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LA REVISTA DEL LIDERAZGO, LA GESTIÓN Y LA TOMA DE DECISIONES

Edición española. Nº41

Suplemento de Management del Diario económico

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Modelo de Negocio: Musgo, un concepto único en expansión.

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Mano a Mano: Entrevista con José Antonio Marina.

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Alta Dirección: John de Zulueta. Who´s Who en el Management Español: Nuria Chinchilla.

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Entrevista: Susan Hockfield, presidenta MIT.

Executive Excellence es una publicación mensual de Executive Excellence Management, S.L. licenciataria exclusiva de Excellence Publishing Provo, Utah USA. Con depósito legal M-48274/1998 ISSN 1139/7276 y producida y editada por Executive Excellence Management S.L. Propósito editorial: Nuestro objetivo es promover la excelencia y el liderazgo tanto personal como de organizaciones, basán donos en valores constructivos y principios éticos y morales atemporales. Editor Federico Fernández de Santos Ortiz ffernandez@eexcellence.es Editor Executive Excellence Publishing Ken Shelton Redacción EEP, Consejo Editorial, Francisco Alcaide Dirección Comercial Borja Nocito c/ Rafael Calvo, 9 bajo - 28010 Madrid. tel.:91 591 91 84 - fax: 91 445 03 34 bnocito@eexcellence.es Diseño y maquetación Pasarela de Ideas - info@pasareladeideas.es Consejo Editorial: José Aguilar López (MINDVALUE), Francisco Alcaide (Football & Sport Consulting), José Luis Álvarez (IE), Santiago Álvarez de Mon (IESE), Ignacio Bel (IESE), Eduardo Bueno (Catedrático de Economía UCM), José Manuel Casado (Accenture), Luis Castejón (UPM), Nuria Chinchilla (IESE), Juan Carlos Cubeiro (Eurotalent), Javier Fernández Aguado (MINDVALUE), Luis Huete (IESE), María García (IE), Salvador García (Prof. Univ. Barcelona), Daniel Romero-Abreu Kaup(D.G. Thinking Heads), Joaquín Garralda (IE), Alfonso Jiménez (Socio fundador Peoplematters), Felipe Llano (ESIC), José María Ortiz Ibarz (Vicerrector de la Universidad Antonio de Nebrija), Covadonga O’Shea (Presidenta ISEM), Julián Peinador (ESIC), Juan Carlos Pérez Espinosa (Dg. Global Group), Alfonso Sauquet (ESADE), Mariano Vilallonga Elorza (Socio Director GesDirección) Gustavo Zerbino (Director de Cibeles y conferenciante) Escuelas de Negocio colaboradoras:

Índice
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Editorial Musgo: un concepto único en expansión.
Modelo de Negocio: Entrevista a Borja Oria

IX Encuentro de Empresas de Marcas de Prestigio.
Actualidad de sector

José Antonio Marina: un filósofo entre directivos.
Mano a Mano: Entrevista por Francisco Alcaide

Desenmascarando la contabilidad creativa.
Ignacio de la Torre

Un directivo con alma de consultor.
Alta Dirección: Entrevista a John de Zulueta

MIT-Zaragoza Logistics Program
Entrevista con Susan Hockfield

¿Who’s who en el management español?
Entrevista con Nuria Chinchilla

Compromiso, estimula el alto rendimiento.
Michael Feiner

Universidad de Navarra

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Biblioteca

Editorial

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l último número con Juan Soto, Jorge Valdano, el Hotel Urban y José María Ortiz, tuvo una acogida sensacional. Os damos las gracias de nuevo y os brindamos en esta nueva edición interesantes reflexiones.

En el Mano a Mano nos acompaña un filósofo muy apreciado y reconocido por todos: José Antonio Marina, una personalidad que escudriña las cuestiones con profundidad y gran capacidad pedagógica. Su percepción sobre los males que aquejan a nuestra sociedad es sobresaliente. En la sección Modelo de Negocio nos hemos hecho eco de un reciente “caso de estudio” publicado por el ISEM. La empresa familiar Musgo, muy conocida por todos, aborda desde hace varios años un ambicioso plan de expansión nacional e internacional. Contamos su historia y charlamos con su Consejero Director General: Borja Oria. En las páginas dedicadas a los autores incluidos en el Who´s Who en el Management Español nos acompaña Nuria Chinchilla, Profesora del IESE Business School y miembro del Top Ten Management Spain. Su esfuerzo y empuje por conseguir que la conciliación sea tema prioritario en las agendas de las empresas españolas está dando frutos interesantes. Asimismo, el profundo conocimiento que atesora sobre la familia y su papel en la sociedad, nos hace reflexionar. Fermín Lucas, Juan Soto y ahora John de Zulueta, es el tercer espada que continúa en la sección Alta Dirección. El Presidente de Sanitas, una personalidad muy conocida por la comunidad empresarial, nos cuenta algunas confidencias sobre su dilatada experiencia en la gestión. En el próximo número tendremos a Michele Norsa, CEO y Group Managing Director de Salvatore Ferragamo, empresa líder entre las marcas de lujo del mundo de la moda. Nos dará nos revelará claves prácticas de la gestión en el competitivo mundo de las empresas de alta gama, como uno de los mayores expertos en empresas de propiedad familiar y su paso hacia la cotización en bolsa.

Federico Fernández de Santos Ortiz Director General de Executive Excellence

Pensamiento del mes
GESTIÓN DE LAS CRÍTICAS
Con frecuencia tomo una decisión sabiendo que seré criticado, pero con la seguridad de que saldré victorioso. Un líder debe tener la suficiente confianza para pensar que se demostrará que ha sabido tomar la decisión adecuada. Aunque hay que ser humilde, se debe aceptar que, por el momento, la razón por la que eres tú y no esas personas quienes toman la decisión es que tú estás al mando y ellos no. No le haces ningún bien a nadie si, al igual que Hamlet, no eres capaz de soportar el peso de tus convicciones. Rudolf Giuliani, ex Alcalde de Nueva York

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Modelo de Negocio: Musgo Entrevista por Francisco Alcaide

Musgo: un concepto

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Borja Oria Consejero Director General de Musgo

único en expansión

Borja Oria, su Consejero Director General, charla con Executive Excellence sobre el pasado, presente y futuro de la compañía
espués de casi cuatro décadas, Musgo es a fecha de hoy una de las empresas familiares más reconocidas en nuestro país con una reputada imagen de marca. Su singular modelo de negocio ha suscitado el interés de la comunidad empresarial dando lugar en 2006 a un “caso de estudio” del ISEM Fashion Management School, elaborado por la profesora Blanca Moro Cañada, en el que se desmenuza la estrategia, cultura y filosofía de la compañía.

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Origen y Evolución: 1971-2002
La historia de Musgo se remonta a 1971 cuando Rosa Riu abre una tienda en Madrid en pleno barrio de Salamanca (Hermosilla, 34) en la que vende regalos originales que encontraba en sus viajes a ferias de Italia, Inglaterra y Francia. El carácter comercial y visionario de Rosa, unido a su buen gusto y la cuidada disposición de los productos en el punto de venta, hacen que el eco de la tienda vaya calando en la clientela. Una de las novedades que ofrecía Musgo desde sus primeros años, es que los artículos estaban al alcance de la mano, algo nada corriente por la época en la que la mayor parte de las tiendas de regalos funcionaban con un mostrador a través del cual el dependiente enseñaba los productos a sus clientes.

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Modelo de Negocio: Musgo Entrevista por Francisco Alcaide

Una vez consolidada su idea de negocio, en 1975, Rosa y Federico, su marido, deciden abrir una segunda tienda en la calle O´Donnell. Entre los dos locales trabajan 16 personas. La apertura en 1985 de una tercera tienda pone de manifiesto la necesidad de tener una oficina central que dé soporte a las tiendas y así se hace un año después. Durante los siguientes quince años (de 1986 a 2001), se abren siete tiendas más en Madrid. Despegue Nacional / Crecimiento Internacional (20022005) y Planes de Futuro (2006-2009) En el 2002, con la salida repentina de la que era Directora General y de la Directora de Compras, se produce la llegada de Borja Oria, hijo del matrimonio Oria-Riu, con el que se inicia el crecimiento de la compañía. Hasta ese momento Musgo sólo contaba con tiendas en Madrid, y a partir de entonces, primero a nivel nacional con la apertura de 10 tiendas entre 2002 y 2005, y desde este último año, también a nivel internacional con la apertura de dos tiendas en Lisboa, la compañía empieza a expandirse rápidamente. Los planes para los próximos años hasta 2009 también son ambiciosos, abrir 6-7 tiendas al año y llegar a los 40 locales, aunque los resultados positivos están adelantando las previsiones. En abril de 2006 entró en la compañía un nuevo socio, Ahorro Corporación, con la adquisición del 47,5% del capital por 15 millones de euros. También Musgo prevé en el medio-largo plazo ampliar su expansión internacional a otros países europeos como Francia o Italia, en Europa; a México y Miami, en Norteamérica y Centroamérica; o a Emiratos Árabes y Arabia Saudí, en Oriente Medio. Las 4 P comerciales: Product, Place, Price, Promotion El catálogo de Musgo está compuesto por más de 40.000 artículos diferentes (100.000 incluyendo tallas y colores) con una elevada rotación; se reciben artículos nuevos diariamente, lo que permite adelantarse a las tendencias y renovarse continuamente incorporando los productos más vanguardistas del momento. El mix de productos básico de Musgo se compone de: Regalos, Decoración (textil hogar, muebles, artículos de mesa equipamiento de cocina, accesorios para el cuarto de baño...), Moda (ropa de mujer, bolsos, complementos, bisutería y accesorios, corbatas... y en verano los trajes de baño para mujer y niños) y Bebés (ropa y accesorios para los más pequeños, de 0 a 2 años). A un nivel más desagregado, las ventas se reparten del siguiente modo: Artículos de Regalo (19%), Decoración (23%), Moda (44%), Bebés (9%) y otros (5%). Musgo también ofrece los servicios de Listas de Boda, Regalos de Empresa y “Musgo Canastillas”, donde las empresas pueden regalar, tanto a empleados como clientes o compromisos, canastillas compuestas por una cuidada selección de artículos para los recién nacidos.

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En la actualidad Musgo cuenta con 25 tiendas propias con una superficie comercial de 11.500 m2 (460 metros cuadrados / tienda) y un centro logístico con más de 8.000 m2 de almacenes. El éxito de Musgo se explica por varios factores; el primero, la originalidad, calidad y amplitud del mix de productos. El aspecto diferencial de Musgo reside en la capacidad de seleccionar productos innovadores y vanguardistas fruto del know–how del proceso de compra. La compañía fue pionera en buscar nuevos mercados y desde hace más de treinta años importa gran parte de sus artículos de Europa, Asia, América y África. Para ello cuenta con un equipo de compradores que viajan durante todo el año visitando proveedores que fabriquen en exclusiva sus diseños. Además, su estrategia se basa en tener “poco de todos los artículos” y, por otro lado, su oferta no sólo es amplia sino también selecta: “podríamos ser una especie de gran almacén, pero con la diferencia de que en un gran almacén conviven lo feo y lo bonito y Musgo está dirigido a un público selecto. Un regalo Musgo siempre es un acierto”. Una segunda variable determinante de su éxito es la localización estratégica de sus tiendas –todas propias–, en las mejores calles comerciales de las ciudades y acompañadas de vecinos con igual notoriedad de marca. Sus cuidadosos escaparates junto a la decoración de las tiendas son otros de los aspectos claves de la compañía. Un equipo de decoradores trabaja continuamente para crear un ambiente y una experiencia de compra agradable. Cada año Musgo crea más de 1.000 escaparates, todos ellos diferentes. Especialmente conocidos son sus escaparates de Navidad. Igualmente, se trabaja con esmero la presentación de los productos y su distribución según un criterio de “orden desordenado” en el que existe una cierta división de la superficie por secciones combinando productos de distintas familias.

El packaging detallista y la buena relación calidad-precio también son factores importantes que explican la aceptación de la marca. Y todo este éxito basado en una estrategia publicitaria basada exclusivamente en el “boca-oreja”. No tienen presencia en medios y siguen ese viejo principio comercial que asegura que “la mejor publicidad es un buen producto”. Capital Humano y Responsabilidad Social La plantilla de Musgo está formada por más de 450 personas fijas, y durante la Campaña de Navidad el equipo se refuerza con 150 personas más. El 92% de la plantilla son mujeres con una edad media de 28 años, donde las directoras de tienda juegan un papel clave como nexo de unión entre el equipo directivo y el cliente, asumiendo funciones autónomas relativas a selección, formación y motivación de personal, atención al cliente y supervisión de gastos de la tienda. La labor de Musgo no sólo tiene efectos en el ámbito empresarial como generador económico y de empleo, sino también en el apartado social a través de sus colaboraciones MAS (Musgo Acción Social) con diferentes organismos e instituciones. Entre otras: Sid-Can (Asociación de ayuda para la investigación del sida y el cáncer), Acogem (Asociación de acogida de inmigrantes y marginados), Fundación Síndrome de Down de Madrid, Proyecto Esperanza (que lucha en contra de la trata) o Rainbow Children Malawi (Misión que gestiona un orfanato en Malawi).

“Lo que no son cuentas son cuentos”

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Modelo de Negocio: Musgo Entrevista por Francisco Alcaide

FRANCISCO ALCAIDE: Musgo tuvo en 2006 una cifra de ventas (a PVP) superior a los 29 millones de euros y desde hace unos años ha comenzado un plan de expansión tanto a nivel nacional como internacional. ¿Cuáles son las principales ventajas competitivas que explican el éxito de Musgo? BORJA ORIA: Musgo es un concepto único que inventó mi madre, que se ha ido consolidando con el tiempo, y que no se puede definir con una palabra. Es ilusión, regalo, variedad, sorpresa, moda, originalidad, calidad, exclusividad... y esa suma de cosas hacen que aunque surjan otras cadenas parecidas a la nuestra podamos seguir diferenciándonos y siendo líderes en el mercado. Además, junto a ese concepto único Musgo tiene un concepto de tienda apetecible y un packaging muy cuidado. F. A.: En el año 2002, con su llegada, se inicia la expansión nacional. En la actualidad Musgo cuenta con tiendas, además de Madrid, en Sevilla, Oviedo, La Coruña, Pamplona, Vigo, Zaragoza, Logroño, Granada y Barcelona. ¿Cuáles han sido las razones estratégicas para abrir en estas ciudades? B. O.: Cuando entré en la compañía, en 2002, nuestras tiendas estaban todas en Madrid. Teníamos un concepto muy bueno, único y además contábamos con unas tiendas muy exitosas. El producto y la tienda, que son las claves en este negocio, eran solventes, sin embargo, mientras nuestro reconocimiento de marca era nacional nuestra presencia era sólo local, y ése era un activo muy importante que había que explotar. Lo que faltaba era crecer. Por otro lado, es importante tener capacidad de compra, y ésta se adquiere con el volumen. Ambas cosas eran una señal de que había que abrir tiendas. Entonces, hicimos una primera selección de ciudades fijándonos en dos criterios, población y nivel de renta. Luego, dentro de esas características seleccionamos aquellas ciudades con

“Los ingleses dicen retail is detail. Invertimos mucho en nuestras tiendas y cuidamos especialmente el punto de venta. Los escaparates Musgo generan una gran expectación”

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“Nuestra filosofía se resume en las 3’S de Musgo: Simpatía, Satisfacción del Cliente y Superarse día a día”

mayores similitudes con el cliente Musgo (de clase media-alta y alta). De las 40 ciudades elegidas, nos pusimos en contacto con inmobiliarias para que nos ofreciesen locales en las calles más estratégicas. Así surge la primera tienda en Sevilla, luego en Oviedo, Pamplona, La Coruña, Vigo, Zaragoza, Logroño, Granada y Barcelona. Damos mucha importancia a la tienda: ubicación en un sitio representativo, con buenos escaparates y buenos vecinos (estar rodeado de tiendas de calidad). Luego, los locales tienen que tener una renta asequible. En algunos casos hemos tenido que renunciar a ciertos emplazamientos porque los precios estaban disparados debido al boom inmobiliario de los últimos años. En nuestro modelo de negocio los números tienen que cuadrar. Lo que no son cuentas son cuentos. Hay que ser disciplinado: si la renta se dispara renunciamos al local. Nuestra idea era abrir 2 tiendas al año, pero las cosas empezaron a funcionar y pasamos a abrir 3-4 y ya estamos con 6-7 aperturas anuales. F. A.: La incursión en el panorama internacional se produce en 2005 con la apertura de una tienda en Lisboa y posteriormente otra en

2006. ¿Cuáles fueron las razones para expandirse internacionalmente y empezar en Portugal? B. O.: Después de dos años y medio y ver que los resultados de cada tienda eran muy buenos nos planteamos dar un primer salto internacional. El país elegido fue Portugal por la cercanía y similitud cultural, y porque tenemos muchos clientes lusos. Las directoras de tienda me comentaban que muchas compras de extranjeros eran de portugueses. Realizamos estudios de mercado, y además, cuando viajamos al país, otra señal excelente era que la gente nos pedía franquiciar o asociarse con nosotros. Gente que conoce su cultura, nuestro concepto, y confían tanto como para invertir su capital eran la mejor señal de aceptación que podíamos tener y otro aliciente más para abrir. Nos surgió un local de casi 1.000 metros cuadrados y abrimos la primera tienda que luego ha ido acompañada de una segunda. F. A.: ¿Qué cabe esperar respecto al futuro? ¿Qué mercados son los más atractivos para la marca? B. O.: Nuestro plan es abrir 6-7 tiendas al año y de ellas 1-2 en Portugal para contar al final de 2009 con 40 tiendas, 7 en el país luso.

Por otro lado, estamos barajando la posibilidad de dar un segundo salto internacional en 2009; Tenemos varias posibilidades, una primera opción pasa por centrarnos en Europa: Francia o Italia. De ambos países nos mandan muchas solicitudes para abrir franquicias. Una segunda opción es operar en México o Miami. Es más arriesgado y logísticamente más complicado. En Francia e Italia hasta conseguir una estructura sólida se puede funcionar desde España, algo que no es posible en América. Sin embargo, sabemos que nuestros principales clientes extranjeros son de ambos lugares. Y una tercera opción, la más remota, es abrir en Oriente Medio (Emiratos Árabes y Arabia Saudí). Hemos recibido también muchas peticiones, pero son países culturalmente muy diferentes, logísticamente se complica todavía más, y jurídicamente tampoco es fácil (más del 50% del capital tiene que estar participado por un socio local). F. A.: El Plan Estratégico 20062009 contempla unas previsiones de 40 tiendas y unas ventas (a PVP) de 53 millones de euros, con crecimien-

“Nuestros dos grandes retos son: primero, encontrar localizaciones estratégicas a precios rentables, algo difícil después del boom inmobiliario; y segundo, fichar personal de tienda bueno, algo también complicado en una economía cercana al pleno empleo”
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Modelo de Negocio: Musgo Entrevista por Francisco Alcaide

tos anuales medios superiores al 20%. ¿Cuáles son las principales amenazas para el cumplimiento de esos objetivos? B. O.: Nuestra gran limitación es encontrar buenas localizaciones a precios rentables. Muchas veces se ven tiendas que abren y al poco tiempo cierran. El motivo suele ser los elevados gastos de alquiler. La cuenta es sencilla: Las ventas menos las compras, los gastos de personal y de alquiler, y el resto son costes pequeños. Si el alquiler se dispara baja mucho la rentabilidad de la tienda. Una vez en funcionamiento, la principal amenaza generalizada del sector es encontrar personal de tienda bueno. Por lo general, a la gente no le atrae trabajar los sábados porque estamos en escenarios cercanos al pleno empleo, y prefiere coger otras opciones. F. A.: ¿Cuál es el perfil de clientela de Musgo, qué busca y qué políticas aplican para conseguir fidelizarla?

B. O.: No segmentamos los clientes por edad o sexo, sino por nivel socio-cultural. Nuestro cliente es de clase mediaalta y alta. Dentro de este nivel encontramos todo tipo de personas: grupos de amigas, parejas, madre-hija... Nuestro cliente es muy amplio pero en ese segmento de clase media-alta y alta; y no porque tengamos precios altos, ya que nuestra relación calidadprecio es muy buena, sino porque son el tipo de clientela que entiende nuestro producto y se siente identificado con él. En cuanto a lo que busca el consumidor, éste ha cambiado mucho. Ya no compra por necesidad sino por ocio: por moda, porque es la novedad, porque lo ha visto y le apetece... Es el concepto de Musgo como ocio y lo que tenemos que hacer es que la gente se divierta en nuestras tiendas. Nuestro cliente busca calidad y últimas tendencias a un precio razonable. Por otro lado, lo que hacemos actualmente para fidelizar es dar un muy buen trato al cliente. Las vendedoras de tienda tienen incentivos por atención.

Trabajamos con una consultora de recursos humanos que funciona como mistery shopper y hacen dos informes por tienda mensuales. En Musgo estamos mentalizados de que el cliente es lo primero. Nuestra filosofía se resume en nuestro lema interno; “Las 3 S de Musgo”: Simpatía, Satisfacción del cliente y Superarte día a día. Musgo no es autoservicio sino asesoramiento. También cuidamos mucho el packaging y eso gusta a nuestro público. Además, estamos trabajando con una consultora especializada en fidelización de clientes para lanzar en breve un Club Musgo. F. A.: ¿Qué es lo más complicado de su función como Consejero Director General en Musgo y en este sector? B. O.: A lo que dedico más tiempo y de lo que nunca dejo de aprender es sobre cómo gestionar un equipo. El gran reto para un directivo es lograr tener motivadas a todas las personas –de almacén, tienda, directivos...– y que sientan que te preocupas por ellos

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de verdad. También destacaría la “soledad” del directivo para la toma de algunas decisiones. F. A.: Vds. nunca hacen publicidad y el “boca-oreja” es la fórmula preferida por la compañía desde sus orígenes. Hoy día, sin embargo, vivimos tiempos mucho más competitivos que obligan a tener más visibilidad en el mercado. ¿Han pensado cambiar su estrategia publicitaria? B. O.: Lo primero que hay que puntualizar es qué se entiende por publicidad. Nuestro packaking es publicidad. Nuestras bolsas de regalo son publicidad. No se rompen y son bonitas. Los escaparates que hacemos en Navidad también son comunicación. Cuidamos mucho el punto de venta e invertimos mucho cuando abrimos una nueva tienda. Los ingleses dicen retail is detail. Existen muchas formas de hacer publicidad al margen de las tradicionales como prensa, radio o televisión, y además estos medios están muy saturados y los impactos son cada vez menores I

RETRATO DE BORJA ORIA
No ha cumplido todavía los 30 años, pero lleva con firmeza las riendas del negocio familiar al que sus padres pusieron alas hace más de tres décadas. Aterrizó en la compañía con apenas 24 años para dirigir un equipo de 160 personas dejando aparcada su prometedora carrera en el glamouroso mundo del investment banking de la mano de Banca Rothschild. Su incursión en el mundo de las finanzas comenzó después de acabar la carrera de empresariales en CUNEF. En Banca estuvo cuatro años en el departamento de Fusiones y Adquisiciones (M&A) realizando operaciones de corporate. Lo primero que hizo nada más tomar posesión de su cargo fue hablar con todos y cada uno de los empleados, realizar un diagnóstico exhaustivo de la compañía y establecer un plan de acción basado en la profesionalización y el crecimiento. Utilizando como armas de gestión su capacidad de trabajo y el sentido común, Borja Oria ha sabido imprimirle a la compañía el carácter fresco de las nuevas generaciones: una visión global e integral del negocio. Que las cosas están funcionando lo demuestra el hecho de que en 2005 recibiese el Premio de la la Comunidad de Madrid y AJE al Mejor “Relevo Generacional”, y que ha conseguido multiplicar la Compañía por 3 en cinco años. Además, es miembro del Consejo Asesor de Publicis España (4º mayor grupo de comunicación del Mundo), de la Junta Directiva de CEIM (Confederación Empresarial de Madrid), de la Comisión Ejecutiva y Secretario de ACOTEX (Asociación de Comercio Textil y Complementos), de la Comisión Ejecutiva de AJE (Asociación Jóvenes Empresarios), Consejero de Papaya&co y ponente en distintos foros como ISEM, Universidad Rey Juan Carlos I o ICADE, entre otros.

“Musgo no se puede definir con una palabra porque significa muchas cosas: ilusión, regalo, variedad, sorpresa, originalidad, moda, calidad, exclusividad...”

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Modelo de Negocio: Musgo Entrevista por Francisco Alcaide

ÍNTIMO Y PERSONAL
1. Cómo definiría a Musgo con un calificativo: Único. 2. Lo que más valora de la compañía: El concepto y nuestro equipo. 3. Una cualidad que aprecia en un colaborador: Lealtad, sentido común y trabajador. 4. Lo que no soporta de un colaborador: La mentira. 5. Lo más difícil de ser directivo: Ser capaz de motivar continuamente a la gente y la “soledad” para tomar algunas decisiones. 6. La cualidad más importante en un directivo: Sentido común, trabajador y capacidad de decisión. 7. Un mensaje a los jóvenes: Que sean emprendedores y no tengan miedo a montar una empresa. 8. Una lección que le ha enseñado la vida: Trabajo, trabajo y trabajo. 8. Una lección que le ha enseñado la empresa: La misma: Trabajo, trabajo y trabajo. 10. Una cita que refleje su filosofía de vida: “Lo realmente importante no es llegar a la cima, sino saber mantenerse en ella” (Alfred de Musset).

CRONOLOGÍA DE MUSGO
1971 1975 1986 1989 1995 1995-2001 2001 Apertura primera tienda Musgo Apertura segunda tienda. Establecimiento de oficinas centrales. Inauguración de almacén centralizado. Apertura de quinta tienda en Serrano. Apertura cinco tiendas más en Madrid. Tiendas: 10 en Madrid Ventas (en PVP): 12,2 millones euros. Empleados: 160. Llegada de Borja Oria a la Dirección. Comienza expansión nacional (Sevilla / Oviedo). Aperturas: La Coruña y Pamplona. Apertura: Vigo Inicio expansión internacional (Lisboa). Aperturas: Lisboa, Sevilla-AVE Santa Justa, Zaragoza y Sevilla Outlet. Compra del 47,5% por Ahorro Corporación. Tiendas: 24. Ventas (en PVP): 29,3 millones euros. Empleados: 450. Aperturas: Barcelona, Granada, Lisboa (Chiado), MadridMajadahonda, Estación AVE-Atocha. Tiendas: 40 Ventas (en PVP): 53 millones euros.

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Agradecemos al ISEM su apoyo para la consecución y realización de este reportaje.

2003 2004 2005

2006

MUSGO
Tierra de Barros, 7 28823 Coslada. Madrid Tel: +34 91 627 4101 Fax: +34 91 627 4102 Web: www.musgo.com Mail: musgo@musgo.com
2009e

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Actualidad del sector Federico Fernández de Santos

IX Encuentro de Empresarios de

Marcas de Prestigio
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ocas veces tenemos la oportunidad de presenciar una reunión con un nivel de excelencia tan elevado. La celebración del IX Encuentro de Empresarios de Marcas de Prestigio se centró esta vez en la innovación y crecimiento de las industrias del lujo. Organizado conjuntamente por el ISEM e IESE, ambos parte del Consejo Editorial de nuestra revista, este evento nos permitió una percepción objetiva y directa del mundo de la moda y de las diferentes estrategias empleadas por compañías líderes, entre ellas GIORGIO ARMANI, L.V.M.H., L’Oreal, Ferragamo, Marqués del Riscal o Bottega Veneta, entre otras. La propia Covadonga O’Shea nos adelantó los objetivos de este encuentro: “Desde el ISEM pensamos que este evento da la oportunidad de escuchar a aquellos expertos en el mundo de la moda que tienen el know how, las herramientas y la experiencia para mantenerse en la vanguardia. Los ponentes conforman un plantel de lujo en un sector de que evoluciona a gran velocidad, lo que nos ha llevado a titular este encuentro como una reflexión sobre innovación y crecimiento en la industria del lujo. El mundo de la moda se está mirando mucho a los países BRIC (Brasil, Rusia, India y China). La globalización en este sector, con los factores sociológicos y económicos que conlleva, obliga a las empresas a ponerse al ritmo del mercado y las perspectivas que se analizan desde las diferentes estrategias empleadas, nos aportan una visión de tremendo interés.“

LOS INGREDIENTES DEL LUJO
Hay muchas definiciones del lujo, pero una de las más claras que hemos escuchado en este encuentro ha sido: “El lujo es un cóctel de calidad, diseño, exclusividad y creación de tendencia”. La calidad es clave según Carlos Días, fundador de Roger Dibuis, quien la define como la actitud de un empresario hacia el consumidor: “Es un compromiso de la marca con el cliente. La calidad es una filosofía y no admite treguas. Debemos poner en cuestión lo realizado ayer, para que mañana sea mejor. Además, la calidad engloba el “savoir faire” de los artesanos, un patrimonio esencial de las marcas de lujo, que en la actualidad se apoya, sin desvirtuarse, en las nuevas tecnologías.” El “design” es otro de los factores importantes dentro del mundo del lujo. Debe ir de la mano de la calidad y de tener en cuenta factores como el confort, la funcionalidad, la personalidad y la distinción, dando un aspecto único que lo hace reconocible. ¿Quién no es capaz de distinguir un traje Armani?

Foto cortesía de Armani.

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Actualidad del sector

Tanto la calidad como el diseño nos llevan al concepto de la exclusividad. Un producto con calidad y diseño tiene los factores necesarios para huir de la banalidad. La exclusividad es el punto esencial para posicionar el producto dentro del mercado. Determinar a través del marketing quién es el consumidor es otro factor diferencial donde se están realizando grandes avances, como nos explicará Robert Triefus (Giorgio Armani) más adelante, siendo la fidelización un importante “objetivo”. Por último, la tendencia es el punto final del ciclo del producto. La exclusividad nos ha llevado al marketing y desde el marketing llegamos a la creación de tendencia, donde determinados productos pueden llegar a ser más “opinion leaders” que otros. En definitiva, el cóctel ideal consiste en tener una gran calidad con un buen diseño y una distribución exclusiva que cree tendencia.

UN CONSUMIDOR EXIGENTE
El servicio es un factor clave en el mundo de la alta gama, ya que no sólo la impresión causada por el producto determina la exclusividad. Se necesita una visión global donde todos los detalles cuentan. Un producto bien confeccionado con un servicio de asistencia post venta de mala calidad afecta a la imagen más de lo que se podría pensar. Por eso la gestión de todos los detalles resulta fundamental. La actitud del consumidor ha cambiado más en los últimos 5 años que en las dos décadas precedentes, “y cambiará más aún en un futuro próximo que en los dos últimos siglos” comenta Días. Antiguamente los relojes se adquirían con la intención de legarlos a los descendientes. Interesante, pero no permite el crecimiento empresarial. Desde el mundo de las marcas de lujo, se ha contribuido al cambio de esta tendencia y, hoy en día, lo más frecuente es poseer relojes para múltiples actividades: visita a clientes, asistir a fiestas, ir al mar. Ocurre lo mismo en ropa, vehículos o casas. Tenemos clientes que poseen muchos relojes y no los usan para saber la hora, sino para causar una impresión y vivir una emoción. Compran emociones según sus posibilidades identificando estas adquisiciones su personalidad. Patricio di Marco, CEO de Bottega Veneta, coincide definiendo el lujo como producto de exquisita calidad y manufactura, con exclusividad y alto coste. “El lujo es lo extraordinario dirigido a una élite de gran capacidad adquisitiva.” Para él, la definición del lujo se desenfocó y volvió confusa en los años 90, pasando de una definición clara, representada por compañías como Hermès, a mezclarse con un lujo permisible por mayores segmentos de la población.

ESTRATEGIAS DE ÉXITO
En la primera foto, Doña Covadonga O’Shea, presidenta del ISEM.

Para Robert Triefus, vicepresidente mundial de comunicación de Giorgio Armani (marca creada hace 32 años), la compañía ha tenido una estrategia única en el sector durante los últimos 10 años. Con 4900 empleados directos y varios miles de trabajadores indirectos, ha seguido una línea de verticalización e integración. “Con 13 fábricas en Italia” nos explica,

En la segunda, Robert Triefus, vicepresidente ejecutivo de Giorgio Armani. En la tercera, Juan Pedro Abeniacar, presidente de L.V.M.H. Perfumes Ibérica. Y en la última, Michele Norsa, CEO Salvatore Ferragamo.

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Foto cortesía de Armani.

“seguimos creyendo en el valor agregado que nos produce el Made in Italy, invirtiendo en nuestra red propia de tiendas que cubre hoy 46 países”. Curiosamente, comenta, los países del este representan una de las oportunidades de crecimiento “más excitantes”. Países como China, India y Rusia son los que reciben más cobertura en prensa, pero otros como Polonia resultan igualmente interesantes para nosotros. Para hacerse una idea de nuestro crecimiento, en 2005 hemos llegado a ser la segunda marca italiana de moda, superando a Prada y detrás de Gucci (aunque Gucci no sea una firma “puramente” italiana – n. de redacción). Triefus apuesta por crecer “de manera orgánica, reinvirtiendo el 70% de nuestro cash flow en el negocio. En los últimos 7 años, hemos reinvertido más de 700 millones de euros en tres áreas; una de ellas ha sido la adquisición de las áreas producción que no eran propiedad directa, no renovando licencias.” Y añade: “Hemos analizado detalladamente nuestra distribución y retail, y allí donde era razonable (mercados maduros donde no teníamos el control) hemos adquirido esa distribución a nuestros franquiciados. Evidentemente existen mercados como Rusia y China, donde es necesario tener socios locales, pero conforme las regulaciones se van relajando, retomamos posiciones.” “En otros mercados sin turismo, donde hemos de basar nuestro negocio en los clientes locales, estamos, de forma continua, profundizando en su conocimiento. En los 7 últimos años y basándonos en marketing con bases de datos, el crecimiento ha sido significativo y continuamos invirtiendo para desarrollar este modelo”, asegura Triefus desde Giorgio Armani. Para empresas más pequeñas y algo menos conocidas, como Bottega Veneta, las estrategias son diferentes, nos explicaba Patricio di Marco: “Desde nuestra compañía, y en su relanzamiento, sabíamos que habríamos de basar el reposicionamiento en los valores originales de Bottega: la

máxima calidad, una discreta elegancia y la individualidad. Para ello nos hemos centrado en nuestros artesanos y en la calidad de nuestros exclusivos procesos en el tratamiento del cuero. Además pusimos énfasis en nuestro slogan: Cuando tus iniciales son suficientes. No necesitábamos un logo, considerando que nuestras iniciales eran suficientes.” Di Marco aseguró que la estrategia se basó en “la ausencia de publicidad directa durante los dos primeros años, centrándose en el boca a oreja, los impactos en prensa y la apertura de nuevas tiendas. Definimos los productos de cuero como nuestro “core business” , y añadimos nuevas líneas de producción como: joyería, productos para la casas, líneas de mujer y hombre…y pusimos gran énfasis en la distribución” I

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Mano a Mano: Entrevista a José Antonio Marina por Francisco Alcaide.

José Antonio Marina:
un filósofo entre directivos
osé Antonio Marina da para mucho. La conversación se alargó cerca de hora y media y podría haber continuado. La educación, el “emprendizaje”, la voluntad, la ética, la inteligencia o la condición humana, están en el núcleo de su discurso; un discurso adobado de profundidad intelectual que destila frescura y permite contemplar la realidad desde otro ángulo de vista.

J

La vida de José Antonio Marina (Toledo, 1939) (www.joseantoniomarina.net) ha estado ligada al mundo educativo pero sus obras son referencia obligada para muchos directivos de nuestro país. Su labor investigadora se ha centrado fundamentalmente en el estudio de la inteligencia, en especial en los mecanismos de la creatividad artística, científica, tecnológica y económica. Ha elaborado una teoría de la inteligencia que comienza en la neurología y acaba en la ética. Sus últimos libros tratan de la inteligencia de las organizaciones y de las estructuras políticas. Es habitual su presencia en medios de comunicación –prensa, radio y televisión– e imparte numerosas conferencias y cursos en congresos, universidades, empresas y asociaciones profesionales. Es ponente de Thinking Heads (www.thinkingheads.com) y colaborador habitual de El Mundo, El Semanal y otras publicaciones. Entre sus principales obras, destacamos, entre otras, las siguientes: “Elogio y refutación del ingenio” (1992), “Teoría de la inteligencia creadora” (1993), “Ética para náufragos” (1995), “El laberinto sentimental” (1996), “El misterio de la voluntad perdida” (1997), “La selva del lenguaje” (1998), “Diccionario de los sentimientos” (1999) (con Marisa López Penas), “Crónicas de la ultramodernidad” (2000), “La lucha por la dignidad” (2000) (con María de la Válgoma), “Dictamen sobre Dios” (2001), “El vuelo de la inteligencia” (2001), “Hablemos de la vida” (2002) (en colaboración con Nativel Preciado), “La creación económica” (2003) o “Anatomía del miedo” (Anagrama, 2006). Su prolífica labor escritora se ha visto recompensada con numerosos premios: Premio Anagrama de Ensayo, Premio Nacional de Ensayo, Premio al mejor libro del año de la Revista Elle, Premio del Periodismo Andrés Ferret, Premio Juan de Borbón al mejor libro del año, Premio de Economía DMR o Premio Giner de los Ríos de Innovación Educativa.

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José Antonio Marina Filósofo y Escritor Ponente de Thinking Heads

“Mientras que objetivamente estamos mejor que nunca, subjetivamente nos sentimos continuamente insatisfechos”

FRANCISCO ALCAIDE: Xavier Velasco, escritor mexicano y Premio Alfaguara de novela por Diablo Guardián, decía: “el futuro ya está aquí; nos hemos llenado de computadoras, de todos los gadgets que veíamos en las películas de James Bond, ¿para qué? Para descubrir que la vida avanza mucho más rápido, y que aunque muramos más tarde, vivimos menos”. ¿Cuál es su opinión? JOSÉ ANTONIO MARINA: Nos encontramos más dispersos, más distraídos y dándonos menos cuenta de que vivimos. La agitación y la prisa tienen un componente de que “estoy en otro sitio de donde estoy”. La cultura oriental se basa en el eternal now: vivir el momento presente. Nosotros estamos demasiado pendientes del pasado o del futuro; o arrepintiéndonos del ayer o intranquilos por el mañana. No tenemos conciencia clara del hoy; o como decía un poema de Quevedo: “he llegado sin darme cuenta de que he viajado”. F. A.: Un pensador afirmaba que “el futuro está en manos de la juventud, pero la juventud está en manos de quien la forme”. Parece que todas las voces afirman que vivimos tiempos de voluntades frágiles y que el compromiso está en entredicho en todos los órdenes: profesional, personal, social... ¿Cuáles son los posibles factores explicativos?

J. A. M.: Recientemente he publicado un libro con el título “Anatomía sobre el miedo” (Anagrama, 2006). A lo largo de la historia ha habido épocas más seguras y otras más temerosas. En la actualidad vivimos una época de enorme miedo; sobre todo, miedo a la incertidumbre. La explicación quizá resida en la aceleración de la historia y en su imprevisibilidad que producen una gran angustia a mucha gente. Como consecuencia, hay una percepción generalizada de que no podemos influir en el futuro. De aquí surge el miedo a la técnica. Empezamos a pensar que la técnica tiene su propia dinámica y que nosotros no podemos hacer nada. Ese sentimiento de impotencia se manifiesta de manera acusada entre los más jóvenes. Tienen la idea de que no pueden orientar su vida, lo que les lleva a adoptar una actitud de “impotencia confortable”: No puedo hacer nada, así que voy a buscarme una especie de nicho de comodidad. En una reciente encuesta de la Universidad de Valencia, el 80% de los universitarios contestaron que querían ser funcionarios. Tienen asumido que no van a ganar mucho, que no les va a gustar demasiado su trabajo, pero piensan que de esta manera tienen asegurado el futuro; y como el futuro se ha vuelto tan amenazador, se sienten cómodos. Esa actitud produce una especie de freno continuo de la vida española. No tenemos una actitud activa ante las cosas; predomina la menta-

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Mano a Mano: Entrevista a José Antonio Marina por Francisco Alcaide.

“Estamos demasiado pendientes del pasado o del futuro; o arrepintiéndonos del ayer o intranquilos por el mañana. No tenemos conciencia clara del hoy; o como decía Quevedo: he llegado sin darme cuenta de que he viajado”.

lidad de funcionario. Antes era la madre quien quería que su hijo fuese funcionario, ahora son los propios hijos quienes lo quieren. F. A.: Tomás Moro en su obra “Utopía” (1516) dice: “Si vos toleráis que vuestro pueblo esté mal educado y sus modales corruptos desde la infancia, y después los condenáis por los crímenes a los que su primitiva educación les ha abocado, se llega a la terrible conclusión de que primero los hacéis ladrones y los castigáis después”. ¿Cuáles son los factores determinantes de la voluntad y cómo se educa? J. A. M.: La voluntad está basada en cuatro habilidades aprendidas en momentos muy concretos de la infancia. La primera es que tengo que saber detener el impulso. Últimamente tenemos muchos niños impulsivos que tienen dificultades para controlar su conducta y pasan automáticamente del deseo a la acción. Esto es una consecuencia de la sociedad de consumo que incita al deseo, primero, y a su satisfacción inmediata, después: si tienes ganas, compra. La segunda habilidad consiste en deliberar, y si el impulso es bueno, se sigue, pero después de reflexionar; el tercer punto consiste en tomar la decisión; algo complicado porque hay mucha gente indecisa, insegura, que le asusta el cambio... Y el cuarto componente es poner en marcha la decisión; lo que significa tener una gran capacidad de sacrificio para soportar el dolor. En los últimos tiempos hemos reducido mucho nuestra capacidad de soportar el sufrimiento, de tal manera que ante cualquier molestia nos vemos obligados enseguida a recurrir a fármacos, medicinas, etc. Recientemente, un niño de diez años le pidió a su madre un valium porque tenía un examen de matemáticas y decía que estaba estresado. La solución pasa por endurecerse un poco. F. A.: Da la impresión de que cuando la voluntad merma hay que recurrir al

concepto de motivación: que venga otro y me anime... J. A. M.: Así es. En 1997 escribí un libro titulado “El misterio de la voluntad perdida”. ¿Por qué se ha empezado a dejar de hablar de voluntad y se ha empezado a hablar de motivación, que es un concepto parecido pero no igual? No es lo mismo porque cuando yo decido, decido voluntariamente una cosa; cuando utilizo el concepto de motivación, el motivo dirige mi acción y estoy a expensas del mismo; si estoy desmotivado entonces no puedo hacer nada. Los seres humanos somos libres porque podemos actuar en un determinado sentido aunque no tengamos ganas, por el sentimiento del deber. Esto no está funcionando hoy día; y, por tanto, cuando el sentimiento del deber cae, hay que empezar a buscar recursos psicológicos: tengo que motivar a los empleados o a los alumnos para que se esfuercen en un determinado sentido. Cuando doy conferencias suelo poner un ejemplo: imagine que se le ha estropeado un grifo y llama a un fontanero. Si el fontanero le hace una chapuza y se excusa diciendo que no estaba motivado ese día, Vd. lo que piensa es que es “caradura”; porque se supone que el fontanero debe arreglar el grifo esté o no motivado. En este caso parece que tenemos claro el sentido del deber pero no en otros y vivimos a expensas del “a ver si tengo ganas”. Debemos recuperar ese sentido del deber que tal vez en el pasado no fuese real pero que hoy día no pasa por su mejor momento. Este cambio proviene de mitad del siglo pasado. Hasta entonces había habido, fundamentalmente por parte de las grandes dictaduras, un elogio fuerte de la voluntad. Cuando tiene lugar el Congreso del Partido Nazi en Munich se produce en aquel momento una película con el título “El triunfo de la voluntad”, que es reflejo del momento histórico.

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Posteriormente, con el devenir nazi, se produce un descrédito de la voluntad, de las palabras y las personalidades fuertes. Se empieza a pensar: si el triunfo de la voluntad era eso, casi mejor no tener voluntad. Por otro lado, también se tenía una idea de la voluntad muy relacionada con sistemas moralistas muy autoritarios. Al perder vigencia estos sistemas moralistas la voluntad queda en entredicho. Hoy día, sin embargo, debemos empezar a recuperar la voluntad aunque de otra manera. F. A.: Antonio Damasio, neurobiólogo y Premio Príncipe de Asturias de Investigación Científica, afirmaba en una entrevista: “En nuestro cerebro hay una muy buena naturaleza y una tendencia hacia lo malo. Somos capaces de comportamientos amables y muy humanos, pero también de otros violentos y antisociales. La violencia existe en todos nosotros. Todo depende del entorno y la educación: el potencial de hacer el bien o el mal está en cualquier ser humano y en función de las condiciones del entorno puede aflorar el bien o el mal. Es responsabilidad de la sociedad esforzarse al máximo para que una faceta (la buena) supere a la otra (la mala)”. En el momento actual, ¿el entorno está favoreciendo la parte más humana o más animal del ser humano? J. A. M.: Creo que la humanidad progresa éticamente. La gente me dice que soy muy optimista, pero cuando les contesto que me digan una época de la historia en la que les hubiese gustado vivir sin saber en qué posición social, les surgen dudas. El Renacimiento, por ejemplo, fue fantástico para el Papa Julio II, pero hasta el propio Miguel Ángel lo pasó mal. En conjunto las sociedades son hoy día más justas que nunca. Las naciones desarrolladas hacen que el peso del destino sea menor. Lo que pasa es que al mismo tiempo hemos desarrollado un individualismo feroz. Estatalmente somos benefactores e individualmente somos muy egoístas. Un ejemplo: en este momento los ancianos están mejor cuidados que nunca, pero por el Estado; lo que se ha reducido es el compromiso de los hijos hacia el cuidado de sus

padres. Se da una sociedad muy paradójica. Somos contradictorios y muy conflictivos. F. A.: Somos seres paradójicos... J. A. M.: Sí. Todo lo que hacemos los humanos es buscando la felicidad, que es la armoniosa satisfacción de nuestras dos grandes necesidades, que son contradictorias: la primera, es que necesitamos disfrutar; es una necesidad de seguridad, de comodidad, de tranquilidad...; y la segunda, que va en sentido contrario, es que necesitamos crear algo; es una necesidad de explorar, arriesgar, progresar, que se me valore... Ambas van en direcciones opuestas: cada vez que tengo que crear algo prescindo de la comodidad. En las empresas tienes que dar dinero hasta un nivel, luego se necesita la otra derivada. El éxito reside en conseguir el máximo de progreso con el máximo de comodidad. No somos tan miserables como creemos. Estamos llamados a tener una cierta comodidad pero al mismo tiempo también a dejar nuestra huella; cuando nos falla una de las dos patas, nos mostramos inquietos. Ahora estamos en una fase en la que nos estamos intoxicando de comodidad y eso también nos produce una gran insatisfacción. F. A.: Vd. da charlas y conferencias a directivos y empresarios. ¿Cuáles son sus principales aportaciones al management? J. A. M.: Mi área de trabajo fundamental ha sido y es la inteligencia. Primero estudié cómo funciona la inteligencia cuando crea cosas; luego, cómo gestiona sentimientos, porque no somos inteligencias puras sino también emocionales. Y más tarde empecé a analizar los fenómenos que se producen cuando las inteligencias interactúan. Son las inteligencias de las asociaciones y los grupos. A veces esas asociaciones suponen una mejora y otras no. Estas asociaciones comenzaron a interesar mucho al mundo empresarial. En los próximos años, creo que lo más interesante en el mundo del management va a tener que ver con las “organizaciones inteligentes”. Una teoría de la empresa sustentada en la inteligencia se basa, en primer lugar, en su capacidad de percibir los problemas; en

“Un gran reto para la educación está en enseñar a disfrutar de lo que se tiene. Estamos fomentando una cultura de la ansiedad que no nos permite saborear lo que tenemos”
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Mano a Mano: Entrevista a José Antonio Marina por Francisco Alcaide.

segundo término, en movilizar todo el talento que hay dentro de la empresa; y en tercer lugar, en saber llevarlo a la práctica. Y esto es lo que necesita la empresa para sobrevivir en un mundo de competencia globalizada. Hemos pasado de la economía de escala a la economía de la celeridad. Todo tiene que ser diseñado y producido en un espacio muy breve porque todo tiene una vida muy reducida y hay que estar renovándose permanentemente. Las empresas están muy preocupadas: cómo consigo configurarme para conseguirlo. Éste es un modelo aplicable en cuyo diseño influye el tipo de inteligencia de los componentes, cómo se transmite la información dentro de la empresa, cómo se articulan los sistemas de reconocimiento y recompensa o el coeficiente de tolerancia al error. Las empresas que no toleran el error nunca son creativas porque nadie arriesga. En este sentido, el clima que hay dentro de la organización es muy importante: hay climas afectivos que propician la creatividad y otros que la reprimen. También hace falta un gran liderazgo que además debe ser versátil: cada situación requiere un tipo de liderazgo diferente. En entornos de inestabilidad, la fórmula será el “ordeno y mando”, y en entornos más tranquilos el empowerment tiene más sentido. El gran reto de este management intelectual está en cómo establecer relaciones que fomenten la creatividad, la estimulación, la satisfacción... F. A.: Si echamos la mirada hacia atrás podemos observar un gran progreso social y económico respecto a tiempos pasados. Sin embargo, todo avance va acompañado inevitablemente de amenazas y peligros que parecen como si ensombreciesen la realidad. En términos generales, ¿nos sentimos más o menos satisfechos respecto a épocas pretéritas? J. A. M.: Actualmente somos 6.000 millones de personas en el mundo; hay 1.400 millones que se están descolgando de manera irrecuperable: África,

algunas zonas de Asia, y otras de Hispanoamérica. En los últimos quince años ha habido 3.000 millones que han mejorado algo: China, India, el Sudeste Asiático y algunas naciones de Hispanoamérica. Y el mundo desarrollado ha mejorado considerablemente. Se está produciendo una brecha enorme entre unas zonas y otras. Mientras nosotros no podemos vivir sin ordenador, mil millones de personas ni siquiera han hecho una llamada de teléfono en su vida. En las sociedades avanzadas y democráticas estamos mejor que nunca pero en otras subdesarrolladas sucede todo lo contrario. No obstante, si bien “objetivamente” estamos mejor que nunca “subjetivamente” no ocurre lo mismo. Una portada de la revista Time titulaba: “¿Y por qué si estamos tan bien nos sentimos tan mal? Ello es debido a que la percepción del bienestar es diferencial, no absoluta. El bienestar es la diferencia entre lo que esperaba y lo que tengo. Hay épocas de la historia en las que se esperaba muy poco y, por tanto, las expectativas se podían satisfacer con facilidad. Ahora vivimos con muchas expectativas. Se nos ofrecen continuamente posibilidades y como no podemos satisfacerlas todas, nos sentimos profundamente defraudados. La frustración no procede de la necesidad sino del exceso de expectativas. Un gran reto para la educación está en enseñar a disfrutar de lo que se tiene. Estamos fomentando una cultura de la ansiedad que no nos permite saborear lo que tenemos produciéndose esa paradoja. Esto tiene un riesgo grave. Cuando una persona se encuentra continuamente frustrada tiene dos caminos: o se va hacia la depresión o se va hacia la violencia. En el Congreso Mundial de Psiquiatría celebrado hace unos años en España se dijo que el siglo XXI no iba a ser el siglo de internet sino el siglo de la depresión y la violencia. Estamos instalando a todo el mundo en una insatisfacción continua que al mismo tiempo consume de todoI

“La bondad es el comportamiento de aquel que tiene la tenacidad, la valentía y el arrojo para poner práctica las buenas soluciones que son las soluciones más inteligentes”
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“Una portada de la revista Time decía: ¿Y por qué si estamos tan bien nos sentimos tan mal? Ahora vivimos con muchas expectativas. Se nos ofrecen continuamente posibilidades y como no podemos satisfacerlas todas, nos sentimos profundamente defraudados”

ÍNTIMO Y PERSONAL
1. Una lección que le haya enseñado la vida: La necesidad del entusiasmo. 2. Un consejo para los jóvenes: Que no se intoxiquen de comodidad. 3. Lo que más se echa de menos en la sociedad: Un poco de sentido del humor. 4. El mayor enemigo del hombre es: El mismo hombre. 5. El mayor aliado del hombre es: La “inteligencia bondadosa”. La bondad es el comportamiento de aquel que tiene la tenacidad, la valentía y el arrojo para poner práctica las buenas soluciones que son las soluciones más inteligentes. 6. Defina con una frase el mundo en que vivimos: Un fracaso de la inteligencia; despilfarramos nuestras posibilidades. 7. Un filósofo de referencia al que deben acudir los directivos: Kant. Nos cambió la vida a todos los europeos. 8. “El hombre es bueno por naturaleza” (Rousseau) o “El hombre es un lobo para el hombre” (Hobbes): El hombre es un híbrido; una mezcla de egoísmo y altruismo. Somos “egoístas solidarios”. 9. Un libro imprescindible para el hombre del siglo XXI: Acaba de aparecer un libro que se titula: "Ponga a Aristóteles a dirigir su empresa". Pues bien, yo recomiendo ir directamente a Aristóteles y leer "Ética a Nicomaco", uno de los libros que más han influido en la cultura occidental. Además, es fácil. 10. Una cita / frase que refleje su filosofía de vida: La gran experiencia humana es transformar el esfuerzo en gracia.

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Opinión de Expertos

Desenmascarando la
¿Es la deuda verdadera de una empresa la cifra que aparece en el balance de situación de una memoria anual? Si usted piensa que sí, podría estar pecando de temeridad.
desgracia? Sorprendentemente, un análisis crítico de los estados financieros de esta empresa nos hubiera permitido anticipar muchos de los problemas que se avecinaron, evitando a más de un inversor peder su dinero en las acciones o bonos de esta empresa. De hecho, una pequeña casa independiente de análisis bursátil, Centrosim, publicó en Otoño de 2003 (antes de que estallara el escándalo contable) un informe que analizaba en detalle las extrañas transacciones que realizaba Parmalat con sus filiales en paraísos fiscales, y concluía que el posible empleo de la contabilidad creativa por Parmalat podría desembocar en que las acciones perdieran el 100% de su valor. ¿Qué consejos prácticos podemos dar a los inversores para desenmascarar técnicas de contabilidad creativa? 1) Estudiar críticamente cómo las empresas reconocen ventas. ¿Cuándo una venta es una venta? Usted puede pensar que si una editorial “vende” 100 ejemplares de un libro a un librero la editorial puede reconocer la venta. Sin embargo, el librero posee un derecho de retorno durante tres meses que le faculta a enviar de vuelta los libros no vendidos a la editorial. Por tanto, la editorial tendrá que esperar tres meses para contabilizar sus ventas. La lectura en la memoria anual del sistema que una empresa emplea para reconocer las ventas resulta crítico para evaluar el grado de conservadurismo aplicado en la contabilidad de una empresa. La empresa de telecomunicaciones norteamericana Worldcom reconocía como ventas “errores” de facturación, por los que se enviaba al cliente facturas por el doble de lo que habían consumido realmente. Cuando se “descubría” el error no se procedía a cancelar la venta, sino que se generaba un “gasto extraordinario”. 2) Determinar si todos los costes están reflejados en la contabilidad. A menudo, las empresas son evaluadas por los mercados financieros por el beneficio bruto de explotación (beneficios antes de amortizaciones), cuyo acrónimo inglés EBITDA, es ampliamente utilizado en castellano. El EBITDA es seguido por los inversores como elemento clave de la evolución financiera de una compañía. Sin embargo, una empresa avispada puede optar por “forzar” la contabilidad mediante la capitalización de gastos. Esta política consiste en considerar “inversión” y no “gasto” las salidas de dinero de la empresa en conceptos “grises” para las normas contables como los costes de comercialización. Mediante su tratamiento como inversiones esta salida de caja se “activa” en balance, y es amortizada los años siguientes, por lo que nunca es capturada en el EBITDA. Vivendi Universal, en la época en la que la empresa era dirigida por Jean Marie Messier, se caracterizó por el empleo agresivo de esta técnica.

A

finales de 2003 la policía italiana irrumpió en la sede central de la firma láctea Parmalat en búsqueda de pruebas sobre el escándalo contable que se acababa de destapar. Para la sorpresa de la policía de Parma, un contable se empleaba a martillazos con el disco duro de un ordenador, intentando borrar huellas del mayor agujero contable de la historia de Italia, 11.000 millones de euros. Los inversores que compraron bonos o acciones de Parmalat durante 2003 lo hicieron creyendo que la deuda bruta tan sólo alcanzaba los 1.800 millones de euros, tal y como figuraba en balance. La cifra real de deuda alcanzaba los 3.500 millones. La diferencia se había ocultado de la memoria mediante diversas técnicas. Además, Parmalat afirmaba poseer en tesorería más de 7.000 millones de euros a través de una filial, Bonlat, situada en un paraíso fiscal. Mucho dinero de esta cantidad resultó no existir, circunstancia que precipitó el cataclismo financiero de la láctea. ¿Era previsible este desenlace a tenor de los datos públicos comunicados por Parmalat antes de su caída en

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Ignacio de la Torre, autor “Ingeniería financiera”

contabilidad creativa
3) Identificar la verdadera cifra de deuda A menudo el informe anual identifica en el balance una cifra que ilustra el montante de la deuda financiera. No obstante, la lectura de las notas de la memoria que completan esta cifra resultará sumamente útil para evaluar la posición deudora verdadera de la empresa. Así, si la firma tiene filiales 5) Considerar la política de consolidano consolidadas globalmente (sí por ción de filiales. puesta en equivalencia) que deben mucho dinero a los bancos, éstos pediSi una filial es una máquina de perder rán a la matriz o matrices que extiendan dinero y acumular deuda se buscará posegarantías de forma que si la filial quieer menos de la mitad de las acciones, nombra, podrán acudir contra los recursos brar consejeros “independientes” y así afirde la matriz. Estas garantías no commar que no se posee un control efectivo putan como mayor deuda de la matriz, sobre la filial, procediendo a su desconsolisin embargo deben venir explicadas Ingenie ría fina nciera dación. Si ningún incauto considera comprar en las notas al pie, de ahí lo útil de su ”, Lid, 2006. el paquete de acciones necesario para que la lectura. La Telefónica de Juan sociedad matriz reduzca su participación por Villalonga empleó esta técnica para acumular debajo del 50% existen técnicas como el deuda en su filial por puesta en equivalencia Vía Digital, que “aparcamiento” de las acciones en un paraíso fiscal durante no cesaba de acumular pérdidas. La deuda de Vía Digital, el tiempo necesario para proceder a desconsolidar la filial aunque era garantizada por Telefónica en un determinado “oveja negra”. Sin embargo, si la filial es rentable a menudo porcentaje, no aparecía consolidada en la empresa matriz. A las empresas tienden a consolidar globalmente las cuentas. menudo las empresas emplean instrumentos derivados para Para ello se poseerán la mayoría de las acciones de la filial reducir las posiciones reales de deuda. La lectura de las o se afirmará poseer un control efectivo de la misma a tranotas nos arrojará luz sobre las posibles consecuencias de vés del Consejo de Administración. En ocasiones, el deseo estas transacciones. Una forma práctica de calcular la verde consolidar las filiales “buenas” lleva a lo esperpéntico. dadera posición de endeudamiento puede ser la capitalizaAsí, la firma de distribución portuguesa Jeronimo Martins ción de los intereses pagados: si una empresa ha satisfecho era dueña del 51% de su excelente filial Jeronimo Martins 100 millones de euros en conceptos de gastos financieros y Retail, y procedía legalmente a consolidarla. Ahold, el el coste de su deuda se sitúa en torno a un 5%, podremos gigante de la distribución holandés, poseía el restante 49%, considerar que el endeudamiento verdadero de la empresa pero afirmaba poseer el control de la sociedad, por lo que estará en torno a 2.000 millones de euros. No dejaremos de convenció a su auditor de que podía consolidar Jeronimo sorprendemos comprobando cómo a menudo este cálculo Martins Retail. Así, la filial era consolidada en las dos matrino coincide con la cifra que aparece en balance. El motivo es ces. Más tarde se descubrió que Jeronimo Martins nunca que ciertas empresas tienden a disminuir deuda financiera había aceptado que Ahold tuviera el control político de la sólo a finales de año con el objeto de salir “bien” en la foto filial, pero estos documentos de protesta nunca fueron mosque representan las cuentas anuales. trados al auditor, por lo que éste había accedido a la consolidación. Cuando se descubrió la trampa Ahold tuvo que 4) Analizar en detalle los arrendamientos (leasing) de la reformular sus cuentas, y su consejero delegado y director empresa financiero recibieron penas de cárcel por este hecho. Este artículo es una mera ilustración de casos prácticos ¿Sabe vd. que cuando vuela en avión casi con toda probabilidonde un destinatario de información financiera podrá pegar dad la aeronave no figurará en el balance de la aerolínea? El la lupa con objeto de analizar críticamente las cuentas antes motivo es que las empresas de aviación adquieren los aviode tomar una decisión de inversión. No nos olvidemos que nes mediante una serie de contratos de forma que el avión muchos de los escándalos contables se gestan en épocas de figura como “alquilado”, y muy rara vez en propiedad. Cada vacas gordas, como las actuales, y se descubren cuando el avión puede valer de 30 a 150 millones de euros, y sin ciclo económico cambia hacia la recesión. Conviene estar en embargo no aparecen en el balance. A cierre de 2005 Iberia guardia sobre la contabilidad creativa porque, antes o desmantenía en propiedad 46 aviones en tanto que 89 figuraban pués, avendrá el cambio de ciclo I fuera de balance mediante arrendamientos operativos. La figura no es ilegal ni maligna, pero sí precisa de un análisis detallado, ya que los contratos de arrendamiento especifican compromisos para hacer frente al pago de cuotas durante muchos años, y ese compromiso acarrea naturalmente un riesgo considerable.

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Alta Dirección: Entrevista por Francisco Alcaide

John de Zulueta:

Me agrada conversar con personas de gran ancianidad, pues me parece necesario informarme de ello, como de quienes han recorrido por delante un camino por el que quizá también nosotros tengamos que pasar, cuál es él, si áspero y difícil o fácil y expedito. Y con gusto oiría de ti qué opinión tienes de esto”(La República, 328e).

Son palabras del ateniense Sócrates recogidas en la obra de Platón que hemos querido hacer nuestras. Por este motivo hemos acudido a visitar a John de Zulueta, una persona bien conocida por la comunidad empresarial, cuya dilatada carrera profesional junto a su conocimiento dual del paradigma anglosajón y latino le hacen valedor de una visión integral y global del mundo de la empresa. Su conversación es pausada y tranquila, síntoma de quien ya otea el horizonte desde una atalaya algo más elevada que le permite contemplar la realidad con amplitud de miras. A Zulueta nunca le han asustado los “problemas”. Tiene, según confiesa, alma de consultor; por eso, su transcurrir profesional ha estado vinculado desde siempre a organizaciones que atravesaban por situaciones difíciles en las que era necesario aplicar un diagnóstico exhaustivo acompañado de unas recetas de curación seguidas de un gran compromiso en la implantación: “Todas mis teorías nacen de mi época como consultor. Me gustan las empresas en las que existen problemas que puedo solucionar. Todas por las que he pasado contaban con estas características cuando me incorporé”. Nacido en Boston (EE.UU.) el 23 de febrero de 1947, John de Zulueta es Licenciado en Historia Contemporánea por la Universidad de Stanford (California) (1968) y MBA por la Escuela de Negocios de la Universidad de Columbia (Nueva York) (1976).

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John de Zulueta Presidente de Sanitas

un directivo con alma de consultor

“Un buen jefe vale oro”
SANITAS
c/ Ribera del Loira, 52 28042 Madrid Tel. 902 10 24 00 www.sanitas.es Comenzó su trayectoria profesional en el mundo de la consultoría estratégica en The Boston Consulting Group. En 1978 se incorpora a PepsiCo Inc., siendo nombrado más adelante Presidente y Director General de Productos PepsiCo, S.A.. En 1985 entró a formar parte del Grupo Cadbury–Schweppes Plc., donde sería nombrado Consejero Delegado de Schweppes, S.A. y posteriormente Presidente de Cadbury–Schweppes España, S.A. y Vicepresidente de Sur de Europa. En 1991 es nombrado Consejero Delegado de Sanitas S.A. de Seguros (BUPA Group), organización que preside en la actualidad. Es Consejero de Bankinter, de Everis, de la Universidad Europea de Madrid, de 3i Europe y miembro del Consejo Asesor de Saint Louis University (Madrid). Además, es Consejero de A.P.D. (Asociación para el Progreso de la Dirección), Vicepresidente de la Fundación Sanitas y Patrono de la Fundación de la Innovación (Bankinter) y de la Fundación Everis. Igualmente, es Presidente del Comité de Sanidad del Círculo de Empresarios; Vocal del Jurado del Premio a las Buenas Prácticas de Gestión Interna (Ministerio de Administraciones Públicas) y ha sido miembro de la Comisión de Seguimiento y anteriormente Vocal de la Comisión Especial de Estudio para el Desarrollo de la Sociedad de la Información (20022003) del Ministerio de Ciencia y Tecnología. Es columnista en Expansión y anteriormente de El Mundo (Nueva Economía) y autor de “Buscando El Dorado: Reflexiones sobre los negocios en España 1980-1996” (Editorial Noesis. Madrid, 1997). Entre sus condecoraciones está la de la Gran Cruz de la Orden del Mérito Civil. FRANCISCO ALCAIDE: ¿Cuáles son los principales retos a los que se enfrentan las organizaciones del siglo XXI? JOHN DE ZULUETA: La tecnología y la globalización son dos aspectos clave hoy día con los que hay que lidiar. Por un lado, todo se vuelve más tecnológico, y si no vas un paso por delante del mercado, a pesar de que hoy día todo el mundo puede comprar tecnología y se ha convertido en un commodity, las posibilidades de éxito son más limitadas. Anticiparse te da una ventaja de seis meses o un año dependiendo del sector y eso ya es algo. Además, con la tecnología, todo el mundo tiene acceso a la información y eso hace que las relaciones sean más complejas. Desde el punto de vista interno a las organizaciones, éstas se vuelven más planas; el empleado está más formado y es menos dócil. Desde el punto de vista externo, el consumidor está más informado y se vuelve más exigente. Por otro lado, nos encontramos en un mundo más global: exportaciones, deslocalizaciones, China tomando la delantera en las relaciones comerciales... Todo empuja a pensar globalmente. Tenemos que mirar mucho más allá de nuestro mercado doméstico.

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Alta Dirección: Entrevista por Francisco Alcaide

“En Sanitas pagamos muy bien, pero sabemos que el dinero no es lo único que motiva. La gente quiere sentir que es parte importante de un proyecto”

F. A.: Vd. decía en cierta ocasión que “saber motivar a la gente es la diferencia entre una empresa estrella y una normal”. La mayoría de los expertos con los que hemos compartido conversación nos han confesado que el directivo no motiva a nadie y que cada uno se motiva así mismo y que, por tanto, la misión del ejecutivo es no desmotivar. ¿Es posible movilizar al personal y cuáles son las claves? J. Z.: Tienes que tener un proyecto con ilusión. La gente tiene que despertar e ir al trabajo con ganas, y eso sólo es posible si detrás hay un proyecto que te seduce. Cada día es más difícil contratar gente buena y retenerla. Antes, una persona permanecía en la empresa prácticamente toda su vida laboral, de tal modo que si la atraías había poco riesgo de fuga. Hoy día hay mucho movimiento. Por ello, tienes que ilusionar y cuidar a la plantilla, o como dice mi amigo Juan Arena, “tienes que hacer el amor con la gente”. Hay que crear un buen ambiente alrededor y eso tiene mucho que ver con fomentar ilusión por el proyecto y con saber comunicarlo. F. A.: Recientemente se ha publicado un libro cuyo título lo dice todo: En busca del compromiso. Cómo comprometer a las personas con el proyecto empresarial (Almuzara, 2006). ¿A qué se deben estos tiempos de compromisos débiles que vivimos y que dificultan enormemente la atracción y retención del talento? J. Z.: Es cierto que vivimos tiempos donde existe una falta de compromiso a todos los niveles. Hay muchos divorcios, familias monoparentales, y en las escuelas los profesores se quejan continuamente. Probablemente, hemos creado un mundo donde existen muchas cosas que nos pueden distraer y que dificultan crear vínculos fuertes.

La tecnología, como he apuntado, puede ser un factor explicativo. Las herramientas tecnológicas permiten que la información esté mucho más accesible. El empleado está mucho más formado, es menos dócil y ya no está dispuesto a pasar toda su vida laboral en una única empresa. Tiene alternativas y, por tanto, retenerle es más complejo. Van a faltar trabajadores cualificados en casi todas las empresas en poco tiempo. Ya se está notando. Y la parte económica es sólo una parte. En Sanitas pagamos muy bien, pero sabemos que el dinero no es lo único que motiva. La gente quiere sentir que es parte importante de un proyecto. Un fallo grande que he notado a lo largo de toda mi vida es que el jefe no suele decir a los colaboradores qué están haciendo bien, cuál es su contribución a la empresa, etc. Se

enfatiza lo negativo en lugar de resaltar lo positivo. Dicen que la gente se mueve más que por el dinero, por el jefe. F. A.: En Sanitas aplican el horario continuado de 8.30 a 17.00 horas. La conciliación vida personal-profesional es un tema de gran actualidad. ¿Cómo está funcionando este tema en su organización? ¿Existen estudios empíricos internos que muestren la relación positiva entre conciliación y resultados empresariales? J. Z.: En Sanitas tenemos horario de entrada y también de salida: de 8.30 a 17.00 y en verano de 8.00 a 15.00. Igual de importante es uno que otro. En las reuniones tengo hora de comienzo y de finalización. Nosotros hemos asumido ciertos riesgos en el tema de conciliación que han sido un

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John de Zulueta, Presidente de Sanitas

“La gente tiene que despertar e ir al trabajo con ganas, y eso sólo es posible si detrás hay un proyecto ilusionante”

J. Z.: La tendencia es ir pasando de los medios above the line a los canales below the line. En Sanitas cada vez dedicamos más recursos a patrocinio o product placement que a publicidad pura y dura. Hace años todo era televisión. Cuando llegué a España en 1980, un spot en TVE1 de noche tenía 17 millones de audiencia y no importaba el programa. Era muy fácil llegar a todo el mundo y además los bloques publicitarios eran más cortos. Ahora, con múltiples canales (internet, móvil, mail...) y bloques más largos, comunicar resulta más complicado. Por este motivo intentamos hacer publicidad de manera más creativa para llegar a nuestro target. Siempre he estado dispuesto a probar cosas nuevas. Hay que buscar formas alternativas de sorprender a la gente. Por ejemplo, hicimos una versión de product placement (en la serie “Ana y los siete”) en la que aparecía un centro de Sanitas al que acudían los protagonistas. Otro ejemplo. En el Mundial de Fútbol de Estados Unidos en 1994 comenzó a utilizarse el carrito para llevar los jugadores lesionados. Poco después incorporamos nuestro logo durante algunos años en varios campos: primero en el Camp Nou, después en el Santiago Bernabéu y más tarde en Mestalla. El primer día que empezamos, Hristo Stoichkov nos había dicho que se caería intencionadamente con el objetivo de que saliese el carrito, porque existe el riesgo de que nadie se lesione y no tenga que salir. Y así fue. Además contratamos a una modelo para conducirlo. Esa primera vez tuvo un gran impacto en todos los medios de comunicación: prensa, artículos, etc. El fútbol ha funcionado muy bien. El momento de más publicidad de Sanitas, tanto a nivel nacional como internacional, fue con la llegada de David Beckham al Real Madrid en 2003. La revisión médica se

éxito. En Sanitas la semana es de 34,5 horas y no trabajamos los viernes por la tarde. Además, tenemos planes de flexibilidad, en parte porque tenemos más mujeres que hombres, aunque es un tema igual de importante para ambos sexos. Ha nacido por la presión de las mujeres pero incumbe tanto a ellas como a ellos. Es un tema hoy día de vital importancia que influye en la retención de talento. Una vez que tienes un proyecto ilusionante y lo comunicas, tienes que ofrecer un entorno agradable, un horario flexible y tiempo libre para que las personas puedan desarrollarse en otros ámbitos. Hay personas que están encantadas de trabajar pero no quieren dedicar su tiempo sólo al trabajo. Respecto a los estudios empíricos, nosotros lo que medimos es la satis-

facción del empleado y ésta ha subido. En cuanto a su correlación con la cuenta de resultados puedo decir que llevamos trece años de beneficios crecientes, por tanto, al menos no ha ido mal. La cuestión no son las horas de trabajo sino lo que haces en esas horas. Cuando bajamos de 40 horas a 38 y ahora a 34,5 no hemos notado descensos en la productividad. Además, se puede ganar productividad por otras vías como por ejemplo con la tecnología. F. A.: Vd. es experto en marketing y ha trabajado en compañías como PepsiCo o Cadbury–Schweppes. Hoy día existen más canales publicitarios y más profundos. ¿Cuál es el futuro de la publicidad y cuáles son las principales tendencias y novedades respecto a su gestión?

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Alta Dirección: Entrevista por Francisco Alcaide

hizo en el Hospital de La Zarzuela que pertenece a Sanitas. Del aeropuerto fue conducido allí directamente. Había cientos de periodistas de todo el mundo. Ahora todos los jugadores del Real Madrid se les llevan también a nuestro nuevo hospital de La Moraleja para pasar el examen médico. Este año estamos con la Copa de América. Somos el proveedor médico del equipo español. El deporte es útil como herramienta de comunicación. Hay que inventar nuevas ideas publicitarias que te permitan llegar al público objetivo. Buscar eventos, conexiones, relaciones... gente que te puede comunicar. Banco Popular ha fichado recientemente a Pau Gasol; Santander y Mutua Madrileña, a Fernando Alonso. En mi época de PepsiCo fichamos a Michael Jackson, uno de los primeros casos de patrocinio a nivel mundial con una figura. Ello conlleva riesgos, porque si el personaje comete algún delito,

“Cada día es más difícil contratar gente buena y retenerla. Por ello, tienes que ilusionar y cuidar a la plantilla, o como dice mi amigo Juan Arena, tienes que hacer el amor con la gente”

difícil de su función como máximo ejecutivo de una gran compañía con más de 21.000 profesionales y 1,55 millones de socios? J. Z.: La complejidad está en el tipo de negocio: cuidamos a humanos a través de terceros. Tenemos dos hospitales y 36 centros de día; pero 480 centros, 25.000 médicos y personal sanitario son concertados con nosotros. Lo difícil es dar un buen servicio cuando el 80%-90% de los casos no dependen directamente de nosotros. Y luego, toda la complejidad que supone la medicina moderna. Es una ciencia muy inexacta; en muchos casos puedes curar enfermedades muy graves como el Doctor House pero en otros no puedes hacer nada. Como dice Victor Fuchs, el gran economista de la Universidad de Stanford, en el 25% de los casos el paciente se cura por sí solo, en otro 25% no existe solución y el médico, entonces, sólo es útil en la mitad restante de los casos.

la marca puede verse perjudicada. En Sanitas centramos nuestras acciones de patrocinio en equipos más que en una persona concreta, porque conlleva menos riesgos. F. A.: Hoy día Vd. es Presidente de Sanitas y con anterioridad fue Consejero Delegado. ¿Qué fue lo más

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John de Zulueta, Presidente de Sanitas

Sanitas Green Building: un edificio a la medida de la compañía
“He tenido la suerte de hacer un edificio de oficinas para Sanitas, inaugurado en el año 2000, a la medida de mi visión”. John de Zulueta había soñado con que la compañía de asistencia sanitaria contase con un edificio y unas instalaciones propias acordes a su cultura y trayectoria. En agosto de 2000 el edificio estaba acabado, aunque no sería hasta 2003 cuando sería reconocido como Green Building, una construcción pionera en España que combina criterios medioambientales y energéticos que reducen el consumo de energía un 60%. Destaca la utilización de productos y materiales reciclables y no contaminantes. Las corrientes de aire para refrigerar y los patios interiores ajardinados que enfrían, oxigenan y aíslan el ruido, son algunos de los aspectos que indican que estamos ante una construcción en armonía con el medio ambiente. La utilización de sistemas de ahorro de agua y la optimización en el aprovechamiento de la luz natural son otros de los factores que han contribuido a ser reconocido como Green Building. El uso de 360 módulos fotovoltaicos conectados a red en una superficie útil de 170 m2 de captación constituye uno de los pilares de esta arquitectura verde con una potencia total de 30,6 kWp y una capacidad de producción de 44.000 kWh/año. Otros edificios de compañías importantes han tomado posteriormente el edificio de Sanitas como referencia de sus proyecciones arquitectónicas.

ÍNTIMO Y PERSONAL
1. Una lección que le haya enseñado la vida: Cuando viene la adversidad tienes que superarla. Mi gran afición era la bicicleta de montaña y un día me quedé sin poder andar. Tuve que dar un giro de 180 grados a mi vida. 2. Una lección que le haya enseñado el mundo mercantil: Un buen jefe vale oro. He tenido un par en mi carrera. Jefes que te apoyan, te defienden, te permiten los errores, hay pocos. Hay mucha gente falsa, trepadora, narcisista, buscando su gloria personal usando a los demás. He visto los dos extremos: lo muy bueno y lo muy malo, pero el problema no está en los negocios sino en las personas. En una empresa hay que fijarse en el carácter de los que la dirigen; el producto o servicio tiene menos importancia en la propia autorrealización. La gente se deja guiar demasiado por la marca o la empresa cuando lo realmente importante son las personas. 3. Un consejo para los jóvenes: Que sigan el camino que les apetece. En España los padres transmiten a los hijos la carrera que deben hacer, en la mayor parte de los casos la misma que siguieron ellos. Los jóvenes están obligados a definirse demasiado rápido y eso no es bueno porque no se suele tener la vocación clara tan pronto. Es mejor esperar y luego decidir. En Estados Unidos te defines mucho más tarde. 4. Lo que más se echa de menos en la sociedad: El compromiso social, político, empresarial... Hay mucha gente flotando en una nebulosa. No tienen unos pensamientos definidos. Antes, probablemente, teníamos demasiada definición, pero hoy día se echa en falta más compromiso. La gente en vez de dar sólo espera recibir. 5. Lo que más se echa de menos en las empresas: La tranquilidad de poder pensar en el largo plazo. Siempre existen presiones y mini crisis en el día a día que hacen difícil pensar “a la japonesa” en los próximos años. 6. El mayor enemigo del hombre es: La pereza. Existe una “cultura del pelotazo”. Se espera la riqueza fácil e inmediata y eso no puede ser así. 7. Una cualidad imprescindible para el directivo del siglo XXI: Integridad. En las empresas por la presión de los resultados a corto plazo y los directivos por las posibilidades de enriquecimiento rápido, existe la tentación de coger un camino que no es el correcto. Otro factor importante es sentirse cómodo con la tecnología. 8. Un libro para directivos: “Empresas que perduran”, de James Collins y Jerry Porras. Es una obra donde se estudian empresas que han pervivido al menos 30 años. El éxito es muy efímero, por tanto, la empresa que consigue aguantar tres décadas es digna de estudio. 9. Una cualidad que valora de un colaborador: La lealtad. A medida que transcurre el tiempo, uno se da cuenta que la gente realmente leal es poca. En situaciones complicadas, como cuando entré en Sanitas en 1991, la gente dispuesta a dejarse la piel por el proyecto era poca. Lo que hemos conseguido en Sanitas en los últimos quince años sólo es posible con un núcleo de personas muy leal. 10. Una cita / frase que refleje su filosofía de vida: Una de un antiguo presidente de PepsiCo: “Pesca donde están los peces”. La regla de oro en los negocios está en buscar negocio donde tienes posibles clientes. Cuando entré en Sanitas el 53% del negocio se generaba en Madrid. Podíamos entrar en zonas nuevas o invertir en aquellas donde ya funcionábamos. 16 años después estamos creciendo más en Madrid que en otras zonas. Los peces están en la capital y además es donde tenemos la estructura, el volumen y el mayor reconocimiento. Hay que estar donde hay más consumidores.

CRONOLOGÍA SANITAS
1954 1989 Origen de la compañía. Compra por el Grupo BUPA (British United Provident Association), dedicado al cuidado de la salud que asiste a 8,2 millones de socios en 190 países y emplea a 40.000 personas. John de Zulueta es nombrado Consejero Delegado. Inauguración nuevo edificio Sanitas. Edificio Sanitas es calificado Green Building. John de Zulueta es nombrado Presidente. Ingresos Grupo Sanitas: 868,9 mill ¤. BAI Grupo Sanitas: 100 mill. ¤. Beneficio Neto: 64,4 mill. ¤. Inversiones: 37,2 mill. ¤ 480 clínicas y centros médicos. 34 centros y hospitales para socios de Sanitas. 34 residencias de mayores propias. 25.000 profesionales y especialistas de salud. 3.600 empleados. Compañía con Mejor Reputación en Asistencia Sanitaria. Ranking General de Empresas MERCO 2007. Premio Medical Economics 2007 a la Mejor Aseguradora de Servicios Sanitarios.

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Opinión de Expertos

UN PROYECTO ÚNICO. MIT-ZARAGOZA LOGISTICS PROGRAM

Susan Hockfield,
presidenta del MIT
on motivo del la celebración del Crossroads 2007 Supply Chain Innovation Summit el pasado 21 de marzo, tuvimos el placer de entrevista a la Dra. Susan Hockfield, presidenta del MIT en su primera visita a España. fue vicepresidenta de la Universidad de Yale, donde llevaba dando clases desde 1985 y de la que había sido decana de la Escuela de Postgrado de Artes y Ciencias. Federico Fernández de Santos: ¿Podemos decir, sin temor a equivocarnos, que el MIT es la institución líder en formación en tecnología e investigación? Dra Susan Hockfield: Pues sí. Es cierto que el MIT es líder mundial en sus áreas de competencia. La combinación de educación e investigación que imparte y provee el MIT es un modelo único norteamericano, aunque en la actualidad se está adoptando en muchos otros lugares del planeta. El ingeniero formado en el MIT proviene de un entorno de formación diferente al que encontramos en otros lugares. Nuestros ingenieros han tenido y tienen un gran éxito liderando la innovación y la economía; y no solamente en los EEUU sino a nivel global. Que sigamos siendo líderes mundiales o que tengamos que seguir innovando… pero sí, hoy en día y respondiendo a su pregunta, estamos muy orgullosos de la posición que ocupamos. F F-S: Un elemento que destaca en el mundo de la formación es el grado de reconocimiento que una licenciatura o doctorado del MIT otorga. ¿Qué es lo que tiene la titulación de ingeniería del MIT? Dra S. H.: En el mundo se gradúan mas de 100.000 ingenieros al año, así que, ¿que es lo que distingue a nuestros ingenieros del resto? La verdad es que estamos siempre siendo observados y analizados. Diría que el hecho que

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La colaboración entre el MIT y Zaragoza comenzó en el 2003 con el MIT-Zaragoza Internacional Logistics Program, un programa educativo y de investigación único en el segmento que otorga un título basado en el Master de Ingeniera en Logística del MIT. Este programa utiliza el parque logístico PLAZA (el mayor de Europa) como laboratorio para experimentar con nuevos procesos logísticos, conceptos y tecnologías, en activa colaboración con las prestigiosas instituciones provenientes del mundo académico, empresarial y público del mundo. Que Zaragoza haya sido elegido como centro para la colaboración sobre esta área en la UE es un caso emblemático para la industria logística española. La doctora Susan Hockfield es la decimosexta en presidir del Instituto Tecnológico de Massachussets, cargo que ocupa desde diciembre de 2004. Es neurocientífica especializada en el desarrollo del cerebro y profesora de Neurociencia en el Departamento de Ciencias Cerebrales y Cognitivas del MIT. Miembro de la Academia Americana de las Artes y las Ciencias, ostenta títulos honoris causa de la Universidad de Tsinghua (Beijing) y la Escuela Watson de Ciencias Biológicas del Cold Spring Harbor Laboratory de Nueva York. Forma parte también del consejo de administración de la Institución Oceanográfica Woods Hole. Antes de asumir la presidencia del MIT,

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Dra Susan Hockfield, presidenta del MIT.

Susan Hockfield y el presidente del CSIC a su izquierda, Carlos Martinez Alonso.

estemos siempre innovando en la educación es lo que nos hace destacar y estar en primera fila. Las cosas que aportamos al mundo son muchas e importantes. Profesores para el resto de las universidades es una de ellas. Cuando viajas por el mundo, encuentras a profesores formados en el MIT en las mejores universidades. Usted, por ejemplo (refiriéndose al entrevistador), hace unos instantes me hablaba que como alumno del IESE, recibió clases del profesor Brian Subirana. Este es sólo un ejemplo. F F-S: ¿Cómo puede ejercer una Universidad tanto atractivo para los alumnos? ¿Por qué tantos, teniendo la posibilidad, irían sin pensarlo al MIT? Dra S. H.: Creo que la calidad de la educación impartida, junto con la investigación es reconocida en todo el mundo. El entorno MIT es muy intenso y exigente, pero terriblemente excitante al mismo tiempo. La excelencia atrae al éxito y el éxito atrae la excelencia y esta es una de las razones que hace que el MIT sea tan fuerte. Un circulo virtuoso. F F-S: El MIT expande sus actividades fuera de sus fronteras. ¿Por qué lo hace y en qué condiciones? Dra S. H.: Actividades como esta colaboración con el centro logístico de Zaragoza son formas de compartir la filosofía práctica y experiencia MIT en el mundo, pero quiero aclarar que el MIT no crea réplicas de sí mismo por el mundo. Lo que el MIT hace es buscar oportunidades donde las fortalezas del MIT puedan interactuar con fortalezas locales con el objetivo de

crear algo que sea verdaderamente único, y esa es la razón por la que decidimos asociarnos aquí en Zaragoza con su centro logístico. Cada una de nuestras actividades interactúa con las fortalezas únicas de cada situación. DATOS SOBRE EL MIT El Massachussets Institute of Technologies es una de las principales instituciones dedicadas a la docencia y a la investigación en ciencia, ingeniería y economía del mundo. El Instituto, situado en Cambridge, fue creado en 1862 y está destinado a la generación, difusión y preservación del conocimiento. El MIT cuenta con 998 profesores, de una plantilla total de 10.700 trabajadores y por él han pasado 72 Premios Nobel, de los que 7 están en activo. El objetivo principal del MIT es avanzar en el conocimiento y la educación de los estudiantes en Ciencia y Tecnología, así como en otras áreas de la docencia. El compromiso del MIT para unir la educación con la creación de conocimiento ha proporcionado un fértil marco para la investigación que ha engendrado un gran número de avances científicos y tecnológicos. Entre los pasados logros llevados a cabo por investigadores del MIT destacan la creación de modernos procesos para la preservación de los alimentos, la primera síntesis química de la penicilina y la vitamina A, el desarrollo de sistemas de guiado inerte, tecnología para los pulmones artificiales, para la fotografía de alta velocidad y la memoria del núcleo magnético que hace posible el desarrollo de los ordenadores digitales I
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Entrevista por Francisco Alcaide

¿WHO´S WHO EN EL MANAGEMENT ESPAÑOL?
“Muchos problemas empresariales y sociales son consecuencia de que la familia no está pudiendo cumplir su papel”

M

aría Nuria Chinchilla Albiol, esposa y madre, es Doctora en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad de Navarra (1994), Licenciada en Derecho por la Universidad de Barcelona (1981) e International Law por la Universidad Politécnica de Londres (1980). Es también Master en Economía y Dirección de Empresas por el IESE (1984), y Doctora en Dirección de Empresas por la misma Escuela de Negocios (1993). Ha realizado distintos cursos ejecutivos en la Harvard Business School y en la Stanford Graduate School of Business. En 1984, entró a formar parte del claustro del IESE y ha ocupado distintos cargos como Directora del Departamento Dirección de Personas en la Organización (1996-2000), del Programa Higher Commercial Management School (Moscú) (1994), miembro del Comité Asesor para el Desarrollo de Casos en la European Foundation for Management Development (EFMD) (1985-1986), representante de la Case Clearing House IESE en el extranjero (1985-1986), o Secretaria del Comité Consultivo Harvard-IESE (mayo 1985). Actualmente es Directora del Centro Internacional Trabajo y Familia (International Center on Work and Family) (www.iese.edu/icwf), cuya misión es ayudar a la Alta Dirección de las organizaciones y a la Administración Pública en la creación de Empresas y Sociedades Familiarmente Responsables. Es consultora de empresas y Administraciones Públicas, así como miembro de diversos consejos asesores y de Administración.

Mª Nuria Chinchilla Albiol

Nuria Chinchilla es también miembro de diversas asociaciones profesionales y académicas. Entre otras: APDO

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María Nuria Chinchilla Albiol Profesora Ordinaria del IESE Business School Directora del Centro Internacional Trabajo y Familia Miembro del Top Ten Management Spain

“La persona se compromete cuando la tratas como un ser humano integral”

FRANCISCO ALCAIDE: En alguna ocasión ha citado a Paul Valery quien afirmaba que hoy día se da una “multiplicación de los solitarios”. Según Vd. “ahora los solitarios se multiplican en las empresas y en las familias, resultado del individualismo y la falta de compromiso que invade nuestra cultura”. ¿Cuáles son las causas explicativas de esta situación y cómo se puede corregir? NURIA CHINCHILLA: Respecto al individualismo, las causas son múltiples pero una muy destacable es cómo está organizado el día a día que no permite la convivencia familiar. Con nuestras jornadas laborales no hay tiempo ni energía para vivir en familia y entonces los niños se vuelven más solitarios, individualistas y egocéntricos. (Asociación de Profesionales en Desarrollo Organizativo), APAT (Asociación de Profesionales en Análisis Transaccional), senior member del EPWN (European Professional Women Network), IWF (Internacional Women’s Forum), AED (Asociación Española de Directivos) y AEDIPE (Asociación Española de Directores de Personal). Además de castellano, habla catalán, francés, inglés, alemán, ruso e italiano. En el año 2002 fue seleccionada para formar parte del Top Ten Management Spain (www.toptenms.com) y su biografía aparece en la obra “Who´s Who en el Management Español” (Interban, 2006), donde se recogen las reflexiones, pensamientos y aportaciones de los catorce principales expertos españoles en gobierno de las organizaciones. Su libro “Rotación de directivos” (Gestión 2000, 1996) recibió el Premio EADA 1996, y en 2001 recibió el Premio a la Mujer Directiva concedido por la Federación Española de Mujeres Directivas, Ejecutivas, Profesionales y Empresarias (Fedepe). “La Ambición Femenina” (Aguilar, 2004) y “Ser una Empresa Familiarmente Responsable: lujo o necesidad” (Pearson, 2006) son sus últimas obras. Otro aspecto es que la tecnología está potenciando lo que se conoce como “niños caracol”; niños que están en su habitación con su mail, messenger, internet, videojuegos... en los que la diversión es en solitario, alejándolos también del contacto familiar. En cuanto al compromiso, éste cada vez es menor porque los niños tienen todo cuanto necesitan sin ningún esfuerzo. Además, el compromiso se educa a través del ejemplo: primero, por lo que se ve en la familia; luego, por lo que se ve en la empresa; y por último, por lo que se ve en la vida. Las separaciones y divorcios son cada vez más comunes, y esa falta de compromiso de los padres se traslada posteriormente a los hijos. Sabemos que los hijos de padres divorciados tienen una alta probabilidad de no seguir un compromiso de pareja de por vida. En resumen, todo está dificultado porque la familia no está pudiendo cumplir su papel como generadora de capital humano y capital

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Entrevista por Francisco Alcaide

social. ¿Cómo se cambia esto? Cada palo debe aguantar su vela. Es un tema de revoluciones diarias con microcambios. No creo en la “gran revolución”. Cada persona en su rol tiene responsabilidad: directivos, políticos y ciudadanos. Todos somos agentes del cambio. A pesar de todo, soy optimista. Cuando se estudia la historia se observa que aparecen imperios, desaparecen, nacen otros, y así sucesivamente... El ser humano tiene la fuerza vital de seguir viviendo e ir aprendiendo por el camino. En Europa tenemos una base greco-romana y judeo-cristiana que siempre acaba resurgiendo volviendo a las ideas de siempre, las clásicas, que nunca mueren. El 20% de las sesiones in company que piden las empresas al IESE son sobre dirección de personas. Las finanzas y el control están muy bien, pero quienes cambian las organizaciones son las personas. F. A.: En cierta ocasión escribía: “Tanto la empresa como el Estado deberían cambiar el curso de su razonamiento económico; en vez de pensar a corto plazo (lo que cuesta la familia en ayudas directas e indirectas, en políticas familiarmente responsables y en nuevas modalidades de contratos) deberían pensar a largo plazo: lo que cuesta la no-familia a la vista de que la pirámide de población se ha invertido, disminuyendo considerablemente la población activa. Un ejercicio saludable para cualquier empresa sería intentar acotar el verdadero coste de la no-conciliación (rotación, absentismo, falta de compromiso y creatividad, estrés, etc.)”. ¿Existen estudios empíricos rigurosos que muestren la relación positiva entre conciliación y rentabilidad? N. C.: Hasta ahora las investigaciones realizadas en Estados Unidos, Australia y España, aseguran que hay una correlación muy fuerte entre resultados empresariales y ser una Empresa Familiarmente Responsable (EFR). De lo que todavía no se tiene certeza es si porque eres EFR tienes buenos resultados empresariales; o si porque tienes buenos resultados empresariales llevas a cabo políticas de EFR; o una mezcla de ambas cosas. Lo que sí estamos viendo cada vez con mayor frecuencia en nuestros trabajos de consultoría EFR para empresas, y con

Por otro lado, las prácticas implantadas por organizaciones EFR aumentan el compromiso, algo muy relevante si tenemos en cuenta, como pone de manifiesto el último estudio de Gallup, que sólo el 20% de los trabajadores dan el máximo en su día a día. ¿Cuándo se compromete la persona? Cuando la tratas como un ser humano integral. En el caso de la mujer es aún más claro; cuando se le permite trabajar con flexibilidad (teletrabajo, videoconferencias, media jornada...) y se la dirige por objetivos y no por presencia, es un valor fiable y leal hasta el final. Gracias a las mujeres se está introduciendo esta cultura poco a poco en las organizaciones. F. A.: Al igual que Tom Peters, quien decía que “las personas no se van de las empresas, se van de los jefes”, en su obra “Rotación de Directivos” (1996) señalaba que “la principal causa por la que un ejecutivo español cambia de trabajo no es el aumento de sueldo, sino las relaciones con su jefe. En un 70% de los casos la movilidad está motivada por el mal ambiente”. Ha pasado una década desde entonces, ¿sigue siendo ésta la principal causa de cambio y, en su caso, continúa siendo el porcentaje tan alto? N. C.: A nivel directivo sí sigue siendo la principal causa, aunque a otros niveles existen otras razones debido a que la posibilidad de elección es menor. Los directivos tienen mayor independencia económica y eso les da más libertad para tomar decisiones laborales. Por este motivo, lo que más están valorando es la cultura de empresa, que su organización les permita tener autonomía, reto, aprendizaje y la posibilidad de conciliar su vida profesional y personal. F. A.: Vd. ha dicho: “Tenemos moneda europea y mercado laboral europeo, pero todavía no compartimos el horario europeo. Es necesario trabajar desde las Administraciones Públicas, las empresas y demás colectivos interesados en buscar alternativas flexibles, a fin de asegurar que se puede llegar a casa con tiempo suficiente para convivir con la familia y construir un hogar, puesto que ahí es donde de verdad se desarrollan las competencias más buscadas hoy día

“Hombres y mujeres somos diferentes. Biológicamente y psicológicamente somos complementarios. Por tanto, la clave está en aprender a trabajar en equipo”

los datos que éstas nos facilitan, es que cuando se empieza a trabajar con la flexibilidad y conciliación familiar se observa una bajada notable del absentismo “físico”. Al poner el tema sobre la mesa con claridad la gente empieza a mostrar sus inquietudes sin tapujos y se empiezan a gestionar oportunamente. Respecto al absentismo “emocional” (de cuerpo presente) sucede lo mismo, porque cuando la gente tiene que estar, está; y cuando no, se marcha.

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María Nuria Chinchilla Albiol Profesora Ordinaria del IESE Business School Directora del Centro Internacional Trabajo y Familia Miembro del Top Ten Management Spain

en las empresas”. Algunas personas señalan que la adopción del horario europeo supondría perder parte de nuestra idiosincrasia y cultura. ¿Qué opina Vd.? N. C.: Que todo lo que hace daño, como un cáncer, hay que extirparlo. El horario laboral es una asignatura pendiente en nuestro país. La cultura española está mucho más allá de los horarios. Llegamos a casa sin fuerzas para nada mientras que en el resto de países se come a las 12.00 (como muy tarde a la 13.00), a las 14.00 se está trabajando otra vez, y a las 17.00 (como máximo a las 18.00) todo el mundo se marcha para poder cenar en casa y aprovechar el resto del día. El horario laboral español tiene su origen en el periodo posterior a la guerra. Por necesidades de la doble jornada, se

retrasó el horario del almuerzo y la cena. Hay que volver al horario anterior al conflicto bélico y más que conciliar habría que hablar de re-conciliar horarios. No es cierto que más horas se traduzcan en más productividad, sino todo lo contrario. Hay que pensar cómo sería una España con horarios racionales y para ello hace falta liderazgo político. F. A.: Nuestra experiencia nos dice que el workaholic es el resultado de una gran inseguridad en uno mismo unida a una notable falta de afecto. El ámbito profesional es el hábitat del reconocimiento, el éxito, el estatus, por eso, el directivo tiende a retrasar su salida del trabajo porque ahí es donde es encumbrado, mientras que en el ámbito familiar y personal es tratado como uno más, algo que no siempre soporta. ¿Qué piensa Vd.? N. C.: Todo eso es cierto, pero son moti-

vos extrínsecos y también hay motivos intrínsecos. Cada vez percibo que más directivos se quedan en el trabajo porque se lo pasan mejor que en casa. En el ámbito familiar no tienen proyecto y no disfrutan porque se sienten vacíos. Por eso, el tema de la baja por paternidad de un mes es algo interesante. En Suecia y Finlandia tienen 3 meses y pueden llegar voluntariamente al año si quieren. Durante un mes, un hombre puede experimentar lo que es el reto de ser padre y “amo de casa”, asumiendo todas las funciones del ámbito familiar. Tiene un proyecto por delante y tiene que gestionarlo. Habitualmente, el hogar es la empresa de su mujer pero no su empresa y, por tanto, al hombre le faltan alicientes para estar en ese ámbito. El gran desafío está en que los hombres comiencen a asumir su rol

“Las finanzas y el control están muy bien pero quienes cambian las empresas son las personas”

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Entrevista por Francisco Alcaide

como esposos y padres. Hay que enseñarles a tener un proyecto con su mujer e hijos y a vivirlo como tal para que les guste disfrutar de él y pasárselo bien. Además, para desconectar del trabajo tienes que conectar con otra cosa que también te apasione y eso hay que desarrollarlo. F. A.: Es profesora del IESE Business School. Henry Mintzberg en su libro “Managers, not MBAs” dice que “las Escuelas de Negocio se han dedicado esencialmente a formar a excelentes técnicos, pero en muchos casos se han olvidado de formar a la persona que hay en ese técnico”. ¿Qué opina Vd. de esta afirmación y cuáles son los principales retos a los que se enfrentan las business schools durante los próximos años? N. C.: Absolutamente de acuerdo con Mintzberg. En una conferencia reciente, Pfeffer decía que “muchas escuelas de negocio engrandecen la cabeza pero empequeñecen el corazón”. Se trabaja sólo una parte de la persona y se dejan de lado otras que son igualmente importantes. El gran reto de las business schools está en conseguir que las personas que allí se están entrenando para ser directivos sean capaces de cambiar su paradigma y ampliarlo. El negocio es una parte de la empresa, pero no el todo. Es importante tener una visión integral para poder entender a cualquier persona. ¿Cómo se puede conseguir? Ayudándoles a tomar decisiones completas: prudentes, sabias y, por supuesto, productivas. En ello juega un papel fundamental el método del caso. No puede haber ninguna escuela que se llame de negocios que esté trabajando con sesiones de información. La información está en los libros o inter-

net. En las business schools hay que ayudar a formar, y para formar hay que ayudar a tomar decisiones anticipando consecuencias positivas y negativas de todo lo que estamos haciendo. Aunque esas decisiones no tienen un impacto en la vida real, sí la tienen en la formación de las mentes. F. A.: Vd. ha manifestado: “Las organizaciones que quieren retener el talento de los mejores profesionales están demandando un estilo más femenino de gestión. Las mujeres aportan un amplio abanico de valiosas actitudes: inteligencia emocional, pragmatismo, intuición, empatía, tesón, capacidad de síntesis y de trabajo en equipo, solvencia para delegar otorgando autonomía... Todas ellas son cualidades necesarias para cualquier equipo directivo”. ¿Existen diferencias de partida hombres / mujeres o son consecuencia del tipo de educación recibida y lo que hay que hacer es potenciar lo femenino en el hombre y lo masculino en la mujer? N. C.: Existen diferencias entre hombres y mujeres. No somos iguales. Biológicamente y psicológicamente nos complementamos. Unos y otras entendemos la realidad de manera distinta que nos enriquece mutuamente. Por tanto, si somos complementarios, lo que tenemos que hacer es aprender a vivir como complementarios y trabajar en equipo. Es cierto que existen mujeres muy masculinas y hombres muy femeninos, pero son excepciones. En general, existen unas gafas masculinas y otras femeninas que hombres y mujeres llevamos puestas desde el nacimiento. El hombre ve resultados y números y todo lo demás son instrumentos para conseguir estos fines; en cambio, la mujer tiene más inteligencia emocio-

“Existe una correlación fuerte entre resultados empresariales y ser una Empresa Familiarmente Responsable”

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María Nuria Chinchilla Albiol Profesora Ordinaria del IESE Business School Directora del Centro Internacional Trabajo y Familia Miembro del Top Ten Management Spain

“No es cierto que más horas se traduzcan en más productividad, sino todo lo contrario. El horario laboral en España es un vicio y la gran asignatura pendiente”

nal, por eso le cuesta más decidir, porque tiene más sensibilidad para anticipar consecuencias en las personas. Si las guerras las tuviesen que decidir las mujeres es muy probable que no hubiera guerras. Esa sensibilidad es buena siempre que no se caiga en el maternalismo. La solución. Una mezcla de ambos talentos complementados oportunamente. Los hombres son buenos en competencias estratégicas (de negocio) y las mujeres en las intratégicas (interpersonales). F. A.: Ha publicado numerosos libros, papers y casos de estudios traducidos a diferentes idiomas como el inglés, francés, portugués, alemán o incluso ruso. ¿Qué proyectos editoriales tiene en marcha? N. C.: En abril sale en Ariel la obra “Dueños de nuestro destino. Cómo conciliar vida profesional, familiar y personal”. Trabajamos los temas de conciliación pero más enfocados en la persona. Ayudamos a la persona a pensar por sí misma porque no concilias si no empiezas contigo mismo. Hasta que no somos dueños de nosotros somos esclavos de todo; y superamos la palabra conciliar por integrar: la vida es una y hay que integrarla, primero con uno mismo, luego con mi marido-esposa, y después con la empresa y la sociedad. Otro libro en marcha en inglés para Yale University es “Work & Family in the world”, que recoge los estudios del IFREI en diferentes países del mundo, gracias a los investigadores de numerosas escuelas de negocios y universidades extranjeras con las que estamos trabajando conjuntamente I
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Compromiso
Estimula el alto rendimiento
odos los líderes con éxito que he conocido obtuvieron este a través de su compromiso personal con su carrera. La vida en una empresa es exigente, requiriendo de una alta orientación hacia resultados. Los ejecutivos deben ser apasionados frente a su rendimiento y capacidad de motivarlo y también frente a la consecución de objetivos.

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La verdad es que era un manager con talento y no quería crearle problemas con su familia pero la reunión del día siguiente era muy importante para la empresa, y también para mi carrera, teniendo en cuenta las cantidades de dinero y riesgo de las que estábamos hablando. También pensaba qué habría de decirle a mi jefe. Dado que no era un experto en pensiones, ¿debería negarme a su solicitud? Los líderes han de decidir cuando acceden a las peticiones de sus empleados y cuando no hacerlo, por estar el interés de la organización por encima del interés del empleado. Cada día se enfrentan a peticiones relacionadas con enfermedades de hijos, mujeres o familiares, de visitas personales al médico, etc. Algunas de estas peticiones pueden parecer justificadas y otras triviales. El sentido común parecía indicar que no debía de autorizar su petición pues pensaba que la reunión era de mayor importancia que las actividades de sus niños, aunque a él no se lo pareciese así. No me preocupaba decírselo. En PepsiCo se me consideraba exigente como jefe y con un alto estándar frente al rendimiento, pero decidí darle permiso. Le di el día libre porque había llegado a comprender la ley del compromiso personal. Esa ley dice que : “ Si un líder quiere que sus subordinados se comprometan con el éxito de su líder y con la organización, el líder ha de comprometerse con sus subordinados en su crecimiento y para todo aquello que es importante para ellos, tanto dentro como fuera del trabajo” Así que le dije que creía un exagerada su postura, pero que comprendía lo importante que era para el estar con sus hijos. Le pedí que me pusiese al corriente y me explicase todo lo necesario sobre el tema de las pensiones y cunado se iba a celebrar la reunión, Fuimos entonces, mi jefe y yo a la reunión donde realice la presentación. El COO me hizo 3 preguntas, de las que conocía las respuestas, y la reunión duró solo 15 minutos, siendo aprobando nuestra propuesta. Mi subordinado, el experto en temas de pensiones, estaba perplejo ante la decisión que tomé pero debido, a que puse

Quizás este compromiso con su éxito personal sea sólo otra forma de describir la ambición, pero yo uso la palabra compromiso por una razón; y esta historia es un ejemplo que lo explica. Llevaba menos de un año como vicepresidente responsable de RRHH para una gran compañía como es PepsiCo, que factura 3 billones de dólares. Durante ese periodo hubo un momento en el cual nos enfrentamos a una potencial huelga en la región que mayores beneficios daba, porque queríamos cambiar el plan de pensiones de la plantilla. Este plan era gestionado por el sindicato siendo nuestra propuesta menos onerosa para la compañía y mejor para los empleados, ya que el plan del sindicato tenía unos altos gastos administrativos y de gestión. La clave radicaba en convencer a los empleados para que reconociesen que nuestro plan de pensiones era superior al que tenían. El primer paso consistía en convencer al COO (responsable de operaciones) que nuestras intenciones compensaban un posible riesgo de una huelga; riesgo importante ya que esta región era una zona dominada por el sindicato. Como yo no era un experto en pensiones había decidido traer al experto en pensiones de nuestro equipo a dicha reunión, pero el día antes de dicha reunión, me informó que no podría acudir. Me quedé de piedra. El experto me explicó que tenía un compromiso personal:¡ llevar a sus hijos a pedir caramelos, de casa en casa, por Halloween! Me enfadé con el por no avisarme con tiempo pero, mi primera preocupación fue: ¿Y ahora que hago?, ¿Le digo que no le autorizo a ir con sus hijos?

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Comentario por
PeopleMatters
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Miguel Sarrión Gerente El compromiso, como describe Michael Feiner, (un autor ya clásico en temas de liderazgo cuya lectura recomendamos) tiene dos direcciones. Es un estado de ánimo con componentes tanto racionales como emocionales que se haya en permanente renovación. Ciertamente existen manifestaciones incondicionales de compromiso que no requieren refuerzos externos y que surgen de la pura determinación interior, pero esto no es lo habitual en los contextos empresariales. En la empresa, la naturaleza del compromiso es recíproca. Para gestionar el compromiso de los empleados, la empresa también tiene que demostrar su compromiso con ellos, y establecer la forma de realizar el proyecto empresarial de manera que haya beneficios para ambas partes. De ahí la relevancia del papel de los líderes y gestores de equipos para generar compromiso a su alrededor. Como suele decirse, la gente no deja organizaciones, deja jefes. Son ellos los encargados de llevar a la práctica gran parte de las políticas de compañía: su actitud y transmisión de mensajes corporativos refuerza o quita credibilidad a dichas políticas ante sus colaboradores. Pensemos, por ejemplo, en la evaluación anual del desempeño. Es el momento en que empresa (representada por el jefe directo) y empleado deben demostrar que han estado a la altura de sus expectativas mutuas. El modo en que el jefe -en nombre de la empresa- gestione este episodio, afectará al nivel de compromiso futuro del empleado en una u otra dirección. Una evaluación del desempeño percibida como injusta o parcial, el desinterés por llevar a cabo la evaluación, la transmisión de mensajes contradictorios o el incumplimiento de promesas, suelen tener, como sabemos, efectos demoledores en el compromiso de la persona afectada. En sentido inverso, una evaluación objetiva, que incluya tanto reconocimiento como una crítica constructiva que oriente la mejora y permita aclarar las expectativas mutuas de futuro, normalmente genera una fuerte renovación del compromiso de la persona hacia la organización. Sin duda, el compromiso del que nos habla el autor, el que se genera entre personas, ya sean jefe y colaborador o miembros de un equipo, es mucho más poderoso que el que pueda existir entre empleado y empresa, que es de carácter abstracto. Sin embargo, ambos planos se refuerzan o se erosionan mutuamente. Dicho en otras palabras, para gestionar el compromiso activamente en la organización conviene asegurar, por una parte, que contamos con buenos líderes que transmiten y generan compromiso a sus equipos y, por otra, que nuestras políticas de compañía apoyan esa labor o al menos no la obstaculizan.

en juego mi posición, se dio cuenta que me preocupaba por el y por lo que era importante para el. Trabajó conmigo once años más, siendo increíblemente leal y comprometido conmigo, con mi éxito y con el rendimiento de nuestro equipo. La ley del compromiso personal significa que has de estar comprometido con las carreras de tus subordinados tanto como con la tuya, y que para conseguir lealtad has de ser leal. Este compromiso se crea tanto a través de pequeños detalles como responder cuando has prometido contestar o asegurarte que las evaluaciones sobre el rendimiento se hagan a tiempo o concediendo el aumento de sueldo cuando se acordado concederse o simplemente estando disponible cuando se te necesite….y también a través de detalles más importantes como enseñar y hacer de coach de forma regular. Los líderes han de estar comprometidos de igual manera con el crecimiento, desarrollo y éxito de sus subordinados como lo están con el suyo. Una vez tuve un jefe que se dedicaba a contestar su correo durante las reuniones. Pensar en las señales que me enviaba. No tenía interés en mí como persona. Solo le interesaba mi productividad y que llegase a los objetivos establecidos. Si un líder se preocupa por su gente y transmite ese compromiso, ellos rendirán al 120% y eso es lo que hizo mi experto en pensiones después que expusiese el cuello por él. Los grandes líderes se comprometen no solo con su éxito personal sino con el de su gente. No hay forma de falsear este compromiso. La gente sabe si su jefe está comprometido de verdad. Tampoco existe un protocolo externo que te permita conseguir este tipo de compromiso. Eso sí, cuando un jefe es capaz de dedicar parte de su tiempo, de su mente y de su esfuerzo a las preocupaciones, necesidades y éxitos de su gente, obtendrá como resultado una organización de alto rendimiento.

Michael Feiner es profesor de gestión en Sanford C. & Bernstein y Compañía. Becario y graduado de la escuela de negocios de Columbia y autor del libro. “The Feiner points of leadership”.

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Biblioteca

del concepto IESE de empresa familiar responsable y datos de procedencia nacional Partiendobasándose endesarrollado por elresponsables) , elainternacional del IFREI ( (índice de empresas familiarmente profesora Nuria Chinchilla, una de las principales expertas Internacionales en conciliación, analiza este tema. Desde el marco contextual, pasando por la normativa y llegando al análisis de los pasos para su desarrollo, la necesidad de ser, hoy en día, una empresa familiarmente responsable queda patente. La necesidad de adaptarse a los cambios en las relaciones. Sociales, familiares y laborales que se plantean a los empresarios, trabajadores y administraciones públicas hacen de este libro un valioso aporte al mundo de la gestion empresarial.

Ser una empresa familiarmente responsable ¿lujo o necesidad?

PATOLOGÍAS ORGANIZATIVAS
personas y las padecen dolencias dependiendo de la edad. Cada una se debe a motivos Lasofrecer terapiasempresasdiferentesdiferentesque es fundamental conocer para adecuadas. Los niños, por ejemplo, suelen padecer carencia de calcio y vitaminas cuando la alimentación es incorrecta. Eso mismo acaece a las organizaciones jóvenes. Fernández Aguado diagnostica estas dos situaciones, por ejemplo, cuando se produce falta de capitalización y/o insuficiente formación. El autor distingue entre tres tipos de enfermedades, que se manifiestan en diferente magnitud dependiendo de la edad de las empresas. En primer lugar se encuentran las dolencias físicas; en segundo, las psicológicas; y, por último, las psiquiátricas. Tal y como ocurre en las personas, las psicológicas y las psiquiátricas se dan más frecuentemente en la madurez ya que la ilusión inicial de comenzar a vivir y de descubrir el funcionamiento del mundo disminuyen habitualmente los riesgos de padecer depresión. Así, el autor va distinguiendo entre los morbos de la juventud, los de la adolescencia, los de la madurez y los de la vejez en las empresas. Fernández Aguado, en una profunda reflexión, nos habla del “Alma de las Organizaciones”, recordando la importancia de las aspiraciones ambiciosas y motivadoras para un buen desarrollo. De ese modo se evita un funcionamiento lineal y rutinario que acabaría en el camposanto. De igual modo a como “un cuerpo sin alma se pudre”. El pensador español prepara en la actualidad, junto con Francisco Alcaide y Marcos Urarte, un diccionario con las enfermedades más comunes y los remedios que deben aplicarse para solucionarlas. Del Profesor Javier Fernández Aguado, recién galardonado con el premio BEST COMPETITIVENESS SPEAKER AWARD 2007, EN ESTADOS UNIDOS

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