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Edición española.

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Modelo de Negocio: Urban, el mejor hotel europeo. Mano a Mano: Entrevista con Jorge Valdano. Alta Dirección: Juan Soto Who´s Who en el Management Español: José M. Ortiz.
Suplemento de Management del Diario económico

Executive Excellence es una publicación mensual de Executive Excellence Management, S.L. licenciataria exclusiva de Excellence Publishing Provo, Utah USA. Con depósito legal M-48274/1998 ISSN 1139/7276 y producida y editada por Executive Excellence Management S.L. Propósito editorial: Nuestro objetivo es promover la excelencia y el liderazgo tanto personal como de organizaciones, basán donos en valores constructivos y principios éticos y morales atemporales. Editor Federico Fernández de Santos Ortiz ffernandez@eexcellence.es Editor Executive Excellence Publishing Ken Shelton Redacción EEP, Consejo Editorial, Francisco Alcaide Dirección Comercial Borja Nocito c/ Rafael Calvo, 9 bajo - 28010 Madrid. tel.:91 591 91 84 - fax: 91 445 03 34 bnocito@eexcellence.es Diseño y maquetación Pasarela de Ideas - info@pasareladeideas.es Consejo Editorial: José Aguilar López (MINDVALUE), Francisco Alcaide (Football & Sport Consulting), José Luis Álvarez (IE), Santiago Álvarez de Mon (IESE), Ignacio Bel (IESE), Eduardo Bueno (Catedrático de Economía UCM), José Manuel Casado (Accenture), Luis Castejón (UPM), Nuria Chinchilla (IESE), Juan Carlos Cubeiro (Eurotalent), Javier Fernández Aguado (MINDVALUE), Luis Huete (IESE), María García (IE), Salvador García (Prof. Univ. Barcelona), Daniel Romero-Abreu Kaup(D.G. Thinking Heads), Joaquín Garralda (IE), Alfonso Jiménez (Socio fundador Peoplematters), Felipe Llano (ESIC), José María Ortiz Ibarz (Vicerrector de la Universidad Antonio de Nebrija), Covadonga O’Shea (Presidenta ISEM), Julián Peinador (ESIC), Juan Carlos Pérez Espinosa (Dg. Global Group), Alfonso Sauquet (ESADE), Mariano Vilallonga Elorza (Socio Director GesDirección) Gustavo Zerbino (Director de Cibeles y conferenciante) Escuelas de Negocio colaboradoras:

Índice
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Editorial Hotel Urban: el mejor hotel europeo
Modelo de Negocio: Entrevista a Félix García

La colaboración: clave para la innovación
Ginny Rometty

Jorge Valdano: un soñador reflexivo
Mano a Mano: Entrevista por Francisco Alcaide

Un ingeniero humanista
Alta Dirección: Entrevista a Juan Soto

La evaluación de resultados como garantía de transparencia pública ¿Who’s who en el management español?
Entrevista con José María Ortiz

Gestión de talento, elige a las personas adecuadas a la cultura
Patrick Lencioni

Agenda

Universidad de Navarra

Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida o transmitida sin autorización expresa de la revista. Las citas deben estar acreditadas adecuadamente. Executive Excellence no se responsabiliza de las opiniones de sus colaboradores, ni comparte necesariamente las mismas. Esta revista se distribuye de forma conjunta con el diario

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Editorial
olvemos a la carga, tras un impasse involuntario, con un nuevo número de Executive Excellence del que nos sentimos muy orgullosos. En el Mano a Mano nos acompaña Jorge Valdano, un “soñador reflexivo” que destaca por su profundidad de análisis y precisión en el discurso. Su experiencia en un sector tan complejo como el fútbol –ha estado en casi todos los estamentos: jugador, entrenador, directivo...– dominado por urgencias y presiones de complicada digestión, le dan credibilidad para aportar interesantes reflexiones.

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En la sección Modelo de Negocio recogemos el Caso Hotel Urban, recientemente galardonado con el Premio al Mejor Hotel Europeo y con categoría 5 estrellas Gran Lujo. El Urban es el reflejo del lujo moderno, un concepto integral en el que se dan cita la hostelería, el diseño, el arte, la gastronomía y la moda, buscando responder a las necesidades y gustos del individuo del siglo XXI. Entre los expertos incluidos en el Who´s Who hemos tenido el placer de charlar extensamente con el miembro del Top Ten Management Spain, José María Ortiz; su formación en filosofía hace que sus disquisiciones estén siempre impregnadas de poso intelectual. Después de Fermín Lucas, la sección Alta Dirección continúa con un número uno de la gestión empresarial: Juan Soto Serrano. El ex presidente de Hewlett Packard durante más de 30 años no sólo es uno de los directivos más reconocidos de nuestro país, sino también un pensador cuyas ideas exhudan sabiduría. Unas últimas palabras de agradecimiento. Muchas gracias a todos por la confianza depositáis día tras día en nosotros. No paramos de recibir felicitaciones y solicitudes de colaboración. Esperamos seguir respondiendo a vuestras expectativas. Ilusión, trabajo e ideas no nos faltan.

Federico Fernández de Santos Ortiz Director General de Executive Excellence

Pensamiento del mes
“GESTIÓN DEL ESTRÉS”
El problema no es nuestra exposición al estrés –despertador que me saca de la somnolencia–, sino mi escasa capacidad para responder a sus demandas. Si no aprendo a vivir en la inseguridad, el estrés es un ladrón que nos roba salud, paz, alegría, tiempo y concentración. Pero no nos engañemos, el estrés es el síntoma, yo soy el problema. Matemos el síntoma –las organizaciones aburguesadas son expertas– y sus profesionales se irán muriendo lentamente mientras se deslizan por una pendiente de incredulidad y cinismo cada vez más transitada.

Santiago Álvarez de Mon, Profesor Ordinario del IESE Business School

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Modelo de Negocio: Hotel Urban Entrevista por Francisco Alcaide

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Félix García Director del Hotel Urban

El mejor hotel europeo
Félix García, su director, nos desvela los entresijos de la gestión de este 5 estrellas con categoría de Gran Lujo

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n pleno corazón de la capital, en la Carrera de San Jerónimo y a escasos metros de Las Cortes, se asienta el Hotel Urban, recientemente premiado por la revista británica Recomended Hotels & Spas con el galardón Condé Nast Johansens al Mejor Hotel Europeo; un reconocimiento avalado por el criterio de los inspectores de la guía –que revisaron 576 hoteles que optaban a los premios, 48 por cada una de las 12 categorías premiadas– y las opiniones de los clientes reflejadas en las respuestas de los cuestionarios de calidad. Antes, la Dirección General de Turismo de la Comunidad de Madrid había premiado al establecimiento hotelero con la categoría de “Gran Lujo”, primer hotel que recibe este reconocimiento en la capital en los últimos 27 años. Y es que según palabras de su propietario, el empresario catalán Jordi Clos, “la expresión hotel de lujo ha ido vaciándose de contenido con el tiempo; actualmente vemos muchos hoteles llamados de lujo que, en realidad, ofrecen a sus huéspedes lo que se consideraba lujo a principios o a mediados del siglo XX. Pero estamos en el siglo XXI y el público ha subido el listón: quiere un hotel con las máximas comodidades y servicios que permita la tecnología del momento. Fue con esos criterios con los que concebimos el Urban”. El Hotel Urban pertenece al grupo Derby Hotels Collection (www.derbyhotels.com), formado por los hoteles Claris (5 estrellas GL), Gran Derby (4S), Derby (4), Balmes (3), Astoria (3) y el Granados 83 (4S), en Barcelona. En Madrid, además del Urban, es propiedad del grupo el Hotel Villa Real –también de 5 estrellas– situado cara a cara al Congreso de los Diputados. Y fuera de España, está presente en Londres con el hotel The Caesar. El Hotel Urban ha sido definido como “lujo del siglo XXI en el Madrid clásico”. El edificio se levanta sobre el antiguo Palacio del Duque de Rivas durante el siglo XIX que el

Ayuntamiento ordenó demoler por riesgo de desprendimiento. Entonces, se iniciaron las obras de construcción. En octubre de 2004 comenzaron las pruebas para su apertura y el pistoletazo de salida se produjo coincidiendo con Fitur 2005.

Urban, un concepto integral
El Hotel Urban es, según Jordi Clos, “un hotel de sensaciones”; y esas sensaciones son la suma de diversos factores –Diseño, Arte, Modernidad, Servicio y Gastronomía– que han buscado ofrecer un concepto integral de hostelería más allá de las propuestas clásicas. En cuanto al “Diseño”, el periódico The New York Times elogió el edificio subrayando su “arquitectura de vanguardia y su carácter cosmopolita y trasgresor”. También la prestigiosa revista Condé Nast Traveller calificó al hotel como “uno de los establecimientos más sorprendentes del mundo por su singularidad en todos sus elementos y espacios”. Proyectado con ánimo de ser una referencia arquitectónica en el paisaje urbano de la capital, se articula en cinco niveles que culminan en un gran espacio donde se ubican el solárium y la piscina del hotel. Dispone de 96 habitaciones, de las que 85 son dobles, 4 individuales, 4 suites y 3 suites junior, cuyos precios oscilan entre los 200 y los 1.200 euros aproximadamente. Los materiales empleados son todos de la máxima calidad: tarimas de madera de wengué, paneles de teca tropical, doseles de cuero, o piedra Negro Zimbawe combinada con piezas de mármol verde Guatemala y mármol blanco de Thassos. Igualmente destaca su cuidada iluminación con distintos ambientes, una climatización individualizada y una insonorización total que garantizan el máximo confort a los huéspedes.
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Modelo de Negocio: Hotel Urban Entrevista por Francisco Alcaide

El “Servicio” se supone en un hotel de estas características, pero como dato conviene señalar que el ratio “empleados por habitación” es de 1.7. La filosofía del hotel, que se puede leer en la mayor parte de los salvapantallas de los ordenadores la compañía, responde a una frase Ortega y Gasset: “Sólo somos lo que nuestros clientes piensan que somos”. Según palabras de su director: “Si el cliente piensa que está mal, está mal. La humildad debe ser la que nos marque el camino. La prepotencia sólo te lleva a estrellarte”. Esta filosofía de servicio se extiende a todos y cada uno de los clientes que traspasan la puerta del hotel: “Hay algo que me gusta resaltar. No existe la palabra VIP en nuestro vocabulario. Todos los clientes son VIP. Cualquier persona que llega al Urban tiene una atención por parte de la dirección: una botella de champagne, una cesta de frutas u otro detalle”. La “Modernidad” es otro de los atributos del Urban. En los tiempos que corren, la tecnología se ha vuelto inseparable al hombre, por eso, el hotel ha puesto a disposición de sus clientes los últimos avances en tecnología de comunicaciones: ADSL por cable o a través del sistema televisivo, que ofrece desde una variada selección de películas y juegos hasta un sistema de proceso de textos y de cálculo, así como un navegador de Internet y un sistema para descargar fotos de cámara digital. También existen conexiones inalámbricas (wireless) en todas las instalaciones del hotel. Pero esa modernidad no sólo se refleja en los aspectos tecnológicos sino que es una forma de entender la vida que ha querido reflejarse también en el ambiente que se respira en su interior, tanto de la propia clientela como de los curiosos que se acercan a tomar un aperitivo o una

copa: “el Hotel Urban se dirige a un público heterogéneo y cosmopolita que se caracteriza por tener un estilo propio y un criterio muy claro a la hora de elegir un hotel con el confort, servicios, tecnología, decoración y atención personalizada que requiere la nueva definición contemporánea del lujo y la elegancia sin rigideces”. Y llegamos al “Arte”, otra de las exquisiteces del Urban que responde a la pasión de su propietario por el arte y que configura una de sus señas de identidad más característica. En su interior se halla un tesoro arqueológico desplegado por las habitaciones y zonas comunes del hotel con más de 300 piezas de entre 100 y 4.500 años de antigüedad: arte egipcio, retratos chinos de los siglos XVIII y XIX, figuras hindúes del siglo XIX, y obras de Papúa Nueva Guinea (Indonesia) de los siglos XIX y XX. Y todo está allí para disfrutarlo, como ha manifestado en alguna ocasión Félix García: “Que nadie se sienta cohibido; todo está allí para convivir con esa belleza”.

“Todos los directivos los hemos formado nosotros. No hemos buscado Zidanes, todos son Pavones. Esto hace que el personal se encuentre tremendamente motivado”

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Glass Bar, lugar de moda de la noche madrileña.

Oferta gastronómica de primera
La oferta gastronómica es otra de las apuestas firmes del hotel. Frente a tiempos pretéritos en los que la restauración era una carga para los establecimientos hoteleros, hoy día se ha convertido en un factor que añade valor añadido al core business del negocio. Así lo explica Félix García: “durante muchos años nos preocupamos de echar al cliente. De que viniese y luego echarle haciendo una apuesta gastronómica pobre porque el beneficio estaba en las habitaciones. Pero nos hemos dado cuenta de que no tiene por qué ir separado”. Las alternativas gastronómicas del Urban la conforman tres establecimientos: Europa Decó, el Glass Bar y la Terraza del Hotel. Los tres son propiedad del hotel: “Nosotros no hemos fichado a un gran cocinero y le hemos dado una parte del edificio. Controlamos también el propio negocio de restauración. No hay ni un solo metro que no controlemos para que los estándares de calidad se mantengan”. El restaurante, Europa Decó se integra con el hall del hotel a través de sus paredes acristalas. Está capitaneado en la cocina por Joaquín Felipe, un chef que ofrece unas propuestas culinarias de tipo mediterránea creativa. El precio medio ronda los 70 euros. El Glass Bar, a pie de calle, da un toque desenfadado al hotel y destaca por con su gran lámpara con cristales de Swarowsky, sus sillas transparentes Ghost, diseño de Philippe Starck, el suelo de láminas de cristal oscuro y claro, y sus sofás Triade y taburetes Cub, donde se puede tomar un cocktail junto a sus aperitivos inspirados en la cocina japonesa. En la actualidad, es uno de los sitios cool de la capital en el que no es complicado encontrar rostros conocidos. Desde hace poco, el Glass Bar ha incluido domingos y festivos de 11:00 a 15:00 horas y por un precio de 35 euros, un glamouroso brunch –palabra procedente de la cultura anglosajona, mezcla de las palabras breakfast (desayuno) y lunch (comida)– que combina platos calientes, zumos, cócteles, frutas y dulces, entre otros delicatessen. El ático del edificio lo corona la Terraza, uno de los lugares más “mágicos”del hotel donde se pueden contemplar los tejados del Madrid de los Austrias y que en verano se ha convertido en uno de los lugares de “moda” de la noche madrileña.

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Modelo de Negocio: Hotel Urban Entrevista por Francisco Alcaide

Félix García está al frente de este cinco estrellas con categoría de Gran Lujo. Nos recibe para contarnos algunas confidencias de gestión. FRANCISCO ALCAIDE: El Urban es un hotel muy joven y, sin embargo, ya ha sido condecorado con el premio al “Mejor Hotel Europeo” además de otros muchos reconocimientos. ¿Cuáles son las claves que explican su éxito y la rápida aceptación tanto por parte de foráneos como de los propios madrileños? FÉLIX GARCÍA: Me gusta mucho que me hagas esta pregunta remarcando la gran aceptación que ha tenido el hotel entre los madrileños. Era una de nuestras preocupaciones: cómo iba a aceptar la capital una apuesta tan arriesgada como la del Urban. La sorpresa es que no sólo la ha aceptado sino que la ha hecho suya. El Urban ha pasado a ser uno de los puntos de referencia de la ciudad. Las claves están, primero, en la fuerte inversión económica que ha hecho la propiedad buscando un solar en un lugar tan emblemático como la Carrera de San Jerónimo, al lado de teatros, cines, centros comerciales o edificios de relevancia política y económica; y luego, el cariño con que se ha llevado a cabo la construcción. Un hotel normal se tarda en construir entre año y medio y dos años, aquí se han invertido cuatro. Todas las semanas había una visita de un equipo de 20 personas expertos en arquitectura e interiorismo en la que el mismo propietario, Jordi Clos, venía personalmente desde Barcelona para supervisar el desarrollo de la obra. Por otro lado, se ha intentado crear un espacio integral en el que no solo conviva la hostelería sino también la gastronomía, el arte, la música, el diseño o la moda. En el hotel tenemos del orden de 300 piezas de arte que oscilan entre los 100 y los 4.500 años de antigüedad. Todas las habitaciones están

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“No existe la palabra VIP en nuestro vocabulario. Todos los clientes son VIP”

personalizadas con una pieza de arte oriental que tiene 300-400 años. En la planta baja está la colección de arte de Nueva Guinea Papua, que consta de 50-60 piezas. En la planta sótano tenemos un pequeño museo egipcio que engloba 14-16 piezas de entre 3.000 y 4.500 años de antigüedad. Además, se hizo una apuesta decidida por la restauración. El restaurante Europa Decó está considerado uno de los grandes de la ciudad y de España; lo mismo sucede con el Glass Bar, que hoy día es un centro neurálgico de reunión nocturna; innovación que se plasma no sólo en la decoración sino en la calidad de la coctelería; y como guinda tenemos una terraza maravillosa que abrimos en verano. Huimos de la solución fácil que era llenarla, y se apostó un numerus clausus pequeño. En la terraza caben 300 personas y no admitimos más de 120 para que el público pueda disfrutarla soñando con el cielo de Madrid durante la época estival y vea los tejados del Barrio de las Letras imaginándose que aparece la figura de Quevedo o Góngora. Ese momento mágico se produce a las 2-3 de la mañana. F. A.: En una industria de servicios, y más en un hotel de 5 estrellas GL cuya razón de ser es la “orientación al cliente, el capital humano adquiere especial relevancia”. ¿Cuáles son las claves para atraer y retener talento? F. G.: Buscando una implicación total en el proyecto y ofreciendo no sólo unas condiciones económicas de mercado sino sobre todo un cariño gran-

de hacia abajo y hacia arriba. En el Urban, todos los directivos los hemos formado nosotros. No hemos buscado Zidanes, todos son Pavones. Esto hace que el personal se encuentre tremendamente motivado. Cuando se abrió el hotel, una parte del personal del Villa Real se trasladó al Urban, con lo que no hubo ese desgaste de personal que se produce cuando tiene lugar la apertura de un hotel. El personal estaba acoplado. Todos los puestos ejecutivos fueron ascensos de personal base. Luego, hay que cuidar que las condiciones de trabajo sean las más oportunas. La implicación en el proyecto es vital. Queremos que el personal se ponga en la piel del cliente, porque al final,

una cama es una cama, lo que marca la diferencia es encontrarte en un entorno agradable y cómodo. De nada sirve todo lo que tenemos si el cliente es obsequiado con una mirada de indiferencia o despectiva de un camarero o un recepcionista. F. A.: En un hotel de lujo todo tiene que estar muy cuidado y los detalles son muy importantes. ¿Qué es lo más difícil de su gestión como director del Hotel y máximo responsable? F. G.: La tarea de un director de un Hotel es un reto diario donde hay que compaginar una pluralidad de detalles. Es parecido a una representación de ópera. Tiene que estar todo perfectamente engarzado: los tramoyistas, los acomodadores, la orquesta, los cantantes... la labor más difícil de un director es que ese engranaje funcione, que no haya ninguna pieza que desentone. Puede cantar muy bien la soprano pero si el primer violín no está afinado no sirve de nada. El éxito está en la armonía. Siempre digo que no me importa que todos lleven un

“Parafraseando a Ortega: Sólo somos lo que nuestros clientes piensan que somos. Si el cliente piensa que está mal, está mal. La humildad debe ser la que nos marque el camino. La prepotencia sólo te lleva a estrellarte”

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Modelo de Negocio: Hotel Urban Entrevista por Francisco Alcaide

cuchillo en la mano si todos llevan el cuchillo en la misma barca. Todos unidos hacia un fin común. De lo que se trata es que cuando el cliente salga por la puerta se vaya satisfecho. Cuando salimos de nuestra casa, de nuestro hábitat natural, y entras en un hotel, siempre estás en un territorio comanche en el que no conoces las reglas del juego. No sabes cómo te van a tratar. El reto es que a partir del primer día sepan que están en un territorio seguro. Que nos vamos a preocupar porque no les falta de nada. F. A.: En Hoteles de Alta Categoría, cuando un cliente hace una petición, por complicada que sea, la palabra “No” no existe y es sustituida por un “lo vamos a intentar”. ¿Cómo se enseña esa orientación de servicio al cliente tan especial y que no es nada fácil de inculcar? F. G.: Si es vocacional, no es complicado. Si vas a una residencia de ancianos y ves con el cariño que tratan a los ancianos, te preguntas, cómo pueden llegar a esto. Porque es vocacional, les gusta. Aquí puede estar la clave. F. A.: ¿Qué políticas y prácticas tienen implantadas para asegurar la máxima calidad (cero defectos) en cada uno de los servicios que ofrecen? F. G.: Tenemos dos tipos de control de calidad, uno externo y otro interno. Todos los viernes nos reunimos los directivos de los dos hoteles, Urban y Villa Real, y analizamos qué ha pasado durante la semana, qué va a pasar durante la semana siguiente, y todos los puntos de fricción. Una especie de brainstorming semanal en el que funcionamos como terapia de grupo y donde casi no hay rangos. F. A.: Las necesidades y gustos de los consumidores cambian con mayor preferencia. Además, vivimos en la era de la individualización. Una de las cualidades más importantes en cualquier industria es ser un “visionario” y tener la capacidad de poner los pies en el futuro. ¿Puede decirnos cómo será el cliente del Hotel de 5 estrellas dentro de unos años? F. G.: El cliente cada vez va buscando menos adorno fatuo y más puertas

abiertas tanto dentro como fuera de las habitaciones. Las suites clásicas (salón, lavabo, dormitorio...) están desapareciendo. Se quieren crear espacios abiertos a todos los niveles y romper barreras. En las suites, los baños están abiertos al dormitorio (aunque el cliente tiene la opción de cerrarlo). El Urban es un hotel para disfrutar de él, incluso en el sentido visual. Es un hotel para ver y para ser visto. F. A.: ¿Cómo definiría al cliente del Urban, desde dos perspectivas: nacionalidad y perfil? F. G.: El 60% de nuestros clientes son internacionales, y el 40% nacionales. En cuanto al perfil, hay dos tipos de clientes: el cliente de ocio que viene el fin de semana y va buscando una propuesta determinada. Es el cliente que viste una determinada ropa, conduce un determinado tipo de coche, y busca un tipo de hotel determinado cuando se desplaza. En definitiva, es el cliente que no quiere que su tipo de vida quede rota cuando se hospeda en un hotel. Entre semana, nos hemos encontrado que el Alto Directivo ha cambiado sus preferencias y también se encuentra muy a gusto aquí. En el Urban, cuando entras, a la derecha te encuentras el Glass Bar con gente de la política, el deporte, top models. Miras a la izquierda y te encuentras con el restaurante que está también lleno. Es un hotel donde continuamente pasan cosas. Nuestro cliente no quiere utilizar el hotel como si fuese una celda de monasterio para dormir, sino participar de esa vida que ocurre en el hotel. F. A.: Los Directivos con los que hemos tenido la oportunidad de charlar nos han confesado su fidelización hacia los hoteles en los que se hospedan. ¿Cómo se gestiona esa fidelización? F. G.: La clave de un hotel es la fidelidad, el colchón de clientela, porque al más mínimo vaivén económico se puede quedar vacío. Desde que abres un hotel te tienes que preocupar de esa fidelidad y mantenerla, porque si no quedas muy expuesto a los acontecimientos. La manera de conseguirlo es hacer sentir al cliente como en su casa I
Jordi Clos i Llombart, Presidente de Derby Hotels

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RADIOGRAFÍA HOTEL URBAN
HABITACIONES: 96 - 85 dobles. - 4 individuales. - 4 suites. - 3 junior suites. EQUIPAMIENTO: - Baño completo con secador de pelo. - Habitaciones insonorizadas. - Aire acondicionado. - Calefacción. - Doble línea telefónica. - Caja seguridad para ordenador portátil. - Equipo de música. - Conexión a Internet (Wireless). - Televisión digital. - DVD. - Pantalla plana LCD. - Servicio de habitaciones 24 horas. PRECIOS: entre 200 y 1.200 euros. GASTRONOMÍA: - Europa Decó. - Glass Bar - Terraza del Urban. SERVICIOS: - Piscina exterior (01/06–15/09). - Solarium. - Salón Bodega. - Sauna y Gym. - Museo egipcio. - Colección arte antiguo. - 3 restaurantes. - 4 Salas de Reuniones.
Colección egipcia del hotel Urban.

HOTEL URBAN ***** Gran Lujo Carrera de San Jerónimo, 34 Madrid 28014

“Nuestro cliente no quiere utilizar el hotel como si fuese una celda de monasterio para dormir, sino participar de esa vida que ocurre en el hotel”

Tel: +34 91 787 77 70 Fax: +34 91 787 77 99 Web: www.hotelurban.com Mail: urban@derbyhotels.com
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Opinión de Expertos

La colaboración: clave
IBM, realizamos un estudio sobre la ción entre 750 a nivel Recientemente, enmáximos responsables de empresas innovainternacional. Los participantes fueron muy claros al darnos sus puntos de vista sobre el tema. Descubrimos que dos tercios de ellos esperaban poner en marcha cambios sustanciales en sus organizaciones en los dos años próximos y veían a la innovación como un medio para conseguir oportunidades.

Con muchos colaboradores externos, la media de ideas internas y externas está más o menos equilibrada y en ciertas industrias las ideas generadas externamente suelen superar a las de generación interna.

Uno de los descubrimientos más interesantes es que el 76% de ellos consideran que la colaboración con estructuras externas y con clientes o socios es clave para innovar. Esto contrasta con la cifra del 17% de consejeros delegados que consideran clave la I+D como la mayor fuente para nuevas ideas e innovación. Frente a la pregunta: ¿Cuáles son las fuentes más fiables para nuevas ideas?, los consejeros delegados posicionaban a los socios en segundo lugar justo detrás de los empleados y seguidos a poca distancia de los clientes. De esto se desprende que dos de las tres fuentes de innovación más importantes son externas. Uno de los consejeros delegados nos dijo: “Algunos de los planes más imaginativos que estamos considerando funcionan basados y aprovechando el potencial de proveedores de servicios de otros entornos”. Respondiendo desde la perspectiva de uno de esos proveedores, otro consejero nos decía: “Veo a nuestra empresa como el área de I+D de nuestros clientes”. La reducción de la importancia del I+D como fuente de nuevas ideas es una señal más de cómo se ha expandido el horizonte de la innovación más allá de los productos y servicios, y nos plantea preguntas sobre el papel que la I+D en innovación del modelo de negocio y las operaciones. Las fuentes externas no solo prevalecen en el ranking del estudio como fuentes significativas de ideas, sino también en cantidad de las mismas, especialmente en aquellos con fuertes resultados financieros. Las empresas con mayor crecimiento de ingresos utilizan más las fuentes externas que aquellas de menor crecimiento. Un consejero nos dijo, de manera directa: “Si crees que tienes todas las respuestas dentro de tu empresa, estás equivocado”. Con muchos colaboradores externos, la media de ideas internas y externas está más o menos equilibrada y en ciertas industrias las ideas generadas externamente suelen superar a las de generación interna. La disparidad en la colaboración Lo que nosotros hemos averiguado sobre las fuentes de ideas coincide con las opiniones de los CEO sobre la colaboración y asociación. Independientemente del tipo de innovación, el 75% de los

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Ginny Rometty, Senior VP IBM Global Business Solutions

para la innovación
entrevistados coinciden en que colaborar y asociarse es vital para la innovación. Pero los líderes de las empresas tienen un problema. Aunque las aspiraciones para colaborar son altas, la implementación es dramáticamente más baja. Solo la mitad de los encuestados creen que su organización colabora más allá de un nivel moderado. Este tremendo desfase entre la necesidad de colaborar y la capacidad de hacerlo representa un obstáculo para la innovación. Dado que un gran número de ideas tiene una proveniencia externa, los líderes han de prestar atención al proceso de fortalecimiento de sus capacidades para colaborar en los perímetros externos de sus organizaciones. Muchos nos han dicho que colaborar y/o asociarse es fácil sobre el papel, pero difícil en la práctica. Ya implique cruzar fronteras internas o corporativas, la colaboración requiere intentos firmes. Otro ejecutivo nos comentaba que tomarse unas cañas no es colaboración. Colaboración es disciplina. Al reflexionar sobre este tema, los líderes nos plantean la falta de habilidades y el know-how necesarios para asociarse y colaborar externamente. Para otro directivo, las demandas del mercado en colaboración crecieron, obligándoles a ser reactivos en vez de estratégicos en sus asociaciones. En otras palabras, ha sido como las relaciones personales; no se nos dan bien por lo que necesitamos mejorar. Colaboración interna Independientemente de los retos que supone la colaboración externa, algunos directivos nos comentan que la colaboración interna puede llegar a ser aún más compleja. De hecho, la inhabilidad de colaborar internamente puede ser la causa del fracaso de proporcionar proposiciones de valor para los clientes. Sirva como ejemplo el de un conglomerado de medios que quiso desarrollar una nueva oferta para sus clientes. Teniendo grandes operaciones en TV, TV por cable, emisoras de radio e internet, quisieron aprovecharse de su estructura para ofrecer acuerdos publicitarios agregados en sus diferentes plataformas y en diferentes formatos. “Existiendo interés, por parte de los anunciantes, para acceder a audiencias a través de diferentes formatos, los ejecutivos tuvieron problemas para crear, vender y gestionar acuerdos unificados de publicidad porque las diferentes plataformas no colaboraron con efectividad entre ellos. Tuvieron dificultades para obtener los ratings en las diversas plataformas, para crear definiciones contractuales y financieras y ponerse de acuerdo en las tarifas a crear entre los

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Opinión de Expertos

diferentes responsables de ventas. El resultado fue malo; tiempos de reacción lentos, alto índice de errores, problemas administrativos, etc. No se tuvo éxito en el mercado.” Beneficios finales Los consejeros describieron un amplio espectro de beneficios derivados de la colaboración y el partenariado, previsibles e inesperados. La reducción de costes está en mente de todos, pero es sólo el comienzo. La mayoría de los beneficios son de hecho motivadores del crecimiento global de las compañías. Como ejemplo sirva el hecho que el crecimiento del índice de satisfacción de los clientes como resultado de la innovación producida por la colaboración, termina resultando en un crecimiento de los ingresos: “En un mercado de bienes y productos, generamos mayor lealtad de nuestros clientes, lo que implica menos riesgos y mayores beneficios.” Además, la parte positiva es un mayor rendimiento financiero. Compañías con mayor capacidad para colaborar, tienen mejores resultados que sus competidores en crecimiento y margen operativo. Una visión expansiva Hemos observado una tendencia hacia una visión más expansiva de la innovación, con una combinación superior de tipos de innovación, más involucración externa, y una fuerte presión desde arriba para que esto ocurra. Basado en estas observaciones, ofrecemos 5 consideraciones que pueden ayudar a fomentar la innovación: G Piensa de manera amplia, actúa de forma personal y directa, y gestiona el mix de la innovación. Crea y gestiona la innovación que enfatiza el cambio de modelo de negocio. Con la innovación muchos consejeros delegados se quedan atrás en productos, servicios o mercados, pero la innovación en el modelo de negocio es más crítica para competir y crecer. G Haz que tu modelo de negocio sea profundamente diferente. Encuentra maneras de cambiar la forma de agregar valor, ya sea en tu industria o en otra distinta. Busca formas de cambiar el núcleo de tu proposición de valor. Presta atención a aquellas áreas de la cadena de valor a la cual otros no la prestan y donde los demás no están

innovando. Busca terceras partes que puedan añadir valor o tecnología a tu negocio, de manera que se puedan introducir nuevas formas de hacer negocio. G Estimula la innovación a través de la integración de tecnología y negocio. Usa la tecnología como un catalizador de la innovación, combinándolo con el negocio y la visión del mercado. La tecnología puede ser un catalizador que estimule y haga factible dicha innovación. Puede tener un rol fundamental en nuevos productos, canales, entrada en mercados, estrategias, transformación operacional, y como factor de alteración de modelos tradicionales de tu industria. La tecnología puede incluso fomentar la función de otros estimuladores de la innovación como la colaboración. G Impón continuamente una “mirada” hacia el exterior. Empuja a la organización para que trabaje con los de fuera de manera que, primero sea una forma sistemática de trabajar y luego se transforme en parte de la cultura. Si dejas a los equipos solos, tenderán a solucionar los problemas internamente. Es un territorio familiar, donde se encuentran cómodos. Los líderes han de invitar “miradas” provenientes del exterior, procurando que se trabaje con gente de fuera. Frente a cualquier nuevo producto, concepto de servicio, plan para un nuevo mercado, ajuste operacional o ajuste del modelo de negocio, pregunta dónde está la contribución exterior. G Pon a prueba los límites de la colaboración. Colabora a una escala importante, que rete a la escala geográfica de colaboración previa, de forma que se abra un mundo de posibilidades. Hoy en día tenemos herramientas que nos permiten trabajar juntos y formar y desarrollar ideas de forma más rápida. El trabajo puede ser configurado de manera que se preste menos atención al cuándo, dónde y quién lo realiza. Know-how y escala pueden confluir. Al unirse especialistas disgregados geográficamente y colaborar entre ellos, podrás descubrir nuevas capacidades. Distancias, escala, idioma y los muros de la compañía, que antes parecían impenetrables, ahora se rompen a diario. Líderes en cualquier parte del mundo están listos para coger las oportunidades al vuelo. Esperamos que este deseo de fomentar la innovación producirá soluciones que nos ayuden a alimentar y cuidar un planeta que puede llegar a tener más de 8 billones de habitantes en 2030. Es el momento de expandir el horizonte de la innovación. Y de pensar en grande. Nuestro futuro depende de ello I

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Próxima presentación del libro:
“RETOS, TENDENCIAS Y OPORTUNIDADES EN EL SECTOR DE EVENTOS”
En el sector de eventos en España, fundamentalmente por su juventud, no se ha producido el desarrollo de un soporte teórico y una metodología que avalen la praxis. En la mayor parte de las ocasiones, ésta es fruto de la experiencia y la intuición, que aunque necesaria, también es insuficiente. El equipo impulsor de la obra ha sabido cubrir con esta publicación un hueco que el mercado demandaba desde hacía tiempo cumpliendo con creces los objetivos propuestos. Del Prólogo de Franck Sibille. Director General. Hotel Villamagna.

El próximo jueves 19 de abril tendrá lugar en la EOI–Escuela Organización Industrial de Madrid, la presentación del Estudio–Libro “Retos, Tendencias y Oportunidades en el Sector de Eventos”, una obra impulsada conjuntamente por Terra Consultoría de Incentivos y Mind Value, y dirigida y escrita por Francisco Alcaide Hernández, en la que se recogen a lo largo de más de 200 páginas muchas cuestiones de interés y actualidad para el sector de eventos. En el Estudio han participado más de 30 reconocidos profesionales españoles y extranjeros de diferentes segmentos del mundo de los eventos aportando su conocimiento y experiencia a un sector cuyo futuro se presenta prometedor. Entre otros: clientes (British Telecom, Roche, ING Nationale Nederlanden...), proveedores (Hilton, Starwood Hotels & Resorts, Sol Meliá...), corresponsales (Brasil–El DMC, Asia–Adventure Myanmar, Egipto–Galaxia Tours...), agencias (Master Events, Bluebacking, Divertia Smile Company...) y otros profesionales (Eventoplus, IPMark Eventos, UCM...).

MÁS INFORMACIÓN:
Terra Consultoría de Incentivos Teléf: 91 602 86 11 Fax: 91 692 86 11 PETICIÓN EJEMPLARES: estudios@terra-consultoria.com

PRESENTACIÓN:
Fecha: Hora: Lugar: Dirección: Jueves 19 de abril. 19.30 horas. EOI–Escuela de Organización Industrial. Avd. Gregorio del Amo, 6. 28040 Madrid (Ciudad Universitaria). Metro: Metropolitano (Línea 6).

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Mano a Mano: Entrevista a Jorge Valdano por Francisco Alcaide.

Jorge Valdano:

un soñador reflexivo
a se ha recuperado del accidente en helicóptero que sufrió el pasado verano de visita a México, tierra que le vio coronar el Campeonato del Mundo de fútbol 20 años antes.

Y

Jorge Valdano es de los pocos profesionales del fútbol que puede presumir de haber cosechado un background multidisciplinar dentro de este deporte. Su personalidad inquieta y curiosa le ha llevado a ocupar todos los estamentos del balón: aficionado, jugador, entrenador, directivo, comentarista y articulista, consultor, escritor... Y es que como ha manifestado en alguna ocasión, “no sirvo para otra cosa que no sea aprender. El que sólo sabe de una cosa no sabe de nada”. Valdano “futbolista” Jorge Alberto Valdano Castellano nació el 4 de octubre de 1955 en Las Parejas, provincia de Santa Fe (Argentina). Desde muy precoz vaticinó su destino: “No me recuerdo sin un balón cerca. Desde los cuatro años jamás tuve ninguna duda de que iba a ser profesional del fútbol”. Comenzó su andadura como futbolista con 10 años en “Pavimento”, un equipo formado por un grupo de chicos de barrio que sería absorbido por “Tierrita” con el que ganaría catorce trofeos consecutivos. Con 16 años desembarca en las categorías inferiores del Newell´s Old Boys donde debuta como profesional, con 18 años, el 5 de agosto de 1973. Con esa edad, Menotti le llama para formar parte de la selección nacional juvenil que se proclama en 1975 campeona del mundo contra Francia con marcador de 1-0 y gol de Valdano. Poco después, debuta con la selección absoluta en un partido contra Uruguay. Sale a 25 minutos del final y marca dos goles que dan la victoria a la albiceleste por 3-2. Al poco tiempo recibe una oferta de España. Con 19 años cruza el charco para jugar en el Alavés en Segunda División. Allí permanece cuatro temporadas (1975-1979) antes de saltar a la categoría de oro del fútbol español al fichar por el Zaragoza (1979-1984).

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Jorge Valdano Vicepresidente del Grupo Inmark

“No hay nada más importante y eficaz que el afecto”
Entre medias, el mundial de España de 1982, una gran desilusión ya que se lesiona a los 5 minutos del primer partido frente a Hungría y queda fuera del campeonato. En 1984, con 29 años, ficha por el Real Madrid, club en el que juega cuatro años (1984/88). En 1988, después de haber ganado con el equipo merengue dos Campeonatos de Liga (1985/86 y 1986/87) y dos Copa de la UEFA (1984/85 y 1985/86), anuncia su retirada a causa de una hepatitis. A mitad de trayecto se produce el momento estelar de su carrera: el Campeonato del Mundo de México 86 con Maradona como compañero de viaje. En la final, contra Alemania, Argentina gana por 3-2 y Valdano marca el segundo tanto. Con 33 años y después de 10 meses de hepatitis, cuelga las botas. Un mes más tarde se cura y Bilardo le anima a preparar el Mundial de Italia 90. Su capacidad de sacrificio le impulsa a afrontar el desafío. Sin embargo, una semana antes de la cita, Bilardo le deja fuera: “estuve nadando seis meses y me dejaron morir en la orilla. Llevaba prácticamente dos años fuera del fútbol y me ofrecieron la posibilidad de jugar el mundial. Me sentía como el personaje de La rosa púrpura de El Cairo. El espectador al que le ofrecen meterse dentro de la película. Sufría la nostalgia obligatoria de todo exfutbolista. Estuve dándole muchas vueltas a la situación hasta que un día mi mujer me dijo: «Bueno, tú que eres tan reflexivo por qué no haces una vez en la vida lo que sientes, en lugar de lo que conviene». Empecé a trabajar para desafiar los límites y me ganaron los límites. Resultó doloroso. Pero ese tipo de cosas uno con el tiempo las recuerda de otra manera. Era una lección de vida. Esos recordatorios de que uno es humano y de que los límites existen y que a veces los límites te ganan, vienen siempre bien”. Valdano “entrenador” Tras poner fin a su carrera como jugador, Valdano obtiene el título de entrenador y en 1992 reemplaza a Solari como técnico del Tenerife salvando al equipo del descenso. Al año siguiente lo logra clasificar para la Copa de la UEFA. Durante

esas dos temporadas tiene que enfrentarse los dos últimos partidos de Liga al Real Madrid, primer clasificado en la tabla y a un punto de coronarse como campeón. En las dos ocasiones ganan los chicharreros y se proclama campeón el FC Barcelona. En 1994 es contratado por el Real Madrid. En su primera temporada gana la Liga. Permanece en el club blanco año y medio. Después, y tras un descanso, en la temporada 1996/97, se pone al frente del Valencia consiguiendo el décimo puesto en la liga. Tras su paso por Mestalla, comienza a colaborar en distintos medios de comunicación: prensa (El País, Marca...), radio (Cadena Ser) y televisión (Telemadrid). Valdano “empresario y consultor” Valdano ha afirmado que las lecciones que puede tomar prestada la empresa de un terreno de juego son infinitas: “Un vestuario es como una empresa, una humanidad en miniatura: hay asignación de roles, aplazamiento de la recompensa y la resignación de la individualidad en beneficio del equipo”. Con este objetivo, en 1999, funda Make a Team, una empresa de formación y consultoría para directivos dedicada a trasladar enseñanzas del deporte al mundo de la gestión empresarial: “el deporte enseña desde la práctica y por eso resulta tan pedagógico. Tiene la facultad de enseñar sin que el beneficiado sea consciente de ello. Aprendes mientras juegas”. Como consultor, Valdano es especialista en temas de liderazgo, motivación y talento. Para el argentino, la figura del líder puede ser presentada como la de un “seductor”, alguien “que consigue persuadirnos, conjugando capacida-

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Mano a Mano: Entrevista a Jorge Valdano por Francisco Alcaide.

“A los optimistas se les debería pagar más”

des y voluntades en busca de un fin que nos proporcione sentido y satisfacción”. También ha dicho que el líder es un “desestabilizador de rutina”, alguien que con su mirada desacostumbrada de la realidad es capaz de convertir lo “ordinario” en “extraordinario”. Para Valdano, en la gestión del talento hay cuatro aspectos decisivos. Primero, el talento necesita “su lugar”: “se trata de situar a cada persona allí donde pueda ejecutar la mayor cantidad de veces posibles aquello que hace muy bien y no deba estar obligado a realizar aquello que hace muy mal”. En segundo lugar, el talento necesita “confianza”, para que no se sienta acartonado ni herido en los momentos de desliz. El líder premia el atrevimiento –a pesar de las equivocaciones– porque sabe que es el único camino para crecer. En tercer término, el talento necesita “libertad”, aunque no todos merecemos la misma: “Hay tanto peligro en quitarle libertad a quien la merece como dársela a quien no la merece”. Y por último, el talento necesita de “otros talentos”, para retroalimentarse. Quien se rodea de mediocres, se empobrece; quien se rodea de gente mejor que uno, progresa. Valdano “directivo” En el año 2000, tras ganar Florentino Pérez las elecciones a la presidencia del club de Chamartín, Valdano aparca las responsabilidades en su empresa y se incorpora en cuerpo y alma al proyecto madridista como Director General Deportivo, siendo el máximo responsable de la parcela futbolística cuatro temporadas: 2000/04. En una época de gran revolución para el fútbol y en un momento donde el club atraviesa una delicada situación económica, Valdano lleva a cabo el diseño e implantación de un nuevo sistema organizativo y de gestión con el objetivo de profesionalizar y modernizar todos los estamentos del club. Su función, como ha detallado, era la de “mantener el equilibrio ecológico en la dinámica del club. Yo lo entiendo como la existencia de dos espacios: la selva, es decir la cancha, un espacio poco sofisticado donde hay barrio, picardía y astucia, que responde a leyes elementales pero que provoca verdaderos milagros. Y la civilización, es decir, todo lo que hay alrededor, y que está bien siempre que no pise la cancha, porque de esa manera rompe el equilibrio ecológico. Los medios multiplican todo por diez: perder es una catástrofe y ganar es la gloria. La clave es mantener el equilibrio para que nada pueda apartarte de tu estrategia general como club”. Durante esta etapa, el club ficha a Figo (2000), Zidane (2001), Ronaldo (2002) y Beckham (2003), y gana 2 Ligas (2000/01 y 2002/03), 1 Champions League (2000/01), 1 Copa Intercontinental (2002), 1 Supercopa de Europa (2002) y 2 Supercopas de España (2002 y 2003).
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“El directivo tiene que convertirse en un especialista de cada uno de los seres humanos que tiene alrededor”

Valdano “escritor” La pasión de Valdano por la lectura y la escritura datan de su época de jugador: “En Vitoria vivía solo. Los días eran muy largos dentro de una ciudad con un clima bastante duro. En algún lado había que poner la frustración de no jugar, porque vivía lesionado en esa época. El tiempo libre y la soledad de un joven que estaba ante algo nuevo completan el cocktail del que salió un poco lo que soy”. A pesar de su prolífica labor escritora –”El miedo escénico y otras hierbas” (2002), “Apuntes del balón” (2001), “Los cuadernos de Valdano” (1997) o “Sueños de fútbol” (1994), entre otros–, siempre ha dicho que disfruta escribiendo, pero que nunca se ha sentido escritor: “Soy una especie de vaso comunicante entre el fútbol y la cultura y no tengo más aspiración que esa”. Sus textos futbolísticos destilan profundidad y agudeza, lo que es de agradecer en un mundo poco acostumbrado a los análisis más allá del simple resultado. Valdano “profesional y persona” Valdano siempre ha sido prudente con el éxito, porque “estoy convencido que nos hace un 30% más imbéciles”; al igual que siempre ha sentido cierto aprecio “por eso que algunos llaman fracaso, ya que es lo único que nos ayuda a ser mejores”. Por

eso, en alguna ocasión ha manifestado que “desprecia a los aduladores y a esta hora los descubro antes de que abran la boca. Me gustan los colaboradores inteligentes y críticos”. Es un defensor de los “sueños” –en el buen sentido– como mecanismo generador de energía que empuja a conquistar metas impensables: “Soñar es importante. El sueño no es la característica de un iluso, sino de un inconformista. Si alguien da un paso más en su carrera de soñador ya se encargarán sus amigos y familiares de acusarlo de ingenuo. Creen haber cumplido un servicio cuando te ven con los pies en el suelo, devuelto al rebaño”. Su nivel de comunicación es sobresaliente. Cuando habla, cuida el fondo (lo que dice) y también la forma (cómo lo expresa). Sabe, como decía Aristóteles, que “la habilidad para expresar una idea es tan importante como la vida misma”. También es destacable su capacidad analítica que se ve reflejada en la profundidad de sus opiniones; opiniones que no son fruto de la inspiración sino el resultado de un largo coqueteo con la reflexión. Dicen que es cordial y educado; algo que confirmamos. En la actualidad, Valdano es vicepresidente del Grupo Inmark –que en 2005 compró Make a Team– además de ser el director de la universidad del Real Madrid y colaborar en distintos medios de comunicación en España y fuera.

“El liderazgo se cuece a fuego muy lento”

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Mano a Mano: Entrevista a Jorge Valdano por Francisco Alcaide.

FRANCISCO ALCAIDE.: En el prólogo de “Liderar en tiempos difíciles” (McGraw-Hill, 2003), escribía: “Nunca ha sido más actual el tema del liderazgo, ni nunca hubo tan pocos líderes. Quizás esa es la razón: se habla tanto de la necesidad de tener líderes porque cada vez hay menos”. ¿A qué se debe ese déficit? JORGE VALDANO: La formación cada día es más igualitaria y eso hace que no abunden los personajes singulares. Por otro lado, la aportación que hacemos muchos a la literatura del liderazgo también contribuye a una cierta falta de naturalidad. Sólo se puede liderar desde la autenticidad y cuando se apela a recetas lo único que se consigue es impostar la personalidad, y eso no suele dar resultado. Para futbolizar la teoría: si gana Rijkaard, se ve la necesidad de apostar por un modelo de conducción “blando”: el diálogo lleva al éxito; si gana Capello, se ve la necesidad de apostar por un modelo “duro”: la férrea disciplina es el camino hacia el triunfo. La experiencia me ha enseñado que el líder de verdad no es más que la expresión de una gran seguridad de sí mismo transmitida con una extraordinaria autenticidad. Esos personajes tienden a desaparecer. No hablo sólo del campo empresarial o deportivo, sino también del intelectual. Cuando era joven tenía diez nombres propios a los que acudir porque sus ideas me parecían las huellas a seguir. Ahora parece que ningún mensaje está predestinado a permanecer. En los tiempos de internet, multimedia y la velocidad, se echa de menos todo lo contrario, un periodismo pausado que ayude a reflexionar con cierta profundidad. Para decirlo con palabras del periodista Santiago Segurola: “un periodismo lento para tiempos rápidos”. La ciencia está haciendo avance notables en todos los campos, pero estamos confiando tanto en lo que nos cuentan que noto cierta pasividad a la espera de una pastilla que nos haga un poco más felices o más líderes, y las cosas no son tan sencillas. Se necesita mucho esfuerzo de fondo, formación, capacidad de sacrificio, aprovechar las experiencias... El liderazgo se cuece a fuego muy lento, sin embargo, buscamos milagros: cómo ser líder en tres lecciones.
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dades de complicada digestión”. Después de una dilatada carrera profesional en un sector tan complicado, ¿qué es lo mejor y lo peor que ha aprendido del ser humano? J. V.: Lo peor es que el ego es siempre una interferencia en la consecución de los logros colectivos; y se encuentra en todos los sitios. Además, en el fútbol los medios de comunicación son una palanca que multiplica esos egos. En otros ámbitos son menos invasivos, pero en el balompié nos muestran exageradamente cualquier acontecimiento y eso termina generando una especie de desdoblamiento de la personalidad. Hay una personalidad para la opinión pública y otra para la intimidad. En algunos jugadores de renombre, como Maradona, acaba manifestándose de manera salvaje, pero en el resto, en menor medida, ese síndrome también se produce, y hace falta tener mucha inteligencia y madurez para vivir ese fenómeno con naturalidad. Lo mejor, son las personas en sí mismas; aquellos individuos que a pesar de que todo alrededor parece temblar están aferrados a varias verdades simples y terminan mostrándose con autenticidad. Las verdades simples son: comprender que los afectos son importantísimos para el equilibrio; segundo, que la profesionalidad es el mejor refugio ante la confusión; y tercero, que siempre necesitamos de los demás para llegar lejos. F. A.: Según algunas investigaciones entre el 30-40% de los resultados del negocio dependen del ambiente de trabajo. Vd. ha afirmado: “dentro de un equipo que no funciona bien cada jugador parece peor de lo que es, sin embargo, cuando reinan valores como el afecto, la solidaridad y la generosidad, todos terminan pareciendo mejor de lo que son”. ¿Tan importante es la relación entre clima y resultados? J. V.: Sí. Creo que a los optimistas se les debería pagar más. Producen una cadena de consecuencias que contribuyen a ir mejorando ese porcentaje, que no lo sé medir pero que aumenta sensiblemente el rendimiento. La gente necesita sentirse importante en lo que hace, saber por qué se hacen las cosas, tener referencias claras de cuál

“El ego es siempre una interferencia en la consecución de los logros colectivos y se encuentra en todos los sitios”
F. A.: En cierta ocasión decía: “Pensar sentado es difícil, pensar corriendo es más difícil todavía. Tomar decisiones con serenidad es difícil; tomarlas en medio de grandes tensiones emocionales es más difícil todavía. Ejecutar una decisión con tiempo por delante es difícil; hacerlo al instante es más difícil todavía. El del fútbol profesional es un ámbito exagerado que pone a prueba al hombre porque somete a presiones, urgencias y vani-

“La experiencia me ha enseñado que el líder no es más que la expresión de una gran seguridad de sí mismo transmitida con una extraordinaria autenticidad”

es la estrategia general y saber su papel dentro de la estrategia. Y a partir de ahí, si uno es capaz de generar ilusión, todo termina funcionando razonablemente bien. F. A.: Ha tenido la oportunidad de trabajar cuatro años codo con codo con Florentino Pérez, una personalidad empresarial de referencia. ¿Qué lecciones aprendió? J. V.: Primero, estamos ante un líder indiscutible que tiene gran capacidad para descubrir casi instantáneamente la zona de oportunidad y la zona de riesgo de cualquier proyecto. Es como si lo resolviera intuitivamente, sin ningún esfuerzo. Segundo, es muy insistente en las tres-cuatro ideas fuerza que deben sostenerse durante un año hasta que están absolutamente asentadas e interiorizadas. Los procesos de asimilación no sólo tienen que ser lentos sino que deben de ser muy insistentes; por eso no se puede hablar de veinte cosas a la vez. Tercero, es un gran seductor de hombres. Es una persona muy cálida con una capacidad para la relación que hace muy relajado el ambiente de trabajo. Y finalmente, es un gran negociador. F. A.: Vd. ha dicho: “Estoy asustado por el nivel de gregarismo actual. No se hacen equipos, se hacen rebaños. Da miedo el genio que se convierte dentro del equipo en un cuerpo extraño”. Vd. ha tratado con personalidades muy

marcadas como Maradona, Romario o Ronaldo. ¿Qué debemos hacer para gestionar esa diversidad que si bien manejada es una fuente de crecimiento notable, su mala gestión produce conflictos de gran calado? J. V.: Quizá la pregunta sería cuántos genios caben en un equipo. El genio es una excepción y hay que tratarlo como tal. ¿Cuántas excepciones pueden existir dentro de un vestuario o una empresa sin que surja el caos? En 1986 me tocó convivir en la selección argentina con un genio como Maradona, con sus rebeldías, caprichos y singularidades. La situación resulta fácil de gestionar si se produce una transacción entre el equipo y el personaje. La cuestión es, ¿estoy dispuesto a soportar a alguien tan especial? En este caso, la respuesta era sí, porque me ayuda a ser mejor, a ser campeón del mundo. El equipo se compromete a generar un ámbito de convivencia profesional y disciplinado, y a saber entender a un genial cuerpo extraño. El problema es si el grupo se va desgajando y lo excepcional termina siendo normal. En las mentalidades latinas tendemos a hacer cola detrás de la excepción y no de la norma. Todos queremos ser Maradona. Hay que tener la humildad para entender que lo excepcional es singular, no plural. Entiendo que este tipo de personajes se adapta muy bien a equipos maduros. En equipos inmaduros es más fácil que terminen por contaminarse del genio antes que por beneficiarse del mismo.

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Mano a Mano: Entrevista a Jorge Valdano por Francisco Alcaide.

F. A.: Hace tiempo estuvo por Harvard donde existe un Cátedra sobre Negociación. Nos pasamos el día negociando: con clientes, empleados, con amigos, con la esposa, con los hijos... Vd. ha vivido muy cerca las negociaciones propias de un sector como el fútbol donde los fichajes son el core; incluso después de la larga y complicada negociación del fichaje de Ronaldo dijo había sido como hacer un Máster. ¿Cuáles son las claves para una buena negociación? J. V.: En ese momento había un líder indiscutible que era Florentino y luego una serie de directores generales que teníamos unas funciones: uno se encargaba del presidente del Inter; otro de Ronaldo; otro del entorno del jugador... todo orientado para convencer al futbolista de que la mejor opción era el Real Madrid; luego, es muy importante saber jugar con los tiempos; tercero, tener alternativas y, sobre todo, tener información sobre si la otra parte tiene alternativas. Lo que finalmente resolvió el fichaje de Ronaldo es que nos enteramos una hora antes del final del proceso que por una puerta trasera del Inter había entrado Crespo. Estaban comprando su alternativa y Crespo no podía convivir con Ronaldo. Cuando supimos que había firmado Crespo, entendimos que, para el Inter, la venta de Ronaldo ya no era una “oportunidad” sino una “necesidad”, lo que cambió el escenario drásticamente. F. A.: Ha afirmado: “Un equipo es, sobre todo, un estado de ánimo. Desde muy pequeño siempre sospeché que la actitud era más importante que la técnica o la táctica. Cuando llegué a dirigir, esa sospecha se me reveló como una realidad. El estado de ánimo hace verdaderos milagros”. ¿Cómo se gestionan los estados de ánimo? J. V.: Que un equipo es un estado de ánimo, para mí es una frase de cabecera directamente relacionada con el optimismo. Gente con alta autoestima, con ganas de compartir y contagiar sensaciones positivas, son capaces de potenciar muchísimo a una empresa. Sin embargo, otras personalidades que generan un concierto de cotilleos que llenan de negatividad el ambiente, producen un daño difícil de medir pero serio. Hay que trabajar sobre el estado
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de ánimo y eso requiere dedicarle tiempo a la persona. El problema muchas veces es la velocidad a la que vivimos que genera tal ansiedad que no permite el cultivo de las relaciones. Por eso, es necesario sacar a la gente de su actividad, aislarla en ambientes mucho más distendidos y ayudarles a pensar para fortalecer lo que se ha hecho bien y corregir lo que se ha hecho mal; y sobre todo, hablar de la estrategia para alcanzar los objetivos. Muchas veces la gente no sabe lo que quiere y lo desea inmediatamente. Ocurre en el mundo del deporte también con frecuencia y no parece muy higiénico. F. A.: En Liderazgo (El País Aguilar, 1999) dice: “Un entrenador debe saber de fútbol y, sobre todo, de seres humanos. Y esto se puede trasladar a cualquier actividad en donde alguien tenga la responsabilidad de liderar un grupo de personas, de modo que hay que saber de finanzas y seres humanos, de tornillos y seres humanos, o de cítricos y seres humanos”. ¿Cuáles son las claves para conseguirlo? J. V.: El directivo tiene que convertirse en un especialista de cada uno de los seres humanos que tiene alrededor. ¿Cuál es el mayor enemigo? La dispersión. Antes, en el fútbol, entre un entrenador y un jugador había una relación directa. Hoy, en medio, está el periodismo, el representante, el director de marketing... Todo es más complicado. En el Real Madrid hace cinco años era obligatorio que los jugadores fueran en habitaciones dobles; hoy van a habitaciones individuales; se meten en internet, la play station, el teléfono móvil... Eso es legítimo, pero nos pone demasiado en contacto con nosotros mismos y genera un distanciamiento con los demás que es contraproducente ya que la comunicación existe para resolver las desconfianzas y mejorar la complicidad tan necesaria en la actividad empresarial. Las relaciones son cada vez más frías y menos carnales. Todo parece que empuja hacia el individualismo. Algunos soportes como internet o intranet ayudan muchísimo a una buena comunicación con gente que está en otro continente pero nos alejan de la gente que está en la oficina de al lado I

“Sólo se puede liderar desde la autenticidad y cuando se apela a recetas lo único que se consigue es impostar a la personalidad, y eso no suele dar resultado”

ÍNTIMO Y PERSONAL
1. Una lección que le haya enseñado la vida: No hay nada más importante y eficaz que el afecto. Cuanto más dura es la vida, más se repara en el afecto. Cuando vives una situación tan extrema como la mía en México, sacas algunas evidencias. Primero, los problemas dejan de ser grandes; segundo, el afecto es el mayor reconstituyente que existe; tercero, hay que pensar en la empresa y las causas colectivas, pero también en uno mismo. Es necesario equilibrar los tiempos de placer y deber porque eso nos hace más útiles cuando tenemos que aplicar la energía al trabajo. 2. Un consejo para los jóvenes: Que elijan una actividad relacionada con su talento natural. Hay mucha gente condenada a la infelicidad laboral por no saber elegir. 3. Una virtud que aprecia: La sinceridad. 4. Lo que peor soporta: La falta de sinceridad. 5. Un libro para directivos: Memorias de Adriano, de Margarita Yourcenar. 6. Una película para directivos: En busca de Bobby Fischer (1993), de Steven Zaillian. Hay reflexiones sobre la necesidad de mezclar el aprendizaje académico con la espontaneidad. 7. El mayor enemigo del hombre es: El miedo. 8. El principal mal de la sociedad es: El individualismo. 9. Lo que más echa de menos en la sociedad: La relación. Que los vecinos saquen la silla a la puerta. 10. Una cita / frase que refleje su filosofía de vida: Hoy puede ser un gran día.

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Alta Dirección: Entrevista por Francisco Alcaide

Juan Soto:
“Un verdadero líder nace para servir a su gente”
a cita era para hablar de management y gestión; la conversación, sin embargo, fue derivando por múltiples derroteros. En la entrevista se entremezclan con naturalidad la música, la historia, la ciencia, la filosofía, la religión o la tecnología, entre otros muchos temas; algo sólo al alcance de una mente privilegiada que acumula variedad y profundidad intelectual.

L

Esa mente es la de Juan Soto, una figura de referencia en el panorama empresarial español artífice de la creación, crecimiento y consolidación de Hewlett–Packard en nuestro país. Son muchos los rasgos que caracterizan a Juan Soto, pero a nuestro juicio hay uno que se manifiesta de manera natural: su pasión por aprender; una curiosidad inquieta que le acompaña desde bien joven cuando la mayor parte de las tardes después asistir a clase por la mañana las pasaba en la sala de lectura de la Biblioteca Nacional empapándose del pensamiento de personalidades como Platón, Aristóteles, San Agustín, Kant, Hegel, Schopenhauer, Nietzsche, Berhson o Darwin.

Una vida entregada a Hewlett–Packard
Juan Soto Serrano nació el 27 de marzo de 1940. Premio Nacional de Carrera, es Doctor Ingeniero de Telecomunicación y Master en Investigación Operativa por la Universidad Complutense de Madrid. Consiguió una beca Fullbright para estudiar en la Universidad de Stanford (California) donde obtuvo el título de Master of Science en Electrical Engineering. También es diplomado en Alta Dirección por el INSEAD (Fontainebleau). Durante un curso académico fue profesor ayudante de Análisis Numérico y de Programación Lineal en la Escuela de Estadística.

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Juan Soto Serrano. Ex Presidente de Hewlett–Packard Española

un ingeniero humanista
En 1966 se incorpora a Hewlett–Packard en su cuartel general europeo de Ginebra (Suiza). Dos años más tarde se responsabiliza de los mercados de HP en España, Portugal, Austria, Yugoslavia, Grecia y Turquía, y coopera en la introducción de la empresa en los mercados del Este Europeo y de la Unión Soviética. En noviembre de 1971 es nombrado Consejero Delegado de HP España, cuando la compañía comienza sus actividades en nuestro país. En 1991, Presidente de HP Portugal; en 1994, Presidente de HP España y Consejero de HP en los Países Bajos; y en Marzo de 2000, Presidente de HP Francia. Tras la fusión con Compaq en 2002, es nombrado Presidente de Honor de HP. (Asociación Española de Empresas de Tecnologías de la Información); Presidente del American Business Council (Consejo formado por 40 de las mayores compañías americanas establecidas en España); Miembro de la Junta Directiva de la APD (Asociación para el Progreso de la Dirección); del Consejo Social de la Universidad Politécnica de Madrid; del Consejo de la Fundación de la Universidad Politécnica de Madrid; del Patronato de la Fundación Politécnica de Cataluña; del Consejo Nacional del Instituto de Empresa; Presidente del Consejo Universitario de la Universidad Europea de Madrid; del Consejo Asesor de la Universidad de San Luis (Campus de Madrid); del Consejo Asesor de la Fundación Rogelio Segovia para el Desarrollo de las telecomunicaciones; del Consejo Académico de la Escuela de Finanzas Aplicadas; del Consejo de Dirección del Centro Superior de Arquitectura (Fundación Antonio Camuñas); Vocal de la Fundación Encuentro y del Consejo Asesor para la Ciencia y la Tecnología del Ministerio de Industria y Energía; Miembro del Foro Permanente para la Sociedad de la Información del Ministerio de Industria y Energía; y de la Comisión de Competitividad Industrial y Presidente de la Comisión de Infraestructura del

Durante casi cuarenta años, Juan Soto no sólo ha sido la proa de HP en España sino que al mismo tiempo ha sido un vivero de talentos. De su equipo han salido algunas de las principales cabezas directivas que gobiernan el destino de importantes compañías. En total, más de 40 empresas españolas y varias internacionales están dirigidas por hombres y mujeres HP que trabajaron codo con codo con Juan Soto: Entre otros: Antonio M. Pérez (CEO de Kodak Mundial), Francisco Román (de Vodafone), Berlarmino García “La diferencia entre Ciencia (madre) y (de Orange), Gabriel Cerrada (de Dell), Alberto Mazagatos (de Tecnología (hija) es que la primera se dedica Cisco) o Isabel Aguilera (de al saber por saber y la segunda al saber Google). Juan Soto ha recibido múltiples reconocimientos a lo largo de su carrera profesional. Entre otros: en 1991, el premio Personaje Electrónico del Año concedido por la Revista Mundo Electrónico; en 1995, el de Ingeniero de Telecomunicación del Año por el Colegio Oficial de Ingenieros de Telecomunicación; en 1999, el de Personaje Relevante del Año por el Colegio Catalán de Ingenieros de Telecomunicación; y el 24 de Febrero de 2000 es nombrado Doctor Honoris Causa Por la Universidad Politécnica de Cataluña. A finales de 2002, Juan Soto fue nombrado por el Consejo de Ministros, Presidente de la Comisión Especial de Estudio para el Desarrollo de la Sociedad de la Información en España. Además, ha sido o es miembro y asesor de diferentes organismos e instituciones: Vicepresidente de SEDISI

para hacer; una busca la verdad y otra la utilidad; aquella contesta los porqués y ésta los para qués”

Comisionado de la Generalitat de Cataluña para la Sociedad de la Información. Ha impartido múltiples conferencias y publicado numerosos artículos sobre la sociedad de la información, competitividad e innovación industrial, ética empresarial y gestión de recursos humanos y del conocimiento. En la actualidad, Juan Soto reparte su tiempo entre múltiples proyectos como asesor y consejero de diferentes empresas, instituciones y organismos nacionales e internacionales.

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Alta Dirección: Entrevista por Francisco Alcaide

FRANCISCO ALCAIDE: José Manuel Casado, en “Dirección Asistida: Cómo conducir equipos hacia la excelencia” (LID, 2006) escribe: “En 1910, la agricultura representaba cerca del 70% del comercio internacional; ahora no llega al 15%. Después de la II Guerra Mundial, el sector primario empleaba a más del 25% de los trabajadores y generaba más del 20% del PIB. Actualmente, emplea al 3% de la fuerza de trabajo y aporta sólo el 5% del PIB. A la industria le está sucediendo lo mismo. Los costes laborales de la industria han pasado a representar sólo el 14% cuando hace más de treinta años eran el 30%. En EEUU el empleo de la industria supone el 17% de la fuerza de trabajo cuando en 1950 era más del doble. En unos años sólo representará el 10%. Si se suma al 3% de la agricultura ambas cifras suponen el 13%. El 87% restante trabajará en la industria del servicio del saber”. Se habla mucho de la sociedad del conocimiento y la innovación, sin embargo, nos comentaba recientemente un experto que España es un país de servicios donde a lo mejor no debería ponerse tanto el énfasis en I+D y sí más en políticas de venta. ¿Qué piensa Vd.? JUAN SOTO: Antes de plantearnos el movimiento del comercio internacional de comienzo del siglo XX desde la agricultura y la minería a la industria, y de ésta a los servicios, quiero recordar que a inicios del siglo XIX el 83% de la población mundial que vivía en países emergentes era responsable del 80% del PIB mundial medido con paridades de poder compra, mientras que europeos, americanos y japoneses, el 17% de la población restante, sólo era responsable del 20% del PIB mundial. Por tanto, la idea europea de que hemos estado siempre por delante del mundo es falsa.

El despliegue tiene lugar a lo largo del siglo XIX. Efectivamente, el factor que provoca esa transformación es la Ciencia y Tecnología de origen exclusivamente europeo. De hecho, excepto en ambas disciplinas, Europa no era muy diferente a otras civilizaciones coetáneas. Europa es, sin embargo, la cuna de la Ciencia, entendida como modelización cuantificada de los fenómenos naturales. El único precedente que tiene Europa en la ciencia cuantificadora es Arquímedes, que en su Principio, cuantificó el empuje que todo sólido introducido en un fluido recibía y que era igual al peso del volumen del fluido desalojado. Esa igualdad es una cuantificación. Resulta tan complejo intuir el modelo científico que la Ciencia se entierra con

“El directivo tiene que trabajar con la gente y muy cerca de ella. Un gestor de proyecto no es nadie sin su equipo”

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Juan Soto Serrano. Ex Presidente de Hewlett–Packard Española

“Managing by wandering around era uno de mis hábitos conocidos que más me enriquecía. No me limitaba a ser accesible. Era yo quien accedía a mis colaboradores”

Arquímedes y permanece oculta durante diecinueve siglos (Arquímedes murió en el siglo II a. C.) hasta que Isaac Newton formula la Ley de Gravitación Universal, cuantificadora de la fuerza de atracción entre dos cuerpos. A partir de Newton, la ciencia renace en Europa y, siguiendo sus pasos, otras mentes intuyen las relaciones entre las distintas variables que componen el fenómeno físico y acaban por formular cuantitativamente su comportamiento. De la Ciencia europea nace la Tecnología que aprovecha ese nuevo conocimiento para crear las máquinas del siglo XVIII y XIX, potenciadoras de la productividad humana. Como dice Peter Drucker en “Post-industrial society”, hasta la segunda mitad del siglo XVII con Newton, las mejores mentes de cada generación en la historia de la humanidad se habían concentrado en el being (ser), y eran filósofos, sacerdotes, teólogos..., mientras que el doing (hacer) no atraía porque la capacidad de innovar en el doing era limitada ya que las herramientas disponibles eran manuales y no había dominio de las leyes de la naturaleza que pudiéramos explotar (salvo el molino de viento y agua). Las mentes se orientaban hacia lo trascendente, hasta que al comienzo del siglo XVIII parte de esas mentes comienzan a centrarse en el doing. El doing es la esencia de la Tecnología. La Ciencia se dedica al “saber por saber” y la Tecnología al “saber para hacer”. Aquella busca la “verdad” y ésta la “utilidad”. Aquella contesta los “porqués” y ésta los “para qués”. Es pues la Tecnología quien nos permitió a los europeos dar ese gran salto cuántico económico en el siglo XIX. Hay una anécdota que refleja perfectamente la diferencia de actitud frente a la

Tecnología de europeos y asiáticos. A finales del siglo XVIII, Lord McCartney fue enviado por Jorge III de Inglaterra a China, y el emperador oriental le dijo: “no tenemos la menor necesidad de sus manufacturas”. La consecuencia fue que China mantuvo su aislamiento durante 200 años. En 1950, el ingreso per cápita del país había bajado cuatro veces en términos constantes desde entonces mientras que el del Reino Unido había subido cinco veces. Los japoneses fueron más pragmáticos. En la segunda mitad del siglo XIX detectaron la amenaza de la tecnología occidental, sobre todo en armamento, y enviaron a cientos de estudiantes a las universidades del continente europeo y de las islas británicas. Tan bien cumplieron estos jóvenes con su misión que la flota japonesa fue capaz de derrotar a la rusa zarista en una batalla naval de comienzos del siglo XX. Japón siguió durante gran parte del siglo XX absorbiendo tecnología occidental. Tuvieron que pasar más de setenta años para que el resto del Oriente Asiático emulase a Japón. Primero, Singapur, Taiwán, Corea del Sur y

entusiasma comprobar cómo la eficacia que proporciona la tecnología europea va incorporando a cientos de millones de seres humanos a los niveles de calidad de vida que disfrutan los países avanzados. Si algún día pudiésemos aspirar a una civilización universal, serían la Ciencia y la Tecnología europea quienes lo harían posible. Respecto a si Europa va a seguir generando riqueza en servicios, permíteme hacer hay varias puntualizaciones. En primer lugar, para valorar el peso del sector industrial en el PIB, hay que tener en cuenta que los precios de los servicios “muy intensos en mano de obra”, crecen normalmente bastante más deprisa que los de los productos industriales cuyos costos se benefician en mayor medida de los avances tecnológicos. Habría pues que eliminar el efecto de la inflación. Calculado a precios de 1970, a lo mejor comprobamos que el peso relativo del sector industrial en el PIB no ha variado mucho. Segundo, a medida que la industria va desgajando la naturaleza vertical de la generación de producto, determinados eslabones de la cadena de valor son contabilizados fuera; es decir, actividades que antiguamente estaban integradas en la industria, hoy en día se contabilizan como “Servicios”. Tercero, cada vez veremos menos líneas de producción (sobre todo de ensamblaje poco sofisticado que no requiera una íntima proximidad con los centros de definición y desarrollo de producto) que residan en Occidente y más en el Oriente Lejano o en los países del Este recientemente incorporados a la UE. Por último, con la explosión de las tecnologías de la información y las comunicaciones de la década de los 90, cuyo

“A los pura sangre les gusta sentirse queridos y exigidos para realizar todo su potencial”
Malasia, y en los últimos veinte años, China e India. El feliz resultado de este proceso es que en el año 2005, por primera vez en más de cien años, los países emergentes han superado el 50% del PIB Mundial medido con paridades de poder compra. Como europeo me

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Alta Dirección: Entrevista por Francisco Alcaide

mejor paradigma es Internet, han surgido muchas oportunidades de generación de valor no incorporable a un producto tangible. Resumiendo, en términos de Contabilidad Nacional el valor del sector Servicios seguirá creciendo en Europa Occidental pero para una correcta valoración de su peso económico relativo al sector industrial hay que tener en cuenta las inflaciones respectivas, la ruptura de la cadena de valor, la deslocalización por costes, y el impacto de las tecnologías de la información. F. A.: Daniel Goleman manifestaba: “Los jefes más eficaces se preocupan de establecer vínculos personales con los que dirigen”. A Pepu Hernández, campeón del mundo de baloncesto en Japón 2006, se le ha achacado que era amigo de los jugadores. Y recientemente, José Aguilar, experto en management, nos confesaba que la experiencia demuestra que los grandes directivos son personas cercanas para sus equipos. ¿Qué piensa Vd.? J. S.: Igual. Creo que se tiene que trabajar con la gente y muy cerca de ella. Un gestor de proyecto no es nadie sin su equipo. Son ellos los que hacen que las cosas ocurran. Les puedes fijar el rumbo, conseguir los recursos, alinear sus voluntades y organizarles, inspirarles, pero al final, quienes corren en la pista son ellos. A los “pura sangre” les gusta sentirse queridos y exigidos para realizar todo su potencial. Tienen que percibir que estás junto a ellos, que te comprometes, que te preocupas, que les quieres campeones porque quienes ganan la carrera son siempre ellos. Un verdadero líder nace para servir a su gente. Debe entender que el compromiso de sus mejores hombres y mujeres con el proyecto común requiere una compensación más allá del sueldo, necesita la oportunidad para ser mejores cada día. El ejemplo más paradigmático de liderazgo que conozco, por el profundo compromiso que toma con su Dios y con su pueblo, por su visión salvadora, enormemente ambiciosa pero al fin

sos, no como medios para un fin, sino como fin en sí mismos, creando el entorno que propicie su irrenunciable inclinación a contribuir y a ganar. Para ser un verdadero líder debes estar convencido de la grandeza de tu gente. Si no lo estás, márchate o cambia a tu gente. F. A.: Peter F. Drucker decía: “El 60% de los problemas empresariales son consecuencia de una mala comunicación”; y Jack Welch confesaba: “Por encima de todo lo demás, los buenos líderes son abiertos. Van arriba y abajo, y dan vueltas por todos los rincones de sus organizaciones para llegar a la gente. No se quedan en los canales establecidos. Son informales. Son directos con la gente. Hacen que ser accesible se convierta en una religión para ellos”. Nuestra experiencia nos dice que los grandes directivos tienen gran capacidad de comunicación. ¿Qué opina Vd.? J. S.: El uso correcto de la palabra y el comportamiento son las armas más poderosas de liderazgo. Los líderes buscan el encuentro personal con los miembros de su equipo a todos los niveles. Les apasiona hacerles partícipes de los temas que considera importantes, conocer lo que les preocupa, contestar sus preguntas, preguntar y escuchar. No conozco liderazgo que no sea presencial. Managing by wandering around era uno de mis hábitos conocidos y que más me enriquecía. No me limitaba a ser accesible. Era yo quien accedía a mis colaboradores. Y descubrí que la comunicación para ser buena necesita ser redundante. F. A.: Claudio Boada, al recibir el Premio Nacional de Ingeniería Industrial a la Trayectoria Profesional, en noviembre de 2001, decía: “La existencia de ingenieros industriales poseedores exclusivamente de grandes conocimientos técnicos y científicos, lógicamente concordantes y adecuados a la carrera, es importante para los compañeros que ejercen la profesión orientada a la tecnología, la investigación y la docencia, pero en mi opinión, lo es bastante menos para los que ejercemos la profesión al servicio de la

“Para ser un verdadero líder debes estar convencido de la grandeza de tu gente”
posible, por su capacidad de observación y anticipación, por su poder de convocatoria, por su coraje y su prudencia, por su talento planificador y organizador, por su paciencia, perseverancia y fortaleza frente a la adversidad, y por su clara orientación a resultados, es Moisés. Por su parte, la alta dirección de la empresa actual sirve normalmente a tres colectivos: clientes, empleados y accionistas. Para lograr satisfacer a sus clientes es necesario pero no suficiente tener satisfecho a su equipo de colaboradores. El mercado es un campo de batalla no violento en el que el objetivo es ganar en buena lid la preferencia de los clientes frente a la competencia. Para ello, el equipo, además de satisfecho y motivado, tiene que querer ganar y asumir todo el sacrificio que entraña aspirar a ser campeón en el mejor servicio a los clientes. Liderar un equipo de campeones no es una profesión, es un arte. Requiere evitar todo tipo de manipulación de voluntades y considerar a los miembros del equipo, no como recur-

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Juan Soto Serrano. Ex Presidente de Hewlett–Packard Española

empresa con funciones eminentemente generalistas (...). Son muchos los ingenieros que desempeñan funciones de dirección y para esa labor son necesarios los conocimientos de gestión, humanidades y recursos humanos imprescindibles para conseguir resultados empresariales”. Vd. estudió Ingeniería de Telecomunicaciones y es uno de los referentes del panorama empresarial español. ¿Cómo ha aprendido Vd. a dirigir personas y cómo se suplen esas deficiencias que apuntaba Claudio Boada? J. S.: A dirigir aprendí dirigiendo Hewlett–Packard Española desde su fundación. No había tomado con anterioridad ningún curso de gestión empresarial ni de recursos humanos. Fue una experiencia muy interesante, aunque arriesgada, que resultó afortunadamente positiva, pero no es el camino más recomendable. Eran también otros tiempos. Diez años antes, en una larga búsqueda de la Verdad había pasado muchas tardes en la sala de lectura de la Biblioteca Nacional leyendo a los grandes maestros de la filosofía, la historia y la psicología. No encontré esa Verdad en los libros, pero el premio a tanto esfuerzo fue una formación humanista que complementó mis estudios de ingeniería. Seguramente la admiración y el respeto por la persona humana y la enorme confianza en su gran potencial que constituye el núcleo de mi visión del mundo me ayudó a crear un estilo de dirección diferente. Asimismo, el despertar de mi sensibilidad estética, cuya educación requieren esfuerzo y paciencia, multiplicó no solamente mis oportunidades de felicidad sino también mi capacidad de admiración por el proceso de creación, por la nueva idea, por lo diferente. Sin mi verdadera pasión por la innovación, mi trayectoria profesional no habría sido la misma. Es indudable que la combinación de estudios de ingeniería y un MBA constituye la formación académica idónea para desarrollar una brillante carrera profesional. Sin embargo,

entender y querer al ser humano en su totalidad, y saber situar la realidad que vivimos en su contexto histórico ayudan a vivir el liderazgo como una misión profundamente sentida y no basado en “recetas y eslóganes”. F. A.: En cierta ocasión Vd. decía: “No es frecuente ver en la vida empresarial ejemplos como HP, dos personalidades muy diferentes que han permanecido juntos siempre, mostrándose un gran respeto y amistad. A Hewlett le gustaba muchísimo la ciencia y tenía una gran visión internacional; en cambio, Packard era el visionario, el animador de los equipos, de los valores, del estilo de la compañía. Los dúos, cuando duran, suelen ser muy positivos para conseguir los proyectos que se han marcado”. Recientemente nos comentaba Luis Huete, que cada vez más los puestos de alta dirección suelen estar ocupados por un tándem que enriquece la gestión frente a la visión de una única persona. ¿Qué opina Vd.? J. S.: El tándem Hewlett-Packard ha sido doblemente excepcional, tanto por sus geniales y complementarias personalidades como por el hecho de haber forjado el único liderazgo dual capaz de crear una de las empresas más admiradas del siglo XX. Se necesita no sólo una amistad entrañable, respeto y confianza plenos y una ajustada complementariedad psicológica, sino también una capacidad muy equilibrada de contribución y grandes dosis de humildad intelectual y buen humor. Aún así sorprende que su caso sea tan poco frecuente. Puede que el comportamiento de los primates y de las tribus primitivas nos ayude a entender, en prácticamente en todos los casos, que el liderazgo para la acción es individual. Racionalmente no necesitaría ser así. Pero el hombre es algo más que razón, y seguramente, en eso reside su gracia I

ÍNTIMO Y PERSONAL
1. Una lección que le haya enseñado la vida: A no juzgar anticipadamente sin más información comportamientos de otros seres humanos que me pueden sorprender negativamente. 2. Un consejo que daría a la gente joven: Que no dejen nunca de tener curiosidad, de ser valientes, de ser perseverantes y de tener humildad intelectual. 3. Una virtud que aprecia en la gente: El espíritu de sacrificio. 4. Lo que peor soporta de la gente: La soberbia. 5. Un libro para ejecutivos: “The work of nations”, de Robert B. Reich (Ministro de Trabajo con Clinton y Profesor de Harvard); y “The clash of civilizations”, de Samuel P. Huntington, también profesor de Harvard. 6. Una película para directivos: “La vida es bella” (1998), de Roberto Benigni. 7. Un ejemplo de Modelo de Negocio: Google, es brillante. 8. Lo que echa de menos en la sociedad: Unos enchufes en nuestra piel con los que nos pudiésemos conectar unos con otros y compartir felicidad, alegría y ser todos uno. 9. “El hombre es bueno por naturaleza” (Rousseau) o “el hombre es un lobo para el hombre” (Hobbes): El hombre no nace ni bueno ni malo, sin embargo, por naturaleza, se ve siempre obligado a decidirse por aquello que cree que le hará más feliz. Por eso, la educación de los jóvenes es un tema tan crucial y apasionante. Además de desarrollar su talento para una profesión, educar supone también despertar el gusto por los comportamientos socialmente valiosos. Es decir, educar es intentar hacer bueno al hombre. 10. Un modelo de referencia: Moisés, el líder por antonomasia.

* Agradecemos la inestimable colaboración de D. Mariano de Quadros, buen amigo de Executive Excellence, que ha hecho posible la obtención de esta entrevista.

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Opinión de Expertos

La evaluación de resultados como garantía de

transparencia pública

gestión pública, orientada hacia la evaUna nueva forma dey ejecutar lahincaluación de resultados haciendo pié en la responsabilidad política y en la transparencia de gestión, es posible. Así lo pone de manifiesto el equipo de la Consultora Análisis Económico Integral (AEI) en su libro “Transparencia Pública” de la Editorial LID recién presentado por Esperanza Aguirre y publicado por el Centro PwC & IE del Sector Público. Los ciudadanos necesitan saber no sólo en qué se gasta su dinero sino qué resultados se obtienen con ese gasto. De hecho, la imagen de las Administraciones Públicas como gestoras del gasto no es buena: más de la mitad de la población, según las encuestas del CIS, cree que el beneficio que recibe la sociedad por los servicios públicos es escaso o prácticamente nulo en comparación con el sacrificio que significan los impuestos. La transformación socio-económica de los países occidentales en las dos últimas décadas ha contribuido a repensar el papel de los gobiernos y a enfocar el concepto de gestión pública de manera que responda con eficacia a los intereses de los ciudadanos, actúe con transparencia, tenga capacidad de adaptación organizativa a los cambios sociales y a las nuevas necesidades, aplique las nuevas tecnologías, implante modelos

de calidad total y produzca mejores normas. De esta forma, “a nadie le sorprende que se haya abierto paso con fuerza la figura del ciudadano que financia políticas públicas de las que es cliente y por las que exige responsabilidades sobre el modo de gestionarlas”, comenta Esperanza Aguirre. La experiencia de la Comunidad de Madrid Una de cada dos personas que ha dejado el desempleo en España lo ha logrado en la Comunidad de Madrid. Este aspecto, así como la sanidad, las políticas sociales y la educación han sido algunos de los aspectos que se han potenciado desde la Administración madrileña. En este sentido Esperanza Aguirre pone de relieve que “esta responsabilidad la hemos ejercido con la mayor transparencia porque entendemos que la mejor forma de involucrar a los ciudadanos en las decisiones de la administración es proveerles de tanta información como sea posible.” No en vano, fue el pasado 1 de diciembre de 2006 cuando se aprobó el real decreto para la creación en España de la Agencia Estatal de Evaluación de las Políticas Públicas y la Calidad de los Servicios, de carácter estatal con el objeto de promover cultura y prácticas de evaluación. Este

paso es muy significativo en un país donde apenas hay cultura evaluadora y que, según los autores del libro, “nos acerca formalmente a los países con experiencia evaluadora y ante un largo recorrido de mejora, asimilación y adaptación de las mejores prácticas y metodologías surgidas en el ámbito internacional”. “Transparencia pública”, una nueva propuesta para la evaluación de los gestores públicos. Como Presidenta de la Comunidad de Madrid, Esperanza Aguirre defiende su creencia en la eficacia de las políticas que se han impulsado desde su gabinete para mejorar el bienestar de los ciudadanos. “Con el libro “Transparencia Pública” todos podremos aprender mucho sobre los modos de seguir mejorando en la evolución de nuestras políticas públicas,” agrega. Los autores abordan con absoluto rigor los problemas metodológicos que plantea la medición de resultados y proponen una metodología propia de inferencia causal estadística para la medición del efecto atribuible a los programas públicos. El trabajo describe también el panorama institucional de la evaluación en España, analizando la complejidad de las múltiples instituciones con competencias para evaluar políticas y la dificultad añadida que supone la concurrencia de Administraciones públicas.

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En consecuencia, la publicación “Transparencia pública” introduce en España “una metodología novedosa y contrastada que reúne las mejores prácticas internacionales para la evaluación de programas públicos y tiene en cuenta todas las particularidades del contexto normativo-legal español así como las especificidades de los sistemas de concurrencia administrativa,” destaca Andrés García Mirantes, coautor del libro y director del Área de Evaluación de AEI. El equipo de AEI ha volcado sus aportaciones en esta publicación del Centro PwC & IE del Sector Público, para divulgar una metodología que incluye modelos concretos de aplicación práctica de gran interés tanto para los economistas profesionales como para aquéllos que aplican medidas para una evaluación del sector público desde distintas perspectivas. La evaluación pública como herramienta para garantizar la buena gestión pública: la experiencia internacional. La experiencia internacional demuestra que la actividad evaluadora permite introducir mejoras en la eficiencia del gasto, transmite una imagen de responsabilidad y, en última instancia, “resulta una forma de rendir cuentas y actuar con transparencia ante los contribuyentes”, añade Valentín Bote, coautor del libro “Transparencia pública”. Estados Unidos es un país de gran tradición en la evaluación de programas públicos. Una de sus experiencias pioneras se inicia en 1982 con la aprobación de la Job Training Partnership Act (JTPA), una ley federal estadounidense que establecía el marco para el diseño de programas de formación dirigidos a personas con dificultad para incorporarse al mercado de trabajo. Esta era la primera vez que se aplicaban técnicas experimentales a programas sociales consumidores de gran cantidad de recursos. Los solicitantes que cumplían los requisitos de admisión eran asignados aleatoriamente bien a un grupo donde recibían formación o bien a otro grupo denominado de control donde estaban excluidos de los programas formativos de la JTPA. Treinta meses después se compararon los ingresos entre los participantes de cada grupo. Los resultados revelaron que el programa no surtía efecto entre los participantes

G “La evaluación de resultados se configura como un útil instrumento de gestión pública y como un mecanismo de transparencia y rendición de cuentas a los ciudadanos”, destaca Esperanza Aguirre, Presidenta de la Comunidad de Madrid. G “Sin medición de resultados es imposible una buena gestión pública,”comenta Valentín Bote, socio de Análisis Económico Integral y coautor de “Transparencia Pública”. G En los países con experiencia evaluadora, esta demanda ha venido determinada por la presión de los ciudadanos-contribuyentes preocupados por el uso de sus impuestos. G Los ciudadanos necesitan saber no sólo en qué se gasta su dinero sino qué resultados se obtienen con ese gasto. más jóvenes puesto que los que habían recibido formación no obtenían una mayor remuneración que los que pertenecían al grupo de control y que, por tanto, no recibían formación. Al constatar este dato, las autoridades estadounidenses recortaron el gasto destinado a programas de formación juvenil (480 millones de dólares desde 1995) y emplearon esta financiación en otros gastos sociales de demostrada utilidad. En definitiva, la Administración Pública estadounidense utilizó la evaluación de resultados efectuada por una institución privada como una herramienta de mejora de la gestión pública y de aumento de la eficiencia del gasto. En Europa los principales exponentes de una actividad prolongada en tareas de evaluación son Reino Unido y varios países del norte del continente. Un caso de aplicación en Dinamarca es el de la evaluación de los efectos de las políticas de dispersión espacial de refugiados desarrolladas por el gobierno danés entre 1986 y 1998 que consistían en asignar aleatoriamente a los refugiados en diferentes localidades y zonas urbanas, con intención de evitar la formación de guetos. Con ello se trataba de determinar qué efectos sobre el empleo de los refugiados tenían estas políticas de asignación aleatoria. Las conclusiones reflejaron que los refugiados asignados a municipios con un alto número de inmigrantes tenían mayor dificultad para encontrar un pri-

mer empleo, posiblemente como consecuencia de los problemas de congestión y la mayor probabilidad de introducirse en la economía sumergida. Los resultados reforzaron la filosofía de implantar programas de dispersión puesto que la disgregación espacial de los refugiados facilitaría su inserción laboral. No obstante, el estudio también puso de relieve un resultado curioso: la presencia de compatriotas del refugiado en su misma localidad hacía más probable encontrar un primer empleo, lo que refleja la existencia de efectos de red de carácter étnico. Análisis Económico Integral y la evaluación La evaluación se erige como un instrumento fundamental en los procesos de transparencia de la acción pública y rendición de cuentas ante los ciudadanos. “En AEI estamos convencidos de la importancia que supone una óptima gestión de los recursos públicos en la consecución de mayores niveles de bienestar para los ciudadanos. En este sentido,”- añade Valentín Bote -“colaboramos con las Administraciones Públicas mediante nuestra labor de análisis de la realidad socio-económica y con el asesoramiento en la implantación de las mejores técnicas de evaluación de programas públicos.” Para todo ello AEI cuenta con una división de amplia experiencia especializada en la asesoría integral al sector público que facilita el ejercicio de transparencia que supone la evaluación de los resultados de la acción pública. Con ello, la gestión pública se acerca y legitima ante los ciudadanos que la financian. Los mecanismos de evaluación no sólo son analizables desde la perspectiva directa del ciudadano frente al sector público sino también desde la óptica de sus representantes electos. De hecho, las democracias representativas han de disponer de mecanismos eficaces para exigir una rendición de cuentas al aparato burocrático de la Administración. Mediante la evaluación, no sólo se favorece el fortalecimiento de los sistemas de información y control que fomentan una actuación más eficiente del sector público sino que, en definitiva, se ahonda en la profundización de los valores democráticos I

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Entrevista por Francisco Alcaide

¿WHO´S WHO EN EL MANAGEMENT ESPAÑOL?
“La obediencia es una de las más virtudes más desprestigiadas, cuando en el sentido clásico es preciosa: escuchar a quien sabe”

J

osé María Ortiz es Licenciado en Filosofía y Letras por la Universidad de Navarra y Premio Extraordinario de Licenciatura (1982); Doctor en Filosofía y Letras (1987) y Premio Extraordinario de Doctorado (1989). Ha sido Decano de la Facultad de Filosofía y Letras en la Universidad de Navarra, Vicerrector de alumnos, y responsable en 1990 del Seminario “Empresa y Humanismo” de esta universidad para estudiar ética empresarial en la Harvard Business School. Desde 1990 ha llevado a cabo numerosos proyectos de consultoría relacionados con códigos de conducta, valores corporativos, gestión de conflictos de intereses y otros aspectos relacionados con la ética.

En 1998 se incorporó a la empresa Hay Group donde permaneció durante seis años como Director de Corporate Governance y responsable de los sectores de utilities y empresa familiar. Actualmente desempeña su actividad profesional como vicerrector de Ordenación Académica y Profesorado de la Universidad Antonio de Nebrija (www.nebrija.com) y en 2005 fue nombrado miembro del Consejo de Ciencia y Tecnología de la Comunidad de Madrid. Ha publicado más de diez libros, solo o en colaboración, entre los que destacan, entre otros: “Madurar Profesionalmente” (Prentice Hall, 2004), “La hora de la ética empresarial” (McGraw Hill, 1995), “Management Español: los mejores textos” (Ariel, 2002) o “Ética para seguir creciendo” (Pearson Educación, 2001).

José María Ortiz Ibarz

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José María Ortiz Ibarz Miembro del Top Ten Management Spain Vicerrector de Ordenación Académica y Profesorado de la Universidad Antonio de Nebrija

“Una estrategia peor definida pero asumida por la organización tendrá más posibilidades de éxito que una estrategia bien definida pero que no es compartida, ni asumida, ni querida, aun cuando se tengan las capacidades requeridas para implantarla”

FRANCISCO ALCAIDE: ¿Cuáles son los principales retos a los que se enfrentan las organizaciones del siglo XXI? JOSÉ MARÍA ORTIZ: Recientemente, Michael Porter, en una conferencia en Wharton, decía que después de 25 años dedicado a la “ventaja competitiva” (cómo diferenciarse) había llegado a la conclusión de que lo importante no son las capacidades “externas” sino las capacidades “internas”. La clave no está en definir bien tu negocio sino en hacer algo de lo que dices que vas a hacer. Con frecuencia, las empresas ponen sus esfuerzos en lo externo (análisis del entorno, competidores, oportunidades de negocio, nichos..) sin darse cuenta que el papel lo aguanta todo, pero la realidad no. Una estrategia peor definida pero asumida por la organización tendrá más posibilidades de éxito que una estrategia bien definida pero que no es compartida, ni asumida, ni querida, aun cuando se tengan las capacidades requeridas para implantarla. Por otro lado, los latinos somos muy del principio y del final, y muy poco de lo que hay entre medias. El consultor de RRHH suele confiar demasiado en la motivación personal; sin embargo, si existe un problema de cultura o de estructura, la motivación te aporta poco, porque llega tarde, o sin fuerza o porque representa mucho desgaste. El principal reto para los próximos años es el de la implantación estratégica. Lo importante no es sólo definir bien lo que quieres y motivar

Son frecuentes sus apariciones en seminarios, congresos y medios escritos nacionales (Cuadernos de Empresa y Humanismo, Expansión, o Sector Ejecutivo) e internacionales (The Ethical Dimension of Financial Institutions and Markets o Éthique Économique et des Affaires et Déontologie Professionnelle) en los que ha publicado más de un centenar de artículos. Forma parte del Top Ten Management Spain (www.toptenms.com); cada año participa en el Manager Business Forum (www.interban.com), y colabora con Barna Consulting Group como miembro del Consejo de Dirección. Su biografía aparece en la obra “Who´s Who en el Management Español” (Interban, 2006), manual de referencia de la disciplina, que analiza las reflexiones, pensamientos y aportaciones de los catorce principales pensadores españoles.

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Entrevista por Francisco Alcaide

“Tener cosas interesantes que hacer fuera del trabajo permite olvidar la realidad y volver con otra mente a los temas en los que estamos inmersos. Si vuelvo sobre la realidad con la misma mente no se me ocurrirán cosas distintas”

F. A.: Vd ha dicho: “El trabajo no puede ser una fuente de créditos para consumir fuera de él, considerando que es entonces cuando realmente vivimos. La vida profesional es, sin duda, vida personal, porque toda vida es personal (…); la mayoría de las experiencias satisfactorias se producen en el trabajo: retos en los que ponemos el alma, situaciones en las que nos sentimos tan inmersos que se nos pasa volando el tiempo. Y poner el alma significa pasar del desear al querer, de la atracción de un producto externo a la satisfacción por la mejora interna”. La conciliación vida personal-profesional es otro de los temas calientes. ¿Cuál es su opinión sobre este tema? J. M. O.: No es verdad que los humanos tengamos dos vidas. Tenemos una sola. No es cierto que tengamos unos intereses personales distintos a los colectivos de mi organización. A mí me irá mejor si a mi organización también le va mejor. El bien personal y el bien común están entrelazados. Que quiera el bien común no significa que no quiere mi bien personal. Los hispanos utilizamos la palabra egoísmo mal. No puedo querer algo si no me quiero a mí mismo. Y eso no es egoísmo sino ser humano. El ser humano es así. No se me ocurre una sola cualidad que desarrolle una persona aisladamente sino que se despliegan y manifiestan en comunidad. El hombre es un ser social por naturaleza porque sólo se desarrolla en ese ámbito. Un humano no se desarrolla en una vida aislada. El entorno laboral es aquel en el que desarrollo mis capacidades y donde pasamos más tiempo y, por tanto, no puede existir esa disociación entre la esfera personal y profesional. F. A.: En cierta ocasión manifestaba: “Las empresas que tratan de desarrollar a sus directivos, para que sean conscientes de que deben cambiar, procuran hacerles ver que cuanto más se asciende en una organización más lejanas y distantes quedan las percepciones de los demás: el desfase entre la propia imagen del directivo y la evaluación que de él hacen sus colaboradores en no pocas ocasiones se manifiesta directamente proporcional a la altura en que se encuentra dentro de la organización”. ¿Cuáles son los motivos que explican ese desfase y cómo se puede corregir?

a la gente, sino todo lo que hay entre medias: la estructura, las políticas, las relaciones, el poder... y eso no se resuelve exclusivamente con afiliación, con buenas palabras, con palmaditas... F. A.: Respecto a los modelos organizativos, ¿dónde estamos y hacia dónde vamos? J. M. O.: El mercado empuja a mejorar aunque actualmente vivimos en una cultura empresarial demasiado racionalista, de causas y efectos, y nos movemos muy mal en entornos inciertos, a pesar de que llevamos mucho tiempo hablando de la gestión del cambio y la incertidumbre; y es porque el modelo racional que nos han educado es de causa-efecto. No sabemos gestionar situaciones cuando desconocemos a qué se debe el efecto. En la actualidad existe una pluralidad de causas y no es fácil explicar con claridad el efecto. Incluso la expresión “cadena de valor” conduce al equívoco porque parece como si a medida que avanza el proceso productivo va incrementándose el valor de los productos y servicios, y eso cada vez ocurre menos. Pasa en las manufactureras y poco más. Tendemos vas a redes, ruedas o esferas de valor. Todas las actividades son principales y aportan valor porque todas se relacionan con el cliente. Cuando comprendamos esto, en ese momento dejaremos de competir entre nosotros ya que seremos conscientes de la aportación de cada individuo al cliente. Otro de los problemas de los latinos es que somos envidiosos por

naturaleza. Siempre que he oído en una organización que al enemigo ni agua, el enemigo nunca era de fuera sino de dentro: el departamento de RRHH, comercial, financiero, etc. Nos desgastamos mucho en tareas internas que aportan muy poco valor. Aristóteles decía que “la eficiencia no produce la unidad; lo que produce la unidad es el fin”. A la gente lo que hay que hacerle ver es el fin y su aportación al cliente. En la medida que ve mejor su aportación a ese fin se preocupa de hacer mejor su tarea. Tenemos que enfocar el zoom hacia el exterior: cuál es el objetivo común y juntar fuerzas, no en pegarnos para ver quién se lleva la parte del pastel más grande, sino en hacer el pastel más grande.

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José María Ortiz Ibarz Miembro del Top Ten Management Spain Vicerrector de Ordenación Académica y Profesorado de la Universidad Antonio de Nebrija

J. M. O.: A esa divergencia se la llama el síndrome del “Roque de los Muchachos”. En la isla de La Palma está el Observatorio Astronómico del Roque de los Muchachos. Desde la parte más alta de la isla ves todo el perímetro pero el problema es que hay muchas nubes que te impiden contemplar el paisaje. Lo mismo sucede en las organizaciones: cuanto más alto, la teoría es que ves más, pero el problema es que hay nubes. ¿Cuáles son esas nubes? De dos tipos. Una es que te aislas. Existe soledad porque no te fías; aunque también es cierto que esa soledad tiene la ventaja de que es una especie de torre de marfil desde donde se toman decisiones que los demás ejecutan sin rechistar. Y dos, a la gente le cuesta ser sincero con los jefes y decirles la verdad. Tendemos a decir lo que el jefe quiere escuchar. La condición humana quiere quedar bien. ¿Cómo combatir esto? Buscando gente que te

diga con sinceridad lo que ve y no castigándole. Desde el punto de vista del colaborador, se puede decir lo que se piensa, estando en el mercado. Si tienes ofertas vivas hablas más claro que si no las tienes. F. A.: En los tiempos actuales la creatividad y la innovación son dos conceptos muy de moda. Vd. ha puesto por escrito: “Cuando analizamos una organización desde fuera, se nos ocurren muchas soluciones, muchos temas a mejorar, pero otra cosa es estar dentro y tener que hacerlo. El tiempo ha tejido lazos, acrisolado situaciones, llevado por determinados derroteros. Lo que más cuesta es hacerse cargo de que cada uno, en su puesto, puede dar más de sí siempre y cuando alguien le haga ver que proponiéndose retos exigentes estará desarrollando sus capacidades. Me parece que la rutina es el principal enemigo,

porque anula la innovación”. ¿De qué depende la innovación y qué podemos hacer para superar esas rutinas? J. M. O.: Hay varios factores. El primero, el sentido común. Esto tiene que ver con que del diseño a la acción hay mucho trecho. No es lo mismo diseñar una estrategia que implantarla. Hay que hacer planteamientos que sean asumibles por la organización sin llegar al otro extremo y caer en el “aquí las cosas siempre se han hecho así”. Saber cuándo el “siempre se ha hecho así” es una buena o mala noticia, es lo que tiene que aprender y saber un directivo. El segundo factor es la curiosidad. Hay que intentar cambiar, mejorar, crecer, aunque la curiosidad debe estar moderada por la prudencia: saber cuándo hay que preguntar y cuándo hay que obedecer. Esto no es nada fácil. La

“Vivimos en una cultura empresarial demasiado racionalista, de causas y efectos, y nos movemos muy mal en entornos inciertos. No sabemos gestionar situaciones cuando desconocemos a qué se debe el efecto. En la actualidad existe una pluralidad de causas y no es fácil explicar con claridad el efecto”

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Entrevista por Francisco Alcaide

innovación para ser valiosa tiene que ser aplicable y distinta. Siempre hay un abogado del diablo que intenta tirar por tierra lo que se propone, y eso no es malo y hay que fomentarlo, pero en el momento adecuado. El tercer factor es el optimismo, la tolerancia al error. Una organización que no sea condescendiente con el error no ganará nunca. Cuando la gente percibe que al que ha arriesgado le ha ido mal, deja de arriesgar e innovar. De estos tres factores, la curiosidad matizada por la prudencia es la más complicada. Lo difícil es saber cuándo tienes que preguntar y cuándo obedecer. La obediencia es una de las virtudes más desprestigiadas en la sociedad cuando en el sentido clásico es preciosa: escuchar a quien sabe. Los griegos tenían oráculos que les decían la realidad y se sentían más seguros. Lo importante es saber qué es lo bueno para la organización, con independencia de que se me haya ocurrido a mí o a otra persona. F. A.: En su opinión, “el liderazgo demanda una permanente reedición. El entorno cambia, las personas también; y el que verdaderamente quiere liderar necesita observar, escuchar, reconducir, orientar, equilibrar, sugerir, discriminar, capacitar, permanentemente...”. ¿Cuáles son las principales preocupaciones de formación que demandan actualmente los máximos ejecutivos de las compañías? J. M. O.: Esto va por modas. Ahora toca la innovación, pero las organizaciones no tienen cultura innovadora, porque al que se equivoca se le castiga. En una cultura de innovación, al que falla se le apoya para que continúe arriesgando. Se habla mucho también de visión estratégica. La amplitud de miras es muy importante. Se nos paga para que con los recursos que tenemos prioricemos y tratemos de acertar. Un buen directivo tiene que ir un poco “sobrado” de tiempo. La claridad exige distancia. Un directivo que no da más de sí, no puede ser un buen directivo. Un ejecutivo debe tener curiosidad por aprender cosas interesantes. Yo siempre que hago un proceso de selección pregunto al candidato qué hace fuera

del trabajo. Si no tiene cosas interesantes, me da miedo. La nitidez de miras te la proporciona el ver las cosas con perspectiva. El tener cosas interesantes que hacer fuera del trabajo te permite olvidar la realidad y volver con otra mente al tema en el que estás inmerso. Si vuelvo sobre la realidad con la misma mente no se me ocurrirán cosas distintas. F. A.: Es profesor de la Universidad Antonio de Nebrija, donde se imparten numerosos cursos y masters de postgrado. ¿Cuáles son los próximos retos a los que se enfrentan las Universidades y las Business Schools durante los próximos años? J. M. O.: Desde el punto de vista universitario, vivimos en una sociedad donde existe un gran desprestigio de la obediencia. Lo quiero ya y fácil. La culpa la tenemos los padres que les estamos dando a los hijos lo que nosotros no tuvimos, y eso no les hace duros y resistentes. Si lo quiero ya y fácil, estamos olvidando lo que hay entre medias. La definición y el resultado son el inicio y el final. Nuestra cultura no valora los pasos intermedios que hay que dar entre ambos puntos. Creamos espíritus muy frágiles. El gran reto de la educación es ése, el valor del esfuerzo. Algo es valioso porque yo lo he conseguido y no porque lo tengo ya. El último estudio del BBVA sobre los universitarios españoles, revela que más del 70% lo que espera de la universidad es un mundo de relaciones. No esperan que le desarrollen las capacidades que necesitan en el mercado laboral; y sin embargo, sí esperan que les regale un buen puesto de trabajo. Si no corregimos esta situación, los hijos de los inmigrantes van a ir tomando la delantera, porque ellos vienen a España con un gran sacrificio y tiene que sufrir para salir adelante, y eso te forma. También señalaría que otro de los grandes retos de nuestro sistema educativo son los idiomas. Hablamos mal inglés y al chino le tenemos pavor. F. A.: Ha publicado numerosos libros y papers, tanto sólo como en colaboración. ¿Qué nuevos proyectos editoriales tiene en marcha?

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José María Ortiz Ibarz Miembro del Top Ten Management Spain Vicerrector de Ordenación Académica y Profesorado de la Universidad Antonio de Nebrija

“Las organizaciones no tienen cultura innovadora, porque al que se equivoca se le castiga. En una cultura de innovación, al que falla se le apoya para que continúe arriesgando”

J. M. O.: En primavera saldrá en Pearson la obra “Las Estrategias de Ulises”. Es una relectura de “la Iliada” y “la Odisea”, de la vida de Ulises. La primera parte es el Ulises astuto. El directivo al que estamos acostumbrados que piensa en la diferenciación, en la ventaja competitiva, en el posicionamiento, en el liderazgo... porque su finalidad es alcanzar los objetivos propuestos y eso está muy bien porque desarrolla una serie de capacidades. Pero acaba la Guerra de Troya y la diosa de la sabiduría, Atenea, le dice: tú eres muy listo pero no estás preparado para volver a tu casa. Te queda mucho por aprender. Acude a ver a Tiresias. Entonces, Tiresias le dice: has tardado diez años en ganar la guerra y ahora vas a tardar otros diez años en desaprender ciertas cosas que has aprendido y que no te convienen. Tan importante como el fin son los medios que nos llevan al fin. Tan importante como el término de la vida es el viaje. Es cierto que hay que diferenciarse, pero la fuerza de la visión no es una fuerza bruta, y tan fuerte es el que ataca como el que resiste, saber cuándo decidir y cuándo no. No hay que olvidar que en el juego competitivo los otros existen. La pasión debe estar moderada por la justicia.

Uno de los pasajes que más me han hecho pensar es la vida de Orestes, hijo de Agamenon, rey de los griegos en la Guerra de Troya, que cuando vuelve es asesinado por su mujer. Orestes, en venganza, mata a su madre. Cuando lo juzgan los sabios de Grecia, empatan. Seis dicen que hay que matarlo y seis que le perdonan. Entonces, Atenea concluye que siempre que haya empate debe prevalecer el voto de la clemencia, porque más importante que combatir el mal es hacer el bien. Cuando Ulises ha aprendido esto, ya no sólo es astuto sino sabio: sabe cuándo hay que decidir y cuándo no; cuándo comunicar y cuándo no; cuándo atacar y cuándo no... El proyecto que vendrá después es más académico y versa sobre los intangibles de la proposición de valor; el mundo que existe entre medias de los consultores de estrategia (que te dicen que hay q hacer) y los de RRHH (encargados de la motivación). Tiene que ver sobre cómo gestionas tu marca, tu estructura, los valores, etc. Esos intangibles no los lleva nadie y, sin embargo, la implantación estratégica te la juegas ahí. Desde que defines hasta que llegas, la gestión de los intangibles es la clave I

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Gestión de Talento
Elige a las personas adecuadas a la cultura
a pasada primavera se celebró la selección de los jugadores del equipo de los Mustangs en Danville, California. Chicos menores de nueve. Y sí, estoy hablando de niños de ocho años, del tercer curso para ser más exactos, según el programa norteamericano, y que son elegidos para jugar de forma competitiva al fútbol. El proceso a través del cual son evaluados, clasificados y seleccionados es un espectáculo digno de ver.

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Imaginaos un campo de fútbol rodeado de entrenadores con cuadernos tomando notas (yo incluido) sobre los chicos que están en el terreno de juego regateando, corriendo, chutando y jugando unos contra otros. Después del partido, los entrenadores se sientan en una mesa y, por turno, van seleccionando doce jugadores para su equipo. Afortunadamente para mí, no entiendo mucho de fútbol. Jugué poco en mis tiempos de colegial aunque he entrenado a los equipos de mis hijos y, siendo sincero, su forma de jugar se asemejaba más a una revuelta carcelaria que a un evento deportivo. Decía que era una suerte no saber de fútbol porque si no, me obligaba a enfrentarme a un hecho incuestionable: estaría frente a una gran desventaja competitiva a la hora de evaluar las capacidades técnicas de los “enanos” a quienes podría seleccionar. El resto de los entrenadores habían jugado como mínimo de manera regular en ligas universitarias y algunos hasta como profesionales, siendo capaces de apreciar las sutilezas de este deporte del mismo modo que yo soy capaz de apreciarlas en el baloncesto o el béisbol. No solo entendían lo que era un fuera de juego, sino que ¡hasta les gustaba! En cualquier caso, decidí cambiar el criterio de selección que aparecía en el impreso oficial de evaluación de los jugadores que me dieron para seleccionar mi equipo, que por cierto, se llama “The Swarm” (el enjambre). Eliminé las categorías que aparecían como: velocidad, percepción del campo, toque y potencia, y las substituí por otras como: actitud, empuje, habilidad y padres. Evidentemente, eso me condicionaba a observar cosas distintas del resto de los entrenadores durante el proceso de selección.

Por ejemplo, en vez de pasarme todo el tiempo mirando los pies de los jugadores, tendía a observar cómo ser trataban entre ellos. Quería ver cómo respondían cuando los instructores les pedían que llevasen una portería o una red con pelotas de una parte del campo a otra. También observaba la forma que tenían de interactuar con sus padres en los descansos. ¿Eran respetuosos o desatentos? Del mismo modo, quería ver cuánto se implicaban jugando en el campo. Si corrían sólo cuando les llegaba la pelota o eran capaces de bajar a defender. Aproveché los descansos para acercarme a alguno de ellos y preguntándoles si les gustaba el colegio o cuál era su asignatura favorita. Buscaba a chicos que me dijesen cosas como: “Me gusta mucho el colegio” o “me gustan las mates, pero la gramática no tanto”. Lo que no quería era a chicos que me dijesen que sólo les gustaba el recreo o tuviesen miradas vacías. Cuando acabó el proceso de selección, mi entrenador ayudante (quien tampoco había jugado al fútbol) y yo, nos pusimos a hacer un ranking siguiendo los criterios que habíamos aplicado en la selección. Al reunirnos los entrenadores para comenzar a elegir jugadores, esperamos nerviosos nuestro turno. Tras terminar el proceso, habíamos podido elegir muchos más jugadores de nuestra lista de lo que en un principio esperábamos y consiguiendo reunir un equipo que nos parecía claramente positivo y fácil de entrenar. Esta actitud mía no la hemos de confundir con nobleza o altruismo. Yo también tengo mi vena competitiva, y deseaba que nuestro equipo tuviese éxito. Ciertamente valoro más el carácter y la capacidad física que la victoria, lo último que deseo es un equipo de buenos chavales, pero que no marcan un gol. Mentiría si dijese que no presté atención a las capacidades atléticas básicas de los jugadores que seleccionamos. Pero eso sí, esas capacidades estaban bien por detrás de la actitud y la conducta en mi escala. Al aproximarse la competición, mi ayudante y nos preguntábamos cuánto talento había en el equipo. Esperábamos que al menos tuviésemos un buen portero y varios delanteros. No sabíamos qué esperar cuando hicimos el primer entre-

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Comentario por
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Miguel Sarrión Gerente El artículo de Patrick Lencioni tiene el enorme valor de provocar, a partir de una anécdota deliciosa, reflexiones sobre temas clave de gestión de personas. En él se nos propone una definición de la gestión del capital humano tan sencilla como eficaz: seleccionar a las personas adecuadas y ubicarlas en los sitios adecuados. Lo que empieza a no ser tan sencillo es decidir correctamente sobre qué es “adecuado”. Tradicionalmente la búsqueda de esta “adecuación” fue de carácter técnico, basada en las cualificaciones, adquiridas y demostradas a través de la experiencia, de la persona con relación al puesto. La gestión por competencias vino a sofisticar el concepto, añadiendo requerimientos alrededor de determinadas actitudes y habilidades relacionales. Por último, como nos recuerda el artículo, cada vez se concede mayor importancia al factor de adecuación cultural de la persona al grupo y/o la organización. Tomarse en serio el factor cultural tiene implicaciones de gran calado tanto en la estrategia como en la operativa de la gestión de personas de una empresa. Supone dar respuesta a preguntas como: ¿Cuál es la cultura de nuestra organización? ¿Es la que necesitamos para tener éxito? ¿Qué aspectos de nuestra cultura están generando o destruyendo valor? ¿Ayuda nuestra cultura a atraer y retener talento? ¿Qué efectos culturales tienen nuestros procesos y políticas de recursos humanos, desde la gestión del desempeño a la recompensa, pasando por el liderazgo, el reclutamiento y selección, la comunicación ... ¿Estamos gestionando el factor cultural proactivamente o somos sujetos pasivos de sus efectos?. Preocuparse por la cultura supone, en definitiva, adoptar una visión de la organización que no es simplemente la suma de todas las partes, es decir, de individuos técnicamente competentes, o “adecuados” a determinada función, sino un fenómeno cualitativamente distinto, generador de dinámicas propias, y cuya capacidad de crear valor reside, no tanto en la calidad de sus componentes individuales, como en la calidad de las relaciones entre ellos. Y si no que se lo pregunten a algún poderoso equipo repleto de jugadores “galácticos”.

namiento así que, cruzamos los dedos, leímos por encima el libro “fútbol para tontos” y comenzamos la temporada. Ahora, tras haber jugado varios partidos, hay algunas cosas que las tenemos tan claras como el cristal. En primer lugar, nuestro equipo es un equipo. Se tratan bien entre ellos y se apoyan mutuamente y buscan más la atención colectiva que el elogio individual. En segundo lugar, ¡se divierten! En tercer lugar, los padres también se divierten. Muchos de ellos nos han comentado el positivo ambiente que reina en el equipo, y lo que disfrutan estando en la grada con los otros padres. ¿Y qué hay del fútbol? Pues sólo hemos perdido tres partidos de trece, y tenemos 24 goles a favor y sólo 7 en contra. Desde luego esto último no es tan importante como los otros factores (como les digo a los padres y también me repito a mí mismo), pero es la agradable confirmación que nuestro approach es viable tanto dentro del campo como fuera de él. Este temprano éxito del equipo no es el resultado de un gran entrenador y buenas tácticas. El hecho (como dice Jim Collins) es que conseguir que se suban al autobús las personas adecuadas es el primer paso para construir una gran organización. Una vez que el autobús esté lleno sólo es cuestión de poner a la gente adecuada en los sitios adecuados (o los jugadores adecuados en las posiciones adecuadas). Seleccionar a las personas que se adecuan a la cultura, ya sean jugadores de ocho años, ejecutivos senior, profesores o voluntarios, es un primer paso crítico. ¿Por qué? Pues porque es mucho más fácil enseñar a un joven humilde y trabajador cómo jugar de portero que enseñar a un atleta espectacular a escuchar y poner al equipo por delante de sí mismo. Creo que esto es aplicable a la organización en la cual trabajas. No la parte del portero, por supuesto. Sabes a lo que me refiero.

Patrick Lencioni es presidente del Table Group y autor de libro Overcomming the five disfunctions of a team: A field guide for leaders managers and facilitators. (Wilie & sons). Sobreponiéndose a las cinco disfunciones de un equipo: una guía práctica para Líderes, gestores y facilitadores

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Agenda
I 22 de marzo Private equity y adquisiciones: Dos palancas o bien ingredientes clave para emprender y crecer IESE Barcelona
22 de marzo Building legitimacy for IT innovations: Organizing visions and discursive strategies of legitimacy IESE Barcelona y Madrid

I 27 de marzo Fundamentos Bursátiles para la Dirección IE Madrid
27 de marzo VI Evento del e-business Center PwC&IESE: TIC e innovación: ¿están conectadas? IESE Barcelona

I 28 de marzo Forum de nuevas empresas 2007 IESE Barcelona I 28 de marzo Habilidades, Motivación y Trabajo en Equipo IE Madrid I 29 de Marzo Relaciones interpersonales en la familia empresaria IESE BArcelona I 29 de marzo Presente y futuro de la financiación del circulante: "factoring" y descuentos de facturas IESE MAdrid I 13 de abril Research Workshop on Mergers and Acquisitions IESE BArcelona I 16 de abril Advanced Management Program in Munich: primer módulo IESE I 17 de Abril Sesion Virtual: Master of International Legal Practice IE Madrid

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I 23 de marzo Syndication in international venture investing IESE Barcelona y Madrid I 26 de marzo Gestión del cambio: de la visión a la implantación IESE Barcelona
27 de marzo Presentación del "Proyecto Joana" ESADE Barcelona

I 27 de marzo Presente y futuro de la financiación del circulante: "Factoring" y descuentos de facturas IESE BArcelona
27 de Marzo Cómo Construir el Mejor Mapa Estratégico para su Organización IE Madrid

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I 27 de marzo Decidir mejor: cómo gestionar información, incertidumbre y presión IESE Madrid I 27 de marzo The Global Footprint: Integrating Your Global Supply Chain for Value Creation IESE Barcelona

I 27 de Marzo Workshop de Negociación IE Madrid
27 de Marzo Feria FIEP Facultad de Derecho Universidad Complutense de Madrid IE Madrid

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Para comunicarnos cualquier evento, conferencia o curso que deseeis que se incluya en nuestra agenda enviar la información a ffernandez@eexcellence.es

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