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Edición española.

Nº46

Suplemento de Management del Diario económico

Modelo de Negocio: Geox G Mano a Mano: Pedro Ruiz G Alta Dirección: Rosa García G Management Español: Mariano Vilallonga
G

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Executive Excellence es una publicación mensual de Executive Excellence Management, S.L. licenciataria exclusiva de Excellence Publishing Provo, Utah USA. Con depósito legal M-48274/1998 ISSN 1139/7276 y producida y editada por Executive Excellence Management S.L. Propósito editorial: Nuestro objetivo es promover la excelencia y el liderazgo tanto personal como de organizaciones, basán donos en valores constructivos y principios éticos y morales atemporales. Editor Federico Fernández de Santos Ortiz ffernandez@eexcellence.es Editor Executive Excellence Publishing Ken Shelton Redacción EEP, Consejo Editorial, Francisco Alcaide Dirección Comercial c/ Avda. de Europa, 7 portal 1 puerta 27 Pozuelo de Alarcón 28224 Madrid. tel.:91 351 07 43 - fax: 91 351 09 76 Blog Executive Excellence http://executive-excellence.blogspot.com Diseño y maquetación Executive Excellence Consejo Editorial: José Aguilar López (MINDVALUE), Francisco Alcaide (Football & Sport Consulting), José Luis Álvarez (IE), Santiago Álvarez de Mon (IESE), Ignacio Bel (IESE), Eduardo Bueno (Catedrático de Economía UCM), José Manuel Casado (Accenture), Luis Castejón (UPM), Nuria Chinchilla (IESE), Juan Carlos Cubeiro (Eurotalent), Javier Fernández Aguado (MINDVALUE), Luis Huete (IESE), María García (IE), Salvador García (Prof. Univ. Barcelona), Daniel Romero-Abreu Kaup (D.G. Thinking Heads), Joaquín Garralda (IE), Alfonso Jiménez (Socio fundador Peoplematters), Felipe Llano (ESIC), José María Ortiz Ibarz (Vicerrector de la Universidad Antonio de Nebrija), Covadonga O’Shea (Presidenta ISEM), Julián Peinador (ESIC), Juan Carlos Pérez Espinosa (Dg. Global Group), Alfonso Sauquet (ESADE), Mariano Vilallonga Elorza (Socio Director Ges-Dirección) Gustavo Zerbino (Director de Cibeles y conferenciante), Marcos Urarte (DG. Pharos). Escuelas de Negocio colaboradoras:

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Modelo de Negocio

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Alta Dirección
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Índice
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Editorial

Geox: pasión por la innovación.
Modelo de Negocio: entrevista con Mario Moretti Polegato.

Pedro Ruiz: director general de Sí Mismo.
Mano a Mano: entrevista por Francisco Alcaide.

¿Satisfecho o motivado en su carrera?
Opinión de expertos: José Medina.

Rosa García: el liderazgo por afecto.
Alta Dirección: entrevista por Francisco Alcaide.

Referente del coaching nacional.
Management Español: entrevista con Mariano Vilallonga.

Confianza y compromiso.
Opinión de expertos: James K. Dittmar.

Universidad de Navarra

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Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida o transmitida sin autorización expresa de la revista. Las citas deben estar acreditadas adecuadamente. Executive Excellence no se responsabiliza de las opiniones de sus colaboradores, ni comparte necesariamente las mismas. Esta revista se distribuye de forma conjunta con el diario

Breves reflexiones para el curso 2008.
Opinión de expertos: Francisco Alcaide.

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Biblioteca recomendada

Management Español

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Diciembre 2007

Mano a Mano

Editorial
enemos las horas contadas para despedir al 2007 y dar la bienvenida al 2008. Es momento de hacer balance. Ha sido un año positivo aunque no por ello menos duro. Con mucha ilusión y más esfuerzo hemos intentado ofrecer los mejores contenidos con los mejores profesionales cuidadosamente seleccionados. Personas de quienes se puede aprender mucho.

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¿Qué tenemos en este último número? En la sección “Alta Dirección”, la Presidenta de Microsoft, Rosa María García, nos ofrece una perspectiva a imitar en la gestión: el liderazgo por afecto. Su paso por Estados Unidos trabajando codo con codo con Steve Ballner, actual CEO de la compañía, le sirvió para aprender y valorar la importancia de gestionar desde el cariño. En el “Mano a Mano” hemos tenido una conversación de primera con Pedro Ruiz, personaje singular y profundo donde los haya. Si por algo ha luchado siempre Pedro es por intentar preservar su independencia y ser fiel a sí mismo, algo complicado en un mundo donde quien tiene un discurso singular acaba siendo señalado por la multitud. En la sección “Management Español” Mariano Vilallonga, un número uno del coaching nacional, nos ha hecho un hueco en su agenda. Alma de esta herramienta en nuestro país, Mariano es de los pocos profesionales que se dedica de manera exclusiva al coaching. Ha desarrollado cuatro Modelos de Desarrollo Profesional, el último de ellos, un Modelo para la Evaluación y Desarrollo de los Consejos de Administración que dará mucho que hablar en los próximos años. En el apartado de “Modelo de Negocio” tenemos a Geox. Marca de renombre internacional sus cifras de negocio asustan. Charlamos con Mario Moretti Polegato, el fundador y dueño de la compañía. Entre las opiniones de expertos dos artículos de gran calado intelectual. El primero, de José Medina, Presidente de Ray & Berndston, con el título: “¿Satisfecho o motivado con su carrera?. El segundo, a cargo de Francisco Alcaide, Profesor de la Universidad Antonio de Nebrija, en el que nos plantea profundas reflexiones para el nuevo curso que comienza. No me queda más que desearos una Feliz Navidad y un Próspero Año Nuevo.

Federico Fernández de Santos Ortiz Director General de Executive Excellence

Pensamiento del mes
EL VALOR DE LAS PERSONAS
El éxito no procede de tener una buena estrategia, sino de su correcta implantación. Esta capacidad de implantación depende en gran medida de la gente que compone la organización, de cómo son tratados, de sus capacidades y competencias, y de sus esfuerzos por contribuir a la empresa.
JEFFREY PFEFFER, Professor of Organizational Behavior (Stanford University)

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Modelo de Negocio: Geox Entrevista por Federico Fernández de Santos Ortiz

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Mario Moretti Polegato Chief Executive Officer de GEOX

Pasión por la innovación
Un comienzo curioso
La historia de Geox (www.geox.com) comenzó a gestarse hace casi dos décadas cuando Mario Moretti (Italia, 1952), por entonces embarcado en el negocio familiar vinícola, acudió a Nevada (Estados Unidos) por viaje de negocios. Tras un largo paseo, comenzó a sentir un calor insoportable en sus pies. Para pasar el trago, cogió una pequeña navaja e hizo unos agujeros en la suela de sus zapatos de goma. Resultado: el pié empezó a transpirar y el alivio fue instantáneo.

Executive Excellence charla con Mario Moretti, fundador de la compañía y quinta mayor fortuna de Italia.

Sorprendido, a su vuelta a Italia comienza a ver la forma de hacer realidad, de manera eficaz, esa idea espontánea. El proceso de investigación dio como resultado unos zapatos con la suela de goma perforada y dotados de una pequeña membrana especial con estructura microporosa que transpira, elimina el sudor del interior y mantiene un microclima ideal dentro de los zapatos manteniendo los pies secos y con la temperatura justa. Con la idea materializada, Mario Moretti intentó venderla a las marcas de referencia del sector de la zapatería pero, a pesar de sus esfuerzos, se encontró con el rechazo de la industria por lo que decidió emprender la aventura por cuenta propia.

Debut oficial
“El milagro de los zapatos que respiran” fue una realidad en el año 1995. El nombre de la marca procede de la palabra “Geo” (tierra, la que pisamos), y la letra “X”, que simboliza la tecnología. Las cifras de la compañía a nivel global –con datos de 2006– son sorprendentes: 600 millones de facturación (un 35% más que el año anterior), un beneficio cercano a los 100 millones de euros, 30.000 empleados en todo el mundo, más de 15 millones de pares de zapatos vendidos en 70 países, 500 tiendas propias y una capitalización de más de 3.000 millones de euros. Por mercados, Italia es el principal combustible de la compañía (un 40% de las ventas de calzado), seguido de Alemania, Península Ibérica y Francia. Por canales de distribución son las tiendas multimarca (con un 74% de la facturación) las que representan la fuente de ingresos más elevada.

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Modelo de Negocio: Geox Entrevista por Federico Fernández de Santos Ortiz

Entre los clientes de Geox hay un amplio elenco de personalidades como la Familia Real española, el Papa Benedicto XVI –o su predecesor Juan Pablo II–, Angelina Jolie, Boris Becker o Arantxa Sánchez Vicario. Aunque los zapatos constituyen alrededor del 95% de la facturación nuevas líneas de negocio irán tomando el testigo, fundamentalmente las prendas de vestir –entre ellas las de ropa deportiva– inspiradas en la misma filosofía que sus zapatos: impermeabilidad y transpiración. Hace tres años –el 1 de diciembre de 2004– la empresa se estrenó en la Bolsa de Milán. La evolución de la acción ha sido más que satisfactoria con una revalorización hasta la fecha superior al 300%.

La innovación, principal ventaja competitiva
La clave del éxito de Geox está basada en la innovación –se han protegido más de 40 patentes– que es el resultado de su proceso de investigación al que se dedica anualmente el 3% de la facturación. El laboratorio se encuentra en Montebelluna, un pequeño pueblo cercano a Treviso al noreste de Italia. La comunicación y el marketing también ocupan un lugar destacado. El 10% de los ingresos se dedican a este apartado. La creatividad de sus campañas ha permitido que Geox se haya convertido en una marca muy conocida. Para Mario Moretti, “la transpiración de los pies ya no se considera un problema insignificante que puede ignorarse; de hecho, se ha convertido en un factor a tener muy en cuenta a la hora de comprar calzado. El éxito de nuestra compañía se debe en gran parte a como transmitimos los beneficios que proporciona el uso de nuestra tecnología”.

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Mario Moretti Polegato Chief Executive Officer de GEOX

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: Geox representa un claro ejemplo de innovación y éxito que puede servir de referencia a muchas personas y organizaciones. MARIO MORETTI: Geox es el resultado de una idea novedosa en un mercado estancado, pero no sólo somos importantes en el mundo del calzado. Geox puede servir de ejemplo para que el resto de Europa despierte. Hace poco estaba en la Convención de Innovación de Lisboa, luego en Londres hablando delante de 700 delegados, la semana anterior en la Sorbona ante 1.000 estudiantes, con anterioridad en Basilea en el Convenio Mundial de Propiedad Intelectual, y poco antes en Singapur donde hablé sobre mi historia personal –que es una historia muy sencilla– que puede servir de estímulo a otros muchos jóvenes emprendedores. Cualquiera puede repetir mi experiencia; un ejemplo de lo que puede hacer un italiano medio. En nuestro país existe mucha creatividad, pero hay pocos italianos capaces de gestionar las ideas. Muchas personas hablan de la necesidad de innovar, pero son pocas las que realmente saben en qué consiste. F. F–S.: Cuéntenos... M. M.: La innovación es fruto de tres elementos. Primero está la creación. Segundo, la propiedad intelectual. Las ideas hay que patentarlas ya que de otro modo es fácil que nos la copien y perdamos la delantera. Fue un napolitano quien inventó el café expreso y si una persona va a Nápoles beberá el mejor expreso; sin embargo, Starbucks tiene más de 10.000 coffe–shops en todo el mundo. Lo mismo sucede con Pizza Hut, una empresa americana. Tiene 24.000 establecimientos por todos los países a pesar de que fueron los italianos los que inventaron la pizza. La idea es italiana y el business americano. Esto no sucede con Geox porque la idea está protegida por medio de la propiedad intelectual. La tercera fase del proceso de innovación tiene que ver con la colaboración estrecha con la universidad. Para que una idea dé sus frutos se

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Modelo de Negocio: Geox Entrevista por Federico Fernández de Santos Ortiz

necesita investigar y experimentar. El pequeño y medio inventor no suele tener capacidad para afrontar los costes de investigación ni tampoco la formación necesaria para afrontar el proyecto. Por este motivo es necesario que se creen vínculos con la universidad que es quien puede experimentar. Mezclando estos tres ingredientes (creación, propiedad intelectual y colaboración con la universidad) se puede crear un proyecto. F. F–S.: Europa necesita mejorar en este aspecto, sobre todo con la amenaza de los países asiáticos. M. M.: Me gustaría destacar dos aspectos. En primer lugar, China puede clonar nuestra industria pero no puede copiar nuestra creatividad. Cuando creamos productos nuevos, China se queda detrás. Este es el mensaje que intento transmitir aunque no todo el mundo lo entiende. En segundo lugar, cuando se habla de propiedad intelectual a menudo aparece la palabra desconfianza. Existe miedo a que una vez registrada una patente, se pueda copiar. No estoy de acuerdo. Nosotros solicitamos varias patentes en China hace ocho años y recientemente nos las han aprobado. En los dos últimos años hemos abierto 140 tiendas y hoy día somos la primera empresa de zapatos europea en aquel país. F. F–S.: A primera vista, para los no expertos, Geox parece una fábrica de zapatos, sin embargo, es mucho más que eso... M. M.: Geox es una fábrica de ideas y de tecnología vinculada al mundo de la moda. Si solo fuésemos una fábrica de zapatos los números en nuestro balance no serían los que son. F. F–S.: ¿Cuáles son esas cifras?

M. M.: En 2006 las ventas superaron los 600 millones de euros con un crecimiento del 35% respecto al año anterior. Los beneficios fueron de 100 millones de euros, un 16% más; y en 2007 esperamos que la facturación alcance los 800 millones de euros. En términos de ROI y en la categoría Fashion Brands ocupamos el segundo puesto en Europa y el tercero en el mundo, por encima de marcas como Prada, Gucci o Inditex. En cuanto a los datos de crecimiento, Geox ocupa el primer lugar. En 2006 crecimos un 34,6% frente al 16% de Gucci, el 13% de Todds o Luxotica, el 11% de Prada, el 10% Ferragamo, el 8% de Armani o el 7% de Diesel. Por último, Geox es la cuarta empresa en términos de capitalización entre las marcas mundiales de zapatos después de Nike, Adidas y Puma. Teniendo en cuenta que estas marcas llevan muchos años en el mercado, el dato es muy representativo. F. F–S.: ¿Cuál es la estrategia de Geox para mantenerse delante de sus competidores? M. M.: Básicamente destinar el 3% de la facturación a investigación. Hoy el 95% de nuestra facturación es el zapato que respira, pero hemos inventado también la chaqueta que respira. Actualmente sólo representa un 5% de la cifra de negocios pero creemos que puede llegar a facturar tanto como los zapatos. La tecnología está basada en que la generación de vapor de nuestro cuerpo puede salir al exterior a través de canales entre el linning (forro). En pocas palabras, creo que este producto revolucionará el mercado de la ropa de abrigo, y queremos desarrollar este proyecto de forma

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similar a cómo hemos desarrollado los zapatos. Este año llegaremos a los 21 millones de pares de zapatos, y esperamos alcanzar el mismo número de prendas de vestir. Sólo en Italia ya se han vendido 2 millones de unidades. Otra línea innovadora a estrenar es la de deportes que la presentaremos en febrero de 2008. Cuando uno practica deportes aumenta la sudoración. Tenemos una tecnología patentada para este caso y el potencial de crecimiento es similar al de los zapatos. En resumen: tenemos la línea de zapatos que continúa creciendo, la de ropa que también lo hace y tenemos grandes esperanzas en la línea deportiva. F. F–S.: A pesar de su éxito parece que Geox, como todas las “ideas rompedoras”, despertaba dudas... M. M.: Así es. Cuando salimos a Bolsa en 2004, el precio de salida era 4,6 euros y se consideraba alto. Tres años más tarde, cotizando a 13 euros, se decía que Geox tenia poco recorrido. A fecha de hoy estamos alrededor de los 15 euros. F. F–S.: A cualquier persona se la evalúa por sus resultados y en puestos directivos las claves están en la gestión. Explíquenos las suyas. M. M.: Nuestro business model no es el típico italiano sino que se acerca más a una gestión “a la americana”. En primer lugar, Geox nació con un equipo de 4 gestores –que siguen actualmente en la organización– ya que desde el primer momento teníamos claro que una empresa no puede depender de una única persona. El entorno es cada día más complejo, por tanto, es imposible que un solo individuo tenga la capacidad y los conocimientos para llevar adelante un proyecto de esta

Mario Moretti Polegato Chief Executive Officer de GEOX

“El 3% de

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Modelo de Negocio: Geox Entrevista por Federico Fernández de Santos Ortiz

envergadura. Se necesitan conocimientos financieros, de marketing o idiomas, etc. Sólo se puede competir en equipo. Geox ha tenido gestores muy capacitados desde el debut de la compañía. Por otro lado, tenemos claro que gran parte del éxito reside en estar a la vanguardia de la innovación. Por este motivo dedicamos muchos recursos a investigación. Además, el capital humano ocupa un lugar importante en la política de la compañía. En nuestro headquarter trabajan 680 personas, un 75% de las cuales son licenciados procedentes de áreas de especialización diferente. F. F–S.: Por otro lado, la formación también ocupa un lugar destacado... M. M.: Es fundamental. Tal es así que dentro de Geox hemos creado 4 escuelas de formación: Escuela de directivos, de gestores, para cargos intermedios y la escuela para recién licenciados. F. F–S.: La RSC está de moda. En ciertos lugares es sólo imagen, pero Geox ha creado el puente de la sonrisa. ¿Qué es? M. M.: A nivel personal tengo dos responsabilidades fundamentales. Una hacia aquellos a quienes en su día convencí para que se embarcasen en este proyecto. He conseguido que se unan en torno a Geox 30.000 personas. También con los consumidores tengo una responsabilidad ética porque ellos creen en nosotros y debemos conservar esa confianza que han depositado en nosotros. La segunda es conseguir ser útil a la sociedad. Mi misión no es sustituir a la escuela o a las instituciones públicas, sino contribuir a crear un marco de colaboración donde fuerzas políticas y organizaciones con influencia en la sociedad unan esfuerzos para construir un mundo mejor. Quiero agitar las conciencias de las personas que gobiernan para que exista una sociedad sea mejor. La guerra en el futuro no se ganará con metralletas sino con buenas ideas.

Además, en nuestra compañía hemos elaborado un código ético. Nuestras previsiones señalan que creceremos mucho en los próximos años y ello exige protegerse frente a cualquier problema que pueda surgir. Deben existir ciertas normas legales y éticas que regulen el proceso productivo; reglas basadas en el respeto al medio ambiente, la dignidad de las personas, la sociedad etc. I

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ÍNTIMO Y PERSONAL
Una lección que le haya enseñado la vida: Proximidad y humildad. Hoy que soy una persona importante y tengo acceso a numerosas personalidades, transmito la necesidad de respetar a los demás. No se puede vivir lejos de las personas. Una lección que haya aprendido del mundo empresarial: Hay que especializarse y poner los recursos en aquello que se sabe hacer bien. Como definiría el mundo en que vivimos: Cibernético. Un mundo de ordenadores, pero del que no debemos tener miedo porque la creatividad siempre pertenece al hombre. Que es lo que más le llama la atención de la sociedad: La uniformidad. Cada vez más gente sueña lo mismo: mismas ropas, comidas, música, costumbres… Que es lo que más valora en un colaborador: La buena voluntad y la necesidad inexcusable de honestidad. Con quién le apetecería tener un “mano a mano”: He estado con el Papa, Bill Gates o el primer ministro italiano, pero con quien me gustaría tener un “mano a mano” es con Jesucristo. “El hombre es bueno por naturaleza” (Rousseau) o “El hombre es un lobo para hombre” (Hobbes). Me parece más acertada la frase de Hobbes, pero al hombre si se le educa se le puede reconducir. Estoy a medio camino entre ambas afirmaciones. Un consejo para los jóvenes: Que crean en ellos mismos y en sus ideas. Muchos jóvenes tienen miedo a enfrentarse a la vida y tienen miedo de sí mismos. Una frase que defina su filosofía de vida: El éxito nunca es definitivo.

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Mano a Mano: Entrevista con Pedro Ruiz por Francisco Alcaide.

Pedro Ruiz:
Director General de Sí Mismo
edro Ruiz (Barcelona, 1947) (www.pedro–ruiz.com) cursó estudios de Derecho y Periodismo, carreras que nunca acabó porque le interesaba más el aprendizaje de la vida.

P

Con 17 años se convierte en el locutor de radio más joven del país. Durante más de una década colaboró en más de cien programas distintos en Radio Juventud, Radio Barcelona (Cadena Ser), Radio peninsular y Radio Nacional. Empieza en el mundo del espectáculo en el Key Club de Barcelona, y a partir de ahí comienza a destacar en el campo del humor y como showman. Durante más de 20 años ha llenado los teatros con actuaciones muy personales entre las que destacan: “Mitos y chirigotas” y “Ciudadano Ruiz”. En televisión dirige y presenta varios espacios hasta que da vida a “Estudio Estadio”, programa de referencia del mundo deportivo. En este mismo canal pone en marcha en 1985 el programa “Como Pedro por su casa”, seguido un año después de “Esta noche, Pedro Ruiz”. En Antena 3 desembarca con “Con ustedes... Pedro Ruiz”, un programa que alcanza elevadas audiencias. En 1998 vuelve a TVE con “La noche abierta”, un programa de entrevistas que dura más de seis años y por donde pasan más de quinientos invitados. Ha protagonizado tres películas: “El día del presidente”, que dirigió y escribió y por la cual obtuvo el Premio Opera Prima como mejor director novel en 1980; “El gran mogollón” y “Moros y Cristianos”, de Luis García Berlanga, por la que sería nominado al Goya como mejor actor de reparto. Entre su actividad escritora acumula doce libros de distintas temáticas, alguno de ellos, como “El Estado y la madre que lo parió” superó los cien mil ejemplares de venta.

Pandilla de Mamones
Su último espectáculo lleva por nombre “Pandilla de Mamones”. Llegó a Madrid y levantó el telón el pasado 18 de octubre durante 22 únicas funciones. Días antes a la entrevista, Pedro nos invitó a asistir a su espectáculo en el Teatro Capitol de Madrid.

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Pedro Ruiz

“El dinero es un arma de destrucción masiva”

En cierta ocasión decía un pensador: “Bienaventurados los que se ríen de sí mismos porque nunca les faltará motivo del que reírse”. Pedro Ruiz lo sigue al pie de la letra. En su espectáculo –mezcla de muchas cosas: ironía, profundidad, reflexión...– arremete contra todo y contra todos. Es un “todólogo” –como el mismo dice– donde no se salva nadie: ni políticos (de uno y otro bando), ni banqueros (los amos del universo), ni la religión, ni la familia real, ni la publicidad, ni la telebasura, ni el dinero... Por allí desfilan Zapatero, Franco, Ratzinger, Fidel Castro, Fraga, Julio Iglesias o Joaquín Sabina, entre otros muchos. Pero que nadie se sienta ofendido. Es una mirada desnuda de la realidad en la que “no pretendo cambiar nada. Todos sabemos que no podría. Tan sólo les invito a mirarnos”. El objetivo no es otro que demostrar que no somos nadie y que todos somos iguales: “Cuánta importancia nos damos y qué pequeñitos somos. Me damos mucha pena y me damos mucha risa”. En el escenario Pedro demuestra su carácter más polifacético: recita, canta, conversa, imita,... e incluso se atreve a ponerle letra al himno nacional. Un caleidoscopio de artes escénicas donde la música, las imágenes, el sonido, el color o el vestuario se fusionan inteligentemente.

Más allá del personaje
A Pedro Ruiz le gusta ser considerado como “niño rebelde y tierno, aventurero e impertinente, que no desea abandonar el sentido de la travesura y la identidad”. En la actualidad vive volcado en cuerpo y alma al cuidado de su madre que padece hemiplejia, algo que le causa un gran desgaste pero que no le impide durante las dos horas que dura su espectáculo, mantener el tipo de manera infatigable de principio a fin. En alguna ocasión se le ha calificado como “un famoso desconocido”. Mantiene una línea divisora clara entre lo privado y lo público. Sabe que cuando lo primero se convierte en lo segundo pierde su encanto.

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Mano a Mano: Entrevista con Pedro Ruiz por Francisco Alcaide.

Disfruta a menudo de la compañía del silencio –lugar en el que uno se encuentra consigo mismo– y huye de las aglomeraciones y el ruido, donde no se siente demasiado cómodo. Como persona que piensa e intenta adentrarse en los recovecos más recónditos de la condición humana, tiene dudas. Voltaire decía que “la duda no es un estado demasiado cómodo, pero la certeza es un estado estúpido”. Y es que el individuo, que no se queda en la epidermis de los temas, busca respuestas y lo que encuentra son nuevas preguntas. Manifiesta: “No tengo otra seguridad que mis dudas. Y también dudo de ellas”. Si hay algo por lo que siempre se ha distinguido Pedro Ruiz es por intentar preservar su independencia, cuestión nada sencilla en un mundo en el que cuando alguien se aparta de la masa es señalado sin piedad. De él se ha dicho: “Su talento es único y ejemplar” (Camilo José Cela); “Es un raro ejemplar del hombre libre y lúcido” (Antonio Mingote); “Es inaudito: el triunfo de un perdedor” (Fernando Rey); “Si hubiera nacido en Estados Unidos el mundo estaría a sus pies” (La crítica madrileña); “Somos del mismo club: independientes” (Baltasar Garzón). Antes de empezar la entrevista le explicamos qué es Executive Excellence y le decimos que va dirigida a directivos. En ese momento nos interrumpe y dice: “Yo soy el más directivo de todos, porque soy directivo absoluto de mí mismo. Los directivos a los que vais dirigidos son directivos que son parte de un todo; yo soy directivo de una pequeña parte que soy todo yo. Nunca he tenido tarjetas. Una vez me hice unas tarjetas que decían: Director General de sí mismo. Indestituible”. Nos sentamos en el patio de butacas del propio Teatro Capitol poco tiempo antes de que Pedro salga a escena en una de sus últimas funciones.

Algunas perlas de Pedro Ruiz 
“No hay telebasura. Sólo hay hombres y mujeres
basura que la hacen y la ven”. 

“La verdad es un mal negocio. Pero una gran fortuna”.  “Chillan. Luego no piensan”.  “La verdad es impopular aunque sea verdad...”.  “Estoy aprendiendo torpemente a destener.
Y cuanto más destengo, más me tengo”. 

“Cada vez más la popularidad sustituye el prestigio”.  “Sí, es cierto. Desde que existe Internet, estamos todos en la red. Atrapados. Aún más.”  “El dinero es sospechoso. Vale lo mismo en cualquier mano”.  “Cuando me sobrevaloro... es que huyo de algún miedo”.  “Es imprescindible saberse prescindible”.
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“Nos enseñan pocas cosas buenas, pero hay una que nos falta a todos: Sencillez”

FRANCISCO ALCAIDE: Vd. es un profundo observador de la realidad en que vivimos. Háganos una breve radiografía de la sociedad actual: PEDRO RUIZ: Es una sociedad que yo no puedo definir pero donde existen grandes desigualdades y a la que se le está inyectando cada vez más banalidad, consumismo, superficialidad y chabacanería; una sociedad a la que se le está escondiendo la libertad debajo de unos maquillajes de consumo extraordinarios con gente que se muere de hambre y manejada seguramente por unas cuantas fortunas del planeta. Es una sociedad donde cada día hay una tendencia más clara a fabricar rebaños: de la Play Station, del Barça o del Fashion Victim... No quiero ser catastrofista pero creo que caminamos, en el mejor de los casos, hacia Blade Runner. F. A.: En cierta ocasión decía: “No hay ninguna solución que no pase por el cambio de la condición humana. La gran obra por hacer está en el alma del hombre”. ¿Qué soluciones propone para que eso ocurra? P. R.: Empezar otra vez la evolución. Benavente decía una cosa a la que me apunto: “No hay más revolución que calor en los corazones y luz en las mentes”. Todo lo que no venga de ahí es codicia, torpeza, carencia, ambición, necesidad innecesaria... La depuración de la condición humana (y bajo mi punto de vista la condición humana no es más que un accidente que desaparecerá de la capa de la Tierra) pasaría por la autoridad de la sabiduría; y la sabiduría no está presente en los liderazgos mundiales. No digo que los líderes mundiales no sean buenos, pero hablo de un conocimiento superior al mero dato; una hondura que hoy ha desaparecido, aunque tampoco nunca ha brillado por su presencia excesiva, pero que cada vez se desvanece más. F. A.: Respecto a décadas o siglos pasados, ¿el ser humano ha mejorado, empeorado o está igual? P. R.: Recuerdo un pensamiento de mi

madre hace 30 años que decía que cada vez veía la sociedad más sucia. Se refería al alma de las personas. A mí me da la impresión de que ésta es una sociedad que avanza mucho por fuera pero poco por dentro. Es más, creo que interiormente retrocede. Que se presuma del número de jóvenes que se reúnen a un botellón, que se presuma de la ingesta de estupefacientes, que se presuma de la posesión del número de aparatos electrónicos, en lugar de hablar de algo que está desapareciendo, el mérito, es un síntoma extraordinariamente preocupante. Creo que estamos padeciendo desde los medios de comunicación un diluvio de mierda irreciclable. F. A.: Es curioso como en la condición humana conviven personas tan diferentes: Teresa de Calcuta y Hitler; Ghandi y Stalin; Luther King y Lenin... ¿Cómo se explica? P. R.: Primero, un factor genético; segundo, el decorado, donde uno nace: África, una casa rica, una casa pobre...; y tercero, hay diferentes niveles de evolución en cada uno de los chimpancés que formamos la comunidad. El miedo nos mueve y nos paraliza. El miedo nos impulsa a buscar un trabajo y nos tapa la boca para decirle “no” al jefe. El miedo al hambre y el miedo a ser despedido. Por eso, se nos inyecta miedo para manejarnos: el miedo al cambio climático, a la gripe aviar, a la falta de petróleo... Desde el miedo se nos domina. Nos hemos escapado tanto de nosotros mismos que nos damos miedo. Creo que estamos al borde de un gran estallido de violencia. Me gustaría equivocarme. F. A.: ¿Es optimista respecto al futuro? P. R.: Si no hay una reflexión muy honda de lo que vale y no vale la pena de la vida, esto tiene un cariz, como decía antes, de Blade Runner. F. A.: Ha dicho: “Cada día nos cuesta más caro vivir peor”. ¿Podemos asegurar que aunque muramos más tarde vivimos menos?

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Mano a Mano: Entrevista con Pedro Ruiz por Francisco Alcaide.

LA CONTRADICCIÓN
He conocido en mi atrabiliaria existencia todo tipo de contradicciones, Dentro y fuera de mí. He conocido genios maltratados. Mediocres mitificados. Malvados ascendidos a los altares. Fulanas con título de marquesa. He conocido progres, dictadores y trincones. Capitalistas que se fingían mecenas. Explotadores que simulaban justicia social. Comunistas sobornados por el dólar. Creyentes que no creían en los demás. He conocido ilustres vergonzantes. Grandes de España miserables. Revolucionarios de boquilla, forrados. Empresarios ejemplares vomitivos. He conocido prostitutas pudorosas. Condenados inocentes. Analfabetos deslumbrantes. Pobres... espiritualmente riquísimos. Abandonados que no abandonan. He conocido también... Anónimos que merecen la fama. Famosos que no valen ni el olvido. Manipuladores que enarbolan la verdad. Denunciadores que son denunciables. Predicadores que no dan trigo. Y generosos que no hablan. Así somos. Así es la fauna humana. Imprecisa, variable, contradictoria Movile qual piuma al vento Como dice la ópera. Por si esto fuera poco, llegó la tele. Que inventa y cambia CVs en 20 segundos. ¿Qué de quien estoy hablando? De nosotros, como siempre. Mis dos o tres neuronas conectadas me aconsejan estas dudas... Sospecho, como es natural, hasta de mí. ¿Ustedes no sospechan un poco de ustedes? ¡Ah, no! Enhorabuena. Usted y usted y usted... Dense por “eludidos”. Bienvenidos a “Mi noche abierta”.
Mi noche abierta, Pedro Ruiz, MR, 2003.

P. R.: Vivimos menos intensamente, y cuando existe intensidad, es una intensidad mentirosa; la intensidad del fin de semana: ir corriendo a todos los lados. La vida pegada a lo natural es mejor. Nos enseñan pocas cosas buenas, pero hay una que nos falta a todos: Sencillez. Sin ella lo que hacemos es pertrecharnos de cosas inútiles que arrastramos y que luego defendemos con violencia. Al lado de un olmo y un lago con poco que comer pero suficiente se está mucho mejor que en Nueva York o en Madrid perdiendo el día por aparcar. Nos hemos comprado un medio de vida absolutamente absurdo. Lo grande está en lo pequeño y lo pequeño está en lo grande. F. A.: Su poema “La contradicción”, incluido en el libro “Mi noche abierta” (2003), que recogemos más adelante, es un reflejo de la realidad paradójica en que vivimos. ¿La vida es una gran mentira muy bien vendida? P. R.: Sí. Suelo decir que la vida es una farsa que termina en fraude; por eso yo no he tenido hijos. Con 9 años me ponía en la plaza de mi barrio en Barcelona, veía a los hombres mayores con el pitillo, la boina y el sol en la cara, y empecé a pensar: no me gusta como termina esta película de la vida. Y entonces decidí no tener hijos, a pesar de lo mucho que me gustan. Tampoco pido que nadie siga mi consejo. Además, no quiero parecer un pesimista militante, pero la vida es un regalo envenenado porque termina mal; y con suerte, con muchísima suerte, termina con el afecto de unos hijos y amigos que te acompañan. Tampoco nos han contado para qué. Soy un pesimista vitalista. Hago mil cosas (compongo, pinto, canto...) pero si lo sé no nazco, a pesar de los buenos ratos que he pasado. No encuentro explicación a esta vida. F. A.: Vd. es un defensor del ser humano como individuo único e irrepetible que no se deja adocenar por la masa. ¿Merece la pena ser uno mismo sabiendo el coste emocional que ello representa? P. R.: El coste emocional es grandísimo y el precio es la soledad. Bajo mi punto de vista, el que profundiza y es capaz de quedarse al margen de los grupos está

condenado a varias cosas: primero, a ser señalado; segundo, a tener muy poca conversación con otros; y tercero, a preguntarse si está haciendo bien. Es como hacer submarinismo. Si bajas a 2 metros de profundidad hay muchas personas buceando; si bajas a 50 metros, por allí hay menos gente. Si encima te atreves a poner eso como una convicción activa en práctica, entonces la situación es más delicada. El que mantiene un discurso singular está condenado a la soledad. F. A.: En tono irónico decía Groucho Marx: “La felicidad está hecha de pequeñas cosas: un pequeño yate, una pequeña mansión, una pequeña fortuna...”. Vd. ha escrito: “Estamos en la sociedad de comprar lo que no necesita y de necesitar lo que no se compra”. ¿El dinero es la raíz de la práctica totalidad de los males sociales? P. R.: Alguien dijo que el mundo empezó a pudrirse cuando dijo: “esto es mío”. También Groucho Marx decía: “El secreto del éxito está en la honestidad. Si logras evitarla... está hecho”. El dinero es la libertad de los cobardes y un arma de destrucción masiva. El dinero está matando la capacidad de riesgo y atrevimiento de casi todos. El hecho de que el dinero sea una espada de Damocles que gravita sobre nuestras nucas lo convierte en un arma de destrucción masiva, porque está aniquilando los impulsos naturales que no se pueden llevar a cabo como consecuencia de la amenaza de la hipoteca, de la deuda o de cualquier otro aspecto. La democracia es la dictadura del dinero. F. A.: Habitualmente se dice que la gente no es tonta, aunque en ocasiones da la sensación de que es fácilmente maleable. En su experiencia, ¿somos muy listos o muy tontos? P. R.: No me referiría a la gente, porque “la gente somos todos”. Mi amigo Luis Cobos dice que la gente no existe, porque vas a un restaurante y en una mesa se dice: “La gente es muy mal educada... (pero no son ellos)”; en otra mesa: “Es que la gente chilla mucho... (pero no son ellos)”; en la mesa de al lado: “Es que la gente es muy grosera... (pero no son ellos)”.... con lo cual, al final, la gente no existe.

Creo que la evolución ha dado tiempo para poco. Somos un paso muy precoz de la vida unicelular y no se sabe qué. Si nos ceñimos al chimpacé, al antropoide o a lo que queramos, llevamos 6.000 años de escritura y 1,5 millones de años de homo erectus. De esto podemos deducir que el instinto y el primate pueden más que la cultura. Por tanto, el conductismo que se puede hacer de las masas es sencillo, porque el instinto prima más que la razón. Hay unos resortes muy concretos que bien pulsados dan lugar a actos irreflexivos, y los que lo saben, los usan.

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“El miedo del hombre a estar sólo le quita una porción de soledad, pero al mismo tiempo le roba una porción de identidad”

ÍNTIMO Y PERSONAL
1. Una lección que le haya enseñado la vida: Que no se pueden hacer planes y que hay que ser sabio para cambiarlos. 2. Un consejo para los jóvenes: Que no quieran ser modernos; que quieran ser ellos. 3. Lo que más echa de menos en la sociedad: La hondura, la sencillez, el detalle y la ternura. 4. El mayor enemigo del hombre es: El hombre. 5. Con qué personaje, histórico o actual, disfrutaría de un “mano a mano” y por qué: Con cualquier persona buena. No soy mitómano. 6. Si estuviese el timón del país en sus manos, cuál sería la primera decisión que tomaría: Soltar el timón. 7. “El hombre es bueno por naturaleza” (Rousseau) o “el hombre es un lobo para el hombre” (Hobbes): El hombre no sabe lo que es. 8. Un libro y una película que recomendaría al ser humano: – Libro: “Desde el jardín”, de Jerdy Kosinski, que dio lugar a la película “Mr. Gardener”, de Peter Sellers. Otros libros son: “La tourné de Dios”, de Jardiel Poncela; y “La inmortalidad”, de Milan Kundera. – Película: he visto 13 veces “El cartero” de Neruda. Creo que hay muchas cosas dentro de ella.

F. A.: Vd. ha dicho: “Hay que saber reunirse con uno mismo. A veces me cito conmigo mismo... y no voy”. ¿Por qué nos da tanto miedo la soledad? P. R.: Porque nos han enseñado a hacerlo todo a la vez, en grupo y con ruido. Esta sociedad le tiene miedo a tres cosas fundamentales: la quietud, la soledad y el silencio. Sólo se puede tener una mediana noción de lo que pasa por dentro en esas condiciones. Estando sólo, quieto y en silencio. Esto nos llevaría a un pensamiento de Ortega y Gasset que dice: “Lo que nos pasa es que no sabemos lo que nos pasa. Por eso, nos pasa lo que nos pasa”. El miedo del hombre a estar sólo le quita, por un lado, una porción

de soledad, pero al mismo tiempo también, una porción de identidad. F. A.: Cuentan que en cierta ocasión se encuentran dos amigos y le dice uno al otro: “¡Qué alegría verte! He oído hablar tan bien de ti que creía que estabas muerto”. ¿Cómo ha gestionado la envidia Pedro Ruiz a lo largo de su carrera? P. R.: La envidia es el reconocimiento del propio fracaso. El zapatero que está contento haciendo lo que hace con sus zapatos, no le importa que un violinista gane más. ¿Cómo te defiendes de ella? Haciendo más cosas y no fijándote demasiado. La envidia sana no existe, sólo el afán de emulación I

9. Ha entrevistado a multitudes personalidades, quién le causó más admiración y por qué: No tengo mitos, pero disfrute con Juanito Valderrama. Demostró una sabiduría muy superior a su imagen; también con Juan José Ballesta (El Bola), porque no vino a fingir y fue auténtico; y con Vicente Ferrer y otras más. 10.: Una frase / cita que refleje su filosofía de vida: Tres. Primera: “Para tener la boca grande hay que tener el culo limpio”. Segunda: “Contigo al fin del mundo, detrás tuyo ni un metro”. Y tercera, un proverbio balinés: “Haz lo que debes y ama lo que haces”.

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Opinión de Expertos

¿Satisfecho o motivado en su carrera?
I. LAS CUATRO FASES
1. ¿Cuántas veces en nuestra carrera hemos abordado un gran proyecto, ilusionante y desafiante, al que desde el principio nos hemos entregado en cuerpo y alma, sin regatear tiempo y esfuerzo, antes de ver los primeros resultados? 2. En otras ocasiones, hemos vivido etapas de disfrute en las que, tras perseverar en los esfuerzos iniciales y haber invertido mucho tiempo, energía y entusiasmo, hemos visto la luz al final del túnel: el proyecto funciona, hay resultados y empezamos a disfrutar de ellos. Los deberes se han hecho y se está alcanzando el objetivo. 3. Igualmente, a veces hemos sentido que, tras haber culminado un proyecto, llevábamos ya un tiempo viviendo de él, saboreando y disfrutando con exceso las mieles. Lo más importante ya se había hecho y, poco a poco, nuestro trabajo de cada día nos parecía más de lo mismo. Ya no había pasión ni entusiasmo. 4. Y finalmente, también, por desgracia, hemos vivido etapas en las que el trabajo cada vez nos dice menos, nos aburrimos, no aprendemos y “nos cuesta levantarnos para ir al trabajo”, la malvada señal de alarma roja. En la primera situación, estábamos motivados y todavía no satisfechos. En la segunda, satisfechos y motivados. En la tercera, satisfechos, pero no motivados. Y en la cuarta, ni satisfechos ni motivados. Una curva y cuatro fases Al explorar en profundidad la carrera profesional de muchos directivos, observamos que, entre otras, aparecen de forma consistente estas cuatro situaciones, cada una con diferentes dosis de motivación y satisfacción. Quizá lo más interesante es que no suelen aparecer aisladas, sino relacionadas entre sí mediante una curva, y constituyen con frecuencia fases o etapas secuenciales no sólo en el trabajo, sino también en la carrera directiva, en las organizaciones y en otras facetas de la vida, en la política y hasta en las relaciones afectivas. Es también la historia del ciclo de vida de un producto y de la grandeza y caída de muchas grandes empresas. La curva y las fases resumen, asimismo, la existencia humana. El directivo se implica en un gran proyecto, lo compra emocionalmente, con un gran compromiso y deuda moral y emocional con la empresa y con quienes le han elegido. Es fase de aportar y aprender, y, al mismo tiempo, de gran dedicación, sacrificios personales y familiares, jornadas interminables o viajes agotadores. En esta fase, el salario emocional es alto y la persona pone en juego sus mejores capacidades y talento. Hace suyo el proyecto, se faja y se entrega a él, sin letra menuda. La curva de aprendizaje tiene máxima pendiente. Las vivencias de la persona en esta fase son todas las “e” de la motivación más fuerte y auténtica: entusiasmo (en griego significa que los dioses están en ti), entrega, emoción, energía y endorfinas. Empezamos creciendo poco a poco, subimos y luego bajamos. En la Figura 1, las cuatro combinaciones binarias posibles de motivación–satisfacción conforman las cuatro fases secuenciales, que denominamos de Compromiso (I), Consolidación (II), Complacencia (III) y Decadencia (IV).

Fase I: Compromiso y Crecimiento (Motivado y No Satisfecho)

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José Medina Presidente de RAY & BERNDTSON

Fase II: Consolidación (Motivado y Satisfecho) En esta etapa se consolidan el esfuerzo y dedicación de la anterior. El proyecto funciona, se ve la luz tras el túnel, y se empieza a disfrutar de los resultados. La vertebración del proyecto ya se ha logrado y se rematan los detalles. Se han hecho los deberes y es un orgullo. Se saborean las mieles y las bondades del proyecto. Sin embargo, se empieza a tener la sensación de etapa cubierta. Poco a poco, van disminuyendo la aportación y el aprendizaje y el proyecto pasa a ser hijo de uno mismo y niña de sus ojos. El dilema humano de dar el hijo en adopción comienza a plantearse. Las vivencias personales de esta fase son de disfrute, madurez y plenitud del proyecto y misión cumplida. Y el peligro, sentir la “propiedad”. Fase III: Complacencia (Satisfecho y No Motivado) El proyecto está terminado y ya sólo quedan pequeños ajustes, que otros pueden llevar a cabo. Para algunos, prácticamente se ha cumplido el objetivo. Pero otros, como seres humanos, siguen disfrutando de las mieles y no se empalagan. Comienzan a “pastar”. La energía se empieza a dedicar más a explicar cómo se ha hecho que a iniciar nuevos retos. El espíritu, la mente y hasta el cuerpo engordan. A ello sigue la autocomplacencia, el estancamiento y hasta el “compromiso al revés”: sentir ahora que es la empresa o los “otros” quienes están en deuda moral conmigo por mi gran esfuerzo, trabajo y servicios prestados. Las vivencias de esta fase son de saciedad, de más de lo mismo, de estancamiento y de vía muerta. Siguiendo este camino, el paso a la siguiente fase ya está servido. Fase IV: Decadencia (Ni satisfecho ni Motivado)

¿Es éste el destino? ¿Qué hacer para no entrar en la zona de la desmotivación, no estancarse y no caer en la complacencia y en la decadencia? La clave es el cambio y el reinventarse. Hay que renacer. Quien no está para nacer está para morir. Antes de llegar al punto máximo de la curva, hay que salir de ella e iniciar una segunda curva, apostando por estar de nuevo motivados y todavía no satisfechos. No es fácil salir de la primera curva, pues todo nos invita a seguir en ella. Pero lo que nos trae el éxito también nos trae el fracaso. Si seguimos el camino de la primera curva, empezamos a descender y a caer en picado. Veremos la forma de iniciar esta segunda curva.

II. CÓMO EVITAR EL BAR DE DAVY
Decíamos que para no entrar en la zona de la desmotivación, para no caer en la complacencia y en la decadencia, hay que reinventarse y cambiar. El secreto del crecimiento constante es empezar una nueva curva antes de que la primera se acabe. ¿Cómo lo hacemos? No es fácil, pero a ello nos puede ayudar una pequeña historia que, en forma de paradoja, le sucedió a Charles Handy. El camino al bar de Davy Tratando de visitar las montañas Wicklow, cerca de Dublín y de su tierra natal, Handy estaba perdido por aquel lugar agreste y solitario, apenas señalizado. Se detuvo y preguntó el camino a un paisano. – Es fácil, respondió éste. Siga este camino, hasta cruzar un pequeño puente. Después siga todo recto y al cabo de un rato llegará al bar de Davy. No tiene pérdida. ¿Está claro? – Entendido. Todo recto hasta el bar de Davy.

Es la fase descendente y de deterioro, consciente o inconsciente, de posible degradación, hasta de destrucción según el caso. La cuesta abajo cambia progresivamente a caída en picado, casi irreversible. Las opciones de reconducir la carrera son cada vez más complicadas. El final de esta fase es a veces traumático y la reconversión dolorosa, tanto más cuanto más avanzada es la carrera. Suele acabar en salida de la empresa y reinicio de otra etapa profesional. Las vivencias personales de esta fase son el aburrimiento, deterioro y frustración, a veces seguidas de depresión.

– Bien. Entonces, aproximadamente una milla antes de llegar, tuerza usted a la derecha, colina arriba.” Handy dio las gracias y arrancó el coche dándose cuenta poco después de que la lógica no funcionaba. Tras pasar el puente, se preguntaba cuál de los caminos a la derecha tenía que tomar antes de llegar al bar de Davy. De lo único que estaba seguro era de que si llegaba al bar se había pasado. Le acababan de dar un ejemplo vivo de una de las paradojas

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Opinión de Expertos

de nuestra vida Si seguimos marchando por el camino en que estamos, perderemos la vía del futuro y para cuando estamos seguros de adónde tendríamos que ir ya es demasiado tarde, pues nos hemos pasado y ya hemos llegado al bar de Davy. La vida la explicamos hacia atrás, pero la vivimos hacia delante. La segunda curva ¿Cuál es el lugar adecuado para empezar la segunda curva? (Fig. 2). Es el punto A, donde aún hay tiempo, recursos y energía para conseguir que la segunda curva supere las dificultades iniciales antes de que la primera curva empiece a caer en picado. Esto parece claro si no fuera porque en el punto A todos los mensajes que nos llegan nos dicen que todo va estupendamente y que sería de locos cambiar cuando las recetas actuales funcionan tan bien.

¿Cómo sabemos en qué punto de la primera curva estamos? Uno mismo puede hacer su propia evaluación de su carrera o de su empresa, señalando con una X el lugar donde considera que está ahora. Casi invariablemente uno ha recorrido más trecho de la curva del que cree y está más cerca del punto B (camino del bar de Davy) que del punto A. La apertura al cambio y a iniciar la segunda curva implica asumir siempre que estamos en A, cerca del punto culminante de la primera curva y que, por tanto, deberíamos empezar a preparar la segunda curva. Mantener las dos curvas vivas se debería convertir en una disciplina permanente. Todo tiene sus altibajos y nada dura arriba o abajo para siempre. Mantener en equilibrio esta paradoja es lograr que el pasado y el futuro coexistan en el presente. Las nuevas ideas pueden coexistir con las viejas. Fase I*: Cambio, Reinventarse Así pues, en vez de ir de II a III, vamos de II a I* y reiniciamos un nuevo camino, que nunca será el mismo. Es muy frecuente en directivos con talento la forma, inocente, naïve, en que describen este paso: “Fíjate que, después de todo el sacrificio llevando a cabo este proyecto, cuando lo tenía prácticamente terminado y empezaba a disfrutar de las mieles de ver que todo funcionaba, me apareció otro tema que era tan enormemente atractivo que, después de pensarlo un tiempo, no me pude resistir y lo acepté.” De esta forma tan simple, el profesional con talento muestra cómo, consciente o inconscientemente, se reinventa a sí mismo con nuevos retos, que son las resistencias a vencer que miden las fuerzas de sus capacidades y talento directivo. En la Fase I* renacen el compromiso con el nuevo proyecto, el aprendizaje y el desarrollo profesional y personal. Aparece de nuevo el entusiasmo, la ilusión y la entrega y se sigue de nuevo el camino. Fase II*: Consolidación del Cambio Se repite, en líneas generales, la experiencia anterior, pero nunca nos bañamos dos veces en el mismo río ni volvemos a pasar por el mismo lugar, pues el lugar ha cambiado y nosotros tampoco somos los mismos. Por eso, las vivencias profesionales y humanas de esta etapa son descubrir, asombrarse e integrar nuevas experiencias en nuestro referencial personal y profesional. Así sucesivamente, iremos viviendo experiencias donde, como el marino, iremos de puerto en puerto, pero consolidando cada etapa y cada proyecto sin perder raíces ni referencias. Como decía el poeta, la meta es el camino, y éste se hace al andar en un viaje eterno hasta Ítaca, siempre con la mirada hacia el horizonte, hasta llegar finalmente donde el mar abraza al sol y a las estrellas I

El iniciar la segunda curva en el punto A hacia X* es el camino para construir un nuevo futuro, manteniendo el presente. La zona sombreada es difícil y de turbulencias. Es zona de preparar e iniciar la nueva etapa con parte de los recursos y ventajas del proyecto que estamos consolidando y culminando. La segunda curva es la carretera colina arriba a la derecha.

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Alta Dirección: Entrevista por Francisco Alcaide

Rosa García:
“Una de las claves cuando se está en un puesto directivo es gestionar desde el cariño”

C

on más de 20 años de experiencia en la industria de las Tecnologías de la Información, Rosa Mª García (Madrid, 1965) se incorporó a Microsoft Ibérica en el año 1991 como Directora de Soporte Técnico, donde descubrió que el valor de la tecnología residía, sobre todo, en lo que ésta podía hacer por las personas. Cuatro años más tarde, se trasladó a la matriz de la compañía en Redmond (EE.UU.) para colaborar directamente con el actual CEO y Presidente, Steve Ballmer, como Directora de Proyectos Estratégicos Corporativos. En este tiempo se centró en hacer presente el futuro de las tecnologías, diseñando la estrategia de Microsoft en todo el mundo y trabajando con las diferentes direcciones regionales para ejecutar los planes de la compañía. En el año 2000, es nombrada Directora General Corporativa de Ventas y Marketing de Partners de Microsoft, posición desde la que diseñó, desarrolló y coordinó las estrategias de participación e involucración de las más de 800.000 empresas colaboradoras con las que trabaja Microsoft en todo el mundo en las actividades de ventas, consultoría, servicios y marketing. En mayo de 2002, Rosa Mª García vuelve a España para asumir la máxima responsabilidad de Microsoft Ibérica a cuyo cargo está un equipo formado actualmente por cerca de 600 personas. Como objetivos para España, considera necesario seguir colaborando con todos los agentes políticos, económicos y

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Rosa García Presidenta de Microsoft Ibérica

el liderazgo por afecto

FRANCISCO ALCAIDE: ¿Cuáles son los principales retos que contempla el Plan Estratégico de Microsoft? ROSA GARCÍA: Microsoft es una empresa cuyo core business es la generación de conocimiento. No tenemos activos físicos. Todo lo que tenemos es propiedad intelectual, una buena marca y, sobre todo, ochenta mil empleados. Si un 10% de los empleados dejasen la compañía nos encontraríamos con un grave problema. Actualmente nos encontramos en un momento evolutivo en el que estamos pasando de una sociedad del conocimiento a una sociedad aún más basada en el conocimiento y donde la computación y la mayor parte de los sistemas productivos se van a desplazar hacia Asia y se van a robotizar. En este contexto, sólo conseguirán competir aquellas empresas que: primero, tengan capacidad de innovar; segundo, cuiden la relación con los clientes. A pesar de que muchas más tareas van a estar mecanizadas, serán necesarios expertos que transmitan quiénes somos, cómo somos y por qué somos relevantes; y el tercer reto tiene que ver con la complejidad y velocidad del siglo XXI. Hace siglos el mundo era más sencillo y una persona en solitario –al estilo Newton– podía innovar. Hoy día, la

sociales para garantizar el acceso a las Tecnologías de la Información de todas las personas “incluidas las pertenecientes a colectivos vulnerables”. También le preocupa especialmente “aumentar la productividad de la empresa española a través del uso de las Tecnologías de la Información así como fomentar la innovación y la inversión en I+D de los sectores público y privado”. Y esto no sería posible “sin un compromiso decidido encaminado a impulsar la mejora de la educación mediante la utilización de las últimas tecnologías en los centros educativos”. Licenciada en Ciencias Matemáticas, Rosa Mª García es Consejera de la Asociación para el Progreso de la Dirección (APD) y miembro del Forum de Alta Dirección. Ha recibido el Premio a la Mujer Directiva que otorga la Federación Española de Mujeres Directivas y Empresarias (FEDEPE), el de Directivo del Año que concede la Asociación Española de Directivos (AED) y el de Mujer Directiva que otorga la Asociación Española de Mujeres Empresarias (ASEME). Antes de incorporarse a Microsoft, desempeñó distintas responsabilidades en multinacionales como NEC en Alemania y WordPerfect en España. Casada y madre de tres niños, disfruta de su tiempo libre en compañía de su familia. Entre sus aficiones se encuentra la fotografía, el trecking y la lectura. Desde hace poco es la primera CEO que tiene un Blog personal: http://elventanalderosa.spaces.live.com/.

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Alta Dirección: Entrevista por Francisco Alcaide

innovación tiene que ver con grupos de trabajo. Además, el acceso a internet permite a los clientes comparar de manera inmediata ofertas de compañías diferentes, lo que exige tener excelencia operativa: una organización que es capaz de aumentar la productividad de sus individuos, de sus grupos de trabajo y de la empresa en su conjunto. En resumen, tres retos: innovación, relación con clientes y excelencia operativa, y todo ello relacionado con la atracción del talento que es la base para que estos desafíos estratégicos sean una realidad. F. A.: ¿Cuáles son las principales amenazas para su cumplimiento? R. G.: El principal riesgo estaría en que Microsoft no fuese una empresa suficientemente atractiva como para atraer el talento. Si queremos innovar tenemos que tener a los mejores empleados. Por este motivo, Microsoft está cada día más preocupada por crear un entorno laboral donde la gente pueda ir a trabajar cargada de vida. F. A.: Trabajó en su día en Estados Unidos con Steve Ballmer, CEO de Microsoft, gracias al cual, según ha dicho, alcanzó la madurez profesional. ¿Qué lecciones aprendió de él? R. G.: La primera: perder el miedo a equivocarse. En la vida quien no toma riesgos nunca gana y queda en el pelotón. Con frecuencia en las organizaciones se castiga el error. En Microsoft –y Steve Ballner lo hace muy bien– lo que se penaliza es el no aprender nada de tus errores. La segunda cosa que aprendí es la dirección por la pregunta. Algunos altos directivos tienen la mala costumbre de pensar que tienen la verdad absoluta. Steve es una persona que tiene mucha confianza en sí mismo, por eso anima a sus directivos a que le traigan la verdad aunque sea dura. Hay una frase de Joan Manuel Serrat que dice: “nunca es triste la verdad”. Lo importante es conocerla porque sino no estamos en el camino correcto. Y tercero, es una persona que siempre gestiona desde el cariño. A pesar de

ser tremendamente exigente, cuando hace alguna corrección es siempre pensando en que el talento florezca. F. A.: ¿Qué es lo más difícil de su función como máxima responsable de una empresa como Microsoft y en un sector tan competitivo como el tecnológico? R. G.: Lo más difícil ha sido contratar a los mejores profesionales del mercado y al mismo conseguir que trabajen en equipo del tal modo que la suma colectiva de contribuciones sea superior a la mera acumulación de individualidades. F. A.: ¿Cómo ha conseguido engarzar esa excelencia individual con el trabajo en equipo? R. G.: Lo más importante es que hemos sido capaces de crear un sueño común. Entre todos hemos decidido hacia dónde queríamos dirigirnos. El segundo aspecto que destacaría es que nos hemos dado cuenta de que vamos todos juntos. No hay éxitos individuales. Hay mucha gente generosa que está preocupada por su éxito personal pero también por el de los demás. La forma de compensar al equipo directivo está alineada con el funcionamiento de la empresa. Un tercer aspecto a subrayar es que hemos intentado romper la barrera emocional del ejecutivo de tal manera que exista un mayor vínculo personal jefe–empleado. Para que un equipo funcione es necesario sentir algo por el resto de personas que hay alrededor. F. A.: Toda carrera profesional de éxito tiene épocas difíciles. Cuéntenos el momento más complicado en su trayectoria profesional, cómo lo gestionó y qué lección aprendió. R. G.: Para mí el momento más delicado fue cuando me surge la oportunidad de ir a Estados Unidos con 30 años y un niño recién nacido. Fue una decisión difícil. Si no hubiese tomado ese riesgo y no me hubiese marchado no estaría donde estoy. Existían muchas incertidumbres: mi inglés no era el mejor, pasaba de una dirección técnica a una dirección estratégica que era totalmente nueva para mí, empezaba a tra-

“El directivo el siglo XXI tiene que creer en sí mismo, dirigir desde la honestidad y el afecto, y estar muy bien formado como persona”

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Rosa García Presidenta de Microsoft Ibérica

“Admiro a los líderes anónimos que pasan desapercibidos pero de los que se pueden aprender muchas cosas”

bajar en una cultura diferente... La posibilidad de fracaso era alta y la capacidad de recompensa pequeña. Después de pensármelo mucho, me lancé y las cosas salieron bien. F. A.: José Medina, Presidente de Ray & Berndtson, nos decía: “La especialización limita y la hiperespecialización mata. Una cosa son las disciplinas y otra, la realidad. Las disciplinas son las formas que tenemos los humanos de conocer la realidad; para ello la troceamos en áreas de conocimiento,

pero la realidad es un todo que incluye las disciplinas”. Vd. es licenciada en Ciencias Matemáticas. ¿Qué cosas aprendió de esta carrera que aplique hoy al mundo de la gestión? R. G.: Dos cosas. La primera es la “sangre fría”. Cuando uno está durante un trimestre entero estudiando teoremas y te sientas delante de un examen, lo primero que te viene a la cabeza es: “No sé nada”. A pesar de todo, hay que sacarlo adelante. Esto me ha servido para enfrentarme a los problemas de

negocio importantes con tranquilidad y sin perder la serenidad. La segunda cosa que me han enseñado las matemáticas es a tener la mente amueblada. Cuando veo la realidad inmediatamente hago una imagen virtual de esa realidad simplificada, aclarada y ordenada. Esto me permite ver con facilidad la relación entre las cosas y por qué ocurren. F. A.: En cierta ocasión comentaba: “La estrategia tiene mucho de sentido común”. Muchos directivos hablan de

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esta cualidad como una de las más importantes cuando se ocupa un puesto de alta responsabilidad. Parece paradójico como algo tan sencillo resulta tan complejo de poner en práctica. ¿Por qué? R. G.: Hay muchas compañías que cambian su leit motiv cada cierto tiempo porque si no da la sensación de que no están en la vanguardia del mercado. El sentido común dice lo contrario: cuando hay que comunicar, hay que transmitir la misma idea hasta que quede interiorizada y asumida. Hay que decidir cuáles son las tres o cuatro ideas clave y llevarlas a cabo hasta que están perfectamente implantadas. Es un proceso que lleva tiempo. Tal vez sea una labor menos vistosa pero más eficaz. F. A.: Ha trabajado en Estados Unidos y Alemania. Además, cuando estaba al otro lado del Atlántico viajaba doce semanas al año y daba la vuelta al mundo varias veces. ¿Qué enseñanzas nos puede dejar de esa época de viajes? ¿Somos tan diferentes según la latitud en que estemos? R. G.: La experiencia de manejar un negocio internacional te hace ser transparente a la diversidad. No te quedas en la parte externa de las personas –su edad, color de piel, sexo...– sino que las miras por dentro. Respecto al segundo aspecto, creo que en el fondo todas las personas somos muy similares. Nos gusta la gente honrada, nos importa el país donde vivimos, utilizamos una tecnología similar... Dicho esto, también queremos que se nos reconozca nuestra singularidad porque eso nos hace sentir únicos. A nadie le gusta ser uno más; por eso, a cada país se le tiene que dar una solución particular I

“La experiencia de manejar un negocio internacional te hace ser transparente a la diversidad”
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Rosa García Presidenta de Microsoft Ibérica

ÍNTIMO Y PERSONAL
1. Una lección que le haya enseñado la vida: Hay que disfrutar del día a día, del camino, porque nunca sabemos si vamos a tener la oportunidad de llegar. 2. Una lección que le haya enseñado el mundo de la empresa: El que no arriesga, no gana. Mi padre decía: “Si te echan, que te echen por algo”. 3. Un consejo para los jóvenes: Que sigan su pasión, porque cuando así ocurre se triunfa muy fácilmente. 4. Defina con una frase el mundo en que vivimos: Un mundo complejo y rápido del que estoy enamorada y que no me gustaría perderme. 5. Cualidad más importante del directivo del siglo XXI: Primero, tiene que ser una persona que crea mucho en sí mismo. Si tiene miedo a que los que trabajen con él le quiten el puesto, se rodeará de un equipo de enanos para controlar. Segundo, hay que dirigir desde la honestidad. Tercero, hay que dirigir desde el afecto. Y cuarto, el directivo tiene que estar muy bien formado como persona. 6. Cualidad más importante del empleado del siglo XXI: Debe tener cualidades parecidas a las del líder. Primero, tiene que ser honesto; que no haya que estar controlándole. Segundo, ser capaz de ser una persona innovadora, y para eso hay que tomar riesgos. Y tercero, tiene que saber trabajar en equipo porque la complejidad del mundo así lo requiere. 7. Con qué personaje, histórico o actual, disfrutaría un “mano a mano” y por qué: Me gustan las historias cotidianas y normales. Admiro a los líderes anónimos que pasan desapercibidos pero de los que se pueden aprender muchas cosas. 8. Si fuese Presidenta del Gobierno, la primera decisión que tomaría: Abriría puertas y ventanas. Les hablaría a los ciudadanos en un lenguaje comprensible. Les intentaría unificar quitando las tensiones entre bandos políticos. Buscaría crear un programa de unidad donde se corrieran riesgos. España necesita cambios que hay que hacer aunque no sirvan para ganar las elecciones. Por ejemplo, cómo mejoramos la enseñanza. Eso no se ve en cuatro años sino en veinte pero si no hay nadie que tome este tipo de decisiones vamos a ir mal. Otro ejemplo: tenemos un problema tecnológico en las Pymes. Sus beneficios no se verían inmediatamente, pero es un tema estratégico. Sería una Presidenta del Gobierno que sólo duraría cuatro años. 9. Un libro y una película que recomendaría a los directivos: – Libro: para un directivo que está empezando: “Winning”, de Jack Welch; para un directivo que tiene experiencia: “Execution: The discipline of getting things done”, de Lawrence A. Bossidy, Ram Charan y Charles Burck; y para un directivo en etapa de ceder el testigo: “From Good to Great”, de Jim Collins. Además, recomendaría que lean literatura, poesía, novela, etc. El arte de liderar es el arte de entender a las personas. – Película: “Leones como corderos” (2007), de Robert Reford. 10. Una frase / cita que refleje su filosofía de vida: Haz el bien y no mires a quien.

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Management Español Entrevista por Francisco Alcaide

Mariano Vilallonga:
referente del coaching nacional

“Es muy importante que el coach sea humilde y coherente con su papel y no peque de protagonista”

ariano Vilallonga (Bilbao, 1963), es Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales (Especialidad de Dirección Financiera) por la Universidad Comercial de Deusto. Tras haber desempeñado puestos de responsabilidad directiva en diversas empresas del sector servicios (educación, formación, promoción inmobiliaria, etc.) en el año 2000 pone en marcha un nuevo proyecto: GesDirección (www.gesdireccion.com), una consultora especializada en promover y desarrollar el talento directivo a partir del coaching ejecutivo.

M

Mariano Vilallonga fue pionero en el mundo del coaching en nuestro país. Desembarcó en el executive coaching cuando todavía este tema se encontraba en sus albores en España. Actualmente es una de esas pocas personas que se dedica de forma exclusiva a esta actividad: Según confiesa, “mi transición al coaching empresarial fue muy sencilla y natural, ya que la clave del coaching es creer en la persona, en su potencial de mejora: la capacidad de sacar lo mejor de sí mismo y de su entorno. En ocasiones estas mejoras son grandes y llamativas, pero otras muchas veces son pequeñas y ocultas aunque tienen el sello de lo auténtico, de quien hace algo como único e irrepetible”. Es coach de Alta Dirección para más de un centenar de directivos cada año en numerosas empresas nacionales y multinacionales de sectores diversos: Banca Comercial y Privada, Farmacéutico, Automoción, Distribución, Construcción, Industria de la construcción, Logística,

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Mariano Vilallonga Socio de GesDirección

FRANCISCO ALCAIDE: ¿Cuáles son las confesiones más habituales que revelan los ejecutivos en las sesiones de coaching? MARIANO VILALLONGA: La problemática de fondo más habitual suele ser la del cortoplacismo. El directivo está desbordado, tiene a su cargo numerosas responsabilidades –más aún en el caso del empresario que es propietario– y además existe una soledad importante. Ese cortoplacismo no le permite abordar muchos aspectos que cree que debería desarrollar y además tiene repercusiones negativas en la empresa; primero, su nivel de desasosiego es notable; segundo, el impacto en la estrategia también es sustancial ya que las decisiones no están suficientemente maduradas; y tercero, se da cuenta de que está descuidando el trato con su gente y no le dedica el tiempo que debería. F. A.: ¿Cuáles son los principales riesgos o amenazas para que un proceso de coaching no funcione? M. V.: Que no se haya entendido la esencia del coaching por alguna de las dos partes; que haya un intento de sustitución por parte del coach asumiendo funciones del coachee que no le corresponden; que haya una excesiva vinculación de proximidad que desnaturalice el proceso; o que se vaya desinflando el proceso y no aporte valor alargándose demasiado en el tiempo cuando tal vez no haga falta.

Sociedades de Capital Riesgo, etc. La mayoría de sus clientes son Consejeros Delegados o CEO de empresa. Ha creado diferentes Modelos de Coaching Directivo (ver tabla adjunta), el último de ellos un innovador programa para la evaluación y desarrollo de los Consejos de Administración. Colabora habitualmente en algunas de las más prestigiosas Escuelas de Negocios de nuestro país (IESE–Business School, EOI, IES–San Pablo CEU…) y sus acciones de coaching se programan en los más relevantes foros de formación in-company. Fue el promotor, coordinador y coautor del libro “Coaching Directivo: Desarrollando el liderazgo” (Ariel, 2003), primer libro de autores españoles sobre coaching empresarial y utilizado de referencia en las escuelas de negocio. Pero si algún libro de los que ha escrito le define como profesional del coaching es “Progreso Directivo y Coaching Empresarial” (Eiunsa, 2005), donde se exponen nuevos modelos para desarrollo directivo y la utilización de las mejores herramientas para el coaching directivo y desarrollo de carreras profesionales. También ha firmado numerosas colaboraciones sobre coaching en algunas de las más destacadas revistas de Recursos Humanos y Dirección de Personas, recibiendo más de un premio por ello como el Accésit otorgado por la prestigiosa Revista AEDIPE y por Human Management Systems al mejor artículo sobre desarrollo directivo en el año 2004.

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Management Español Entrevista por Francisco Alcaide

“Para desplegar lo mejor de uno mismo antes es necesario conocerse”

F. A.: ¿Existen estudios empíricos que muestren la relación entre coaching y resultados empresariales? M. V.: Existe una investigación en el Reino Unido que concluye que la rentabilidad del coaching es del 600%. En el mercado existe un cierto consenso respecto a esta cifra. No obstante, en España no se ha realizado ningún estudio científico sobre el ROI. Tenemos las referencias de otros países. Desde el punto de vista práctico, algún cliente preocupado por este tema nos ha pedido una cierta cuantificación sobre la inversión. Hay procesos de coaching donde medir el rendimiento es más sencillo. Por ejemplo, en el caso de un Director Comercial. F. A.: ¿Qué es lo más difícil de la función de coach? M. V.: La coherencia interna con su papel, con el valor que puede aportar, y ligado a esto, un chispazo de humildad en su labor para no ser el protagonista del proceso. F. A.: En los procesos de coaching directivo hay algo que se olvida a menudo: hay que saber de personas (impulsos, reacciones, sentimientos...) pero también hay que saber de negocio. Da la impresión que entre los coach falta experiencia en la primera línea de batalla empresarial. ¿Qué nos puede decir?

M. V.: Estoy totalmente de acuerdo. En general, las políticas que impulsan la dirección de personas están bastante desvinculadas del enfoque de negocio. Esto se nota en varios estadios y en primer lugar en los Departamentos de Recursos Humanos. De hecho, muchos Directores de RR.HH. provienen del campo de la psicología, y creo que es un error. En el coaching hace falta, como en todo lo que tiene que ver con la dirección de personas, que estén imbricados negocio y personas. Hay que tener un conocimiento fuerte de la empresa con un conocimiento fuerte de las personas que den lugar a un mix completo. Hay muchas personas ofreciendo coaching con carencias importantes del mundo de la empresa. El coaching directivo hoy día está demasiado escorado, tiene mucho de psicología y poco de negocio. F. A.: ¿Cuál es para Vd. el perfil ideal de coach? M. V.: Bajo mi punto de vista son necesarias tres cosas: primero, un conocimiento riguroso del mundo de la empresa; segundo, una experiencia práctica acreditada; y tercero, que existan conocimientos psicológicos de la persona. F. A.: Se acaba de publicar el libro “Forjadores de líderes” (Lid Editorial, 2007) que recoge las aportaciones de 14 reconocidos coach españoles.

Confesiones de un coach
Una lección que le haya enseñado el coaching: Primero mejorar para prestar apoyo a la mejora de los demás. Una cualidad imprescindible de un coach: Coherencia y humildad. El error más habitual de un coach: Sobrevalorar su papel. Un consejo para un coach: Su mejora continua. Un coach histórico de referencia: Aristóteles. Una película que refleje bien lo que es el coaching: Gladiator. Un libro para un coach: “El hombre en busca de sentido”, de Viktor Frankl. Una recomendación para un coachee: Que se ilusione con el proceso. De quién le gustaría ser coach: De un deportista de élite: Tiger Woods. Una frase o cita que refleje su filosofía de vida: Para desplegar lo mejor de uno mismo antes es necesario conocerse.

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Mariano Vilallonga Socio de GesDirección

“El coaching directivo hoy día está demasiado escorado, tiene mucho de psicología y poco de negocio”

¿Qué novedades representa este nuevo libro respecto a publicaciones precedentes? M. V.: Desde mi punto de vista, tres novedades. Primero, no es de un único autor. Trata de recoger a un conjunto de personas que llevan años consolidados en esta actividad. Segundo, se habla de modelos concretos. No se habla de sensibilización o mentalización sino de casos y experiencias de coaching concretas. Tercero, dibuja las líneas directrices sobre lo que va a ser el coaching durante los próximos años: donde están los retos y cómo abordarlos. F. A.: Cuéntenos la situación más complicada que ha vivido en un proceso de coaching, por qué, y cómo resolvió la situación: M. V.: Las situaciones más complicadas tienen lugar cuando se inicia un proceso de coaching con un perfil directivo que podría denominar “cínico”. Su postura es de total incredulidad. Aborda el proceso pero sin creer en él y en lo que representa, que no es más que llegar a conocer la realidad de sí mismo para plantear una mejora y que esa actitud pueda difundirla entre las personas que le rodean para que se desarrollen. Además, en muchos casos, en este tipo de directivos se dan comportamientos divergentes entre lo que dicen que va a hacer y lo que realmente hacen.

F. A.: Carlos Herreros de las Cuevas, un veterano del coaching y al que tendremos en Executive Excellence en breve, nos decía que en España prácticamente no existe supervisión al coach, algo que parece imprescindible. ¿Cuál es su opinión? M. V.: Comparto el criterio de Carlos. No obstante, añadiría dos cosas: primero, creo que estamos en un momento de madurez del coaching directivo que facilita ir introduciendo herramientas de supervisión. Es una línea de trabajo en la que todavía no hemos profundizado en España y que en otros países están más avanzados; por tanto, es un reto que tenemos por delante. Por otro lado, también hay que decir que en el management, en general, y en el coaching, en particular, hemos alcanzado una “madurez de supermercado”: te encuentras de todo, desde un coaching más ocasional y menos validado hasta un coaching más profundo y contrastado por el mercado. Poco a poco el mercado va validando y dejando a la vista quién está capacitado para ofrecer coaching y quién no. Hay un cierto criterio. F. A.: La tecnología invade nuestras vidas y parece que también ha llegado al coaching. ¿Cómo ve el futuro del coaching on–line? M. V.: Creo que un verdadero coaching tiene que ser un mixto entre una parte

presencial y una parte on-line. La parte on–line puede cumplir su papel porque existen herramientas que así lo permiten, pero a medida que la responsabilidad del directivo es mayor el aspecto presencial es más importante. Para un Alto Directivo la ponderación podría ser de un 80% presencial y un 20% on–line. F. A.: Hace tiempo, la periodista del Financial Times, Lucy Kellaway, publicaba un artículo con el título: “Coaching: más daño que beneficio” en relación a un artículo de Steven Berglas aparecido en la Harvard Business Review donde se decía: “el coaching puede ser peligroso, en parte porque el coach puede acercarse tanto al ejecutivo que empiece a darle consejos de negocios no muy razonables”. En su experiencia, ¿suele ocurrir esto? M. V.: El coaching, como todas las herramientas, puede tener una buena o mala utilización según quien la maneje. Cuando se utiliza de manera poco profesional produce un impacto negativo en las empresas o en las personas. Para mí las claves están: primero, en saber la situación de la empresa y sus necesidades concretas; segundo, qué herramientas aporta el proceso de coaching; y tercero, quiénes son las personas que impulsan ese proceso de coaching, cuyas actitudes y comportamientos pueden tener

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Management Español Entrevista por Francisco Alcaide

Cuatro Modelos de Coaching
A lo largo de su dilatada carrera profesional como coach, Mariano Vilallonga ha desarrollado 4 Modelos de Coaching según diferentes situaciones: 1. Para Comités de Dirección: Modelo para la Evaluación y Desarrollo de competencias directivas. Una buena empresa se define, sobre todo, porque ha logrado que su comité de dirección sea un equipo de alto rendimiento. Todo lo demás se desprende de ello. Esto exige que los niveles de competencia de sus miembros sean elevados. Cuando se realiza esta labor con rigor, hay que evaluarlo, diagnosticarlo y desarrollar esas competencias al máximo. 2. Para realizar un Plan de Carrera Profesional a largo plazo (Segunda Carrera Profesional). Para elaborar un plan de desarrollo profesional a largo plazo hay algunas piezas que son esenciales y que no se suelen utilizar porque se desconocen: raíces vitales–profesionales, análisis retroproyectivo, impulsos profesionales, DAFO personal, etc. Todo ello permite conformar un modelo adecuado para poder realizar un plan de carrera que se ajuste a las características del interesado. 3. Para la Evaluación y Desarrollo del Consejo de Administración. Si el coaching es una herramienta sólida para profesionalizar los comités de dirección: ¿por qué no aplicarlo en los consejos de administración con su adecuada adaptación? Existen datos que indican que la profesionalización de los consejos de administración es una tarea pendiente. La mayoría manifiesta no conocer las distintas etapas por las que ha de pasar un consejo de administración en su proceso de profesionalización. El coaching para los miembros del consejo de administración ha de tomar una perspectiva diferente dependiendo del puesto ocupado: presidente, consejero delegado, consejero independiente o familiar junior. 4. Para la Gestión del Talento. Gestionar el talento es el reto más importante que tiene la empresa en el medio/largo plazo. Con frecuencia, las organizaciones se dedican a robarse talento entre sí, cuando la clave está en cultivarlo. Hay que seducirlo, entusiasmarlo y enamorarlo. Son tres etapas claras y diferenciadas que requieren de las herramientas y conocimientos necesarios para su gestión. Actualmente, muy pocas empresas en España tienen clara su gestión del talento. En el mejor de los casos se utilizan algunas herramientas (para inventariarlo, lograr su compromiso, promocionar y desarrollar) pero de una forma anárquica e informal.

“Estamos en un momento de madurez del coaching directivo en nuestro país”

efectos perversos o beneficiosos. Una de las labores del coach es impulsar la dirección estratégica de la empresa pero a través de las personas clave desarrollando su visión de negocio y no la que el coach puede aportar. La labor del coach es retar para sacar lo mejor de las personas en su visión de negocio, pero no sustituir esa visión. Desde mi punto de vista, en todo lo que tenga que ver con dirigir personas hay un aspecto fundamental: vocación de servicio, y eso requiere una gran humildad. Si el coach brilla más que el coachee hay algo que no cuadra. F. A.: Frente al coaching one to one se empieza a hablar de coaching grupal y coaching de equipos. ¿Cuál es su eficacia y cómo espera que evolucione en los próximos años? M. V.: Para mí, al final, el coaching tiene que ser one to one, pero hay herramientas que facilitan llegar a ese estadio. El objetivo del coaching grupal es desbloquear situaciones: de mal clima, falta sinceridad, etc. Te abre las puertas para que llegues al coaching individual. El objetivo del coaching de equipo también es interesante cuando no sólo buscas el desarrollo de cada uno de los miembros sino del equipo en su conjunto. Por ejemplo, en un comité de dirección. Es necesario tener un coach por cada miembro del mismo pero también es interesante llevar a cabo un coaching de equipo. F. A.: ¿Existen sectores donde las prácticas de coaching estén más

extendidas y hay algún motivo para ello? M. V.: Fundamentalmente en los sectores más dinámicos y abiertos a políticas dirigidas a las personas: instituciones financieras, telecomunicaciones o farmacéuticas. F. A.: ¿Qué nos puede decir del coaching en la Administración Pública? M. V.: He tenido dos oportunidades de llevar a cabo procesos de coaching en la Administración y me sorprendió su apertura. La predisposición ha sido positiva; el único problema es que operan en un contexto mucho más rígido para avanzar. Tienen otras inquietudes y políticas que les preocupan más. No obstante, el campo es muy amplio para hacer muchas cosas. F. A.: ¿Y respecto al coaching para políticos? M. V.: Personalmente, a priori, es un área en la que no entraría porque no me siento cómodo. El éxito y la efectividad de un político están cifrados en una serie de competencias que no son las de la empresa. El coaching puede ayudar a potenciar esas competencias pero mi actividad va más ligada al mundo de la empresa privada. Cuando estudias el perfil político las competencias requeridas son diferentes, por ejemplo, la capacidad para sufrir los reveses, insultos y presión mediática, o la habilidad para ganar al público sin dar una solución efectiva I

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Confianza y compromiso
E
l cambio es la nueva norma. Conseguir y mantener una ventaja competitiva requiere habilidad para responder con agilidad y rapidez a las presiones del mercado. Aún así, las compañías se ven incapaces de mantener el cambio de manera sostenida y con éxito en el 70% de las ocasiones. Cuando los líderes prestan atención a la relación entre la confianza y el compromiso, incrementan el porcentaje de éxito de sus iniciativas de cambio y se aseguran ventajas competitivas. Los empleados comprometidos son apasionados y se entregan a la misión, visión y valores de su empresa. Responden más en su esfuerzo discrecional y comprometen su talento al éxito del equipo. Desgraciadamente, sólo el 25% de los empleados están comprometidos (y solo un 12% totalmente comprometidos), lo cual deriva en una perdida de productividad, falta de éxito en el cambio y pobres resultados. Hay compañías excepcionales, que tienen comprometidos a sus empleados y experimentan un crecimiento del 50% en la retención, tanto de sus trabajadores como de sus clientes, teniendo un 38% más de productividad y un 27% más de beneficios (datos de la encuesta Gallup). La ausencia de compromiso reduce la productividad. Los trabajadores no comprometidos, aunque lleguen a su hora y realicen las actividades requeridas, solo cumplen “lo justo”, quedando su verdadera capacidad en el umbral de entrada de la empresa. Su verdadero “yo”, con toda su capacidad emocional, intelectual e imaginativa está en otra parte. En cambio los empleados realmente comprometidos con el éxito de la organización se apasionan con lo que hacen estando alineados con la misión y los valores de su organización. Los grandes líderes asumen la responsabilidad del compromiso de sus trabajadores, creando una cultura donde los trabajadores deciden entregarse plenamente. Las personas se comprometen cuando descubren que donde trabajan -y con quien les lidera-, existe absoluta confianza. Crear y mantener una cultura de compromiso es un reto de confianza entre individuos, grupos y organizaciones. Warren Bennis nos dice: “La confianza es el adhesivo emocional que une a los lideres y a sus seguidores”. La confianza crea empleados comprometidos. La confianza existe en función de la capacidad de un líder para cerrar la brecha que existe entre lo que se dice y se hace. Entre los empleados, la confianza crece cuando creen que sus lideres harán lo que dicen (se alinea el carácter) y cuando las organizaciones en las que se integran muestran la disciplina y capacidad de gestion necesaria para llevar a cabo los planes y compromisos adquiridos ( Se alinea la ejecución). Los empleados que confían en sus organizaciones y sus líderes, son creativos, toman riesgos voluntariamente y colaboran entre sí. La raíz del problema se encuentra en el desfase entre decir y hacer, siendo la comunicación por si sola incapaz de superar este desfase. Cuando lo que el líder comunica no tiene visos de veracidad, tenemos un problema. Eliminar este desfase requiere carácter y disciplina. La confianza es un recurso real y definido; es tan real como los activos líquidos o la infraestructura y tan verificable como el inventario. La confianza se puede ganar y merecer. Puede crecer y multiplicarse, y se puede aprender a ser digno de confianza. La credibilidad es también un reto operacional: ¿Se puede confiar en que la organización respete y cumpla sus compromisos, estrategias, prioridades y fechas de entrega? Si los empleados deciden creer en el plan de operaciones y comprometerse con el, ¿existirá al final una recompensa? Si la gestión decide dar prioridad al rediseño de un sistema de inventario, por ejemplo, ¿se consiguen los recursos necesarios para realizarlo? Se les libera de tareas para poder conseguirlo o, por el contrario, se aparcan estos temas en la sección de “por hacer, urgente”. Los grandes logros se producen gracias a personas que se levantan diciendo: “Hoy voy a marcar la diferencia” o “mi trabajo es mi pasión”. Las compañías que incentivan estas actitudes y formas de pensar- creando culturas donde las personas vayan a trabajar con sus cinco sentidos- tienen una clara ventaja frente a sus competidores I

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Comentario por
PeopleMatters
C/ Serrano, 21 - 28001 Madrid - España Teléfono.: +34 91 781 06 80 informacion@peoplematters.com
Pablo Flores PeopleMatters

por James K. Dittmar (Chairman del Leadership studies en el Geneva College), Kenneth R. Jennings y John Stahl-Wert son coautores de The serving leader y de Ten thousand horses.

“Trust and Engagement”
El compromiso, como se describe en el artículo “Confianza y Compromiso”, es actualmente un bien escaso y valioso. Es escaso porque según algunos estudios en Europa, más del 20% de empleados manifiesta sentirse no comprometido con su compañía y del entorno del 60% de personas se considera “en tierra de nadie". Estos porcentajes son aún más preocupantes si se tiene en cuenta que afectan a todo tipo de profesionales incluidos las personas clave de las organizaciones. Es también un bien valioso porque, además de los beneficios que se han comentado en el artículo, pueden establecerse relaciones causales entre compromiso y la mejora del desempeño, la reducción de la rotación no deseada y el incremento en la colaboración entre compañeros de trabajo, entre otros aspectos positivos. No es posible obligar a los trabajadores a comprometerse con el proyecto de la compañía. El compromiso es voluntario y recíproco (empleado-empresa). La empresa también tiene que mostrar su compromiso con cada persona. Para empresas que cuentan con personas pertenecientes a colectivos diferentes en cuanto experiencia, edad, estudios, valores, etc. esta tarea resulta complicada. Sin duda, una condición sine qua non para conseguir tener empleados más comprometidos es generar, a través de los líderes, una cultura donde las personas confíen y crean en la organización para la que trabajan. Pero la confianza no garantiza por sí sola el compromiso. Es necesario entender que el compromiso-tanto en el mundo empresarial como en otros ámbitos de la vida- se vive de una manera diferente en cada persona, cada uno tiene expectativas diferentes sobre “la otra parte”. Por lo tanto no consiste en dar “café para todos”. Es importante identificar las expectativas o factores comunes de los distintos colectivos de la compañía para conseguir que los empleados permanezcan en la organización y den lo mejor de sí mismos. Estos factores, en la mayoría de los casos, están relacionados con la propia organización en sí (reputación, políticas de RRHH, comunicación, etc.), el superior directo, los compañeros y el propio puesto de trabajo. En resumen, las organizaciones que sean capaces de diagnosticar los factores claves por los que se comprometen sus profesionales y consigan alinear sus políticas y prácticas de gestión de personas apoyándose en los líderes, estarán sentando las bases de una verdadera ventaja competitiva.

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Opinión de Expertos

Breves reflexiones para el curso 2008
lega el final del año y es momento de tomar papel y lápiz para hacer balance. Un ejercicio que se va y otro que comienza repleto de ilusiones. Dejamos algunas reflexiones:

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1. “No te agobies y tomes la vida demasiado en serio porque no saldrás vivo de ella”. Pocas cosas –casi nada– son importantes. Hay que relativizar. “La vida –decía Chaplin– es una tragedia si se contempla de cerca, pero una comedia si se contempla desde cierta distancia y en un plano general de conjunto”. El mundo no se para. Llevaba mucho tiempo girando cuando aterrizamos en él y probablemente lo seguirá haciendo cuando le digamos adiós. Para aquellos que creen que las cosas no pueden funcionar sin ellos, unas palabras de Rudyard Kipling (1865–1936): “Escuchad esto vosotros los indispensables: ahí afuera hay 500 personas esperando tomar tu puesto o el mío”. 2. “La muerte está tan segura de su victoria que nos da toda una vida de ventaja”. Por tanto, la mejor forma de aprovecharla es no desperdiciándola. Tenemos fecha de caducidad. Cada día que pasa ya no vuelve. “Vivir es ir muriendo”, afirmaba Martín Heidegger. Lo único real de lo que disponemos es el presente. Hay que evitar dejar las cosas para mañana porque tal vez no llegue. “La vida –se suele decir– es aquello que ocurre mientras preparas planes para el futuro”. La cultura oriental -más preocupada por este tema- pone el énfasis en el eternal now. 3. “No hay falta de tiempo, sino de prioridades y proyecto de vida”. El cineasta Woody Allen decía en cierta ocasión: “Me gustaría ser rico y vivir como un pobre”. Eso no existe. La vida es una cuestión de prioridades. No hay tiempo para todo pero siempre hay tiempo para lo que uno quiere que haya tiempo. “Vivir es decidir -dice Álvarez de Mon- y decidir es priorizar”. La existencia tiene vectores –profesional, personal y social–, y por lo general, cuando se pone en un lado hay que quitar del otro, y viceversa. Y cuanto más se pone en uno, más hay que quitar del otro. 4. “Los sabios suelen pecar de lentos, pues una mirada atenta obliga a detenerse” (Baltasar Gracián). La vida para

saborearla exige pedalear con cierta calma. El mejor vaso de vino bebido de un trago no sabe a nada; la mejor langosta comida de un bocado, tampoco. Las cosas valiosas para disfrutarlas demandan que las manijas del reloj ralenticen su paso y corran despacio. Cada vez cobra mayor protagonismo el “Movimiento Slow” –como respuesta al ritmo frenético en que vivimos–, una corriente que nació en 1989 en protesta por la apertura de una tienda de McDonald´s en la Piazza di Spagna (Roma) dando lugar a la organización “Slow Food”. Que no nos pase lo que decía Quevedo: “He llegado sin darme cuenta que he viajado”. 5. “El exceso de trabajo impide la adecuada contemplación de la belleza y de la verdad” (Aristóteles). Una persona exhausta por el cansancio acaba siendo insoportable; termina amargada, y lo más triste, acaba amargando a los demás. Con gran acierto, el poeta húngaro Attila József (1905-1937) decía: “Los hombres que no saben divertirse me dan miedo”. Hay que vivir para vivir, y si bien el trabajo es una parte inseparable de nuestra existencia, no es ni lo único ni lo más importante. A veces es mejor una vida más “calmada” en lo profesional y más “colmada” en lo personal. Crecer profesionalmente desatendiendo la vida personal tiene, a la larga, consecuencias demoledoras para la persona. No obstante, y como repite el pensador José Aguilar, “la conciliación es, sobre todo, estar a gusto con uno mismo”. Que el trabajo no sea una excusa para escapar de otras realidades y que el ocio no sea el refugio del insatisfecho en su puesto de trabajo. 6. “Era un hombre tan pobre, tan pobre, tan pobre... que lo único que tenía era dinero”. En businesslandia no es fácil mantener la compostura y no dejarse arrastrar por el “tener o no tener”. Hay jaulas que son de oro. Una recomendación de libro: “Ejecutivos: la gran mentira” (Planeta, 2003). Merece la pena darse un paseo por sus páginas y comprobar el testimonio en primera persona de un ex directivo cuya carrera profesional se ha desarrollado entre multinacionales. Entre otras cosas, se dice: “El directivo, por muy elevada que sea su posición, no es sino un simple peón. Como tal peón, todo su sentido y su razón de ser en el puesto de tra-

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Francisco Alcaide Hernández Profesor Universidad Antonio de Nebrija Autor del libro “Who´s Who en el Management Español” http://franciscoalcaide.blogspot.com/

“La vida es una cuestión de prioridades. No hay tiempo para todo pero siempre hay tiempo para lo que uno quiere que haya tiempo”

vez que la vida sólo se vive una vez, pero si se hace bien, una es suficiente. Séneca lo expresa magistralmente: “No es breve la vida, largo es el hombre en el descuido del tiempo. Así es, no recibimos una vida breve, sino que la hacemos breve, y no estamos faltos de ella, antes somos sus despilfarradores... Mínima es la parte de la vida que vivimos”. 9. “Hay gente que no sabe lo que quiere y está dispuesta a todo para conseguirlo” (Marquis). Muchos van corriendo a todos los lados para al final llegar a ningún sitio. No llega antes el que va más rápido sino el que sabe a donde va. Dejarse arrastrar por la tentación de la moda es peligroso y nos instala en un estado de insatisfacción continuo. Empeñarse en vivir la vida de otros es frustrante. Así lo expresa el filósofo Isaiah Berlin (1909–1997) en “The sense of reality”: “El hombre que es dependiente de otro no es ya un hombre, ha perdido su sitio, no es más que la posesión de otro hombre”. 10. “En ninguna parte está quien está en todas partes; a los que pasan la vida de aquí para allá les ocurre que tienen muchos albergues y ninguna morada” (Séneca). Quien quiere abarcarlo todo, al final acaba teniendo nada. Hay que aspirar a un nivel de satisfacción razonable. La ambición sin límites acaba por dañar a la persona. Una persona que sólo quiere más y más acaba derrotada y agotada emocionalmente. William Shakespeare nos deja una aguda reflexión: “Sufrimos demasiado por lo poco que nos falta y gozamos poco de lo mucho que tenemos”. 11. “Cuando tienes dinero, no tienes tiempo; cuando tienes tiempo, no tienes dinero” (Ley de Murphy). Solución: la búsqueda de una cierta armonía, algo que casi nunca resulta sencillo porque la vida tiende a los extremos, ya sea por exceso o por defecto. A pesar de todo, hay que intentar hacerse respetar. No se puede estar disponible para todo el mundo todo el tiempo. Saber parar a tiempo es síntoma de madurez. Echamos mano del general Bonaparte (1808–1873): “Prefiero un ejercito en retirada que un campo de héroes muertos”.

bajo se sustentan en la aportación de un valor añadido. La empresa sabe retribuir económicamente la entrega total, aunque sólo sea porque representa la forma más inmediata de asegurar voluntades y confirmar lealtades”. 7. “La risa es una cosa demasiado seria” (Groucho Marx). El político británico Winston Churchill (1874–1965) sentenciaba: “Creo que no se pueden tratar las cosas más serias de este mundo a menos que uno comprenda las más divertidas”. También el filósofo indio Juddi Krishnamurti (1895–1986) aseguraba: “La inteligencia o falta de inteligencia de una persona se mide por las cosas que le hacen reír”. Y para seguir el ejemplo, un chiste de vascos. Patxi ve a Aitor que va rodando por la calle un enorme barril y le pregunta: «Aitor, ¿dónde vas con ese barrilón?». A lo que éste responde: «Pues donde voy a ir, al doctor». «Y por qué vas con ese barril», le dice Patxi. «Pues me dijo el médico que volviese con la orina al cabo de dos semanas». 8. “No se trata de poner años a la vida sino de poner vida a los años”. En cualquier momento y en cualquier lugar hay que exprimir cada instante –una película, una comida, una conversación...– y evitar tener la cabeza en otra parte. Alguien dijo una

Opinión de Expertos

“La vida para saborearla exige pedalear con cierta calma”
12. “La vida es un arco iris que incluye el negro” (Proverbio Checo). El psiquiatra Enrique Rojas afina bien al referirse a este tema: “La felicidad absoluta no existe, hay que aspirar a un nivel de felicidad razonable”. Merece subrayarlo porque muchas veces vamos en búsqueda de lo que no existe, y cuándo no lo encontramos, nos frustramos. Basta recordar las palabras de Maquiavelo (1469–1527) en “El Príncipe”: “En todos los asuntos humanos uno se da cuenta, si los examina de cerca, que es imposible eliminar una inconveniencia sin que surja otra”. Cada alternativa tiene un precio. El maestro Confucio lo expresaba con estas palabras: “Tanto el éxito como la desgracia son desconcertantes”. Cuando las cosas van bien, porque aparecen envidias, presiones y vanidades de complicada digestión; cuando van mal, porque parece que no hay luz al final del túnel. 13. “Sé quien en verdad eres. Descubre tus talentos y tu propósito en la vida. Esto te llevará a hacer lo que amas y porque haces las cosas con amor, obtendrás lo que necesitas” (Erich Fromm). El éxito profesional –más allá del salario y otras consideraciones– está, sobre todo, en llenar el frigorífico haciendo lo que a uno le gusta. Hay que intentar alinear talento con actividad laboral. Sólo entonces la conexión entre ambas variables produce un cóctel explosivo. ¿El mayor enemigo? Los convencionalismos, los prejuicios, la necesidad de aprobación de los demás... Existen muchas presiones por todos los lados. Es cierto que en ocasiones las circunstancias mandan, pero como afirmaba el escritor irlandés George Bernard Shaw (1856–1950): “La gente siempre echa la culpa a las circunstancias por lo que son. Yo no creo en las circunstancias. Las personas que tienen éxito en esta vida son individuos que buscan las circunstancias que quieren, y si no las encuentran, las crean ellos mismos”. 14. “Si te atrae una lucecita, ¡síguela! ¿Qué te conduce a un pantano? Ya saldrás de él pero si no la sigues toda tu vida te martirizarás pensando que acaso era tu estrella” (Cleóbulo de Lindos). El riesgo es el ingrediente común a cualquier proyecto retador. La valentía –se dice– es hacer lo que se tiene que hacer aunque se haga con miedo. El valiente también tiene dudas, pero a diferencia del cobarde, suelta amarras y navega mar adentro. Los temporales avistan –son inevitables– pero su ilusión por lo que tiene entre manos permite que no le atenacen. Si las cosas no marchan según lo previsto, no pasa nada, al menos uno podrá dormir tranquilo sabiendo que lo intentó. El Mariscal Turenne decía: “Es preciso haber sido derrotado dos o tres veces antes de ser algo”. Es inevitable: No pain, no gain. Ninguna biografía destacable es un camino de rosas. Más bien sucede lo contrario. Rara vez las cosas marchan bien desde el primer momento. Hay que fallar cien golpes en la herradura para acertar una vez en el clavo. Detrás de cualquier logro importante lo que hay es mucha resistencia y perseverancia. Es de sentido común. 15. “Si quieres ir rápido, avanza sólo; si quieres ir lejos, ve con otros” (Dicho Africano). Una de las muestras de mayor sabiduría de una persona es ser consciente de sus limitaciones. Los éxitos de las empresas residen siempre en los equipos y los éxitos de los equipos en la complementariedad. Sólos no somos nadie. Necesitamos de los demás para llegar lejos. La receta está en apalancarse en las fortalezas, reconocer las debilidades, asumirlas con naturalidad y compensarlas. No merece la pena luchar contra nuestros puntos flacos; el desgaste de energía es elevado y el coste de oportunidad grande. 16. “Todo pasa, nada permanece” (Heráclito). El éxito también. Todo es pasajero y cuando se deja de estar en la rueda de las alabanzas hasta el más agasajado comienza a ser desplazado: el teléfono deja de sonar, las invitaciones se reducen y los privilegios menguan. Por ello, es importante tener anclajes fuertes –fundamentalmente dos: familia y amigos– y no alejarse de ellos. En el ocaso de la carrera profesional lo único que quedan son los afectos. 17. “La flor más poderosa nace, crece y se mantiene a la sombra” (Proverbio Sefarad). Lo importante es no sentirse importante. Quien se cree el ombligo del mundo –y actúa como tal– acumula pelusa. Es fácil dejarse deslumbrar por el glamour de los focos y las cámaras pero es recomendable resistirse porque cuando uno está más pendiente de satisfacer un ego débil que de conseguir resultados es habitual que las cosas comiencen a torcerse. Es preferible adoptar una postura más discreta y anónima –aunque no por ello menos efectiva– que vivir de cara a la galería. Hay personas que confunden popularidad con prestigio y eso es un gran error. Lo relevante son los resultados. 18. “La curiosidad es uno de los rasgos distintivos de las personas más felices”. La ilusión por aprender continuamente mantiene viva la llama de la felicidad. La gente a la que le brilla la cara siempre tiene proyectos en la guantera: aprender a cocinar, a bailar, conocer un determinado país, decorar la nueva casa... Si la chispa de la ilusión se marchita estamos amortizados anticipadamente. La depresión, dicho de manera coloquial, no es más que la ausencia de futuro. La persona no tiene reto por delante, le faltan alicientes que tiren de él: “Pobre no es el hombre cuyos sueños no se han realizado, sino aquél que no tiene sueños por cumplir”. 19. “Las cosas más agradables de este mundo se convierten en las más desagradables cuando no reina la moderación” (Demócrito). Equilibrio, ésa es la key word. Equilibrio entre ocio y negocio; entre corto plazo y largo plazo; entre teoría y práctica; entre ambición y modestia; entre acción y reflexión; entre prudencia y atrevimiento; entre proximidad y distancia; entre creatividad y rentabilidad; entre exigencia y permisividad... In medio virtus, enseñaba Aristóteles. 20. “Si tienes mucho, da mucho; si tienes poco, da poco; pero da siempre” (Libro de Tobías). Es algo sobre lo que hemos escrito en otros sitios: la importancia del concepto de justicia social. Como expone el filósofo norteamericano John Rawls (1921–2002) en su libro “A theory of justice” (1971), existe una “lotería natural” porque nacemos en un sitio u otro y eso condiciona nuestra existencia. Nuestra posición de partida en el mundo no es la misma para todos. Unos nacen con estrella y otros estrellados. Por este motivo, es de justicia –que no de bondad– contribuir a equilibrar un poco la balanza. Con palabras de la Madre Teresa de Calcuta: “la caridad hacia el que la merece no es caridad, sino justicia” I

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