió someterse a una intervención quirúrgica, para implantar una matriz de cien sensores en los nervios de su antebrazo. Esto le permitiría, no sólo demostrar sus teorías de control de máquinas con la mente, sino además entender qué es lo que se siente a nivel cerebral. ¿Fue un loco o un visionario?. Muchos le tacharon de loco. Muchos de visionario. Conectó dicha matriz sensorial a un ordenador y este a un brazo robótico. Con la mente fue capaz de controlar el brazo robótico. Todo un logro. Pero la historia no acabó ahí. El Dr. Warwick, hombre de mente abierta pensó, “si he conseguido enviar mis ordenes cerebrales a un ordenador y un ordenador puede comunicarse con otro por Internet, ¿por qué no voy a poder enviar yo mis ordenes cerebrales a cualquier lugar que desee?”. De esta forma consiguió algo insólito. Con su pensamiento generó las señales que viajaron a su ordenador personal en Reading, de este a otro localizado en Nueva York y con este pudo controlar un brazo robótico. Tras este gran logro dijo su famosa frase: “Tu cuerpo puede llevarte donde te lleve Internet”. ¿Un loco o un visionario? En 2001 se realizó la primera operación de implantación de un brazo biónico a un ser humano. Fue a Jesse Sullivan, empleado de mantenimiento de cables telefónicos, que perdió ambos brazos en un accidente laboral. Cualquiera puede imaginar cómo afectó esto a cada día de su vida. Cosas tan ordinarias como tomar un vaso de agua pasaron a ser imposibles para él. Afortunadamente investigaciones como las del Dr. Warwick entre otros, permitieron dotar a Jesse Sullivan de brazos robóticos controlados por su mente, que convirtieron algo tan ordinario como beber un vaso de agua en algo verdaderamente extraordinario. Pero ¿qué pasa entonces con los conceptos de ser humano y robot? ¿Empiezan acaso a mezclarse? ¿No será quizá que a veces nos ata-

mos a conceptos, que nos impiden ver más allá? Afortunadamente hubo gente que fue capaz de ver que no era cuestión de uno o de otro, de blanco o negro, que había opciones, colores. ¿Influyen las emociones en este proceso? Evidentemente sí. Hay dos motores capaces de influir poderosamente en nuestro proceso creativo e innovador: la pasión y el miedo. Recuerdo la primera conferencia sobre Robótica que impartí hace años, ante 250 alumnos de la Facultad de Informática, en la Universidad Politécnica de Madrid. Preparar aquella conferencia fue un dilema para mí. Me preguntaba si verdaderamente debía, como se esperaba, impartirles una conferencia técnica, con datos, esquemas e información sobre los últimos avances en Robótica. Finalmente decidí impartir una conferencia muy diferente. Los datos podían obtenerlos de sus profesores o de los libros. Yo decidí encender su pasión por la Robótica. Encenderles la llama que les impulsase para HACER. Así comencé mostrándoles una fotografía de un creador mirando con profunda pasión a su creación: Un robot de 8 patas, considerado uno de los mejores del mundo. Les pedí a aquellos estudiantes que mirasen con atención aquella profunda expresión de pasión, que daba sentido a aquella obra que él había creado.

“En Japón la robótica es cuestión de estado. Sin llegar a ese punto, ¿qué pensamos hacer en España al respecto?”

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Opinión de expertos

Aquella fotografía pasó a estar en un lugar privilegiado en mi despacho, para recordarme cada día la importancia de la pasión en el proceso innovador. Nunca averigüé quién era aquel creador de robots y os confesaré por qué: tenía miedo. Tenía miedo de conocerle y ver que esa pasión que él mostraba en aquella fotografía, no era más que el resultado de un excelente montaje fotográfico. No quería que aquella imagen de la pura pasión se desvaneciese. Hace seis meses viajé a Alemania, donde visité el DFKI en Bremen, unos de los centros más avanzados del mundo en Robótica e Inteligencia Artificial. Allí me encontré con algunos colegas investigadores, que me pidieron que les hiciese unas demostraciones, sobre un robot que había diseñado hacía unos años. Cuál fue mi sorpresa cuando en plena demostración entró en la sala Frank Kirchner, Director del Grupo de Robótica del DFKI. Hablamos durante cerca de una hora. Frank Kirchner era precisamente aquel creador. ¿Sabéis qué es lo que vi en sus ojos? Pasión. Pasión vital. Pasión por la Robótica. Cuando le sacaron aquella foto era un científico más, que por su pasión por la Robótica, hizo que aquel centro se convirtiese en uno de los más importantes del mundo y eso es lo que le llevó a ser director del mismo. La pasión es una fuente de incalculable energía, que inspira nuestros proyectos, estira nuestras capacidades y nos levanta al caernos. Pero ¿Y el miedo? ¿Por qué será que con frecuencia negamos nuestros logros, nuestras ideas, nuestro potencial? El miedo acecha. Es la otra cara de la moneda. Pero el miedo no es sólo un efecto psicológico. Tiene un efecto físico real. El miedo es capaz de reducir el riego sanguíneo a determinadas zonas del cerebro, involucradas directamente en el proceso creativo. Es el miedo a fallar, a ser un fracasado, a hacer el ridículo, a ser criticado, a caer. Ese miedo frena y bloquea en ocasiones. Pero en realidad es la forma en que gestionamos ese miedo, lo que nos frena o nos libera. Por ejemplo, ¿es acaso el fracaso el final de un

camino? Thomas Edison era considerado por sus maestros como un joven "demasiado tonto para aprender algo". Fue despedido de sus primeros dos trabajos por ser "improductivo". Como inventor, Edison hizo 1.000 intentos fallidos para poder desarrollar la bombilla eléctrica. Cuando un periodista le preguntó “¿Cómo se siente frente a sus 1.000 infructuosos intentos?”, Edison contestó: -“Yo no fallé 1.000 veces. La bombilla era una invención con 1.000 pasos”. Los fracasos son medios de aprender y no vías muertas. Es esa gestión del fracaso la que nos puede liberar o esclavizar. La creatividad y la innovación no es una cuestión de pocos con mentes brillantes. Es algo que está al alcance de cada uno de nosotros. Todos tenemos el potencial de ver opciones, de sentir pasión por ideas innovadoras, pero a veces nos encontramos muy solos en el proceso. Lo mismo pasa con los robots. Por ello los investigadores descubrieron la importancia de dotarles de una capa de inteligencia adicional, capaz de permitirles cooperar. De esta forma se han podido desarrollar robots que, trabajando conjuntamente, pueden llevar vigas que en solitario no podrían desplazar ni un centímetro. ¿Cuántas veces nosotros no cooperamos con los demás a pesar de tener intereses comunes? Muchas veces la desconfianza, el deseo de protagonismo o el desconocimiento nos hace enfrentarnos solos a nuestros objetivos, no dándonos cuenta de la vital importancia de cooperar, de formar alianzas de pioneros para perseguir objetivos comunes. Hay ingredientes en la cooperación fundamentales para el éxito. Ingredientes como la diversidad de conocimientos, la diversidad de puntos de vista, que en vez de verse como una barrera, han de verse como la posibilidad de abrir la mente, más allá de donde podríamos en solitario, de compartir objetivos comunes, pasiones comunes, de pisar territorios nuevos, de innovar. El ser humano tiene un potencial increíble. La apertura de mente, la gestión de las emociones y la cooperación son sus armas para InnovarI

Jesse Sullivan, primer implantado con brazos robóticos controlados por su mente.

Alejandro Alonso Puig ha trabajado para Honeywell y el Grupo IBM. En la actualidad es Presidente de Quark Robotics, Presidente de la Asociación Robótica y Domótica de España (ARDE). Fue distinguido con el primer Premio en la prueba libre del concurso nacional de robótica Hispabot 2004. Es conferenciante y ponente de Thinking Heads.

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Opinión de expertos

Publicitario, ese ser desconocido
¿Publicitario o publicista? ¿Cuánta gente utiliza correctamente la definición de la profesión a la que nos dedicamos los que trabajamos en las agencias de publicidad? ¿A alguien le interesa? A mí sí. Y mucho. Desde que decidí dedicarme a lo que yo llamo contribución para la construcción, desarrollo y éxito de marcas y productos, me preocupó mucho la percepción que los demás tenían sobre mi trabajo. Empecé mal. Fatal. A mi abuela nunca le conté al acabar la universidad, que iba a trabajar en una agencia de publicidad. Un banco era mucho más seguro, y ella se quedaba más tranquila.
Juan Manuel de la Nuez

soluciones a sus necesidades en forma de ideas creativas, lo más diferentes, lo más sorprendentes, lo más convincentes posibles. Esta obsesión por la reputación de nuestro negocio se plasma, por ejemplo, en los nombres de las agencias. Aunque no digo que sea la única y correcta manera de hacerlo, existe una amplia muestra de iniciales o “nombres en la puerta”: BBDO, DDB, TBWA, JWT, FCB, Ogilvy&Mather, McCann Erickson, Young&Rubicam, etc. Vaya hombre, qué poco creativo, sorprendente y original es poner las iniciales para darle nombre a tu agencia de publicidad... Existen dos serias y sólidas razones para hacerlo, sin embargo. La agencia en la que trabajo, SCPF, es un ejemplo de ello. La primera, es que esto es un negocio basado en el talento de los individuos, y la implicación personal de este talento es clave para que se deposite confianza en una agencia. El anunciante que decide contratar a Segarra, Cuesta, Puig, Fernández, tiene la oportunidad de trabajar con ellos o con quienes ellos han elegido como representantes de su forma de entender y enfocar las necesidades de comunicación del cliente. La segunda, tiene que ver con un factor de dotar de “prestigio social” a la empresa. Así lo hacen los bufetes de abogados, así lo hacen las grandes consultoras. ¿Creativos? Dice un chiste argentino: ¿saben ustedes cómo se llaman los que hacen los anuncios en la TV? Creativos. Primero enséñeme usted lo que hace, y luego le diré yo si usted es creativo o no. Es una buena referencia, que tiene algo que ver con la reflexión de arriba. ¿Qué es creativo y qué no? ¿Quién es buen creativo y quién no?

Sin embargo, la obsesión de prestigiar mi profesión me ha seguido y me sigue aún a lo largo de mi carrera. Noticia reciente del periódico. Unos publicistas entran en secreto en el congreso y crean un spot que arrasa en Internet. Seguimos mal. No sólo destrozamos nuestra extraña reputación, sino que además nos llaman de manera incorrecta: publicistas. Que no, que publicistas suena a propagandistas. Suena a manipuladores de la información. Suena a lo de la publicidad subliminal, esa extraña y oscura técnica que nunca nadie ha demostrado ni que exista ni que funcione, pero que frecuentemente nos atribuyen para acusarnos de dominar la mente de los consumidores. Los periodistas son los que más nos denostan. Quizás porque ellos se sienten puros (!!!), mientras que nosotros trabajamos al servicio de unos intereses económicos. Y nos llaman publicistas. Nosotros somos publicitarios. Trabajamos en crear y producir publicidad. Al lado de las empresas anunciantes que nos contratan para que sus marcas y productos obtengan mejores resultados en sus mercados. Y el valor añadido que ofrecemos es suministrar
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Juan Manuel de la Nuez Consejero Delegado de *S,C,P,F...

Ahora que la creatividad es un término aspiracional que se aplica a varios campos, parece que ser creativo de por sí ya supone un valor aceptado. Hombre, algo hemos ganado... Pero no nos engañemos, por las razones que sean, el 90% de los productos que creamos los creativos no son precisamente creativos. Y volvemos a la obsesión por prestigiar nuestra profesión. No sólo tenemos que demostrar que somos una profesión tan respetable como la que más, sino que estamos obligados a autoexigirnos enormemente, porque nuestro producto depende de la reacción que los demás tengan ante nuestros estímulos. ¿Alguien sigue estando de acuerdo con la afirmación de que lo mejor de la TV son los anuncios? Por muy infame que sea el contenido de alguna televisión, la mayoría de los anuncios de hoy en día nos dejan indiferentes. O sea, que los responsables de hacer esos anuncios somos muy malos. Si a eso le añadimos que hay tropecientosmil anuncios por segundo y cada vez más canales de TV, nos damos cuenta que tenemos un problema. Gordo. Del que sólo podemos librarnos con creatividad. De la buena. No sólo en cuanto al fondo y a la forma de transmitir mensajes, sino en cuanto a los vehículos para transmitirlos. Empezando por la forma, la clave no consiste sólo en buscar fórmulas originales e impactantes, sino construirlas sobre un fondo hecho de verdades relevantes para el receptor del mensaje que perduren más allá de un simple anuncio. Esto es lo más difícil. En SCPF tenemos unas cuantas verdades que han contribuido extraordinariamente a calar un mensaje de marca: “La vida es Móvil. Móvil es Vodafone.” “ ¿Te gusta conducir?” “Bienvenido a la República independiente de tu casa.” “ Si existe, está en Toys’r Us.” “ Te sentirás limpia. Te sentirás bien.”

Estamos profundamente convencidos de que es una fórmula de éxito probada. Siguiendo con el vehículo, ¿quién no ha recibido por correo electrónico, al igual que un chiste, un anuncio que un amigo le ha reenviado? El entretenimiento está ahora en el ordenador. En la tecnología. El éxito espectacular del portal YouTube demuestra que lo que importa es sorprender y compartir las experiencias. ¿El futuro de la creatividad publicitaria? La idea es la que marca ahora, antes y después, la diferencia entre conectar o no con el receptor. El reto del creativo publicitario es que la idea sea lo más potente posible para no sólo conectar, sino generar algún tipo de respuesta. En la era en la que la gente se comunica y comparte la información y el ocio de manera mucho más interactiva nuestro reto es incluso mayor. Nuestras ideas están al servicio de un fin superior llamado brand engagement. La gente se “engancha” emocionalmente a las marcas por la relevancia racional/emocional que sean capaces de suministrarle las experiencias de contacto que tiene con dicha marca. Ya sea un anuncio, como un programa de patrocinio, un evento, simplemente un consumo, o la visita a su página web. Sea donde sea, el qué dice y el cómo habla la marca son la base de la idea creativa. Y, en el futuro, la tecnología nos ofrece cada vez más soportes para hacerlo. Se me ocurre terminar con una aberración publicitaria para definir lo que nos espera: Si existe, está en la red, porque la vida es cada vez más móvil, y si te gusta entretenerte, te sentirás contento, te sentirás bienI

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Opinión de expertos

Tandems en la gestión
El Laboratorio de Springer y Jacobi
Cómo comenzó una Historia. Marisa de Madariaga y Carlos Holemans

H

ace cinco años, frente a un steak tartar, se creó uno de los tandems con mayor éxito dentro del mundo de la creatividad publicitaria en nuestro país: el Laboratorio. Carlos Holemans venía de Mccann Ericsson y, como buen director creativo, contaba con un gran bagaje emprendedor. Inquieto y dinámico, de pronto se topó ante una disyuntiva personal y profesional: buscaba más autonomía. Precisamente en ese momento, Marisa de Madariaga se cruzó en su camino. El destino, y el esfuerzo, hicieron el resto. PREGUNTA- Comenzar y sobrevivir con un equipo nuevo, quizás en uno de los años más duros que se recuerdan en el mundo publicitario, ¿Marca? MARISA- Pues sí, y creo que una de las claves del éxito fue empezar en un año difícil. Nos obligó a diferenciar y definir. “Qué es lo que nos podemos permitir, qué es lo que no necesitamos y sobre todo dónde vamos a poner el esfuerzo”. Decidimos crear una estructura “lean”, externalizando todo lo que no fuese diferencial e invirtiendo los recursos en talento: contratar a los mejores que podíamos. Este planteamiento nos obligó a priorizar. Te lo definiría de la siguiente manera: Nos pagan por tener ideas, pues tengamos ideas y dejemos lo demás para cuando podamos. Empezamos 4 personas y en solo cinco años somos ya 38. En este periodo, Coca cola, Campofrío o Mercedes Benz nos dieron oportunidades, y creo que no les decepciona-

mos. Hemos gestionado la empresa como si nos la jugásemos en cada proyecto. P- A la hora de gestionar los procesos creativos, los cambios que forzasteis en el comienzo, debieron tener un origen. Carlos, ¿qué dificultades, a la hora de gestionar el proceso, te llevaron a buscar un entorno más reducido y horizontal? ¿Es cierto, como dice Ferrán Adriá en este número, que la inmediatez y la capacidad de control de la gestión de los procesos creativos se ve socavada en las grandes organizaciones? CARLOS- Para un creativo, las “razones” tienen un matiz especial y crear es, para mí, un proceso muy intelectual que maneja un gran volumen de información donde la síntesis se mezcla con la intuición, dando lugar a ideas nuevas. Estas nuevas ideas acaban materializándose, hasta un punto en el que casi se pueden tocar. Concebido así, el proceso tiene una parte artesanal; como un obrador. Me siento íntimamente ligado a un proceso siempre que me hago responsable de él, desde que es una sombra hasta que finalmente se convierte en una pieza de comunicación en cualquier medio. En este proceso, y en las estructuras donde trabajaba, me di cuenta de que no dominaba ciertos pasos o momentos. De mis manos, salían y volvían cosas con premisas que yo no había introducido. Consideré que no era bueno para el trabajo final. Ese fue mi punto de partida.

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Marisa de Madariaga y Carlos Holemans El laboratorio de Springer y Jacobi

de la creatividad (I)
Siempre he estado (o al menos lo he intentado) en pequeñas burbujas dentro de estructuras internacionales, pero tener tu propio negocio, tu propio taller, tu propio obrador es muy bonito. P- La creatividad no suele ser innata. Es el resultado de una experiencia intensa, constancia y en muchos casos, proviene de un conocimiento multidisciplinar. ¿Cómo funciona el proceso creativo, visto por Carlos Houseman? ¿Qué importancia adquiere el control dentro de este proceso? C- El control es fundamental, tanto como el acceso a la información de primera mano. Poder hablar con el anunciante, y entender por qué quiere algo, es clave. En ocasiones, los clientes verbalizan sus deseos a través de sus preocupaciones; en otras, cuentan la solución, según la ven. Tú escuchas, y de ese leer entrelíneas puedes acabar llegando a la agencia explicando a los equipos que este señor: “Necesita esto, por esto, por esto y por lo otro”. A partir de aquí comenzamos a trabajar entre todos, para solucionar su problema o cubrir su necesidad. P- La comunicación es clave en este proceso. Acabas de definir su importancia en relación con el cliente. ¿Cómo la manejas internamente? Mira, la comunicación interna es básica. Cuando eres una agencia pequeña, la comunicación interna es el medio en el que naces. Somos pocos y sólo nos tenemos los unos a los otros (que no es poco). El contacto directo y el intercambio de experiencias día a día, lo creemos fundamental. Marisa y yo nacimos en esta empresa con una mesa cuadrada, sentándonos uno frente al otro. Nos contábamos lo que hacíamos casi al minuto. Fue la clave de nuestra supervivencia en los tiempos difíciles del comienzo: unión y comunicación. Hoy he estado constantemente reunido en lo que, visto desde fuera, podría parecer un día improductivo. Objetivo: ver la “dirección y la longitud de onda” en la que vamos a vibrar. Luego dejo que las cosas vayan por su cauce. No necesito supervisión constante, sino una sentada de vez en cuando, para confirmar que todos vibramos en la misma frecuencia. Es comunicación. P- Otro factor de la comunicación es la accesibilidad, ¿Cómo se conserva en un departamento creativo? El trabajo en una agencia es más horizontal que en la mayoría de las empresas; y en el departamento creativo, más aún si cabe. Evidentemente en cuentas se funciona de forma más piramidal. Como verás, una agencia de 40 personas es de lo más llano, directo y horizontal que puedas encontrar a la hora de la gestión. Tratamos que nuestra estructura actúe como una red, concéntrica, pero red. Y quiero añadir un detalle: Marisa y yo respetamos nuestros derechos a equivocarnos. Así hemos

Carlos Holemans, director creativo.

conseguido trabajar y comunicarnos codo con codo durante tantos años. P- Vivimos en un contexto donde las ventajas competitivas tienden a reducirse y donde la creatividad y la innovación son cualidades especialmente valoradas. Incluso en universidades como Stanford, que ha lanzado el programa “customer focused innovation” fomentando la reflexión sobre los procesos burocráticos que inhiben la creatividad. ¿Qué factores claves hacen que una agencia sea creativa e innovadora? R-. Creemos que el tamaño de la agencia y la simplicidad en sus procesos son importantes. Cuando una idea vuelve, después de haber salido de un brainstorming unos días antes, y no la reconoces, refleja algo sintomático. Cuando estás en una multinacional cuentas con ventajas como el acceso a recursos , pero los procesos se complican. Con todos los filtros y áreas de decisión, la frescura de las ideas se va diluyendo. Que existan cada vez más marcas importantes que trabajan con

Marisa de Madariaga, consejero delegado.

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agencias o equipos pequeños, creo que se debe a que han encontrado que, en esos contextos, se trabaja de forma más simple y hay un acceso directo a quienes han tenido la idea. De ahí la importancia de la simplicidad en los procesos, o como dices, la limitación de los procesos burocráticos. P- Actualmente, el consumidor está expuesto a una inmensa cantidad de mensajes a través de múltiples medios. La mayoría de los consumidores se sienten bombardeados por la publicidad. Deducir la dificultad de diferenciarse es la primera reacción. ¿Cómo realizáis los procesos creativos que os permiten diferenciaros? Las tendencias son difíciles de conocer. El hecho es que cada vez tenemos que pagar un precio mayor por atraer la atención de un cliente, de un espectador o de un lector. Creo que la publicidad ha pasado de un instrumento de venta, a una mercancía en sí misma. La publicidad ofrece, en algunos casos, un nivel de entretenimiento superior a ciertos contenidos de televisión. Cuando ese entretenimiento lo genera una marca se crea una relación emocional con ella. Eso sí, la publicidad convencional existirá siempre. No estoy de acuerdo con la “cacareada” muerte del spot de 30 segundos. Los consumidores son “insaciables” a la hora de recibir publicidad, pero se vuelven mucho más selectivos. Tienen un cupo, y solamente le llegará al alma lo que realmente le interese. Desde una posición más fría, percibimos que cada vez es más difícil conocer al receptor y la información se vuelve más compleja. Para superar estas dificultades, necesitaremos más planificación estratégica. Antes se vendía la información “al peso”; ya no. Se necesita un nivel superior de sofisticación. P- Se dice que en un entorno de estrechamiento de costes cualquier inversión ha de respaldarse por metodologías de medición de impacto. ¿Qué opináis? R- En España sufrimos de un mal endémico: la diferencia de lo que se le paga a un publicitario por una idea en

comparación con países como Inglaterra o Francia, por ejemplo. Las agencias hemos perdido, desgraciadamente para nosotros, el control de la parte de medios. Quienes tienen dinero para invertir y medir, son las centrales y agencias de medios. Hay agencias de Publicidad grandes con su área de medios. Nosotros tenemos otro perfil, llegándonos la medición a través del cliente o por encargo directo. P- La innovación en el mundo de la publicidad parece ir unida a la juventud. ¿Cómo os afecta y que nivel de rotación, la experiencia y edad que tenéis en el Laboratorio? Una de cada cinco personas del Laboratorio tiene experiencia en medios no convencionales y lo estamos aumentando. Y respecto de la juventud, no tienes más que ver a quienes nos rodean. La creatividad tiene una parte de adaptación al medio. Al crecer los medios a tu alcance, aumenta el espectro y la creatividad obtiene una nueva ventana a la cual asomarse. Dominar esos nuevos medios es clave hoy en día. Ser horizontal, y diverso en procedencia, nos permite aplicar la creatividad que tenemos a esas nuevas ventanas, combinándolas con las tradicionales. P- Marisa, como gestora, ¿cómo se controla la parte creativa?, y Carlos, ¿tú cómo reaccionas? ¿Te “controlan”?

C- Control y lucha son dos palabras que no utilizamos entre nosotros. Tener visiones parecidas es una suerte y unido al “derecho a equivocarnos”, nos ha permitido obviar la sensación de luchar. Eso sí, con a alguien a mi lado que controla la parte de gestión, alguien en quien he depositado toda mi confianza, puedo dedicarme con absoluta libertad y tranquilidad a la parte creativa. M- Yo tengo una formación empresarial, aunque de corazón admiro al mundo creativo. Guardo un gran respeto hacia quienes gozan esa cualidad artística y creativa, de la que carezco. Estar aquí me permite mantenerme cerca de ese proceso, para mí mágico, de la creatividad publicitaria. Lo único que realmente aporta el éxito en este entorno es la creatividad. Nos llaman El Laboratorio porque tenemos algo de lo cual carecen los departamentos de marketing de las empresas. Y algo de gran valor, ya que no lo pueden conseguir ellos directamente y están dispuestos a pagar por ello. Sin un buen producto creativo no hay clientes. Por eso defiendo la excelencia del producto creativo. Mi función es enmarcarlo dentro de los objetivos del cliente, dentro del plan de marketing, y que se encuadre en los parámetros lógicos y permisibles, pero siempre dentro de un gran perfeccionismo. Procuramos cuidar una producción con una factura y acabado primoroso. Destacar por la factura final es también una forma de diferenciarseI

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Opinión de expertos

Tandems en la gestión
Marta Aguirrezabal y Rafa Antón

Vitrubio Leoburnett

P.- Actualmente, el consumidor está expuesto a una inmensa cantidad de mensajes, se siente bombardeado. ¿Cómo realizáis los procesos creativos que os permitan diferenciaros y captar la atención? Marta Aguirrezabal. La diferenciación es un problema histórico. Cada vez hay más marcas en el mercado. La diferenciación ha de venir a través de la “dramatización” del beneficio de ese producto que se anuncia. Si la diferenciación viene dada por el tono o el estilo de comunicación, no va a ayudar a que ese producto se venda. Dar una opinión sobre cómo se diferencian las marcas necesitaría de un tratado. El hecho es que los productos son cada vez más parecidos, y el rol de la publicidad resulta clave. El reto consiste en encontrar un territorio para el producto que sea diferencial y relevante, provocando la atracción del consumidor. Rafa Antón. Intento que haya algo de verdad en lo que cuento. Que la atención del consumidor llegue porque reflejas algo de él, algo que le hace sentirse más ser humano que consumidor. Ese es uno de los objetivos que nos proponemos habitualmente. Olvidar, por un momento, que hay alguien que intenta vender un producto y que otro ha de comprarlo. Esa es una forma de dejar una huella más duradera. No todo son los fuegos de artificio de ese primer visionado. P.- En el proceso creativo, la distorsión de la idea primigenia es frecuente, de ahí la tendencia del creativo hacia el control. ¿Cómo se gestiona la pasión creativa en esta situación?

Marta Aguirrezabal. Una idea es frágil. La obsesión por defenderla por parte de los creativos radica precisamente en esa fragilidad. Evitar que se desvirtúe es consecuencia de la pasión entregada a esa misma idea. Lo ideal sería que el cliente y la agencia luchasen juntos por preservarla pero la tendencia a ser conservadores (los clientes) es un hecho. Está ahí. Encontrar el equilibrio y superar el miedo, permite que las ideas sean rompedoras. Rafa Antón. Frustra bastante cuando ocurre, y ocurre en demasiadas ocasiones. Pero aún siendo duro, descubres que, en ocasiones, algunos de los cambios que se han incorporado tienen su razón de ser. Entonces se aprende una lección de humildad. Pero también hay temas de gran trascendencia, y difíciles de ser detectados por otros interlocutores. Estos se fijan más en el corto plazo, no captando cosas que, siendo aparentemente insignificantes, pueden tener importancia para la marca. P.- Jonas Ridderstrale dice que el hombre a través de la historia ha tendido a ser conservador. Por supervivencia y protección. Suele ser frecuente esta actitud en los clientes. ¿Cómo conseguís apasionarle? Marta Aguirrezabal. Es un proceso complicado. No se encuentra frecuentemente a un cliente que esté dispuesto a arriesgar. Hoy en día la sociedad no premia el riesgo. Se valora más pasar desapercibido que arriesgar. Quien arriesga, si lo enfoca bien y da en el clavo, puede tener mucho éxito. Quien arriesga debería ser premiado. Evidentemente, el que se equivoca mucho termina decapita-

Marta Aguirrezabal, DG.

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Marta Aguirrezabal y Rafa Antón Vitrubio Leoburnett

de la creatividad (II)
do, pero pienso que el riesgo está ligado al éxito. En la agencia debatimos sobre el producto, intentando comprenderlo. Nuestra perspectiva es externa y fresca frente a la búsqueda de una solución. Si el cliente quiere arriesgar, y para ello debe haber “química” entre nosotros, el proceso es sencillo. Si el cliente es conservador, la cosa se complica, aunque se acaba sacando el proyecto adelante. Rafa Antón. Lo que intento, en la medida de mis posibilidades, es llevar el debate, ya sea estratégico o creativo, al terreno profesional. Aislar las razones, que a veces se disfrazan de estratégicas y en realidad son meramente estructurales, para provocar que se vea todo desde una perspectiva sin prejuicios, inocente: Este es el problema, esto es lo que tenemos que resolver y estas son las circunstancias y así, obviando otras consideraciones, los problemas son más sencillos de resolver. P.- La creatividad no es innata sino fruto de una extensa experiencia acumulada de carácter multidisciplinar. ¿Estás de acuerdo con esta definición? Marta Aguirrezabal. Creo que un creativo ha de tener muchos intereses y ser inquieto. En la mayoría de los casos, para diseñar mensajes, has de tener un profundo conocimiento de la sociedad y del consumidor. Para ser un buen estratega publicitario, tener amigos muy diversos y moverte en múltiples ambiente, acompañado, eso sí, de intuición. Rafa Antón. Para mí la creatividad es una combinación entre profesionalidad (técnica, investigación, método), y un salto al vacío. Depende de condiciones innatas de observación e ingenio, que unidas a una capacidad de conectar cosas aparentemente inconexas, producen una idea o un concepto. La personas a quienes más admiro en esta profesión complementan el método una gran intuición. Además, el tipo de estudios a los que acceden las centrales de compra es mas demográfico y cuantitativo, que cualitativo. Nosotros tendemos a estudios “ad hoc” para determinar tendencias. P.- ¿Cómo definirías vuestro trabajo en equipo? Marta Aguirrezabal. Estimulante y positivo. La publicidad como un negocio creativo. Eso hace que sea más complicado, pero también más divertido. Alguien tiene que provocar más para conseguir esa idea aún sin encontrar. Ese es Rafa, absolutamente incansable, siempre empujando; yo soy su contrapunto. Pero los dos compartimos una visión. Equilibramos nuestras fortalezas y debilidades de la mejor manera posible. Rafa aúna el entusiasmo con el tesón, combinación fantástica para ser director. Rafa Antón. En un negocio donde reclamas confianza, encontrar alguien en quien puedas depositarla, es importante. En este negocio hay personas con sentimientos muy nobles y altas dosis de generosidad. Cuando tienes un reducto así, en lo último que piensas es en ponerle fin.
Rafa Antón, D. creativointernacional

P.- ¿Cuáles son los retos competitivos a los que se enfrenta la publicidad? Rafa Antón. Actualmente, la herramienta a disposición de los anunciantes es la evaluación, positiva o negativa, del trabajo que realizamos. El hacerlo extraordinariamente bien o francamente mal no resulta perceptible con claridad. Se ha eliminado el proceso de selección natural. La actual dinámica no permite al anunciante seleccionar adecuadamente a la agencia. Una herramienta justa en la evaluación sin duda permitiría mejorar el panorama. Necesitamos ser juzgados más duramenteI

P.- Las herramientas para el seguimiento ya no suelen estar en las agencias, y la separación de las agencias y centrales ha provocado importantes cambios. ¿Cómo afecta esto a las agencias de publicidad? Marta Aguirrezabal. La separación de los medios no ha sido positiva para los anunciantes, aunque poco a poco hay se acentúa una tendencia de retorno hacia la interacción entre centrales y agencias. Se han producido perdidas de sinergias y una de ellas es la dificultad de acceso a grandes estudios.

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Opinión de expertos

Innovarte...
n sus marcas… preparados… listos… YA!!. ¿Percibes la velocidad a la que suceden los cambios? ¿O ya has abandonado la carrera? Es difícil adaptarse al proceso de aceleración al que estamos sometidos: la tecnología, la proliferación de marcas y productos, el incremento exponencial de información disponible, los cambios sociales, el “cortoplacismo”. No, desde luego no es fácil mantener el ritmo en esta carrera. Ahora más que nunca es aplicable el aforismo de Erich Fromm: “Mantenerse no es posible. Sólo podemos elegir entre dos posibilidades: Retroceder o avanzar”. Y sobre todo cuando trabajas en marketing y comunicación: ¿Sabías que en España, en los últimos 20 años, el número de canales de televisión en abierto se ha multiplicado por 33, 3? ¿Y que el número de revistas, emisoras de radio y soportes de exterior es casi tres veces mayor? Y si además tenemos en cuenta la llegada y el progreso de Internet, es fácilmente explicable el hecho de que sólo seamos capaces de asimilar el 3% de la información que recibimos.

E

mos novedad, nos aparece “que se ve o se oye por primera vez” y “distinto o diferente de lo que antes había o se tenía aprendido”. Ya de antemano parece que esto de la innovación no es fácil: hay que hacer tres consultas para enterarse de qué va. Pero, en lo que a nosotros nos atañe, esta definición es incompleta (no se ofendan, señores de la Academia). Debería ser algo así como “distinto, diferente, que se ve o se oye por primera vez, y que se considera relevante y es adoptado por los consumidores. Esta sería la diferencia entre innovación relevante e innovación inútil. ¿Ejemplos? En este momento, debería de haber conseguido que dieses la vuelta a la revista (o, a lo peor, que dejaras de leer este artículo). Bien, esto sería una innovación inútil, que sólo ha conseguido molestarte (bien pensado, me ha servido para explicar lo que era innovación inútil… en fin, no nos liemos y volvamos al tema). Un ejemplo mucho más ilustrativo lo encontramos en los teléfonos móviles: Se renuevan constantemente y, sin embargo, el usuario nunca llega a utilizar ni el 15% de sus funciones. Esta es la innovación inútil, la que no es adoptada por el consumidor. Por no hablar de algunas acciones de comunicación que se asemejan a un pasmarote agitando los brazos para llamar la atención, al que nadie entiende, ni sabe quién es, ni en nombre de quién habla. Porque innovar no significa forzosamente hacer cambios radicales. Antes dijimos “diferente, distinto, por primera vez”. Y , desde luego, un cambio tan simple (ojalá se me hubiera ocurrido a mí) como posicionar y preparar un disco duro (que ya existía) para almacenar toda tu música dio lugar al exitoso i-pod. Una valiosísima innovación (doy fe de ello). Y en el terreno de la comunicación, cuando MPG utilizó un plató vacío para comunicar el mensaje de una marca, se realizó una habilísima innovación: se conseguía la eficacia de

Ricardo Urías

¿Cómo podemos responder a este escenario? La fórmula para responder al cambio es simple: innovación. En el sentido más amplio de la palabra. No sólo innovación tecnológica y de productos. También, y sobre todo, innovación en procesos, en métodos, en cultura de empresa, en dirección, en recursos humanos. Y, por supuesto, en comunicación. Porque los cambios afectan a todas las áreas… la innovación debe ser integral. Pero, ¿qué entendemos por innovación? Según el diccionario de la Real Academia (qué socorrido es esto del diccionario), es “la acción o efecto de innovar”. Esto no nos ayuda mucho (me habían enseñado que en la definición no debía entrar lo definido…). Si consultamos la palabra innovar, encontramos “mudar o alterar algo introduciendo novedades”. Seguimos sin avanzar demasiado. Cuando, por fin, consulta24

Ricardo Urías director de planificación estratégica de Media Planing Group

o morir
una telepromoción, pero respetando la esencia de la marca, de forma absolutamente sinérgica con el spot convencional. ¿Cuál es entonces la fórmula para conseguir innovaciones relevantes? Saber innovar. Y hay tres secretos, que voy a desvelar, para saber innovar. Sí, sólo tres. No llega siquiera a un decálogo. Pero, no obstante, ¡es tan raro ver que se aplican estas tres normas! Secreto Nº1: Rumbo Si no sé dónde quiero ir me da lo mismo la potencia del vehículo; lo más posible es que acabe perdido… o estrellado. Oímos constantemente “hay que innovar más”; “uno de los aspectos a evaluar será tu capacidad de innovación”. Pero innovar ¿para qué? La innovación es un medio para alcanzar un fin. Si no tenemos claros y bien planteados los objetivos que pretendemos conseguir, la innovación no sirve. Es más, podría convertirse en una trampa, un campo de minas que nos hiciera saltar por los aires al menor paso en falso. Dime qué quieres conseguir (¡se específico, por favor!), y sólo entonces podremos innovar para alcanzar tus objetivos. Y dime entre quién quieres conseguirlo. Porque tenemos que llegar a ser relevantes para él. Secreto Nº2: Método ¿Un discurso innovador? El “discurso del método” ¡Pobres de nosotros si tuviéramos que confiar en la idea feliz, en las musas o en el advenimiento de la inspiración para innovar! La inspiración se busca, y hay sistemas que nos ayudan a encontrarla. Y más vale que, como decía Picasso, cuando nos llegue la inspiración nos pille trabajando. Seguro que más de uno se resiste a pensar que la creatividad, la innovación, sea compatible con un método… dirán incluso que “con el método sólo se encuentran lugares comunes” y que “nunca nos llevará a ideas geniales”. Lo siento, se equivocan. Profundamente. Hasta el mejor creativo se inspira: cine, literatura, música, arte, acontecimientos, la vida que sucede a su alrededor… pero, en muchos casos, se buscan y se procesan esos estímulos de forma un tanto anárquica. Pues bien, si esa caza de inspiración, y su utilización a favor de nuestra causa, se hace con método, no sólo el proceso suele ser más rápido, sino mucho más acertado. ¿Y en qué consiste ese método? En MPG tenemos uno (iCCP), muy eficaz. Y conceptualmente es simple: seis etapas cargadas de sentido común, para las que tenemos procedimientos “ad-hoc”. 1. Definición de objetivos. Específicos. Concretos. 2. Observación. Conocimiento profundo del consumidor y sus tendencias (¿cómo vamos a conseguir algo relevante para él si no lo conocemos?). De la marca. Del entorno. Y de las posibilidades de comunicación a nuestro alcance (¡qué importante es contar con expertos!). Sin caer en lugares comunes: enfoques diferentes, que nos permitan encontrar hallazgos. Y esto sólo suele conseguirse con el contacto directo con el consumidor. 3. Creación. Con método (¡sí, también hay procedimientos que disparan nuestra capacidad creativa!). Y basándonos en las piedras angulares que hemos encontrado en la observación y el conocimiento. 4. Selección y ensayo. O ensayo y selección. Porque es más fácil acertar si previamente probamos. No es caro y ahorra tiempo, dinero y disgustos. 5. Integración y excelencia en la implementación. Una buena idea es inútil si está deficientemente implementada. Y sólo rendirá al máximo si está bien integrada con el resto de las acciones. 6. Medición: Si es importante saber el rumbo, conocer los objetivos que queremos alcanzar, será necesario medir y comprobar cómo se están consiguiendo. Sólo así seremos capaces de manejar el timón de la innovación para llegar al puerto deseado. Secreto Nº 3: Pasión Cuando algo te apasiona no te entregas con reparos. Lo das todo como si te fuera la vida en ello. A la hora de innovar no valen medias tintas. Hay que poner toda la carne en el asador. Bastante difícil es encontrar nuevos caminos como para andar con titubeos. Y eso significa asumir tres compromisos: • Una dotación de recursos realista: No se trata de volverse loco y tirar la casa por la ventana. Pero tampoco de creer en milagros. Si quieres alcanzar algo grande, más vale que no inviertas minucias. Sólo conseguirás perderlo todo. • Una firme determinación por innovar: restando protagonismo a la tradición, la norma, la ortodoxia y la peligrosísima figura del “abogado del diablo”. • Perseverancia en el intento. No se acierta a la primera. Y generalmente tampoco a la segunda ni a la tercera. Más vale pensar como Edison: No he fallado mil veces, he descubierto mil caminos que no sirven. He revelado los tres secretos que permiten conducir la nave de la innovación. Sólo falta desvelar la tripulación experta que garantice la mejor travesía: un equipo interdisciplinar, con experiencia en todas las facetas del marketing y la comunicación y que lleve en sus genes la innovación, que sea parte de su cultura. Estas son las claves de la innovación. Por ahora… porque todo cambia y mañana habremos innovado nuevas reglasI

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Opinión de expertos

Creatividad y Publicidad Interactiva:

buenos tiempos para el cambio
La comunicación publicitaria interactiva ha llegado para quedarse. En este nuevo entorno, estratégico para cualquier anunciante, la creatividad tiene mucho que decir.

M

e siento afortunado. Como buen creativo me apasiona el cambio, la ruptura con lo preestablecido, los nuevos códigos y las sendas por descubrir. Pensarán: ¡otro artista outsider metido a publicitario! No se asusten, también me fascinan la coherencia estratégica y los resultados. No soy un artista, conozco el ámbito en el que me muevo y respeto sus condicionantes. Como creativo, vivo en primera persona la mayor sacudida que ha sufrido el marketing la publicidad desde que llegó la televisión: la interactividad. Las reglas de juego, sólidamente establecidas, saltan en mil pedazos por la fuerza democratizadora de los nuevos medios: Internet, dispositivos móviles, televisión interactiva, etc. Es increíble que una sola palabra implique cambios de enfoque tan profundos. Interactividad significa que el mango de la sartén pasa a otras manos. A las manos de todos y cada uno de los consumidores de nuestro target. Ellos deciden el cuándo, el cómo y el con quién. ¡Cuántas sartenes para controlar! Interactividad es: Solicitud frente a imposición (sí, pull frente a push), triunfando la demanda. Descentralización con nuevas formas de difusión. Regresa el clásico boca -oreja (member gets member), amplificado por las herramientas de difusión viral que tanto ruido están haciendo últimamente. Resultados concretos y en tiempo real. Nunca el ROI estuvo tan definido: notoriedad, generación de base de datos, incremento de ventas, información de mercado… todo es medible. ¡No más excusas! Por si no fuera

Ramiro Sueiro Blanco

Ramiro Sueiro Blanco es director creativo ejecutivo del grupo MMBB y director ejecutivo de la agencia interactiva del grupo, Gestazion. Licenciado en Ciencias Empresariales y Master por el Esic, supervisa estratégica y creativamente grandes cuentas on line para clientes como Unilever España, Boehringer Ingelheim, Heinrich Bauer Ediciones o Prosegur. Es además miembro permanente del claustro de TRACOR, donde imparte clases sobre planificación de proyectos on line y creatividad interactiva en distintos Masters.

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Ramiro Sueiro Blanco Director creativo ejecutivo MMBB Group

“Las reglas de juego, sólidamente establecidas tras décadas de comunicación publicitaria, saltan en mil pedazos ante la imparable fuerza democratizadora de los nuevos medios interactivos.”

suficiente interactividad también significa cambio constante. Lo que hoy funciona mañana está agotado, obsoleto o saturado. Surgen de forma espontánea nuevos códigos de comunicación, soportes insospechados y prescriptores sorprendentes. Así es el nuevo entorno de la comunicación publicitara. Democrático, imprevisible, rentable… fascinante. Esto sólo es el principio. Me siento doblemente afortunado. En un entorno tan cambiante como exigente, la creatividad multiplica su valor, tanto para el anunciante como para la agencia. Ya no es únicamente el vehículo formal necesario que sintetiza estrategias de marketing o comunicación corporativa. Ahora la creatividad extiende sus tentáculos y muestra su auténtico valor en todos los procesos de planificación y ejecución publicitaria: la creatividad estratégica, necesaria desde la mismísima concepción del plan de marketing. De cómodos estándares pasamos a un entorno alterado por la fuerza de los medios interactivos. Cambian prioridades, cambian requisitos, cambian actores… todo cambia , hasta los objetivos. Parafraseando a Machado, “Caminante no hay camino, se hace camino al andar”. La creatividad estructural irrumpe con fuerza. Agencias y agentes deben actualizar sus perfiles, para poder afrontar los nuevos requisitos de las campañas cross media. En este proceso de reestructuración, las agencias interactivas están excelentemente posicionadas por su naturaleza flexible y adaptable. A esto ayudó la dura travesía que les tocó vivir tras la “burbuja punto com” y a la naturaleza innovadora, cambiante, de la materia prima que manejan.

La planificación creativa de medios se hace absolutamente imprescindible. Sólo tenemos que remitirnos a los últimos ejemplos de difusión viral (vídeos en You Tube o blogs como canal de comunicación publicitaria), y a los movimientos estratégicos que las empresas del sector están realizando para posicionarse ante los cambios que se avecinan. Asimismo, la creatividad publicitaria clásica disfruta, gracias al nuevo contexto impuesto por los medios interactivos, de una libertad y apertura de miras que hacía tiempo no se respiraba en el sector. Sirvan como ejemplo campañas como “Amo a Laura” de MTV o “Clicks para Gregorio” de AXE (Unilever) difícilmente vendibles hace unos años. El medio interactivo exige riesgo e innovación pero a cambio ofrece resultados. Parece que los anunciantes empiezan a asumir ese riesgo, porque es una excelente inversión. ¡Y para nosotros, los creativos publicitarios, una gozada! ¿Y el target? Pues encantado. La interactividad le ha permitido abandonar su papel de receptor pasivo y embarcarse en un nuevo tipo de relación con las marcas. Si a esto le unimos el nuevo enfoque creativo que abandona a marchas forzadas tópicos y clichés, mejor que mejor. Publicidad que además de ser interactiva es interesante, fresca, sorprendente… ¿Qué más se puede pedir? Alguien me dijo alguna vez que estar inmerso en una revolución, del tipo que sea, te impide ver con nitidez el impacto de los cambios y sus consecuencias. Que sólo con la perspectiva del tiempo se valora la importancia histórica del momento vivido. Sin embargo creo que todos, en mayor o menor medida, todos somos conscientes de la trascendencia de estos cambios y de sus repercusiones futurasI

“En un entorno tan cambiante como el interactivo, con un nivel de exigencia tan elevado, la creatividad multiplica su valor para el anunciante y para la agencia.”

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Mano a mano: Entrevista por Francisco Alcaide y Federico Fernández de Santos

Joseph E. Stiglitz:

el Nobel justo
“Los que han tenido la enorme suerte de nacer y vivir en países ricos tienen el imperativo moral de ayudar a los países pobres”
Joseph E. Stiglitz

l filósofo estadounidense John Rawls (1921-2002), en su libro “Una teoría de justicia” (1971) afirma que existe una “lotería natural” por la que nacemos en un sitio u otro y eso condiciona nuestra existencia. Tal vez sea este el motivo por el cual, Joseph E. Stiglitz, sienta la necesidad de desarrollar políticas tendentes a reducir las desigualdades. El interés le viene de joven: “mis padres siempre me insistieron en que no pensara en el dinero –cosa que resulta irónica para un economista– y me dedicara a aprender, adquirir conocimientos y servir a los demás. Además, yo crecí en una ciudad donde había mucha pobreza, mucha discriminación y un alto número de desocupados. Pronto se me hizo evidente que algo no marchaba bien en el sistema económico. Yo quería comprender por qué las cosas funcionaban de esa manera, y descubrir qué se podía hacer para que funcionaran mejor. Y por eso, aunque estudié física en el primer ciclo de universidad, luego decidí que quería utilizar mis conocimientos matemáticos y mis facultades analíticas para estudiar los problemas sociales”.

E

Los análisis que se hacen sobre el profesor Stiglitz suelen poner el acento en su mirada social de la realidad: “El economista justo” o “Un heterodoxo entre la ortodoxia”, son algunos de los titulares que se pueden leer en las entrevistas que le han realizado. Joseph E. Stiglitz, nació en Gary (Indiana, EEUU) un 9 de febrero de 1943. Tiene 63 años y una vida cargada de experiencias a nivel internacional. Estudió en el Amherst College (1960/63) donde finalizó su licenciatura. En 1967, a los 24 años, obtuvo su PhD. por el MIT (Massachusetts Institute of Technology); y posteriormente obtuvo una Beca Fullbright de investigación siendo Tapp Junior Research Fellow en la Universidad de Cambridge. La vida de Stiglitz se ha debatido fundamentalmente entre dos flancos: la política y el mundo académico. En el primero de ellos, ha ocupado numerosos puestos públicos. Desempeñó labores en la Casa Blanca durante la administración del presidente Bill Clinton como miembro del CEA (Council of Economic Advisors, o lo que es lo mismo, Consejo de Asesores Económicos) entre 1993 y 1995, y posteriormente como presidente entre 1995 y 1997.

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Stiglitz recibiendo el Nobel de manos del Rey Carlos Gustavo de Suecia.

Joseph E. Stiglitz

Nobel de Economía, 2001. Profesor de economía y finanzas en la Universidad de Columbia.

El Comité del Nobel reconoció: “las numerosas contribuciones de Joseph Stiglitz transformaron la forma de pensar de los economistas sobre los mercados”; y declaró al galardonado como “uno de los fundadores de la economía del desarrollo moderno”. En la actualidad, Stiglitz es profesor de economía y finanzas en la Gradute Business School de la Universidad de Columbia (Nueva York), donde dirige la School of International and Public Affairs (Escuela de Asuntos Públicos e Internacionales) y es Director Ejecutivo de la organización sin ánimo de lucro IPD (Initiative for Policy Dialogue) (Iniciativa para la Política y el Diálogo). Es doctor honoris causa por más de 30 universidades de una decena de países diferentes y ha recibido numerosos reconocimientos además del Nobel, como la Medalla John Bates Clark (1979) de la American Economic Association. El economista cuenta con una prolífica labor escritora; más de 40 libros –muchos de ellos best–seller– entre los que destacan: “The roaring nineties” (Los felices noventa, 2003); o “Globalization and its discontents” (El malestar de la globalización, 2002), traducido a casi 30 idiomas, donde analiza con detalle el proceso de la globalización y donde explica además las razones por las que la liberalización y la supresión de las barreras comerciales no han supuesto el añorado crecimiento económico en los PVD (Países en Vías de Desarrollo), ni tampoco han llevado a reducir la pobreza. En su última publicación, Making globalization work (Cómo hacer que la globalización funcione, 2006), explica las claves para que este fenómeno produzca los resultados esperados. Además de profesor y escritor, es speaker, consultor, y fellow de distintas instituciones como la American Academy of Arts and Sciences; la National Academy of Sciences; la Econometrics Society; asimismo, es socio de la American Philosophical Society; miembro del consejo editorial de la American Economic Review; y editor de la prestigiosa publicación The Journal of Economic Perspectives. El profesor Stiglitz aterriza en Madrid para presentar su nueva publicación que con toda probabilidad será un éxito de ventas. Executive Excellence ha tenido el privilegio de charlar con él.

Joseph E. Stiglitz fotografíado por Dan Deitch.

Ese mismo año, Stiglitz entró a formar parte del Banco Mundial, primero como economista jefe y posteriormente como vicepresidente primero, cargo que abandonó en 2000 debido a sus duras críticas a la gestión del FMI durante la crisis asiática (1997–1999) que despertaron las enemistades del director gerente del FMI, Michel Camdessus, del presidente del Banco Mundial, James Wolfensohn, y del secretario del Tesoro de Estados Unidos, Lawrence Summers. En su faceta docente ha sido profesor en las Universidades de Yale (1970/74), Oxford (1976/79), Princeton (1979/88) y Stanford (1988/2001). Gracias a sus investigaciones se le considera precursor de la moderna Economía de la Información, desarrollando conceptos tales como “selección adversa”, “riesgo moral” y “asimetrías en la información”. En 2001, fue premiado con el Nobel de Economía –compartido con George A. Akerlof y A. Michael A. Spence– por “sus trabajos de los mercados con información asimétrica”, esto es, aquellos en los que unos agentes disponen de más datos que otros para predecir su evolución. Según Stiglitz, “la economía de mercado se caracteriza por la imperfección de la información, lo que origina graves desequilibrios. Por eso, los modelos utilizados son una ficción ya que ignoran aspectos importantes como el desempleo. Son modelos que se han basado en la información perfecta cuando el libre mercado se caracteriza por la imperfección”.

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Mano a mano: Entrevista por Francisco Alcaide y Federico Fernández de Santos

Francisco Alcaide / Federico FdezSantos : Recientemente ha publicado “Making globalization work” (Cómo hacer que la globalización funcione). ¿Cuáles son las grandes líneas de actuación para que esto ocurra? JOSEPH STIGLITZ: Primero, reconocer la naturaleza del problema, porque si no tenemos la humildad de hacerlo no podremos corregirlo. La globalización no está funcionando; y no está funcionando en particular para los países pobres y para los países menos avanzados dentro de los industrializados.

En segundo lugar, es necesario destacar el motivo subyacente: la globalización “económica” se ha adelantado a la globalización “política”. La globalización “económica” significa que nos hemos vuelto más interdependientes e integrados, y que necesitamos actuar cooperando; sin embargo, no contamos con instituciones políticas que funcionen de manera democrática y permitan trabajar de manera coordinada y conjunta. Existe un “déficit democrático” donde los intereses particulares han jugado un papel mucho más importante del que deberían

mermando la capacidad de algunas naciones para solventar sus problemas. Aparte de lo subrayado, luego en cada uno de los temas específicos (comercio, intercambios, propiedad intelectual, medio ambiente, mercados financieros...) hay problemas concretos que hay que solucionar. F. A. / F. F-S. : En julio, el secretario general de la UNCTAD (United Nations Conference on Trade and Development), Supachai Panitchpakdi, participaba en Madrid en el Encuentro Iberoamericano sobre Migración y Desarrollo y se presentaba el informe anual de la UNCTAD sobre el progreso de los Países Menos Avanzados (PMA) donde se decía que “Cincuenta estados suman más del 10% de la población mundial y menos del 1% de su PIB”. ¿La globalización ha incrementado las diferencias entre los países ricos y pobres? J. S.: La esperanza era que la globalización redujese ese diferencial, pero no se ha conseguido. Es más, no sólo no se ha estrechado sino que la globalización, y la forma cómo ha sido gestionada, han contribuido a incrementar el problema y la disparidad entre pobres y ricos. Por ejemplo, la última trade round (ronda de comercio) que se completó en 1994 fue tan injusta que los países más pobres salieron aún más pobres. F. A. / F. F-S. : Vd. resalta la importancia del conocimiento como elemento integrador de los diferentes países del mundo “más allá de los recursos financieros que sólo sirven de parche” como una de las claves para reducir el gap entre países ricos y pobres. ¿Cuáles son las líneas de actuación para minimizar esa brecha del conocimiento? J. S.: Hemos hecho algunas cosas que han hecho más difícil reducir ese “Knowledge Gap”. En concreto, el régimen actual de la propiedad intelectual ha mermado la capacidad de acceso al

Rodrigo Rato, Presidente del FMI.

“Rodrigo Rato ha puesto en marcha dos cosas muy positivas desde su llegada al FMI: la necesidad de cambiar los derechos de voto de la institución para que gane legitimidad y la vuelta a su primitiva función, la estabilidad financiera global”
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conocimiento (por ejemplo, el relacionado con la salud y la medicina) para algunos países pobres y ha tenido consecuencias devastadoras para los mismos. Por tanto, si tuviese que elegir el tema de mayor importancia, destacaría la reforma del régimen de la propiedad intelectual. Deshacer el gran error que se cometió en el acuerdo de la Ronda de Uruguay. F. A. / F. F-S. : Uno de los grandes problemas en los PMA, para su crecimiento y desarrollo, es la corrupción y la falta de transparencia de sus dirigentes. También Supachai Panitchpakdi decía: “Los casos de corrupción son graves y desalientan a los países que ayudan”. ¿Cómo se puede luchar contra la corrupción en estos estados? J. S.: Estoy de acuerdo que el tema de la corrupción es clave. Significa que parte del dinero que debería servir para ayudar a países pobres y a la gente más necesitada en esos países, no va donde debería. En el libro intento explicar ampliamente el papel que los países avanzados e industrializados (también las grandes corporaciones) deberían desempeñar para atajar este problema. Por ejemplo, hasta hace pocos años, muchos países permitían que el pago de sobornos desgravasen. F. A. / F. F-S. : Como en Japón... J. S.: Exacto. Una de las cosas de las que estoy más orgulloso cuando era representante de los EEUU en la reunión ministerial de la OCDE, es que lideré un intento para erradicar esta situación. Ello nos llevó a impulsar al Acuerdo Anti-Sobornos de la OCDE. Por desgracia, no ha sido implementado de manera eficaz. En segundo lugar, las cuentas bancarias secretas son un refugio seguro para el dinero “corrupto”. Los funcionarios gubernamentales de los países en desarrollo roban dinero, lo ponen en las Islas Caimán, y cuando son expulsados del gobierno, viven apaciblemente. Si los gobernantes de estos países no tuviesen lugar donde escamotear el dinero tendría un efecto disuasorio. También en la OCDE hubo un acuerdo para solventar este problema, pero en agosto del 2001, un mes antes del 11-S, fue vetado por EEUU que argumentó

“Cada cheque que los países desarrollados envían a los PVD debería ser de dominio público. La gente sabría qué es lo que recibe el gobierno y les haría responsables por lo que hiciesen con ese dinero”
que debía existir la capacidad para competir libremente, lo que podía interpretarse como que debía existir competencia en la corrupción. Sin embargo, después de los atentados contra el World Trade Center, se descubrió que cuentas bancarias secretas habían servido (y aún sirven) para financiar el terrorismo. A partir de ese momento se estableció la posibilidad de disolver el secreto bancario en casos de terrorismo, aunque por el momento se niegan a hacer algo similar con los casos de corrupción. Un tercer elemento relevante es la transparencia. Cada cheque que los países desarrollados envían a los PVD debería ser de dominio público. La gente sabría qué es lo que recibe el gobierno y les haría responsables por lo que hiciesen con ese dinero. Esta iniciativa sólo es de carácter voluntario y, obviamente, no debería ser así. F. A. / F. F-S. : Vd. también ha destacado en alguna ocasión que “los recursos naturales acostumbran a estar infravalorados económicamente a pesar de ser de suma importancia para el crecimiento de un país”. De hecho, ha defendido la “nacionalización boliviana” porque “no estaba recibiendo una retribución justa por sus recursos. ¿Cuáles son las claves para explotar esos recursos eficazmente? J. S.: La paradoja es que los países con más recursos naturales no han tenido tanto éxito. A esta situación se la llama la “maldición de la riqueza de recursos naturales” o la “paradoja de la abundancia”. F. A. / F. F-S. : Nigeria, por ejemplo... J. S.: Exacto. Ha obtenido un cuarto de trillón de dólares en los últimos 20 años y hoy su PIB es la mitad de lo que era antes. Las razones son varias: una, la corrupción ya comentada. Pero existen otras dos razones; la primera es que los precios de los recursos naturales son muy volátiles y gestionar esa volatilidad no resulta sencillo y mucho menos para los PVD. Además, a través de los mercados de capitales se empuja dinero a estos países cuando los precios están en alza, lo que les lleva a endeudarse más, y cuando los precios caen, los bancos internacionales solicitan la devolución del dinero de manera inmediata. El segundo problema radica en la llamada “enfermedad holandesa”, relacionada con el efecto “cambio de divisa”. Países que reciben muchas entradas de dólares, los convierten a la moneda local, con lo que ésta se revalúa y disminuyen así las exportaciones de todos los productos que no sean petróleo, aumentando los niveles de desempleo y con ello la pobreza. Venezuela es el país más rico de Latinoamérica en términos de recursos naturales; sin embargo, cuando Chávez llegó a la presidencia, dos tercios del país estaban sumergidos en la pobreza.

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Mano a mano: Entrevista por Francisco Alcaide y Federico Fernández de Santos

F. A. / F. F-S. : Recientemente en una conferencia en España con el título “Los objetivos del milenio”, Vd. decía que los países ricos deberían ser más justos en sus intercambios comerciales con América Latina y África. Muchos países ricos se preguntarán por qué ayudar a los países más pobres. ¿Cuál sería su explicación? J. S.: Creo que primero hay un imperativo moral. Aquellos que han tenido la enorme suerte de nacer y vivir en países ricos tienen la obligación moral de ayudar a los que no lo han sido tanto; además, creo que la mayoría de las personas de los países desarrollados así lo piensan. No obstante, además del imperativo moral creo que hay otras razones más prácticas. En las últimas décadas, los PVD han sido el motor de la economía y si podemos fortalecer ese motor, todos nos beneficiamos de esa situación. Un segundo aspecto está relacionado con el terrorismo. Los terroristas proceden de todos los estratos de la sociedad, pero la desesperación, la pobreza y la falta de esperanza son un campo abonado para el terrorismo. Aquellas personas que no ven una salida a su situación económica son las más fáciles de captar como terroristas suicidas. F. A. / F. F-S Vd. ha sido muy crítico con el FMI (Fondo Monetario Internacional) de quien escribió en 2002 en su libro Globalization and its discontents (El malestar de la globalización) que “antepone al interés de su accionista más grande, los Estados Unidos, sobre el de las naciones más pobres a las que fue diseñado servir”. ¿Cómo se puede corregir esta situación y cuál debería ser la praxis de actuación del FMI? J. S.: La historia del FMI refleja que sus recetas no han sido eficaces. Su política de “café para todos” obviando medidas ad hoc adaptadas a las singularidades de cada país, ha resultado inapropiada. Las estrategias adoptadas durante la crisis del Sudeste Asiático (1997), Rusia (1998) o América Latina (Brasil y Argentina) fracasaron. Las políticas de ajuste estructural para

pasaban a desempeñar cargos relevantes en instituciones financieras. Desde fuera, podría parecer que fue una recompensa por cumplir órdenes. Transparencia y democracia son dos palabras innegociables para la credibilidad y legitimidad de una institución. F. A. / F. F-S. : ¿Ha percibido mejoras en estas cuestiones desde la llegada del nuevo presidente, D. Rodrigo Rato? J. S.: Rato ha hecho dos cosas muy positivas. Primero, enfatizar que, para que el FMI gane legitimidad, tiene que cambiar los derechos de voto. No se ha avanzado mucho pero es un primer paso. Los críticos dicen que simplemente se ha quitado de encima a los las voces más afiladas y que debería impulsar medidas rápidamente. El tiempo dará o quitará razones (además se necesitan reformas más profundas en su gobierno), pero ha sido un paso en la dirección adecuada y le aplaudo por ello. Segundo, ha excluido el tema de vigilancia global del FMI subrayando que la principal responsabilidad del FMI es la estabilidad financiera global. En este caso sólo tengo elogios por embarcarse en este cambio que hace retornar al FMI a su función primitiva. No obstante, existen dudas sobre la viabilidad en caso de fijarse únicamente en los síntomas y no en la enfermedad subyacente. Un ejemplo es la infravaloración del

África también. Y además fracasaron generando una enorme hostilidad en los PVD; porque no sólo sus políticas no resultaron acertadas, tampoco la forma en que se implantaron, dando lugar a condiciones que muchos PVD consideraban ofensivas. Por otro lado, el fracaso del FMI también se ha producido en temas estrictamente de su competencia: la estabilidad financiera global. Sus políticas como la liberalización del mercado de capitales había incrementado la inestabilidad financiera internacional. Una de las razones de su fracaso reside en su gobierno interno. Es una institución muy poco democrática donde los derechos de votos no reflejan la realidad actual. Las decisiones no responden a un “hombre, un voto”, ni siquiera a “un dólar, un voto”. Se parece más a un “dólar, un voto” de 1940 con unos pequeños ajustes. Además, las políticas del FMI afectan a todos los aspectos sociales (educación, salud…) y solo los ministros de finanzas y los gobernadores de los bancos centrales tienen asiento. Igualmente, muchos de sus miembros estaban ligados a intereses dudosos que tras dejar su puesto en el FMI

“La RSC es necesaria pero no suficiente. Se necesita regulación”
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Último libro traducido de Stiglitz publicado este mes.

“La esperanza era que la globalización redujese la diferencia entre países ricos y pobres, pero no se ha conseguido”

yuan. Si China permite que su moneda se aprecie y no se hace nada con el déficit norteamericano la estabilidad financiera global se resentirá, porque los norteamericanos comprarán a Camboya o Bangladesh y no a China. La balanza comercial de Camboya mejorará, pero probablemente sin poner dinero en el tesoro americano, y sí en euros o en su moneda local. La pregunta que nos hacemos es: ¿cómo se financiará el déficit americano? Obviamente se logrará, pero a costa de muchos desequilibrios y de una mayor inestabilidad financiera global. F. A. / F. F-S. : España vive en los últimos meses una crisis debido a la inmigración ilegal. Los procesos de regularización masivos se han criticado desde la UE. ¿Cuál es su opinión sobre esta situación, y qué se puede hacer? J. S.: Éste es uno de los temas más difíciles a los que se enfrenta la globalización. Una de las razones por los que la globalización no ha funcionado como era deseable ha sido su asimetría. Antes hemos comentado cómo los acuerdos de comercio conducían a los países más pobres a serlo aún más. Otra asimetría procede de que la liberalización del “mercado de capitales” va más rápido que la liberalización del “mercado de trabajo”. El mercado de capitales se mueve con libertad en el mundo, mientras que el mercado de trabajo no tiene libertad de movimientos. Una de las consecuencias de esta situación es la reducción de la capacidad de negociación del factor trabajo y un aumento del poder del factor capital. El capital escapa de allí donde los impuestos se mantienen altos mientras que el trabajo no tiene esa posibilidad. De este modo los ingresos de los trabajadores sufren por el capital y aumentan las desigualdades en el mundo. Nuestros acuerdos comerciales no han prestado suficiente atención a la movilidad laboral y ello ha incrementado la presión migratoria. El mismo problema sucede en EEUU con la frontera mejicana. Aprobamos NAFTA (North American Free Trade Agreement) y no era un acuerdo ni de libre comercio ni justo. Resultado: los más pobres de Méjico salieron perdiendo y se incrementó la presión migratoria. La disparidad entre Méjico y EEUU creció en la primera década post NAFTA, y el pro-

blema de la migración no se resolvió. A mi juicio, la clave reside en cómo reducimos la diferencia entre países pobres y ricos, para aminorar esa presión. Si no, sólo estamos poniendo un parche. Una solución podría estar en facilitar migraciones temporales de trabajadores. Se hizo algo con la liberalización de servicios, pero únicamente de servicios cualificados, no servicios de personas poco cualificadas. Otro ejemplo de la asimetría. F. A. / F. F-S. : El concepto de Responsabilidad Social Corporativa (RSC) cada vez tiene mayor protagonismo en los planes estratégicos de las empresas. ¿Qué piensa Vd. de la RSC, cuál es el grado de avance en las empresas privadas, qué papel deben jugar en el proceso globalizador y cómo ve el futuro? J. S.: Creo que se están haciendo cosas admirables. Tradicionalmente, nuestro sentido de justicia social se ha limitado a nuestra frontera. Nos preocupábamos de la justicia dentro de nuestra

sociedad, pero no entre países. Afortunadamente, muchas compañías se han dado cuenta de que nuestra responsabilidad no se puede limitar a nuestro ámbito más cercano y han comenzado a realizar acciones de RSC muy serias. En mi libro presento ejemplos muy novedosos de RSC. No obstante, queda camino por recorrer. Muchas compañías afirman que, a menos que se establezca un marco regulatorio, las soluciones son complicadas. Por ejemplo, una compañía minera. Si no tiene que dar explicaciones por los destrozos sociales que cause con su actividad, puede competir en mejores condiciones que otra que sí que tenga una preocupación por los temas de contaminación e implante medidas para que su actividad no suponga un impacto negativo en el medio ambiente. Resultan necesarias unas reglas de juego para todos igual: seremos socialmente responsables si existen unas normas con las que todos podamos competir en igualdad de condiciones. La RSC es “necesaria” pero no “suficiente”. Se necesita regulaciónI

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Opinión de expertos

La transparencia como derecho básico y herramienta de la sociedad contra la corrupción

“La transparencia se convierte así en un pilar básico que la sociedad actual ha de desarrollar de una forma amplia y permanente como elemento fundamental para conseguir un mínimo nivel de equidad social y de eficiencia económica”.

n una sociedad moderna como la actual, los ciudadanos tienen derecho y exigen cada vez más estar suficientemente informados y tener un mayor grado de participación en las decisiones que les afectan. Para conseguir este importante objetivo social se hace cada vez más necesaria la existencia de un sistema político, jurídico y económico realmente transparente, es decir, que los ciudadanos reciban, o al menos tengan acceso, a una información más rápida y detallada de todo lo que ocurre y se decide en las distintas instituciones públicas pertenecientes a los tres poderes que vertebran la sociedad: legislativo, ejecutivo y judicial, así como en las entidades privadas (empresas y entidades no lucrativas) en aquello que esté relacionado con el interés público.

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Dentro de este contexto, la organización Transparency International, implantada en un centenar de países, tiene como objetivo fundamental combatir la corrupción e impulsar en los distintos países un mínimo nivel de transparencia que haga que los ciudadanos puedan estar suficientemente informados y puedan así participar más en las decisiones políticas, económicas y sociales que les conciernen. Una de las actividades principales de Transparency International (TI) es la realización de diversos análisis, investigaciones e informes sobre el nivel de corrupción existente en el mundo, y ello en distintos ámbitos y niveles de apreciación, tanto en la escala de lo público como de lo privado. Un primer índice o informe que TI presenta todos los años es el denominado Índice de Percepción de la Corrupción (IPC), por el se lleva a cabo un estudio que se proyecta sobre la mayor parte de los países del mundo y que mide el nivel de percepción que los ciudadanos e instituciones perciben de su propio país. El último IPC publicado, el de 2005, revela unos resultados poco alentadores, ya que más de dos tercios de los 159 países analizados, presentan una calificación de suspenso, dado que en una calificación entre 1 y 10 alcanzan una puntuación inferior a 5. Lo más grave es que hay 70 países cuya nota es muy deficiente, es decir obtienen un suspenso muy bajo, con una puntuación inferior a 3. Otro índice que elabora Transparency International es el Barómetro Global de la Corrupción, que hace un análisis más

La transparencia se convierte así en un pilar básico que la sociedad actual ha de desarrollar de una forma amplia y permanente como elemento fundamental para conseguir un mínimo nivel de equidad social y de eficiencia económica, y para que los ciudadanos no queden así desprotegidos y desprovistos de uno de sus derechos fundamentales: el derecho a la información, y en definitiva, el derecho a saber. La transparencia viene así a posibilitar un cierto control de los poderes públicos por parte de la sociedad civil, y por tanto, una herramienta fundamental de lucha contra la corrupción, verdadera lacra social que perjudica enormemente la justicia social y el desarrollo económico e institucional en una buena parte de los países del mundo.

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Jesús Lizcano Álvarez Catedrático de la Universidad Autónoma de Madrid Presidente de Transparency International España

D. Antonio Garrgues Walker y Jesús Lizcano Álvarez (Der.) en la sede del Banco Mundial

detallado y cualificado, por sectores, del nivel de corrupción existente en cada país. En el último Barómetro Global (2005) se lleva a cabo la evaluación de 69 países, con un total de 55.000 encuestados. Lo más significativo de este informe puede ser el hecho de que en 45 de los 69 países se consideró a los Partidos políticos como las instituciones más afectadas por la corrupción, y después de ellos resultaron como más corruptos los Parlamentos, la Policía y el Poder judicial. Un tercer índice o informe que elabora Transparency International todos los años es el denominado Informe Global sobre la Corrupción, informe de carácter más exhaustivo sobre la situación y evolución en el último año de la corrupción en un buen número de países; este informe se lleva a cabo por expertos en temas de la corrupción seleccionados por TI en cada país. Cabe señalar que las experiencias y situaciones de mayor corrupción en la mayor parte de los países, se centran en cuanto a nivel de entidades, en las entidades públicas locales, esto es, los Ayuntamientos, y a nivel de sectores, los más afectados son: construcción, petróleo, minería y armamento. Recientemente se ha comenzado a elaborar por TI otro índice o informe: el denominado Índice de Fuentes de Soborno, que evalúa el nivel existente de sobornos en las empresas exportadoras de las treinta economías o países mayores exportadores del mundo. Resulta significativo que los tres últimos lugares del ranking de estos treinta países los ocupan Rusia, China e India.

Se nos pregunta en muchas ocasiones a los responsables de Transparency International en los distintos países, cuáles son las soluciones o condiciones que se han de dar para combatir y disminuir la corrupción. Aunque no hay recetas mágicas, parece claro que un objetivo fundamental a alcanzar en cada país es la existencia de un sistema jurídico avanzado, que haga posible la prevención, por una parte, la detección por otra, y la penalización de la corrupción, en todos sus niveles. Además de eso, es importante la existencia de un sistema judicial que posibilite el control y el necesario cumplimiento de las normas jurídicas. En todo caso, la solución fundamental y más importante a largo plazo para la lucha contra la corrupción radica en la propia educación de los ciudadanos, que exista una verdadera mentalización de la sociedad, tanto a nivel individual como a nivel colectivo, de forma que la corrupción se vea como algo absolutamente ilegítimo, insolidario, y penalizable, y por ello los ciudadanos sientan un claro rechazo ante cualquier tipo de corrupción. La corrupción, en definitiva, es un problema general en este mundo globalizado, y por tanto necesita de soluciones realmente globalmente globales, y que los políticos y gobernantes de cada país, y especialmente la sociedad civil, opten de forma clara, permanente y coordinada a nivel internacional, por combatir este importante problema y lastre económico y social. Es, por tanto, un desafío para todos nosotrosI

Jesús Lizcano Álvarez es autor de catorce libros, y de un centenar de artículos, en publicaciones tanto nacionales como internacionales. Entre los libros se pueden citar: "El sistema de gestión y de costes basado en las actividades". "Una modelización macrocontable de la energía". "Guía contable del IVA". "La empresa y su entorno económico en la Perestroika". "La dimensión integral de la empresa". ”Interpretación de Estados Financieros”. "Código latinoamericano de contabilidad y auditoría". "Contabilidad financiera". ”La Rentabilidad empresarial: Una propuesta de análisis y evaluación”.

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Entrevista por Francisco Alcaide

¿WHO´S WHO EN EL MANAGEMENT ESPAÑOL?
“Dirigir personas es complejo porque usamos sólo la cabeza y se necesita el corazón”
antiago Álvarez de Mon es doctor en Sociología y Ciencias Políticas por la Universidad Pontificia de Salamanca; máster en Economía y Dirección de Empresas por el IESE Business School; y licenciado en Derecho por la Universidad Complutense de Madrid. Asímismo ha trabajado como directivo en los sectores de Banca y Distribución, además de ejercer como abogado.

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En la actualidad, es profesor ordinario del IESE, donde ha sido director del Executive MBA, y profesor visitante en distintas escuelas de negocio latinoamericanas, europeas y asiáticas, entre las que se pueden citar: Ceibs, en Shangai; Ipade, en México; o IAE, en Argentina. Además, compagina su actividad docente con servicios de asesoría y consultoría a empresas interesadas en cultura corporativa, coaching, liderazgo, trabajo en equipo, etc. Forma parte del HSM Talents y participa anualmente en numerosos foros de management y recursos humanos. Sus aportaciones intelectuales son frecuentes en distintos medios escritos escribe una columna, “El ojo crítico”, en el semanal de Expansión & Empleo. Algunas de sus obras más recientes, que han tenido una notable acogida en el mundo editorial, son “El mito del líder” (Prentice Hall, 2001), “Desde la adversidad” (Prentice Hall, 2003) o “La lógica del corazón” (Deusto, 2005). En la primera de ellas, Álvarez de Mon hace un alegato a favor del líder invisible que todos llevamos dentro y que es responsabilidad de cada uno descubrir, cultivar y desarrollar: “Frente al líder salvador de patrias, empresas y demás organizaciones, prefiero la sensatez y cordura de personas serias, trabajadoras y libres, capaces de afrontar y resolver los problemas reales de la comunidad sin quedarse en la superficie. Ahí reside la esencia del liderazgo, que defino como una aventura personal, lejana del dogmatismo y, a la vez, de la tibieza o la indiferencia”.

Santiago Álvarez de Mon
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Santiago Álvarez de Mon Profesor Ordinario del IESE Business School

“La vida te enseña humildad, no somos nadie”

FRANCISCO ALCAIDE: Cuando se observa y analiza la realidad uno se da cuenta que la vida es una sucesión de paradojas. Vd. ha escrito sobre “La gestión paradójica del talento”. ¿Cuáles son las paradojas que más se observan el ámbito mercantil? SANTIAGO ÁLVAREZ DE MON: Son muchas, pero yo diría que más que se observan que se deberían observar. Hay mucho ruido porque falta silencio, hondura, pensamiento propio. Una paradoja es la de trabajar en equipo desde tu soledad. Si no sé estar sólo acabo mal acompañado. No me gusta el rebaño, los clónicos, los gregarios... Si Vd. no es Vd, arcano misterioso y singular, no puede trabajar en equipo. Otra es la del concepto de estrella; un ejemplo lo tenemos en Pau Gasol, una figura que es conciliable con el grupo. Parece que la idea de equipo es un foro para gente mediocre; no es así. El equipo es para gente extraordinaria y generosa que en su excelencia se sabe vulnerable, necesitada de apoyo y está al servicio de los demás. Una tercera paradoja es la de que tu crecimiento pasa por el crecimiento de los demás. Otra, la paz es consecuencia de una feliz gestión del conflicto. En las organizaciones temen el conflicto, lo niegan, lo minimizan. Por eso no hay paz, sólo tregua. Igualmente, reconocer no estar bien es el primer paso para crecer; o la paradoja del diálogo: quien sabe mucho, escucha; quien sabe poco, habla; quien sabe, pregunta; quien no sabe, pontifica; también, a nivel macro, la paradoja de local vs. global: porque soy fiel a mis raíces puedo tener una visión conjunta de las cosas.

En la segunda de las obras, se acerca a la experiencia de distintas personalidades de relevancia del mundo de la música (José Carreras, Andrea Bocelli...), del deporte (Neil Amstrong, Valero Rivera...), de la política (Vaclav Havel, Nelson Mandela...), de la empresa (Andrew Grove, John de Zulueta...), o el superviviente de la cordillera de Los Andes, Gustavo Zerbino, entre otros, en su relación con las circunstancias adversas a las que se enfrentaron y cómo las manejaron con éxito. Para este experto la adversidad “nos saca del tedio, del confort y de la rutina, nos espabila con sus preguntas y exigencias, y nos urge a responder con celeridad y firmeza. También nos protege de la vanidad y la autocomplacencia, impidiendo que nos deslicemos por la fina resbaladiza pendiente del aburguesamiento”. Su último libro, “La lógica del corazón”, diserta sobre la necesidad de dar sentido a nuestras carreras profesionales y a nuestros sueños e ideales. Uno de los personajes centrales de la obra de Álvarez de Mon es Muhammad Yunus, recientemente premiado con el Nobel de la Paz: “El fundamento último es rastrear las fuentes de la energía humana, perforar en nuestra particular oquedad y localizar el quid de esa gratificación extra que hace que nuestros ojos chispeen, nuestras manos aprieten, nuestra cabeza piense y nuestro corazón vibre”.

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Entrevista por Francisco Alcaide

Otra paradoja es el tamaño, factor estratégico en algunos sectores. En muchas organizaciones parece que esta variable constituye un elemento diferencial y se tiende a fusiones y adquisiciones que no responden a las expectativas. Muchas veces el small is beautiful. O la paradoja de respetar la feliz diversidad que nos caracteriza para rastrear la unidad que nos cose. Hay múltiples paradojas y deberíamos aprender a sentirnos cómodos en medio de ellas. F. A.: Recientemente, en una entrevista, el ex ministro de Defensa, Eduardo Serra, decía: “Una de mis cualidades es que no sé de casi nada, pero lo que sí sé es que necesitas una buena conexión con el especialista. Vivimos en un mundo de especialistas que requiere ser dirigido por generalistas. Por desgracia, todavía vivimos en la cultura del gremio contraria a esta idea. Aunque no nos demos cuenta el corporativismo en España sigue lastrando la competitividad”. ¿Qué piensa Álvarez de Mon de esta afirmación? S. A. M.: A mí me preocupa la especialización aislacionista, el hombre que sabe sólo de una cosa, pero también me preocupa el generalista que es amateur en todo; gente que pasa por encima de las cosas sin enterarse de nada y nos hace creer que tiene una visión global, integral y transversal del mundo. Yo creo que la mejor manera de llegar a una visión global de las cosas es saber mucho de algo, y desde ese epicentro, a lo mejor adquieres una dimensión mayor. Pero creo que no se puede llegar a una visión generalista de las cosas desde la suma de saberes superficiales. Respecto al corporativismo, es feroz en muchos ámbitos: en la profesión periodística, en la académica, en la médica...; en él encontramos a nuestra fotocopia, y al calor del grupo, nos sentimos arropados y fuertes. El problema es que el hombre no sabe nadar en la ambigüedad y en la incertidumbre, su hábitat natural. F. A.: Hace poco Juan Carlos Cubeiro, socio-director de Eurotalent, escribía un interesante artículo en Executive Excellence titulado Los nueve males

“Somos seres paradójicos. No he visto ser más cruel y más solidario. Nuestra naturaleza es dual. Todo día normal te ofrece escenas entrañables y otras miserables y ruines”.

ciones de procesar esa información y no te cultives por dentro, todo eso deviene en propaganda y te conviertes en una marioneta manejada por ellos. Salvo excepciones honrosas, la política dejó de ser servicio a los mejores para convertirse en profesión evaluada de manera muy dudosa. La educación es la asignatura pendiente. La empresa nos recoge a los veinticinco años. ¿Antes qué ha hecho la universidad donde domina la endogamia y el mirarse al ombligo de manera pedante? ¿Qué hace la familia previamente? El tema de la educación, que nos afecta a todos, es una batalla que me parece que estamos perdiendo.

de nuestro mundo (autoritarismo, mercantilismo, inercia, perfeccionismo, violencia, explotación, dependencia, corrupción, lo pseudoscocial). ¿Cuáles son para Álvarez de Mon los grandes males de esta sociedad que entendemos que acaban reflejándose en las organizaciones?
S. A. M.: La apuesta y preferencia por lo fácil, inmediato, todo gratis y a granel. Nada que merece la pena se consigue sin esfuerzo. El amor, la lealtad, la amistad, la personalidad, la confianza, necesitan que los minutos se saboreen, que los conflictos se gestionen, que los silencios se interpreten; se necesita paciencia, una mentalidad de maratón. Esta sociedad es histérica y ruidosa. Luego no hemos dado el paso de la sociedad de la información a la del conocimiento y mucho menos a la de la sabiduría: ser y no tener, definirme desde mi esencia y no desde mi accidente. Los medios de comunicación tienen un gran poder. Irrumpen en nuestra jornada, y como no estés en condi-

La disciplina, el método, la constancia y el esfuerzo tienen muy mala prensa y se asocian con una especie de cuartel militar represivo. No conozco ningún deportista, científico, pintor o actor de teatro, que no sea disciplinado. ¿Tiene futuro una sociedad que no desarrolla el pensamiento crítico? ¿Tiene futuro una sociedad que no tiene hambre de saber? La vieja Europa, ¿tiene hambre? No sé si talento, pero hambre creo que no. O cambian las cosas, o el siglo XXI será de Asia. El desafío es ingente. La juventud tiene unas posibilidades enormes, pero también hay peligros impensables. Luces y sombras típico en el viaje humano. A pesar de todo creo en el ser humano. F. A.: En sus escritos son frecuentes las referencias a Carles Jung y a Ralph Waldo Emerson que ponen el énfasis en no dejarse arrastrar por la masa y ser uno mismo en estado puro. El primero decía: "Se le hurta cada vez más al individuo la decisión y conducción morales de su vida y a cambio se le administra, se le nutre, se le viste, se

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le forma como a una unidad social... Un Estado que nos protege de todo nos quita también todo cuanto hace que valga la pena vivir. El grupo ejerce una cierta seducción, pues nada es más fácil que perseverar en los caminos de la infancia. Sólo queda libre de esto quien es capaz de adquirir su propia personalidad”. El segundo proclama: “Los hombres muelen y muelen en el molino de un axioma y lo único que sale es lo que allí se puso. Pero en el momento mismo que abandonan la tradición por un pensamiento espontáneo, entonces la poesía, el ingenio, la esperanza, la virtud, la anécdota ilustrativa, todo se precipita en su ayuda”. Nuestra experiencia nos dice que si bien es tremendamente satisfactorio escuchar al “sabio corazón” también el coste emocional de ser uno mismo es altísimo: incomprensión, alejamiento, envidias, comentarios negativos... ¿Merece la pena apartarse de la masa? S. A. M.: Yo creo que sí, porque es el destino natural. No ha habido nadie como nosotros ni lo habrá; hay que poner el mejor empeño en ser persona que decía Unamuno. Ortega y Gasset hablaba del “hombre masa”. El comportamiento de diez mil personas es previsible y se puede pronosticar; el comportamiento de una sola, no, y eso es lo que saca de quicio a la gente, que no se puede predecir. ¿Parece un proyecto descomunal? Tal vez, pero es tu vocación; no se puede alcanzar la paz, no se puede palpar la sabiduría, no se puede mantener la serenidad sin ser uno mismo. Si eres fotocopia, ya has perdido. Evidentemente, siendo genuino e irrepetible surgen envidias y otras muchas cosas, pero hay que armarse de carácter y determinación. La recompensa es que

cuanto más somos nosotros mismos más nos reconocemos miembros de la comunidad humana. F. A.: ¿Cuáles son los principales retos a los que se enfrentan las organizaciones del siglo XXI durante los próximos años? S. A. M.: Ser auténticas, que tengan el coraje, el carácter y la valentía de ser ellas mismas en un mundo cada vez más plano. Que la cultura sea una extensión de sus valores, de sus actitudes, de sus principios, de sus sueños, de sus ilusiones... Es muy tentador de

la mano del benchmarking intentar jugar a ser como otros. Sin unas señas de identidad propias lo demás carece de sentido... Necesitamos una empresa más auténtica que se dé cuenta que la historia puso al colectivismo totalitario en su sitio. Otra cosa es qué entendemos por capitalismo. Todavía existen muchas trabas al comercio. El capitalismo está bajo mínimos. Si entendemos el mercado como un lugar donde la libertad tiene una oportunidad, necesitamos un capitalismo más inteligente y amable que trascienda la dimensión economicista. La economía es una ciencia social que tiene que dialogar con otras disciplinas. Te pregunta sobre cómo generar y distribuir riqueza; es una cuestión abierta, por tanto, tiene que entender de psicología, derecho, sociología, filosofía... Necesitamos un diálogo multidisciplinar. F. A.: ¿Por qué es tan difícil dirigir personas? S. A. M.: Porque creemos que dirigir se hace sólo con la cabeza y que con aprender cinco conceptos, leer varios libros y asistir algunas conferencias es suficiente. Cualquiera de nosotros puede improvisar una conferencia sobre trabajo en equipo, motivación o liderazgo, pero luego no hacer nada de eso porque no lo siente. Estamos cojos en gestión de emociones, afectos, sentimientos... Algunos piensan que la dirección es sólo “ciencia” y chocan con la realidad porque también tiene una parte de “arte” que es lo que hace que el oficio de dirigir sea apasionante. Lógicamente, tampoco hay que dejarse llevar únicamente por los sentimientos porque entonces puede aflorar la parte más salvaje de la persona, pero lo que sí es cierto es que hacemos demasiado uso de la lógica y poco de las emociones. El éxito está en articular una mente que piensa y sienta, donde pensamientos y emociones, razón y sentimiento, lógica y pasión caminen juntos. F. A.: Es un profundo estudioso del comportamiento organizacional y del hombre. ¿Qué es lo mejor y lo peor que ha aprendido del ser humano? S. A. M.: Que somos paradójicos. No he visto ser más cruel y más solidario.

“Me preocupa la especialización aislacionista, el hombre que sabe sólo de una cosa; pero también me preocupa el generalista que es amateur en todo”

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Entrevista por Francisco Alcaide

“Parece que la idea de equipo es un foro para gente mediocre; no es así. El equipo es para gente extraordinaria y generosa que en su excelencia se sabe vulnerable, necesitada de apoyo y está al servicio de los demás”

En las aulas, donde te adocenan, empobrecen y adoctrinan. La vida te enseña humildad, no somos nadie. No entiendo a la gente fatua que se cree alguien. Por una respuesta tenemos diez preguntas. Los sabios sencillos y humildes perciben el misterio, que no saben nada. El ser humano que se cree alguien no es nadie, pero curiosamente en su nimiedad reside su grandeza. F. A.: Es profesor del IESE, una de las Escuela de Negocios más prestigiosas a nivel mundial, y además ha sido director de su Executive MBA. ¿Cuáles son los principales retos a los que se enfrentan las Business Schools en los próximos años? S. A. M.: Los retos de las Business Schools han sido comentados de forma implícita en las primeras respuestas. La formación empresarial también tiene que darse de bruces con una realidad viva, dinámica y convulsa. No pueden ser los alumnos evaluados según criterios académicos, teorías o modas. No podemos hacer de los rankings nuestra última referencia; no podemos expulsar el pensamiento propio de las aulas; no podemos cercenar el concepto de inteligencia a un cálculo matemático. Es mucho más complejo que todo eso. Las modas y tics que aquejan a la política y a la empresa también afectan a las Business Schools: refugiarse en lo que hacen todos. Hay una base común pero luego hay que significarse y hacer una propuesta genuina, donde el elemento clave es la personalización.

Heráclito decía: “Descubre el que ya eres”. Lo que nos hace falta es pensar. El río se mueve en la superficie pero en el fondo permanece intacto. Se trata de Educar (con mayúsculas), extraer todo el talento de las personas. Hay que llegar a la persona y ésa es la mejor tribuna para entender el mundo y ser una escuela global, que no es una escuela donde se hablan idiomas, sino aquella que tiene una mentalidad cosmopolita. F. A.: En su obra “La lógica del corazón” (Deusto, 2005) dice: “Sólo escribo cuando necesito decir algo, sólo dejo correr mi pluma cuando algo me corroe por dentro”. ¿Qué próximos proyectos editoriales tiene por delante y que nos pueda confesar? S. A. M.: En otoño entrego mi próximo libro que versa sobre una hipotética conversación de un profesional consigo mismo. Me meto en la piel de un directivo anónimo que no siendo ninguno en concreto es la suma de muchos. Sigo una conversación privada atravesada de ambiciones, fortalezas y logros, pero también miedos, incertidumbres y angustias. Si es un hombre (mujer), creo en él (ella); si es superman (woman), me aburre, es un personaje para la ficción; si es un man (woman), me divierte. Cuando eres coach tienes la posibilidad de acercarte “mano a mano” a conversiones privadas muy honestas y enriquecedoras. El libro concluye con una pregunta del hipotético coach al coachee, éste responde y a partir de ese instante camina sólo y se va a dialogar con el silencio, interlocutor incisivo y sonoroI

Analizas el siglo XX y asusta. Los dos istmos, comunismo y fascismo, fueron realmente siniestros. Pero igualmente hay testimonios acogedores. El mismo club humano acoge a Hitler y Teresa de Calculta, a Ghandi y a Stalin. Echo la mirada a mi interior y veo sombras, pero miro de nuevo y veo luces. Tengo que hacer las paces con esa naturaleza humana, conocerme, aceptarme y recorrer todos los rincones de nuestro ser, incluso los más oscuros, porque pegados a ellos está también la luz. Todo día normal te ofrece escenas entrañables y otras miserables y ruines. Nuestra naturaleza es dual. Llevamos cosido dentro un ángel y un cerdo. A veces nos comportamos de manera violenta y otras como seres sublimes. Esto nos lleva nuevamente a la Educación. ¿Qué es lo que hace que emane y se manifieste la parte más espiritual y noble de una persona? Una educación tejida de valores que merezcan la pena. ¿Qué es lo que permite que salga la parte más animal? ¿Dónde libran los totalitarismos sus batallas?

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Opinión de expertos

Management español: una necesidad internacional

Congreso de RR.HH. y Management El pasado miércoles 18 de octubre tuvimos la oportunidad de asistir en el Palacio Municipal de Congresos de Madrid al Congreso de RR.HH y Management, el primer evento para directivos en España, donde los más relevantes espadas nacionales de esta disciplina expusieron las principales tendencias del management. Durante la sesión de la mañana, algunos de los miembros del Top Ten Management Spain realizaron interesantes reflexiones. Alfonso Jiménez, con su conferencia “Will Management: La Gestión de la Voluntad Organizativa”, puso el énfasis en cómo en el contexto actual el compromiso es la llave maestra que conduce a la excelencia, pero lejos de ser explicado por un único factor son múltiples los elementos (compensación, liderazgo, proyecto...) que hay que tener en cuenta para que ese compromiso cuaje.
Javier Fernández Aguado

Por su parte, Juan Carlos Cubeiro impartió la conferencia “Liderazgo a la española: la aplicación en nuestro país del talento, liderazgo y coaching”, donde hizo una comparativa entre el modelo anglosajón y el español, defendiendo las bondades de este último. También participaron: Salvador García (Modelo Pendular DpV), José Manuel Casado (Dirección Asistida: cómo mejorar mis resultados y los de mi equipo), y Ovidio Peñalver (Liderazgo a través de los sentidos). Who´s Who en el Management Español En una sala con más de 250 personas –muchas de ellas tuvieron que seguir la presentación de pié– tuvo lugar la presentación del libro Who´s Who en el Management Español, de Francisco Alcaide Hernández, que recoge las principales aportaciones, pensamientos y reflexiones de catorce representantes destacados del panorama nacional. Durante su intervención, el autor de la obra justificó el motivo de esta publicación reflexionando sobre dos cuestiones: ¿Por qué el management cada vez es más importante?; y ¿Por qué el Management Español cobra cada vez más protagonismo? Para Alcaide hay tres factores que hacen que el management sea hoy día más necesario: primero, la importancia del factor humano en una economía del “conocimiento y los servicios”; segundo, la escasez de talento por la evolución demográfica ante el descenso de la natalidad; y tercero, el contexto competitivo al que asistimos donde la creatividad y la innovación son inevitables para

La ponencia de José Aguilar, “Dirigir con pasión”, se centró en un tema de gran actualidad. Según este experto, “en mercados muy competitivos, las ventajas derivadas de una organización eficiente del trabajo y de una racionalización de los recursos disponibles son muy pequeñas. Por tanto, el equilibrio alcanzado por muchas empresas es casi de empate técnico. Las diferencias proceden, con mayor frecuencia, de nuestra capacidad de entusiasmar: a clientes, empleados y demás stakeholders”. Para Aguilar “tal vez estemos en los albores de una época en la que hacer negocios sea algo apasionante y su éxito dependa de la capacidad de despertar pasiones”.

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Presentación del “Who’s Who” en el Manager Bussines Forum.

competir con éxito, lo que obliga a que los empleados den lo mejor de sí mismos, algo que sólo ocurre cuando se sienten comprometidos con el proyecto empresarial Por otro lado, Alcaide explicó también por qué el management español se van consolidando en el panorama mundial. El paradigma anglosajón se caracteriza por su fuerte pragmatismo y orientación a resultados; eso, en una economía de “productos” o “industrial” era condición suficiente mientras que ahora es sólo condición “necesaria” –sin resultados no hay liderazgo–, por lo que junto a la rentabilidad económica se debe prestar mayor atención al factor persona. La combinación de ambos elementos es lo que ha llevado al management nacional a que cada vez sea más tenido en cuenta en el ámbito internacional, incluso en países de habla no hispana como Estados Unidos, Japón, Brasil, o China, entre otros. La creciente importancia del management en las organizaciones junto a un mayor protagonismo de nuestros especialistas justificaban, por tanto, una obra como la publicada que sirve de manual de referencia del management español y contribuye a que éste continúe consolidándose con personalidad propia tanto dentro como fuera de nuestras fronteras.

narios que en el último año ha recibido Interban Network de cientos de directivos que han valorado a los casi 300 ponentes–expertos que han participado en las diferentes actividades realizadas en más de 60 eventos que han tenido lugar en 2006. Durante su acto de agradecimiento del premio, Fernández Aguado, además de los agradecimientos expresó un emotivo “Canto a la Ilusión”. Según sus palabras: “El hombre es un ser proyectivo. Todos nos encontramos como en expectativa de destino. Lo mejor de la vida es, desde muchos puntos de vista, la ilusión por nuevas iniciativas de servicio en las que muchas personas se vean beneficiadas. Algunos consideran que las ilusiones son una realidad vana. A pesar de que en ocasiones pueda serlo, mejor que una pompa de jabón sea amarilla o brillante que sucia o meramente grisácea. Quien se despoja de sus ilusiones en realidad deja de ser persona. Lo peor en una existencia no es no cumplir todos los sueños de juventud, sino no tener sueños que cumplir. Frente a organizaciones que ahogan, diseñemos otras que liberen talento. Frente a quienes desprecian el talento, preparemos instituciones que lo cuiden. Frente a la envidia, la mediocridad y la pequeñez, empeñémonos en la emulación, lo desafiante y lo magnánimo”. Y es que como en más de una ocasión ha señalado Fernández Aguado, “una persona sin ilusión no vive, dura”. Son los proyectos ilusionantes los que nos mantienen vivos y tiran de nosotros hacia adelante. Nuestras más sinceras felicitaciones al premiado por este nuevo éxito.I
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Portada del libro de Francisco Alcaide.

Most Valuable Speaker 2006 Dentro de los actos previstos del Congreso, el pensador Javier Fernández Aguado fue premiado con el galardón de Most Valuable Speaker, un reconocimiento avalado por los cuestio-

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Dave Ulrich Profesor de Administración de Empresas de la Universidad de Michigan y autor de “The Human Resource Value Proposition” entre otros. Uno de los mayores expertos en RRHH del mundo

Cambia tu forma de cambiar
Cumple seis principios
n los últimos años, he perdido mucho peso. La gente me pregunta cómo. La mayoría asume que la pérdida de peso, o el cambio, va unido a una dieta, y que con el tiempo, volveré a recuperarlo. Los cambios, incluso aquellos que sabemos que son buenos, no siempre perduran. Las mejores intenciones para transformar un comportamiento se quedan cortas, cuando dietas o programas, de los cuales dependemos para conseguir un giro, no son asimilados. El cambio sostenido requiere de una nueva identidad. Tenemos que modificar aquello que pensamos de él. El cambio sostenido puede comenzar con acciones, controles y herramientas, pero debe de evolucionar hacia la adopción de una identidad diferente y asimilando una nueva forma de pensar y actuar. Entonces se produce la transformación a una nueva identidad, donde las acciones tienen lugar inconscientemente. Primer principio: centrarse Pregunta: ¿Qué quiero? Céntrate en la identidad deseada. De esta manera seleccionas, priorizas y resaltas lo más importante. En el cambio, no todo aquello que merece hacerse, merece hacerse bien. Algunas cosas importantes pueden simplemente no ser prioridades y otras cosas son tan importantes de hacer que merece la pena hacerlas aunque se hagan mal. Centrarse puede significar que el líder tenga limitadas las prioridades, que lidere personalmente. Puede apoyar otras pero, llevar directamente, sólo un par. Es mejor hacer poco y bien, que mucho y mal. Puede que muchas veces se tomen decisiones difíciles de forma equivocada. Subir en la escalera del liderazgo significa confiar en otros para que se ocupen de los detalles, seleccionando las prioridades correctas y centrándose en aquello que proporciona más valor. Para determinar lo que tiene más importancia, hay que hacerse una sencilla pregunta: ¿Qué es lo que quiero? Saber lo que se quiere y reflexionar sobre lo que se puede hacer, para después clarificar lo que se desea en esa situación. Para saber si se está haciendo de forma correcta, basta con reflexionar sobre estas preguntas: ¿Sé lo que más importa a mis inversores, clientes y empleados? ¿Soy capaz de definir aquello que más me importa? ¿Comunico las mismas prioridades en privado y en público?, ¿Reflejan las agendas estas prioridades? ¿Tengo claro por lo que quiero que me conozcan? ¿Cuánto tiempo dedico a las cosas que considero más importantes? ¿Me distraigo fácilmente? Si no nos centramos y dedicamos tiempo a intentar ser todo para todos, entonces lo que más importa, ocurre menos.

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Realizar un cambio de identidad es simple, aunque no fácil. Es simple cuando decimos que para perder peso, tenemos que comer menos, comer bien y hacer ejercicio. Pero no es fácil hacerlo. Para asegurarnos que sea sostenido, la pérdida de peso ha de provenir de un evolución en la identidad. Dejar de lado la antigua personalidad y aceptar tener una nueva, transformando acciones en patrones, rutinas y hábitos. Para dejar que una antigua identidad muera se necesita tener claro aquello que ha de dejar atrás, y también, franqueza sobre la necesidad del cambio y coraje para que ocurra. Cuando las personas internalizan ese cambio, se apropian de el. Pasa a formar parte de quienes son. Un cambio de identidad significa que internalizamos los principios y prácticas asociadas con él, para que las acciones se produzcan de manera natural.

SEIS PRINCIPIOS
Para pasar de sucesos a patrones de conducta, de acciones a identidad, necesitas aplicar seis principios. Cada uno de ellos se alinea con una pregunta que necesitas preguntar a tu equipo y a ti mismo:

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Segundo principio: explorar Pregunta: ¿Cuáles son mis opciones? Una vez que se sabe lo que se quiere, se necesita averiguar las opciones que existen para realizarlo. Explorar opciones significa buscar alternativas; realizar foros para el diálogo, la innovación y en pensamiento creativo. No hay que estar centrado en las formas tradicionales de realizar las cosas. Hay que explorar lo que otros hacen, experimentar con nuevas ideas, a la vez que se aprende de es experimentación. Explora las opciones que hay para crear una nueva identidad. Estas preguntas te ayudarán: ¿He buscado, dentro y fuera de mi industria, nuevas ideas y las mejores prácticas? ¿He buscado expertos para realzar lo que me propongo? ¿He asignado personas creativas y con talento para que exploren aquello que podría funcionar, dotándoles de los recursos necesarios para generar esas ideas? Focalizando y explorando, sabes lo que quieres y exploras caminos alternativos para que ocurra. Tercer principio: reivindicar Pregunta: ¿Qué es lo que pienso? Algunos líderes se pierden en las opciones. Ven tantas posibilidades diferentes que nunca se ponen a realizar. No toman una decisión, ni se deciden por una salida. Llega un momento en el cual los líderes deben decidirse por una opción que les acerque al objetivo. Los líderes tienen, reivindican, poseen y son responsables de sus decisiones. Son capaces de reconocer lo que se podría hacer pero reclaman aquella combinación específica, que mejor funciona. Toman una posición, siendo conocidos por ella. Hablan, tanto privada como públicamente, sobre la dirección tomada y el camino que hay que recorrer. Dedican pasión y energía a ese camino. Monitorizan el trayecto, y

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ganan o pierden credibilidad dependiendo de lo que consigan. En una posición central, aceptando opciones y siendo autores, los líderes sufren un “examen del tiempo”, un “examen emocional” sobre su pasión y energía y además, un “examen de recursos” sobre las inversiones necesitadas para conseguir ese objetivo. Para poder pasar estos escrutinios, los líderes deben asegurarse que las opciones son congruentes con sus valores personales. No sólo han de explicar el “porqué” de que una compañía vaya en una dirección, sino su “porqué” al realizar esa elección. Para reivindicar una opción, se requiere personalización de ese cambio, y responderse a la pregunta: “¿Qué es lo que pienso? “ Esta pregunta internaliza una identidad. Hace de la identidad algo que el líder pide y reclama. Pondera estas preguntas: ¿Tengo claro el camino que seguiré para conseguir mis objetivos? ¿Dedicaré el 20% de mi tiempo en los próximos 90 días a la consecución de este objetivo? ¿Lo que digo no es pura retórica? ¿Aprovecho cada ocasión para hablar de esta opción e imbuir el mensaje con nuevas metáforas, símbolos e imágenes? ¿Estoy realmente apasionado con esta idea? ¿Pongo mi energía al servicio del camino elegido? ¿Siento pasión por el? Cuando los líderes expresan sus deseos claramente, exploran sus opciones con introspección, y reivindican seguir ese camino con valor, lideran. Plantean un calendario, definen un camino e involucran a otros. Forjan una nueva identidad, para sí mismos y para la empresa. Cuarto principio: tomar decisiones Pregunta: ¿Qué decisiones tengo que tomar? El líder tiene que decidir que las cosas ocurran. Claridad en las decisiones conduce a acciones claras, mientras que la ambigüedad lleva al retraso o a actos esporádicos. Ante la falta de decisión, claridad y rigor, las acciones se retrasan o se diluyen. Un diseño de decisiones conforma una identidad. Un líder decide cómo utilizar el tiempo, con quién pasarlo,

qué información procesar, qué reuniones tener, y los temas que tratar en ellas. A través de este diseño de decisiones, se conforma una identidad. Ser claro en las decisiones y protocolos permite dar forma a esa identidad. Los protocolos de las decisiones, a su vez, transforman un camino en una serie de opciones. De la misma manera que el liderazgo es una decisión, también lo es la identidad, que sigue al cómo y de qué manera los líderes toman sus decisiones. Líderes reflexivos se realizan cuatro preguntas: 1/ Que decisiones debo tomar. Los líderes se centran en las pocas decisiones que han de tomar. 2/ Quién tomará la decisión y quién será el responsable de ella. 3/ Cuándo se tomará la decisión. Una fecha tope genera compromisos para actuar. 4/ Cómo tomaremos una decisión acertada. Esto conlleva conocer el nivel de cualificación que la decisión requiere, accediendo a la información correcta, preguntando a la gente acertada para que te den feed back, averiguando lo que otros han hecho, probando alternativas e involucrando a las personas clave. Cuando las personas se sienten escuchadas es más fácil que acepten la decisión. Cuando las personas saben el “porqué”, aceptan el “qué”. Al seguir este protocolo, pasas el test de la decisión. No solamente sabes lo que quieres, sino que conoces las opciones y cuál de ellas es la mejor, delimitando las decisiones claves que realizaran el cambio para dar forma a una nueva identidad. Quinto principio: actuar Pregunta: ¿Que acciones debo emprender? Una nueva identidad requiere de nuevas acciones. Muchas veces nos juzgamos por nuestras intenciones, pero a nosotros nos juzgarán por nuestros actos. Haz que las acciones sean parte de la nueva identidad. Comienza poco a poco. Busca dar pequeños primeros pasos. Busca clientes que te sirvan de guía y que se puedan comprometer en un proyecto nuevo. Consigue aceptadores tempranos de esa nueva idea. Encuentra a muchos buscando pequeños cambios.

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G Deja ir. Una nueva identidad requiere abandonar formas de actuar pasadas, consistentes con la antigua identidad. Al acumularse las acciones, se transforman en diseños, haciendo emerger la nueva identidad. G Involucra a otros. El cambio requiere de una red de soporte social. Los líderes que actúan para mantener el cambio necesitan rodearse de aquellos que modelan el cambio deseado. G El cambio sostenido requiere tiempo. Intenta esta metodología de los “treses”. A) 3 horas: Qué puedo hacer en las siguientes tres horas para progresar. B) 3 días: Qué puedo hacer en los siguientes tres días para progresar. C) 3 semanas: Qué puedo hacer en las siguientes tres semanas para mantener el progreso. D) 3 semanas: Qué puedo hacer en los siguientes tres meses para mostrar el progreso. En tres meses diseños antiguos pueden ser substituidos por otros nuevos. Sexto principio: aprender Sexta pregunta: ¿Cómo sabré si crezco? El cambio sostenido requiere de monitorización seguimiento y aprendizaje. Sin indicadores que hagan un seguimiento del progreso el aprendizaje no ocurre. Has de medir lo que ayuda o perjudica tus objetivos. En el cambio, deberías buscas síntomas tempranos de éxito identificando indicadores sobre lo que funciona y lo que no. Estos indicadores deberán llevarte a la reflexión, a mejoras y a ascensos de nivel. Los líderes observan hechos, ven diseños, critican y piensan de manera creativa sobre los problemas. Son conscientes de debilidades y fortalezas. Prueban cosas nuevas, adaptan y mejoran lo que hacen y cómo lo hacen. Estos seis principios y preguntas te ayudan a pasar de la tiranía de viejas formas, hechos y programas hacia la asimilación de una nueva identidadI

La visión de María García

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uando nos embarcamos en un proceso de cambio, para que sea real y perdure en el tiempo, tenemos que marcarnos objetivos retadores así como trabajar en profundidad para eliminar las barreras y modelos mentales que pueden limitarlo. 

Los 6 principios que Dave Ulrich propone aplicar para cambiar, tienen paralelismo con las fases que utilizo como Coach en un Proceso de Coaching. Éste se ha convertido en la herramienta más eficaz para acompañar un proceso de cambio ya que, a través de sus diferentes fases, conduce al Coachee al cambio y contribuye a su crecimiento personal. El Coachee, con el apoyo de su Coach, va trabajando sobre qué comportamientos tiene que modificar para romper las barreras y para conseguir su visión. La primera fase del proceso es la de Autoconocimiento. El Coachee con la ayuda del Coach, analiza sus fortalezas y áreas de mejora, identificando aquellas opiniones que ha convertido en creencias y que le limitan a la hora de cumplir sus objetivos. A continuación pasamos a la fase de Fijación de Objetivos para conseguir la Visión: esto implica trabajar sobre la visión del Coachee y las distintas opciones a seguir a corto o medio plazo para poder lograrla. Es fundamental para el éxito del cambio el compromiso del Coachee, dado que tiene que fijarse objetivos ambiciosos y responsabilizarse de realizar las acciones incluidas en el Plan de Acción específico que el mismo ha elaborado, y en el que también se establecen fechas de realización e indicadores de cumplimiento de las acciones. La siguiente fase es la Superación de Modelos Mentales. Coach y Coachee trabajan en las conversaciones de coaching sobre cómo superar aquellas creencias personales que están limitando al Coachee y que le impiden avanzar hacia sus objetivos. La fase final es la de Acción. A través de las sesiones de coaching, Coach y Coachee analizan las acciones realizadas, los indicadores de cumplimiento y se replantean otras nuevas acciones que puedan fortalecer el proceso de cambio para logra la visión del Coachee. En definitiva, a través del autoconocimiento, el compromiso, la fijación de objetivos retadores, la voluntad para superar modelos mentales limitantes y la acción, el Coachee aprende a cambiar de forma diferente, lo que le lleva hacia la excelencia.

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Opinión de expertos

Antonio Mateo Director General de Terra-consultoría

Innovación y solidaridad

Ejecutivos construyendo el muro de la escuela.

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Ejecutivos trabajando en el poblado Masai.

l recorrer el mundo como organizador de eventos, y siempre buscando utilidades en cada destino, he descubierto que en cada ciudad se esconde otro mundo. Miles de personas, cerca de ti, sin tener cubiertas las necesidades mas básicas. EXPERIENCIA SOLIDARIA Hace cinco años, de viaje de prospección en Kenia, se nos ocurrió vincular los objetivos de empresa a un proyecto solidario. Todo surgió visitando un poblado Masai. El jefe de la tribu nos explicó que los niños querían ir a la escuela pero para ello tenían que recorrer una gran distancia. Durante el largo camino, muchos niños no volvían. Decidimos incluir una nueva actividad para el grupo: levantar la primera pared de lo que sería la nueva “casadormitorio” de la escuela, e implicamos a la empresa que nos había contratado para financiar la construcción. De esta forma, los objetivos no sólo se cumplieron, se multiplicaron. Así nació TRAINING solidario. Vincula objetivos de motivación y fidelización, con acción solidaria en cualquier lugar del mundo, dentro de un evento corporativo, viaje de incentivo, congreso, reunión…

El resultado fue impactante. Ayudar personalmente hizo que todo los participantes quisieran seguir colaborando con el proyecto, además de llevarse un recuerdo imborrable para toda la vida. Después de varios años, los 106 participantes que se involucraron activamente en el proyecto siguen pensando en aquello. Innovar para influenciar a directivos En el mundo en el cual vivimos, crear nuevas formas de sentirse vivo y útil a través de acciones solidarias con tu propio equipo, genera multitud de beneficios. EL grupo se une, genera complicidad y saca a relucir lo mejor de nosotros: la emoción sincera. La vinculación mayor y duradera; la imagen de la empresa mejora ante nuestros ojos; el elemento emocional que multiplica el impacto de motivación y perdura en el tiempo. No sólo es un tema de coste-beneficio. Las acciones solidarias nos hacen ser mejores, nos hacen crecer en valores positivos. Y así también crece la empresa. Hoy en día, valores como la RSC a nivel macro se materializan innovando a través de ejemplos solidarios que nos hacen mejores y por ende, seres humanos más felicesI

No sólo es un tema de coste-beneficio. Las acciones solidarias nos hacen ser mejores, nos hacen crecer en valores positivos. Y así también crece la empresa.

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Nadie dijo que conducir equipos a la excelencia fuese fácil. José Manuel Casado recoge en este libro varias claves para allanar los baches del camino a todos aquellos directivos que quieran dar un paso más en su carrera, pues el alto grado de responsabilidad en la toma de decisiones les obliga a contar con una Dirección Asistida. Casado plantea el análisis de la softología, una nueva disciplina para estudiar “los comportamientos directivos agradables y las habilidades blandas que tienen una influencia positiva sobre las personas” y apuesta por la creatividad y la innovación como conceptos fundamentales. Dirección Asistida reflexiona sobre las cualidades de un buen líder y denuncia los grandes errores de muchos directivos actuales. Escuchar, aprender de los colaboradores y asuma riesgos son los retos.

Biblioteca

José Manuel Casado Socio de Human Performance de Accenture

Experiencias para no tirar la toalla
Stanley Bendelac es un hombre tranquilo. Leyendo su libro “Nunca tires la toalla” nos sorprendemos al conocer al responsable de algunas de las frases que la publicidad ha introducido en nuestra cotidianeidad. La “Libertad sin ira” o “Hacienda somos todos” tienen en Stanley a un padre cariñoso y consciente. Pero no estamos hablando de un libro de publicidad. Ni siquiera de un libro sobre el mundo de la publicidad. Como subtitula su autor, hablamos de “cosas que aprendió en la publicidad y que, en realidad, valen para (casi) todo en la vida.” Stanley, un directivo de multinacionales del sector de la publicidad con amplia experiencia internacional, nos habla en su texto de encuentros con la adversidad, de un constante deseo por aprender y experimentar, de una mirada limpia desde la reflexión. Utilizando un lenguaje sencillo, casi novelesco en algunos capítulos, Bendelac nos transmite, generosa y humildemente, sus aprendizajes más importantes: ser auténtico vende; lo importante no es cómo te caes, sino cómo te levantas; la importancia de las personas; el momento más adecuado para tomar decisiones… Nos encontramos ante un libro lleno de Razones para el optimismo (con mayúsculas). Un libro ameno recomendable no sólo a los ejecutivos sino a todos nosotros cuando pensamos que lo único que podemos hacer es tirar la toalla. Bendelac nos dice: “Nunca”. Alberto García-Casillas THINKING HEADS

Stanley Bendelac Consultor y autor del libro “Nunca tires la toalla”. Fundador de la agencia Delvico. Ponente de Thinking Heads.

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Agenda
I 6 de noviembre Strategic Brand Management Madrid IE, MAdrid
7 de noviembre Desarrollando la creatividad y la innovación en la empresa IESE, BArcelona

I 14 noviembre Looking for entrepreneurial attitudes in dynamic junctures IESE, MAdrid
15 de noviembre Dirección de ventas: Cómo dirigir, organizar y fidelizar a nuestro equipo de ventas IESE, Barcelona

I 20 noviembre Telecomunicaciones para no Técnicos IE, MAdrid I 21 noviembre Dirección de Proyectos IE, MAdrid I 21 de noviembre Cómo ganar la batalla por el talento: Empresas Familiarmente Responsables IESE, Madrid I 22 noviembre Marketing Strategy in Business Markets IE, MAdrid I 22 noviembre La evolución del Product Manager en el Marketing del nuevo milenio Madrid IE, MAdrid I 27 noviembre INCReASE: cómo liderar un mercado inestable y acelerado. ISEM (www.isem.es) Madrid. I 28 noviembre Presentación de la guÌa de educación ambiental 21 visions del canvi ESADE Barcelona. I 28 noviembre Business Presentations and Intercultural Communication Skills IE, MAdrid

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I 7 de noviembre Conferencia de Marketing Multicultural Madrid IE, MAdrid I 13 nnoviembre Presentación del libro: NIC/NIIF. Diferencias con la Normativa Contable Española ESADE. Barcelona. I 14 noviembre El nuevo modelo avanzado de negociación comercial Madrid IE, MAdrid I 14 noviembre Workshop Práctico de Gestión y Control Estratégico IE, MAdrid I 14 noviembre Innovative Leadership Madrid IE, MAdrid I 14 noviembre Credit Management cómo gestionar eficazmente el crédito a clientes IE, MAdrid

I 15 de noviembre Sostenibilidad de la industria del automóvil en Europa XXI Encuentro de empresarios de automoción IESE, Barcelona
16 noviembre Sesiones informativas: Executive MBA Sesión. ESADE . Madrid.

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I 17 de noviembre Time-varying exchange rate pass-through: Experiences of some industrial countries IESE, Barcelona y Madrid
20 noviembre Jornada Anual ESADE Alumni 2006: 'Liderando el cambio' ESADE Barcelona. 20 noviembre Los sistemas retributivos y su impacto en la empresa y en las personas IE, MAdrid

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Para comunicarnos cualquier evento, conferencia o curso que deseeis que se incluya en nuestra agenda enviar la información a ffernandez@eexcellence.es