Está en la página 1de 41

Edición española.

Nº35

Tres cristales para un directivo Javier Fernández Aguado Entrevista con Mario Alonso Puig Te han despedido ¡enhorabuena! José Ballesteros De la Puerta Entrevista con Alfredo Fraile

Estrategias de Auto-Liderazgo en aguas turbulentes
Brian bacon

Mano a Mano: Gustavo Zerbino entrevistado por Francisco Alcaide

La adversidad como oportunidad
Suplemento de Management del Diario económico

Executive Excellence es una publicación mensual de Executive Excellence Management, S.L. licenciataria exclusiva de Excellence Publishing Provo, Utah USA. Con depósito legal M-48274/1998 ISSN 1139/7276 y producida y editada por Executive Excellence Management S.L. Propósito editorial: Nuestro objetivo es promover la excelencia y el liderazgo tanto personal como de organizaciones, basán donos en valores constructivos y principios éticos y morales atemporales. Editor Federico Fernández de Santos Ortiz ffernandez@eexcellence.es Editor Executive Excellence Publishing Ken Shelton Redacción EEP, Consejo Editorial Dirección General Executive Excellence Management C/ Velázquez 78, 5ºD, 28001 Madrid tel.: 91 781 33 33 fax: 91 575 33 44 Dirección Comercial Ylia Plaza - Directora de Cuentas c/ Rafael Calvo, 9 bajo - 28010 Madrid. tel.:91591 06 13 - fax: 91 445 03 34 yplaza@eexcellence.es Diseño y maquetación Pasarela de Ideas - info@pasareladeideas.es Consejo Editorial: José Aguilar López (MINDVALUE), Francisco Alcaide, José Luis Álvarez (IE), Santiago Álvarez de Mon (IESE), Ignacio Bel (IESE), Eduardo Bueno (Catedrático de Economía UCM), José Manuel Casado (Accenture), Luis Castejón (UPM), Nuria Chinchilla (IESE), Juan Carlos Cubeiro (Eurotalent), Javier Fernández Aguado (MINDVALUE), María García (IE), Salvador García (Prof. Univ. Barcelona), Joaquín Garralda (IE), Alfonso Jiménez (Socio fundador Peoplematters), Felipe Llano (ESIC), Francisco Alcaide, José María Ortiz Ibarz (Vicerrector de la Universidad Antonio de Nebrija), Julián Peinador (ESIC), Juan Carlos Pérez Espinosa (Dg. Global Group), Marco Antonio Robledo Camacho (Univ. Isles Balears), José Luis Ruiz de Alba (San Telmo), Alfonso Sauquet (ESADE), Cristina Simón (IE), Mariano Vilallonga Elorza (Socio Director Ges-Dirección) Gustavo Zerbino ( Director de Cibeles y conferenciante) Escuelas de Negocio colaboradoras:

Índice
4 6 8 10 14 19 22 28 30
Editorial Tres cristales para un directivo
Javier Fernández Aguado

Me lo quiero pensar
Brian Jeffres

Te han despedico ¡enhorabuena!
José Ballesteros De la Puerta

La adversidad como oportunidad
Entrevista con Gustavo Zarbino

Estrategias de auto-liderazgo en aguas turbulentas
Juan Mora

Who´s who en el management español
Mario Alonso Puig

La gestión del talento como motor del crecimiento turístico sostenible
José Luis Zoreda

Lo que hicimos ayer hoy ya es historia
Alfredo Fraile

Universidad de Navarra

34 36

Trata a tus empleados como príncipes
Chip R. Bell

Versatilidad
Bob Kaplan y Rob Kaiser

Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida o transmitida sin autorización expresa de la revista. Las citas deben estar acreditadas adecuadamente. Executive Excellence no se responsabiliza de las opiniones de sus colaboradores, ni comparte necesariamente las mismas. Esta revista se distribuye de forma conjunta con el diario

38 40 42

¿Por qué los empleados actuales y futuros querrán trabajar en mi empresa
J. Miguel Sánchez

Biblioteca Agenda

Editorial

nfausto verano de incendios, inmigrantes ilegales e inestabilidad internacional. Con incertidumbre, nos implicamos de nuevo en el quehacer diario. Algunos habrán podido disfrutar de su merecido descanso, otros solo habrán podido desconectar los últimos días y los menos se van ahora. Para nosotros, aun no habiendo desconectado, el verano ha servido para renovar la ilusión y las ideas. Por eso, este número pretende ser un número optimista.

I

A partir de este número, tendremos la suerte de contar con un nuevo consejero editorial, Gustavo Zerbino, a quien tuvimos el placer de entrevistar. Un ser humano con una amplia trastienda hecha de intensas experiencias. Otro integrante de nuestro consejo y miembro del TOP TEN, el Doctor Mario Alonso Puig, es entrevistado por Francisco Alcaide. Una entrevista que no tiene desperdicio. Javier Fernandez Aguado acaba de ser galardonado con el premio “The best management book” 2006 por su libro La soledad del directivo, en el Internacional management forum celebrado en Manchester. Para celebrarlo, os ofrecemos una perla de artículo: “Los tres cristales”. Esperamos que estos y otros contenidos os ayuden a superar el SPV o síndrome post-vacacional (tb. denominado “son pocas vacaciones”) y para le mes que viene, además de nuestra presencia en el Managers Business Forum de Madrid, esperamos poder sorprenderos con nuevas ideas y contenidos. Os deseamos a todos un buen ejercicio 06-07. Redacción Executive Excellence

4

publicidad

Opinión de expertos

Javier Fernández Aguado Presidente de MindValue Miembro de Top Ten Management Spain

Tres cristales para un directivo

Gobernar es decidir sin acumular todos los datos. Quien espere a contar con información exhaustiva para optar por uno u otro sendero, nunca decidirá nada en un mundo en el que nuestra capacidad de recibir informes sobre cualquier materia es prácticamente ilimitada.
l directivo responsable tiene que estar siempre oteando el horizonte. Por eso, debe –aunque conozca el detalle- procurar contemplar el más allá desde un cierto mirador, que le permita reposicionar el timón en los momentos oportunos. Para hacerlo debe acopiar ciertos conocimientos y algunas estrategias adecuadas.

E

las respuestas. De ésos hay que desconfiar: ignorancia y fanatismo son dos dolencias contiguas. El aprendizaje no sólo tiene que proceder de organizaciones y/o personas contemporáneas, sino también de aquellas que existieron en el pasado y que pueden proporcionarnos instrucciones válidas. Así, para empresas de servicios –profesionales, religiosos o de cualquier otro tipo- conocer el nacimiento, desarrollo y desaparición de los Templarios, por ejemplo, puede resultar de suma utilidad. La historia no sirve para nada mercantil, pero quien no sabe historia no sabe nada. El desconocimiento de lo que nuestros ancestros hicieron es un seguro para la propia ineficacia, práctica o cuando menos antropológica. Pensar que no repetiremos los errores que otros cometieron, o que nuestras propuestas tienen tal originalidad que no son a nada comparables, demuestra tanta ingenuidad como fatua vanagloria. ¡No hay verdades difuntas, sino cerebros entumecidos! Las organizaciones que se consideran exclusivas y diferentes olvidan que están compuestas por personas. Y que los modos de reaccionar de unos y otros es prácticamente idéntica, con ligeros matices. Encadenar desconocimientos en el calabozo de nuestra nesciencia bloquea la posibilidad de decisiones acertadas. El espejo Una vez que se aprenden a manejar esas lentes, habrá que esforzarse por utilizar el espejo. Este instrumento nos permite mirarnos, y vernos tal como somos. Resulta hacedero criticar a los demás, señalar lo que los demás –personas u organizaciones- no hacen, no saben u omiten. Un cierto delirio impide muchas veces descubrir que aquello mismo que denunciamos en otros es exactamente lo que nosotros estamos haciendo en nuestra propia casa. En ocasiones, he oído denuncias contra la radicalidad en el trato con las personas en determinadas empresas. Para verificar, en el instante siguiente, cómo eso mismo sucedía en el directo entorno (quizá él mismo lo practicaba) de quien

En ‘Fundamentos para la organización de empresas’ (Narcea, 2006), asumí la tarea de proporcionar pistas sobre por dónde deberían discurrir hoy en día las habilidades para la correcta toma de decisiones en la organizaciones, teniendo en cuenta la extraordinaria cantidad de conocimiento acumulado por nuestros antecesores en el pensamiento y la práctica del Gobierno de personas y organizaciones. Múltiples son los modos de enfocar esta apasionante cuestión. Fundamentalmente porque gobernar personas y organizaciones hace continua referencia al futuro, aspecto que hace particularmente apasionante la función del directivo. Los menos dotados constatan lo que está sucediendo. Los más espabilados señalan las trochas por las que deberá desarrollarse el porvenir. Éstos deberían situarse en los mandos de las organizaciones. Cuando una institución opta por acomodar en los puestos de dirección a los menos preparados, sencillamente porque nunca discutirán una orden, está empezando a cavar su tumba, a la vez que multiplica los ‘sacrificios humanos’, aplicando incluso justificaciones en apariencia loables. Abordaré a vuelapluma esta cuestión, que he tenido ocasión de discutir con múltiples Comités de dirección, desde la perspectiva de mi teoría de los tres cristales. Gafas para el directivo Un cristal imprescindible en la dirección de personas y/u organizaciones se denomina gafas (o binoculares). Es preciso que éstos sean espaciales y temporales. En primer lugar, hay aprender de lo que hacen los demás. En términos generales, quienes nos rodean tienen mucho que enseñarnos. Sólo deja de aprender quien considera que cuenta con todas

6

con tanto rigor evidenciaba a los demás. Resulta pasmoso cómo somos capaces de desconocernos. Quizá sucede más en organizaciones que se consideran muy exclusivas dentro de un sector. Al final, los tics suelen ser los mismos en unas y en otras, pero cuando la cultura es más fuerte los daños son más profundos. No existen organizaciones perfectas. La única diferencia que se da es entre las que se esfuerzan en disminuir imperfecciones, y aquellas que renuncian (por ignorancia o por mala voluntad o incluso por ‘buena’ voluntad) a ese esfuerzo y siguen cometiendo desafueros sin ponerles coto. Así como hay que desconfiar de quien tiene todas las respuestas, conviene hacerlo de quien considera que su Compañía es un dechado de perfección. Sólo está dispuesto a mejorar quien considera que es preciso hacerlo. Quien se considera perfecto, acusará de mentiroso al espejo cuando éste revele que las mismas arrugas que uno critica en caras ajenas son las que afean la propia, y quizá de manera más profunda y nociva. El establo de la hipocresía cuenta con numerosos parroquianos. Lupas y microscopios En tercer término, habrá que aprender el manejo de la lupa y/o el microscopio. Si permanecemos continuamente alerta para localizar errores en los demás, nunca pararemos de amargarnos ni de amargar a otros. Siempre habrá aspectos de la realidad que son menos positivos. Centrarse en el polvo de la esquina de un cuarto, dificulta descubrir las realidades estupendas que tenemos en rededor. Incluso aunque haya un Rembrant habrá quienes se esfuercen por insistir en aquellos restos no recogidos, que, por lo demás, carecen de importancia. Las patologías que produce el mal uso de los cristales aquí mencionados son notables. Así, hay quienes consideran que nada tienen que mejorar en sus organizaciones mientras dañan a quienes deberían ayudar. Otros se regodean tontamente en sus supuestas aportaciones al mercado cuando no son sino el remedo de lo que otros llevan haciendo con éxito durante décadas o centurias.

Reconocer la realidad a la que nos enfrentamos es el punto de partida para tomar decisiones adecuadas. Quien adopta la postura de Hegel ante la crítica de su tesis doctoral poco avanzará. Dijeron en aquella ocasión al alemán: -Eso que usted defiende no es real. Su respuesta fue contundente: -¡Pues peor para la realidad! Quien trata así a su entorno, acaba como aquel que yendo en su automóvil escucha en la radio: -Atención, un conductor suicida va en dirección contraria. Su exclamación puede ponerse en labios de ciertos directivos poco preparados: -¡Uno, no! ¡Miles! Luego se quejan de la poca eficacia de sus mensajes... Muchos dedican su existencia a quejarse de las cartas que la vida les dio, soslayando que quizá lo que deberían hacer, en vez de barajar decepciones, cinismos o cegueras, es aprender a jugar bien sus oportunidadesI

Recién galardonado con el premio al Mejor Libro Europeo de Gestión 2006, por el Management Internacional Forum de Gran Bretaña, por su obra La soledad del directivo (escrita con su más directo colaborador, José Aguilar) el autor de este artículo es uno de los pensadores y speakers españoles más reputado a nivel internacional. Es el único autor contemporáneo de Management sobre el que ya se han escrito más de treinta libros y ensayos analizando su pensamiento.

7

Opinión de expertos

Brian Jeffrey Formador y consultor especialista en ventas. Conferenciante y autor

Me lo quiero pensar
Si me diesen un euro por cada vez que he escuchado la frase: Me gustaría pensarmelo un poco, no seguiría en ventas; ¡Estaría gozando de un buen retiro!

omo vendedores, escuchamos esta frase tantas veces que deberíamos ser unos maestros gestionandola, pero aún así, la mayoria de nosotros titubeamos y decimos una frase del tipo: “ ¿Vale, y porqué no te llamo la semana que viene?”

C

Al volver a la oficina le soltamos a nuestros jefe que todo ha ido bien, pero el cliente se lo quiere pensar un poco más antes de tomar una decision. Entonces, cuando nuestro jefe nos pregunta qué es lo que quería pensár, respondemos : “Pues , no estoy seguro”, si no nos inventamos una historia. Existen maneras de gestionar esta “larga cambiada”. Debemos desarrollar unas respuestas automaticas programadas que, en el momento que escuchemos “Quiero pensármelo un poco”, se pongan en accion. Generalmente el “me lo quiero pensar” viene de conco posibles razones: 1-. El potencial cliente realmente ha de pensarlo un poco. 2-. El sujeto está preocupado por el precio o tiene dudas sobre el valor. 3-. El sujeto es una persona indecisa y nunca toma una decisión rápida. 4-. El potencial comprador, en realizad no lo es y esta deseando que te vayas. 5-. Es necesaria la aprobación de otra persona antes de tomar una decisión. Respecto de la 5 razón, has de despejarla durante el comienzo del contacto, con preguntas tipo : “¿Quien además de usted estaría implicado en tomar la decisión definitiva?” El no realzar esta pregunta es una de las mayores razones

por las cuales los vendedores acaban vendiendo a la persona equivocada. Si sospecho que el potencial cliente está utilizando el “quiero pensarlo” para que me vaya, a veces iré en busca de un NO. Después que la persona me dé su opinión, le digo: “Tengo la impresión que ya ha decidido que no le interesa. ¿Me equivoco? En el caso que confirme mis sospechas puedo quizas preguntarle porqué, pero no aplico ninguna presión. A menudo sencillamente me explican las roazones por las cuales de retrasa la decisión, y la venta ocurre en su debido momento. En el caso de la tercera razón, es necesario averiguar cuanto tiempo necesitan y proporcionarlo. Esto nos deja con las razones 1 y 2como las candidates para la elaboración de respuestas automatizadas. Lo mejor en estas ocasiones es conseguir que los candidatos nos digan sobre lo que quieren pensar. Has de conseguir que hablen de sus preocupaciones. Desarrloando tu respuesta automatica. La primera fase de la auto-respuesta consiste en descubrir cual es la preocupación del potencial cliente. Se puede mostrar empatía: “Entiendo como se siente. Si estuviese en sus zapatos, probablemente también quisiera pensármelo”. LA segunda fase depende de cuales puedan ser las preocupaciones. Si se piensa que es un tema de previo/valor Podemos preguntar: “ Díme, te preocupa el precio” o “ Es el precio lo que está frenando la decisión. Si la respuesta que recibimos es: “Pues sí” entonces sabemos que tenemos delante objeciones por el precio y mas vale que demos mejoras adicionales. Otra manera de enfocarlo es sopesar los contras y enfrentarlos a los pros. Este procedimiento no solo le da sujeto tiempo para pensar , sino que además damos una imagen profesional. Si la razón para querer pensárselo proviene de alguna preocupación oculta, lo mejor es intentar ponerla encima de la mesa, de manera que podamos actuar sobre ella. Tenemos

8

que conseguir que hablen de ella. Se aplican las mismas reglas. Lo primeras palabras ha de ser un reconocimiento suave y neutral, seguido de una pregunta del tipo: “Puedo preguntar que otras cosas te preocupan” o “ puedo preguntar que es lo que te cause dudas”. De esta manera, nuestra respuesta automática es del tipo: “Entiendo como te sientes. Si estuviese en tu lugar, probablemente Tb. quisiera pensarmelo”. Y tras una breve pausa: “Puedo preguntar que dudas continuas teniendo”. A veces ek interlocutor tiene sentimientos positivos sobre tu oferta, pero algo le impide comprar en el momento. Es posible crear una sensación de urgencia y re-calentar su deseo de conseguir el producto/servicio consiguiendo que sean ellos mismos quienes te comenten los beneficios del producto; después de comentar la preocupación, podemos añadir: “ ¿Que partes de la propuesta te gustan más?”, preguntando a continuación el porqué, o “Cuales son las ventajas mas importantes para ti” o “como se beneficiaría del producto / servicio”: Utilizando este acercamiento, es frecuente que el sujeto no solo se venda a sí mismo sino que además añada urgencia a la situación propiciando la conclusión de la venta. Dales tiempo para pensar Una técnica algo mas compleja consiste en crear una situación donde el sujeto tiene algún tiempo para pensarlo, sobre todo cuando la venta progresa demasiado deprisa para su gusto y quieren conseguir un poco de tiempo para poder respirar. En un proceso en 5 fases:

1-. Aceptamos la objeccion. 2-. Preguntamos: “Cuánto tiempo quieres pensártelo”. 3-. Después que nuestro interlocutor no conteste, preguntamos:” ¿Te ha gustado lo que has visto?”. 4-. Si la respuesta es positiva, debemos preguntar: “ Si sigues pensando lo mismo en xxxx dias, ¿crees que tirareis hacia delante?” 5-. Si la respuesta que recibimos es prometedora, y si entre dentro lo lo posible que nos den una razón en el día, deja que pase el tiempo unos 30 a 60 segundos mientras ocupas el tiempo rellenando un formulario o similar. Luego preguntas “de veras quieres esperar”. En algunos casos, un pequeño parón da a nuestro interlocutor el tiempo que necesitan y responden positivamente. Si la respuesta es que quieren continuar pensándolo, hemos de responder: “Perfecto, cuando quieres que te llame”. Si ves que este procedimiento es demasiado directo y “pushy”, después de la pausa, puedes o fijar una cita: “ Porqué no fijamos una cita para que hagamos el seguimiento” cominados con comentarios del tipo: “ Porqué no fijamos una fecha para una próxima reunión o preferirías sencillamente tomar la decisión ahora”. Oirás muchas veces el “melo tengo que pensar”, con lo cual deberías ir preparándote para ellos ahora. HAS de practicar y machacarlo de manera que estas respuestas salgan de una manera automáticaI

9

Opinión de expertos

Te han despedido
Las cinco fases más una para superarlo
Querido lector, nunca te cuestiones ¿por qué a mí?, y si automáticamente lo haces, pregúntate a renglón seguido: ¿y por qué no? ¿es que acaso tiene alguien el carnet de “a mi no me puede suceder nunca nada que parezca desagradable”?

H

oy día es más fácil conocer a ejecutivos que han pasado por la cola del paro en algún momento de su carrera que los que no lo han hecho nunca.

Aunque, por supuesto la causa del despido condiciona el sentimiento personal de cada uno, lo cierto es que todos los que hemos vivido esa experiencia pasamos por unas fases muy parecidas o paralelas a las que tan magistralmente detalló la famosa Dra. Elisabeth Kübler-Ross sobre las personas moribundas y en fase terminal: 1ª fase: de conmoción y negación. 2ª fase: de indignación y rabia. 3ª fase: de aflicción y dolor. 4ª fase: de regateo con Dios o la vida. 5ª fase: de paz y aceptación. De cómo pasemos cada fase y cuán rápido lleguemos a la 5ª fase de paz y aceptación depende nuestra posibilidad de “volver al mercado” en plena forma. Confío que después de leer estas reflexiones, querido lector bien sea que estás en esta situación actualmente o que conoces a alguien cerca de ti que lo está – valores en fabulosa medida la oportunidad que la vida te ha puesto por delante. ¿Suena a locura? ¡Para nada! Nunca he estado más cuerdo que hoy día. Veamos cada fase por orden. 1ª fase: de conmoción y negación. Vivimos en una sociedad ciertamente curiosa, buscamos con desesperación la felicidad y el triunfo, y, sin embargo, enfocamos todo en el tener, en lugar de en el ser. De aquí la esquizofrenia colectiva que vivimos, la terrible enfermedad de lo políticamente correcto. En base a esto, muchas personas sacrifican su verdadera vocación (si es que la tienen clara) por una posición, un status, una saneada cuenta bancaria para pagar las múltiples hipotecas y créditos que nos permiten dar al mundo una imagen falseada de la verdadera realidad de muchas vidas.

10

José Ballesteros De la Puerta Socio-Director de Actitud en Acción, S.L. – VESP Conferenciante de la Agencia THINKING HEADS.

¡Enhorabuena!
Llevo los últimos nueve años de mi vida dedicado en cuerpo y alma a dos cosas: mi familia y el estudio y la práctica de los principios universales del éxito. Hoy me doy cuenta de que uno de los motivos por los que para muchos directivos es tan duro enfrentarse a una situación de desempleo es esa idea, a mi juicio errónea por completo, de que “a mi edad dónde voy a poder conseguir unos ingresos y un trabajo como el que tenía”. Curiosamente muchos de esos ejecutivos se quejaban de su calidad de vida cuando todavía trabajaban en la empresa de la que salieron. 2ª fase: de indignación y rabia. En esta fase solemos hacernos la pregunta más perniciosa de todas: ¿Por qué a mí? Pero esta pregunta nos lleva a todos irremisiblemente a encontrar un sinfín de excusas y estúpidas respuestas que nos dirigen a la desesperación o, peor aún, a la depresión. Al interrogarnos de esta manera nos impedimos aprender de la experiencia que estamos viviendo y así no podemos salir de la situación. Recuerda, amigo lector, que ya se sabe que la mente humana es incapaz de no contestar a una pregunta que nos hacemos. Y de ahí la importancia de aprender a hacernos buenas y edificantes preguntas. 3ª fase: de aflicción y dolor. Esta es la gran paradoja de una situación tan tensa como es la de estar en el paro después de haber conocido y disfrutado las alegrías de un buen sueldo y los estupendos beneficios colaterales que se unen a éste para todo alto ejecutivo: mientras que sigamos enfocados en volver a tener en lugar de centrarnos en el ser permaneceremos en la inseguridad continua, el cuestionamiento de todo y de todos e incluso en el cinismo y la apatía. De hecho, esta actitud nos puede llevar a volver al paro en poco tiempo, si es que llegamos a encontrar trabajo. O muy fácilmente, a no encontrar trabajo, ya que esta actitud, obviamente, no pasa desapercibida para los excelentes caza talentos y entrevistadores. Estos profesionales conocen muy bien su trabajo, saben leer mucho más allá de lo escrito en un extenso e impresionante currículo vitae y las palabras dichas en “otra entrevista más de selección”.

11

Opinión de expertos

Siempre me resulta muy curioso cómo nos terminamos creyendo ideas que no por más repetidas adquieren más certeza. Déjame, querido lector, que te cuente una conocida historia sobre este punto: Una niña estaba ayudando a su madre con una pieza de jamón para meterlo en el horno. Observó que su madre cortaba las puntas de la misma antes de introducirlo en el horno, y le preguntó la razón de esa actuación. Su madre, sorprendida por la pregunta, le indicó que ella simplemente se limitaba a hacer lo mismo que le había visto hacer a su propia madre. Y así le invitó a que le preguntara a la abuela el motivo de esos cortes. La niña fue hasta el cuarto donde estaba su abuela y le hizo la misma pregunta, a lo que la abuela, dejando lo que estaba haciendo, le conminó a que se lo preguntara a la bisabuela pues ella también lo hacía porque así vio siempre a su madre hacerlo. Al llegar hasta donde estaba su bisabuela, animada por su estupenda curiosidad y ganas de cuestionarse las cosas, le hizo la misma pregunta. La bisabuela, una anciana mayor pero en perfectas facultades mentales se rió y le dijo: “Hijita mía, la razón por la que actúan así tu madre y tu abuela no la se, pero en mi caso, la razón era bien simple, el horno era muy pequeño y para que pudiera hornear el trozo de jamón no me quedaba más remedio que cortar las puntas”. 4ª fase: de regateo con Dios o la Vida. Las personas tendemos a actuar en función de nuestros prejuicios y programas mentales, sin cuestionarnos muchas veces el verdadero motivo de tal o cuál acción o creencia. Esto lleva a más de uno a creerse lo que tantas veces hemos oído a muchos que engrosan la lista del paro: “mi vida ya ha terminado”, “soy un fracaso”. Son muchísimos los admirables ejemplos de personas que en edades, no precisamente adolescentes, fueron capaces de rehacer sus vidas para llegar a conocer cumbres de logros y felicidad nunca antes vividos. De entre todas las que conozco, me viene rápidamente a la memoria la entrañable y alentadora historia del Coronel Sanders, fundador de la franquicia Kentucky Fried Chicken, o KFC como es comercialmente reconocida.

A la edad, que para muchos es de jubilación, 65 años, el coronel Sanders emprendió una nueva vida fruto de que la construcción de una autopista a las afueras de la ciudad de Corbin, en Kentucky, le supuso la bancarrota para su pequeño restaurante de carretera, dejándole con una pensión de 105 dólares mensuales, después de haber pagado todas las deudas. Lo que para muchos supondría la muerte profesional (e incluso física), para él fue la chispa de un fantástico reto. Poseedor de una receta de pollo frito en la que creía con todo su ser, fue a un banco para conseguir el préstamo que le permitiera abrir su nuevo restaurante. El resultado: NO. ¿Desisitió? ¿Se vino abajo? O incluso ¿se quejó y decidió dejar de soñar?.¡En absoluto!, su creencia, determinación y... perseverancia le llevaron al éxito. ¿Cuántos “NO” tuvo que soportar antes de recibir el “SÍ” que hizo posible KFC? ¿Cuántos “NO” soportarías tú, amigo lector”. No fueron 10, ni 20, ni siquiera 100. ¿Estás preparado para escuchar la verdad? 1006 Noes. Uno detrás de otro. Hasta la 1007 en que recibió el dinero que necesitaba para hacer su sueño realidad. Bien podemos decir que KFC es el resultado de la persistencia y la determinación de un hombre que no quiso darse por vencido, ni sentirse un fracasado porque a la edad de 65 años “se quedó sin trabajo”. Por esta razón me permito compartir contigo algunas sugerencias que nos ayudan siempre a reencontrar nuestro lugar en una sociedad y un mercado que nunca antes había ofrecido tantas oportunidades como hoy día, a cualquier persona con verdaderas ganas de trabajar y ofrecer sus servicios en beneficio de la humanidad a la que sirve, bien sea creando su propia empresa u ofreciendo sus fantásticos y únicos talentos a un empleador inteligente que sepa ver más allá de la edad en el carnet de identidad. Todo el mundo sufre contratiempos en la vida y estoy convencido que cuantos más tenemos, más podemos aprender. No en balde dice el sabio refranero “lo que no nos destruye, nos hace más fuertes”. Yo añadiría, “si aprendemos la lección”. Y, como dicen los grandes gurús en este tema, “cuando se aprende la lección el dolor desaparece”. Puesto a elegir una creencia, creo sinceramente que todo en esta vida nos ocurre para bien. Sólo tenemos que estar dispuestos a mirarlo desde la perspectiva adecuada para aprender la lección necesaria de cara a disfrutar el siguiente escalón. 5ª fase: de paz y aceptación. Me acuerdo cuando todavía era ejecutivo de importantísimas y magníficas multinacionales (de las que me siento honrado y orgulloso de haber formado parte) solía pensar que el paro era sólo para los gandules y holgazanes que no querían trabajar. Sin embargo, gracias a haber tenido la oportunidad de estar en situación de desempleo, ahora se que se puede llegar al paro a pesar de haber trabajado profesional, ética y humanamente bien, dando buenos resultados a una empresa. El antídoto a la fatídica interrogación ¿por qué a mí? es la pregunta: ¿ y por qué no?.

Hoy me doy cuenta de que uno de los motivos por los que para muchos directivos es tan duro enfrentarse a una situación de desempleo es esa idea, a mi juicio errónea por completo de que “a mi edad dónde voy a poder conseguir unos ingresos y un trabajo como el que tenía”. Curiosamente muchos de esos ejecutivos se quejaban de su calidad de vida cuando todavía trabajaban en la empresa de la que salieron.

12

Querido lector, nunca te cuestiones ¿por qué a mí?, y si automáticamente lo haces, pregúntate a renglón seguido: ¿y por qué no? ¿es que acaso tiene alguien el carnet de “a mi no me puede suceder nunca nada que parezca desagradable”? La pregunta antídoto ¿por qué no? nos ayuda a pasar más rápido a la fase de aceptación. Y en ésta debemos hacernos una fantástica pregunta: ¿qué puedo aprender de esta situación?. Es una pregunta muy práctica que nos empieza a poner en una inmejorable posición para comenzar en el mejor camino. 6ª fase: Volviendo a la vida Como, afortunadamente, estar en el paro no es igual a muerte. Hemos de pasar a otra fase, de ahí el 5+1. Recuerda, estar en el paro no es estar muerto (como cree más de uno), antes bien es una magnífica oportunidad para replantearnos la vida y aprovechar el primer principio de éxito: dedícate a lo que te apasiona y tendrás éxito, serás feliz. Hoy día, hablar de vocación suena casi a decimonónico. Mucho, sino todo parece sacrificarse en aras del falso status. Si bien es precisamente esa nuestra primera obligación en la vida: descubrir nuestro propósito vital (personal y profesional) para a continuación, aprovechando los talentos naturales de cada uno, servir a la sociedad en la que vivimos de acuerdo a estos talentos dando lo mejor de nosotros mismos. Este es el camino del verdadero éxito y, curiosamente, de la felicidad. Como dice el tan conocido y comentado gurú Deepak Chopra de manera que suena muy poética si bien no menos cierta: “empezará a vivir su vida como una expresión de divinidad; no sólo de cuando en cuando, sino todo el tiempo”. Y una vez tomemos buena nota de lo mucho y bueno a aprender en una situación así, debemos empezar a pensar y actuar de acuerdo a los principios universales del éxito. Te sugiero contestes sinceramente a estas preguntas: -¿Qué es lo que más me gusta hacer? -¿Cuáles son mis cualidades más fuertes? -¿Cómo puedo aprovechar estas cualidades haciendo lo que más me gusta para dar un servicio único a la sociedad bien sea creando mi propia empresa o trabajando para una que me apasione y a la que sé puedo ofrecer algo único que no podrá rechazar? -¿Qué haría si el tiempo y el dinero no fueran problemas en mi vida? Cuando actuamos conforme a las sinceras respuestas a estas preguntas entonces nos ponemos en el mejor de los caminos. Y es entonces, y sólo entonces, cuando mirando para atrás damos gracias a Dios, o la Vida si así lo prefieres, por la oportunidad que nos brindó al llegar un día a formar parte de la cola del paro. Y como quiera que empezamos esta conversación de la mano de la Dra. Elizabeth Kübler-Ross, aprovechemos sus sabios consejos sabiendo que estar en el paro no es el preludio de la muerte sino una extraordinaria oportunidad para actuar de acuerdo a su consejo el resto de nuestra vida:

“Vive de tal forma que al mirar hacia atrás no lamentes haber desperdiciado la existencia. Vive de tal forma que no lamentes las cosas que has hecho, ni desees haber actuado de otra manera. Vive con sinceridad y plenamente. Vive”. Pues eso mismo te deseo de todo corazón, amigo lector, vive y disfruta cada día como lo que es: un fabuloso regalo. Por eso al día de hoy se le llama PRESENTEI

José Ballesteros De la Puerta Socio-Director de Actitud en Acción, S.L. – VESP Conferenciante de la Agencia THINKING HEADS. Autor de los libros: EL RETO. Cómo disfrutar la r esponsabilidad de tu propia vida. Ed. Belacqva. Y EL PUZZLE. Descubre el comunicador que llevas dentro. jose.ballesteros@thinkingheads.com www.actitudenaccion-vesp.com

13

Entrevista por Francisco Alcaide

“Los ganadores buscan soluciones;

Gustavo Zerbino: la adversidad

H

ay determinadas experiencias que no dejan indiferente a nadie y marcan un antes y un después en la vida de las personas. Ésta es una de ellas. A pesar de haber pasado más de treinta años del suceso, el “Milagro de Los Andes”, como se conoció a esta historia, sigue viva entre nosotros. Pasarán treinta años más y se seguirá recordando como el primer día. La trágica noticia del accidente aéreo ocurrido el viernes 13 de octubre de 1972 dio la vuelta al mundo entero y conmovió a toda la humanidad ensalzando las enormes posibilidades del ser humano y poniendo de manifiesto cómo la adversidad bien gestionada fortalece al hombre y le ayuda a crecer. Una adversidad que durante 72 días sirvió para templar ambiciones, relativizar lo material, despertar la creatividad, domesticar egos, fomentar el espíritu de equipo, practicar la generosidad, poner a prueba la flexibilidad, y, sobre todo, como nos confiesa Zerbino, “vivir el amor”. 4.500 metros de altitud, temperaturas de hasta 40º grados bajo cero, escasez de alimentos, carencia de medios, enfermedades o aludes, no fueron suficientes para doblegar a las “ganas de vivir” de aquel grupo de imberbes de apenas 20 años que plantaron cara a

todo tipo de contrariedades, demostrando, como diría el filósofo José Antonio Marina, que “el talento es la capacidad de conseguir resultados extraordinarios con gente ordinaria”. Se convirtieron a partir de ese instante en ejemplo de superación capaz de desafiar los límites más insospechados. Gustavo Zerbino fue uno de los 16 supervivientes de aquella dura prueba. Estudiante de primero de medicina, sus exiguos conocimientos no fueron inconveniente para convertirse en el máximo responsable, junto a Roberto Canessa –el otro aprendiz de médico– del auxilio y cuidado de los enfermos. Después de aquella experiencia, hoy vive la vida de la mejor manera, con intensidad; no le tortura el pasado ni le angustia el futuro. Saborea el presente y degusta la existencia como si fuese el último minuto. Sabe que la muerte está tan segura de su victoria que nos da toda una vida de ventaja, así que la mejor manera de aprovecharla es no desperdiciándola. La primera regla de su manual de existencia es aceptar la realidad tal y como es y no como nos gustaría que fuese; una filosofía donde no tienen cabida excusas infantiles que buscan eludir responsabilidades, y donde lo importante no es tanto lo

“El liderazgo no puede ser patrimonio exclusivo de una persona sino de cada uno de los miembros de la organización que en su rol son la persona más importante”

14

Gustavo Zerbino Director de Cía. Cibeles, y representante exclusivo en Uruguay de Merck Sharp & Dohme

los perdedores buscan excusas”

como oportunidad

que nos ocurre sino como lo experimenta cada persona. Uno nace y muere, y entre medias, lo que pasa es una incógnita. Nuestra respuesta ante los acontecimientos, creciéndonos o derrumbándonos, viendo las dificultades como obstáculos o retos, es una actitud patrimonio exclusivo de cada individuo. Ese pragmatismo es la única solución para tomar las riendas de nuestro destino y vivir la vida con plenitud. Otra de las pautas que definen su guía vital responde al siguiente principio: primero, “ser”; después, “hacer”; y, por último, “tener”. Un “ser” que implica practicar la integridad y honestidad en todos los órdenes de la vida; un “hacer” que responde al máximo compromiso y entrega en todo lo que hace; y un “tener” que es la consecuencia lógica de lo primero y lo segundo. La fórmula del ensayo y error es la siguiente de las sugerencias que recomienda Zerbino como estrategia de crecimiento personal: Caer, levantarse, vuelta a caer y levantarse de nuevo hasta enderezar el rumbo soñado, sabiendo que en el back-office de eso que algunos llaman “fracaso” se esconde la semilla del éxito: Winners never quit; quitters never win. Los ganadores nunca desisten; los que desisten nunca ganan. Tiene claro que lo más importante en la consecución de cualquier objetivo no son los “medios” sino los “fines”, por-

que cuando el corazón busca algo con sinceridad la cabeza siempre le acaba mostrando el camino. El liderazgo en el que cree Zerbino –clave en la experiencia de Los Andes– no escapa a su pasado como jugador de rugby; un liderazgo compartido basado en la acción y el ejemplo en el que cada persona en su rol tiene la responsabilidad de dar lo mejor y donde la complementariedad explica el éxito del equipo. Gustavo Zerbino tiene actualmente 53 años y es Director de Cía. Cibeles, representante exclusivo en Uruguay de Merck Sharp & Dohme – MSD (Estados Unidos), laboratorio líder en investigación de especialidades farmacéuticas. Es, además, Presidente de la Cámara de Especialidades Farmacéuticas y Afines (CEFA), institución que reúne a los laboratorios multinacionales instalados en el país sudamericano. Asimismo, combina su actividad profesional con labores como conferenciante destacado de Thinking Heads impartiendo ponencias sobre “Liderazgo y Motivación” y “Gestión de la Adversidad” en diferentes empresas y escuelas de negocio de primer nivel de diferentes países del mundo como México, España, Argentina, Chile, Republica Dominicana o Uruguay, en las que rescata valores y principios que emergieron en las montañas y muestra el paralelismo con el día a día de las organizaciones mercantiles.

El accidente: viernes 13 de octubre de 1972
A las 8:05 de la mañana del jueves 12 de octubre de 1972, el avión Fairchild F-227 nº571 de la Fuerza Aérea Uruguaya, con un joven equipo de rugby a bordo, los Old Christians, despega de Carrasco (Montevideo) con destino a Santiago Chile. Las inclemencias meteorológicas obligan al avión a aterrizar en el aeropuerto Mendoza (Argentina) a la espera de nuevo aviso para partir. Al día siguiente, en torno a las 15:30, el avión, con cuarenta pasajeros a bordo y cinco tripulantes, se estrella en la cordillera de Los Andes a más de 3.500 metros de altitud, muriendo en la colisión trece personas y tres más durante la noche. El domingo 15, poco después del mediodía, tres aviones pasan cerca de los restos del Fairchild, pero siguen de largo. Al rato, otro avión sobrevuela la zona y mueve las alas, lo que les hace pensar a los supervivientes que han sido vistos, y en breve serán rescatados. Ninguna ayuda, sin embargo, llega al lugar. El frío, el hambre, el dolor y la espera sin noticias hacen que los presentimientos negativos comiencen a instalarse en el grupo. El agotamiento de las subsistencias y la falta de alternativas comestibles en la montaña les obligan a tomar una de las decisiones más duras: utilizar los cuerpos sin vida de los fallecidos como alimento.

“Existe una creencia errónea y profundamente arraigada que es pensar que la consecución de nuestros logros depende de la suerte. Culpar a la suerte de nuestra vida es de personas poco válidas”

15

Suspensión de la búsqueda: lunes 23 de octubre de 1972
Tras días de espera, el décimo día conocen por radio que el Servicio Aéreo de Rescate (SAR) uruguayo ha suspendido su búsqueda. Un nuevo golpe emocional invade al grupo, pero el liderazgo de Fernando Parrado, uno de los primeros en conocer la noticia, sirve con su actitud positiva para insuflar fuerzas: – Tengo que daros una buena noticia. Han abandonado la búsqueda. La perplejidad del grupo es manifiesta: – ¿Y por qué son buenas noticias? Parrado desprende entonces su carisma: – Porque eso significa que saldremos de aquí por nuestra cuenta; vamos a salvarnos solos.

El alud: domingo 29 de octubre de 1972
Dieciséis días después del accidente, el domingo 29 de madrugada, mientras duermen, una avalancha de nieve les sorprende y mueren ocho personas más. La desesperación del grupo se acrecienta, pero aquella nueva tragedia marca un punto de inflexión en la actitud del grupo. El alud trajo consigo más dolor, pero también resultó un fuerte acicate para despertar la proactividad del grupo haciéndoles ver que si no era por sus propios medios no saldrían de allí. Finalmente, varios de los supervivientes deciden cruzar las inmensas montañas a pie.

“El genio no es el que tiene ideas sino el que es capaz de llevarlas adelante”
con sus comentarios positivos: – Sí, vamos a morir, pero andando. El domingo 17, en una de las paradas ven un pequeño arrollo con musgo y juncos a su lado. Es el primer signo de vegetación que se encuentran desde el accidente. Dos días después ven un grupo de vacas, y más adelante encuentran el primer rastro de civilización: una lata vacía de sopa, una herradura de caballo y unos árboles talados. sabemos cómo. No tenemos comida. Estamos débiles. ¿Cuándo nos van a buscar a arriba?. Por favor, no podemos ni caminar. ¿Dónde estamos?”. El día 22 se inicia el rescate de los catorce supervivientes restantes.

Después del rescate
El 18 de enero de 1973 se organizó una expedición al lugar donde yacían los restos del Fairchild para dar sepultura a los muertos del accidente y decirles el último adiós. Se levantó un altar de piedra con una cruz de hierro en la que aún se puede leer: “El mundo a sus hermanos uruguayos”; y por el otro lado: “Cerca, Oh Dios, de Ti”. Ese mismo año se publicó el libro ¡Viven! La tragedia de Los Andes, de Piers Paul Read, basado en los testimonios de los supervivientes y que serviría veinte años más tarde, en 1993, para dar vida a una producción cinematográfica dirigida por Frank Marshall. Aquella experiencia cambió la vida de todos los supervivientes y hoy día algunos de ellos viajan por todo el mundo dando conferencias sobre las enseñanzas de aquella historia. Executive Excellence charla con Gustavo Zerbino que nos desvela algunas de las claves de aquel episodio que hoy día sigue admirando a la humanidad.

La última expedición: martes 12 de diciembre de 1972
La falta de oxígeno, la necesidad de alimento y la densidad de la nieve hicieron fracasar en varias ocasiones las expediciones emprendidas. A pesar de todo, aquellos primeros ensayos sirvieron para esbozar la que sería la última y definitiva expedición. El martes 12 de diciembre, Canessa, Parrado y Vizintin salen rumbo al oeste para encontrarse con los verdes valles de Chile. Éste último, viendo que las subsistencias no serían suficientes para aguantar todo el camino, decide regresar al campamento y dejar su ración de comida a los dos primeros. Tras escalar la primera cima y llegar a lo más alto, Canessa observa una hilera de montañas inacabables y se derrumba: – Vamos a morir, dice. Parrado, siempre luchador, vuelve a la carga

El rescate: viernes 22 de diciembre de 1972
El miércoles 20, un arriero chileno que se encontraba con su ganado en un valle en las profundidades de Los Andes ve al otro lado de un torrente las figuras de dos hombres. Parrado y Canessa, muy debilitados, le hacen gestos de auxilio, pero éste pensando que son terroristas o turistas, no presta atención y se aleja. Al día siguiente se produce el segundo contacto. Cuando el arriero vuelve al lugar se encuentra a ambos en el mismo lugar. Les lanza al otro lado del río un papel y un bolígrafo y Parrado escribe: “Vengo de un avión que cayó en las montañas. Soy uruguayo. Hace 10 días que estamos caminando. Tengo un amigo herido arriba. En el avión quedan 14 personas heridas. Tenemos que salir rápido de aquí y no

16

FRANCISCO ALCAIDE: ¿Cuáles son las principales enseñanzas que sacaste de la experiencia de Los Andes? GUSTAVO ZERBINO: Son muchas. Hay un antes y un después de aquella experiencia. Lo más importante es la pasión que pongo en todo lo que hago. En la cordillera cada minuto era el último y teníamos que dar el cien por cien de nuestro potencial físico, mental y espiritual. En esa situación vives con mucha pasión. Por desgracia, en nuestro día a día vivimos como una mosca entre dos paredes, preocupados el 80% del tiempo por el pasado y el futuro. Hay que vivir el único momento en el que podemos tomar acción, el presente. El pasado y el futuro son dos estados que nos paralizan. El primero nos angustia porque no lo aceptamos; el segundo nos produce intranquilidad porque no lo controlamos. El hombre escapa al presente porque le tiene pánico. Los miedos son como llevar una mochila que pesa dos kilos. Jorge Luis Borges dijo un día: “si naciera de nuevo viviría de manera diferente porque que he dedicado más del 80% del tiempo a prepararme para problemas que nunca se presentaron”. El presente nos exige estar atento, permeable, dispuesto, flexible, receptivo; es un momento en el que el ejecutivo tiene que tomar decisiones y tiembla. Estamos rodeados de un arsenal de información, de asesores, de personas que nos dan los elementos para tomar una decisión que solos no nos atrevemos a tomar por miedo, y todos esos instrumentos simplemente son lo más parecido a la aplicación del sentido común. F. A.: ¿Dónde residió el éxito de la supervivencia en condiciones tan extremas? G. Z.: Tuvimos muchas cosas a favor, la más importante, la cultura. Veníamos del mismo país, íbamos al mismo colegio, practicábamos la misma religión, jugábamos al mismo deporte, teníamos la misma escala de valores... nos conocíamos. A partir de esos ingredientes tú puedes construir una organización basada en la confianza. Éramos deportistas de un juego como el rugby en la que cada jugador tiene su lugar en el campo: el grande, el alto, el gordo, el pequeño, el rápido, el fuerte... y entre todos armas un organigrama; es como el arco iris donde todos los colores se complementan, La diversidad enriquece al grupo. F. A.: En aquellos días la creatividad se estiró hasta límites insospechados. La creatividad se desarrolla con la intención. Si quieres algo y le pones pasión con el tiempo vas a aprender cómo se hace. Nadie sobrevive 24 horas a 40 grados bajo cero y a más de 4.000 metros de altura con ropa lige-

ra y nosotros lo hicimos. Con frecuencia nos distraemos discutiendo en cómo hacer algo cuando lo importante es la intención que pongas en conseguirlo. En la cordillera todo era desconocido para nosotros. Uruguay es un país donde nunca nevó. No teníamos información previa pero sí un objetivo común: salvarnos todos. El inconsciente colectivo estaba formado. Aprendimos por ensayo y error. Las normas surgían según las necesidades y desaparecían por sí solas. Si funcionaba, valía; si no funcionaba, no servía. El pragmatismo era permanente. Existe una creencia errónea y profundamente arraigada que es pensar que la consecución de nuestros logros depende de la suer-

te. Culpar a la suerte de nuestra vida es de personas poco válidas. Los ganadores buscan soluciones; los perdedores buscan excusas. F. A.: En situaciones adversas el liderazgo adquiere más relevancia que cuando las cosas marchan bien porque hay que tomar decisiones difíciles sin reparar mucho en las consecuencias. ¿Qué es el liderazgo para Zerbino y cómo se manifestó aquellos días? G. Z.: El liderazgo está en la acción. Lo único que produce resultados en la vida son las acciones. El dicho dice: “el infierno está empedrado de buenas intenciones pero nadie hizo nada”. El genio no es el que tiene las ideas sino el que las lleva adelante. Einstein afirmaba que “el ejemplo no es una de las maneras de transmitir, es la única”. El liderazgo lo encontramos en el ejemplo. No tenemos que decir lo que hay que hacer sino hacerlo y poner lo que falta. Si falta confianza, yo tengo que confiar en mi gente; si falta alegría, yo tengo que estar alegre. El liderazgo está basado en el amor y en el respeto; luego, el líder tiene que identificar las necesidades de su gente y satisfacerlas. Para eso tienes que tener una sensibilidad hacia el ser humano, desprenderte de la soberbia, la arrogancia y la prepotencia, que es lo que hoy prima, y practicar la humildad, la buena voluntad y la honestidad... No hay que predicar, sino hacer. Por otro lado, el liderazgo no puede ser patrimonio exclusivo de una persona sino de cada uno de los miembros de la organización que en su rol son la persona más importante. En las organizaciones, el movimiento de energía y cambio tiene que estar en todos los engranajes de la cadena. En la cordillera cada uno cumplió su papel de acuerdo a sus posibilidades: los que tenían las piernas rotas y no podían caminar ayudaban con las manos para coser, hacer agua o acariciarte los pies que estaban congelados; los que habíamos estudiado algo de medicina pusimos nuestros conocimientos al servicio de los enfermos; y el que era ingeniero construyó una radio. F. A.: La mente, con sus pensamientos positivos o negativos, es un potente regulador de nuestros comportamientos, convirtiéndose en nuestra más fiel compañera o enemiga. ¿Qué papel jugó en Los Andes? G. Z.: Otra de las cosas que aprendí en la cordillera es a no vivir una realidad virtual, esos patrones de conducta instalados en nuestra mente que nos hacen responder automáticamente frente a los acontecimientos. La mente es un instrumento que podemos utilizar a nuestro favor entrenándola

“La creatividad se desarrolla con la intención. Si deseas algo y le pones pasión con el tiempo vas a aprender cómo se hace”

17

positivamente y entonces es cuando se logran cosas que parecen imposibles. En la cordillera tuvimos que destruir todos nuestros sistemas de creencias. Todos los límites que eran inalcanzables los dejamos pequeños. Lo primero es tener el deseo sincero de lograr algo; y segundo, hacer lo que se requiere sin excusas. Vivimos en una sociedad donde las excusas nos evaden de tomar decisiones y de esta manera quitarnos responsabilidades de en medio. Desde aquella experiencia, la responsabilidad no la entiendo como un “tener que” sino como la habilidad para responder a lo que ocurre alrededor mío. Es una manera flexible de entender la vida. Vivimos en un mundo donde el cambio es constante y queremos tener certezas; eso produce la epidemia más grande del siglo XX: la depresión. La sociedad vive con una angustia permanente porque la falta de información y certezas nos produce ansiedad. Hay que tirar hacia delante sin contar con todos los datos. Luego, esa decisión podremos mejorarla y profundizarla, pero tenemos que ir avanzando sin temor a equivocarnos. Es una invitación a todos los miembros de la organización a ser responsables de su vida y sustituir el “tengo que” por el “quiero” como si fuese algo propio. Esa es la diferencia entre vivir la vida y disfrutarla o ser víctima de los gobiernos, de la sociedad, de mi jefe.... Padecemos lo que ocurre, y simplemente lo que ocurre son datos, no está ni bien ni mal. A partir de estos datos, cuando yo los acepto, doy el primer paso y todo mi potencial se pone en marcha para buscar oportunidades a partir de lo que es la realidad. F. A.: En situaciones límites el hombre es capaz de lo mejor y de lo peor. ¿Qué fue lo que más te sorprendió del ser humano? G. Z.: La armonía. El hombre cuando está bien empieza a causar el mal. Cuando todo es un infierno lo único que puedes crear es el bien. El caos te alinea porque no hay tiempo de generar más caos. F. A.: Se suele decir que en situaciones de crisis la comunicación es determinante. G. Z.: Sí, hay que hablar mucho. Cuando no hay diálogo se generan muchos conflictos y resentimientos. Damos por supuesto cosas que no son ciertas y las relaciones se enturbian. Además, muchas veces tenemos una dependencia excesiva de aprobación por los demás y eso nos genera muchas insatisfacciones. Hay que promover el ser humano integral. Desempeñamos muchos roles que van contra nuestros valores y principios y eso nos produce una gran insatisfacción. La incongruencia produce un gran vacío. No somos

“La aceptación de la realidad es el principio básico para vivir y no durar. La realidad va cambiando y si no la aceptamos la insatisfacción es permanente”
máquinas. Si tienes la necesidad de estar con un hijo que te precisa lo que tienes que hacer es comunicarlo, porque para estar en la empresa pensando en lo que le pasa a tu hijo mejor no estar; habla con tu hijo y luego ven y haz lo que tienes que hacer porque estás comprometido. No se puede faltar a la familia. Cada cosa tiene su momento y en cada momento hay que dar el máximo. Si estoy con mi familia no puedo estar pensando en el proyecto de la empresa y viceversa. Eso no es vivir, es durar. Estar fuera de la realidad. Por este motivo la gente termina mal: úlceras, infartos, psicofármacos.... Les cuesta estar aquí y ahora. No tolera la realidad. La aceptación de la realidad es para mí el principio básico para vivir y no durar. Si eres un ser humano integral en todos los sitios que estás vas a ser parte de la solución y no del problema dando lo mejor de ti sin excusas. Hay que disfrutar la aventura de la vida. Lo único que depende de mí es como vivo la vida. No importa lo que ocurre, sino que voy a hacer con eso que me ocurre. A partir de ahí asumo la responsabilidad y el compromiso de darlo todo en cada situación. F. A.: Para acabar Gustavo. Qué frase o cita refleja tu filosofía de vida actual. G. Z.: Yo comienzo mis conferencias diciendo que nuestra historia no es el milagro ni la tragedia de Los Andes sino una historia de amor. En San Juan 15, 13, se dice: “No hay amor más grande que aquel que da la vida por los amigos”. Esto lo escribió Numa Turcatti en su mano el último día antes de morir pesando 25 kilos. Las cosas más increíbles en la montaña las hicimos por amor. Con amor no hay nada imposible. Quien pone amor en lo que hace va a ser la persona más feliz y encima le van a pagar por hacer lo que le gusta. Además, uno se siente libre, no tiene miedo a hacer el ridículo y admite los fallos con normalidad y naturalidad. El camino del éxito se hace aprendiendo de los fracasos. Hay que ser sincero con uno mismo y preguntarnos qué es lo que queremos en lugar de ser el reflejo de lo que hacen los demás. Hacer las cosas que uno siente de verdad. Un día de joven me di cuenta que cuando lograba cosas que a los demás les producía placer a mí no me llenaban. El placer no está en lograr sino en ser. En la vida primero hay que ser, después hacer y, finalmente, tenerI

Cibeles 12 de Diciembre 767 11800 Montevideo (Uruguay) Teléfono: (598-2) 209.10.01 Fax: (598-2) 208.81.10 Web: www.cibeles.com.uy Thinking Heads Caracas, 23 28010 Madrid Teléfono: + 34 91.310.77.40 Fax: + 34 91.319.86.35 Web: www.thinkingheads.com

18

Opinión de expertos Brian Bacon Presidente de la Oxford Leadership Academy

Estrategias de Auto-Liderazgo en Aguas Turbulentas

La razón por la que los líderes pierden el enfoque y sucumben a actitudes y comportamientos negativos en momentos de crisis es debido a su programación interna.

ada uno de nosotros ha embebido patrones de comportamiento que aparecen durante momentos difíciles de nuestras vidas. Son nuestras respuestas auto-programadas a los cambios y dificultades. Todos los patrones se basan en experiencias pasadas. Algunos son positivos y útiles. Otros son destructivos y disfuncionales . Algunos son más que peligrosos. Autoliderazgo personal significa reconocer tus patrones de pensamiento y respuestas mentales. Una persona solo cambiará cuando su entendimiento cambie, por ello es necesario que los líderes reconozcan sus patrones de respuesta y cuan apropiados son para manejar las condiciones ciclónicas de las organizaciones de hoy en día.

C

Un entendimiento claro de tu propósito en la vida y un acercamiento sistemático a tu desarrollo interno son los primeros pasos para cambiar patrones de pensamientos negativos o disfuncionales. Conocerse a si mismo, significa no solo conocer tu propósito y valores en la vida, sino entender tus tendencias. Reconocer los patrones positivos es vital para construir auto-confianza y entender los patrones de pensamiento negativos, es el primer paso para cambiarlos. Dado que desde 1994 he trabajado con más de 50.000 ejecutivos de 46 países, que han realizado el programa SML ( Self Management Leadership), he sido capaz de agrupar una lista de los patrones negativos más comunes que afectan a los líderes en tiempos de crisis. La estrategia de auto-liderazgo (self-management ) que se ha encontrado de utilidad para manejarlos es prestar atención a cada patrón de pensamiento. Prestar atención a cada patrón, es la estrategia de auto-liderazgo (self-management ) que se ha encontrado de utilidad para manejarlos.

Patrón 1. Seguir la verdad de alguien. Estrategia: Conoce tu propia verdad y ten el coraje de seguirla. Clarifica tu propia verdad y propósito en la vida. El significado no es algo con lo que te tropiezas, como con la respuesta de un acertijo o el premio de la lotería. El significado es algo que tú construyes en tu vida. Lo construyes con tu propio auto-entendimiento. Lo encuentras en tu pasado, en tus pasiones, aficiones y lealtades, en tus talentos innatos y facultades, en lo que tú crees que es verdad, en las personas que amas, en los valores por los que sacrificarías algo. Los ingredientes están ahí. Tu eres el único que puede ponerlos juntos en ese patrón único que es tu vida. Puedes aprender de otros y beneficiarte de su sabiduría, pero al final, tu vida es tuya. Solo tú eres responsable por las elecciones y decisiones que haces en tu vida. Ten una vida que tenga dignidad, elegancia y significado. Encuentra tu propia verdad y conviértete en el capitán de tu alma. Patrón 2. Esperar a que alguien resuelva tu estrés. Estrategia: Acepta la responsabilidad personal para administrar la presión en tu vida. No puedes depender de ninguna otra persona para aliviar tu tensión. Es una buena oportunidad que seas el único que puedes hacer algo para aliviar tu carga psicológica. No esperes que tus socios, tu jefe, tu cónyuge, o alguien más, resuelvan tu estrés. Tú eres responsable de tu respuesta interna para cambiar. Patrón 3. Elegir batallas equivocadas. Estrategia: Escoge batallas que sean suficientemente grandes como para que importen, y suficientemente pequeñas como para ganarlas. Un líder nunca reacciona. Observa, considera la situación y entonces actúa con decisión. Desarrolla la habilidad de discriminar

19

Opinión de expertos

para reconocer el momento y lugar adecuado para hacer una parada. Tener un entendimiento claro de tu propósito es clave para saber si la batalla merece el esfuerzo y el riesgo. Conocerte a ti mismo y conocer a tu “enemigo” es clave para elegir el momento y el lugar adecuado para la batalla. Cuando decidas actuar, hazlo decisivamente y de pleno. Patrón 4. Preocuparse por lo que estás perdiendo. Estrategia: Enfócate en el presente con el futuro en mente. “Hacia donde se dirige la atención, la energía fluye; donde fluye la energía, la vida crece”. Si estás mentalmente cerrado en el pasado y preocupado de lo que estás perdiendo, estás dando vida a la muerte. Pensar a cerca de lo que ha muerto es dar más fortaleza a la muerte. Cualquiera que hace esto acaba cayendo…junto con los comportamientos, ideas, experiencias y personas que ya han caído. Pon un punto final al pasado y sigue hacia delante. Patrón 5. Resistencia al cambio. Estrategia: Da la vuelta cuando la marea vuelva. Practica el alineamiento instantáneo con la vida. En lugar de dar tu cabeza contra la dura pared de la realidad y de esa manera conseguir solo lastimar tu espíritu, invierte tu energía en hacer cambios rápidos. Vuélvete ágil y flexible. Todas las organizaciones tienen que cambiar para sobrevivir y prosperar. Tus propias decisiones influencian más tu nivel de estrés que cualquier otra cosa que la vida presente ante ti. Patrón 6. Tratar de eliminar incertidumbre e inestabilidad. Estrategia: Permite un poco más de confusión en tu vida. Desarrolla más tolerancia a los cambios constantes en tus planes, a las rectificaciones en

medio de la carretera y a las sorpresas en carne viva. Prepárate para “surfear” en las olas del cambio. Piensa que tu vida tiene paredes movibles que se ajustan a las demandas inmediatas de la situación, en lugar de luchar para que la vida y el trabajo se adapten a ti. Patrón 7. Jugando a ser víctima. Estrategia: Acepta los hechos y sigue hacia adelante. Nunca te rindas al tirón seductor de la auto-lástima. Actuar como víctimas significa amenazar tu futuro. Permanece lleno de significado, productivo y flexible. Nadie se convierte en campeón antes de haber sido golpeado varias veces. Si te han golpeado, levántate, recoge los trozos y comienza a reconstruir tu vida. Recuerda que las olas no duran para siempre, pero siempre hay otra ola. Cuando te sientes fracasado, es tiempo o de dejar la playa o volver a la tabla de surf y buscar la próxima ola. Patrón 8. Intentar jugar el nuevo juego con las viejas reglas. Estrategia: Desapégate y observa la situación objetivamente. Entiende como ha cambiado el juego, como se han reordenado las prioridades. Decide en qué aspecto de tu vida y trabajo debes enfocarte para aumentar tu efectividad. Si no puedes aceptar como han cambiado las cosas, entonces protege tu honor y haz planes para dejar el juego. Si eliges quedarte, entonces entiende las nuevas reglas y planea tus mejores jugadas. Patrón 9. Buscando un lugar con niveles de baja-tensión. Estrategia: Conquista la tensión desde dentro. No caigas en la trampa de creer que hoy, hay alguna organización que tiene bajos niveles de tensión. De hecho, lo contrario es la verdad. Te encontrarás a ti mismo cambiando un ambiente de trabajo estresante por otro hasta que hayas aprendido a conquistar el estrés en tu interior. Servirás mejor tus intereses si tratas con la tensión internamente y te alineas con una organización que tiene el coraje de soportar los dolores del cambio. Patrón 10. Tratando de controlar lo incontrolable. Estrategia: Acepta lo que no se puede cambiar. Un surfista no necesita controlar el océano, solo se desliza por sus olas. Pregúntate si toda la lucha por

20

mantener el “control” merece la pena. ¿Realmente te encuentras en una posición de controlar la situación, o solo te cansarás emocionalmente intentándolo? A veces, la postura mas madura, sensata y digna, es aceptar noblemente lo que no podemos cambiar. Posiciónate correctamente, haz algún esfuerzo y deslízate por las olas del cambio, en lugar de tratar de controlar el océano de la vida. Patrón 11. Elegir tu propio paso. Estrategia: Mantén el mismo paso que la velocidad de cambio dictada por el océano de la vida. Muévete con la cadencia del momento. En lugar de tomar el tiempo que quieres o sientes que necesitas. No te quedes atrás. Lo más probable es que ningún periodo de calma aparecerá mágicamente para darte la oportunidad de eliminar la distancia que tu propia lentitud para cambiar ha creado . Patrón 12. Rehusar a prescindir de lo prescindible. Estrategia: Simplifica tu vida y despréndete de todo el equipaje innecesario. Reestructura tus obligaciones. Libérate de lo excesivo, de lo innecesario y de los deberes improductivos y actividades que no contribuyen a tu enfoque en la vida o a tus objetivos laborales. Enfoca tus objetivos en hacer las cosas correctas y abandona aquellas tareas que no importan mucho, incluso si las haces magníficamente bien. Acepta que no puedes hacer cualquier cosa y satisfacer a todos al mismo tiempo. Déjalo. Patrón 13. Desacelerar. Estrategia: Acelera. Cuando te encuentras en una emboscada, lo peor que puedes hacer es emplear tu tiempo buscando un lugar para esconderte. No hay ninguno. Cuando estás expuesto al fuego hostil desde todas las direcciones tienes que actuar decisivamen-

te e inmediatamente. Enfócate en lo que crees y empieza. Pon tu fe a meditar en una acción determinada. Maximiza tu productividad enfocándote en las cosas que importan. Se decisivo. Patrón 14. Sintiéndote impotente Estrategia: Conviértete en el (CEO) director ejecutivo de ti mismo. Si has entregado tu poder a alguien, reclámalo inmediatamente. Date cuenta que tienes mucho más control sobre tu propia vida y destino que el que probablemente crees. Ahora es el momento para controlar seriamente la mente. En lugar de preocuparse por las cosas malas que podrían suceder, encárgate de crear el tipo de futuro que quieres. La mejor póliza de seguro para mañana es hacer el mejor uso productivo del hoy. Patrón 15. Separación sicológica del trabajo o familia Estrategia: Enamórate de tu trabajo y de tu familia y mantén el romance vivo en ambos. Tu organización se beneficiará si tú estás comprometido, pero no tanto como tu familia y tú. Un compromiso fuerte con tu trabajo es un regalo que te debes dar a ti mismo y a los que amas. No permitas que el estrés en el trabajo ponga barreras entre tu familia y tú. Relaciones estables y un hogar feliz son las claves para tu éxito en el trabajo. Ninguna tarea es nunca más importante que las relaciones que crea o la gente a la que sirve. Patrón 16. Aprendiendo parálisis Estrategia: Reinvéntate a ti mismo. Busca nuevos desafíos que amplíen tu experiencia básica. Recuerda que una de las técnicas para prevenir el estrés es continuar actualizando tus habilidades para mantenerte energizado, apasionado y empleableI

21

Entrevista por Francisco Alcaide Dr. Mario Alonso Puig Profesor de Liderazgo, comunicación y creatividad del centro de estudios Garrigues. Conferenciante y autor.

¿WHO´S WHO EN EL MANAGEMENT ESPAÑOL?
“La humildad será cada vez más importante como consecuencia de un entorno altamente complejo”

“Da la sensación de que invertir tiempo en comunicación no merece la pena, pero desde mi punto de vista es la mejor inversión que podemos realizar”
l Doctor Mario Alonso Puig es Licenciado en Medicina, especialidad en Cirugía General y del Aparato Digestivo; Máster en Dirección Hospitalaria por el IESE y Diploma Internacional de Estudios Superiores en Sofrología Médica.

E

Es Fellow de la Harvard University Medical School, miembro de la New York Academy of Sciences y Premio Máximo al Mérito en Comunicación y Relaciones Humanas por el Instituto Dale Carnegie de Nueva York. Desempeña labores docentes como profesor de liderazgo, comunicación y creatividad en el Centro de Estudios Garrigues, en Euroforum Escorial, en el IDDI (Instituto de Desarrollo Directivo Integral) perteneciente a la Universidad Francisco de Vitoria, y es profesor visitante en el Global Leadership Center del INSEAD de Fontainebleau. El Dr. Alonso Puig aplica criterios científicos del ámbito de la Medicina y las Neurociencias al propio de la gestión empresarial. Su proximidad a algunas de las realidades más íntimas del ser humano –sufrimiento, enfermedad, recuperación y cura– le ha permitido desarrollar unas teorías y programas de liderazgo y creación de equipos de alto rendimiento en entornos de presión. Estas técnicas, de aplicación a través de sus conferencias y seminarios conocidos como “Liderlab”, buscan la potenciación del liderazgo a través del despliegue de las habilidades de escucha para comprender mejor como perciben otras personas la realidad, la capacidad para motivar a través del entendimiento de las necesidades de los demás y la generación de alternativas creativas en la solución de problemas y la búsqueda de oportunidades. El Dr. Alonso Puig es conferenciante de Thinking Heads, forma parte del Top Ten Management y en octubre participará en el Foro Mundial de Alta Performance 2006 junto a Daniel Goleman, Ram Charan, Frank Maguire y George Kohlrieser.

22

FRANCISCO ALCAIDE: En Madera de Líder (Empresa Activa, 2004) utilizas una metodología basada en la aplicación de los fundamentos biológicos y científicos a las conductas humanas y al liderazgo que tienen como base la Psiconeuroinmunobiología. Explícanos en qué consiste. Dr. MARIO ALONSO: Los primeros que llamaron la atención sobre esta curiosa forma de interactuar entre los seres humanos fueron algunos médicos griegos en el siglo IV a. C.. Se dieron cuenta de que en la simple interacción con los enfermos éstos mejoraban, aunque no entendían muy bien por qué ya que no utilizaban fórmulas especiales ni intervenciones quirúrgicas. Percibían que ellos como médicos hacían algo, pero lo que hacían no era la base de la curación, sino algo que se activaba como consecuencia de lo que hacían; como realmente la única actividad que realizaban era hablar, llegaron a la conclusión de que la conversación tenía un poder especial para movilizar algo a nivel corporal y físico en los pacientes. A este proceso lo denominaron el arte médico. El arte médico permaneció prácticamente desconocido durante mucho tiempo hasta que hace aproximadamente 30 años empezaron a tomarse más en serio algunos ejemplos de personas que mejoraban sin saberse muy bien cómo. Entonces, el pensamiento y la conversación comenzaron a cobrar un gran protagonismo, y así nace la Psiconeuroinmunobiología, que establece una profunda conexión entre los procesos psicológicos, el pensamiento, el sistema nervioso y la biología. Las investigaciones han constatado que ciertas formas de pensar activan o desactivan nuestro sistema de defensa frente a infecciones y tumores. Un pensamiento más positivo es capaz de fortalecer nuestro sistema inmunitario, mientras que un pensamiento negativo lo debilita volviéndolo más vulnerable. Nuestra forma de pensar cambia nuestra constelación hormonal y hace que algunas hormonas presentes en sangre favorezcan la activación de células sanguíneas y otras lo dificulten. Por eso, en hospitales de gran prestigio internacional se está dando cada vez más importancia a estos temas incorporándolos al tratamiento de los enfermos, no como medicina alternativa sino como medicina complementaria. Si el ser humano tiene tantos recursos en su interior por qué poner el énfasis en la cirugía y la medicina y no en las inmensas posibili-

que aportar. Una persona no está sana cuando carece de enfermedades, sino como dice la OMS (Organización Mundial de la Salud), cuando tiene un equilibrio físico, mental y social. Si somos capaces de llamar la atención un poco más sobre estos aspectos de bienestar emocional ello va a repercutir positivamente en nuestro bienestar corporal, en las interacciones con nosotros mismos y con los demás, y al mismo tiempo va a favorecer que nuestro sistema inmunitario esté más sano. F. A.: Algunas investigaciones concluyen que un minuto entretenido en un pensamiento negativo deja al sistema inmunitario en una situación delicada durante seis horas. Dr. M. A.: Así es. En situaciones de ansiedad permanente donde se tiene la sensación de no controlar nada como consecuencia de pensamientos negativos que nos generan frustración, ira, temor, etc, se liberan unas hormonas llamadas corticoides que son muy útiles para ayudarnos a superar peligros porque afectan a nuestro sistema circulatorio y favorecen que el corazón trabaje con más potencia y que la sangre circule con mayor cantidad por nuestros músculos. Sin embargo, la secreción mantenida de corticoides tiene unos efectos demoledores, ya que al estar una persona en situación de ansiedad permanente, la segregación de estas hormonas es muy brusca y evita que nuestro sistema inmunitario trabaje de manera natural al no dejar actuar a los linfocitos NK (natural killer o asesino natural) cuya misión es destruir las células tumorales que el organismo genera por la propia reproducción celular. F. A.: Según Lewis Judd, ex director del National Institute of Mental Health (NIMH) de Estados Unidos “el progreso de la neurociencia es tan acelerado que el 90% de todo lo que sabemos sobre el cerebro lo hemos aprendido en los últimos diez años”. ¿Por dónde van hoy día las investigaciones científicas? Dr. M. A.: La última década del siglo XX se denominó la década del cerebro. Se hizo una inversión económica muy fuerte tendente a desarrollar investigaciones con el objetivo de conocer mejor el funcionamiento del cerebro. Como consecuencia de ello se diseñaron y perfeccionaron una serie de tecnologías, fundamentalmente dos, la tomografía de emisión de positrones y la resonancia funcional magnética, que por

“Las investigaciones han constatado que ciertas formas de pensar activan o desactivan nuestro sistema de defensa frente a infecciones y tumores. Un pensamiento más positivo es capaz de fortalecer nuestro sistema inmunitario, mientras que un pensamiento negativo lo debilita volviéndolo más vulnerable”
dades con las que cada uno de nosotros contamos. Se trata de utilizar estos recursos no “en lugar de” sino “además de”. El pensamiento y la palabra son una forma de energía que tienen la capacidad de interactuar con el organismo y producir cambios físicos muy profundos. En cuanto al management, la Psiconeuroinmunobiología tiene una profunda relación con el liderazgo porque éste actúa principalmente a través de la palabra. Si el liderazgo es la capacidad de inspirar a un ser humano para que haga aflorar lo mejor que hay dentro de él, entonces la Psiconeuroinmunobiología tiene mucho

23

primera vez permitían ver qué pasaba en el cerebro de un ser humano no anestesiado cuando pensaba, lloraba o rezaba y qué procesos se ponían en marcha. Fue sorprenderte comprobar el enorme dinamismo que tenía lugar en el cerebro y cómo originaba cambios hormonales, algo que hasta ese momento era bastante desconocido. Por ejemplo, se estudió qué sucedía cuando un individuo se mantenía constantemente pensando de manera negativa y se pudieron observar cambios en el riego sanguíneo normal a ciertas zonas del cerebro que son básicas para los procesos de creatividad e imaginación, funcionando mucho peor. De igual manera, las explicaciones científicas han revelado algo que todos sabemos intuitivamente: cuando el ser humano está equilibrado, contento e ilusionado funciona mucho mejor mentalmente. En los próximos años, intuyo que las investigaciones relacionadas con las nuevas técnicas de imagen para el estudio del funcionamiento del cerebro y su aplicación al ámbito de la educación y la formación serán las más relevantes. F. A.: Muchas de nuestras limitaciones son mentales y los paradigmas con los que contemplamos el mundo tienen su origen en la educación recibida. No obstante, otras investigaciones señalan a los genes como los principales generadores de estos paradigmas. ¿Qué importancia tienen los genes y la educación? Dr. M. A.: Los seres humanos nacemos con un material genético muy importante que determina nuestra personalidad y que se manifiesta a través del temperamento en el que poco interviene la educación. Lo curioso es que el hombre cuando cambia sus constelaciones hormonales internas, y las puede cambiar con su forma de pensar, es capaz de llamar a ese material genético y favorecer o no que se exprese. Personas que se hablan a sí mismas de manera positiva son capaces físicamente de remodelar su cerebro, y cuando se les pasa por tomografía de emisión positrones (técnica que permite fotografiar el cerebro), se observan cambios en su metabolismo que son indicativos de cambios en su cerebro. Ramón y Cajal decía que “todo hombre si se lo propone puede ser escultor de su propio cerebro”. No hablaba metafóricamente sino literalmente.

ten todos estos tipos de inteligencia buscará la forma oportuna de conectar con ese alumno. Nuestras creencias afectan tremendamente a la relación que establecemos con el mundo. El cerebro de Einstein destacaba por su inteligencia espacial, algo que no encajaba con la inteligencia lógico-matemático y lingüística que predomina en la escuela. Einstein suspendió cuatro asignaturas y obtuvo un seis en física y geometría. En 1921, sin embargo, ganó el Premio Nobel de Física. En resumen, si cambiásemos la forma en que nos entrenamos, hablamos, pensamos y comunicamos, tendríamos muchas posibilidades de generar realidades mucho más apasionantes. F. A.: Tu experiencia como médico te ha permitido vivir de cerca algunas de las realidades más íntimas del hombre como la enfermedad, la recuperación o la muerte. ¿Qué es lo que mejor y lo peor que has aprendido del ser humano? Dr. M. A.: Lo que más me ha sorprendido del ser humano es los enormes recursos y posibilidades que tiene en su interior; y que cuando se da cuenta que los posee y los hace aflorar, puede crecer de manera sorprendente. Lo que más tristeza me da es que cuando se instala en la comodidad, en la rutina, en el miedo, nos resulta tremendamente complicado salir de nuestra zona de confort y nos perdemos disfrutar de todo aquello realmente valioso que marcaría una enorme diferencia en nuestra vida. F. A.: En tu libro escribes: “Ante un fracaso el 80% de las personas no lo vuelve a intentar, y ante un segundo tropiezo el 98% abandona”. Las personalidades que llegan alto y hacen avanzar las sociedades asumen riesgos y se equivocan. ¿Qué podemos hacer para fomentar una cultura del atrevimiento? Dr. M. A.: No se puede hablar de “gestión de la creatividad” sin hablar simultáneamente de “gestión del error”. El error significa únicamente que algo no ha funcionado como esperábamos y, por tanto, la exigencia de intentarlo de otra manera. El problema no está en el error sino en el significado que le atribuimos. Desde pequeños hemos sido adiestrados en la perfección. No hemos aprendido a gestionar los grises, sólo los blancos y negros: o es perfecto o no sirve.

“Lo que más me ha sorprendido del ser humano es los enormes recursos y posibilidades que tiene en su interior, y que cuando se da cuenta que los posee y los hace aflorar, puede crecer de manera sorprendente”

El proceso educativo exige una remodelación para introducir estas novedades. El problema es que nos regimos demasiado por el premio y el castigo. Sabemos, siguiendo a Howard Gardner, de la Universidad de Harvard, que no hay una única forma de inteligencia sino ocho tipos. Un niño puede parecer torpe a los ojos del maestro porque simplemente tiene desarrollado otro tipo de inteligencia diferente a la del profesor. Si el maestro sabe que exis-

24

La vida de las personas que han realizado grandes gestas está plagada de errores estrepitosos, pero esos errores no les paralizaron y supieron extraer una enseñanza positiva. Con frecuencia la interpretación que damos al error es: “menudo fracaso”. En ese momento el elemento emocional se activa con tal potencia que tiene suficiente poder para bloquear áreas enteras del cerebro. El cerebro emocional o sistema límbico, es sumamente potente porque es previo a la parte más racional y cuando toma la iniciativa puede anular áreas enteras del cerebro; y si no, que se lo pregunten a un opositor que después de trabajar cientos de horas llega al tribunal y se queda en blanco. En este caso, la amígdala (una parte del sistema límbico) bloquea el hipocampo, que es el centro de la memoria. Cuando el error nos paraliza no podemos generar creatividad. Por eso, gestión del error y gestión de la creatividad van parejos. Tenemos que aprender a sentirnos cómodos cuando el error aparece y preguntarnos: ¿qué puedo aprender de esta experiencia? F. A.: Has dicho: “Soy de la opinión que el triunfo en la vida depende un 20%

del talento y un 80% del corazón que se ponga en lo que se hace: lo que el corazón quiere sentir, la mente se lo acaba mostrando”. Explícanos esto. Dr. M. A.: Tradicionalmente se ha dado mucha importancia a las facultades intelectuales, pero éstas sin las facultades emocionales sirven de poco. En 1848 una barra de acero traspaso la cabeza de una persona. Ese hombre se recuperó sorprendentemente, y hace poco tiempo un matrimonio investigador pidió el cráneo y la barra para ver qué parte del cerebro había sido afectada. El tema les interesaba porque esta persona mantuvo todas sus funciones

cognitivas pero perdió la capacidad para tomar decisiones. Cuando este matrimonio reconstruyó con las técnicas modernas de imagen la parte del cerebro que había seccionado la barra de acero, comprobaron que había separado el mundo racional y emocional, y ello dio lugar a un ser humano incapaz de decidir. Esto es debido a que mucha de la información que tenemos y de la que no somos conscientes es básica para tomar decisiones y procede de nuestro mundo experiencial y emocional. Cuantas veces los directivos dicen: todo apunta a esta decisión pero algo me dice que no. Por eso, si creemos que todo el peso de la toma de decisiones está en la parte racional estamos dejando en el camino algo vital. El mundo racional y emocional están unidos y cuando pretendemos separarlos no tenemos un ser humano completo. F. A.: Todo en la vida es una cuestión de percepción, por lo que la capacidad de escuchar y la humildad son imprescindibles para contemplar nuestro entorno con amplitud de miras. ¿No crees que la especialización de las

“La clave de un coach no es dar consejos ni soluciones, sino creer firmemente que la persona que tiene enfrente tiene todo lo que necesita y ayudarle a que lo descubra”

25

últimas décadas ha mermado la apertura intelectual a otras disciplinas y conocimientos? Dr. M. A.: Hoy día, dada la enorme complejidad y profundidad del conocimiento, es muy difícil no acceder a la especialización. Pero si la especialización es inevitable, ¿qué podemos hacer para que evitar caer en una ceguera? Trabajar en equipo. En el equipo, distintos especialistas se pueden ayudar mutuamente al contemplar las cosas desde ángulos de vista diversos que enriquecen la visión final. Respecto a la humildad, los mejores maestros que he tenido han sido muy humildes. La humildad es la claridad para darse cuenta de que por más que se sepa sólo veo desde un punto de vista y necesito interesarme por qué está viendo la otra persona. La humildad no es reconocer que uno no sabe, sino que hay cosas que otros saben y uno no puede ver. La humildad va a ser una exigencia cada vez más importante en un mundo altamente complejo. Dos personas pueden no estar de acuerdo y caminar juntos, siempre que intenten comprenderse, y para ello se necesita ser humilde. F. A.: Has afirmado: “Cuando una persona entiende el sentido y el valor de lo que hace, lo realiza de manera completamente distinta a si lo único que ve es la tarea desprovista de sentido”. Nuestra experiencia nos dice que la comunicación es una asignatura pendiente en las organizaciones y en la vida en general. ¿Cuál es tu opinión? Dr. M. A.: El lenguaje no sólo describe realidades sino que las crea. La conversación de un ser humano consigo mismo y con los demás está para crear realidades. Al no haber sido adiestrados en sistemas de conversación que acercan nuestras humanidades sino que sólo acercan nuestras cabezas y nuestras formas de pensar, el ser humano no acaba de sentirse cómodo con otras personas. Da la sensación de que invertir tiempo en comunicación no merece la pena, pero desde mi punto de vista es la mejor inversión que podemos realizar. F. A.: Emerson decía: “La mayor desgracia de un ser humano estriba en no encontrar en su vida a nadie que le ayudara a descubrir lo que realmente podía llegar a ser”. ¿Cómo andamos de coaching en España y cuáles son las confesiones más habituales que revelan los ejecutivos?

Dr. M. A.: El coaching es el arte de hacer preguntas; pero esta mecánica sin una intencionalidad se queda en algo frío. El coaching es un proceso que pone el énfasis en la potencialidad de la persona que tiene delante. Los directivos, como cualquier ser humano, tienen idénticos problemas que el resto de los mortales: experimentan confusión, soledad, desesperanza, tristeza, alegría e ilusión... El coaching lo que hace es que esa persona vea lo mismo desde otro ángulo y descubra que tiene los recursos, fortalezas y posibilidades para hacerle frente. La clave de un coach no es dar consejos ni soluciones, sino creer firmemente que la persona que tiene enfrente tiene todo lo que necesita y ayudarle a que lo descubra.

Las mayores preocupaciones que tienen los directivos tienen que ver con la enorme presión con la que trabajan, la dificultad para conciliar su vida profesional y personal, la baja fidelidad por la empresa, la falta de ilusión, la escasa comunicación entre departamentos que parecen estancos, y su deseo de ejercer de líder y no como jefe. En general, los ejecutivos tienen buenas intenciones para hallar soluciones que les permitan generar abundancia pero encuentran dificultades en cómo conseguirlo. El coach es un facilitador en esta labor, pero la potencia del coaching no está en el coach sino en el coacheeI

26

publicidad

Opinión de expertos

La gestión del talento como motor del crecimiento turístico sostenible

n términos generales y en cuanto a la gestión de los recursos humanos se refiere, el sector turístico español tiene la oportunidad de proyectar una imagen mas atractiva y deseable de la que ha ofrecido en un pasado, a veces regido por una profesionalización insuficiente en estos ámbitos, y en otras por estar los departamentos de personal más orientados hacia la contención de costes que enfocados a potenciar la gestión del capital humano. Sin embargo, quizá sea el turismo el sector que más deba cuidar sus recursos humanos como elemento clave para asumir nuevas estrategias de diferenciación que, en un entorno cada día más competitivo, aporten el mayor valor añadido para satisfacer a un cliente cada día más exigente y con más alternativas donde elegir.

E

sector turístico español, que hasta hace poco tan solo estaba relativamente preocupado por desarrollar políticas de captación, formación y retención del Capital Humano, siendo estas más novedosas para atraer la atención del mejor talento. En síntesis, una falta de disponibilidad de profesionales, que en sus niveles más básicos comparten desde pequeños negocios familiares hasta grandes y reputadas empresas con una probada proyección internacional. Además, la llegada masiva de mano de obra inmigrante más económica, mas motivada, pero poco cualificada, no termina de solventar este problema. Sobre todo porque son todavía escasas las experiencias donde la contratación de este personal inmigrante ha conllevado programas para formarlo e integrarlo en un nuevo escenario socio cultural, retroalimentando una baja apreciación del servicio recibido y frenando que se revalorice la imagen social del turismo. Poco a poco, las administraciones y empresas del sector se han dado cuenta de que el capital humano es el activo intangible clave para la creación de valor, para diferenciar el producto turístico y para superar prácticas competitivas basadas exclusivamente en el precio frente a terceros países, cuyo marco regulador y condiciones socioeconómicas son sustancialmente distintas a las de un país desarrollado y europeo como el nuestro. Este replanteamiento estratégico exige superar algunos mitos arraigados en un sector que hasta hace poco minimizaba el valor de la formación académica y otorgaba mucho mayor peso a la experiencia práctica. Es cierto que en el origen de muchos de los grandes grupos turísticos españoles existe un gran emprendedor autodidacta. Sin embargo, ello no es óbice para que la velocidad e intensidad del cambio en los diversos escenarios competitivos aconseje hoy en día atraer hacia el sector turístico nuevos perfiles con la formación y experiencia precisa, para diseñar y convivir con diferentes modelos de gestión del negocio, que entre otros requieren desde un alto conocimiento de las tendencias de la demanda a una alta profesionalización y especialización para rediseñar la gestión del marketing y reconfigurar los estándares de la oferta y del servicio. Para lograrlo, es necesario que el sector turístico en general y sus diversas empresas en particular, potencien lo que se

De hecho, hacer turismo es vivir experiencias que no son productos tangibles o de alta tecnología, resultado de procesos industrializados o de fabricación automática en cadena. El nuevo turista pide satisfacer emociones y vivencias que cumplan sus sueños y superen sus expectativas, con unas motivaciones cada vez más personalizadas e individualizadas. De este modo, la cadena de valor de los múltiples y diversos prestadores de servicios públicos y privados se pone en marcha cada vez que un turista -sea extranjero o de la comunidad autónoma vecina - llega a su destino y se mueve por él. En esta acción intervienen más de 1,5 millones de empleados que en trabajan en España y tienen un contacto directo con ese cliente final. Es en ese momento y sobre la marcha cuando fabrican las experiencias turísticas, con esa sonrisa con la que reciben al huésped en un establecimiento cualquiera, con el talante y diligencia en su servicio o la amabilidad al atender una duda. En suma un cúmulo de actitudes positivas que hay que saber integrar y transmitir. Sin embargo, factores como la complejidad horaria y, en ocasiones, algunas condiciones laborales que admiten un recorrido de mejora, determinan unos niveles de autoestima y percepción social inferiores a los deseables y condicionan la capacidad de atraer al sector profesionales cualificados, que sienten limitadas sus oportunidades de desarrollo personal. En este sentido y a diferencia de sus orígenes, la carencia actual de recursos humanos altamente cualificados y motivados por su profesión es una realidad y una demanda generalizada. Esta realidad proviene de buena parte de un

28

José Luís Zoreda Vicepresidente ejecutivo de EXCELTUR

podría denominar marca de empleador. Es decir, integrar a cualquier nivel y de forma atractiva y comprensible la misión, cultura y valores de las diversas empresas, con sus estrategias de recursos humanos, desarrollo de carrera profesional, estilo de liderazgo y estrategias de comunicación internas y externas para atraer y retener al equipo humano. Por otro lado, se deberían revisar los programas de formación turística profesional para hacerlos más novedosos y adaptados a las necesidades actuales de un sector que precisa del mayor dominio de idiomas y nuevas tecnologías, y con unos estándares de calidad mas rigurosos de esa oferta formativa. En este contexto, las PYMES merecen una especial atención por ser el tejido empresarial más numeroso, y cada día mas relevante ya que esa mal llamada oferta complementaria es la que realmente determina las motivaciones del nuevo cliente del siglo XXI y las preferencias de su viaje. De ahí que alentar el que las empresas creen o acuerden con terceros sus propios centros y programas de formación, es clave para atraer y retener al personal, en la medida en que la competencia por el escaso talento se hace cada día más compleja. En suma, es fundamental que tanto los líderes públicos y particularmente los empresariales se hagan eco de los nuevos retos y oportunidades turísticas que se avecinan y asuman con mayor prioridad la gestión estratégica de unos recursos humanos mas cualificados y paradójicamente mas escasos, impregnando de arriba a bajo a toda la organización de una nueva visión y cultura de gestión, que más tarde debe trasladarse a todos los actores de la cadena de valor que integran los destinos. Exceltur EXCELTUR, Alianza para la Excelencia Turística, es una asociación sin ánimo de lucro formada por los presidentes de 26 de los más relevantes grupos turísticos españoles de todos los subsectores que se constituyó para afrontar dos grandes objetivos. Elevar el reconocimiento del turismo entre la sociedad española. Elevar los niveles de competitividad del conjunto del sector. Transporte: Air Europa, Air Nostrum, ALSA, AVIS, IBERIA, Iberworld, Pepecar, RENFE.

Alojamiento: Bahía del Duque, Barceló, Dunas Hoteles, Fiesta Hoteles, Hesperia, Hotusa, HUSA, Iberostar, Lopesan, NH, Playa, RIU y Sol Meliá. Agencias de Viajes: Hotelbeds, Iberojet, Iberoservice, Travelplan, Viajes Barceló, Viajes Ecuador, Viajes El Corte Inglés, Viajes Halcón, Viajes Iberia, Vivatours. Sistemas de gestión y distribución: Amadeus y Galileo. Medios de pago y otros servicios complementarios: American Express, Hospiten y Loro Parque. Las empresas de EXCELTUR representaron en 2005 unas ventas de más de 23.000 millones de euros, cerca de 200.000 empleos e inversiones directas en más de 45 países. Durante 2002, José Luís Zoreda, se encargó de materializar el proyecto de constitución y lanzamiento de EXCELTUR, alianza para la excelencia turística, asociación sin ánimo de lucro en la que desde su fundación ocupa el cargo de vicepresidente ejecutivo. A lo largo de su carrera profesional ha venido desempeñando funciones de consejero y asesor de varias empresas, administraciones y entidades turísticas y del sector inmobiliario, lo que le ha llevado a ser frecuentemente invitado a participar en múltiples seminarios y foros nacionales e internacionales sobre temas de internet, marketing, finanzas e inversiones turísticas, lo que ha supuesto pronunciar conferencias. conferencias en más de 40 países. Su primera experiencia se inició en la banca internacional y de inversiones en Bankers Trust en Nueva York, incorporándose con posterioridad al sector financiero español, donde ocupó cargos de responsabilidad en varias instituciones vinculadas al grupo Banesto. Es en 1984 cuando toma un contacto más directo con el sector turístico, incorporándose al grupo Sol Meliá como adjunto al presidente de Consejo. Tras un periodo como consultor y consejero de varias empresas turísticas, a propuesta del gobierno español, desempeñó hasta finales de 2001 el cargo de director general del Consejo Empresarial de la Organización Mundial de Turismo (OMT) con la responsabilidad global de articular e incorporar las sensibilidades del sector privado a dicha organización, entre sus más de 130 países miembrosI

29

Entrevista Executive Excellence Alfredo Fraile Director de formación y desarrollo Banesto

“Lo que hicimos ayer hoy ya es historia”
Alfredo Fraile, como responsable de formación y desarrollo, y director de un equipo que ha cosechado numerosos premios para BANESTO, ha puesto en práctica las principales teorías sobre el management consiguiendo la generación de valor. Para él, liderazgo y emoción son dos términos que van mucho más allá del mundo de las ideas y los conceptos.
Executive Excellence: Sorprende la cosecha de premios y reconocimientos que recoge la política de formación y desarrollo de Banesto. No parece casual. De hecho, vuestra entidad es considerada como una de las que más y mejor formación ofrece a sus profesionales. ¿Cuestión de presupuesto y equipo? Alfredo Fraile: Vayamos por partes. Agradezco los elogios que nos dedicas, aunque no es seguro que nosotros seamos quienes estemos a la cabeza en horas de formación. Lo que sí podemos asegurar con total seguridad es que nuestros esfuerzos van encaminados a conseguir que sea la mejor. Ponemos todo el empeño, el máximo cuidado y mucho cariño en cada uno de los programas de formación, en cada una de las acciones formativas que llevamos a cabo. EE: Sois considerados como una de las entidades financieras más innovadoras en formación y desarrollo. Cuando surge algo nuevo, Banesto es una de las primeras instituciones en probarlo. Esto suena muy bien, pero es una fórmula no exenta de riesgos. ¿Cómo lo conseguís? AF: Procuramos que todas nuestras actuaciones discurran alineadas en todo momento con el negocio y para ello contamos con todo el apoyo de los estamentos superiores del Banco. Los resultados son siempre consecuencia de esta conso-

30

nancia entre la aplicación de la innovación formativa y las necesidades del negocio. Nos obsesiona compartir la visión del Banco, y contribuir desde nuestra función a la consecución de los objetivos globales y de negocio. Somos muy conscientes de que formamos parte de una institución y de que estamos en todo momento a su servicio. La misma definición de nuestra misión explica esta concepción de formación al servicio del negocio: “contribuimos a conseguir los resultados del Banco, aportando soluciones eficientes, con calidad de servicio y una clara orientación al cliente, mejorando el rendimiento del empleado, y logrando que todo lo que hagamos sirva para vender más y mejor”. Hay que resaltar, por otra parte, la total implicación con la formación y el desarrollo que demuestra la alta dirección, comenzando por nuestra Presidente, y continuando por el Consejero Delegado y todo el Comité de Dirección. EE: Poder ofrecer lo último y más nuevo implica una actitud de innovación y un afán de reto continuo. ¿Quién impulsa ese afán permanente de innovación: la alta dirección o vosotros? AF: En Banesto tenemos siete valores, y uno de ellos es precisamente la innovación. No nos da miedo innovar. Pero no lo hacemos solos ni por nuestra cuenta. Tenemos claro que trabajamos a tres bandas: la unidad de negocio, el área de recursos humanos y el socio externo o proveedor. No hay que tener miedo a innovar si tienes la seguridad de que lo que se propone está alineado con el negocio. La clave es que contribuya a la consecución de resultados. Y si no sirve, pues se cambia. Para eso están las pruebas piloto. No nos asusta innovar, y esta convicción nada tiene que ver con el atrevimiento. Pero esta innovación exige un rigor y una planificación. No cabe la improvisación. Huimos de la palabra “curso”, porque eso puede provocar que tus acciones terminen siendo deslavazadas e inconexas. Si actuáramos bajo el principio de “curso”, podríamos ser innovadores, pero no efectivos. Todos los programas que hacemos están integrados en un contexto, lo que nosotros llamamos itinerarios formativos. El

AF: Es una convicción y una necesidad. A veces afirmamos que el departamento de formación es casi como un segundo departamento de marketing: innovas los productos bancarios, los lanzas al mercado y al día siguiente te los copian. Con los programas de formación ocurre lo mismo. En formación, si quieres ser diferente, necesitas un equipo muy activo y abierto al reto. Es imprescindible el trabajo en equipo, concebido como algo diferente a la suma de individualidades. Hablamos de profesionales que trabajan codo a codo con quien tienen a su lado. EE: Y para que ese equipo pueda alcanzar mejor sus resultados, ¿es importante que sienta alguna emocionalidad colectiva concreta? AF: Por supuesto. A priori cualquier equipo es bueno y puede innovar. Lo único que necesita es el estado de ánimo adecuado: muy positivo, lleno de ilusión y con un objetivo común. Sobre todo, muchas ganas de hacer muchas cosas y además hacerlas bien. Creo que una persona no tiene miedo a tomar una decisión cuando confía en que su responsable tampoco lo tiene. Si quieres innovar, las personas que toman decisiones han de sentirse cómodas y ver que no pasa nada si no se acierta. Es más, los errores suponen para el equipo un aprendizaje mucho mayor. EE: ¿Cuál debe ser el rol emocional que un responsable ha de asumir en su equipo? AF: La emoción es muy importante, no sólo para innovar, sino para conseguir los resultados en general. Como responsable, creo que hay que acompañar para generar confianza entre colaboradores y responsables, más que proceder a través de comportamientos autoritarios. Creo que un jefe ha de ser una persona, ante todo, normal, y un buen compañero de sus colaboradores. Eso es lo más difícil. Y también hay que conseguir la máxima implicación del equipo. La ilusión y la motivación debes ser tú quien las contagies de manera permanente. Eso hace que el equipo funcione.

“Contribuimos a conseguir los resultados del Banco, mejorando el rendimiento del empleado, y logrando que todo lo que hagamos sirva para vender más y mejor”
modelo de itinerarios es muy simple en cuanto a su visualización, pero muy complejo en cuanto a sus contenidos. Lo que hicimos ayer, hoy ya es historia. Los itinerarios están vivos, se renuevan continuamente. Pero esa innovación constante se produce dentro de un orden. En cierto sentido, los contenidos de los programas no caducan, pero sí la forma en que se presentan y desarrollan. EE: Todo lo que cuentas resulta muy atractivo. Pero tú mismo has mencionado varias veces que no hay que tener miedo a la innovación. Eso hay que tenerlo muy claro, ¿no?

31

Un modelo basado en el respeto y la confianza, desde el punto de vista de gestión de las personas, ofrece excelentes resultados como departamento, como equipo, e incluso como institución.

EE: ¿Cuál dirías que es la emoción de tu equipo?, ¿cómo la describirías? AF: Entusiasta e ilusionante. Creo que muy motivadora y orientada a querer hacer cosas distintas y mejores que en el resto del sector. Y sobretodo aportando valor, porque nuestro objetivo es apoyar la consecución de resultados. El rendimiento forma parte de nuestro sentido y eso el equipo lo tiene clarísimo. EE: No obstante, lo que dices sobre la emoción de tu equipo no deja de ser tu opinión. ¿La has contrastado de alguna manera?, ¿es necesario hacerlo?, ¿se puede hacer, es posible? AF: Sí, y merece la pena. Como responsable a veces tienes la sensación de que estás haciendo las cosas bien, menos bien, o sólo bien en algunos aspectos. Pero al final, la que cuenta es la percepción de tu gente, al igual que la del cliente. Siempre es bueno contrastar tu opinión. Es cierto que no hay muchas herramientas, salvo un feedback de tus colaboradores, pares y responsables. Recientemente también la hemos con-

trastado en un seminario que realizamos todo el equipo con ISAVIA, a través de una herramienta que intenta medir el estado emocional colectivo. Y fue muy positivo. El informe final no sólo verifica lo que tú puedas opinar, sino que además te ayuda a cómo corregir las desviaciones. EE: Ese informe al que aludes, y que aporta acciones correctoras, ¿es para el responsable o puede ser compartido con todo el equipo? AF: El resultado de la herramienta, como cualquier otro relativo a un proceso del equipo, nunca será válido si es sólo para el jefe, como tampoco lo será si es sólo para los colaboradores. Si hablamos de equipo, los resultados hay que compartirlos entre todos. Es más, al tratar sobre el estado emocional colectivo, el resultado de esta herramienta tiene necesariamente que ser compartido por todos. Y a partir de ella, el responsable ha de reflexionar sobre

lo que está haciendo, con quién lo hace, y qué acciones correctoras se pueden poner en marcha. El informe debe estar al alcance de todos. El nuestro está en mi mesa para quien lo quiera ver. La transparencia es necesaria. Es la única manera de evitar malos entendidos y una deficiente comunicación. EE: Resulta evidente que crees en la transparencia, la comunicación y el trabajo en equipo. Pero existen equipos donde el miedo desplaza a la confianza, donde lo opaco se impone a la transparencia, y en los que los éxitos son capitalizados por la cabeza y no compartidos con el equipo. ¿Qué le dirías a quienes ejercen este estilo de dirección? AF: En Banesto llevamos años trabajando un estilo de dirección en el que prima la gestión de personas, y donde se gestionan las expectativas de la gente desde el punto de vista de su desarrollo profesional. Banesto, como toda gran organización, tiene muchos jefes. En su interior se viven muchos estilos de dirección, unos

Es imprescindible contagiar emoción y transmitir ilusión.

32

mejores y otros con recorrido de mejora. Pero las grandes líneas de dirección mantienen la coherencia con respecto a todo lo que estamos comentando. Yo no digo que nuestro modelo sea necesariamente el mejor, pero sí que un modelo basado en el respeto y la confianza, desde el punto de vista de gestión de las personas, ofrece excelentes resultados como departamento, como equipo, e incluso como institución. Desde Recursos Humanos intentamos ayudar a quienes les cuesta más la dirección de equipos, bien debido a problemas de comunicación, bien a consecuencia de un desarrollo deficitario de ciertas competencias esenciales. Es imprescindible contagiar emoción y transmitir ilusión. Llegados a este punto, siempre planteamos lo mismo: al jefe no lo eliges, y tienes que convivir con él. La clave es saberle extraer lo positivo que pueda tener. Fijarse en eso. Si la emoción que te contagia no es la óptima, como colaborador siempre puedes influir para que haga las cosas de forma distinta. Desde Recursos Humanos podemos intentar influir en el estilo de dirección de algunos jefes, pero los que más pueden influir son sus propios colaboradores. En esta vida, y desde luego en esta empresa, todo se puede hablar y decir. Tú le puedes decir a tu jefe qué cosas crees que puede mejorar en su estilo de dirección. Los colaboradores al final tienen mucho que decir. No debemos dejar toda la responsabilidad sobre el estilo de dirección ni a los directivos ni al área de Recursos Humanos. EE: Te has referido al colaborador que no tiene un jefe ideal. Pero ¿qué tres recomendaciones darías a los directivos para lograr una emoción colectiva en sus equipos que sea palanca e impulso hacia la consecución de resultados? AF: Tengo clara la primera: que hablen con sus equipos. Pero más que hablar, que les escuchen. A veces, los responsable tienden a decir lo que hay que hacer, pero les falta escuchar, les falta preguntar al equipo su opinión y pedirles que aporten ideas. Se trata de comunicación entendida en su sentido más literal de comunión: uno junto al otro interactuando.

Segundo, que el responsable tiene que apoyar a su equipo. Si algún colaborador tiene un problema, ha de sentirse cómodo y tener la confianza para poder hablarlo. Lo demás es trabajo e ilusión. En Banesto, como en cualquier otra organización, hay una presión importante derivada de unos objetivos ambiciosos, y esto no va a cambiar. Conclusión: en la medida en que los equipos estén más animados y motivados, el resultado será evidentemente mejor.

No hay que tener miedo a innovar si tienes la seguridad de que lo que se propone está alineado con el negocio.

33

Opinión de expertos Chip R. Bell Renombrado autor y conferenciante. Especialista en gestión comercial y CRM.

Trata a tus empleados
U
n compañero de trabajo me habló de un niño de 10 años con una enfermedad terminal que le había afectado en la visión y le había dejado ciego hacía más de dos años. “Tienes que conocerlo”, le dijo el administrador del hospital a mi colega durante la visita, y mientras se iban acercando a la habitación le detalló el pronóstico de la enfermedad del niño. Cuando se acercaron a la habitación, el administrador le preguntó al niño: “¿Cómo va todo?” A lo que el niño respondió: “Si fuera un gatito, ronronearía”. Mi colega entonces le preguntó al niño“¿Te tratan bien?”. “Desde luego que sí. Me cuentan historias, atienden mis preguntas, me traen lo que necesito y me dan muchos abrazos. Me hacen sentir como un príncipe, como si fuera un miembro de la realeza”. Los grandes líderes son aquellos que te hacen sentir como si formaras parte de la realeza. Saben que existe una conexión directa entre cómo se sienten sus empleados y cómo hacen sentir a sus clientes o la pasión que ponen en su trabajo. 4 maneras de que tus empleados se sientan como príncipes Los líderes también pueden influir en la forma de sentir de sus empleados, como contaba el niño en el hospital: “Me cuentan buenas historias”. Los grandes líderes son buenos en contar historias. Reconocen que las tradiciones, valores, y creencias se transmiten mediante anécdotas. La cultura actual y la herencia futura se van formando a medida que se van transmitiendo. Las historias telegrafían normas únicas para la organización. Cuando los empleados de las Southwest Airlines cuentan que el CEO ya jubilado Herb Kelleher se escondía donde las maletas para asustar a los pasajeros cuando iban entrando en el avión, realmente lo que están diciendo es: ”Era muy divertido”. Cuando los directivos de Marriott cuentan la publicidad que su fundador J. Williard Marriott hacía a sus clientes en el restaurante cerca del aeropuerto de Washington D.C. para que compraran bocadillos en su restaurante para el avión, y que así fue como empezó luego su primer servicio de catering de comidas, realmente estaban diciendo: “Nos ocupamos de nuestros clientes y buscamos nuevas formas y oportunidades de dar servicio”. De la misma forma que los grandes profesores siempre han utilizado historias para fomentar el aprendizaje, los grandes directivos cuentan historias para formar a las personas y constituir un gran grupo o sociedad de compañeros de trabajo. Si las historias se cuentan con consistencia, convicción y claridad, la gente las escuchará. Si además van seguidas de acciones y responsabilidades, tendrán credibilidad. Si las historias son repetidas por personas que no son protagonistas del cuento, serán recordadas. El niño seguía diciendo: “Atienden todas mis preguntas”. Este es otro punto importante. Porque la frase “No me escuchas” es la expresión típica que un adolescente a bocajarro a su padre frustrado. A lo que el padre contesta: “¿Qué quieres decir con eso?”. “Yo siempre te escucho”. “Mamá y tu escucháis cuando hablo, pero mis amigos escuchan lo que digo”. Los lamentos del adolescente vienen de lo que registra su corazón, no de lo que oyen sus oídos. Se siente incomprendido e infravalorado. La mayoría de los empleados se sienten excesivamente cuestionados e infravalorados. Se invierte demasiado esfuerzo en escuchar hablar a los empleados y no en escuchar lo que dicen y entender su significado. Lo que se suele buscar en el empleado son hechos y no sentimientos, y conversación en vez de franqueza. Las conexiones del liderazgo son similares a las conexiones eléctricas. La energía más eficaz procede de las conexiones a tierra que están en la misma longitud de onda. El compromiso de los empleados también se eleva cuando la interacción entre líderes y empleados tiene el espíritu de un diálogo interpersonal. “Me traen lo que necesito en seguida”. Los grandes líderes combinan un aprendizaje atento con una acción rápida. Alphagraphics es una cadena de establecimientos de servicios de fotocopias. El director de almacén en Dallas, Butch Clarke, en una ocasión, preguntó a un cliente: “¿Piensas que actuamos de forma diferente a como decimos o prometemos?”. Y el cliente contestó: “Estás hablando del trabajo adecuado justo en el momento adecuado, pero yo no veo ningún reloj en ningún sitio”. “¿Por qué no pones un reloj de pared grande para que empleados y clientes puedan verlo?”

34

como príncipes
Y ellos tratarán mejor a los clientes
“Es una buena idea”, respondió Butch. Y abriendo la caja registradora y sacando un billete de 20 dólares se volvió a su colega y le dijo: “Steve, por favor coge el dinero y compra un gran reloj de pared”. Esta medida es algo exagerada. Tan pronto como Butch recibió la idea del cliente la llevó a cabo delante de él. No se puede poner en práctica cualquier idea que te sugiera cualquier cliente o empleado, sin embargo sí se puede hacer que se sientan valorados si se les toma en consideración. Los grandes líderes tienen un gran dinamismo para implementar cosas. De acuerdo, son valiosos a la hora de planificar de forma cuidadosa y de preparar estrategias con esmero. Sin embargo, hasta que se ejecuta, ningún plan tiene fallos, y ninguna preparación es inadecuada. Y la ejecución alumbra a todos. “Me dan muchos abrazos”. “Nunca contratarían a nadie que renunciara a un achuchón”, como comentó un CEO, repleto de triunfos a un grupo de directivos nuevos. Este CEO no estaba hablando del lugar de trabajo como si fuera un club de campo o una asociación de estudiantes. Ni tampoco estaba recomendando a los líderes a dar achuchones a diestro y siniestro. Lo que estaba promulgando era la idea de que la grandeza emana de la cultura de la afiliación y la aserción. Porque cuando las personas trabajan a gusto con gente y disfrutan trabajando con ella, eso se transmite en el trato con el cliente y en el orgullo que demuestran en su trabajo. Los grandes líderes eliminan los obstáculos para expresar afecto. Y aquellos que son reconocidos por su grandeza son raudos en ser asertivos con los demás. Desde un saludo cariñoso, una palmadita en la espalda hasta un fuerte achuchón, expresan con atrevimiento su parentesco con los socios porque ellos valoran el impacto que su acción asertiva tiene en los demás. “Sentirse como parte de la realeza” es una opción. Pero esa decisión se toma más fácilmente cuando “el líder cuenta buenas historias, pone atención a las preguntas, proporciona a sus socios lo que necesitan……..y da un gran abrazo a sus empleados” ACCIÓN: Pon en práctica estas cuatro afirmaciones I

35

Bob Kaplan y Rob Kaiser Autores de El Líder versatil

& CAPITAL HUMANO

Estrategias que ayudan a capitalizar la fuerza de un líder

Versatilidad
l sistema de evaluación de 360 grados apareció de la nada hace 20 años. Ahora, es difícil para los directores evitar ser inundado por él. Hace unos quince años, no existía el concepto de “coaching para ejecutivos”. Ahora resulta una parte importante de los deberes de un directivo. Aún así, la evaluación a 360 y el coaching necesitan transformarse para crecer en utilidad. Gracias a la experiencia que he tenido en mi quehacer diario he definido seis estrategias que ayudan a capitalizar la fuerza de un líder.

E

tener respuestas para todo. En cambio, algunos gerentes senior, para llegar a la altura y con dudas sobre su capacidad, se muestran presumidos y arrogantes. Cuando uno se subestima, suele sobrerreaccionar. 3-. El inventario de tus fortalezas ha de reflejar aquellas de las que abuses. Aunque es de sentido común, la mayoría de los estudios utilizados para asesorar a los líderes no analizan en la práctica los aspectos que van demasiado lejos en la utilización de una fortaleza. La mayoría de las escalas de evaluación se preguntan hasta qué punto este gestor delega, planifica a largo, realiza un seguimiento o toma el mando. La máxima cifra es un cinco, pero esta puntuación no distingue entre suficiente y demasiado; más bien, enmascara el exceso. Las fortalezas llevadas a un extremo se transforman en debilidades. De esto deducimos que resulta esencial descubrir qué capacidades sobreutilizas. Las capacidades sobreutilizadas son tanto una debilidad como un problema de rendimiento. 4-. Piensa en el control de volumen. Los gestores que perciben el extremo al que han llevado su capacidad, están preocupados por el cambio. Así, recuerdo la llamada de un ejecutivo: “Si dejo de trabajar 90 horas a la semana, ¿me volveré complaciente?” “Por supuesto que no”, respondí. Esta persona imagina que el mecanismo de regulación de su ética profesional como un interruptor con solo dos posiciones: encendido y apagado. Una vez que se dio cuenta que el mecanismo regulador era un reóstato (un dial) modulable, vio que podía gestionar su rendimiento. Incidentalmente, modular significa conseguir el ajuste correcto para una determinada circunstancia, lo que conlleva la eliminación de los excesos. Para rendir en cualquier dimensión del liderazgo hay que aplicar la cantidad justa, ni mucho, ni poco.

1-. No sucumbas a la atracción gravitacional que ejerce el feed-back negativo; concede importancia al feed-back positivo. Cuando los managers reciben las evaluaciones de un proceso de 360, parece que solo importan los aspectos negativos. Hoy en día la atención se centra en potenciar las fortalezas, no solamente en corregir las debilidades. Además, existe otra razón por la que prestar atención a las fortalezas: ¡Los líderes suelen infravalorarlas! Dedicar el mismo tiempo a los aspectos positivos es algo más que una detenida lectura de los mismos. Consiste en cerciorarnos de esas áreas donde nuestros colaboradores nos evalúan por encima de nuestra propia opinión. Sabemos lo difícil que resulta a veces a los ejecutivos aceptar sus debilidades; no menos difícil es admitir las fortalezas. 2-. Infravalorar tus capacidades descentra tu rendimiento. Has de tomar muy seriamente las evaluaciones positivas. Desconocer que eres fuerte en cierta área (ignorar tu capacidad), puede llevarte a una sobreutilización de dicha facultad. Cuando un manager no se cree suficientemente capaz y le preocupa no estar a la altura suele sobrepotenciar a su equipo. La negación de su validez en dicha área profesional, hace que quiera mantenerse al corriente de todos los detalles y

36

& HUMAN CAPITAL MANAGEMENT

La visión de María García
5-. Busca esa faceta del liderazgo que, cuando sobreactúas, hace que te quedes sólo. Si uno habla demasiado, convierte una capacidad en una debilidad, y además pierde la oportunidad de escuchar. Este es el resultado de cualquier exceso en el liderazgo, donde una posición excesiva sacrifica la dimensión contraria (o complementaria, como hablar-escuchar). Un convencido de la transparencia parece olvidar la discreción necesaria con información sensible. Otro gestor, tan identificado con el respeto a los demás y con no hacer nada que les haga sentirse mal, perdió de vista su responsabilidad. La versatilidad implica no decantarse por una faceta sintiendo prejuicios hacia la opuesta. ¿En qué pares estás más versado? ¿En cuáles te atascas? ¿En qué áreas estás flojo en ambos lados? Sorprende que unas pocas herramientas nos puedan aconsejar en estos términos. La mayoría se han construido en modelos de competencias unidimensionales. En los casos donde la herramienta ha sido creada para analizar “pares”, no se valoran excesos y defectos. Para remediar esta situación, creamos el “Índice de versatilidad del liderazgo”. Estamos convencidos que a mayor versatilidad de un liderazgo, mayor efectividad. Estos sistemas de evaluación, que giran alrededor de las fortalezas del líder, aumentan la capacidad de éste para modular sus fortalezas. Mejoran así las infrautilizadas y se dulcifican las sobreexplotadas, consiguiendo un líder más versátilI 

El feedback 360º es una herramienta útil para detectar las fortalezas y las áreas de mejora de los profesionales y, a partir de sus resultados, tomar decisiones de desarrollo profesional. Para motivar y mejorar el rendimiento de los profesionales, tiene la misma importancia reconocerles lo que hacen bien como darles un feedback constructivo sobre sus áreas de mejora. ¿Por qué les cuesta a nuestros directivos dar feedback, tanto positivo como constructivo, a sus equipos? Según mi experiencia, hoy en día en muchas empresas no existe todavía una cultura de comunicación y de feedback continuado. A pesar de que los profesionales demandan cada vez más a sus líderes que les reconozcan, valoren, y premien el trabajo bien hecho y que haya entre ellos un intercambio frecuente y transparente de información, los líderes tienen que seguir desarrollando sus habilidades en éste aspecto de la gestión de personas. Una de las herramientas más efectivas e innovadoras para que nuestros directivos desarrollen su liderazgo en general, y sus habilidades de comunicación y feedback a sus equipos en especial, es el coaching ejecutivo. Hoy por hoy, cada vez es mayor el número de directivos que piden participar en un proceso de coaching individual, pues se está demostrando que es la mejor técnica para que el directivo – Coachee, con el apoyo de su Coch, desarrolle sus habilidades trabajando sobre objetivos concretos de mejora.

Para contactar con Creade:
mariagarcia@e-creade.com e Plaza de Colón, 2 - Edificio Torres de Colón - Torre I Tel.: 902 22 28 90 - www.e-creade.com

37

Opinión de expertos

¿Por qué los empleados actuales y futuros querrán trabajar en mi empresa?

L

a respuesta no es fácil, aunque en este artículo vamos a tratar algunas de las claves que podrían hacer que dichos empleados sean atraídos por mi empresa y no por otra.

recursos humanos, de acuerdo con el director general, decidió invitar a los candidatos (por separado) a pasar un fin de semana con sus familias para que conocieran la ciudad, antes de tomar la decisión final. Todavía hoy, son muy pocas las empresas españolas que harían algo similar principalmente porque hay talento suficiente en nuestro país como para no necesitar plantearse inversiones de este tipo. Pero cada vez más tendremos que dedicar tiempo y recursos para hacer atractiva nuestra empresa a los futuros candidatos y sus entornos (principalmente familia). Este escenario que mostramos es una realidad que comenzaremos a vivir en España y que obligará a las compañías a cuidar, más si cabe, sus procesos de reclutamiento y selección para acertar en la atracción y retención de su talento. La burbuja de Internet nos dio un aviso de lo que podría venir, aunque se quedó en eso. Sin embargo, comienza a haber nuevas pistas que nos dicen que el mercado laboral está cambiando. Por ejemplo candidatos que no se presentan a entrevistas, dificultad de las compañías de conseguir becarios, talento que se nos va a otra empresa cobrando sueldos parecidos o desarrollando funciones no muy diferentes, etcétera. Cada vez más oímos hablar del término employeer branding cuyo objetivo es atraer hacia nuestra compañía a los mejores talentos del mercado a través de campañas de márketing de la compañía en universidades para darse a conocer, inversión en ferias de empleo, imagen corporativa, entre otros. Sin embargo, si la campaña resulta que no se adecua a la realidad, ocurre como con los productos que compramos como consumidores. La primera vez lo adquirimos si la campaña nos ha creado la necesidad, pero si su calidad no es la que esperamos, probablemente no volveremos a comprar ese producto. Si el employeer branding no se adecua a la realidad, generará frustración y desmotivación en el nuevo talento que hemos conseguido atraer, lo que hará que dicho talento no ofrezca su máximo potencial al no encontrarse en el entorno que le habían “vendido”. Como el consumidor avezado que tiene dónde elegir, el talento futuro podrá marcharse de la compañía que no ha cumplido las expectativas creadas con más facilidad de la que tenemos actualmente.

La primera clave será que los años venideros se diferenciarán de los que hemos vivido, en que el empleado elegirá la empresa en la que quiere trabajar y no viceversa. La segunda clave es que nos enfrentamos a momentos futuros, no muy lejanos en el tiempo en el que la demanda de trabajadores con talento será superior a la oferta de éstos. Es decir, nos va a ser muy complicado encontrar el talento que necesitamos para mantenernos entre los mejores en nuestros respectivos mercados. La tercera clave es que cada vez más la diferencia entre unas empresas y otras no va a ser el producto o la marca, sino las personas que gestionarán dichos activos. Podríamos decir que esto ya está ocurriendo en este momento y estaríamos en lo cierto, sin embargo, la diferencia principal radicará en que en la actualidad en España todavía la ecuación entre el talento que necesito y la cantidad del mismo que hay en el mercado sigue siendo positiva, aunque cada vez con un margen menor. En este sentido, estamos empezando a vivir situaciones que ya han vivido países como EEUU o Reino Unido, donde la lucha por el talento es feroz entre las compañías, sobre todo entre las grandes, aunque afecta de una u otra manera a todas, independientemente de su tamaño. En Inglaterra y EEUU las campañas de los Graduate Recruitment donde cada año las grandes compañías reclutan a su talento futuro llevan cerca de 20 años realizándose, mientras que en España siguen siendo pocas las que las hacen de verdad, como un proyecto en sí, con un presupuesto asociado y reclutando de numerosas universidades o escuelas de negocios. Estas campañas son caras, sin embargo, el dato cierto es que la mayoría de las compañías del Fortune 500 acometen esta inversión, sin duda porque consideran que el retorno es más que aceptable. Recuerdo el caso de una de esas multinacionales en el Reino Unido que necesitaba contratar un jefe de producción para su fábrica. Había dos candidatos finalistas, la directora de

38

J. Miguel Sánchez licenciado en Psicología del Trabajo. Internacional MBA Heriot Watt University de Edimburgo. Máster en Psicología del Deporte y Especialista en Compensación y Beneficios por Garrigues. www.talentprofits.com Principalmente ha trabajado en empresas multinacionales como Monroe Europe, SHL Iberia, Coca Cola España y Kraft Foods Iberia, siempre ocupando puestos de responsabilidad en formación, selección y desarrollo de profesionales.

Aunque esto ya ocurre y todos lo hemos “sufrido” alguna vez, lo que decimos es que debemos entender las pistas que nos avisan de un cambio de paradigma que ya está ocurriendo. En este nuevo entorno, una persona podría cambiar de empresa cada dos-tres años lo que sería aceptado por el mercado, porque denotaría por ejemplo una capacidad alta de adaptación a nuevos entornos y un elevado dinamismo y energía para empezar nuevos proyectos. ¿Entonces, qué tendremos que ofrecer a estos empleados para que nos elijan a nosotros? Siguiendo a Maslow, sobrepasados unos mínimos necesarios, el salario no será diferenciador a la hora de tomar decisiones de cambio de puesto. Sí lo serán una serie de variables como:
G

Por tanto, lo que nos depara el futuro tiene que ver con ser capaces de crear ese entorno que favorezca que el talento se fije en nosotros y quiera trabajar en nuestra empresa, independientemente de que seamos más grandes o más pequeños, más nacionales o más internacionales, independientemente del dinero que nos gastemos en hacer márketing de nuestra marca como empresa. Lo que importa es que lo que “vendamos” se ajuste dentro de lo posible a la realidad. Muchas veces la mejor “venta” la harán nuestros propios empleados que son los que mejor conocen cómo se trabaja en nuestra empresa. En la medida que éstos se sientan orgullosos de pertenecer a nuestra compañía, el talento se sentirá atraído y por qué no, cautivado por ella y querrá ser partícipe de ese sentimiento de pertenencia que otros ya tienen. Invertir en la gestión del talento, entender qué motivará a los empleados y diseñar planes para conquistarles serán nuestros caballos de batalla en la lucha por el talento que vieneI

La compensación total donde incluyamos una serie de elementos añadidos al salario y que premiarán las aportaciones de cada uno al éxito total de la compañía.

G

La formación, pero no sólo en sala, también “on the job”, las píldoras formativas adecuadas a cada grupo profesional, outdoor... Sesiones individuales de coaching.

G G

Trabajar en un entorno dinámico de retos y desafíos continuos para los trabajadores. Trabajar en un entorno donde se dé importancia a los otros sombreros que cada día se pone nuestro colaborador (el de trabajador, el de padre o madre, vecino/a, deportista, amigo/a, hijo/a…) y a los que querrá dedicarles una parte de su tiempo diario. Tener la posibilidad de desarrollarse personal y profesionalmente en un crecimiento vital no sólo hacia arriba sino también lateral para hacerlo más global. Trabajar en una compañía con una imagen corporativa que nos haga sentir orgullosos de pertenecer a ella. Y, lo más importante, hacer de verdad todo lo anterior y no sólo exponerlo en rimbombantes folletos y pósteres vacíos de realidad empresarial. 39

G

G

G

G

Biblioteca

La soledad del directivo
Galardonado con el premio europeo “The best managemeng book”
El libro “La Soledad del directivo”, editorial LID, 2006, 4ª edición, acaba de ser galardonado con el premio europeo “The best management book”. El libro había recibido ya numerosos elogios en prensa, revistas económicas y otros medios especializados, desde su publicación, tanto en España como en otros países. Ahora merece este importante reconocimiento internacional. Es la primera ocasión en que el Management International Forum (Manchester) concede este premio, que ha sido concedido en su primera edición a un libro español. Este hecho no sólo significa una nueva alabanza al trabajo de los pensadores españoles Javier Fernández Aguado y José Aguilar López, sino un acontecimiento de suma importancia para el Management español que está cobrando más fuerza en los últimos años. El libro trata un problema muy habitual en las organizaciones: la soledad y el excesivo aislamiento de los directivos que les impide tomar las decisiones más adecuadas. Los dos autores abordan esta cuestión desde un punto de vista antropológico y destacan la necesidad de evitar el autoritarismo y reforzar la responsabilidad en la toma de decisiones y la participación en equipo. En la obra se distingue entre una buena soledad, necesaria, y una perversa, aislante y dañina que es preciso superar. Tanto Javier Fernández Aguado como José Aguilar López son dos de los coaches más relevantes en España, son socios de la Consultora MindValue (www.mindvalue.com) y forman parte del Exclusivo Club Top Ten Management Spain (www.toptenms.com) que incluye a los 10 mayores expertos del Management en España. La Fundación Británica MIF (Management Internacional Forum) se encarga de promover la excelencia en este campo y este año ha decidido reconocer el trabajo de los 2 autores españoles, que ya han publicado numerosos libros y han contribuido a mejorar la conciencia de la importancia de las personas en las organizaciones. Tradicionalmente, las propuestas en este tema han procedido fundamentalmente de EEUU, Alemania…, sin embargo, en los últimos años España algunos pensadores están desarrollando modelos y profundizando en los mejores modos de gobierno para personas y organizaciones. Son muchas las aportaciones de España a nivel internacional gracias a la tradición cultural europea fundamentada en la cultura griega, frente al pragmatismo

Liderazgo y gestión por 8 hábitos
José María Cardona Labarga Sergio Cardona Patau Ana Cardona Patau
Este es un libro sobre Management y Dirección de Empresas actual para quien busca mejorar tanto personalmente como Director, como la posición competitiva de su empresa. Es un libro que gustará a quien esté dispuesto a pensar, profundizar y comprometerse. Se basa en la experiencia práctica, y los modelos que ofrece se acomodan a la realidad de forma clara y sencilla. Una vez Rosa Montero dijo que "uno siempre escribe el libro que le gustaría leer" Seguramente a los directivos les habría gustado poder leer un libro que les dijera, por ejemplo, como: a) enfrentarse a un colaborador cara dura que se aprovecha de los demás; b) convertir un grupo en un equipo; c) no tener una tendencia tan fuerte a pensar que las cosas no se pueden cambiar; d) mejorar la conducta de un jefe que te vuelve loco; e) potenciar la confianza en uno mismo; f) saber que hacer cuando uno no sabe que hacer. Todos estos puntos y otros similares, son más iguales de lo que parece y es más fácil resolverlos todos a la vez que de uno en uno. Este libro le ayudara a integrar toda su función; a afrontar y exigir responsabilidades con mayor claridad; a estructurarle mejor la cabeza para tomar decisiones. La lectura de este libro le orientará de forma inmediata sobre la dirección a seguir. INDICE RESUMIDO: La empresa, comunidad de personas. El entorno de la empresa en el tercer milenio. La gran oportunidad de cambio cultural. El crecimiento imprescindible de la productividad. Persona y personalidad. Inteligencia emocional. 4 mentalidades gerenciales. Información. Misión y estrategia. Resultados. Delegación. Comunicación. Equipo. Aprendizaje. Innovación.

40

norteamericano, que ha ofrecido soluciones puntuales eficaces, olvidando sin embargo los cimientos de la antropología. En este sentido, las aportaciones europeas no son tanto sustitutorias como complementarias en cuanto a lo que fundamentos se refiere. En la vanguardia de este pensamiento español se encuentran algunos de los miembros del exclusivo Club Top Ten Management Spain (www.toptenms.com) al que pertenecen los dos premiados, y que acoge a los diez pensadores españoles más reconocidos en el área del Management. Javier Fernández Aguado ha ocupado varios cargos de alta dirección y ahora, como presidente de MindValue, es uno de los pensadores y speakers más importantes de nuestro país, tanto a nivel nacional como internacional. El pasado mes de enero Executive Excellence dedicó un monográfico a la Gestión de lo imperfecto, uno de los modelos desarrollados por el autor. Fernández Aguado ha publicado una treintena de libros sobre el Gobierno de organi-

zaciones (con traducciones a media docena de idiomas, y más de 150.000 ejemplares vendidos), entre los que podemos destacar: Dirigir y Motivar equipos, Management: la enseñanza de los clásicos o Fundamentos de la organización de empresas… Se han publicado más de treinta libros y ensayos sobre su pensamiento. Fue el primer no norteamericano invitado por el gobierno Mexicano para la inauguración del Congreso de Innovación de la Función Pública en 2004. José Aguilar, también Socio director de MindValue, está especializado en la comunicación del cambio dentro de las organizaciones, los valores dentro de las mismas, la importancia de la cultura… Su participación como orador lo es también a nivel nacional e internacional y está especializado en labores de formación y consultoría. Su reconocimiento ha sido constatado en premios, ublicaciones…Es coautor de numerosos libros entre los que destacamos: Will Management, y La Gestión del Cambio.

Para más información o entrevistas a los autores, dirigirse a: Cristina Hernanz. info@mindvalue.com Verse también las webs: www.toptenms.com www.mindvalue.com www.thinkingheads.com

El jefe que maltrata y la empresa que no repara
Dirigir sin causar daño. Ser Dirigido sin sufrirlo Josep María Galí Izard

¿Qué impacto tienen las malas prácticas de dirección de personas en la competitividad de la empresa? ¿Qué es lo que hay NO hay que hacer en una organización si se quieren conservar los mejores recursos humanos? ¿ Se pueden conjugar los intereses de competitividad de la empresa con los intereses de crecimiento humano de sus colaboradores? Este libro, basado en la experiencia directa del autor con más de doscientas organizaciones, intenta aportar respuestas a aquellas preguntas. Defina una tipología empírica de malas practicas de liderazgo empresarial y analiza los tipos de sociedades que se crean a partir de las prácticas disfuncionales de sus directivos. Todo ello sin perder de vista el hecho de que en el mundo empresarial actual los requisitos indispensables de competitividad de una compañía hacen difícil, pero no imposible, que las personas puedan encontrar un sentido a su vida laboral en formas de organización empresarial poco estables, imprevisibles y sin posibilidad de ofrecer a sus colaboradores el antiguo pacto de fidelidad por estabilidad.

41

Agenda
I
4 de septiembre de 2006 Global EMBA Semanas residenciales. IESE Barcelona

I 14 de septiembre 2006 Sesiones informativas: Professional Masters. Esade, Madrid.
Interview Days IESE: 15 de septiembre de 2006, Atlanta / MBA
I 16 de septiembre de 2006, New York / MBA

I 29 de septiembre de 2006, Chicago / MBA

4 de septiembre 2006 Sesiones informativas: Máster en Dirección Económico-Financiera. Esade, Barcelona. 5 de septiembre de 2006 Sesión Virtual International Executive Mba. IE, Madrid

I

I

I 20 de septiembre 2006 Sesiones informativas: Executive Master in Marketing & Sales. Esade, Barcelona.
25 de septiembre – "Juventud e innovación con la gastronomía". 12:30AM (se puede cambiar), en el Pabellón de Ferias y Congresos Ciudad Real. Participa Mario Sandoval en una reunión empresarial de Promoción de los productos agroalimentarios con denominación de origen o cualquier otra calificación de calidad. 27 de septiembre – Congreso HORECA (Hostelería, Restauración y Catering) organizado por AECOC en Madrid (Fábrica Nacional de la Moneda y Timbre). Participa Lolo Sainz como conferenciante estrella.

I

I

I 12 septiembre 2006 Sesiones informativas: Máster en Corporate Finance. Esade, Barcelona. I 12 de septiembre 2006 Sesiones informativas: Máster en Propiedad Intelectual y Sociedad de la Información. Esade, Barcelona. I 14 de septiembre 2006 Sesiones informativas: Máster en Derecho Internacional de los Negocios. Esade, Barcelona.

I 18 de septiembre de 2006, Madrid / Executive MBA

I 20 de septiembre de 2006, Boston / MBA

I 21 de septiembre de 2006, Madrid / Executive MBA

I

I 22 de septiembre de 2006, Washington, DC / MBA

I 26 de septiembre de 2006, Barcelona / Executive MBA

I 27 de septiembre de 2006, Toronto / MBA

Para comunicarnos cualquier evento, conferencia o curso que deseeis que se incluya en nuestra agenda enviar la información a ffernandez@eexcellence.es

42