Está en la página 1de 41

Edicin espaola.

N35

Tres cristales para un directivo Javier Fernndez Aguado Entrevista con Mario Alonso Puig Te han despedido enhorabuena! Jos Ballesteros De la Puerta Entrevista con Alfredo Fraile

Estrategias de Auto-Liderazgo en aguas turbulentes


Brian bacon

Mano a Mano: Gustavo Zerbino entrevistado por Francisco Alcaide

La adversidad como oportunidad


Suplemento de Management del Diario econmico

Executive Excellence es una publicacin mensual de Executive Excellence Management, S.L. licenciataria exclusiva de Excellence Publishing Provo, Utah USA. Con depsito legal M-48274/1998 ISSN 1139/7276 y producida y editada por Executive Excellence Management S.L. Propsito editorial: Nuestro objetivo es promover la excelencia y el liderazgo tanto personal como de organizaciones, basn donos en valores constructivos y principios ticos y morales atemporales. Editor Federico Fernndez de Santos Ortiz ffernandez@eexcellence.es Editor Executive Excellence Publishing Ken Shelton Redaccin EEP, Consejo Editorial Direccin General Executive Excellence Management C/ Velzquez 78, 5D, 28001 Madrid tel.: 91 781 33 33 fax: 91 575 33 44 Direccin Comercial Ylia Plaza - Directora de Cuentas c/ Rafael Calvo, 9 bajo - 28010 Madrid. tel.:91591 06 13 - fax: 91 445 03 34 yplaza@eexcellence.es Diseo y maquetacin Pasarela de Ideas - info@pasareladeideas.es Consejo Editorial: Jos Aguilar Lpez (MINDVALUE), Francisco Alcaide, Jos Luis lvarez (IE), Santiago lvarez de Mon (IESE), Ignacio Bel (IESE), Eduardo Bueno (Catedrtico de Economa UCM), Jos Manuel Casado (Accenture), Luis Castejn (UPM), Nuria Chinchilla (IESE), Juan Carlos Cubeiro (Eurotalent), Javier Fernndez Aguado (MINDVALUE), Mara Garca (IE), Salvador Garca (Prof. Univ. Barcelona), Joaqun Garralda (IE), Alfonso Jimnez (Socio fundador Peoplematters), Felipe Llano (ESIC), Francisco Alcaide, Jos Mara Ortiz Ibarz (Vicerrector de la Universidad Antonio de Nebrija), Julin Peinador (ESIC), Juan Carlos Prez Espinosa (Dg. Global Group), Marco Antonio Robledo Camacho (Univ. Isles Balears), Jos Luis Ruiz de Alba (San Telmo), Alfonso Sauquet (ESADE), Cristina Simn (IE), Mariano Vilallonga Elorza (Socio Director Ges-Direccin) Gustavo Zerbino ( Director de Cibeles y conferenciante) Escuelas de Negocio colaboradoras:

ndice
4 6 8 10 14 19 22 28 30
Editorial Tres cristales para un directivo
Javier Fernndez Aguado

Me lo quiero pensar
Brian Jeffres

Te han despedico enhorabuena!


Jos Ballesteros De la Puerta

La adversidad como oportunidad


Entrevista con Gustavo Zarbino

Estrategias de auto-liderazgo en aguas turbulentas


Juan Mora

Whos who en el management espaol


Mario Alonso Puig

La gestin del talento como motor del crecimiento turstico sostenible


Jos Luis Zoreda

Lo que hicimos ayer hoy ya es historia


Alfredo Fraile

Universidad de Navarra

34 36

Trata a tus empleados como prncipes


Chip R. Bell

Versatilidad
Bob Kaplan y Rob Kaiser

Ninguna parte de esta publicacin puede ser reproducida o transmitida sin autorizacin expresa de la revista. Las citas deben estar acreditadas adecuadamente. Executive Excellence no se responsabiliza de las opiniones de sus colaboradores, ni comparte necesariamente las mismas. Esta revista se distribuye de forma conjunta con el diario

38 40 42

Por qu los empleados actuales y futuros querrn trabajar en mi empresa


J. Miguel Snchez

Biblioteca Agenda

Editorial

nfausto verano de incendios, inmigrantes ilegales e inestabilidad internacional. Con incertidumbre, nos implicamos de nuevo en el quehacer diario. Algunos habrn podido disfrutar de su merecido descanso, otros solo habrn podido desconectar los ltimos das y los menos se van ahora. Para nosotros, aun no habiendo desconectado, el verano ha servido para renovar la ilusin y las ideas. Por eso, este nmero pretende ser un nmero optimista.

A partir de este nmero, tendremos la suerte de contar con un nuevo consejero editorial, Gustavo Zerbino, a quien tuvimos el placer de entrevistar. Un ser humano con una amplia trastienda hecha de intensas experiencias. Otro integrante de nuestro consejo y miembro del TOP TEN, el Doctor Mario Alonso Puig, es entrevistado por Francisco Alcaide. Una entrevista que no tiene desperdicio. Javier Fernandez Aguado acaba de ser galardonado con el premio The best management book 2006 por su libro La soledad del directivo, en el Internacional management forum celebrado en Manchester. Para celebrarlo, os ofrecemos una perla de artculo: Los tres cristales. Esperamos que estos y otros contenidos os ayuden a superar el SPV o sndrome post-vacacional (tb. denominado son pocas vacaciones) y para le mes que viene, adems de nuestra presencia en el Managers Business Forum de Madrid, esperamos poder sorprenderos con nuevas ideas y contenidos. Os deseamos a todos un buen ejercicio 06-07. Redaccin Executive Excellence

publicidad

Opinin de expertos

Javier Fernndez Aguado Presidente de MindValue Miembro de Top Ten Management Spain

Tres cristales para un directivo

Gobernar es decidir sin acumular todos los datos. Quien espere a contar con informacin exhaustiva para optar por uno u otro sendero, nunca decidir nada en un mundo en el que nuestra capacidad de recibir informes sobre cualquier materia es prcticamente ilimitada.
l directivo responsable tiene que estar siempre oteando el horizonte. Por eso, debe aunque conozca el detalle- procurar contemplar el ms all desde un cierto mirador, que le permita reposicionar el timn en los momentos oportunos. Para hacerlo debe acopiar ciertos conocimientos y algunas estrategias adecuadas.

las respuestas. De sos hay que desconfiar: ignorancia y fanatismo son dos dolencias contiguas. El aprendizaje no slo tiene que proceder de organizaciones y/o personas contemporneas, sino tambin de aquellas que existieron en el pasado y que pueden proporcionarnos instrucciones vlidas. As, para empresas de servicios profesionales, religiosos o de cualquier otro tipo- conocer el nacimiento, desarrollo y desaparicin de los Templarios, por ejemplo, puede resultar de suma utilidad. La historia no sirve para nada mercantil, pero quien no sabe historia no sabe nada. El desconocimiento de lo que nuestros ancestros hicieron es un seguro para la propia ineficacia, prctica o cuando menos antropolgica. Pensar que no repetiremos los errores que otros cometieron, o que nuestras propuestas tienen tal originalidad que no son a nada comparables, demuestra tanta ingenuidad como fatua vanagloria. No hay verdades difuntas, sino cerebros entumecidos! Las organizaciones que se consideran exclusivas y diferentes olvidan que estn compuestas por personas. Y que los modos de reaccionar de unos y otros es prcticamente idntica, con ligeros matices. Encadenar desconocimientos en el calabozo de nuestra nesciencia bloquea la posibilidad de decisiones acertadas. El espejo Una vez que se aprenden a manejar esas lentes, habr que esforzarse por utilizar el espejo. Este instrumento nos permite mirarnos, y vernos tal como somos. Resulta hacedero criticar a los dems, sealar lo que los dems personas u organizaciones- no hacen, no saben u omiten. Un cierto delirio impide muchas veces descubrir que aquello mismo que denunciamos en otros es exactamente lo que nosotros estamos haciendo en nuestra propia casa. En ocasiones, he odo denuncias contra la radicalidad en el trato con las personas en determinadas empresas. Para verificar, en el instante siguiente, cmo eso mismo suceda en el directo entorno (quiz l mismo lo practicaba) de quien

En Fundamentos para la organizacin de empresas (Narcea, 2006), asum la tarea de proporcionar pistas sobre por dnde deberan discurrir hoy en da las habilidades para la correcta toma de decisiones en la organizaciones, teniendo en cuenta la extraordinaria cantidad de conocimiento acumulado por nuestros antecesores en el pensamiento y la prctica del Gobierno de personas y organizaciones. Mltiples son los modos de enfocar esta apasionante cuestin. Fundamentalmente porque gobernar personas y organizaciones hace continua referencia al futuro, aspecto que hace particularmente apasionante la funcin del directivo. Los menos dotados constatan lo que est sucediendo. Los ms espabilados sealan las trochas por las que deber desarrollarse el porvenir. stos deberan situarse en los mandos de las organizaciones. Cuando una institucin opta por acomodar en los puestos de direccin a los menos preparados, sencillamente porque nunca discutirn una orden, est empezando a cavar su tumba, a la vez que multiplica los sacrificios humanos, aplicando incluso justificaciones en apariencia loables. Abordar a vuelapluma esta cuestin, que he tenido ocasin de discutir con mltiples Comits de direccin, desde la perspectiva de mi teora de los tres cristales. Gafas para el directivo Un cristal imprescindible en la direccin de personas y/u organizaciones se denomina gafas (o binoculares). Es preciso que stos sean espaciales y temporales. En primer lugar, hay aprender de lo que hacen los dems. En trminos generales, quienes nos rodean tienen mucho que ensearnos. Slo deja de aprender quien considera que cuenta con todas

con tanto rigor evidenciaba a los dems. Resulta pasmoso cmo somos capaces de desconocernos. Quiz sucede ms en organizaciones que se consideran muy exclusivas dentro de un sector. Al final, los tics suelen ser los mismos en unas y en otras, pero cuando la cultura es ms fuerte los daos son ms profundos. No existen organizaciones perfectas. La nica diferencia que se da es entre las que se esfuerzan en disminuir imperfecciones, y aquellas que renuncian (por ignorancia o por mala voluntad o incluso por buena voluntad) a ese esfuerzo y siguen cometiendo desafueros sin ponerles coto. As como hay que desconfiar de quien tiene todas las respuestas, conviene hacerlo de quien considera que su Compaa es un dechado de perfeccin. Slo est dispuesto a mejorar quien considera que es preciso hacerlo. Quien se considera perfecto, acusar de mentiroso al espejo cuando ste revele que las mismas arrugas que uno critica en caras ajenas son las que afean la propia, y quiz de manera ms profunda y nociva. El establo de la hipocresa cuenta con numerosos parroquianos. Lupas y microscopios En tercer trmino, habr que aprender el manejo de la lupa y/o el microscopio. Si permanecemos continuamente alerta para localizar errores en los dems, nunca pararemos de amargarnos ni de amargar a otros. Siempre habr aspectos de la realidad que son menos positivos. Centrarse en el polvo de la esquina de un cuarto, dificulta descubrir las realidades estupendas que tenemos en rededor. Incluso aunque haya un Rembrant habr quienes se esfuercen por insistir en aquellos restos no recogidos, que, por lo dems, carecen de importancia. Las patologas que produce el mal uso de los cristales aqu mencionados son notables. As, hay quienes consideran que nada tienen que mejorar en sus organizaciones mientras daan a quienes deberan ayudar. Otros se regodean tontamente en sus supuestas aportaciones al mercado cuando no son sino el remedo de lo que otros llevan haciendo con xito durante dcadas o centurias.

Reconocer la realidad a la que nos enfrentamos es el punto de partida para tomar decisiones adecuadas. Quien adopta la postura de Hegel ante la crtica de su tesis doctoral poco avanzar. Dijeron en aquella ocasin al alemn: -Eso que usted defiende no es real. Su respuesta fue contundente: -Pues peor para la realidad! Quien trata as a su entorno, acaba como aquel que yendo en su automvil escucha en la radio: -Atencin, un conductor suicida va en direccin contraria. Su exclamacin puede ponerse en labios de ciertos directivos poco preparados: -Uno, no! Miles! Luego se quejan de la poca eficacia de sus mensajes... Muchos dedican su existencia a quejarse de las cartas que la vida les dio, soslayando que quiz lo que deberan hacer, en vez de barajar decepciones, cinismos o cegueras, es aprender a jugar bien sus oportunidadesI

Recin galardonado con el premio al Mejor Libro Europeo de Gestin 2006, por el Management Internacional Forum de Gran Bretaa, por su obra La soledad del directivo (escrita con su ms directo colaborador, Jos Aguilar) el autor de este artculo es uno de los pensadores y speakers espaoles ms reputado a nivel internacional. Es el nico autor contemporneo de Management sobre el que ya se han escrito ms de treinta libros y ensayos analizando su pensamiento.

Opinin de expertos

Brian Jeffrey Formador y consultor especialista en ventas. Conferenciante y autor

Me lo quiero pensar
Si me diesen un euro por cada vez que he escuchado la frase: Me gustara pensarmelo un poco, no seguira en ventas; Estara gozando de un buen retiro!

omo vendedores, escuchamos esta frase tantas veces que deberamos ser unos maestros gestionandola, pero an as, la mayoria de nosotros titubeamos y decimos una frase del tipo: Vale, y porqu no te llamo la semana que viene?

Al volver a la oficina le soltamos a nuestros jefe que todo ha ido bien, pero el cliente se lo quiere pensar un poco ms antes de tomar una decision. Entonces, cuando nuestro jefe nos pregunta qu es lo que quera pensr, respondemos : Pues , no estoy seguro, si no nos inventamos una historia. Existen maneras de gestionar esta larga cambiada. Debemos desarrollar unas respuestas automaticas programadas que, en el momento que escuchemos Quiero pensrmelo un poco, se pongan en accion. Generalmente el me lo quiero pensar viene de conco posibles razones: 1-. El potencial cliente realmente ha de pensarlo un poco. 2-. El sujeto est preocupado por el precio o tiene dudas sobre el valor. 3-. El sujeto es una persona indecisa y nunca toma una decisin rpida. 4-. El potencial comprador, en realizad no lo es y esta deseando que te vayas. 5-. Es necesaria la aprobacin de otra persona antes de tomar una decisin. Respecto de la 5 razn, has de despejarla durante el comienzo del contacto, con preguntas tipo : Quien adems de usted estara implicado en tomar la decisin definitiva? El no realzar esta pregunta es una de las mayores razones

por las cuales los vendedores acaban vendiendo a la persona equivocada. Si sospecho que el potencial cliente est utilizando el quiero pensarlo para que me vaya, a veces ir en busca de un NO. Despus que la persona me d su opinin, le digo: Tengo la impresin que ya ha decidido que no le interesa. Me equivoco? En el caso que confirme mis sospechas puedo quizas preguntarle porqu, pero no aplico ninguna presin. A menudo sencillamente me explican las roazones por las cuales de retrasa la decisin, y la venta ocurre en su debido momento. En el caso de la tercera razn, es necesario averiguar cuanto tiempo necesitan y proporcionarlo. Esto nos deja con las razones 1 y 2como las candidates para la elaboracin de respuestas automatizadas. Lo mejor en estas ocasiones es conseguir que los candidatos nos digan sobre lo que quieren pensar. Has de conseguir que hablen de sus preocupaciones. Desarrloando tu respuesta automatica. La primera fase de la auto-respuesta consiste en descubrir cual es la preocupacin del potencial cliente. Se puede mostrar empata: Entiendo como se siente. Si estuviese en sus zapatos, probablemente tambin quisiera pensrmelo. LA segunda fase depende de cuales puedan ser las preocupaciones. Si se piensa que es un tema de previo/valor Podemos preguntar: Dme, te preocupa el precio o Es el precio lo que est frenando la decisin. Si la respuesta que recibimos es: Pues s entonces sabemos que tenemos delante objeciones por el precio y mas vale que demos mejoras adicionales. Otra manera de enfocarlo es sopesar los contras y enfrentarlos a los pros. Este procedimiento no solo le da sujeto tiempo para pensar , sino que adems damos una imagen profesional. Si la razn para querer pensrselo proviene de alguna preocupacin oculta, lo mejor es intentar ponerla encima de la mesa, de manera que podamos actuar sobre ella. Tenemos

que conseguir que hablen de ella. Se aplican las mismas reglas. Lo primeras palabras ha de ser un reconocimiento suave y neutral, seguido de una pregunta del tipo: Puedo preguntar que otras cosas te preocupan o puedo preguntar que es lo que te cause dudas. De esta manera, nuestra respuesta automtica es del tipo: Entiendo como te sientes. Si estuviese en tu lugar, probablemente Tb. quisiera pensarmelo. Y tras una breve pausa: Puedo preguntar que dudas continuas teniendo. A veces ek interlocutor tiene sentimientos positivos sobre tu oferta, pero algo le impide comprar en el momento. Es posible crear una sensacin de urgencia y re-calentar su deseo de conseguir el producto/servicio consiguiendo que sean ellos mismos quienes te comenten los beneficios del producto; despus de comentar la preocupacin, podemos aadir: Que partes de la propuesta te gustan ms?, preguntando a continuacin el porqu, o Cuales son las ventajas mas importantes para ti o como se beneficiara del producto / servicio: Utilizando este acercamiento, es frecuente que el sujeto no solo se venda a s mismo sino que adems aada urgencia a la situacin propiciando la conclusin de la venta. Dales tiempo para pensar Una tcnica algo mas compleja consiste en crear una situacin donde el sujeto tiene algn tiempo para pensarlo, sobre todo cuando la venta progresa demasiado deprisa para su gusto y quieren conseguir un poco de tiempo para poder respirar. En un proceso en 5 fases:

1-. Aceptamos la objeccion. 2-. Preguntamos: Cunto tiempo quieres pensrtelo. 3-. Despus que nuestro interlocutor no conteste, preguntamos: Te ha gustado lo que has visto?. 4-. Si la respuesta es positiva, debemos preguntar: Si sigues pensando lo mismo en xxxx dias, crees que tirareis hacia delante? 5-. Si la respuesta que recibimos es prometedora, y si entre dentro lo lo posible que nos den una razn en el da, deja que pase el tiempo unos 30 a 60 segundos mientras ocupas el tiempo rellenando un formulario o similar. Luego preguntas de veras quieres esperar. En algunos casos, un pequeo parn da a nuestro interlocutor el tiempo que necesitan y responden positivamente. Si la respuesta es que quieren continuar pensndolo, hemos de responder: Perfecto, cuando quieres que te llame. Si ves que este procedimiento es demasiado directo y pushy, despus de la pausa, puedes o fijar una cita: Porqu no fijamos una cita para que hagamos el seguimiento cominados con comentarios del tipo: Porqu no fijamos una fecha para una prxima reunin o preferiras sencillamente tomar la decisin ahora. Oirs muchas veces el melo tengo que pensar, con lo cual deberas ir preparndote para ellos ahora. HAS de practicar y machacarlo de manera que estas respuestas salgan de una manera automticaI

Opinin de expertos

Te han despedido
Las cinco fases ms una para superarlo
Querido lector, nunca te cuestiones por qu a m?, y si automticamente lo haces, pregntate a rengln seguido: y por qu no? es que acaso tiene alguien el carnet de a mi no me puede suceder nunca nada que parezca desagradable?

oy da es ms fcil conocer a ejecutivos que han pasado por la cola del paro en algn momento de su carrera que los que no lo han hecho nunca.

Aunque, por supuesto la causa del despido condiciona el sentimiento personal de cada uno, lo cierto es que todos los que hemos vivido esa experiencia pasamos por unas fases muy parecidas o paralelas a las que tan magistralmente detall la famosa Dra. Elisabeth Kbler-Ross sobre las personas moribundas y en fase terminal: 1 fase: de conmocin y negacin. 2 fase: de indignacin y rabia. 3 fase: de afliccin y dolor. 4 fase: de regateo con Dios o la vida. 5 fase: de paz y aceptacin. De cmo pasemos cada fase y cun rpido lleguemos a la 5 fase de paz y aceptacin depende nuestra posibilidad de volver al mercado en plena forma. Confo que despus de leer estas reflexiones, querido lector bien sea que ests en esta situacin actualmente o que conoces a alguien cerca de ti que lo est valores en fabulosa medida la oportunidad que la vida te ha puesto por delante. Suena a locura? Para nada! Nunca he estado ms cuerdo que hoy da. Veamos cada fase por orden. 1 fase: de conmocin y negacin. Vivimos en una sociedad ciertamente curiosa, buscamos con desesperacin la felicidad y el triunfo, y, sin embargo, enfocamos todo en el tener, en lugar de en el ser. De aqu la esquizofrenia colectiva que vivimos, la terrible enfermedad de lo polticamente correcto. En base a esto, muchas personas sacrifican su verdadera vocacin (si es que la tienen clara) por una posicin, un status, una saneada cuenta bancaria para pagar las mltiples hipotecas y crditos que nos permiten dar al mundo una imagen falseada de la verdadera realidad de muchas vidas.

10

Jos Ballesteros De la Puerta Socio-Director de Actitud en Accin, S.L. VESP Conferenciante de la Agencia THINKING HEADS.

Enhorabuena!
Llevo los ltimos nueve aos de mi vida dedicado en cuerpo y alma a dos cosas: mi familia y el estudio y la prctica de los principios universales del xito. Hoy me doy cuenta de que uno de los motivos por los que para muchos directivos es tan duro enfrentarse a una situacin de desempleo es esa idea, a mi juicio errnea por completo, de que a mi edad dnde voy a poder conseguir unos ingresos y un trabajo como el que tena. Curiosamente muchos de esos ejecutivos se quejaban de su calidad de vida cuando todava trabajaban en la empresa de la que salieron. 2 fase: de indignacin y rabia. En esta fase solemos hacernos la pregunta ms perniciosa de todas: Por qu a m? Pero esta pregunta nos lleva a todos irremisiblemente a encontrar un sinfn de excusas y estpidas respuestas que nos dirigen a la desesperacin o, peor an, a la depresin. Al interrogarnos de esta manera nos impedimos aprender de la experiencia que estamos viviendo y as no podemos salir de la situacin. Recuerda, amigo lector, que ya se sabe que la mente humana es incapaz de no contestar a una pregunta que nos hacemos. Y de ah la importancia de aprender a hacernos buenas y edificantes preguntas. 3 fase: de afliccin y dolor. Esta es la gran paradoja de una situacin tan tensa como es la de estar en el paro despus de haber conocido y disfrutado las alegras de un buen sueldo y los estupendos beneficios colaterales que se unen a ste para todo alto ejecutivo: mientras que sigamos enfocados en volver a tener en lugar de centrarnos en el ser permaneceremos en la inseguridad continua, el cuestionamiento de todo y de todos e incluso en el cinismo y la apata. De hecho, esta actitud nos puede llevar a volver al paro en poco tiempo, si es que llegamos a encontrar trabajo. O muy fcilmente, a no encontrar trabajo, ya que esta actitud, obviamente, no pasa desapercibida para los excelentes caza talentos y entrevistadores. Estos profesionales conocen muy bien su trabajo, saben leer mucho ms all de lo escrito en un extenso e impresionante currculo vitae y las palabras dichas en otra entrevista ms de seleccin.

11

Opinin de expertos

Siempre me resulta muy curioso cmo nos terminamos creyendo ideas que no por ms repetidas adquieren ms certeza. Djame, querido lector, que te cuente una conocida historia sobre este punto: Una nia estaba ayudando a su madre con una pieza de jamn para meterlo en el horno. Observ que su madre cortaba las puntas de la misma antes de introducirlo en el horno, y le pregunt la razn de esa actuacin. Su madre, sorprendida por la pregunta, le indic que ella simplemente se limitaba a hacer lo mismo que le haba visto hacer a su propia madre. Y as le invit a que le preguntara a la abuela el motivo de esos cortes. La nia fue hasta el cuarto donde estaba su abuela y le hizo la misma pregunta, a lo que la abuela, dejando lo que estaba haciendo, le conmin a que se lo preguntara a la bisabuela pues ella tambin lo haca porque as vio siempre a su madre hacerlo. Al llegar hasta donde estaba su bisabuela, animada por su estupenda curiosidad y ganas de cuestionarse las cosas, le hizo la misma pregunta. La bisabuela, una anciana mayor pero en perfectas facultades mentales se ri y le dijo: Hijita ma, la razn por la que actan as tu madre y tu abuela no la se, pero en mi caso, la razn era bien simple, el horno era muy pequeo y para que pudiera hornear el trozo de jamn no me quedaba ms remedio que cortar las puntas. 4 fase: de regateo con Dios o la Vida. Las personas tendemos a actuar en funcin de nuestros prejuicios y programas mentales, sin cuestionarnos muchas veces el verdadero motivo de tal o cul accin o creencia. Esto lleva a ms de uno a creerse lo que tantas veces hemos odo a muchos que engrosan la lista del paro: mi vida ya ha terminado, soy un fracaso. Son muchsimos los admirables ejemplos de personas que en edades, no precisamente adolescentes, fueron capaces de rehacer sus vidas para llegar a conocer cumbres de logros y felicidad nunca antes vividos. De entre todas las que conozco, me viene rpidamente a la memoria la entraable y alentadora historia del Coronel Sanders, fundador de la franquicia Kentucky Fried Chicken, o KFC como es comercialmente reconocida.

A la edad, que para muchos es de jubilacin, 65 aos, el coronel Sanders emprendi una nueva vida fruto de que la construccin de una autopista a las afueras de la ciudad de Corbin, en Kentucky, le supuso la bancarrota para su pequeo restaurante de carretera, dejndole con una pensin de 105 dlares mensuales, despus de haber pagado todas las deudas. Lo que para muchos supondra la muerte profesional (e incluso fsica), para l fue la chispa de un fantstico reto. Poseedor de una receta de pollo frito en la que crea con todo su ser, fue a un banco para conseguir el prstamo que le permitiera abrir su nuevo restaurante. El resultado: NO. Desisiti? Se vino abajo? O incluso se quej y decidi dejar de soar?.En absoluto!, su creencia, determinacin y... perseverancia le llevaron al xito. Cuntos NO tuvo que soportar antes de recibir el S que hizo posible KFC? Cuntos NO soportaras t, amigo lector. No fueron 10, ni 20, ni siquiera 100. Ests preparado para escuchar la verdad? 1006 Noes. Uno detrs de otro. Hasta la 1007 en que recibi el dinero que necesitaba para hacer su sueo realidad. Bien podemos decir que KFC es el resultado de la persistencia y la determinacin de un hombre que no quiso darse por vencido, ni sentirse un fracasado porque a la edad de 65 aos se qued sin trabajo. Por esta razn me permito compartir contigo algunas sugerencias que nos ayudan siempre a reencontrar nuestro lugar en una sociedad y un mercado que nunca antes haba ofrecido tantas oportunidades como hoy da, a cualquier persona con verdaderas ganas de trabajar y ofrecer sus servicios en beneficio de la humanidad a la que sirve, bien sea creando su propia empresa u ofreciendo sus fantsticos y nicos talentos a un empleador inteligente que sepa ver ms all de la edad en el carnet de identidad. Todo el mundo sufre contratiempos en la vida y estoy convencido que cuantos ms tenemos, ms podemos aprender. No en balde dice el sabio refranero lo que no nos destruye, nos hace ms fuertes. Yo aadira, si aprendemos la leccin. Y, como dicen los grandes gurs en este tema, cuando se aprende la leccin el dolor desaparece. Puesto a elegir una creencia, creo sinceramente que todo en esta vida nos ocurre para bien. Slo tenemos que estar dispuestos a mirarlo desde la perspectiva adecuada para aprender la leccin necesaria de cara a disfrutar el siguiente escaln. 5 fase: de paz y aceptacin. Me acuerdo cuando todava era ejecutivo de importantsimas y magnficas multinacionales (de las que me siento honrado y orgulloso de haber formado parte) sola pensar que el paro era slo para los gandules y holgazanes que no queran trabajar. Sin embargo, gracias a haber tenido la oportunidad de estar en situacin de desempleo, ahora se que se puede llegar al paro a pesar de haber trabajado profesional, tica y humanamente bien, dando buenos resultados a una empresa. El antdoto a la fatdica interrogacin por qu a m? es la pregunta: y por qu no?.

Hoy me doy cuenta de que uno de los motivos por los que para muchos directivos es tan duro enfrentarse a una situacin de desempleo es esa idea, a mi juicio errnea por completo de que a mi edad dnde voy a poder conseguir unos ingresos y un trabajo como el que tena. Curiosamente muchos de esos ejecutivos se quejaban de su calidad de vida cuando todava trabajaban en la empresa de la que salieron.

12

Querido lector, nunca te cuestiones por qu a m?, y si automticamente lo haces, pregntate a rengln seguido: y por qu no? es que acaso tiene alguien el carnet de a mi no me puede suceder nunca nada que parezca desagradable? La pregunta antdoto por qu no? nos ayuda a pasar ms rpido a la fase de aceptacin. Y en sta debemos hacernos una fantstica pregunta: qu puedo aprender de esta situacin?. Es una pregunta muy prctica que nos empieza a poner en una inmejorable posicin para comenzar en el mejor camino. 6 fase: Volviendo a la vida Como, afortunadamente, estar en el paro no es igual a muerte. Hemos de pasar a otra fase, de ah el 5+1. Recuerda, estar en el paro no es estar muerto (como cree ms de uno), antes bien es una magnfica oportunidad para replantearnos la vida y aprovechar el primer principio de xito: dedcate a lo que te apasiona y tendrs xito, sers feliz. Hoy da, hablar de vocacin suena casi a decimonnico. Mucho, sino todo parece sacrificarse en aras del falso status. Si bien es precisamente esa nuestra primera obligacin en la vida: descubrir nuestro propsito vital (personal y profesional) para a continuacin, aprovechando los talentos naturales de cada uno, servir a la sociedad en la que vivimos de acuerdo a estos talentos dando lo mejor de nosotros mismos. Este es el camino del verdadero xito y, curiosamente, de la felicidad. Como dice el tan conocido y comentado gur Deepak Chopra de manera que suena muy potica si bien no menos cierta: empezar a vivir su vida como una expresin de divinidad; no slo de cuando en cuando, sino todo el tiempo. Y una vez tomemos buena nota de lo mucho y bueno a aprender en una situacin as, debemos empezar a pensar y actuar de acuerdo a los principios universales del xito. Te sugiero contestes sinceramente a estas preguntas: -Qu es lo que ms me gusta hacer? -Cules son mis cualidades ms fuertes? -Cmo puedo aprovechar estas cualidades haciendo lo que ms me gusta para dar un servicio nico a la sociedad bien sea creando mi propia empresa o trabajando para una que me apasione y a la que s puedo ofrecer algo nico que no podr rechazar? -Qu hara si el tiempo y el dinero no fueran problemas en mi vida? Cuando actuamos conforme a las sinceras respuestas a estas preguntas entonces nos ponemos en el mejor de los caminos. Y es entonces, y slo entonces, cuando mirando para atrs damos gracias a Dios, o la Vida si as lo prefieres, por la oportunidad que nos brind al llegar un da a formar parte de la cola del paro. Y como quiera que empezamos esta conversacin de la mano de la Dra. Elizabeth Kbler-Ross, aprovechemos sus sabios consejos sabiendo que estar en el paro no es el preludio de la muerte sino una extraordinaria oportunidad para actuar de acuerdo a su consejo el resto de nuestra vida:

Vive de tal forma que al mirar hacia atrs no lamentes haber desperdiciado la existencia. Vive de tal forma que no lamentes las cosas que has hecho, ni desees haber actuado de otra manera. Vive con sinceridad y plenamente. Vive. Pues eso mismo te deseo de todo corazn, amigo lector, vive y disfruta cada da como lo que es: un fabuloso regalo. Por eso al da de hoy se le llama PRESENTEI

Jos Ballesteros De la Puerta Socio-Director de Actitud en Accin, S.L. VESP Conferenciante de la Agencia THINKING HEADS. Autor de los libros: EL RETO. Cmo disfrutar la r esponsabilidad de tu propia vida. Ed. Belacqva. Y EL PUZZLE. Descubre el comunicador que llevas dentro. jose.ballesteros@thinkingheads.com www.actitudenaccion-vesp.com

13

Entrevista por Francisco Alcaide

Los ganadores buscan soluciones;

Gustavo Zerbino: la adversidad

ay determinadas experiencias que no dejan indiferente a nadie y marcan un antes y un despus en la vida de las personas. sta es una de ellas. A pesar de haber pasado ms de treinta aos del suceso, el Milagro de Los Andes, como se conoci a esta historia, sigue viva entre nosotros. Pasarn treinta aos ms y se seguir recordando como el primer da. La trgica noticia del accidente areo ocurrido el viernes 13 de octubre de 1972 dio la vuelta al mundo entero y conmovi a toda la humanidad ensalzando las enormes posibilidades del ser humano y poniendo de manifiesto cmo la adversidad bien gestionada fortalece al hombre y le ayuda a crecer. Una adversidad que durante 72 das sirvi para templar ambiciones, relativizar lo material, despertar la creatividad, domesticar egos, fomentar el espritu de equipo, practicar la generosidad, poner a prueba la flexibilidad, y, sobre todo, como nos confiesa Zerbino, vivir el amor. 4.500 metros de altitud, temperaturas de hasta 40 grados bajo cero, escasez de alimentos, carencia de medios, enfermedades o aludes, no fueron suficientes para doblegar a las ganas de vivir de aquel grupo de imberbes de apenas 20 aos que plantaron cara a

todo tipo de contrariedades, demostrando, como dira el filsofo Jos Antonio Marina, que el talento es la capacidad de conseguir resultados extraordinarios con gente ordinaria. Se convirtieron a partir de ese instante en ejemplo de superacin capaz de desafiar los lmites ms insospechados. Gustavo Zerbino fue uno de los 16 supervivientes de aquella dura prueba. Estudiante de primero de medicina, sus exiguos conocimientos no fueron inconveniente para convertirse en el mximo responsable, junto a Roberto Canessa el otro aprendiz de mdico del auxilio y cuidado de los enfermos. Despus de aquella experiencia, hoy vive la vida de la mejor manera, con intensidad; no le tortura el pasado ni le angustia el futuro. Saborea el presente y degusta la existencia como si fuese el ltimo minuto. Sabe que la muerte est tan segura de su victoria que nos da toda una vida de ventaja, as que la mejor manera de aprovecharla es no desperdicindola. La primera regla de su manual de existencia es aceptar la realidad tal y como es y no como nos gustara que fuese; una filosofa donde no tienen cabida excusas infantiles que buscan eludir responsabilidades, y donde lo importante no es tanto lo

El liderazgo no puede ser patrimonio exclusivo de una persona sino de cada uno de los miembros de la organizacin que en su rol son la persona ms importante

14

Gustavo Zerbino Director de Ca. Cibeles, y representante exclusivo en Uruguay de Merck Sharp & Dohme

los perdedores buscan excusas

como oportunidad

que nos ocurre sino como lo experimenta cada persona. Uno nace y muere, y entre medias, lo que pasa es una incgnita. Nuestra respuesta ante los acontecimientos, crecindonos o derrumbndonos, viendo las dificultades como obstculos o retos, es una actitud patrimonio exclusivo de cada individuo. Ese pragmatismo es la nica solucin para tomar las riendas de nuestro destino y vivir la vida con plenitud. Otra de las pautas que definen su gua vital responde al siguiente principio: primero, ser; despus, hacer; y, por ltimo, tener. Un ser que implica practicar la integridad y honestidad en todos los rdenes de la vida; un hacer que responde al mximo compromiso y entrega en todo lo que hace; y un tener que es la consecuencia lgica de lo primero y lo segundo. La frmula del ensayo y error es la siguiente de las sugerencias que recomienda Zerbino como estrategia de crecimiento personal: Caer, levantarse, vuelta a caer y levantarse de nuevo hasta enderezar el rumbo soado, sabiendo que en el back-office de eso que algunos llaman fracaso se esconde la semilla del xito: Winners never quit; quitters never win. Los ganadores nunca desisten; los que desisten nunca ganan. Tiene claro que lo ms importante en la consecucin de cualquier objetivo no son los medios sino los fines, por-

que cuando el corazn busca algo con sinceridad la cabeza siempre le acaba mostrando el camino. El liderazgo en el que cree Zerbino clave en la experiencia de Los Andes no escapa a su pasado como jugador de rugby; un liderazgo compartido basado en la accin y el ejemplo en el que cada persona en su rol tiene la responsabilidad de dar lo mejor y donde la complementariedad explica el xito del equipo. Gustavo Zerbino tiene actualmente 53 aos y es Director de Ca. Cibeles, representante exclusivo en Uruguay de Merck Sharp & Dohme MSD (Estados Unidos), laboratorio lder en investigacin de especialidades farmacuticas. Es, adems, Presidente de la Cmara de Especialidades Farmacuticas y Afines (CEFA), institucin que rene a los laboratorios multinacionales instalados en el pas sudamericano. Asimismo, combina su actividad profesional con labores como conferenciante destacado de Thinking Heads impartiendo ponencias sobre Liderazgo y Motivacin y Gestin de la Adversidad en diferentes empresas y escuelas de negocio de primer nivel de diferentes pases del mundo como Mxico, Espaa, Argentina, Chile, Republica Dominicana o Uruguay, en las que rescata valores y principios que emergieron en las montaas y muestra el paralelismo con el da a da de las organizaciones mercantiles.

El accidente: viernes 13 de octubre de 1972


A las 8:05 de la maana del jueves 12 de octubre de 1972, el avin Fairchild F-227 n571 de la Fuerza Area Uruguaya, con un joven equipo de rugby a bordo, los Old Christians, despega de Carrasco (Montevideo) con destino a Santiago Chile. Las inclemencias meteorolgicas obligan al avin a aterrizar en el aeropuerto Mendoza (Argentina) a la espera de nuevo aviso para partir. Al da siguiente, en torno a las 15:30, el avin, con cuarenta pasajeros a bordo y cinco tripulantes, se estrella en la cordillera de Los Andes a ms de 3.500 metros de altitud, muriendo en la colisin trece personas y tres ms durante la noche. El domingo 15, poco despus del medioda, tres aviones pasan cerca de los restos del Fairchild, pero siguen de largo. Al rato, otro avin sobrevuela la zona y mueve las alas, lo que les hace pensar a los supervivientes que han sido vistos, y en breve sern rescatados. Ninguna ayuda, sin embargo, llega al lugar. El fro, el hambre, el dolor y la espera sin noticias hacen que los presentimientos negativos comiencen a instalarse en el grupo. El agotamiento de las subsistencias y la falta de alternativas comestibles en la montaa les obligan a tomar una de las decisiones ms duras: utilizar los cuerpos sin vida de los fallecidos como alimento.

Existe una creencia errnea y profundamente arraigada que es pensar que la consecucin de nuestros logros depende de la suerte. Culpar a la suerte de nuestra vida es de personas poco vlidas

15

Suspensin de la bsqueda: lunes 23 de octubre de 1972


Tras das de espera, el dcimo da conocen por radio que el Servicio Areo de Rescate (SAR) uruguayo ha suspendido su bsqueda. Un nuevo golpe emocional invade al grupo, pero el liderazgo de Fernando Parrado, uno de los primeros en conocer la noticia, sirve con su actitud positiva para insuflar fuerzas: Tengo que daros una buena noticia. Han abandonado la bsqueda. La perplejidad del grupo es manifiesta: Y por qu son buenas noticias? Parrado desprende entonces su carisma: Porque eso significa que saldremos de aqu por nuestra cuenta; vamos a salvarnos solos.

El alud: domingo 29 de octubre de 1972


Diecisis das despus del accidente, el domingo 29 de madrugada, mientras duermen, una avalancha de nieve les sorprende y mueren ocho personas ms. La desesperacin del grupo se acrecienta, pero aquella nueva tragedia marca un punto de inflexin en la actitud del grupo. El alud trajo consigo ms dolor, pero tambin result un fuerte acicate para despertar la proactividad del grupo hacindoles ver que si no era por sus propios medios no saldran de all. Finalmente, varios de los supervivientes deciden cruzar las inmensas montaas a pie.

El genio no es el que tiene ideas sino el que es capaz de llevarlas adelante


con sus comentarios positivos: S, vamos a morir, pero andando. El domingo 17, en una de las paradas ven un pequeo arrollo con musgo y juncos a su lado. Es el primer signo de vegetacin que se encuentran desde el accidente. Dos das despus ven un grupo de vacas, y ms adelante encuentran el primer rastro de civilizacin: una lata vaca de sopa, una herradura de caballo y unos rboles talados. sabemos cmo. No tenemos comida. Estamos dbiles. Cundo nos van a buscar a arriba?. Por favor, no podemos ni caminar. Dnde estamos?. El da 22 se inicia el rescate de los catorce supervivientes restantes.

Despus del rescate


El 18 de enero de 1973 se organiz una expedicin al lugar donde yacan los restos del Fairchild para dar sepultura a los muertos del accidente y decirles el ltimo adis. Se levant un altar de piedra con una cruz de hierro en la que an se puede leer: El mundo a sus hermanos uruguayos; y por el otro lado: Cerca, Oh Dios, de Ti. Ese mismo ao se public el libro Viven! La tragedia de Los Andes, de Piers Paul Read, basado en los testimonios de los supervivientes y que servira veinte aos ms tarde, en 1993, para dar vida a una produccin cinematogrfica dirigida por Frank Marshall. Aquella experiencia cambi la vida de todos los supervivientes y hoy da algunos de ellos viajan por todo el mundo dando conferencias sobre las enseanzas de aquella historia. Executive Excellence charla con Gustavo Zerbino que nos desvela algunas de las claves de aquel episodio que hoy da sigue admirando a la humanidad.

La ltima expedicin: martes 12 de diciembre de 1972


La falta de oxgeno, la necesidad de alimento y la densidad de la nieve hicieron fracasar en varias ocasiones las expediciones emprendidas. A pesar de todo, aquellos primeros ensayos sirvieron para esbozar la que sera la ltima y definitiva expedicin. El martes 12 de diciembre, Canessa, Parrado y Vizintin salen rumbo al oeste para encontrarse con los verdes valles de Chile. ste ltimo, viendo que las subsistencias no seran suficientes para aguantar todo el camino, decide regresar al campamento y dejar su racin de comida a los dos primeros. Tras escalar la primera cima y llegar a lo ms alto, Canessa observa una hilera de montaas inacabables y se derrumba: Vamos a morir, dice. Parrado, siempre luchador, vuelve a la carga

El rescate: viernes 22 de diciembre de 1972


El mircoles 20, un arriero chileno que se encontraba con su ganado en un valle en las profundidades de Los Andes ve al otro lado de un torrente las figuras de dos hombres. Parrado y Canessa, muy debilitados, le hacen gestos de auxilio, pero ste pensando que son terroristas o turistas, no presta atencin y se aleja. Al da siguiente se produce el segundo contacto. Cuando el arriero vuelve al lugar se encuentra a ambos en el mismo lugar. Les lanza al otro lado del ro un papel y un bolgrafo y Parrado escribe: Vengo de un avin que cay en las montaas. Soy uruguayo. Hace 10 das que estamos caminando. Tengo un amigo herido arriba. En el avin quedan 14 personas heridas. Tenemos que salir rpido de aqu y no

16

FRANCISCO ALCAIDE: Cules son las principales enseanzas que sacaste de la experiencia de Los Andes? GUSTAVO ZERBINO: Son muchas. Hay un antes y un despus de aquella experiencia. Lo ms importante es la pasin que pongo en todo lo que hago. En la cordillera cada minuto era el ltimo y tenamos que dar el cien por cien de nuestro potencial fsico, mental y espiritual. En esa situacin vives con mucha pasin. Por desgracia, en nuestro da a da vivimos como una mosca entre dos paredes, preocupados el 80% del tiempo por el pasado y el futuro. Hay que vivir el nico momento en el que podemos tomar accin, el presente. El pasado y el futuro son dos estados que nos paralizan. El primero nos angustia porque no lo aceptamos; el segundo nos produce intranquilidad porque no lo controlamos. El hombre escapa al presente porque le tiene pnico. Los miedos son como llevar una mochila que pesa dos kilos. Jorge Luis Borges dijo un da: si naciera de nuevo vivira de manera diferente porque que he dedicado ms del 80% del tiempo a prepararme para problemas que nunca se presentaron. El presente nos exige estar atento, permeable, dispuesto, flexible, receptivo; es un momento en el que el ejecutivo tiene que tomar decisiones y tiembla. Estamos rodeados de un arsenal de informacin, de asesores, de personas que nos dan los elementos para tomar una decisin que solos no nos atrevemos a tomar por miedo, y todos esos instrumentos simplemente son lo ms parecido a la aplicacin del sentido comn. F. A.: Dnde residi el xito de la supervivencia en condiciones tan extremas? G. Z.: Tuvimos muchas cosas a favor, la ms importante, la cultura. Venamos del mismo pas, bamos al mismo colegio, practicbamos la misma religin, jugbamos al mismo deporte, tenamos la misma escala de valores... nos conocamos. A partir de esos ingredientes t puedes construir una organizacin basada en la confianza. ramos deportistas de un juego como el rugby en la que cada jugador tiene su lugar en el campo: el grande, el alto, el gordo, el pequeo, el rpido, el fuerte... y entre todos armas un organigrama; es como el arco iris donde todos los colores se complementan, La diversidad enriquece al grupo. F. A.: En aquellos das la creatividad se estir hasta lmites insospechados. La creatividad se desarrolla con la intencin. Si quieres algo y le pones pasin con el tiempo vas a aprender cmo se hace. Nadie sobrevive 24 horas a 40 grados bajo cero y a ms de 4.000 metros de altura con ropa lige-

ra y nosotros lo hicimos. Con frecuencia nos distraemos discutiendo en cmo hacer algo cuando lo importante es la intencin que pongas en conseguirlo. En la cordillera todo era desconocido para nosotros. Uruguay es un pas donde nunca nev. No tenamos informacin previa pero s un objetivo comn: salvarnos todos. El inconsciente colectivo estaba formado. Aprendimos por ensayo y error. Las normas surgan segn las necesidades y desaparecan por s solas. Si funcionaba, vala; si no funcionaba, no serva. El pragmatismo era permanente. Existe una creencia errnea y profundamente arraigada que es pensar que la consecucin de nuestros logros depende de la suer-

te. Culpar a la suerte de nuestra vida es de personas poco vlidas. Los ganadores buscan soluciones; los perdedores buscan excusas. F. A.: En situaciones adversas el liderazgo adquiere ms relevancia que cuando las cosas marchan bien porque hay que tomar decisiones difciles sin reparar mucho en las consecuencias. Qu es el liderazgo para Zerbino y cmo se manifest aquellos das? G. Z.: El liderazgo est en la accin. Lo nico que produce resultados en la vida son las acciones. El dicho dice: el infierno est empedrado de buenas intenciones pero nadie hizo nada. El genio no es el que tiene las ideas sino el que las lleva adelante. Einstein afirmaba que el ejemplo no es una de las maneras de transmitir, es la nica. El liderazgo lo encontramos en el ejemplo. No tenemos que decir lo que hay que hacer sino hacerlo y poner lo que falta. Si falta confianza, yo tengo que confiar en mi gente; si falta alegra, yo tengo que estar alegre. El liderazgo est basado en el amor y en el respeto; luego, el lder tiene que identificar las necesidades de su gente y satisfacerlas. Para eso tienes que tener una sensibilidad hacia el ser humano, desprenderte de la soberbia, la arrogancia y la prepotencia, que es lo que hoy prima, y practicar la humildad, la buena voluntad y la honestidad... No hay que predicar, sino hacer. Por otro lado, el liderazgo no puede ser patrimonio exclusivo de una persona sino de cada uno de los miembros de la organizacin que en su rol son la persona ms importante. En las organizaciones, el movimiento de energa y cambio tiene que estar en todos los engranajes de la cadena. En la cordillera cada uno cumpli su papel de acuerdo a sus posibilidades: los que tenan las piernas rotas y no podan caminar ayudaban con las manos para coser, hacer agua o acariciarte los pies que estaban congelados; los que habamos estudiado algo de medicina pusimos nuestros conocimientos al servicio de los enfermos; y el que era ingeniero construy una radio. F. A.: La mente, con sus pensamientos positivos o negativos, es un potente regulador de nuestros comportamientos, convirtindose en nuestra ms fiel compaera o enemiga. Qu papel jug en Los Andes? G. Z.: Otra de las cosas que aprend en la cordillera es a no vivir una realidad virtual, esos patrones de conducta instalados en nuestra mente que nos hacen responder automticamente frente a los acontecimientos. La mente es un instrumento que podemos utilizar a nuestro favor entrenndola

La creatividad se desarrolla con la intencin. Si deseas algo y le pones pasin con el tiempo vas a aprender cmo se hace

17

positivamente y entonces es cuando se logran cosas que parecen imposibles. En la cordillera tuvimos que destruir todos nuestros sistemas de creencias. Todos los lmites que eran inalcanzables los dejamos pequeos. Lo primero es tener el deseo sincero de lograr algo; y segundo, hacer lo que se requiere sin excusas. Vivimos en una sociedad donde las excusas nos evaden de tomar decisiones y de esta manera quitarnos responsabilidades de en medio. Desde aquella experiencia, la responsabilidad no la entiendo como un tener que sino como la habilidad para responder a lo que ocurre alrededor mo. Es una manera flexible de entender la vida. Vivimos en un mundo donde el cambio es constante y queremos tener certezas; eso produce la epidemia ms grande del siglo XX: la depresin. La sociedad vive con una angustia permanente porque la falta de informacin y certezas nos produce ansiedad. Hay que tirar hacia delante sin contar con todos los datos. Luego, esa decisin podremos mejorarla y profundizarla, pero tenemos que ir avanzando sin temor a equivocarnos. Es una invitacin a todos los miembros de la organizacin a ser responsables de su vida y sustituir el tengo que por el quiero como si fuese algo propio. Esa es la diferencia entre vivir la vida y disfrutarla o ser vctima de los gobiernos, de la sociedad, de mi jefe.... Padecemos lo que ocurre, y simplemente lo que ocurre son datos, no est ni bien ni mal. A partir de estos datos, cuando yo los acepto, doy el primer paso y todo mi potencial se pone en marcha para buscar oportunidades a partir de lo que es la realidad. F. A.: En situaciones lmites el hombre es capaz de lo mejor y de lo peor. Qu fue lo que ms te sorprendi del ser humano? G. Z.: La armona. El hombre cuando est bien empieza a causar el mal. Cuando todo es un infierno lo nico que puedes crear es el bien. El caos te alinea porque no hay tiempo de generar ms caos. F. A.: Se suele decir que en situaciones de crisis la comunicacin es determinante. G. Z.: S, hay que hablar mucho. Cuando no hay dilogo se generan muchos conflictos y resentimientos. Damos por supuesto cosas que no son ciertas y las relaciones se enturbian. Adems, muchas veces tenemos una dependencia excesiva de aprobacin por los dems y eso nos genera muchas insatisfacciones. Hay que promover el ser humano integral. Desempeamos muchos roles que van contra nuestros valores y principios y eso nos produce una gran insatisfaccin. La incongruencia produce un gran vaco. No somos

La aceptacin de la realidad es el principio bsico para vivir y no durar. La realidad va cambiando y si no la aceptamos la insatisfaccin es permanente
mquinas. Si tienes la necesidad de estar con un hijo que te precisa lo que tienes que hacer es comunicarlo, porque para estar en la empresa pensando en lo que le pasa a tu hijo mejor no estar; habla con tu hijo y luego ven y haz lo que tienes que hacer porque ests comprometido. No se puede faltar a la familia. Cada cosa tiene su momento y en cada momento hay que dar el mximo. Si estoy con mi familia no puedo estar pensando en el proyecto de la empresa y viceversa. Eso no es vivir, es durar. Estar fuera de la realidad. Por este motivo la gente termina mal: lceras, infartos, psicofrmacos.... Les cuesta estar aqu y ahora. No tolera la realidad. La aceptacin de la realidad es para m el principio bsico para vivir y no durar. Si eres un ser humano integral en todos los sitios que ests vas a ser parte de la solucin y no del problema dando lo mejor de ti sin excusas. Hay que disfrutar la aventura de la vida. Lo nico que depende de m es como vivo la vida. No importa lo que ocurre, sino que voy a hacer con eso que me ocurre. A partir de ah asumo la responsabilidad y el compromiso de darlo todo en cada situacin. F. A.: Para acabar Gustavo. Qu frase o cita refleja tu filosofa de vida actual. G. Z.: Yo comienzo mis conferencias diciendo que nuestra historia no es el milagro ni la tragedia de Los Andes sino una historia de amor. En San Juan 15, 13, se dice: No hay amor ms grande que aquel que da la vida por los amigos. Esto lo escribi Numa Turcatti en su mano el ltimo da antes de morir pesando 25 kilos. Las cosas ms increbles en la montaa las hicimos por amor. Con amor no hay nada imposible. Quien pone amor en lo que hace va a ser la persona ms feliz y encima le van a pagar por hacer lo que le gusta. Adems, uno se siente libre, no tiene miedo a hacer el ridculo y admite los fallos con normalidad y naturalidad. El camino del xito se hace aprendiendo de los fracasos. Hay que ser sincero con uno mismo y preguntarnos qu es lo que queremos en lugar de ser el reflejo de lo que hacen los dems. Hacer las cosas que uno siente de verdad. Un da de joven me di cuenta que cuando lograba cosas que a los dems les produca placer a m no me llenaban. El placer no est en lograr sino en ser. En la vida primero hay que ser, despus hacer y, finalmente, tenerI

Cibeles 12 de Diciembre 767 11800 Montevideo (Uruguay) Telfono: (598-2) 209.10.01 Fax: (598-2) 208.81.10 Web: www.cibeles.com.uy Thinking Heads Caracas, 23 28010 Madrid Telfono: + 34 91.310.77.40 Fax: + 34 91.319.86.35 Web: www.thinkingheads.com

18

Opinin de expertos Brian Bacon Presidente de la Oxford Leadership Academy

Estrategias de Auto-Liderazgo en Aguas Turbulentas

La razn por la que los lderes pierden el enfoque y sucumben a actitudes y comportamientos negativos en momentos de crisis es debido a su programacin interna.

ada uno de nosotros ha embebido patrones de comportamiento que aparecen durante momentos difciles de nuestras vidas. Son nuestras respuestas auto-programadas a los cambios y dificultades. Todos los patrones se basan en experiencias pasadas. Algunos son positivos y tiles. Otros son destructivos y disfuncionales . Algunos son ms que peligrosos. Autoliderazgo personal significa reconocer tus patrones de pensamiento y respuestas mentales. Una persona solo cambiar cuando su entendimiento cambie, por ello es necesario que los lderes reconozcan sus patrones de respuesta y cuan apropiados son para manejar las condiciones ciclnicas de las organizaciones de hoy en da.

Un entendimiento claro de tu propsito en la vida y un acercamiento sistemtico a tu desarrollo interno son los primeros pasos para cambiar patrones de pensamientos negativos o disfuncionales. Conocerse a si mismo, significa no solo conocer tu propsito y valores en la vida, sino entender tus tendencias. Reconocer los patrones positivos es vital para construir auto-confianza y entender los patrones de pensamiento negativos, es el primer paso para cambiarlos. Dado que desde 1994 he trabajado con ms de 50.000 ejecutivos de 46 pases, que han realizado el programa SML ( Self Management Leadership), he sido capaz de agrupar una lista de los patrones negativos ms comunes que afectan a los lderes en tiempos de crisis. La estrategia de auto-liderazgo (self-management ) que se ha encontrado de utilidad para manejarlos es prestar atencin a cada patrn de pensamiento. Prestar atencin a cada patrn, es la estrategia de auto-liderazgo (self-management ) que se ha encontrado de utilidad para manejarlos.

Patrn 1. Seguir la verdad de alguien. Estrategia: Conoce tu propia verdad y ten el coraje de seguirla. Clarifica tu propia verdad y propsito en la vida. El significado no es algo con lo que te tropiezas, como con la respuesta de un acertijo o el premio de la lotera. El significado es algo que t construyes en tu vida. Lo construyes con tu propio auto-entendimiento. Lo encuentras en tu pasado, en tus pasiones, aficiones y lealtades, en tus talentos innatos y facultades, en lo que t crees que es verdad, en las personas que amas, en los valores por los que sacrificaras algo. Los ingredientes estn ah. Tu eres el nico que puede ponerlos juntos en ese patrn nico que es tu vida. Puedes aprender de otros y beneficiarte de su sabidura, pero al final, tu vida es tuya. Solo t eres responsable por las elecciones y decisiones que haces en tu vida. Ten una vida que tenga dignidad, elegancia y significado. Encuentra tu propia verdad y convirtete en el capitn de tu alma. Patrn 2. Esperar a que alguien resuelva tu estrs. Estrategia: Acepta la responsabilidad personal para administrar la presin en tu vida. No puedes depender de ninguna otra persona para aliviar tu tensin. Es una buena oportunidad que seas el nico que puedes hacer algo para aliviar tu carga psicolgica. No esperes que tus socios, tu jefe, tu cnyuge, o alguien ms, resuelvan tu estrs. T eres responsable de tu respuesta interna para cambiar. Patrn 3. Elegir batallas equivocadas. Estrategia: Escoge batallas que sean suficientemente grandes como para que importen, y suficientemente pequeas como para ganarlas. Un lder nunca reacciona. Observa, considera la situacin y entonces acta con decisin. Desarrolla la habilidad de discriminar

19

Opinin de expertos

para reconocer el momento y lugar adecuado para hacer una parada. Tener un entendimiento claro de tu propsito es clave para saber si la batalla merece el esfuerzo y el riesgo. Conocerte a ti mismo y conocer a tu enemigo es clave para elegir el momento y el lugar adecuado para la batalla. Cuando decidas actuar, hazlo decisivamente y de pleno. Patrn 4. Preocuparse por lo que ests perdiendo. Estrategia: Enfcate en el presente con el futuro en mente. Hacia donde se dirige la atencin, la energa fluye; donde fluye la energa, la vida crece. Si ests mentalmente cerrado en el pasado y preocupado de lo que ests perdiendo, ests dando vida a la muerte. Pensar a cerca de lo que ha muerto es dar ms fortaleza a la muerte. Cualquiera que hace esto acaba cayendojunto con los comportamientos, ideas, experiencias y personas que ya han cado. Pon un punto final al pasado y sigue hacia delante. Patrn 5. Resistencia al cambio. Estrategia: Da la vuelta cuando la marea vuelva. Practica el alineamiento instantneo con la vida. En lugar de dar tu cabeza contra la dura pared de la realidad y de esa manera conseguir solo lastimar tu espritu, invierte tu energa en hacer cambios rpidos. Vulvete gil y flexible. Todas las organizaciones tienen que cambiar para sobrevivir y prosperar. Tus propias decisiones influencian ms tu nivel de estrs que cualquier otra cosa que la vida presente ante ti. Patrn 6. Tratar de eliminar incertidumbre e inestabilidad. Estrategia: Permite un poco ms de confusin en tu vida. Desarrolla ms tolerancia a los cambios constantes en tus planes, a las rectificaciones en

medio de la carretera y a las sorpresas en carne viva. Preprate para surfear en las olas del cambio. Piensa que tu vida tiene paredes movibles que se ajustan a las demandas inmediatas de la situacin, en lugar de luchar para que la vida y el trabajo se adapten a ti. Patrn 7. Jugando a ser vctima. Estrategia: Acepta los hechos y sigue hacia adelante. Nunca te rindas al tirn seductor de la auto-lstima. Actuar como vctimas significa amenazar tu futuro. Permanece lleno de significado, productivo y flexible. Nadie se convierte en campen antes de haber sido golpeado varias veces. Si te han golpeado, levntate, recoge los trozos y comienza a reconstruir tu vida. Recuerda que las olas no duran para siempre, pero siempre hay otra ola. Cuando te sientes fracasado, es tiempo o de dejar la playa o volver a la tabla de surf y buscar la prxima ola. Patrn 8. Intentar jugar el nuevo juego con las viejas reglas. Estrategia: Desapgate y observa la situacin objetivamente. Entiende como ha cambiado el juego, como se han reordenado las prioridades. Decide en qu aspecto de tu vida y trabajo debes enfocarte para aumentar tu efectividad. Si no puedes aceptar como han cambiado las cosas, entonces protege tu honor y haz planes para dejar el juego. Si eliges quedarte, entonces entiende las nuevas reglas y planea tus mejores jugadas. Patrn 9. Buscando un lugar con niveles de baja-tensin. Estrategia: Conquista la tensin desde dentro. No caigas en la trampa de creer que hoy, hay alguna organizacin que tiene bajos niveles de tensin. De hecho, lo contrario es la verdad. Te encontrars a ti mismo cambiando un ambiente de trabajo estresante por otro hasta que hayas aprendido a conquistar el estrs en tu interior. Servirs mejor tus intereses si tratas con la tensin internamente y te alineas con una organizacin que tiene el coraje de soportar los dolores del cambio. Patrn 10. Tratando de controlar lo incontrolable. Estrategia: Acepta lo que no se puede cambiar. Un surfista no necesita controlar el ocano, solo se desliza por sus olas. Pregntate si toda la lucha por

20

mantener el control merece la pena. Realmente te encuentras en una posicin de controlar la situacin, o solo te cansars emocionalmente intentndolo? A veces, la postura mas madura, sensata y digna, es aceptar noblemente lo que no podemos cambiar. Posicinate correctamente, haz algn esfuerzo y deslzate por las olas del cambio, en lugar de tratar de controlar el ocano de la vida. Patrn 11. Elegir tu propio paso. Estrategia: Mantn el mismo paso que la velocidad de cambio dictada por el ocano de la vida. Muvete con la cadencia del momento. En lugar de tomar el tiempo que quieres o sientes que necesitas. No te quedes atrs. Lo ms probable es que ningn periodo de calma aparecer mgicamente para darte la oportunidad de eliminar la distancia que tu propia lentitud para cambiar ha creado . Patrn 12. Rehusar a prescindir de lo prescindible. Estrategia: Simplifica tu vida y desprndete de todo el equipaje innecesario. Reestructura tus obligaciones. Librate de lo excesivo, de lo innecesario y de los deberes improductivos y actividades que no contribuyen a tu enfoque en la vida o a tus objetivos laborales. Enfoca tus objetivos en hacer las cosas correctas y abandona aquellas tareas que no importan mucho, incluso si las haces magnficamente bien. Acepta que no puedes hacer cualquier cosa y satisfacer a todos al mismo tiempo. Djalo. Patrn 13. Desacelerar. Estrategia: Acelera. Cuando te encuentras en una emboscada, lo peor que puedes hacer es emplear tu tiempo buscando un lugar para esconderte. No hay ninguno. Cuando ests expuesto al fuego hostil desde todas las direcciones tienes que actuar decisivamen-

te e inmediatamente. Enfcate en lo que crees y empieza. Pon tu fe a meditar en una accin determinada. Maximiza tu productividad enfocndote en las cosas que importan. Se decisivo. Patrn 14. Sintindote impotente Estrategia: Convirtete en el (CEO) director ejecutivo de ti mismo. Si has entregado tu poder a alguien, reclmalo inmediatamente. Date cuenta que tienes mucho ms control sobre tu propia vida y destino que el que probablemente crees. Ahora es el momento para controlar seriamente la mente. En lugar de preocuparse por las cosas malas que podran suceder, encrgate de crear el tipo de futuro que quieres. La mejor pliza de seguro para maana es hacer el mejor uso productivo del hoy. Patrn 15. Separacin sicolgica del trabajo o familia Estrategia: Enamrate de tu trabajo y de tu familia y mantn el romance vivo en ambos. Tu organizacin se beneficiar si t ests comprometido, pero no tanto como tu familia y t. Un compromiso fuerte con tu trabajo es un regalo que te debes dar a ti mismo y a los que amas. No permitas que el estrs en el trabajo ponga barreras entre tu familia y t. Relaciones estables y un hogar feliz son las claves para tu xito en el trabajo. Ninguna tarea es nunca ms importante que las relaciones que crea o la gente a la que sirve. Patrn 16. Aprendiendo parlisis Estrategia: Reinvntate a ti mismo. Busca nuevos desafos que amplen tu experiencia bsica. Recuerda que una de las tcnicas para prevenir el estrs es continuar actualizando tus habilidades para mantenerte energizado, apasionado y empleableI

21

Entrevista por Francisco Alcaide Dr. Mario Alonso Puig Profesor de Liderazgo, comunicacin y creatividad del centro de estudios Garrigues. Conferenciante y autor.

WHOS WHO EN EL MANAGEMENT ESPAOL?


La humildad ser cada vez ms importante como consecuencia de un entorno altamente complejo

Da la sensacin de que invertir tiempo en comunicacin no merece la pena, pero desde mi punto de vista es la mejor inversin que podemos realizar
l Doctor Mario Alonso Puig es Licenciado en Medicina, especialidad en Ciruga General y del Aparato Digestivo; Mster en Direccin Hospitalaria por el IESE y Diploma Internacional de Estudios Superiores en Sofrologa Mdica.

Es Fellow de la Harvard University Medical School, miembro de la New York Academy of Sciences y Premio Mximo al Mrito en Comunicacin y Relaciones Humanas por el Instituto Dale Carnegie de Nueva York. Desempea labores docentes como profesor de liderazgo, comunicacin y creatividad en el Centro de Estudios Garrigues, en Euroforum Escorial, en el IDDI (Instituto de Desarrollo Directivo Integral) perteneciente a la Universidad Francisco de Vitoria, y es profesor visitante en el Global Leadership Center del INSEAD de Fontainebleau. El Dr. Alonso Puig aplica criterios cientficos del mbito de la Medicina y las Neurociencias al propio de la gestin empresarial. Su proximidad a algunas de las realidades ms ntimas del ser humano sufrimiento, enfermedad, recuperacin y cura le ha permitido desarrollar unas teoras y programas de liderazgo y creacin de equipos de alto rendimiento en entornos de presin. Estas tcnicas, de aplicacin a travs de sus conferencias y seminarios conocidos como Liderlab, buscan la potenciacin del liderazgo a travs del despliegue de las habilidades de escucha para comprender mejor como perciben otras personas la realidad, la capacidad para motivar a travs del entendimiento de las necesidades de los dems y la generacin de alternativas creativas en la solucin de problemas y la bsqueda de oportunidades. El Dr. Alonso Puig es conferenciante de Thinking Heads, forma parte del Top Ten Management y en octubre participar en el Foro Mundial de Alta Performance 2006 junto a Daniel Goleman, Ram Charan, Frank Maguire y George Kohlrieser.

22

FRANCISCO ALCAIDE: En Madera de Lder (Empresa Activa, 2004) utilizas una metodologa basada en la aplicacin de los fundamentos biolgicos y cientficos a las conductas humanas y al liderazgo que tienen como base la Psiconeuroinmunobiologa. Explcanos en qu consiste. Dr. MARIO ALONSO: Los primeros que llamaron la atencin sobre esta curiosa forma de interactuar entre los seres humanos fueron algunos mdicos griegos en el siglo IV a. C.. Se dieron cuenta de que en la simple interaccin con los enfermos stos mejoraban, aunque no entendan muy bien por qu ya que no utilizaban frmulas especiales ni intervenciones quirrgicas. Perciban que ellos como mdicos hacan algo, pero lo que hacan no era la base de la curacin, sino algo que se activaba como consecuencia de lo que hacan; como realmente la nica actividad que realizaban era hablar, llegaron a la conclusin de que la conversacin tena un poder especial para movilizar algo a nivel corporal y fsico en los pacientes. A este proceso lo denominaron el arte mdico. El arte mdico permaneci prcticamente desconocido durante mucho tiempo hasta que hace aproximadamente 30 aos empezaron a tomarse ms en serio algunos ejemplos de personas que mejoraban sin saberse muy bien cmo. Entonces, el pensamiento y la conversacin comenzaron a cobrar un gran protagonismo, y as nace la Psiconeuroinmunobiologa, que establece una profunda conexin entre los procesos psicolgicos, el pensamiento, el sistema nervioso y la biologa. Las investigaciones han constatado que ciertas formas de pensar activan o desactivan nuestro sistema de defensa frente a infecciones y tumores. Un pensamiento ms positivo es capaz de fortalecer nuestro sistema inmunitario, mientras que un pensamiento negativo lo debilita volvindolo ms vulnerable. Nuestra forma de pensar cambia nuestra constelacin hormonal y hace que algunas hormonas presentes en sangre favorezcan la activacin de clulas sanguneas y otras lo dificulten. Por eso, en hospitales de gran prestigio internacional se est dando cada vez ms importancia a estos temas incorporndolos al tratamiento de los enfermos, no como medicina alternativa sino como medicina complementaria. Si el ser humano tiene tantos recursos en su interior por qu poner el nfasis en la ciruga y la medicina y no en las inmensas posibili-

que aportar. Una persona no est sana cuando carece de enfermedades, sino como dice la OMS (Organizacin Mundial de la Salud), cuando tiene un equilibrio fsico, mental y social. Si somos capaces de llamar la atencin un poco ms sobre estos aspectos de bienestar emocional ello va a repercutir positivamente en nuestro bienestar corporal, en las interacciones con nosotros mismos y con los dems, y al mismo tiempo va a favorecer que nuestro sistema inmunitario est ms sano. F. A.: Algunas investigaciones concluyen que un minuto entretenido en un pensamiento negativo deja al sistema inmunitario en una situacin delicada durante seis horas. Dr. M. A.: As es. En situaciones de ansiedad permanente donde se tiene la sensacin de no controlar nada como consecuencia de pensamientos negativos que nos generan frustracin, ira, temor, etc, se liberan unas hormonas llamadas corticoides que son muy tiles para ayudarnos a superar peligros porque afectan a nuestro sistema circulatorio y favorecen que el corazn trabaje con ms potencia y que la sangre circule con mayor cantidad por nuestros msculos. Sin embargo, la secrecin mantenida de corticoides tiene unos efectos demoledores, ya que al estar una persona en situacin de ansiedad permanente, la segregacin de estas hormonas es muy brusca y evita que nuestro sistema inmunitario trabaje de manera natural al no dejar actuar a los linfocitos NK (natural killer o asesino natural) cuya misin es destruir las clulas tumorales que el organismo genera por la propia reproduccin celular. F. A.: Segn Lewis Judd, ex director del National Institute of Mental Health (NIMH) de Estados Unidos el progreso de la neurociencia es tan acelerado que el 90% de todo lo que sabemos sobre el cerebro lo hemos aprendido en los ltimos diez aos. Por dnde van hoy da las investigaciones cientficas? Dr. M. A.: La ltima dcada del siglo XX se denomin la dcada del cerebro. Se hizo una inversin econmica muy fuerte tendente a desarrollar investigaciones con el objetivo de conocer mejor el funcionamiento del cerebro. Como consecuencia de ello se disearon y perfeccionaron una serie de tecnologas, fundamentalmente dos, la tomografa de emisin de positrones y la resonancia funcional magntica, que por

Las investigaciones han constatado que ciertas formas de pensar activan o desactivan nuestro sistema de defensa frente a infecciones y tumores. Un pensamiento ms positivo es capaz de fortalecer nuestro sistema inmunitario, mientras que un pensamiento negativo lo debilita volvindolo ms vulnerable
dades con las que cada uno de nosotros contamos. Se trata de utilizar estos recursos no en lugar de sino adems de. El pensamiento y la palabra son una forma de energa que tienen la capacidad de interactuar con el organismo y producir cambios fsicos muy profundos. En cuanto al management, la Psiconeuroinmunobiologa tiene una profunda relacin con el liderazgo porque ste acta principalmente a travs de la palabra. Si el liderazgo es la capacidad de inspirar a un ser humano para que haga aflorar lo mejor que hay dentro de l, entonces la Psiconeuroinmunobiologa tiene mucho

23

primera vez permitan ver qu pasaba en el cerebro de un ser humano no anestesiado cuando pensaba, lloraba o rezaba y qu procesos se ponan en marcha. Fue sorprenderte comprobar el enorme dinamismo que tena lugar en el cerebro y cmo originaba cambios hormonales, algo que hasta ese momento era bastante desconocido. Por ejemplo, se estudi qu suceda cuando un individuo se mantena constantemente pensando de manera negativa y se pudieron observar cambios en el riego sanguneo normal a ciertas zonas del cerebro que son bsicas para los procesos de creatividad e imaginacin, funcionando mucho peor. De igual manera, las explicaciones cientficas han revelado algo que todos sabemos intuitivamente: cuando el ser humano est equilibrado, contento e ilusionado funciona mucho mejor mentalmente. En los prximos aos, intuyo que las investigaciones relacionadas con las nuevas tcnicas de imagen para el estudio del funcionamiento del cerebro y su aplicacin al mbito de la educacin y la formacin sern las ms relevantes. F. A.: Muchas de nuestras limitaciones son mentales y los paradigmas con los que contemplamos el mundo tienen su origen en la educacin recibida. No obstante, otras investigaciones sealan a los genes como los principales generadores de estos paradigmas. Qu importancia tienen los genes y la educacin? Dr. M. A.: Los seres humanos nacemos con un material gentico muy importante que determina nuestra personalidad y que se manifiesta a travs del temperamento en el que poco interviene la educacin. Lo curioso es que el hombre cuando cambia sus constelaciones hormonales internas, y las puede cambiar con su forma de pensar, es capaz de llamar a ese material gentico y favorecer o no que se exprese. Personas que se hablan a s mismas de manera positiva son capaces fsicamente de remodelar su cerebro, y cuando se les pasa por tomografa de emisin positrones (tcnica que permite fotografiar el cerebro), se observan cambios en su metabolismo que son indicativos de cambios en su cerebro. Ramn y Cajal deca que todo hombre si se lo propone puede ser escultor de su propio cerebro. No hablaba metafricamente sino literalmente.

ten todos estos tipos de inteligencia buscar la forma oportuna de conectar con ese alumno. Nuestras creencias afectan tremendamente a la relacin que establecemos con el mundo. El cerebro de Einstein destacaba por su inteligencia espacial, algo que no encajaba con la inteligencia lgico-matemtico y lingstica que predomina en la escuela. Einstein suspendi cuatro asignaturas y obtuvo un seis en fsica y geometra. En 1921, sin embargo, gan el Premio Nobel de Fsica. En resumen, si cambisemos la forma en que nos entrenamos, hablamos, pensamos y comunicamos, tendramos muchas posibilidades de generar realidades mucho ms apasionantes. F. A.: Tu experiencia como mdico te ha permitido vivir de cerca algunas de las realidades ms ntimas del hombre como la enfermedad, la recuperacin o la muerte. Qu es lo que mejor y lo peor que has aprendido del ser humano? Dr. M. A.: Lo que ms me ha sorprendido del ser humano es los enormes recursos y posibilidades que tiene en su interior; y que cuando se da cuenta que los posee y los hace aflorar, puede crecer de manera sorprendente. Lo que ms tristeza me da es que cuando se instala en la comodidad, en la rutina, en el miedo, nos resulta tremendamente complicado salir de nuestra zona de confort y nos perdemos disfrutar de todo aquello realmente valioso que marcara una enorme diferencia en nuestra vida. F. A.: En tu libro escribes: Ante un fracaso el 80% de las personas no lo vuelve a intentar, y ante un segundo tropiezo el 98% abandona. Las personalidades que llegan alto y hacen avanzar las sociedades asumen riesgos y se equivocan. Qu podemos hacer para fomentar una cultura del atrevimiento? Dr. M. A.: No se puede hablar de gestin de la creatividad sin hablar simultneamente de gestin del error. El error significa nicamente que algo no ha funcionado como esperbamos y, por tanto, la exigencia de intentarlo de otra manera. El problema no est en el error sino en el significado que le atribuimos. Desde pequeos hemos sido adiestrados en la perfeccin. No hemos aprendido a gestionar los grises, slo los blancos y negros: o es perfecto o no sirve.

Lo que ms me ha sorprendido del ser humano es los enormes recursos y posibilidades que tiene en su interior, y que cuando se da cuenta que los posee y los hace aflorar, puede crecer de manera sorprendente

El proceso educativo exige una remodelacin para introducir estas novedades. El problema es que nos regimos demasiado por el premio y el castigo. Sabemos, siguiendo a Howard Gardner, de la Universidad de Harvard, que no hay una nica forma de inteligencia sino ocho tipos. Un nio puede parecer torpe a los ojos del maestro porque simplemente tiene desarrollado otro tipo de inteligencia diferente a la del profesor. Si el maestro sabe que exis-

24

La vida de las personas que han realizado grandes gestas est plagada de errores estrepitosos, pero esos errores no les paralizaron y supieron extraer una enseanza positiva. Con frecuencia la interpretacin que damos al error es: menudo fracaso. En ese momento el elemento emocional se activa con tal potencia que tiene suficiente poder para bloquear reas enteras del cerebro. El cerebro emocional o sistema lmbico, es sumamente potente porque es previo a la parte ms racional y cuando toma la iniciativa puede anular reas enteras del cerebro; y si no, que se lo pregunten a un opositor que despus de trabajar cientos de horas llega al tribunal y se queda en blanco. En este caso, la amgdala (una parte del sistema lmbico) bloquea el hipocampo, que es el centro de la memoria. Cuando el error nos paraliza no podemos generar creatividad. Por eso, gestin del error y gestin de la creatividad van parejos. Tenemos que aprender a sentirnos cmodos cuando el error aparece y preguntarnos: qu puedo aprender de esta experiencia? F. A.: Has dicho: Soy de la opinin que el triunfo en la vida depende un 20%

del talento y un 80% del corazn que se ponga en lo que se hace: lo que el corazn quiere sentir, la mente se lo acaba mostrando. Explcanos esto. Dr. M. A.: Tradicionalmente se ha dado mucha importancia a las facultades intelectuales, pero stas sin las facultades emocionales sirven de poco. En 1848 una barra de acero traspaso la cabeza de una persona. Ese hombre se recuper sorprendentemente, y hace poco tiempo un matrimonio investigador pidi el crneo y la barra para ver qu parte del cerebro haba sido afectada. El tema les interesaba porque esta persona mantuvo todas sus funciones

cognitivas pero perdi la capacidad para tomar decisiones. Cuando este matrimonio reconstruy con las tcnicas modernas de imagen la parte del cerebro que haba seccionado la barra de acero, comprobaron que haba separado el mundo racional y emocional, y ello dio lugar a un ser humano incapaz de decidir. Esto es debido a que mucha de la informacin que tenemos y de la que no somos conscientes es bsica para tomar decisiones y procede de nuestro mundo experiencial y emocional. Cuantas veces los directivos dicen: todo apunta a esta decisin pero algo me dice que no. Por eso, si creemos que todo el peso de la toma de decisiones est en la parte racional estamos dejando en el camino algo vital. El mundo racional y emocional estn unidos y cuando pretendemos separarlos no tenemos un ser humano completo. F. A.: Todo en la vida es una cuestin de percepcin, por lo que la capacidad de escuchar y la humildad son imprescindibles para contemplar nuestro entorno con amplitud de miras. No crees que la especializacin de las

La clave de un coach no es dar consejos ni soluciones, sino creer firmemente que la persona que tiene enfrente tiene todo lo que necesita y ayudarle a que lo descubra

25

ltimas dcadas ha mermado la apertura intelectual a otras disciplinas y conocimientos? Dr. M. A.: Hoy da, dada la enorme complejidad y profundidad del conocimiento, es muy difcil no acceder a la especializacin. Pero si la especializacin es inevitable, qu podemos hacer para que evitar caer en una ceguera? Trabajar en equipo. En el equipo, distintos especialistas se pueden ayudar mutuamente al contemplar las cosas desde ngulos de vista diversos que enriquecen la visin final. Respecto a la humildad, los mejores maestros que he tenido han sido muy humildes. La humildad es la claridad para darse cuenta de que por ms que se sepa slo veo desde un punto de vista y necesito interesarme por qu est viendo la otra persona. La humildad no es reconocer que uno no sabe, sino que hay cosas que otros saben y uno no puede ver. La humildad va a ser una exigencia cada vez ms importante en un mundo altamente complejo. Dos personas pueden no estar de acuerdo y caminar juntos, siempre que intenten comprenderse, y para ello se necesita ser humilde. F. A.: Has afirmado: Cuando una persona entiende el sentido y el valor de lo que hace, lo realiza de manera completamente distinta a si lo nico que ve es la tarea desprovista de sentido. Nuestra experiencia nos dice que la comunicacin es una asignatura pendiente en las organizaciones y en la vida en general. Cul es tu opinin? Dr. M. A.: El lenguaje no slo describe realidades sino que las crea. La conversacin de un ser humano consigo mismo y con los dems est para crear realidades. Al no haber sido adiestrados en sistemas de conversacin que acercan nuestras humanidades sino que slo acercan nuestras cabezas y nuestras formas de pensar, el ser humano no acaba de sentirse cmodo con otras personas. Da la sensacin de que invertir tiempo en comunicacin no merece la pena, pero desde mi punto de vista es la mejor inversin que podemos realizar. F. A.: Emerson deca: La mayor desgracia de un ser humano estriba en no encontrar en su vida a nadie que le ayudara a descubrir lo que realmente poda llegar a ser. Cmo andamos de coaching en Espaa y cules son las confesiones ms habituales que revelan los ejecutivos?

Dr. M. A.: El coaching es el arte de hacer preguntas; pero esta mecnica sin una intencionalidad se queda en algo fro. El coaching es un proceso que pone el nfasis en la potencialidad de la persona que tiene delante. Los directivos, como cualquier ser humano, tienen idnticos problemas que el resto de los mortales: experimentan confusin, soledad, desesperanza, tristeza, alegra e ilusin... El coaching lo que hace es que esa persona vea lo mismo desde otro ngulo y descubra que tiene los recursos, fortalezas y posibilidades para hacerle frente. La clave de un coach no es dar consejos ni soluciones, sino creer firmemente que la persona que tiene enfrente tiene todo lo que necesita y ayudarle a que lo descubra.

Las mayores preocupaciones que tienen los directivos tienen que ver con la enorme presin con la que trabajan, la dificultad para conciliar su vida profesional y personal, la baja fidelidad por la empresa, la falta de ilusin, la escasa comunicacin entre departamentos que parecen estancos, y su deseo de ejercer de lder y no como jefe. En general, los ejecutivos tienen buenas intenciones para hallar soluciones que les permitan generar abundancia pero encuentran dificultades en cmo conseguirlo. El coach es un facilitador en esta labor, pero la potencia del coaching no est en el coach sino en el coacheeI

26

publicidad

Opinin de expertos

La gestin del talento como motor del crecimiento turstico sostenible

n trminos generales y en cuanto a la gestin de los recursos humanos se refiere, el sector turstico espaol tiene la oportunidad de proyectar una imagen mas atractiva y deseable de la que ha ofrecido en un pasado, a veces regido por una profesionalizacin insuficiente en estos mbitos, y en otras por estar los departamentos de personal ms orientados hacia la contencin de costes que enfocados a potenciar la gestin del capital humano. Sin embargo, quiz sea el turismo el sector que ms deba cuidar sus recursos humanos como elemento clave para asumir nuevas estrategias de diferenciacin que, en un entorno cada da ms competitivo, aporten el mayor valor aadido para satisfacer a un cliente cada da ms exigente y con ms alternativas donde elegir.

sector turstico espaol, que hasta hace poco tan solo estaba relativamente preocupado por desarrollar polticas de captacin, formacin y retencin del Capital Humano, siendo estas ms novedosas para atraer la atencin del mejor talento. En sntesis, una falta de disponibilidad de profesionales, que en sus niveles ms bsicos comparten desde pequeos negocios familiares hasta grandes y reputadas empresas con una probada proyeccin internacional. Adems, la llegada masiva de mano de obra inmigrante ms econmica, mas motivada, pero poco cualificada, no termina de solventar este problema. Sobre todo porque son todava escasas las experiencias donde la contratacin de este personal inmigrante ha conllevado programas para formarlo e integrarlo en un nuevo escenario socio cultural, retroalimentando una baja apreciacin del servicio recibido y frenando que se revalorice la imagen social del turismo. Poco a poco, las administraciones y empresas del sector se han dado cuenta de que el capital humano es el activo intangible clave para la creacin de valor, para diferenciar el producto turstico y para superar prcticas competitivas basadas exclusivamente en el precio frente a terceros pases, cuyo marco regulador y condiciones socioeconmicas son sustancialmente distintas a las de un pas desarrollado y europeo como el nuestro. Este replanteamiento estratgico exige superar algunos mitos arraigados en un sector que hasta hace poco minimizaba el valor de la formacin acadmica y otorgaba mucho mayor peso a la experiencia prctica. Es cierto que en el origen de muchos de los grandes grupos tursticos espaoles existe un gran emprendedor autodidacta. Sin embargo, ello no es bice para que la velocidad e intensidad del cambio en los diversos escenarios competitivos aconseje hoy en da atraer hacia el sector turstico nuevos perfiles con la formacin y experiencia precisa, para disear y convivir con diferentes modelos de gestin del negocio, que entre otros requieren desde un alto conocimiento de las tendencias de la demanda a una alta profesionalizacin y especializacin para redisear la gestin del marketing y reconfigurar los estndares de la oferta y del servicio. Para lograrlo, es necesario que el sector turstico en general y sus diversas empresas en particular, potencien lo que se

De hecho, hacer turismo es vivir experiencias que no son productos tangibles o de alta tecnologa, resultado de procesos industrializados o de fabricacin automtica en cadena. El nuevo turista pide satisfacer emociones y vivencias que cumplan sus sueos y superen sus expectativas, con unas motivaciones cada vez ms personalizadas e individualizadas. De este modo, la cadena de valor de los mltiples y diversos prestadores de servicios pblicos y privados se pone en marcha cada vez que un turista -sea extranjero o de la comunidad autnoma vecina - llega a su destino y se mueve por l. En esta accin intervienen ms de 1,5 millones de empleados que en trabajan en Espaa y tienen un contacto directo con ese cliente final. Es en ese momento y sobre la marcha cuando fabrican las experiencias tursticas, con esa sonrisa con la que reciben al husped en un establecimiento cualquiera, con el talante y diligencia en su servicio o la amabilidad al atender una duda. En suma un cmulo de actitudes positivas que hay que saber integrar y transmitir. Sin embargo, factores como la complejidad horaria y, en ocasiones, algunas condiciones laborales que admiten un recorrido de mejora, determinan unos niveles de autoestima y percepcin social inferiores a los deseables y condicionan la capacidad de atraer al sector profesionales cualificados, que sienten limitadas sus oportunidades de desarrollo personal. En este sentido y a diferencia de sus orgenes, la carencia actual de recursos humanos altamente cualificados y motivados por su profesin es una realidad y una demanda generalizada. Esta realidad proviene de buena parte de un

28

Jos Lus Zoreda Vicepresidente ejecutivo de EXCELTUR

podra denominar marca de empleador. Es decir, integrar a cualquier nivel y de forma atractiva y comprensible la misin, cultura y valores de las diversas empresas, con sus estrategias de recursos humanos, desarrollo de carrera profesional, estilo de liderazgo y estrategias de comunicacin internas y externas para atraer y retener al equipo humano. Por otro lado, se deberan revisar los programas de formacin turstica profesional para hacerlos ms novedosos y adaptados a las necesidades actuales de un sector que precisa del mayor dominio de idiomas y nuevas tecnologas, y con unos estndares de calidad mas rigurosos de esa oferta formativa. En este contexto, las PYMES merecen una especial atencin por ser el tejido empresarial ms numeroso, y cada da mas relevante ya que esa mal llamada oferta complementaria es la que realmente determina las motivaciones del nuevo cliente del siglo XXI y las preferencias de su viaje. De ah que alentar el que las empresas creen o acuerden con terceros sus propios centros y programas de formacin, es clave para atraer y retener al personal, en la medida en que la competencia por el escaso talento se hace cada da ms compleja. En suma, es fundamental que tanto los lderes pblicos y particularmente los empresariales se hagan eco de los nuevos retos y oportunidades tursticas que se avecinan y asuman con mayor prioridad la gestin estratgica de unos recursos humanos mas cualificados y paradjicamente mas escasos, impregnando de arriba a bajo a toda la organizacin de una nueva visin y cultura de gestin, que ms tarde debe trasladarse a todos los actores de la cadena de valor que integran los destinos. Exceltur EXCELTUR, Alianza para la Excelencia Turstica, es una asociacin sin nimo de lucro formada por los presidentes de 26 de los ms relevantes grupos tursticos espaoles de todos los subsectores que se constituy para afrontar dos grandes objetivos. Elevar el reconocimiento del turismo entre la sociedad espaola. Elevar los niveles de competitividad del conjunto del sector. Transporte: Air Europa, Air Nostrum, ALSA, AVIS, IBERIA, Iberworld, Pepecar, RENFE.

Alojamiento: Baha del Duque, Barcel, Dunas Hoteles, Fiesta Hoteles, Hesperia, Hotusa, HUSA, Iberostar, Lopesan, NH, Playa, RIU y Sol Meli. Agencias de Viajes: Hotelbeds, Iberojet, Iberoservice, Travelplan, Viajes Barcel, Viajes Ecuador, Viajes El Corte Ingls, Viajes Halcn, Viajes Iberia, Vivatours. Sistemas de gestin y distribucin: Amadeus y Galileo. Medios de pago y otros servicios complementarios: American Express, Hospiten y Loro Parque. Las empresas de EXCELTUR representaron en 2005 unas ventas de ms de 23.000 millones de euros, cerca de 200.000 empleos e inversiones directas en ms de 45 pases. Durante 2002, Jos Lus Zoreda, se encarg de materializar el proyecto de constitucin y lanzamiento de EXCELTUR, alianza para la excelencia turstica, asociacin sin nimo de lucro en la que desde su fundacin ocupa el cargo de vicepresidente ejecutivo. A lo largo de su carrera profesional ha venido desempeando funciones de consejero y asesor de varias empresas, administraciones y entidades tursticas y del sector inmobiliario, lo que le ha llevado a ser frecuentemente invitado a participar en mltiples seminarios y foros nacionales e internacionales sobre temas de internet, marketing, finanzas e inversiones tursticas, lo que ha supuesto pronunciar conferencias. conferencias en ms de 40 pases. Su primera experiencia se inici en la banca internacional y de inversiones en Bankers Trust en Nueva York, incorporndose con posterioridad al sector financiero espaol, donde ocup cargos de responsabilidad en varias instituciones vinculadas al grupo Banesto. Es en 1984 cuando toma un contacto ms directo con el sector turstico, incorporndose al grupo Sol Meli como adjunto al presidente de Consejo. Tras un periodo como consultor y consejero de varias empresas tursticas, a propuesta del gobierno espaol, desempe hasta finales de 2001 el cargo de director general del Consejo Empresarial de la Organizacin Mundial de Turismo (OMT) con la responsabilidad global de articular e incorporar las sensibilidades del sector privado a dicha organizacin, entre sus ms de 130 pases miembrosI

29

Entrevista Executive Excellence Alfredo Fraile Director de formacin y desarrollo Banesto

Lo que hicimos ayer hoy ya es historia


Alfredo Fraile, como responsable de formacin y desarrollo, y director de un equipo que ha cosechado numerosos premios para BANESTO, ha puesto en prctica las principales teoras sobre el management consiguiendo la generacin de valor. Para l, liderazgo y emocin son dos trminos que van mucho ms all del mundo de las ideas y los conceptos.
Executive Excellence: Sorprende la cosecha de premios y reconocimientos que recoge la poltica de formacin y desarrollo de Banesto. No parece casual. De hecho, vuestra entidad es considerada como una de las que ms y mejor formacin ofrece a sus profesionales. Cuestin de presupuesto y equipo? Alfredo Fraile: Vayamos por partes. Agradezco los elogios que nos dedicas, aunque no es seguro que nosotros seamos quienes estemos a la cabeza en horas de formacin. Lo que s podemos asegurar con total seguridad es que nuestros esfuerzos van encaminados a conseguir que sea la mejor. Ponemos todo el empeo, el mximo cuidado y mucho cario en cada uno de los programas de formacin, en cada una de las acciones formativas que llevamos a cabo. EE: Sois considerados como una de las entidades financieras ms innovadoras en formacin y desarrollo. Cuando surge algo nuevo, Banesto es una de las primeras instituciones en probarlo. Esto suena muy bien, pero es una frmula no exenta de riesgos. Cmo lo consegus? AF: Procuramos que todas nuestras actuaciones discurran alineadas en todo momento con el negocio y para ello contamos con todo el apoyo de los estamentos superiores del Banco. Los resultados son siempre consecuencia de esta conso-

30

nancia entre la aplicacin de la innovacin formativa y las necesidades del negocio. Nos obsesiona compartir la visin del Banco, y contribuir desde nuestra funcin a la consecucin de los objetivos globales y de negocio. Somos muy conscientes de que formamos parte de una institucin y de que estamos en todo momento a su servicio. La misma definicin de nuestra misin explica esta concepcin de formacin al servicio del negocio: contribuimos a conseguir los resultados del Banco, aportando soluciones eficientes, con calidad de servicio y una clara orientacin al cliente, mejorando el rendimiento del empleado, y logrando que todo lo que hagamos sirva para vender ms y mejor. Hay que resaltar, por otra parte, la total implicacin con la formacin y el desarrollo que demuestra la alta direccin, comenzando por nuestra Presidente, y continuando por el Consejero Delegado y todo el Comit de Direccin. EE: Poder ofrecer lo ltimo y ms nuevo implica una actitud de innovacin y un afn de reto continuo. Quin impulsa ese afn permanente de innovacin: la alta direccin o vosotros? AF: En Banesto tenemos siete valores, y uno de ellos es precisamente la innovacin. No nos da miedo innovar. Pero no lo hacemos solos ni por nuestra cuenta. Tenemos claro que trabajamos a tres bandas: la unidad de negocio, el rea de recursos humanos y el socio externo o proveedor. No hay que tener miedo a innovar si tienes la seguridad de que lo que se propone est alineado con el negocio. La clave es que contribuya a la consecucin de resultados. Y si no sirve, pues se cambia. Para eso estn las pruebas piloto. No nos asusta innovar, y esta conviccin nada tiene que ver con el atrevimiento. Pero esta innovacin exige un rigor y una planificacin. No cabe la improvisacin. Huimos de la palabra curso, porque eso puede provocar que tus acciones terminen siendo deslavazadas e inconexas. Si acturamos bajo el principio de curso, podramos ser innovadores, pero no efectivos. Todos los programas que hacemos estn integrados en un contexto, lo que nosotros llamamos itinerarios formativos. El

AF: Es una conviccin y una necesidad. A veces afirmamos que el departamento de formacin es casi como un segundo departamento de marketing: innovas los productos bancarios, los lanzas al mercado y al da siguiente te los copian. Con los programas de formacin ocurre lo mismo. En formacin, si quieres ser diferente, necesitas un equipo muy activo y abierto al reto. Es imprescindible el trabajo en equipo, concebido como algo diferente a la suma de individualidades. Hablamos de profesionales que trabajan codo a codo con quien tienen a su lado. EE: Y para que ese equipo pueda alcanzar mejor sus resultados, es importante que sienta alguna emocionalidad colectiva concreta? AF: Por supuesto. A priori cualquier equipo es bueno y puede innovar. Lo nico que necesita es el estado de nimo adecuado: muy positivo, lleno de ilusin y con un objetivo comn. Sobre todo, muchas ganas de hacer muchas cosas y adems hacerlas bien. Creo que una persona no tiene miedo a tomar una decisin cuando confa en que su responsable tampoco lo tiene. Si quieres innovar, las personas que toman decisiones han de sentirse cmodas y ver que no pasa nada si no se acierta. Es ms, los errores suponen para el equipo un aprendizaje mucho mayor. EE: Cul debe ser el rol emocional que un responsable ha de asumir en su equipo? AF: La emocin es muy importante, no slo para innovar, sino para conseguir los resultados en general. Como responsable, creo que hay que acompaar para generar confianza entre colaboradores y responsables, ms que proceder a travs de comportamientos autoritarios. Creo que un jefe ha de ser una persona, ante todo, normal, y un buen compaero de sus colaboradores. Eso es lo ms difcil. Y tambin hay que conseguir la mxima implicacin del equipo. La ilusin y la motivacin debes ser t quien las contagies de manera permanente. Eso hace que el equipo funcione.

Contribuimos a conseguir los resultados del Banco, mejorando el rendimiento del empleado, y logrando que todo lo que hagamos sirva para vender ms y mejor
modelo de itinerarios es muy simple en cuanto a su visualizacin, pero muy complejo en cuanto a sus contenidos. Lo que hicimos ayer, hoy ya es historia. Los itinerarios estn vivos, se renuevan continuamente. Pero esa innovacin constante se produce dentro de un orden. En cierto sentido, los contenidos de los programas no caducan, pero s la forma en que se presentan y desarrollan. EE: Todo lo que cuentas resulta muy atractivo. Pero t mismo has mencionado varias veces que no hay que tener miedo a la innovacin. Eso hay que tenerlo muy claro, no?

31

Un modelo basado en el respeto y la confianza, desde el punto de vista de gestin de las personas, ofrece excelentes resultados como departamento, como equipo, e incluso como institucin.

EE: Cul diras que es la emocin de tu equipo?, cmo la describiras? AF: Entusiasta e ilusionante. Creo que muy motivadora y orientada a querer hacer cosas distintas y mejores que en el resto del sector. Y sobretodo aportando valor, porque nuestro objetivo es apoyar la consecucin de resultados. El rendimiento forma parte de nuestro sentido y eso el equipo lo tiene clarsimo. EE: No obstante, lo que dices sobre la emocin de tu equipo no deja de ser tu opinin. La has contrastado de alguna manera?, es necesario hacerlo?, se puede hacer, es posible? AF: S, y merece la pena. Como responsable a veces tienes la sensacin de que ests haciendo las cosas bien, menos bien, o slo bien en algunos aspectos. Pero al final, la que cuenta es la percepcin de tu gente, al igual que la del cliente. Siempre es bueno contrastar tu opinin. Es cierto que no hay muchas herramientas, salvo un feedback de tus colaboradores, pares y responsables. Recientemente tambin la hemos con-

trastado en un seminario que realizamos todo el equipo con ISAVIA, a travs de una herramienta que intenta medir el estado emocional colectivo. Y fue muy positivo. El informe final no slo verifica lo que t puedas opinar, sino que adems te ayuda a cmo corregir las desviaciones. EE: Ese informe al que aludes, y que aporta acciones correctoras, es para el responsable o puede ser compartido con todo el equipo? AF: El resultado de la herramienta, como cualquier otro relativo a un proceso del equipo, nunca ser vlido si es slo para el jefe, como tampoco lo ser si es slo para los colaboradores. Si hablamos de equipo, los resultados hay que compartirlos entre todos. Es ms, al tratar sobre el estado emocional colectivo, el resultado de esta herramienta tiene necesariamente que ser compartido por todos. Y a partir de ella, el responsable ha de reflexionar sobre

lo que est haciendo, con quin lo hace, y qu acciones correctoras se pueden poner en marcha. El informe debe estar al alcance de todos. El nuestro est en mi mesa para quien lo quiera ver. La transparencia es necesaria. Es la nica manera de evitar malos entendidos y una deficiente comunicacin. EE: Resulta evidente que crees en la transparencia, la comunicacin y el trabajo en equipo. Pero existen equipos donde el miedo desplaza a la confianza, donde lo opaco se impone a la transparencia, y en los que los xitos son capitalizados por la cabeza y no compartidos con el equipo. Qu le diras a quienes ejercen este estilo de direccin? AF: En Banesto llevamos aos trabajando un estilo de direccin en el que prima la gestin de personas, y donde se gestionan las expectativas de la gente desde el punto de vista de su desarrollo profesional. Banesto, como toda gran organizacin, tiene muchos jefes. En su interior se viven muchos estilos de direccin, unos

Es imprescindible contagiar emocin y transmitir ilusin.

32

mejores y otros con recorrido de mejora. Pero las grandes lneas de direccin mantienen la coherencia con respecto a todo lo que estamos comentando. Yo no digo que nuestro modelo sea necesariamente el mejor, pero s que un modelo basado en el respeto y la confianza, desde el punto de vista de gestin de las personas, ofrece excelentes resultados como departamento, como equipo, e incluso como institucin. Desde Recursos Humanos intentamos ayudar a quienes les cuesta ms la direccin de equipos, bien debido a problemas de comunicacin, bien a consecuencia de un desarrollo deficitario de ciertas competencias esenciales. Es imprescindible contagiar emocin y transmitir ilusin. Llegados a este punto, siempre planteamos lo mismo: al jefe no lo eliges, y tienes que convivir con l. La clave es saberle extraer lo positivo que pueda tener. Fijarse en eso. Si la emocin que te contagia no es la ptima, como colaborador siempre puedes influir para que haga las cosas de forma distinta. Desde Recursos Humanos podemos intentar influir en el estilo de direccin de algunos jefes, pero los que ms pueden influir son sus propios colaboradores. En esta vida, y desde luego en esta empresa, todo se puede hablar y decir. T le puedes decir a tu jefe qu cosas crees que puede mejorar en su estilo de direccin. Los colaboradores al final tienen mucho que decir. No debemos dejar toda la responsabilidad sobre el estilo de direccin ni a los directivos ni al rea de Recursos Humanos. EE: Te has referido al colaborador que no tiene un jefe ideal. Pero qu tres recomendaciones daras a los directivos para lograr una emocin colectiva en sus equipos que sea palanca e impulso hacia la consecucin de resultados? AF: Tengo clara la primera: que hablen con sus equipos. Pero ms que hablar, que les escuchen. A veces, los responsable tienden a decir lo que hay que hacer, pero les falta escuchar, les falta preguntar al equipo su opinin y pedirles que aporten ideas. Se trata de comunicacin entendida en su sentido ms literal de comunin: uno junto al otro interactuando.

Segundo, que el responsable tiene que apoyar a su equipo. Si algn colaborador tiene un problema, ha de sentirse cmodo y tener la confianza para poder hablarlo. Lo dems es trabajo e ilusin. En Banesto, como en cualquier otra organizacin, hay una presin importante derivada de unos objetivos ambiciosos, y esto no va a cambiar. Conclusin: en la medida en que los equipos estn ms animados y motivados, el resultado ser evidentemente mejor.

No hay que tener miedo a innovar si tienes la seguridad de que lo que se propone est alineado con el negocio.

33

Opinin de expertos Chip R. Bell Renombrado autor y conferenciante. Especialista en gestin comercial y CRM.

Trata a tus empleados


U
n compaero de trabajo me habl de un nio de 10 aos con una enfermedad terminal que le haba afectado en la visin y le haba dejado ciego haca ms de dos aos. Tienes que conocerlo, le dijo el administrador del hospital a mi colega durante la visita, y mientras se iban acercando a la habitacin le detall el pronstico de la enfermedad del nio. Cuando se acercaron a la habitacin, el administrador le pregunt al nio: Cmo va todo? A lo que el nio respondi: Si fuera un gatito, ronroneara. Mi colega entonces le pregunt al nioTe tratan bien?. Desde luego que s. Me cuentan historias, atienden mis preguntas, me traen lo que necesito y me dan muchos abrazos. Me hacen sentir como un prncipe, como si fuera un miembro de la realeza. Los grandes lderes son aquellos que te hacen sentir como si formaras parte de la realeza. Saben que existe una conexin directa entre cmo se sienten sus empleados y cmo hacen sentir a sus clientes o la pasin que ponen en su trabajo. 4 maneras de que tus empleados se sientan como prncipes Los lderes tambin pueden influir en la forma de sentir de sus empleados, como contaba el nio en el hospital: Me cuentan buenas historias. Los grandes lderes son buenos en contar historias. Reconocen que las tradiciones, valores, y creencias se transmiten mediante ancdotas. La cultura actual y la herencia futura se van formando a medida que se van transmitiendo. Las historias telegrafan normas nicas para la organizacin. Cuando los empleados de las Southwest Airlines cuentan que el CEO ya jubilado Herb Kelleher se esconda donde las maletas para asustar a los pasajeros cuando iban entrando en el avin, realmente lo que estn diciendo es: Era muy divertido. Cuando los directivos de Marriott cuentan la publicidad que su fundador J. Williard Marriott haca a sus clientes en el restaurante cerca del aeropuerto de Washington D.C. para que compraran bocadillos en su restaurante para el avin, y que as fue como empez luego su primer servicio de catering de comidas, realmente estaban diciendo: Nos ocupamos de nuestros clientes y buscamos nuevas formas y oportunidades de dar servicio. De la misma forma que los grandes profesores siempre han utilizado historias para fomentar el aprendizaje, los grandes directivos cuentan historias para formar a las personas y constituir un gran grupo o sociedad de compaeros de trabajo. Si las historias se cuentan con consistencia, conviccin y claridad, la gente las escuchar. Si adems van seguidas de acciones y responsabilidades, tendrn credibilidad. Si las historias son repetidas por personas que no son protagonistas del cuento, sern recordadas. El nio segua diciendo: Atienden todas mis preguntas. Este es otro punto importante. Porque la frase No me escuchas es la expresin tpica que un adolescente a bocajarro a su padre frustrado. A lo que el padre contesta: Qu quieres decir con eso?. Yo siempre te escucho. Mam y tu escuchis cuando hablo, pero mis amigos escuchan lo que digo. Los lamentos del adolescente vienen de lo que registra su corazn, no de lo que oyen sus odos. Se siente incomprendido e infravalorado. La mayora de los empleados se sienten excesivamente cuestionados e infravalorados. Se invierte demasiado esfuerzo en escuchar hablar a los empleados y no en escuchar lo que dicen y entender su significado. Lo que se suele buscar en el empleado son hechos y no sentimientos, y conversacin en vez de franqueza. Las conexiones del liderazgo son similares a las conexiones elctricas. La energa ms eficaz procede de las conexiones a tierra que estn en la misma longitud de onda. El compromiso de los empleados tambin se eleva cuando la interaccin entre lderes y empleados tiene el espritu de un dilogo interpersonal. Me traen lo que necesito en seguida. Los grandes lderes combinan un aprendizaje atento con una accin rpida. Alphagraphics es una cadena de establecimientos de servicios de fotocopias. El director de almacn en Dallas, Butch Clarke, en una ocasin, pregunt a un cliente: Piensas que actuamos de forma diferente a como decimos o prometemos?. Y el cliente contest: Ests hablando del trabajo adecuado justo en el momento adecuado, pero yo no veo ningn reloj en ningn sitio. Por qu no pones un reloj de pared grande para que empleados y clientes puedan verlo?

34

como prncipes
Y ellos tratarn mejor a los clientes
Es una buena idea, respondi Butch. Y abriendo la caja registradora y sacando un billete de 20 dlares se volvi a su colega y le dijo: Steve, por favor coge el dinero y compra un gran reloj de pared. Esta medida es algo exagerada. Tan pronto como Butch recibi la idea del cliente la llev a cabo delante de l. No se puede poner en prctica cualquier idea que te sugiera cualquier cliente o empleado, sin embargo s se puede hacer que se sientan valorados si se les toma en consideracin. Los grandes lderes tienen un gran dinamismo para implementar cosas. De acuerdo, son valiosos a la hora de planificar de forma cuidadosa y de preparar estrategias con esmero. Sin embargo, hasta que se ejecuta, ningn plan tiene fallos, y ninguna preparacin es inadecuada. Y la ejecucin alumbra a todos. Me dan muchos abrazos. Nunca contrataran a nadie que renunciara a un achuchn, como coment un CEO, repleto de triunfos a un grupo de directivos nuevos. Este CEO no estaba hablando del lugar de trabajo como si fuera un club de campo o una asociacin de estudiantes. Ni tampoco estaba recomendando a los lderes a dar achuchones a diestro y siniestro. Lo que estaba promulgando era la idea de que la grandeza emana de la cultura de la afiliacin y la asercin. Porque cuando las personas trabajan a gusto con gente y disfrutan trabajando con ella, eso se transmite en el trato con el cliente y en el orgullo que demuestran en su trabajo. Los grandes lderes eliminan los obstculos para expresar afecto. Y aquellos que son reconocidos por su grandeza son raudos en ser asertivos con los dems. Desde un saludo carioso, una palmadita en la espalda hasta un fuerte achuchn, expresan con atrevimiento su parentesco con los socios porque ellos valoran el impacto que su accin asertiva tiene en los dems. Sentirse como parte de la realeza es una opcin. Pero esa decisin se toma ms fcilmente cuando el lder cuenta buenas historias, pone atencin a las preguntas, proporciona a sus socios lo que necesitan..y da un gran abrazo a sus empleados ACCIN: Pon en prctica estas cuatro afirmaciones I

35

Bob Kaplan y Rob Kaiser Autores de El Lder versatil

& CAPITAL HUMANO

Estrategias que ayudan a capitalizar la fuerza de un lder

Versatilidad
l sistema de evaluacin de 360 grados apareci de la nada hace 20 aos. Ahora, es difcil para los directores evitar ser inundado por l. Hace unos quince aos, no exista el concepto de coaching para ejecutivos. Ahora resulta una parte importante de los deberes de un directivo. An as, la evaluacin a 360 y el coaching necesitan transformarse para crecer en utilidad. Gracias a la experiencia que he tenido en mi quehacer diario he definido seis estrategias que ayudan a capitalizar la fuerza de un lder.

tener respuestas para todo. En cambio, algunos gerentes senior, para llegar a la altura y con dudas sobre su capacidad, se muestran presumidos y arrogantes. Cuando uno se subestima, suele sobrerreaccionar. 3-. El inventario de tus fortalezas ha de reflejar aquellas de las que abuses. Aunque es de sentido comn, la mayora de los estudios utilizados para asesorar a los lderes no analizan en la prctica los aspectos que van demasiado lejos en la utilizacin de una fortaleza. La mayora de las escalas de evaluacin se preguntan hasta qu punto este gestor delega, planifica a largo, realiza un seguimiento o toma el mando. La mxima cifra es un cinco, pero esta puntuacin no distingue entre suficiente y demasiado; ms bien, enmascara el exceso. Las fortalezas llevadas a un extremo se transforman en debilidades. De esto deducimos que resulta esencial descubrir qu capacidades sobreutilizas. Las capacidades sobreutilizadas son tanto una debilidad como un problema de rendimiento. 4-. Piensa en el control de volumen. Los gestores que perciben el extremo al que han llevado su capacidad, estn preocupados por el cambio. As, recuerdo la llamada de un ejecutivo: Si dejo de trabajar 90 horas a la semana, me volver complaciente? Por supuesto que no, respond. Esta persona imagina que el mecanismo de regulacin de su tica profesional como un interruptor con solo dos posiciones: encendido y apagado. Una vez que se dio cuenta que el mecanismo regulador era un restato (un dial) modulable, vio que poda gestionar su rendimiento. Incidentalmente, modular significa conseguir el ajuste correcto para una determinada circunstancia, lo que conlleva la eliminacin de los excesos. Para rendir en cualquier dimensin del liderazgo hay que aplicar la cantidad justa, ni mucho, ni poco.

1-. No sucumbas a la atraccin gravitacional que ejerce el feed-back negativo; concede importancia al feed-back positivo. Cuando los managers reciben las evaluaciones de un proceso de 360, parece que solo importan los aspectos negativos. Hoy en da la atencin se centra en potenciar las fortalezas, no solamente en corregir las debilidades. Adems, existe otra razn por la que prestar atencin a las fortalezas: Los lderes suelen infravalorarlas! Dedicar el mismo tiempo a los aspectos positivos es algo ms que una detenida lectura de los mismos. Consiste en cerciorarnos de esas reas donde nuestros colaboradores nos evalan por encima de nuestra propia opinin. Sabemos lo difcil que resulta a veces a los ejecutivos aceptar sus debilidades; no menos difcil es admitir las fortalezas. 2-. Infravalorar tus capacidades descentra tu rendimiento. Has de tomar muy seriamente las evaluaciones positivas. Desconocer que eres fuerte en cierta rea (ignorar tu capacidad), puede llevarte a una sobreutilizacin de dicha facultad. Cuando un manager no se cree suficientemente capaz y le preocupa no estar a la altura suele sobrepotenciar a su equipo. La negacin de su validez en dicha rea profesional, hace que quiera mantenerse al corriente de todos los detalles y

36

& HUMAN CAPITAL MANAGEMENT

La visin de Mara Garca


5-. Busca esa faceta del liderazgo que, cuando sobreactas, hace que te quedes slo. Si uno habla demasiado, convierte una capacidad en una debilidad, y adems pierde la oportunidad de escuchar. Este es el resultado de cualquier exceso en el liderazgo, donde una posicin excesiva sacrifica la dimensin contraria (o complementaria, como hablar-escuchar). Un convencido de la transparencia parece olvidar la discrecin necesaria con informacin sensible. Otro gestor, tan identificado con el respeto a los dems y con no hacer nada que les haga sentirse mal, perdi de vista su responsabilidad. La versatilidad implica no decantarse por una faceta sintiendo prejuicios hacia la opuesta. En qu pares ests ms versado? En cules te atascas? En qu reas ests flojo en ambos lados? Sorprende que unas pocas herramientas nos puedan aconsejar en estos trminos. La mayora se han construido en modelos de competencias unidimensionales. En los casos donde la herramienta ha sido creada para analizar pares, no se valoran excesos y defectos. Para remediar esta situacin, creamos el ndice de versatilidad del liderazgo. Estamos convencidos que a mayor versatilidad de un liderazgo, mayor efectividad. Estos sistemas de evaluacin, que giran alrededor de las fortalezas del lder, aumentan la capacidad de ste para modular sus fortalezas. Mejoran as las infrautilizadas y se dulcifican las sobreexplotadas, consiguiendo un lder ms verstilI

El feedback 360 es una herramienta til para detectar las fortalezas y las reas de mejora de los profesionales y, a partir de sus resultados, tomar decisiones de desarrollo profesional. Para motivar y mejorar el rendimiento de los profesionales, tiene la misma importancia reconocerles lo que hacen bien como darles un feedback constructivo sobre sus reas de mejora. Por qu les cuesta a nuestros directivos dar feedback, tanto positivo como constructivo, a sus equipos? Segn mi experiencia, hoy en da en muchas empresas no existe todava una cultura de comunicacin y de feedback continuado. A pesar de que los profesionales demandan cada vez ms a sus lderes que les reconozcan, valoren, y premien el trabajo bien hecho y que haya entre ellos un intercambio frecuente y transparente de informacin, los lderes tienen que seguir desarrollando sus habilidades en ste aspecto de la gestin de personas. Una de las herramientas ms efectivas e innovadoras para que nuestros directivos desarrollen su liderazgo en general, y sus habilidades de comunicacin y feedback a sus equipos en especial, es el coaching ejecutivo. Hoy por hoy, cada vez es mayor el nmero de directivos que piden participar en un proceso de coaching individual, pues se est demostrando que es la mejor tcnica para que el directivo Coachee, con el apoyo de su Coch, desarrolle sus habilidades trabajando sobre objetivos concretos de mejora.

Para contactar con Creade:


mariagarcia@e-creade.com e Plaza de Coln, 2 - Edificio Torres de Coln - Torre I Tel.: 902 22 28 90 - www.e-creade.com

37

Opinin de expertos

Por qu los empleados actuales y futuros querrn trabajar en mi empresa?

a respuesta no es fcil, aunque en este artculo vamos a tratar algunas de las claves que podran hacer que dichos empleados sean atrados por mi empresa y no por otra.

recursos humanos, de acuerdo con el director general, decidi invitar a los candidatos (por separado) a pasar un fin de semana con sus familias para que conocieran la ciudad, antes de tomar la decisin final. Todava hoy, son muy pocas las empresas espaolas que haran algo similar principalmente porque hay talento suficiente en nuestro pas como para no necesitar plantearse inversiones de este tipo. Pero cada vez ms tendremos que dedicar tiempo y recursos para hacer atractiva nuestra empresa a los futuros candidatos y sus entornos (principalmente familia). Este escenario que mostramos es una realidad que comenzaremos a vivir en Espaa y que obligar a las compaas a cuidar, ms si cabe, sus procesos de reclutamiento y seleccin para acertar en la atraccin y retencin de su talento. La burbuja de Internet nos dio un aviso de lo que podra venir, aunque se qued en eso. Sin embargo, comienza a haber nuevas pistas que nos dicen que el mercado laboral est cambiando. Por ejemplo candidatos que no se presentan a entrevistas, dificultad de las compaas de conseguir becarios, talento que se nos va a otra empresa cobrando sueldos parecidos o desarrollando funciones no muy diferentes, etctera. Cada vez ms omos hablar del trmino employeer branding cuyo objetivo es atraer hacia nuestra compaa a los mejores talentos del mercado a travs de campaas de mrketing de la compaa en universidades para darse a conocer, inversin en ferias de empleo, imagen corporativa, entre otros. Sin embargo, si la campaa resulta que no se adecua a la realidad, ocurre como con los productos que compramos como consumidores. La primera vez lo adquirimos si la campaa nos ha creado la necesidad, pero si su calidad no es la que esperamos, probablemente no volveremos a comprar ese producto. Si el employeer branding no se adecua a la realidad, generar frustracin y desmotivacin en el nuevo talento que hemos conseguido atraer, lo que har que dicho talento no ofrezca su mximo potencial al no encontrarse en el entorno que le haban vendido. Como el consumidor avezado que tiene dnde elegir, el talento futuro podr marcharse de la compaa que no ha cumplido las expectativas creadas con ms facilidad de la que tenemos actualmente.

La primera clave ser que los aos venideros se diferenciarn de los que hemos vivido, en que el empleado elegir la empresa en la que quiere trabajar y no viceversa. La segunda clave es que nos enfrentamos a momentos futuros, no muy lejanos en el tiempo en el que la demanda de trabajadores con talento ser superior a la oferta de stos. Es decir, nos va a ser muy complicado encontrar el talento que necesitamos para mantenernos entre los mejores en nuestros respectivos mercados. La tercera clave es que cada vez ms la diferencia entre unas empresas y otras no va a ser el producto o la marca, sino las personas que gestionarn dichos activos. Podramos decir que esto ya est ocurriendo en este momento y estaramos en lo cierto, sin embargo, la diferencia principal radicar en que en la actualidad en Espaa todava la ecuacin entre el talento que necesito y la cantidad del mismo que hay en el mercado sigue siendo positiva, aunque cada vez con un margen menor. En este sentido, estamos empezando a vivir situaciones que ya han vivido pases como EEUU o Reino Unido, donde la lucha por el talento es feroz entre las compaas, sobre todo entre las grandes, aunque afecta de una u otra manera a todas, independientemente de su tamao. En Inglaterra y EEUU las campaas de los Graduate Recruitment donde cada ao las grandes compaas reclutan a su talento futuro llevan cerca de 20 aos realizndose, mientras que en Espaa siguen siendo pocas las que las hacen de verdad, como un proyecto en s, con un presupuesto asociado y reclutando de numerosas universidades o escuelas de negocios. Estas campaas son caras, sin embargo, el dato cierto es que la mayora de las compaas del Fortune 500 acometen esta inversin, sin duda porque consideran que el retorno es ms que aceptable. Recuerdo el caso de una de esas multinacionales en el Reino Unido que necesitaba contratar un jefe de produccin para su fbrica. Haba dos candidatos finalistas, la directora de

38

J. Miguel Snchez licenciado en Psicologa del Trabajo. Internacional MBA Heriot Watt University de Edimburgo. Mster en Psicologa del Deporte y Especialista en Compensacin y Beneficios por Garrigues. www.talentprofits.com Principalmente ha trabajado en empresas multinacionales como Monroe Europe, SHL Iberia, Coca Cola Espaa y Kraft Foods Iberia, siempre ocupando puestos de responsabilidad en formacin, seleccin y desarrollo de profesionales.

Aunque esto ya ocurre y todos lo hemos sufrido alguna vez, lo que decimos es que debemos entender las pistas que nos avisan de un cambio de paradigma que ya est ocurriendo. En este nuevo entorno, una persona podra cambiar de empresa cada dos-tres aos lo que sera aceptado por el mercado, porque denotara por ejemplo una capacidad alta de adaptacin a nuevos entornos y un elevado dinamismo y energa para empezar nuevos proyectos. Entonces, qu tendremos que ofrecer a estos empleados para que nos elijan a nosotros? Siguiendo a Maslow, sobrepasados unos mnimos necesarios, el salario no ser diferenciador a la hora de tomar decisiones de cambio de puesto. S lo sern una serie de variables como:
G

Por tanto, lo que nos depara el futuro tiene que ver con ser capaces de crear ese entorno que favorezca que el talento se fije en nosotros y quiera trabajar en nuestra empresa, independientemente de que seamos ms grandes o ms pequeos, ms nacionales o ms internacionales, independientemente del dinero que nos gastemos en hacer mrketing de nuestra marca como empresa. Lo que importa es que lo que vendamos se ajuste dentro de lo posible a la realidad. Muchas veces la mejor venta la harn nuestros propios empleados que son los que mejor conocen cmo se trabaja en nuestra empresa. En la medida que stos se sientan orgullosos de pertenecer a nuestra compaa, el talento se sentir atrado y por qu no, cautivado por ella y querr ser partcipe de ese sentimiento de pertenencia que otros ya tienen. Invertir en la gestin del talento, entender qu motivar a los empleados y disear planes para conquistarles sern nuestros caballos de batalla en la lucha por el talento que vieneI

La compensacin total donde incluyamos una serie de elementos aadidos al salario y que premiarn las aportaciones de cada uno al xito total de la compaa.

La formacin, pero no slo en sala, tambin on the job, las pldoras formativas adecuadas a cada grupo profesional, outdoor... Sesiones individuales de coaching.

G G

Trabajar en un entorno dinmico de retos y desafos continuos para los trabajadores. Trabajar en un entorno donde se d importancia a los otros sombreros que cada da se pone nuestro colaborador (el de trabajador, el de padre o madre, vecino/a, deportista, amigo/a, hijo/a) y a los que querr dedicarles una parte de su tiempo diario. Tener la posibilidad de desarrollarse personal y profesionalmente en un crecimiento vital no slo hacia arriba sino tambin lateral para hacerlo ms global. Trabajar en una compaa con una imagen corporativa que nos haga sentir orgullosos de pertenecer a ella. Y, lo ms importante, hacer de verdad todo lo anterior y no slo exponerlo en rimbombantes folletos y psteres vacos de realidad empresarial. 39

Biblioteca

La soledad del directivo


Galardonado con el premio europeo The best managemeng book
El libro La Soledad del directivo, editorial LID, 2006, 4 edicin, acaba de ser galardonado con el premio europeo The best management book. El libro haba recibido ya numerosos elogios en prensa, revistas econmicas y otros medios especializados, desde su publicacin, tanto en Espaa como en otros pases. Ahora merece este importante reconocimiento internacional. Es la primera ocasin en que el Management International Forum (Manchester) concede este premio, que ha sido concedido en su primera edicin a un libro espaol. Este hecho no slo significa una nueva alabanza al trabajo de los pensadores espaoles Javier Fernndez Aguado y Jos Aguilar Lpez, sino un acontecimiento de suma importancia para el Management espaol que est cobrando ms fuerza en los ltimos aos. El libro trata un problema muy habitual en las organizaciones: la soledad y el excesivo aislamiento de los directivos que les impide tomar las decisiones ms adecuadas. Los dos autores abordan esta cuestin desde un punto de vista antropolgico y destacan la necesidad de evitar el autoritarismo y reforzar la responsabilidad en la toma de decisiones y la participacin en equipo. En la obra se distingue entre una buena soledad, necesaria, y una perversa, aislante y daina que es preciso superar. Tanto Javier Fernndez Aguado como Jos Aguilar Lpez son dos de los coaches ms relevantes en Espaa, son socios de la Consultora MindValue (www.mindvalue.com) y forman parte del Exclusivo Club Top Ten Management Spain (www.toptenms.com) que incluye a los 10 mayores expertos del Management en Espaa. La Fundacin Britnica MIF (Management Internacional Forum) se encarga de promover la excelencia en este campo y este ao ha decidido reconocer el trabajo de los 2 autores espaoles, que ya han publicado numerosos libros y han contribuido a mejorar la conciencia de la importancia de las personas en las organizaciones. Tradicionalmente, las propuestas en este tema han procedido fundamentalmente de EEUU, Alemania, sin embargo, en los ltimos aos Espaa algunos pensadores estn desarrollando modelos y profundizando en los mejores modos de gobierno para personas y organizaciones. Son muchas las aportaciones de Espaa a nivel internacional gracias a la tradicin cultural europea fundamentada en la cultura griega, frente al pragmatismo

Liderazgo y gestin por 8 hbitos


Jos Mara Cardona Labarga Sergio Cardona Patau Ana Cardona Patau
Este es un libro sobre Management y Direccin de Empresas actual para quien busca mejorar tanto personalmente como Director, como la posicin competitiva de su empresa. Es un libro que gustar a quien est dispuesto a pensar, profundizar y comprometerse. Se basa en la experiencia prctica, y los modelos que ofrece se acomodan a la realidad de forma clara y sencilla. Una vez Rosa Montero dijo que "uno siempre escribe el libro que le gustara leer" Seguramente a los directivos les habra gustado poder leer un libro que les dijera, por ejemplo, como: a) enfrentarse a un colaborador cara dura que se aprovecha de los dems; b) convertir un grupo en un equipo; c) no tener una tendencia tan fuerte a pensar que las cosas no se pueden cambiar; d) mejorar la conducta de un jefe que te vuelve loco; e) potenciar la confianza en uno mismo; f) saber que hacer cuando uno no sabe que hacer. Todos estos puntos y otros similares, son ms iguales de lo que parece y es ms fcil resolverlos todos a la vez que de uno en uno. Este libro le ayudara a integrar toda su funcin; a afrontar y exigir responsabilidades con mayor claridad; a estructurarle mejor la cabeza para tomar decisiones. La lectura de este libro le orientar de forma inmediata sobre la direccin a seguir. INDICE RESUMIDO: La empresa, comunidad de personas. El entorno de la empresa en el tercer milenio. La gran oportunidad de cambio cultural. El crecimiento imprescindible de la productividad. Persona y personalidad. Inteligencia emocional. 4 mentalidades gerenciales. Informacin. Misin y estrategia. Resultados. Delegacin. Comunicacin. Equipo. Aprendizaje. Innovacin.

40

norteamericano, que ha ofrecido soluciones puntuales eficaces, olvidando sin embargo los cimientos de la antropologa. En este sentido, las aportaciones europeas no son tanto sustitutorias como complementarias en cuanto a lo que fundamentos se refiere. En la vanguardia de este pensamiento espaol se encuentran algunos de los miembros del exclusivo Club Top Ten Management Spain (www.toptenms.com) al que pertenecen los dos premiados, y que acoge a los diez pensadores espaoles ms reconocidos en el rea del Management. Javier Fernndez Aguado ha ocupado varios cargos de alta direccin y ahora, como presidente de MindValue, es uno de los pensadores y speakers ms importantes de nuestro pas, tanto a nivel nacional como internacional. El pasado mes de enero Executive Excellence dedic un monogrfico a la Gestin de lo imperfecto, uno de los modelos desarrollados por el autor. Fernndez Aguado ha publicado una treintena de libros sobre el Gobierno de organi-

zaciones (con traducciones a media docena de idiomas, y ms de 150.000 ejemplares vendidos), entre los que podemos destacar: Dirigir y Motivar equipos, Management: la enseanza de los clsicos o Fundamentos de la organizacin de empresas Se han publicado ms de treinta libros y ensayos sobre su pensamiento. Fue el primer no norteamericano invitado por el gobierno Mexicano para la inauguracin del Congreso de Innovacin de la Funcin Pblica en 2004. Jos Aguilar, tambin Socio director de MindValue, est especializado en la comunicacin del cambio dentro de las organizaciones, los valores dentro de las mismas, la importancia de la cultura Su participacin como orador lo es tambin a nivel nacional e internacional y est especializado en labores de formacin y consultora. Su reconocimiento ha sido constatado en premios, ublicacionesEs coautor de numerosos libros entre los que destacamos: Will Management, y La Gestin del Cambio.

Para ms informacin o entrevistas a los autores, dirigirse a: Cristina Hernanz. info@mindvalue.com Verse tambin las webs: www.toptenms.com www.mindvalue.com www.thinkingheads.com

El jefe que maltrata y la empresa que no repara


Dirigir sin causar dao. Ser Dirigido sin sufrirlo Josep Mara Gal Izard

Qu impacto tienen las malas prcticas de direccin de personas en la competitividad de la empresa? Qu es lo que hay NO hay que hacer en una organizacin si se quieren conservar los mejores recursos humanos? Se pueden conjugar los intereses de competitividad de la empresa con los intereses de crecimiento humano de sus colaboradores? Este libro, basado en la experiencia directa del autor con ms de doscientas organizaciones, intenta aportar respuestas a aquellas preguntas. Defina una tipologa emprica de malas practicas de liderazgo empresarial y analiza los tipos de sociedades que se crean a partir de las prcticas disfuncionales de sus directivos. Todo ello sin perder de vista el hecho de que en el mundo empresarial actual los requisitos indispensables de competitividad de una compaa hacen difcil, pero no imposible, que las personas puedan encontrar un sentido a su vida laboral en formas de organizacin empresarial poco estables, imprevisibles y sin posibilidad de ofrecer a sus colaboradores el antiguo pacto de fidelidad por estabilidad.

41

Agenda
I
4 de septiembre de 2006 Global EMBA Semanas residenciales. IESE Barcelona

I 14 de septiembre 2006 Sesiones informativas: Professional Masters. Esade, Madrid.


Interview Days IESE: 15 de septiembre de 2006, Atlanta / MBA
I 16 de septiembre de 2006, New York / MBA

I 29 de septiembre de 2006, Chicago / MBA

4 de septiembre 2006 Sesiones informativas: Mster en Direccin Econmico-Financiera. Esade, Barcelona. 5 de septiembre de 2006 Sesin Virtual International Executive Mba. IE, Madrid

I 20 de septiembre 2006 Sesiones informativas: Executive Master in Marketing & Sales. Esade, Barcelona.
25 de septiembre "Juventud e innovacin con la gastronoma". 12:30AM (se puede cambiar), en el Pabelln de Ferias y Congresos Ciudad Real. Participa Mario Sandoval en una reunin empresarial de Promocin de los productos agroalimentarios con denominacin de origen o cualquier otra calificacin de calidad. 27 de septiembre Congreso HORECA (Hostelera, Restauracin y Catering) organizado por AECOC en Madrid (Fbrica Nacional de la Moneda y Timbre). Participa Lolo Sainz como conferenciante estrella.

I 12 septiembre 2006 Sesiones informativas: Mster en Corporate Finance. Esade, Barcelona. I 12 de septiembre 2006 Sesiones informativas: Mster en Propiedad Intelectual y Sociedad de la Informacin. Esade, Barcelona. I 14 de septiembre 2006 Sesiones informativas: Mster en Derecho Internacional de los Negocios. Esade, Barcelona.

I 18 de septiembre de 2006, Madrid / Executive MBA

I 20 de septiembre de 2006, Boston / MBA

I 21 de septiembre de 2006, Madrid / Executive MBA

I 22 de septiembre de 2006, Washington, DC / MBA

I 26 de septiembre de 2006, Barcelona / Executive MBA

I 27 de septiembre de 2006, Toronto / MBA

Para comunicarnos cualquier evento, conferencia o curso que deseeis que se incluya en nuestra agenda enviar la informacin a ffernandez@eexcellence.es

42