Edicin espaola.

N44

LA REVISTA DEL LIDERAZGO, LA GESTIN Y LA TOMA DE DECISIONES

Modelo de Negocio: TOUS G Alta Direccin: Carlos Martnez de Campos G Whos Who: Fernando Tras de Bes G Mano a Mano: Enrique Rojas
G

Suplemento de Management del Diario econmico

Executive Excellence es una publicacin mensual de Executive Excellence Management, S.L. licenciataria exclusiva de Excellence Publishing Provo, Utah USA. Con depsito legal M-48274/1998 ISSN 1139/7276 y producida y editada por Executive Excellence Management S.L. Propsito editorial: Nuestro objetivo es promover la excelencia y el liderazgo tanto personal como de organizaciones, basn donos en valores constructivos y principios ticos y morales atemporales. Editor Federico Fernndez de Santos Ortiz ffernandez@eexcellence.es Editor Executive Excellence Publishing Ken Shelton Redaccin EEP, Consejo Editorial, Francisco Alcaide Direccin Comercial c/ Rafael Calvo, 9 bajo - 28010 Madrid. tel.:91 591 91 84 - fax: 91 445 03 34 Blog Executive Excellence http://executive-excellence.blogspot.com Diseo y maquetacin Executive Excellence Consejo Editorial: Jos Aguilar Lpez (MINDVALUE), Francisco Alcaide (Football & Sport Consulting), Jos Luis lvarez (IE), Santiago lvarez de Mon (IESE), Ignacio Bel (IESE), Eduardo Bueno (Catedrtico de Economa UCM), Jos Manuel Casado (Accenture), Luis Castejn (UPM), Nuria Chinchilla (IESE), Juan Carlos Cubeiro (Eurotalent), Javier Fernndez Aguado (MINDVALUE), Luis Huete (IESE), Mara Garca (IE), Salvador Garca (Prof. Univ. Barcelona), Daniel Romero-Abreu Kaup (D.G. Thinking Heads), Joaqun Garralda (IE), Alfonso Jimnez (Socio fundador Peoplematters), Felipe Llano (ESIC), Jos Mara Ortiz Ibarz (Vicerrector de la Universidad Antonio de Nebrija), Covadonga OShea (Presidenta ISEM), Julin Peinador (ESIC), Juan Carlos Prez Espinosa (Dg. Global Group), Alfonso Sauquet (ESADE), Mariano Vilallonga Elorza (Socio Director Ges-Direccin) Gustavo Zerbino (Director de Cibeles y conferenciante), Marcos Urarte (DG. Pharos). Escuelas de Negocio colaboradoras:

ndice
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Editorial Tous: la fusin de la joyera y la moda.
Modelo de Negocio: Entrevista con Salvador Tous

Enrique Rojas: un consejero de almas.

Mano a Mano: Entrevista por Francisco Alcaide

El ISEM, en pleno crecimiento. Organizaciones al divn.

Javier Fernndez Aguado y Marcos Urarte

La mezcla de lo global con lo local.

Alta Direccin: Entrevista con Carlos Martnez de Campos

El management espaol visto desde Argentina.

Pablo Javier Olaiz

Es la lucha contra el terrorismo la tercera guerra mundial? Una Reflexin desde la ONU.
Entrevista con Javier Roprez

Whos who en el management espaol?

Entrevista con Fernando Tras de Bes

Universidad de Navarra

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Los 3 factores que conmovern nuestra vida organizativa y mental.

Eduardo Punset

Ninguna parte de esta publicacin puede ser reproducida o transmitida sin autorizacin expresa de la revista. Las citas deben estar acreditadas adecuadamente. Executive Excellence no se responsabiliza de las opiniones de sus colaboradores, ni comparte necesariamente las mismas. Esta revista se distribuye de forma conjunta con el diario

La humildad genera confianza. Biblioteca

Septiembre 2007

Editorial

na vez pasado el periodo estival comenzamos un nuevo curso escolar plagado de retos e ilusiones que esperemos que no defrauden. Deseamos que con este nmero podamos ayudaros a superar los primero das del SPV (Sndrome Post Vacacional) con reflexiones y contenidos que os hagan pensar en positivo. En el Mano a Mano nos acompaa el Doctor Enrique Rojas, un nmero uno de la psiquiatra. Acostumbrado a descender a los rincones ms ntimos del ser humano, Enrique Rojas conoce de primera mano las claves vitales de la existencia. Aqu nos revela algunas de ellas. En la seccin Alta Direccin hemos charlado con Carlos Martnez de Campos y Carulla, presidente de Barclays Bank Espaa, un directivo de referencia en la banca espaola al mando del banco extranjero ms espaol y que, adems, puede ser calificado como un apasionado de la aventura. En este nmero nos acompaa un Modelo de Negocio muy apreciado y singular: Tous. Salvador y Rosa supieron en su da fusionar la joyera con la moda dando lugar a lo que hoy da es la empresa presente en ms de 30 pases y con ms de 200 puntos de venta y que posteriormente han diversificado a otras reas de negocio como los bolsos, la marroquinera o los perfumes. Entre los miembros del Whos Who en el Management Espaol, Fernando Tras de Bes, experto en marketing y co-autor de La Buena Suerte junto a lex Rovira, nos deja tambin algunas reflexiones de calado. Tampoco podemos olvidar la contribucin a este nmero de Javier Fernndez Aguado, Marcos Urarte o Eduardo Punset. Lo dicho: os deseamos lo mejor en esta nueva temporada que acabamos de inaugurar y os animamos a seguir envindonos a la redaccin sugerencias y comentarios que mucho valoramos y tenemos en cuenta.

Federico Fernndez de Santos Ortiz Director General de Executive Excellence

Pensamiento del mes

CONCILIACIN DE VIDA PROFESIONAL Y PERSONAL
No se trata de trabajar menos, sino mejor y ms intensamente. El siglo XXI no ser de pases y empresas pusilnimes, sino de sociedades y personas laboriosas, perseverantes, disciplinadas y pacientes, virtudes de un carcter maduro. El equilibrio no es ms que la otra cara del desequilibrio. La necesidad de conciliar es producto de la abundancia, la miseria no tiene nada que ajustar. Si elimino todo vestigio de tensin, embalsamo la vida. Por tanto, que ni pap Estado ni mam empresa me roben mis problemas, ya soy mayorcito. No deseo trabajar en una jungla calvinista, pero tampoco quiero que me organicen la vida. Agradezco el debate, pero priorizar y decidir es una cuestin radicalmente ma. SANTIAGO LVAREZ DE MON, Profesor del IESE Business School

Modelo de Negocio: Tous Entrevista por Francisco Alcaide

Tous: la fusin de
Lo importante del negocio es no quedarse parado. La autocomplaciencia es peligrosa

fecha de hoy es una de las firmas espaolas ms internacionales. Tous no es slo una marca de joyera y complementos sino que representa algo ms, un vehculo de expresin entre los sentimientos de muchas personas transmitiendo valores de cario y ternura dentro de un marco esttico contemporneo.

En la proa del negocio estn Salvador y Rosa, uno de esos tndem que funciona como un reloj suizo, no slo en lo profesional la empresa est ya presente en 30 pases sino tambin en lo personal llevan casados ms de 40 aos. La complementariedad est en la base de los equipos y en este caso no es una excepcin. Rosa se encarga de la parte creativa y Salvador de la comercial. En el barco, junto al matrimonio, estn sus cuatro hijas Rosa, Alba, Laura y Marta que llevan todas ms de una dcada en la compaa.

Un poco de historia
Tous es un concepto de joyera muy ligado al mundo de la moda. Sin embargo, no siempre fue as. Los comienzos de lo que hoy da es la empresa se remontan a 1920, cuando nace un taller de relojera en la localidad barcelonesa de Manresa que poco tiempo despus se convierte en joyera a cargo de la familia Tous. En 1960, la segunda generacin, encabezada por Salvador Tous, toma las riendas del negocio. Cinco aos ms tarde, Salvador contrae matrimonio con Rosa Oriol y sta entra a trabajar en el negocio familiar. A partir de aquel momento ambos imprimen un estilo propio al negocio. Enseguida, Rosa concibe en su cabeza un nuevo concepto de lo que era la industria de la joyera, alejado de los cnones tradicionales: Me preguntaba por qu la joyera era un mundo tan exclusivo, tan cerrado y con tan poca conexin con el mundo de la moda, que a m, como mujer, me apasionaba. Pensaba que de alguna manera alguien, algn da, tendra que hacer una mayor
Oso en oro blanco con diamantes talla brillante engastados en pav.

la joyera y la moda
Rosa Oriol de Tous y Salvador Tous

conexin entre mundos tan separados. No poda ser que lo que en joyera se entenda como actual, fuera a ser bello para siempre, ya que uno va cambiando con el tiempo, lo mismo que sus gustos. Tambin me sorprenda que la joya se viese casi como una inversin, un valor seguro, un valor refugio, y que se apreciase ms por esta faceta que por el hecho de ser bella y perdurable. Una pregunta que muchas veces me hacan los clientes era cmo podan remontar y modernizar sus joyas antiguas, a veces heredadas, o que sencillamente ya no les gustaban. Pronto, el taller de reparaciones se convirti en un taller de reconversin de joyas en el que Rosa haca sus primeros pinitos como diseadora: Me encantaba redisear piezas y actualizarlas, pensar en cmo poda hacer que esa joya encajara con el estilo de mi clienta para que la pudiera usar de una forma cmoda, llevable y acorde con su personalidad. Y lo ms gratificante era la reaccin del cliente. Su satisfaccin era la mayor recompensa.

Joyera prt porter y crecimiento nacional

La acertada imaginacin y creatividad de Rosa convierten la experiencia de la reconversin en un xito y anima a comenzar con el diseo exclusivo de joyas con el objetivo de cubrir un hueco de mercado entre la alta joyera slo al alcance de unos pocos y la joyera de consumo sin un diseo ni acabado muy definido que hasta ese momento no estaba cubierto: Comprend que lo que necesitaba la joyera era una joya de calidad, pero al mismo tiempo sencilla y llevable. Y empec a disear piezas que, respetando estos parmetros, se pudiesen vender a precios asequibles y, lo ms importante, que fuesen fciles de llevar y combinar con la moda en el vestir y el trasiego cotidiano. As naci un concepto de joyera prt porter en el que se fusiona la excelencia tcnica con la frescura del diseo contemporneo. En sus piezas se combinan materiales como el acero, el caucho, la silicona o el plstico aunque siempre mezclados con el oro, la plata, piedras preciosas y semipreciosas. Y todo ello con una fuerte orientacin al cliente que est incrustada en la cultura de la compaa desde sus orgenes.

Intentamos que en todas nuestras tiendas se atienda al cliente como se merece. ste es un discurso habitual en cualquier empresa, pero otra cosa es demostrarlo

Aquella idea tambin se revel como un xito y de la tienda de Manresa se pas a otra en Lrida, una tercera en Barcelona y luego el resto. Poco a poco, Tous pasa de ser una tienda de joyera a convertirse en una marca reconocida con unas seas claramente diferenciadoras. En 1985 nace el famoso osito, smbolo de la compaa que ha dado alas a la marca y que intenta transmitir una imagen de ternura y amabilidad tanto para la persona que lo regala como para quien lo disfruta. Esto ha gustado a nuestros clientes y amigos de tal manera que lo que pretenda fuese un argumento de venta, al final se ha visto fuertemente unido a la marca.

Septiembre 2007

Modelo de Negocio: Tous Entrevista por Francisco Alcaide

Salvador Tous

Diversificacin y crecimiento internacional

La buena imagen de marca permiti dar el salto a otras lneas de producto. Primero fueron los artculos de piel bolsos y marroquinera que ya representan ms del 20% de la facturacin; y luego el perfume dos aos fueron necesarios para sacar el primer frasco y otros accesorios. Desde la dcada de los 90, el crecimiento de la marca ha sido imparable: en facturacin, en productos y en conocimiento de marca. La consolidacin en Espaa cuentan con ms de 100 tiendas y la diversificacin a otras lneas de producto exigan un nuevo reto: la internacionalizacin. Los comienzos en el exterior no fueron nada fciles. Como cualquier biografa, la vida de Tous tampoco ha sido lineal y ha estado jalonada de altibajos. Los ms duros fueron con su incursin en el extranjero. La entrada en mercados maduros dominados por las marcas locales y grandes firmas supusieron un gran reto para la compaa y pusieron a prueba la fortaleza de la familia. Centroamrica y Sudamrica all donde todo lo espaol es bienvenido fueron las siguientes apuestas. La aceptacin de la marca ha superado con creces las expectativas. Luego vinieron otros mercados y actualmente la empresa est en ms de 30 pases de Europa, Amrica y Asia, y nuevos objetivos estn en el punto de mira; entre otros: Kuwait en Al Rai y Egipto en El Cairo. En los ms de 40 aos de trabajo codo con codo entre Salvador y Rosa, cada reto ha sido superado por otro de dimensiones mayores. En ese xito que alcanza muchos rincones del planeta juega un papel muy relevante el resto del equipo que conforma la compaa. Salvador Tous, al frente de la gestin, insiste mucho en la importancia de su gente porque ellos son los que estn al pie del can y sacan el trabajo adelante. Tiene muy claro, como afirmaba Hellen Keller, que lo que mueve al mundo no son los potentes brazos de los hroes sino la suma de los pequeos empujones de cada trabajador honrado. Por eso, les intenta cuidar con esmero. Prueba de ello es que en la central de la empresa, en Manresa, donde hay cerca de 250 empleados, -la mayora mujeres- existe desde 2002 una guardera que aporta tranquilidad y bienestar a sus empleados. La decisin es inteligente. Como deca Yvon Chouinard, es imposible hacer un producto de mucha calidad sin tener a la vez un entorno de trabajo de mucha calidad. Todo est ligado: producto de calidad, servicio al cliente de calidad, puesto de trabajo de calidad y calidad de vida de tus empleados. Explicar el xito de Tous no es fcil. En torno a l giran un compendio de variables que no son sencillas de descifrar. Lo que s es seguro es que la ilusin es un motor imprescindible; la capacidad de trabajo, otro; el no acomodarse, un tercero; y un cuarto, por qu no, un poquito de suerte. El concepto Tous, joyera de moda, basado en piezas prcticas, fciles de llevar y, al mismo tiempo, capaces de transmitir ilusin y ternura por parte de la persona que las disfruta es hoy una realidad internacional que le ha hecho merecedor de un caso de estudio del ISEM Fashion Management School a cargo de la profesora Blanca Moro que ver muy pronto la luz.

Reloj Oto con visel de diamantes engastados en pav.

Nos recibe Salvador Tous en el cuartel general de la compaa. Nos acompaa tambin Marta Pedruelo, del departamento de comunicacin, a la que agradecemos su amable colaboracin. FRANCISCO ALCAIDE: Tous se ha convertido en una marca espaola de referencia muy reconocida. Adems, hoy da es una firma internacional con presencia en ms de 30 pases. Cules son los factores que explican este xito? S. T.: Somos una empresa que ha apostado muy fuerte por el diseo, pero por el diseo til y racional. Intentamos hacer cosas que tengan un diseo bonito pero que sean cmodas y agradables de llevar, y con unas caractersticas que las permita utilizar mucho tiempo. En segundo lugar, siempre hemos estado muy orientados al cliente. Nuestro origen es un pequeo comercio donde siempre sabamos muy bien lo que nuestro cliente quera. Intentamos que en todas nuestras tiendas se aplique esta filosofa atendiendo al cliente como se merece. ste es un discurso habitual en todas las empresas, pero otra cosa es demostrarlo. Hay organizaciones que predican la atencin al cliente, y en realidad no les preocupa ni la atencin ni el cliente. Cuando has pagado se olvidan de ti. Nosotros lo traducimos a la prctica. Cualquier cliente que compra un producto Tous lo puede devolver en cualquier tienda. Adems, nos puede traer a reparar, remontar o repulir nuestras piezas cuantas veces quiera. Esto es fcil decirlo y mucho ms difcil demostrarlo. Anualmente realizamos unas 200.000 reparaciones. De esta cantidad slo cobramos el 18%, y el 82% restante son gratuitas. Cuando empiezas con dos tiendas esto no supone un gran problema. Hoy da, con ms de 250 tiendas en ms de 30 pases, la situacin es ms compleja. Tenemos ms de 30 personas full-time trabajando en reparaciones que suponen un coste muy elevado. A pesar de todo, nuestra filosofa es servir al cliente y lo consideramos como un coste ms. En tercer lugar destacara que hemos tenido mucha suerte: hemos estado

en el lugar adecuado en el momento oportuno. Y el cuarto factor es que nunca se nos ha subido el xito a la cabeza. Cada da, nosotros mismos, los fundadores, estamos al pi del can preguntndonos qu hacemos mal, dnde podemos mejorar o qu hay que cambiar. Es un ejercicio constante y cansado de mejora continua. Lo importante del negocio es no quedarse parado. La autocomplacencia es peligrosa. F. A.: Cules son los principales retos estratgicos a los que se enfrenta Tous durante los prximos aos? S. T.: Hay dos retos muy importantes: uno a nivel profesional y otro a nivel personal. A nivel profesional nuestro principal reto es conseguir mantener el ritmo de crecimiento que hemos tenido durante los ltimos diez aos, cercano al 40% anual de media. Este objetivo no responde a una ambicin econmica sino a una motivacin de nuestro personal. Es gente muy joven que siente el espritu de la empresa y quiere participar de una organizacin ganadora. Cuando se les piden esfuerzos extraordinarios todo el mundo est dispuesto a todo. Hay un espritu fantstico y el crecimiento ofrece muchas ventajas: mayor notoriedad, mejores costes, y es ms motivador para la gente porque ve que tiene posibilidades de desarrollo y realizacin. Nuestra poltica de promocin interna est muy acentuada. El que entra de aprendiz puede ir ascendiendo. Hace tres aos en la central de Manresa ramos 100 personas y ahora somos ms de 200. Las empresas no las hacen los gurs sino el currante del da a da. El reto personal es preparar oportunamente mi salida y la de mi mujer y que nuestras hijas estn involucradas en el negocio profesionalizando al mximo la gestin. El problema de las empresas familiares es siempre el mismo: la transferencia de poderes. Todo el proceso conviene planificarlo muy bien. No obstante, en nuestro caso tenemos una gran ventaja. Mi

Nuestro principal reto es mantener el ritmo de crecimiento que hemos tenido durante los ltimos diez aos

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Modelo de Negocio: Tous Entrevista por Francisco Alcaide

mujer y yo nos casamos muy jvenes y tambin tuvimos a nuestras cuatro hijas muy jvenes, por lo que todas llevan trabajando en la empresa entre diez y quince aos. El proceso de transicin est consolidado. F. A.: Cules son las principales amenazas que existen para la marca, su crecimiento y el cumplimiento de sus hitos estratgicos? S. T.: En el plano profesional, el principal inconveniente estara en que nos creysemos alguien. Eso te lleva a la autocomplacencia. Que ocurra o no depende de nosotros, por tanto, si lo sabemos, no debera ocurrir. Adems, pueden existir amenazas del entorno, pero me preocupan ms las internas que las externas. Cuando hay un pastel todo el mundo quiere comer pero si t tienes silla, tenedor y mesa, lo tienes ms fcil. Lo que debemos hacer es no acomodarnos. En el plano personal, las amenazas vendran de posibles desavenencias familiares que pudiesen surgir. En este apartado no creo que ocurra ningn problema. F. A.: Cul es el tipo de clientela de Tous? Se puede segmentar por determinados criterios? Qu diferencias existen entre el cliente nacional e internacional? S. T.: Nosotros decimos que tenemos una clientela de espritu joven. Vendemos joyera que no coincide con los cnones tradicionales de joyera y adems nuestra oferta incluye complementos que tampoco se pueden encontrar en una joyera normal, por tanto, necesitamos gente con espritu abierto. Respecto a la edad, la clientela es variada. Hay muchas nias, de edades entre 6 y 9 aos, que piden a sus padres que les compren algo de Tous. Curiosamente, quienes nos han trado ms clientes a nuestras tiendas son las nias que luego cuando se hacen mayores siguen siendo clientas nuestras. Por mercados existen diferencias. En Latinoamrica Tous est posicionada en un segmento ms alto que en Espaa. En Mxico, por ejemplo, nues-

El momento ms duro para Tous fue cuando iniciamos nuestra aventura internacional. Nos equivocamos de mercados
tros competidores son las grandes firmas. En Estados Unidos debemos estar en el mismo segmento que Espaa. Y En Japn, un mercado muy pequeo para nosotros, estamos posicionados en un segmento inferior. F. A.: Del concepto de joyera de moda han diversificado a otras reas de negocio ampliando su gama de productos. Tienen pensados nuevos nichos de mercado en los que entrar? S. T.: Todas las extensiones de marca tienen que tener una lgica y una razn de ser. Cuando diversificas a otras reas de negocio puedes mejorar la facturacin pero pierdes identidad y esto hay que cuidarlo. Nosotros en estos momentos estamos cerrando ms lneas de negocio que abrindolas. Queremos concentrarnos mucho en nuestro core business que es la joyera, junto a bolsos, marroquinera, y luego perfumes y gafas. F. A.: Qu importancia tiene para Tous el marketing y la comunicacin y qu estrategias emplean cuando lanzan nuevas colecciones o crean nuevas reas de negocio de tal modo que el impacto de la marca sea alto y perdure el recuerdo en el cliente? S. T.: En nuestro caso es muy importante. Se trata de causar impactos de manera continuada. La inversin en publicidad es alta, pero tambin tenemos una buensima relacin con los medios de comunicacin. Adems, en estos momentos contamos con Jaydy Mitchell como imagen de Tous.. Recientemente organizamos una fiesta en Mxico para celebrar los cinco aos de presencia en el pas. Se enviaron 2.000 invitaciones, confir-

Salvador Tous

China y Rusia son dos mercados con gran futuro

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maron 900 y finalmente fueron 1.300 personas. Tuvo una repercusin social muy notable. Cada dos aos hacemos un evento fuera de Espaa y cada ao uno o dos en Espaa. No inventamos nada pero intentamos estar siempre activos. Si no te mueves no sales en la foto. F. A.: Toda biografa de xito est plagada de obstculos y circunstancias difciles. Cules han sido los momentos ms complicados en la trayectoria de Tous y cmo gestionaron ese proceso? S. T.: A toro pasado siempre es posible hacer un anlisis acertado de los tropiezos y ver lo que se tena que haber hecho. En aquellos momentos toreamos la situacin como pudimos. Hay dos momentos especialmente delicados en la historia de Tous: uno emocional y otro emocional y econmico. El primer momento complicado fue cuando tenamos tres tiendas (Manresa, Lrida y Barcelona) y vimos la posibilidad de tener otras muchas. Nosotros no somos gestores sino tenderos. Si llevar tres tiendas ya nos pareca complicado, ms an tener otras muchas y encima muy dispersas geogrficamente. Dijimos: vamos adelante y que Dios reparta suerte. Otro momento delicado se produjo hace unos diez aos con el crecimiento internacional. Vimos que Espaa en cinco aos se nos quedara pequea y decidimos lanzarnos a la conquista del mercado exterior. Cometimos un error de l i b r o : apostar por los t r e s principales

mercados mundiales: Estados Unidos, Alemania y Japn. Fuimos a esos pases pensando que en alguno nos ira bien. Nos caus un gran dao econmico, pero sobre todo, moral y de confianza. Te empiezas a hacer preguntas y a cuestionar muchas cosas. Cerramos la tienda de Estados Unidos y mantuvimos la de Alemania y Japn. Luego, con la perspectiva que da el tiempo, vuelves a coger nimo. Al cabo del tiempo nos vino a ver una espaola afincada en Santo Domingo para plantearnos la posibilidad de abrir una tienda all. As lo hicimos y fue un xito. A partir de aquella experiencia empezamos a crecer por Sudamrica y en cada pas que hemos abierto una tienda el xito ha sido notable. Una vez consolidado el mercado de Centroamrica y Sudamrica, tenamos pendiente Norteamrica. Hace cinco aos volvimos a abrir pero esta vez en Miami, donde tambin nos ha ido bien. F. A.: Cules son los factores que explican el xito al otro lado del Atlntico?

La competencia no me quita el sueo. El sol sale para todos. Si vives demasiado obsesionado con la competencia, al final mimetizas sus productos y pierdes oportunidades de hacer cosas propias
S. T.: Conocimiento de marca. En Santo Domingo el libro de cabecera de las mujeres es la revista Hola. Toda Sudamrica, excepto Brasil, lee mucho lo que llega desde Espaa. No es lo mismo llegar a un sitio donde te conoce todo el mundo que a otro donde eres un desconocido. F. A.: Cul es la situacin del mercado europeo para la apertura de nuevas tiendas? S. T: Europa est saturada. Nosotros ahora vamos a abrir una segunda tienda en Pars ms grande pero con el objetivo de que sirva de escaparate para posicionarnos en Japn, nuestra segunda asignatura pendiente. El japons que viene a Europa va a Pars, seguro; a Miln, probablemente; a Londres, no tan probable; y a Madrid, si le queda tiempo. Pars es el centro europeo para los nipones. F. A.: Qu opina de Rusia y China? S. T.: Son dos mercados con gran futuro. Respecto a China estamos en ello. Tenemos 3 tiendas en Hong Kong y 2 en Shangai, aunque para las dimensiones del mercado chino no significa mucho. No obstante, queremos crecer poco a poco. Rusia es otro mercado muy interesante, aunque de momento no hemos encontrado ningn partner del pas que nos ofrezca credibilidad y fiabilidad y quiera vender nuestros productos. F. A.: Por qu son atractivos estos mercados?

Imagen de la campaa de la joya de verano, coleccin Butterfly, con Jaydy Mitchel.

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Modelo de Negocio: Tous Entrevista por Francisco Alcaide

S. T.: Con China y Rusia sucede lo mismo que con Sudamrica. Los pases sudamericanos suman una poblacin de alrededor de 400 millones de habitantes. Para 300 millones su problema es la supervivencia; hay 80 millones que tienen un dinero extra; y 20 millones muy ricos. El negocio est en esos 100 millones de personas. En China y Rusia ocurre lo mismo. Hay una elite con dinero. Adems, en ambos pases existe otro atractivo. La mayora de marcas trabaja con licenciatarios, lo que quiere decir que su presencia todava es limitada. Hay poca oferta. En Londres o Pars es muy complicado competir. Por cada comprador existen siete ofertas en el sector de lujo. Sin embargo, la presencia de las grandes marcas, por ejemplo en Brasil, es testimonial. F. A.: Cul es el grado de competencia que tiene Tous y cmo hacen frente a esa competencia? S. T.: La competencia no me quita el sueo. Todo lo contrario. Creo que es buena porque te obliga a estar al acecho de lo que pasa a tu alrededor, pero sobre todo te obliga a pensar. Cada uno tiene que luchar y desarrollarse como puede. El sol sale para todos. Si vives demasiado obsesionado con la competencia, al final mimetizas sus productos y pierdes oportunidades de hacer cosas propias. Adems, en muchos casos, cuando se est demasiado pendiente de la competencia, la primera tentacin es intentar combatir en precio y creo que eso no es bueno. F. A.: La falsificacin de marcas es una de las lacras para el sector y la creatividad que supone prdidas importantes para las compaas. Cmo se puede luchar contra ella y cmo ve el futuro? S. T.: Hay dos lecturas. La primera es que si no te imitan no existes. El que te copien es gratificante y abre mucho mercado. La segunda es que hay que luchar con todas las armas para acabar con esta lacra. El ao pasado destinamos ms de 600.000 euros a este tema. Afortunadamente,
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las leyes en la UE fundamentalmente por la presin de las grandes firmas ha cambiado mucho y hoy da, en ms del 90% de los casos, las sentencias dan la razn a la marca imponindose mayores sanciones a los infractores. Cada da la lucha contra la falsificacin funciona mejor I

TOUS
Carretera de Vic, 175 08243 Manresa (Barcelona) Telfono: 93 878 44 44 - Fax: 93 874 53 42 www.tous.es / tousattcliente@tous.es

La revolucin del modelo de negocio de joyera

Al igual que Zara ha hecho con la moda, Tous ha democratizado la joyera. Con varias colecciones por temporada y renovacin constante del producto en tienda, Tous ha inventado el concepto de prt--porter en joyera: una innovacin radical. Para empezar, el diseo es un componente clave del modelo de Tous. Rosa Oriol dirige un equipo de 10 personas entre las que se encuentra su hija Marta. Aunque tienen en cuenta las tendencias de moda el objetivo es innovar y crear joyas que una mujer pueda usar a diario. Cada ao lanzan entre 25 y 30 colecciones, de 10 a 12 piezas cada una. El precio es otro elemento clave en la estrategia de la compaa. Aunque los precios de entrada son bajos hay productos de varios miles de euros. As, Tous vende al mismo tiempo a la nia pequea y a su to mayor; a la mujer que compra una joya de una nueva coleccin como si comprara un bolso o un pauelo y al marido que compra un regalo para su mujer. El servicio al cliente se cuida al mximo. Cuando el cliente entra en la tienda se le invita a sentarse en una mesa y se le va mostrando el producto en bandejas de joyera, consiguiendo un ratio de conversin mayor que en las joyeras tradicionales. El resultado: Tous ha transformado las joyas en productos de consumo al alcance de todos, hasta el punto que se forman colas para comprar en sus tiendas y corners en grandes almacenes.

Blanca Moro Caada y Michel Chevalier ISEM Fashion Business School

CRONOLOGA
1920 Nace el taller de relojera en Manresa que pronto se convierte en joyera. La segunda generacin, con Salvador Tous, contina el negocio. Unin personal y profesional de Salvador Tous y Rosa Oriol. Se inicia la expansin nacional. Nace el Osito Tous. Tercera generacin. Empieza el crecimiento fuerte de la marca.

1960

1965

1985 1990
Sortija de la coleccin Butterfly en oro amarillo

2000

Comienza la expansin internacional.

NTIMO Y PERSONAL
RADIOGRAFA
FACTURACIN 2006 (millones euros): Espaa: Extranjero: NMERO DE TIENDAS: Espaa: Extranjero: NMERO PASES CON PRESENCIA: NMERO DE EMPLEADOS: Mujeres: Hombres: 227 138 (61%). 89 (39%). 252 134 (53%). 118 (47%). 32 1.500 aprox. 90%. 10%. 1. Una leccin que le haya enseado la vida: A vivir y dejar vivir. 2. Una leccin que le haya enseado el mundo de la empresa: A no meterme en negocios que no conozco. 3. Defina con una frase / palabra el mundo en que vivimos: Irreal. 4. Lo que ms echa de menos en la sociedad: Blanca Moro Caada La comunicacin. Existe mucha informacin y poca comunicacin. El placer de hablar se ha perdido. 5. Cualidad ms necesaria cuando se est al frente de un negocio: Humildad. 6. Cualidad que ms valora de un colaborador: Franqueza. 7. Con qu personaje, histrico o actual, disfrutara un mano a mano y por qu: El ex Presidente de la Generalitat, Jordi Pujol. Creo que tiene un gran conocimiento de la sociedad en que vivimos. 8. Defina a Tous con una frase: Modelo de negocio familiar que ha extendido sus races a toda la organizacin. 9. Un sueo para Tous: Como lea el otro da a Zegna, facturar 1.000 millones de euros en cinco aos. 10. Una frase / cita que refleje su filosofa de vida: Mirar siempre adelante.

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Mano a Mano: Entrevista con Enrique Rojas por Francisco Alcaide.

Enrique Rojas:

un consejero de almas
La felicidad absoluta no existe. Hay que aspirar a una felicidad razonable

nrique Rojas (Granada, 1949) (www.enriquerojas.com), es una personalidad de referencia en el mundo psiquiatra y fuera de l.

Catedrtico de Psiquiatra de la Universidad Complutense de Madrid y Director del Instituto Espaol de Investigacin de Psiquiatra, es Premio Extraordinario del Doctorado en Medicina y tambin Premio Conde de Cartagena de la Real Academia de Medicina de Madrid. El Dr. Rojas podra ser catalogado como un perforador de superficies. Su misin es bucear en las almas. Descubrir qu se esconde en los rincones ms ntimos de la personalidad para poder dar una solucin oportuna a los problemas de la psique. No es un psiquiatra alejado de la realidad sino de los que se remanga. En alguna ocasin ha dicho: Soy un obrero de la construccin de la psiquiatra, no un arquitecto que lo mira todo desde arriba. Yo bajo a los stanos de la personalidad. Quiero saberlo todo de mi paciente aunque resumido. El reto no es sencillo y cada vez menos. Segn la Organizacin Mundial de la Salud (OMS), la depresin la enfermedad del siglo XXI es ya la cuarta causa de muerte en el mundo y se calcula que en el ao 2020 ocupar el segundo lugar, por detrs tan slo de la enfermedad coronaria. En Espaa, entre 5 y 6 millones de personas sufren sus efectos. Ms datos. Segn las previsiones del Bureau of Health Professions de Estados Unidos en el plazo entre 1995 a 2020 la consulta a psiquiatra infantil aumentar un 20%. Las estimaciones a ms largo plazo son an ms desoladoras.

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Enrique Rojas Catedrtico de Psiquiatra Universidad Complutense de Madrid

La tecnologa hay que humanizarla. Es muy importante hoy da pero es necesario envolverla en un celofn ms humano porque si no las relaciones se vuelven fras y distantes

La enfermedad de la tristeza como es conocida se manifiesta cuando la melancola empieza a hacer mella en el individuo y le impide funcionar en su vida diaria. Puede ser endgena (o hereditaria) o exgena (fruto de algn acontecimiento desagradable en nuestras vidas) y sus efectos son devastadores: Quien no ha tenido una depresin no sabe realmente lo que es la tristeza en profundidad. Ante la depresin las alternativas son tres: primera, no hacer nada y seguir amargado toda la vida; segunda, poner punto final va suicidio; y tercera, acudir a un especialista nica solucin viable que reconduzca la situacin. Enrique Rojas es uno de los ms reconocidos de nuestro pas. A pesar de que la enfermedad no es nueva tiene siglos de existencia hoy se la conoce ms y se la trata mejor. El 90% de las depresiones se curan. Psicoterapia (estrategias orientadas a corregir los puntos flacos de la personalidad: inseguridad, escasa autoestima, dbil estado de nimo...), farmacoterapia (antidepresivos que disminuyen la ansiedad e incrementan el estado de nimo), socioterapia (recursos que facilitan el contacto interpersonal) y biblioterapia son algunos de los tratamientos para combatir la depresin. Tambin, gracias al desarrollo tecnolgico hoy da existen diversos instrumentos que permiten combatir esta enfermedad como el estimulador magntico transcraneal que corrige las depresiones que no responden a los frmacos. Pero mucho mejor que curar es prevenir. Por eso, entre las claves vitales del Dr. Rojas est el saber concatenar con madurez e inteligencia pasado, presente y futuro. Primero,

hay que reconciliarse con el pasado, superar, digerir e ir cerrando las heridas de atrs. Hay gente que no sabe perdonarse. Segundo, hay que saborear el presente y querer mucho lo que se tiene; y es que como deca Shakespere: sufrimos demasiado por lo poco que nos falta, y gozamos poco de lo mucho que tenemos. Y tercero, hay que vivir empapados de futuro. Los retos tiran de nosotros hacia delante y nos mantienen despiertos y coleando. Otro de los secretos de la existencia que el Dr. Rojas siempre ha destacado es la importancia de evitar la dispersin. Pocos objetivos (realistas) y a por ellos. Sneca est en el centro de su discurso. En De la brevedad de la vida, el cordobs escribe: En ninguna parte est quien est en todas partes; a los que pasan la vida de aqu para all les ocurre que tienen muchos albergues y ninguna morada. La labor escritora del Dr. Rojas es prolfica y exitosa. Una teora de la felicidad lleva 30 ediciones; La ansiedad, 17; Remedios para el desamor, 22; y as el resto. Sus escritos acumulan sabidura intelectual pero tambin rebosan finura esttica. Cuida el fondo y tambin la forma; el contenido y tambin el continente; el qu y tambin el cmo. En sus obras se alternan los textos cientficos y los humanistas. Su ltima publicacin es Adis, Depresin: En busca de la felicidad razonable (Temas de Hoy), que lleva ms de 100.000 ejemplares vendidos desde noviembre con 30 semanas en la lista de libros ms vendidos. En su faceta ms personal est casado desde hace un cuarto de siglo con Isabel Estap y es padre de cuatro hijas. Habla ingls, francs e italiano. Su pasin, la pintura.

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Mano a Mano: Entrevista con Enrique Rojas por Francisco Alcaide.

La inteligencia fra y seca sin afectividad no sirve de nada

Nos recibe en su despacho donde junto a una amplia biblioteca repleta de libros las paredes aparecen decoradas con cuadros de su cosecha propia. FRANCISCO ALCAIDE: El economista y fundador del LSE Centre for Economic Performance, Richard Layard, autor del libro La felicidad (Taurus), deca: Se da una paradoja en el corazn de nuestra civilizacin. Aunque la poblacin es ms rica, las gentes no son ms felices. A lo largo de los ltimos 50 aos hemos logrado mejores casas, mejores vestidos, vacaciones ms largas y, sobre todo, mejor salud. Sin embargo, las encuestas demuestran claramente que la felicidad no ha aumentado en EE.UU., Japn, Europa continental o Gran Bretaa. Este hecho devastador debera provocar un replanteamiento a fondo de las polticas gubernamentales y sobre cmo conducimos nuestras vidas. Cul es su opinin? ENRIQUE ROJAS: La felicidad ha quedado reducida para muchos a tres cosas: bienestar, nivel de vida y economa. Hay mucha gente con mucho dinero que es muy desgraciada. Para m la felicidad consiste en hacer algo que merezca la pena con la propia vida de acuerdo con las posibilidades de uno, donde los tres argumentos de la existencia amor, trabajo y cultura estn repletos de sentido. F. A.: La depresin un tema del que ha escrito mucho ya ha sido catalogada como la enfermedad del siglo XXI. Vd. ha manifestado que el psiquiatra se ha convertido en medio mundo en el mdico de cabecera. Cules son los factores explicativos de esta tendencia? E. R.: La depresin ha existido siempre. La historia de la depresin es la historia de la tristeza y de la melancola. El problema es que la sociedad actual es cada vez ms competitiva, ms agresiva, mejor desde el punto de vista tcnico y al mismo tiempo bastante deshumanizada. Esto provoca que los sentimientos que el ser humano alberga en su inte-

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La frustracin y el sufrimiento son necesarios para la modulacin de la personalidad. Es la piedra de toque de la madurez

rior sean de melancola, apata, decaimiento, falta de ilusin, desgana.... En este momento, en el pas ms culto de Europa, Francia, el ndice de suicidios entre la gente joven es muy alto. Hay gente muy perdida que no encuentra sentido a la vida. En parte es lgico, porque la sociedad se ha vuelto demasiado fra y excesivamente racional. F. A.: Seremos capaces de reconducir esta situacin? E. R.: En la historia del pensamiento existe una transicin muy interesante. El siglo XVIII vino a denominarse el siglo de las luces que representa el triunfo del racionalismo; se entroniza la inteligencia y se crea la enciclopedia que es el resumen de todos los saberes fruto del trabajo de DAlambert y Diderot. Es una poca en la que destacan tres grandes personajes con tres obras de referencia: El espritu de las leyes, de Montesquieu; El tratado de la tolerancia, de Voltaire; y el gran libro de la educacin que fue El Emilio, de Rousseau. En el siglo XIX se produce un giro copernicano dando lugar a lo que vino a denominarse el siglo del romanticismo. Se vuelve a lo contrario: la exaltacin de las pasiones, del mundo sentimental, de la afectividad... En el siglo XX, los dos han seguido a la gresca: por un lado el mundo afectivo y por el otro el mundo racional. Qu cabe esperar? Creo que hay una gran conciencia de que esto tiene que cambiar. Un ejemplo: el columnista ms famoso del New York Times, Daniel Goleman, escribe un libro hace algo ms de una dcada con el ttulo Inteligencia Emocional, autntica referencia sobre la materia. La inteligencia fra y seca sin afectividad no sirve de nada. Otro ejemplo: los lderes mundiales cada vez estn ms preocupados porque la gente sepa qu es la afectividad. En cualquier evento profesional, junto a la parcela econmica se tiene en cuenta la parcela emocional. Maana imparto una conferencia con el ttulo xito profesional y Felicidad. No todo es ganar dinero.

Evidentemente, unas mnimas condiciones son necesarias, pero la vida consiste en tener un sentido ms positivo de la existencia. Creo que estamos en ello y que existe ms conciencia. No obstante, tambin existen ms amenazas que nos pueden despistar. F. A.: Por ejemplo... E. R.: La televisin est en la UVI. Se ha puesto de moda en la televisin el Sndrome de Amaro. El amaro es una planta que tiene forma de corazn en su base, nace en superficies secas, tiene entre 7 y 12 centmetros, huele muy mal (a pescado podrido) y en forma de gel tiene la capacidad de curar ciertas afecciones de la piel. Extrapolo esto al lenguaje de la televisin. Interesa la vida de los famosos (que no de los de prestigio) siempre que est rota. Interesa la vida de los que suenan con una condicin: que est partida. F. A.: Por qu? E. R.: Morbo, mecanismo de compensacin, los ricos tambin lloran... Me dice mucha gente en la consulta: Doctor, yo veo esos programas porque me suben la autoestima. A m mi marido no me pega. Es una sociedad que juega y se divierte con vidas rotas. F. A.: Chesterton deca: Quienes hablan contra la familia no saben lo que hacen, porque no saben lo que deshacen; y tambin: En toda familia hay problemas, pero los problemas no se disuelven cuando se disuelve la familia. En realidad, se agrandan. La profesora del IESE Business School, Nuria Chinchilla, nos comentaba que gran parte de los problemas empresariales y sociales son consecuencia de que la familia no est pudiendo cumplir su papel. Cul es su opinin? E. R.: En septiembre del ao pasado particip en Londres en un congreso internacional sobre la familia. El presidente del congreso repeta una y otra vez la frase: All people against family

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(Todos contra la familia). Una de las grandes alegras de la vida es tener una familia unida y eso hay que trabajarlo. Cmo? Habra que preguntarse qu es el amor conyugal. El amor es alquimia, magia, cdigos secretos, complicidad, qumica, hechicera. El amor es un trabajo artesanal diario. Hoy da estamos de rebajas y a cualquier cosa se le llama amor. Vivimos en una sociedad permisiva, relativista y hedonista; y con esas tres notas, como dicen los franceses, despus de m el diluvio. F. A.: Cmo ve el futuro? E. R.: Prcticamente no hay lderes mundiales. Los lderes fundamentales son cuatro: los padres, los profesores, los maestros y los testigos. Los padres no podemos pretender que nuestros hijos vivan cosas que nosotros no practicamos. El profesor explica una asignatura, una materia, un programa. El maestro explica cosas que no vienen en los libros. Y al alumno le gustara parecerse a su maestro. Se esconden entre las aguas de su discurso algo que arrastra, que empuja, que tira...; en cuarto lugar est el testigo que tiene una vida elocuente, habla la trayectoria personal. Hoy hay pocos padres que funcionen bien; muchos profesores; escasos maestros y muy pocos testigos. F. A.: Vd. ha puesto por escrito que la felicidad es como un puzzle en el que siempre falta alguna pieza; tambin: la felicidad es como una manta pequea que nos tapa, pero que siempre deja alguna parte del cuerpo al descubierto; o cualquier vida es como un tapiz precioso en el que, aparte de un colorido motivo, tambin hay recosidos y tirones. Puede ser que uno de los grandes problemas de la sociedad es que vamos en bsqueda de lo que no existe la felicidad como utopa y cuando no lo encontramos nos frustramos? E. R.: S. La felicidad absoluta no existe. Hay que aspirar a una felicidad razonable. La vida siempre es incompleta.

Tiene un fondo inestable. Siempre hay algo que la frena o dificulta. F. A.: Despus de muchos aos de profesin, tratar con muchas personalidades y estudiar a fondo la condicin humana. Qu es lo mejor y lo peor que ha aprendido del ser humano? E. R.: Lo mejor es el amor que conduce al perdn. El amor es el primer argumento, el primer tema, la primera clave de la vida. El amor es la tendencia a dirigirnos hacia algo que descubro como valioso. Y se da en muchos terrenos: el amor a los muebles antiguos, a la democracia, a la naturaleza, a la pintura moderna, al arte... Nosotros generalmente nos referimos al amor conyugal cuando es mucho ms amplio. No obstante, esta palabra hoy da est falsificada. A lo que llamamos amor no es amor. Existe una gran manipulacin del lenguaje. A Confucio en cierta ocasin le preguntaron: Si Vd. llegara al poder cul sera la primera reforma que hara. Y contest: Una reforma del lenguaje. Llamarle a las cosas por su nombre. Lo peor es el desamor que conduce al rencor. El rencor aparece cuando el amor no ha sido trabajado. No creo en el amor eterno. Creo en el amor que se trabaja da a da. El rencor es sentirse dolido y no olvidar. Es un motor de la vida. Mucha gente dice: el que la hace la paga. Muchas vidas estn centradas en amar y otras muchas centradas en el odio y el rencor. F. A.: La historia de la felicidad es la historia del hombre, deca Ortega y Gasset. Se han escrito cientos de libros sobre la cuestin porque se es el fin ltimo al que aspira el hombre. Las claves de la felicidad son las mismas con independencia de las coordenadas de espacio y tiempo? E. R.: La felicidad consiste en dos cosas: primero, en tener una personalidad madura que est relativamente bien estructurada. Una personalidad

El amor es el primer argumento de la vida. Es la tendencia a dirigirnos hacia algo que descubro como valioso
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El xito en la vida consiste en saber lo que quieres, tocar una sola tecla y hacerlo relativamente bien

bien conjugada es el puente levadizo hacia el castillo de la felicidad; por el contrario, una personalidad mal conjugada es una personalidad obsesiva, rencorosa, atrapada en el pasado... Una personalidad que no est bien configurada desemboca en trastornos de la personalidad que son grandes enemigos de la felicidad. En segundo lugar, es muy importante tener un proyecto de vida coherente con tres grandes notas: amor, trabajo y cultura. Es igual la de hoy que la de antao? Hoy se han multiplicado los medios del conocimiento pero al mismo tiempo se han multiplicado las dificultades. Antes, uno poda estar estudiando cuatro o cinco horas; ahora, para que alguien se ponga a estudiar necesita apagar el mvil, el mp3, la play station, la televisin... y luego ponerse a estudiar. Y al mismo tiempo, se ha producido una eclosin de la permisividad y el relativismo que son dos grandes males intelectuales. La permisividad significa que todo vale. Libertad sin lmites, y eso no es la condicin humana. Y el relativismo es una concepcin de que todo depende del punto de vista del que se mire. Huyendo de lo absoluto caigo en la absolutizacin de lo relativo. Bajo este prisma nadie puede defender nada. En resumen, la felicidad consiste en una tetraloga a travs de la cual uno explora la forma de ser, el amor, el trabajo y la cultura. A cierta altura de la vida cada segmento de nuestra vida rinde cuenta de su viaje. Hacemos cuentas con nosotros mismos. F. A.: Pascal deca que la desgracia descubre al alma luces que la prosperidad no llega a percibir. Parece que las crisis actan a modo de despertador vital; algo as como lo que deca C. S. Lewis: El dolor es el megfono que utiliza Dios para despertar a un mundo de sordos. Parece que el ser humano es contradictorio. Necesitamos de la adversidad para llevar a cabo cambios autnticos y profundos en nuestras vidas que den sentido a la existencia? E. R.: Parece una paradoja pero la frustracin y el sufrimiento son necesarios para la modulacin de la personalidad. Es la piedra de toque de la madurez. En

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el triunfo uno se emborracha de s mismo. Es necesaria la frustracin para entender que significa el arte de vivir. Desde el punto de vista de la condicin humana la adversidad tiene dos caras: la mujer es especialmente a las frustraciones sentimentales; y el hombre es especialmente sensible a las frustraciones profesionales. F. A.: Vivimos en un mundo tecnolgico mvil, mail, GPS, ipod, messenger... donde la tecnologa se ha convertido en una parte inseparable del hombre. La tecnologa tiene grandes ventajas y grandes inconvenientes: por un lado nos acerca a los ms lejanos y por otro nos distancia de los ms prximos; es un factor de mejora de la productividad y al mismo tiempo un factor esclavizante que nos permite estar localizables siempre y en todo momento como si uno tuviese que estar disponible para todo el mundo todo el tiempo. Cul es su opinin? E. R.: La tecnologa hay que humanizarla. Es muy importante hoy da (nosotros los psiquiatras curamos las depresiones con un aparato, el estimulador magntico transcraneal) pero hay que envolverla en un celofn ms humano porque sino las relaciones se vuelven fras y distantes. Por otro lado, estamos en una sociedad donde existe mucha informacin y poca formacin. La informacin es datos. La formacin es hacer la sntesis, tener criterio, saber a qu atenerse. Con frecuencia los mejores informados no tienen un criterio propio. La formacin da solidez y firmeza I

NTIMO Y PERSONAL
1. Una leccin que le haya enseado la vida: El amor es ms fuerte que el odio. 2. Un consejo para los jvenes: Cultivar la inteligencia instrumental. Orden, constancia, voluntad y motivacin, las joyas de la corona. 3. Defina con una frase el mundo en que vivimos: Un mundo apasionante y perdido, repleto de cosas positivas y a la deriva. 4. Lo que ms echa de menos en la sociedad: La cultura, que es la esttica de la inteligencia. 5. El mayor enemigo del hombre es: La ignorancia. No saber es como no ver. 6. El mayor aliado del hombre es:

Hay mucha gente con mucho dinero que es muy desgraciada

El amor y el conocimiento. Amar es decirle a alguien: t nunca morirs para m. Y conocer es adentrarse en el mundo de la educacin, la cultura, la historia... 7. Con qu personaje, histrico o actual, disfrutara un mano a mano y por qu: Muchos. Me gustara haber sido el nio de los recados de Toms Moro; el que llevaba el maletn a Julin Maras; sentarme al lado de Mir mientras pintaba en el suelo; haber compartido momentos con Churchill; y, en general, gente que tenga inters por la cultura. 8. El hombre es bueno por naturaleza (Rousseau) o El hombre es un lobo para el hombre (Hobbes): El hombre es el resultado de lo que ha ido dndose y habitndose dentro de l. Y los dos grandes componentes son la educacin y la cultura. Educar es convertir a alguien en persona. La cultura es la capacidad para ir a contracorriente porque hay argumentos dentro de uno. 9. El xito en la vida consiste en: Saber lo que quieres hacer, tocar una tecla slo y hacerlo relativamente bien. 10. Una frase / cita que refleje su filosofa de vida: La felicidad consiste en tener buena salud y mala memoria.

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Amaia Odriozola Executive Excellence

El ISEM, en pleno crecimiento

ocos meses pueden resultar tan interesantes para una escuela de negocios como ha sido este pasado julio para el ISEM. Dentro de su poltica de alianzas y crecimiento, el ISEM ha firmado cuatro importantes acuerdos de colaboracin, con la Universidad de Navarra, Neinver, Cortefiel y Swatch. Acuerdos que le han valido la consagracin no solo como la escuela de negocios dedicados a la moda ms importante de nuestro pas, sino como un referente de slida expansin empresarial. El pasado 6 de julio el rector de la Universidad de Navarra, ngel J. Gmez-Montoro, y la presidenta del ISEM, Covadonga OShea, se reunan para firmar un convenio donde este ltimo recibir el asesoramiento de la universidad as como la colaboracin en el diseo de los planes docentes y de investigacin de esta escuela internacional. Esta relacin no es casual, y nace de la experiencia profesional que ya han compartido ambas instituciones en diversas ocasiones, ya que la propia Covadonga OShea siempre ha colaborado estrechamente en los seminarios de moda impartidos por la universidad. De esta manera, el ISEM afianza su apuesta por la excelencia, sumndola a sus actividades de formacin de profesionales en la industria de la moda, y resaltando los valores ticos tan importantes a la hora de ejercer un liderazgo slido en el mundo de la moda. Otro de los importantes logros recientes del Instituto ha sido la creacin de la Ctedra Neinver. Con el objetivo de financiar el centro de investigacin y conocimiento del ISEM, Pilar Lozanitos, directora de marketing de Neinver, y la presidenta del ISEM, Covadonga OShea, firmaron la constitucin de la Ctedra Neinver el pasado 11 de julio. Neinver, una de las principales empresas inmobiliarias europeas, es la pionera en la implantacin del concepto outlet, que bajo la marca Factory

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Opinin de Expertos

cuenta con 4 establecimientos en Espaa, adems de otros en Miln, Vila do Conde (Portugal), Varsovia, Wroclaw y prximamente en Poznan (Polonia). Este concepto ha revolucionado y refrescado el mercado textil en los ltimos aos. Asimismo, Cortefiel va a colaborar con el ISEM como mecenas en la formacin de profesionales, a nivel internacional, mediante el ofrecimiento de becas y el patrocinio del Programa de Formacin Continua. Este programa comprende cursos monogrficos sobre reas relacionadas con el negocio de la moda como son: Visula merchandising, Coolhunting, marcas de lujo, o la planificacin y distribucin en un entorno global. El pasado 19 de julio, el presidente de Cortefiel, Jacobo Gonzlez- Robatto, y el director corporativo de la firma, Ignacio Serra, aprobaron con Covadonga OShea este convenio de colaboracin empresarial. Otra de las firmas que ha apostado por la unin con el Instituto es la internacional Swatch, un modelo de negocio y una empresa que ha aplicado perfectamente el mundo de la relojera a las tendencias de la moda, con una personalidad muy definida. El grupo Swatch, mayor productor y distribuidor de relojes del mundo, a travs de su Consejero Delegado en Espaa, Gonzalo de Cevallos Escribano, firm un acuerdo de colaboracin y mecenazgo de carcter internacional. Los detalles de esta alianza los trataremos en un futuro artculo en la seccin modelos de negocio. Con esto acuerdos, ms los ya existentes con IESE, Instituto Francs de la Moda, SDA Bocconi de Miln o el FIT de Nueva York, el ISEM se posiciona no slo como lder en Espaa, sino como una de las principales escuelas internacionales de moda. Ahora el ISEM ya no solo est avalado por la vala de sus profesionales sino tambin por las previsiones de crecimiento que estas alianzas suponen. Desde Executive Excellence somos testigos de la consolidacin del ISEM a travs del empuje de su presidenta y de la excelente plantilla la escuela hacia lo que ser sin duda la mejor Fashion Business School de habla hispana y de carcter internacional. Gracias a ellos, podemos ofrecer a nuestros lectore, entre otros muchos contenidos, del artculo sobre TOUS que aparece en este nmero, o los publicados con anterioridad sobre diseadores de la talla de Valentino, Salvatore Ferragamo, o gatha Ruiz de la Prada I
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Covadonga OShea, Presidenta del ISEM con el Rector de la Universidad de Navarra, ngel J. Gmez-Montoro

Asistentes a la firma del acuerdo con la Universidad de Navarra.

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Organizaciones
Javier Fernndez Aguado

Introduccin: Un nuevo paradigma

Nunca como en la actualidad, la Ciencia Mdica haba sido capaz de realizar el diagnstico certero de tantas enfermedades. A pesar de lo mucho que queda por avanzar, la evolucin de esa ciencia ha permitido a los galenos ser ms precisos tanto en el entorno nivel fsico como en el psicolgico o el psiquitrico. Muchos morbos mentales que en la Edad Media o incluso Moderna eran calificados como melancola, por ejemplo, eran claras manifestaciones de depresin o de personalidad bipolar. El modelo antropomrfico entender las organizaciones bajo el paradigma de la persona- propuesto por uno de los autores de este trabajo (Javier Fernndez Aguado)- tiene ms consecuencias de las que a un observador superficial pudiera considerar. Un primer ejemplo: en una mquina, cuando un tornillo no funciona, lo ms fcil es sustituirlo por otro. Cuando en un dedo de un ser humano aparece una herida, la primera solucin no es amputar, sino procurar curar la lesin. Las empresas cuentan con alma, corazn, cerebro, ojos, hgado, y el resto de rganos que poseemos las personas. Al igual que las personas podemos enfermar o sufrir algn tipo de minusvala originaria o provocada, a las empresas les ocurre lo mismo. Las aportaciones de Manfred F. R. Kets de Vries, o de Danny Millar sobre las organizacin neurticas, de hace dcadas, fueron interesantes. Sin embargo, en nuestra propuesta adoptamos un ngulo ms global para trabajar con las organizaciones. En dos sentidos: en primer trmino, no nos limitamos a las enfermedades psiquitricas como ellos hicieron, sino a todas las posibles. Adems, no aceptamos que las patologas de las organizaciones sean nicamente reflejo de sus directivos. Consideramos, ms bien, que sin excluir que en determinados casos pueda ser as- las organizaciones acaban por tener vida propia y es sa la que analizamos. La necedad organizativa, y en trminos generales, las patologas de una institucin, no resultaran ms que una reflexin acadmica de no ser porque provocan daos a los stakeholders. Si la organizacin y particularmente sus altos directivos- ha asumido que lo ms importante es ella misma, es decir, una especie de narcisismo autocomplaciente, quienes all desarrollen su trabajo han de estar preparados para ser inmolados en el altar del bien organizativo.

Marcos Urarte

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Javier Fernndez Aguado, Socio Director de MindValue Marcos Urarte, Presidente del Grupo Pharos

al divn
Es necesario activar a las personas de mi organizacin mediante articulaciones que no slo obtengan lo mejor de cada uno, sino que permitan desarrollar un trabajo permanente de adaptacin a las nuevas condiciones a las que deben enfrentarse las organizaciones. brir argumentos que expliquen el porqu de la actuacin de la organizacin y ensalcen los resultados, sin atender por ejemplo- a nuevas posibilidades en los modos de actuar. Cualquier referencia a la estrategia de la innovacin y la creatividad es juzgada como perniciosa. El pensamiento grupal es excluyente: quien proponga otras opciones es sospechoso de haber salido intelectual o afectivamente del grupo, y debe ser reconducido o expulsado. Llegan a formularse afirmaciones como:

Pensamiento grupal
Una fuerte cultura organizativa puede conducir a lo que en sociologa se califica como pensamiento grupal, consistente en que cualquiera que plantee una solucin alternativa a las reglamentadas, ser sospechoso de sedicin. En el pensamiento grupal se ensalza y se desprecia lo mismo. Quien interviene es aprobado por el resto del colectivo siempre que sus comentarios no se salgan del guin oficial. El concepto pensamiento grupal es contradictorio, porque si es grupal, deja de ser pensamiento. El esfuerzo se centra de forma permanente en descu-

-Fulanito ha perdido la unidad afectiva...

sta consiste, esencialmente, en repetir de forma acrtica cualquiera de los principios grupalmente aceptados por inconsistentes que resulten. Las mltiples dictaduras polticas y organizativas acaban empleando tcticas semejantes: la eliminacin del que disiente. La expiacin de las organizaciones que olvidan la relevancia de la persona y la maltratan, es volverse residuales, con unos empleados y una clientela tan limitada que apenas da para la subsistencia de la misma organizacin. Y esto aunque puedan mantener una cierta imagen en el mercado y prolongar su subsistencia en el tiempo.

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Opinin de Expertos

Organizaciones apenadas
El desarrollo de organizaciones, o de departamentos dirigidos con poca preparacin, suele producir dos tipos de patologas, unas organizativas y otras individuales. Entre las primeras se encuentran las organizaciones esquizofrnicas. El discurso y la realidad suelen ser antagnicos. As, puede atenderse con finura a los clientes externos, a la vez que se maltrata a los internos, los empleados. Una organizacin esquizofrnica, con pensamiento grupal, tiene un enemigo visceral: el dilogo libre de dominio. Cualquier afirmacin que salga de la doctrina oficial es evidenciada como corrosiva. As, en sistemas como el colectivismo marxista, o el nazismo hitleriano, fueron fusilados o desterrados profesionales con estudios. Eran peligrosos quienes no estaban dispuestos a aceptar imposiciones superiores sin tamizarlas con el sentido comn y reflexin personal. Tambin suelen surgir paranoias organizativas. Consisten, entre otras, en detectar enemigos que justifiquen la necesidad de reafirmarse en los modos de hacer. Cuando esos enemigos se dan bienvenidos son! Cuando no existen, se crean. Los supuesta o realmente agredidos suelen unirse en defensa de principios que as salen consolidados. El sistema maosta fue, entre otros, experto en este tipo de estrategias: siempre a la bsqueda de enemigos del pueblo. Esto crea las condiciones de posibilidad de organizaciones tristes. Este mal tiene un gran problema: a saber, que independientemente de que sea provocada por motivos endgenos o exgenos- acaba tornndose depresin. As, se encuentran organizaciones abatidas, a pesar de su pretendida apariencia de salud. Junto con las patologas organizativas, suelen multiplicarse las personales. El esfuerzo de cualquier directivo debera ser, junto a lograr beneficios, que aquellos con quienes trabaje no vean obstaculizado su camino hacia la felicidad. Entre otros motivos, porque lo que puede denominarse rotacin emocional es claramente nocivo tanto para las personas como para los supuestos objetivos de la organizacin. Entre las patologas personales ms frecuentes se encuentran no slo la mencionada depresin, sino tambin la personalidad bipolar, que se exterioriza fundamentalmente cuando la dicotoma entre discurso y vida se incrementa. A alguna organizacin contempornea se la ha calificado como la de los fariseos del siglo XXI, atendiendo precisamente a ese morbo que lleva a distorsionar de tal modo la realidad que se afirman una cosa, para realizar inmediatamente despus la contraria.

personas que las dirigen los morbos aqu apuntados conducen a un estado de paralizacin en la reflexin. Estas cuestiones, aunque no afecten a muchas organizaciones de forma tan grave como la aqu someramente descrita, son relevantes, porque tal como antes hemos sealado- de personas hablamos. No hay que olvidar, en fin, que quienes se ven implicados en estos comportamientos son adems de agresores, agredidos, porque no existe mayor traicin que la de engaarse a uno mismo. En buena medida, el objetivo de un directivo es dedicarse a resucitar stakeholders. Por los motivos que sean, emergentes o deliberados, casuales o causales, es frecuente que ciertos miembros de la organizacin vayan perdiendo los deseos que les atrajeron para dar lo mejor de s mismos. De forma semejante a como un cuerpo sin alma se pudre, una organizacin en la que falte el necesario estmulo, las aspiraciones ambiciosas y motivadoras, puede ser que siga movindose maquinalmente, pero estar al borde de la fosa. Realizar el diagnstico de una organizacin, e identificar con precisin suficiente las patologas a las que deber enfrentarme, permite tomar posteriormente juiciosas decisiones. Quien no lo hace, da palos de ciego, y cuando acierta en sus decisiones es slo por casualidad. El reconocimiento de las limitaciones organizativas insistimos nos pone en el sendero correcto para encontrar soluciones. Desconocer el origen y tipo especfico de nuestras dolencias no las cancela. La suma de ignorancias no genera conocimiento.

Resucitar proyectos
La curacin de las patologas aqu apuntadas no es fcil. Las organizaciones que las sufren casi siempre precisan de un fuerte shock que las fuerce a salir de sus rutinas paralizantes: las races que suelen echar en la organizacin y en las

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Javier Fernndez Aguado, Socio Director de MindValue Marcos Urarte, Presidente del Grupo Pharos

y/o motivacin que con poco orden y escaso concierto son impuestas. Contar con paradigmas globales y planes a medio plazo que sean coherentes resulta una necesidad ineludible. En el caso de una organizacin deprimida, por ejemplo, nada mejor que adoptar un proceso de Feelings Management. Trasformar una grupo de personas desanimadas en un equipo de trabajo motivado es algo tan retador como posible, siempre que se desee y se empleen los instrumentos adecuados. Realizar un esfuerzo de desaprendizaje es el primer paso para encontrarse en situacin de nuevas enseanzas.

Conclusiones
Para curar organizaciones, debemos reinstaurar la capacidad de asombro. Ante tanta patologa organizativa no deberamos permanecer pasivos. nicamente los audaces acaban siendo encumbrados por los brazos del destino al nivel de hroes. Y hoy hacen falta hroes! Es preciso arrostrar con fortaleza el valor de afirmar que la salud es salud y la enfermedad, enfermedad; y poner los medios para contribuir a la mejora de las organizaciones en las que trabajamos o con las que nos relacionamos. Se ha dicho que hay que gustarse a s mismo antes de poder gustar a otros. Esto mismo puede decirse de las organizaciones. Slo aqullas que alcanzan una coherencia interna, que logran un sentido comn organizativo, tendrn influencia positiva y duradera en el mercado. Es esencial, por esto, la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace, porque en el fondo, un directivo transmite ms por lo que es que por lo que dice, se educa ms por lo que se es que por lo que se sabe I

Terapias
Para mejorar, hace falta querer cambiar. Quienes estn demasiado seguros de s mismos no columbran exigencias de mejora. Es precisa agilidad mental suficiente para ponerse en marcha hacia una transformacin que nos haga paliar tras analizarlos- los ngulos oscuros a nuestra visin. La primera de las terapias que es conveniente emplear quiz la ms difcil es la recuperacin del sentido comn. Es ste el menos comn de los sentidos. Para lograrlo, es una manifestacin de buen sentido realizarse un chequeo organizativo eficaz. Hay organizaciones empeadas en no aceptar la realidad. Un ejemplo: una entidad que, en momentos de grave crisis, con porcentajes de rotacin que alcanzaban el 95%, en vez de examinar el problema, promovi ante la perplejidad de propios y extraos un seminario de motivacin para los vendedores. Y se fue su nico foro de reflexin en un lustro! En esa institucin, como no poda ser menos, la hemorragia de talento sigue siendo espeluznante. Una segunda terapia suele ser la de acudir a profesionales capaces de contribuir a la contemplacin objetiva y creativa del propio entorno. Son perspicaces quienes siguen buscando sabidura; mentecatos, quienes consideran que nada tienen ya que aprender. Adoptar paradigmas globales valiosos. Este tercer instrumento es relevante. En ocasiones, las organizaciones quedan mareadas por el nmero ingente de propuestas de formacin

Bibliografa
AGUILAR, J. (coord.) (2003): La gestin del cambio, Ariel. AMERICAN PSYCHIATRIC ASSOCIATION (1980): Diagnostic and Statistical Manual of Mental Disorders, 3 edi. AA.VV. (2006, 4 edi.): La soledad del directivo, LID. ARISTTELES (2001): tica a Nicmaco, CIE Dossat. BREUER, J. y FREUD, S. (1893-1895): Studies on hysteria, en The Standard Edition of the Complete Psychological Works of Sigmund Freud, vol. II, The Hogarth Press and the Institute of Psychonalysis. FERNNDEZ AGUADO, J. (2003): Management: la enseanza de los clsicos, Ariel. KETS DE VRIES, M. (1984): Neurotic Style and Organizacional Pathology, en Strategic Management Journal, vol. 5, pp. 33-55. KIERKEGAARD, S. (2001): Temor y temblor, Alianza. ZALEZNIK, A. (2004): Managers and leaders. Are they different?, en Harvard Business Review, enero, pp. 74-81 (reproduccin del artculo publicado en la misma revista en 1977).

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Alta Direccin: Entrevista por Francisco Alcaide

Carlos Martnez de Campos:

Barclays es el banco ms espaol de los extranjeros y el ms extranjero de los espaoles

espus de ocupar distintas posiciones en banca comercial y de inversin en Madrid y Estados Unidos, Carlos Martnez de Campos se incorpor a Barclays en el ao 1973. Estuvo destinado en Madrid, Londres y Bruselas y en 1979 abri la primera sucursal de Barclays en Espaa de la que fue nombrado Director General. En 1981 negoci la compra de Banco de Valladolid, actualmente Barclays Bank S.A., del que fue nombrado vicepresidente ejecutivo y tres aos ms tarde presidente, cargo en el que contina en la actualidad. Posteriormente simultane este puesto con el de presidente del Banco en Francia y director para Europa. Entre 1994 y 1998, fue miembro del Comit Ejecutivo del Grupo Barclays en Londres como responsable de Banca Privada y de la Red Internacional. En todo momento ha estado unido al desarrollo de Barclays en Espaa, que tras la integracin del Banco Zaragozano tiene cerca de 500 sucursales en Espaa y adems dispone de un importante banco de inversiones.

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Carlos Martnez de Campos Presidente de Barclays Bank Espaa

la mezcla de lo global con lo local

FRANCISCO ALCAIDE: Cules son los principales retos que contempla el Plan Estratgico de Barclays y cules son las principales amenazas para su cumplimiento? CARLOS MARTNEZ DE CAMPOS: Antes de comentar hacia dnde vamos sera bueno apuntar dnde estamos actualmente. El Grupo Barclays tiene, en trminos generales, dos grandes divisiones: una divisin de retail y una divisin mayorista. En cada una de ellas existe un responsable: Rui Semedo, en el primer caso; y Pedro Fernndez de Santaella, en el segundo. En las dos divisiones los resultados son muy satisfactorios y adems estamos creciendo; y esto no est ocurriendo slo en Espaa sino tambin a nivel mundial. Por otro lado, el mercado espaol particularmente vive un momento dulce. Por tanto, a da de hoy no vemos ninguna nube en el horizonte. Nuestro objetivo es, con las caractersticas de nuestro barco, aprovechar los vientos favorables que soplan. considerbamos la mejor oferta del extranjero y esa mezcla de lo global con lo local supone una ventaja competitiva respecto a nuestros competidores. Barclays es el banco ms espaol de los extranjeros y el ms extranjero de los espaoles. Como banco extranjero frente a otros bancos forneos contamos con una red de distribucin amplia y adems tenemos una credibilidad notable como marca gracias a nuestros ms de 30 aos en Espaa. Cmo lo conseguimos? En Banca de Empresas, por ejemplo, empezamos por las entidades nacionales de ms tamao y hemos ido haciendo extensible nuestra oferta a otras empresas ms pequeas a medida que hemos ido industrializando los productos de tal manera que siguiese siendo rentable. En la Banca de Particulares sucede lo mismo. Los grandes productos internacionales se empezaron comercializando para las rentas ms altas del segmento de Banca Privada y poco a poco han ido llegando a las rentas ms bajas del segmento de Banca de Particulares. Las lneas maestras de nuestro modelo estn basadas en el thinking global, acting local. Son unas pautas sencillas de entender en el plano terico pero que no resultan tan fciles de implantar a nivel prctico. En aquellas reas donde operamos con esta filosofa lo estamos haciendo muy bien. Nuestro reto ahora es crecer ms. Salirnos de algunos segmentos tradicionales e ir posicionndonos en otras reas de negocio. F. A.: Vd. ha ocupado numerosos puestos ejecutivos de primer nivel. Qu es lo ms difcil de la funcin de un Alto Directivo?
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Barclays sigue la filosofa del thinking global, acting local. Hemos adaptado la que considerbamos la mejor oferta del extranjero y esa mezcla de lo global con lo local supone una ventaja competitiva respecto a nuestros competidores.

F. A.: Cules son las principales ventajas competitivas que definen a Barclays Bank Espaa respecto a sus competidores? C. M. C.: Barclays Espaa es una especie de animal raro en el mapa bancario. Como Banco Global tenemos una presencia en el mercado espaol que es la ms significativa de una entidad extranjera y como banco privado espaol somos el sexto del ranking. En la medida que somos capaces de aplicar todo lo que hace la Banca Global a la realidad y mentalidad del mercado espaol y de nuestros clientes, somos ganadores. Hemos adaptado la que

Alta Direccin: Entrevista por Francisco Alcaide.

C. M. C.: Es muy importante, primero, tener visin de futuro; y segundo, ser capaz de implementarla. Lo primero es creerte la visin porque si t no te lo crees no se lo cree nadie. Adems, tener visin de futuro supone muchas veces nadar a contracorriente. Y luego hay que acertar en el timing. Si tardas demasiado, los dems te pueden adelantar; si te anticipas en exceso, puedes estrellarte. Esa combinacin de visin, timing y ejecucin son bajo mi punto de vista los elementos claves. Hay gente que tiene una gran visin pero le falta pragmatismo a la hora de ponerla en marcha. Hay que combinarlo todo. Tener visin y ser capaz de tirar de los equipos. F. A.: La planificacin estratgica es clave en cualquier negocio, sin embargo, el papel lo aguanta todo. Algunos estudios empricos sealan que slo el 10% de las estrategias se implantan con xito. La banca es un sector muy dinmico que ha vivido importantes cambios en los ltimos tiempos. Cules son los principios bsicos para que la implantacin estratgica sea exitosa? C. M. C.: Lo primero es acertar con la visin, porque si es inadecuada, aunque la apliques bien, por el camino se rompe. Luego, como he apuntado, hay gente que se equivoca en el timing. Una buena idea, si empiezas demasiado pronto y el mercado no est listo, fracasa. Por otro lado, Espaa es un pas que confa mucho en la intuicin y en la improvisacin, y eso es bueno pero insuficiente. Nuestra gente es muy meticulosa a la hora de planificar. Un ejemplo es la integracin del Banco Zaragozano. Ahora todo funciona perfectamente y eso no es fruto de la casualidad. Haba trazado un plan muy riguroso. Es imprescindible tener visin de futuro pero tambin contar con gente metdica y ordenada que asegure que la planificacin se cumple segn lo previsto. F. A.: En el prlogo del libro Jack Welch (Gestin 2000) de Janet Lowe, se dice: ste es un libro que trata del liderazgo y de uno de los jefes ms alabados, puede que el ms temido, y con toda seguridad uno de los ms controvertidos y detestados de los Estados Unidos. Es compatible ser un gran lder y a la vez temido?

C. M. C.: Imagino que todo es posible. Lo hemos visto en las historias de las empresas y los gobiernos. Sin embargo, bajo mi punto de vista existen otras frmulas democrticas ms acertadas. No hay que confundir ser respetado con ser temido. No obstante, en muchos casos existe una imagen distorsionada de lo que es un CEO. Hay gente que cuando la conoces no se parece en nada a la imagen que los dems tienen de l. En ocasiones, existe una percepcin desvirtuada que han creado los dems. Dicho esto, me parece innecesario y nada deseable que exista temor al jefe. F. A.: Segn datos del Center for Creative Leadership (2006), el 40% de los directivos estn condenados a fracasar en los prximos 18 meses. La mitad de los CEO duran menos de 3 aos en el cargo (Drake Beam Morin); y el 72% de los mximos responsables de las principales compaas britnicas duran menos de 5 aos en el cargo (SuntopMediaFinancial Times). Cules son las causas explicativas de estos datos? C. M. C.: Creo que en esos datos se mezclan varias cosas. Una, que los tiempos en que se haca la carrera de la cuna a la tumba en la misma empresa han cambiado. Jefes y no jefes rotan cada vez con mayor frecuencia. Adems, se considera enriquecedor y formativo. Muchas empresas de seleccin valoran de forma sana ese movimiento. Por otro lado, el cambio al que estamos sometidos todos en los mercados es mucho ms acelerado. Las circunstancias cambian con mayor rapidez y cada situacin requiere un perfil de gestin diferente. No es lo mismo una situacin de crecimiento que otra de madurez. Esto explica en parte por qu los directivos duran menos en sus puestos. Nada es eterno y tampoco en cargos directivos. Adems, las impaciencias son grandes en las empresas. Y por otra parte, las personas tienen otras inquietudes. F. A.: Vd. ha vivido en primera persona procesos de compra, integracin o fusiones como el Banco Valladolid o el Zaragozano, que implican aunar culturas, procesos y estilos diferen-

El xito en la implantacin estratgica reside en tener la visin adecuada y en acertar en el timing

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Carlos Martnez de Campos, Presidente de Barclays Bank Espaa

El ritmo de vida es mucho ms acelerado; las circunstancias cambian con mayor rapidez y cada situacin requiere un perfil de gestin diferente. Esto explica en parte por qu los directivos duran menos en sus puestos

tes. La Gestin de la Diversidad es una de las reas de mayor inters en las organizaciones como consecuencia de un entorno ms global, multicultural e intercomunicado. Cules son las claves para gestionar la diversidad eficazmente que bien integrada es tremendamente enriquecedora pero su gestin deficiente es fuente de conflictos? C. M. C.: La diversidad puede existir por mltiples razones. Una, por ejemplo, por fusiones de empresas que tienen culturas diferentes; otra, por diversidad geogrfica, como es en nuestro caso. Antes de venir a Espaa fui el responsable del desarrollo internacional del banco por todo el mundo, desde Singapur a Brasil y desde de Suiza a Zambia. La diversidad en el caso de Barclays es el resultado de la combinacin entre la globalidad de una multinacional y la localidad donde operamos. Hay que respetar mucho las culturas locales de cada geografa, pero tambin es muy importante que quede claro cul es la cultura, valores y objetivos de la empresa. Y es misin del lder hacerlos llegar, comunicarlos y traducirlos de la forma ms fiel posible para que sean entendibles por todos en cualquier territorio. F. A.: La atraccin y retencin del talento es una de las prioridades estratgicas de las organizaciones del siglo XXI en una economa del conocimiento y los servicios y un entorno definido por la complejidad. Cules son las prcticas con las que cuenta Barclays para seducir a los potenciales

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Alta Direccin: Entrevista por Francisco Alcaide.

candidatos para que se incorporen a la compaa y luego para reternerlos? C. M. C.: En trminos generales Barclays tiene una rotacin de personal y de directivos muy baja. Una de las claves est en contar con personal diferencial. Si tienes equipos buenos, todo resulta ms sencillo. A cualquier persona le gusta formar parte de equipos donde hay buenos profesionales. Es un crculo virtuoso. Talento atrae talento. Pensamos que tenemos un equipo muy bueno y eso sirve como factor de atraccin y retencin ya que cada persona piensa que est rodeado de lo mejor de la profesin. Si ests en un equipo ganador te sientes bien y ah continas. No obstante, el mercado laboral est cambiando en Espaa muy rpidamente. La actitud de la gente joven hacia el trabajo es diferente. Quieren equilibrar su carrera profesional con una calidad de vida personal y ah estamos dedicando tiempo y esfuerzos para poder dar lo que nos demandan. Esto no es una moda sino una realidad que probablemente est relacionada con la mejora en el nivel de vida de nuestro pas: a medida que la gente tiene cubiertas sus necesidades ms bsicas reclama otro tipo de necesidades ms all de las estrictamente profesionales. En Barclays, el equilibrio vida profesionalprofesional ha sido objeto de un largo proceso de reflexin y de dilogo que nos hemos tomado muy en serio y que ha dado como resultado numerosas medidas interesantes. Por ejemplo, tratando de responder a las inquietudes y aspiraciones de los empleados lanzamos "EmBRCate!", un programa de medidas dirigido a mejorar las condiciones de trabajo y la satisfaccin de la plantilla. Se trata de iniciativas que van desde la conciliacin de la vida personal y laboral, pasando por el desarrollo profesional, igualdad y diversidad hasta la retribucin y otras medidas. El tiempo que se pasa en la organizacin debe ser algo ms que esperar a que llegue la hora de marcharse. Es importante sentirse a gusto y disfrutar. Creo que en Barclays tambin lo conseguimos. Adems, contamos con un Plan de Desarrollo Profesional que se revisa anualmente y que es otro factor de atraccin y retencin muy importante I
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La gente joven quiere equilibrar su carrera profesional con una calidad de vida personal. En Barclays, este tema ha sido objeto de un largo proceso de reflexin y dilogo que nos hemos tomado muy en serio y que ha dado como resultado numerosas medidas interesantes

Carlos Martnez de Campos, Presidente de Barclays Bank Espaa

Un directivo aventurero
Carlos Martnez de Campos y Carulla, adems de ser una personalidad de referencia en el mundo de la banca, es tambin un aventurero amante de numerosos deportes y escritor de viajes. Es Presidente y Socio de Honor de la Sociedad Geogrfica Espaola y socio de la Royal Geographical Society de Londres. Las motos son una de sus pasiones preferidas. Entre sus viajes sobre dos ruedas destacan: 1987 1988 1989 Travesa del Shara. Madrid - Oriente Medio y vuelta. Ruta de la Seda: Pakistn, Himalaya, Pamir y travesa del desierto de Taklamakln (China) y vuelta a Islamabad. Baja California, Mxico. Desiertos de Omn, en Arabia. Madrid-Dakar, cruzando el Shara por Marruecos y Mauritania. Patagonia, de Puerto Mont al estrecho de Magallanes por Chile y Argentina. Madrid- El Cairo, por Francia, Tnez y Libia, en solitario. Vuelta al mundo en solitario.

NTIMO Y PERSONAL
- Una leccin que le haya enseado la vida: Con constancia y dedicacin se puede conseguir todo. - Una leccin que le haya enseado el mundo mercantil: No hay objetivos inalcanzables. - Un consejo para los jvenes: Que planifiquen su futuro. - Una cualidad imprescindible para el directivo del siglo XXI: La especializacin. Hay que ser campen del mundo en algo. - Una cualidad imprescindible para el empleado del siglo XXI: La adaptabilidad y la constancia.

1990 1992 1996 2001

2005 2006

Tambin ha hecho otros viajes en moto por Ecuador, Marruecos, Nepal y otros lugares. Ha corrido carreras de todo terreno en Baja California (Mxico) y en la Baja de Aragn y ha corrido las 24 horas de Montmel, en Barcelona. En coche tambin ha hecho grandes viajes y ha corrido y terminado el Paris-Dakar (ao 2000), el Rally de los Emiratos rabes (1998), Baja California (2004) y el de los Incas en los Andes en los aos 2002, 2003 y 2004, ao en el que qued en segundo puesto en la clasificacin general. En 1999 fue campen de Espaa Rally Raids en su categora de autos. Carlos Martnez de Campos tambin es escalador y montaero. Ha subido el Naranjo de Bulnes y otras paredes conocidas en Espaa. Ha escalado y hecho trekking en el Himalaya, en los Alpes, en Per, Argentina, Chile y Bolivia en los Andes y en el Kilimanjaro, el Atlas y Etiopa en frica. Ha competido varios aos en piragua en el descenso del Ro Sella y tiene bastante experiencia en kayak de agua brava y kayak de mar. Ha corrido la maratn de Nueva York. Es piloto de vuelo sin motor y ha practicado y practica otros muchos deportes.

- Lo que ms echa de menos en la sociedad: La conciencia por el medio ambiente. - Defina con una frase el mundo en que vivimos: El mundo cambia cada vez ms rpido y ofrece ms oportunidades. - El mayor enemigo del hombre es: La falta de confianza en s mismo. - Con qu personaje, histrico o actual, disfrutara de un mano a mano y por qu: Bill Gates. Por su visin, por su capacidad para ejecutar sus ideas y adaptarse, y por la creacin de su Fundacin.

El tiempo que se pasa en el trabajo debe ser algo ms que esperar a que llegue la hora de marcharse. Es importante sentirse a gusto y disfrutar. Creo que en Barclays lo conseguimos

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Entrevista por Federico Fernndez de Santos

Es la lucha contra el terrorismo la tercera guerra mundial?

Una Reflexin desde la ONU

Don Javier, qu es, para VD. una guerra mndial? Para definir lo que convencionalmente conocemos como guerra mundial, de manera resumida, dira que en las guerras mundiales se cumplen una serie de hechos: primero, hay una participacin masiva de fuerzas armadas y una destruccin generalizada que es difcil de imaginar. Segundo, no se distingue entre poblacin civil y combatientes. Adems, en las dos guerras mundiales se emplearon armas de destruccin masiva; pero sobre todo, lucharon entre s muchos estados soberanos y existi una clara voluntad blica derivada del deseo de imponer una serie de realidades polticas econmicas y territoriales. Existe alguna similitud entre la situacin que actualmente vivimos con el terrorismo respecto de las Guerras Mundiales? Podemos decir que, en trminos convencionales, no existe ningn Hitler en el horizonte. Una transposicin mecnica, entre la historia y la actualidad, es slo eso, una transposicin. No hay ningn pas significativamente fuerte decidido a lanzar una guerra de agresin. Existen en el mundo problemas latentes y mal resueltos que podran llevarnos a un conflicto generalizado? La respuesta a esta pregunta es diferente. La vida internacional pasa por un momento de calma generalizada pero existen una serie de conflictos locales que, si aisladamente no podran dar lugar a un conflicto generalizado, si no se acta con cierto cuidado, podran producirlo. Existen vnculos entre estados y organizaciones terroristas del estilo de los que existieron entre Libia y movimientos terroristas o entre los talibanes y Afganistn? Actualmente no, aunque hay una serie de zonas grises donde, de manera no tan directa, se apoyan a elementos terroristas; ah estn Hamas y Hezbollah para demostrarlo. Hay otros estados que sin apoyar directamente movimientos terroristas, sin embargo mantienen toda una serie de actitudes que suponen una comprensin directa o indirecta de los terroristas. Por otro lado, hay otra categora de estados, los estados fallidos (que slo tienen de estados el nombre, como Somalia), y que tienden a estar compuestos precisamente por aquellos que evaden la disciplina estatal. Hay una guerra declarada contra el terrorismo? Aqu tenemos un problema semntico. Que duda cabe que despus del 11-S se ha hablado sistemticamente de la guerra contra el terror con un contenido principalmente militar. Los europeos hemos preferido hablar de la lucha contra el terrorismo, para m ms omni-comprensivo; yo no creo que podamos hablar de una guerra contra el terrorismo (o de una guerra mundial contra el terrorismo) con todas las consecuencias antes descritas. Lo que s es evidente es que los terroristas s la han declarado al mundo civilizado conocido, que es el mundo que no participa de sus convicciones y que incluye una parte significativa del mundo islmico. No olvidemos que los primeros, pero no los nicos, en sufrir los embates del terrorismo han sido los pases islmicos. Con independencia de que nosotros nos sintamos o no afectados, los terroristas han declarado la guerra contra el mundo secular que ellos rechazan. Hay que tener en cuenta que los terroristas harn todo lo posible para producir una cadena de accin y reaccin, cuya consecuencia final sea la guerra e incluso el caos. Han conseguido cosas que a veces no registramos en la evolucin lenta de nuestras vidas diarias. Se han endurecido enormemente las condiciones de seguridad. Basta con que recordemos como se producan los viajes transatlnticos antes y despus del 11-S, o las limitaciones de libertades ciudadanas en ciertos contextos. Se han forzado debates, en todas las sociedades abiertas, sobre la libertad y el orden, y cuales son exactamente los porcentajes que las sociedades estn dispuestas a soportar en cada uno de los dos trminos. Estoy convencido que la calidad democrtica no se ha visto irremediablemente comprometida por esas limitaciones de libertades ciudadanas. Una inmensa mayora de las poblaciones que han tenido que someterse a esa limitacin de las libertades lo han hecho gustosamente en funcin de la necesidad de mayor seguridad y de la lucha contra el terrorismo. Afecta a todas las sociedades de la misma manera? No todas las sociedades lo viven de la misma manera ni son igualmente sensibles al terrorismo; hay sociedades que estn ms endurecidas por las experiencias previas. Para EEUU, en cambio, fue la primera vez que recibie-

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Javier Ruprez Director Ejecutivo del Comit Antiterrorista de la ONU

Don Javier Ruprez, Ex Subsecretario General de la ONU y nombrado en 2004 Director Ejecutivo del Comit Antiterrorista de la ONU. Diplomtico de carrera, embajador en Washington 2000/04, en la OTAN 1982/83 y ante la Conferencia de Seguridad y Cooperacin Europea (Madrid). Ha sido embajador en: Addis Abeba, Varsovia, Helsinki, Ginebra. Director General del gabinete del ministro de Asuntos Exteriores, Diputado por Cuenca, Ciudad Real y Madrid y senador por Castilla la Mancha entre el 1979 y 2000. Condecorado con la gran Cruz de Isabel La Catlica.

ron un golpe directo. Tambin los terroristas han ido produciendo alteraciones en los comportamientos polticos y electorales de las sociedades; ah est el 11-M para demostrarlo. Nosotros sabamos que ETA poda seguir matando, pero ya no estaba en situacin de alterar el comportamiento democrtico de la sociedad Espaola. Tuvimos que comprobar, por primera vez en la historia de un pas occidental y como consecuencia de una accin terrorista directa, como los comportamientos polticos y electorales de una sociedad se haban visto radicalmente alterados. Si el terrorismo tiene capacidad para alterar los comportamientos electorales de una ciudadana nos estaramos enfrentando a una guerra con otras caractersticas. Desde este punto de vista hay que recordar que toda la sistemtica de la legislacin internacional se est viendo forzada a considerar que los actores de la vida internacional ya no son nicamente los estados. El derecho internacional clsico est siendo rebasado, en algunos sentidos, por una serie circunstancias, y precisamente una de ellas es el terrorismo. Qu escenarios podran derivar en un conflicto generalizado? Cules son los puntos calientes del mundo? De una forma puramente descriptiva (sin valoraciones), los escenarios seran: Taiwn. Este pas, con su particular estatus en la vida internacional, es un estado a determinados efectos pero no lo es a otros, como la reivindicacin China sobre l. Taiwn no es miembro de la ONU, aunque tiene una capacidad de decisin interna grande y por otro

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Entrevista por Federico Fernndez de Santos

lado tiene una capacidad de representacin internacional limitada. La tensin existe subiendo o bajando segn de las circunstancias. Taiwn tiene una capacidad militar y China no ha renunciado a la eventual utilizacin de la fuerza para incluir a Taiwn en el conjunto de la soberana China. Si China decidiese la invasin de Taiwn, tendramos un posible casus belli. Otro tema delicado, aunque ltimamente parece haber encontrado vas esperanzadoras de pacificacin, es el caso de Cachemira. Desde el punto de vista diplomtico tanto India como Pakistn han entrado en un periodo de congelacin para no alterar el status quo, pero no hay que olvidar que ambos pases son miembros extra-oficiales del tratado de no proliferacin nuclear. En tercer lugar estamos ante la posibilidad de que Irn se dote de armamento nuclear. Est claro, a estas alturas, que Irn no est buscando nicamente dotarse de medios pacficos para la produccin de energa, sino que tiene una agenda que acaba con el arma nuclear. La declaracin ulterior de Irn (que esperamos no se produzca) como potencia nuclear, tiene una capacidad desestabilizadora tremenda. Primero, porque es presumible que Irn no se dote del arma atmica a efectos demostrativos, sino a otros, y segundo porque producira un efecto demostracin donde otros pases, como Egipto se preguntaran: Por qu yo no? Respecto a Corea del Norte, estamos inmersos en un proceso diplomtico, que esperamos tenga un final feliz. En caso que fracasase la reaccin de los japoneses, como directamente amenazados, podra hacer que decidiesen dotarse del arma nuclear lo que a su vez producira unos efectos desestabilizadores en la relacin con China, dando lugar a un escenario complejo. Un escenario que tiene un cierto grado de control (y tambin de descontrol) es el Oriente Medio. Contemplbamos hace pocos meses la renovacin de la guerra entre Israel y Hezbol (ms que el Lbano). Si la situacin en Oriente medio llegase a sufrir un empeora-

miento significativo tendramos un escenario de conflicto eventualmente generalizado. La potencial disolucin de Irak es otro punto caliente. Muchos argumentan que Irak ya est disuelto pero todava podemos imaginar cosas peores, como la creacin de un estado Kurdo que provocara una respuesta por parte de Turqua. En un escenario inferior estaran los elementos del PKK en el Kurdistn que puede generar enfrentamientos. En el escenario Iberoamericano no hay preocupaciones terminales pero tentaciones populistas de intervencin directa en asuntos internos de pases limtrofes tendran capacidad de generacin de conflicto.

es el que los terroristas se doten de armas de destruccin masiva (qumicas, biolgicas o nucleares). Hasta ahora no se ha producido, pero un atentado de estas caractersticas tendra efectos terriblemente desestabilizadores, sobre todo si se llegase a demostrar que los terroristas tuviesen alguna relacin con un estado identificable. Podra profundizar un poco ms sobre los motivos por los que Irn busca ser una potencia nuclear? Podra ser el Sarajevo del Siglo XXI? Cuando digo que Irn no sigue un proyecto nuclear a efectos demostrativos, no afirmo que haya un intento de utilizacin concreto, pero si existe el intento de desarrollar una doctrina uso que, al final, es lo mismo. Si se produjese este escenario, sera catastrfico. Podra ser el Sarajevo del siglo XXI: Un pas con una imagen inestable, dotado de armamento nuclear, en una zona voltil. Aunque las grandes potencias pueden adoptar la decisin de mantenerlo localizado, podra adquirir unas dimensiones que no lo permitiese. Si se produjese un ataque a Israel, los EEUU se veran obligados a intervenir y el escenario sera de catstrofe. Quiere todo esto decir que vivimos en un mundo peligroso? Yo no quisiera que, de esta descripcin y respecto a los focos de conflictos, fusemos a deducir que la situacin es catastrfica. La situacin no es catastrfica porque afortunadamente, y a diferencia de lo que ocurra en la Primera y la Segunda Guerra Mundial, en este momento no hay ninguna gran potencia con un afn aventurero. Vista la situacin global desde la ley internacional y a travs del Consejo de Seguridad y los miembros permanentes del mismo (as como los diversos equilibrios que se estn estableciendo en la vida internacional), y a pesar de que estamos todava acomodndonos al post sovietismo, es evidente que ni los EEUU (dgase lo que se diga), ni Rusia, China Francia o Inglaterra pueden ser calificadas como potencias con afn aventurero; no obstante, en los mrgenes de estas potencias, se producen toda una serie de eventos: en el

Si se produjese un ataque a Israel, los EEUU se veran obligados a intervenir y el escenario sera de catstrofe.

Tenemos escenarios poco conocidos, pero preocupantes para sociedades como Tailandia, Filipinas e Indonesia, donde hay graves problemas de inestabilidad social y poltica consecuencia del terrorismo. Por ltimo, estn los estrechos de Malaca que permiten el paso de los petroleros desde Oriente Medio hasta los mercados de Extremo Oriente (fundamentalmente Japn y China). Los estrechos podran verse bloqueados con la utilizacin de elementos explosivos pequeos, y eso traera consigo problemas de subsistencia energtica a China y Japn. Adems no quisiera olvidar un escenario, no localizado geogrficamente, que

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Javier Ruprez Director Ejecutivo del Comit Antiterrorista de la ONU

caso de Taiwn, claramente afectando a China; en el caso de Irak, afectando a EEUU, en el caso del Cacaso afectando Rusia, donde se podran producir tambin algunas zonas de conflicto eventuales. Qu es lo que debemos hacer en estas circunstancias, ms all de las tradicionales actividades diplomticas? Lo primero que debemos hacer para luchar activamente contra el terrorismo, es no excluir ninguno de los medios que tenemos a nuestro alcance. Hay que utilizar los medios adecuados en funcin de las circunstancias. No se trata de utilizar los medios militares siempre, como tampoco exclusivamente los policiales. Se deben utilizar los adecuados, combinando fuerzas armadas, medios policiales y medios de agencias del orden as como medios de inteligencia. Qu es lo que podemos hacer para luchar eficazmente y atajar el terrorismo? Para responder a esta pregunta, quisiera contar lo que hacemos desde la ONU que es fundamentalmente un sistema legal que pretende, por parte de todos sus miembros, el seguimiento de determinadas normas de comportamiento y que tiene como referencia la ley y el derecho. Lo que intenta la ONU es implantar una serie de normas de comportamiento entre en sus estados miembros para luchar eficazmente contra el terrorismo: Los medios legales, la criminalizacin del terrorismo y lucha contra su financiacin. Tambin apoya la cooperacin internacional en el control de las fronteras y la cooperacin entre agencias de Inteligencia. Esta es, bsicamente mi obligacin y mi trabajo para el consejo de seguridad. Procurando que los 192 estados miembros cooperen entre ellos. Sin embargo, en la ONU nos encontramos con una frustracin: da a da vemos que los atentados y las victimas siguen siendo los mismos. En los tres aos que llevo aqu he llevado un cmputo estadstico y no he visto un incremento significativo, pero tampoco una disminucin. La poltica de cooperacin

internacional, bsica y necesaria, no produce el ltimo efecto final que debera ser el cese de la actividad terrorista. Tenemos que tener en cuenta que, frente al terrorismo, no caben medidas intermedias; o se previene e impide o asistimos a los funerales de las vctimas. Creo que tenemos que ir unos pasos ms all y ponernos en la mente de los terroristas. Tenemos que evitar que los terroristas manden; conseguir que las sociedades, donde por alguna razn se produce esa terrible manipulacin de las mentes humanas hacindoles creer que estn autorizadas a matar o a morir matando, desaparezcan. Hay medidas que se van tomando lentamente, como la resolucin del Consejo de Seguridad (adoptada despus de los atentados de Londres) contra de la incitacin de los actos de terrorismo. Es un terreno delicado. En algunos pases occidentales ir en contra de la incitacin puede ir en contra

por opresin poltica o porque sufren condiciones materiales insoportables. En los ltimos aos se ha puesto de relieve que no hay una relacin estadsticamente demostrada entre la pobreza y el terrorismo, ms bien al contrario. Y la afirmacin que ellos hablan en nombre de los pobres no resiste el menor anlisis lgico. Cierto que determinadas condiciones sociales de desesperacin y miseria llevan a la violencia, pero esas situaciones sociales han de ser tratadas con independencia a que se produzca terrorismo. Tenemos que buscar la solucin a esas situaciones existentes, pero no slo porque produzcan terrorismo, sino porque son injustas en s mismas. Adems, evitaramos que los terroristas aludieran a esas situaciones para justificar sus actos. En la ONU, hace unos aos se hablaba de las causas profundas del terrorismo; en la actualidad esta formulacin ha derivado a una nueva: causas que eventualmente pueden conducir a la expansin del terrorismo.

Tenemos que tener en cuenta que, frente al terrorismo, no caben medidas intermedias; o se previene e impide o asistimos a los funerales de las vctimas
de la sagrada libertad de expresin. Pero no podemos aceptar que se permita la justificacin de actos de violencia. Eso est, relativamente, en nuestras manos (sabemos quienes y como incitan) y tenemos que utilizar los medios legales a nuestro alcance para evitarlo. En el entorno de la educacin tenemos que evitar la incitacin al odio y a la violencia. Hay que abrir un dialogo, claro y respetuoso, con las sociedades Islmicas. Al final son esos pases quienes ms lo sufren. Esto no es una cruzada en contra del Islam ms an siendo quienes propugnan estas actividades minoritarias dentro del Islam. Por otro lado, existen determinadas lneas de pensamiento (cada vez ms minoritarias) que argumentan que los terroristas proceden de determinadas condiciones desfavorables para la evolucin de la personalidad humana, bien No estamos en la III Guerra Mundial, pero casi. Y si queremos evitarla necesitamos una panoplia de actitudes, medios y sistemas que incluyan a todos los elementos sociales y no nicamente a los gobiernos. Creo que esta guerra la podemos y debemos ganar porque, ms all de nuestras vidas personales, est en juego todo un sistema de civilizacin basado en nos valores que la sociedad occidental ha ido depurando en los ltimos 2000 aos y que est basado en el reconocimiento de la dignidad de la persona como individuo, en la existencia de instituciones democrticas y en el respeto a las leyes del mercado, que son precisamente todos aquellos elementos que los terroristas quieren destruir. Al final, no se trata de la destruccin de nuestras vidas sino de la destruccin del alma colectiva que ha hecho posible que tengamos las sociedades ms avanzadas y ms libres que ha conocido nunca el hombre I

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Entrevista por Federico Fernndez de Santos

WHOS WHO EN EL MANAGEMENT ESPAOL?

Fernando Tras de Bes es Licenciado en Empresariales y MBA por ESADE Business School (www.esade.edu) y la Universidad de Michigan. Es sociofundador de la firma Salvetti & Lombart (www.salvettillombart.com), consultora de investigacin estratgica de marketing e innovacin fundada en noviembre de 1996, y entre cuyos clientes se encuentran empresas privadas de Europa, Amrica y Asia, como Sony, Pepsico, Nestl, Telefnica, The Thomson Company, Vodafone, Winterthur, entre otras, y tambin ONGs, como Critas, Oxfam, Mdicos Sin Fronteras y Aldeas Infantiles Sos. Combina su actividad profesional con labores acadmicas como Profesor del Departamento de Marketing de la Escuela de Negocios ESADE en Barcelona. Es conferenciante en foros nacionales y extranjeros y fue el nico ponente espaol del Frum Mundial de Marketing y Ventas (2004) en Barcelona junto a diferentes expertos mundiales en la materia, como Philip Kotler, Roger Blackwell, Gian Luigi Buitoni, Peter Sealey y Merlin Stone. Es autor de El vendedor de tiempo (Empresa Activa, 2005) y Relatos absurdos (Urano, 2006). Adems, es coautor, junto a lex Rovira, del xito de ventas La buena suerte (Empresa Activa, 2004) traducido a 38 idiomas en ms de 80 pases de todo el mundo, y del que se han vendido ms de 3 millones de ejemplares vendidos. Este libro ha sido galardonado con el Premio Shipu de Japn y apareci una resea en la revista Publishers Weekly. Tambin es coautor del libro Marketing Lateral (Pearson Educacion, 2004) junto a Philip Kotler, Profesor de Marketing Internacional en la Kellogg School of Management (www.kellogg.northwestern.edu). Es colaborador habitual de diversos medios de comunicacin escritos, forma parte del HSM Talents (www.hsmes.com/talents), junto a expertos como Juan Mateo, Santiago lvarez de Mon o Mario Alonso, y su biografa aparece en la obra Whos Who en el Management Espaol (Interban, 2006), donde se recogen las reflexiones, pensamientos y aportaciones de los catorce principales expertos espaoles en gobierno de las organizaciones.

Fernando Tras de Bes

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Fernando Tras de Bes Socio-Director de Salvetti & Llombart

FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS: Cules son los principales retos a los que se enfrentan las organizaciones del siglo XXI? FERNANDO TRAS DE BES: Uno de los principales retos al que tienen que hacer frente las organizaciones es que todas las cosas tienen una fecha de caducidad ms corta. Vivimos en un entorno competitivo donde la velocidad es la nota dominante y este ritmo frentico se ha trasladado tambin al mundo empresarial, desde la rotacin de directivos, a la duracin de las novedades, los ciclos de vida de los productos, etc. El reto est en cmo imprimir velocidad a un negocio sin caer en el atolondramiento y sin correr a la desesperada como ya sucedi con la poca dorada de Internet. Me gusta utilizar el trmino velocidad controlada. Hay que aumentar la velocidad de crucero pero al mismo tiempo es necesario disear alerones y otro tipo de estabilizadores para que ese ritmo sea estable. El segundo reto reside en los cambios estructurales de tipo econmico que se estn produciendo a nivel mundial. El fenmeno de China e India implica una redefinicin importante de las ventajas competitivas de los pases que afectan a los negocios. En nuestro pas, ms dependiente del turismo y la construccin, se est notando menos, pero en Italia, por ejemplo, el impacto es notable.

El principal mal que aqueja a nuestra sociedad es el miedo que nos paraliza

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Entrevista por Federico Fernndez de Santos

F. F-S.: En cierta ocasin Vd. escriba: El tiempo es un bien escaso: es el que es y se acaba. Tenemos la sensacin de que es infinito o, como deca Hemingway, vivimos esta vida como si llevramos otra en la maleta. Vivimos en la sociedad de la inmediatez en la que existe dificultad para saborear el presente, y aqu reside una de las claves de la vida. Qu podemos hacer para que la situacin no nos sobrepase? F. T. B.: La nica solucin radica en no olvidar jams que el nico tiempo del que disponemos, tanto en el plano personal como profesional, es el presente. El futuro no existe porque an no ha llegado y el pasado ya qued atrs y poco podemos hacer por cambiarlo. Uno de los problemas del ritmo actual al que vivimos y de la escasez de tiempo con la que contamos es que no disponemos de espacios de tranquilidad espiritual para disfrutar y saborear el momento actual. El reto est en tomar conciencia de esta realidad y saber valorarla. F. F-S.: Vd. ha dicho: La gran paradoja es que despus de tantas revoluciones, tanta sangre derramada y tanta gente que ha sufrido para que se garanticen libertades y derechos fundamentales resulta que cuanto ms libre podra ser la persona ms grilletes le ponemos. Un sistema libre puede esclavizar tanto o ms que uno feudal dependiendo de cmo se disee. Explquenos esto. F. T. B.: Es la conclusin de mi libro El vendedor de tiempo. Resulta paradjico que a medida que vamos adquiriendo ms libertades y la tecnologa nos permite disfrutar de ms tiempo, con un mayor equilibrio entre nuestra vida profesional y personal, ocurre todo lo contrario. Existe una especie de inconsciente colectivo segn el cual a medida que se solucionan ciertos inconvenientes creamos otros para tener siempre sometido al individuo. Se inventan mecanismos mediante los cuales el ser humano est totalmente atado al sistema. Un ejemplo actual puede ser la inflacin de activos y de viviendas. Cuando podramos tener hectreas de terreno a un precio menor, con mucha ms movilidad geogrfica y con un estilo de vida ms equilibrado, se
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buscan ataduras que aceleren nuestro ritmo de vida con el objetivo de asegurar la contribucin del individuo al sistema. Me considero un liberal pero el lmite de la libertad est en la libertad sin lmites. Es necesario una reflexin sobre lo que estamos haciendo realmente con esa libertad.

F. F-S.: La Gestin del Compromiso es una de las reas de mayor inters en las organizaciones hoy da. Dave Ulrich, Profesor de la Universidad de Michigan, describe el Talento como el producto de Competencias (conocimientos, habilidades, experiencia) por

cubiertos un salario y unas condiciones de trabajo en mercado hablar de compromiso significa hablar de motivacin, y sta se produce cuando ests en un entorno en el cual te realizas como persona; ello tiene lugar cuando el contenido del trabajo est en consonancia con tus aspiraciones, deseos y, sobre todo, con un supraobjetivo; un para qu que da sentido. Cuando esto ocurre, el compromiso no es una cosa que se tenga que gestionar directamente sino una consecuencia de. Lea recientemente que uno de los principales factores de retencin y generacin de compromiso en las organizaciones es el estar en un entorno laboral donde se permita desarrollar la creatividad y la innovacin. Esto demuestra que lo que buscan las personas son mbitos de trabajo donde puedan realizarse como individuos y desplegar toda su potencialidad; un lugar donde contribuir con sus aportaciones que den sentido a lo que hacen. F. F-S.: Para ocupar un puesto de Alta Direccin se requieren una pluralidad de competencias; pero, cules son las tres o cuatro cosas imprescindibles? F. T. B.: Sentido comn, sentido comn y sentido comn. El sentido comn es muy importante porque, como se suele decir, es el menos comn de los sentidos. Cuando hablo de sentido comn me refiero a personas muy equilibradas, bien preparadas en lo tcnico y tambin en lo humano. El directivo tiene que ser un individuo competente y adems persona. Esto es lo ms estn valorando los cuadros inferiores de los superiores. Quienes ocupan puestos de gobierno tienen que ser personas exigentes pero sin olvidar el componente humano. Un lder autntico siempre est prximo a su equipo. F. F-S.: Defina con una frase el mundo que vivimos, cules son los principales males que aquejan a nuestra sociedad, y cmo ve el futuro. F. T. B.: Vivimos en un mundo trepidante en el que todo se ha acelerado de manera vertiginosa. Esto no implica un juicio positivo ni negativo, sencillamente es. El reto est en saber hacerle frente adecuadamente.

Estamos rodeados de catastrofistas que nos venden una realidad que slo representa una pequea porcin de lo que ocurre en el mundo

Compromiso, donde este factor acta como apalancamiento. Parece que en un mercado cercano al pleno empleo dominado por el employee power, (poder del empleado) ganarse el compromiso de los empleados es todo un reto. Cules son las principales claves para conseguirlo? F. T. B.: Lo que busca el empleado en su puesto laboral es un para qu, un contenido que d sentido a su trabajo. Al hablar de compromiso existen factores higinicos y motivadores. Si partimos de que los higinicos estn

Fernando Tras de Bes Socio-Director de Salvetti & Llombart

El principal mal que aqueja a nuestra sociedad es el miedo que nos paraliza. El mundo est lleno de catastrofistas que anuncian debacles continuos en lo econmico, en lo social, en lo poltico... Es cierto que hay muchos retos que abordar y gestionar pero se vende miedo continuamente. Lees los peridicos, y aunque lo que te cuentan es un 2% de lo que ocurre en el mundo, parece que todo es terrible. Esto provoca una gran sensacin de miedo en el individuo que le atenaza y tiende a recluirse, eliminando todo vestigio de espontaneidad y creatividad. Respecto al futuro, veo un mundo cambiante en el que, gracias a las nuevas tecnologas, cada vez ms toda esa informacin y comunicacin que proceden de un nico foco dando un lugar a un monlogo donde existe un emisor con muchos receptores, da paso a una comunicacin sistmica y neuronal en la que existen muchos individuos manifestndose y expresndose con criterio propio. En definitiva, veo una nueva tendencia, una nueva forma de entender la comunicacin en la sociedad en la cual muchos aspectos que importan surgirn de la gente y no sern comunicadas o vendidas a la gente. F. F-S.: Una de sus reas de especialidad es el marketing. Hoy da existen ms soportes y ms profundos que en pocas pasadas, lo que hace que la comunicacin se haya vuelto ms compleja. Qu herramientas deben utilizar las organizaciones para llegar ms y mejor a los potenciales clientes y ser capaces de generar una diferenciacin emocional respecto a la competencia? F. T. B.: No existe una respuesta universal. Parece que en los modelos competitivos de los pases, las ciudades o las empresas, los tamaos intermedios son los ms cuestionados. Da la impresin de que existe lugar tanto para las grandes naciones / corporaciones como para las pequeas y no tanto para las intermedias. Probablemente, el modelo competitivo chino es tan bueno como el sueco; sin embargo, Francia, con un tamao intermedio, est intentando definir cul es su modelo. Respondiendo a la pregunta de los soportes, creo que depende mucho del tamao de empresa y, sobre todo, de la

La principal cualidad que debe tener un directivo es sentido comn. Ello implica ser una persona muy equilibrada: bien preparada en lo tcnico y tambin en lo humano

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Entrevista por Federico Fernndez de Santos

estrategia hacia los clientes. Me parecen apropiadas las estrategias de comunicacin de masas utilizando los medios clsicos y tradicionales que an siguen funcionando o las estrategias de comunicacin de nicho: o tienes mucho volumen y masa crtica para ir a medios masivos o te centras en comunicaciones ms targetizadas. Solo veo estos dos modelos: o un modelo de tamao o un modelo de targetizacin. Creo que las estrategias intermedias caen en saco roto. F. F-S.: Jeffrey Pfeffer, de la Universidad de Stanford, deca que muchas escuelas de negocio engrandecen la cabeza pero empequeecen el corazn. Vd. es Profesor de ESADE. Cules son los principales desafos a los que se enfrentan las Business Schools durante los prximos aos? F. T. B.: Los desafos son mltiples. El primero, de carcter acadmico, tiene que ver con la convergencia en los planes de estudios del entorno europeo e internacional que est provocando que se tengan que reciclar muchos contenidos y muchos profesores. Un segundo reto tiene que ver con el ritmo de aparicin de teoras y publicaciones relativas al management. Hoy da se publican del orden de ocho libros de branding por semana. Tenemos por delante el reto de ser capaces de hacer un esfuerzo de sntesis, condensacin y discriminacin para quedarnos con lo ms esencial y sutil de cada rea de conocimiento. El tercero es un reto que no es nuevo: la internacionalizacin. En nuestro pas se han hecho grandes avances en este sentido ampliando nuestras perspectivas de miras ms all de nuestras fronteras I

La gente busca en su puesto trabajo un para qu que d sentido a lo que hace y pueda realizarse
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Opinin de expertos

Los 3 factores que conmovern

nuestra vida
on motivo de las conferencias que se celebran en SAgar cada ao, organizadas por Marcos Urarte de Pharos, tuvimos la oportunidad de charlar con Eduardo Punset. Quien conozca a Punset, sabr que es un hervidero de conocimiento, experiencias y sabidura. Uno nunca sabe dnde acabar una conversacin con l. Su curiosidad insaciable y la profundidad de sus conocimientos resultan una fuente de iluminacin. Las observaciones que aprecia sobre la naturaleza humana son tan evidentes que, a veces, nos preguntamos cmo teniendo los mismos mimbres en nuestras cabezas, no somos capaces de realizar las asociaciones que, una vez que las ha verbalizado, no parecen tan evidentes. En esta ocasin nos ha hablado de los 3 factores que conmovern nuestra vida organizativa y mental. Por los dos primeros hemos pasado ms bien de puntillas, ya que el que ms nos interesa y afecta, es el ltimo.

LA SEGURIDAD Todos tenemos una clara conciencia de cmo nos han afectado los cambios en la seguridad, y esos efectos continan acelerndose. Y muchas empresas se estn asomando a estos problemas. Los soportes institucionales requeridos para afrontar a la inseguridad son muchos y repercuten, entre otras cosas, en la coordinacin entre estados, en la informacin, en la estructuracin de bases de datos Factores como los flujos migratorios tambin son importantes. En los temas de seguridad propiamente dicha, he podido percibir un cambio de tendencia. Desde la concepcin, depurada y contrastada (de origen israel) basada en la no institucionalizacin de los elementos terroristas, que provenan de entornos no aceptados socialmente y de un bajo estrato social, a la situacin generada por el 11-S, donde se ha podido comprobar que los terroristas provienen cada vez ms de un entorno con nivel educativo superior al promedio del entorno social de su pas de origen. Estos terroristas reciben ms educacin y estn mejor imbricados dentro del los crculos de poder y dinero de sus sociedades, radicando aqu el gran cambio. Esta teora nos conduce a una guerra total en un mbito global contra el terrorismo. Detractores de este planteamiento utilizan ejemplos como el del atentado del 11-M, donde las causas son el azar, las relaciones familiares entre los terroristas, etc. En cualquier caso, la principal novedad a la que nos enfrentamos es el componen-

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Eduardo Punset

organizativa y mental
te religioso. Sorprende la existencia de un anarquismo religioso y confesional, que genera un sentimiento anti religioso entre las vctimas de este terrorismo. EL ENTRETENIMIENTO Otro tema importante y que afectar a nuestra sociedad, conmocionando los modelos organizativos y mentales de las personas, es la necesidad de entretenimiento. Somos un mono social que necesita entretenimiento. Lo demandamos porque la necesidad es irresistible. Las empresas o instituciones que no sepan comprender esta realidad sufrirn repetidos fracasos. Se est planteando, cada vez con mayor intensidad, la necesidad de conciliar la demanda de entretenimiento con la demanda de conocimiento. Actualmente vivimos en una sociedad con grandes entretenedores y grandes conocedores, y no muchos se han percatado de la necesidad de conciliar ambas cosas. En el sector educativo, esta falta de entretenimiento ha provocado un fracaso clamoroso. Durante mi vida de profesor, no me di cuenta de este hecho. Nos educaron con conceptos como la letra con sangre entra. Adems, al extender la educacin a todos los niveles sociales, hemos disminuido el valor con la cual la contemplamos, como ocurre con cualquier proceso de universalizacin de un producto, bien o servicio. Se ha puesto de manifiesto que no hemos hecho lo que tenamos que hacer: conciliar entretenimiento y conocimiento. Este va a ser un problema con derivaciones no slo en el campo educativo sino tambin en el personal y otros. Hay que aprender las tcnicas para la conciliacin del entretenimiento y el conocimiento. Obviamente, la gente no trabaja de la misma forma si no se entretiene y este problema afectar muchas empresas en el futuro. LA DEMANDA DE FELICIDAD El tercer estremecimiento, prximo e inminente, es la demanda de felicidad. No va a haber nada que escape al impacto de este terremoto (del que hablamos poco an). Esta demanda es consecuencia, entre otras cosas, de habernos encontrado sbitamente con unos 40 aos de vida redundante y que en trminos evolutivos no tiene explicacin. En el pasado, y con una esperanza de vida relativamente corta, eran muchas las cosas a hacer para garantizar la subsistencia, pero ahora tenemos muchos aos que llenar. Fruto de esta longevidad son los nuevos problemas como el Cul es la situacin en la que actualmente nos encontramos respecto de nuestro conocimiento de la felicidad, y de su estudio? Estamos empezando a profundizar en ella, definiendo sus parmetros a travs del contraste con estudios de psicologa, estudio de grupos etc. Dentro de estos estudios ya se han definido algunas dimensiones de la felicidad como: 1 El flujo (The Flow, Mihaly Csikszentmuhalyi). La felicidad se consigue cuando diriges todos tus recursos hacia el desarrollo de tus cualidades innatas. Existen muchas estadsticas que confirman que las personas que ocupan el 2 lugar de la lista de infelicidad, tras aquellos que estn en la cola del paro, son los que dedican su tiempo libre a ver la televisin, porque no saben qu hacer con su tiempo. No dedican sus recursos y capacidades al desarrollo de aquello que ms les gusta, y lo que a uno le gusta suele estar muy vinculado precisamente a sus cualidades innatas. 2 Sensacin de control. Es importante tener al menos la impresin que controlas algo en tu vida. Si tu vida te da la impresin de estar totalmente sujeta y a merced de acontecimientos ajenos a tu voluntad, el resultado puede ser la depresin. 3 Dimensin del entorno. Reside en la posibilidad de ver las cosas con perspectiva. La nica visin vlida para el mundo emocional, colectivo y corporativo. Es como un acercamiento a la concepcin geolgica del tiempo. Cuando salgo de casa cada maana, acaricio uno fsiles de peces que tengo en la salida y me digo: Pero cmo voy yo a estar corriendo! No corras, Eduardo. Las personas de ms de 65 aos, segn los estudios que venimos haciendo, son ms felices que los ms jvenes. Ciertamente, se produce una degradacin neuronal con la edad, pero este proceso se ve ampliamente compensado por el aumento de los recuerdos y de los lazos que hay en la memoria, sustento de la capacidad metafrica (y por tanto parkinson, el alzheimer, la degradacin neuronal que demuestran que nuestro organismo no est preparado frente estas enfermedades y ni siquiera las instituciones saben cmo actuar frente esta longevidad.

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Opinin de Expertos

De izquierda a derecha: Eduardo Punset, Pedro Ruiz y Xavier Tras (Secretario General Adjunto de CiU).

creativa) del individuo. Esta capacidad es la que les da a los mayores, aunque tengan dificultades para salir del coche, el sentimiento de ser ms felices que cuando eran jvenes. Existe tambin otra razn (como nos dice Ranulfo Romo, el famoso neurlogo), por la que cuando el cerebro se fija en un estmulo externo, lo primero que ocurre es que la mente se pone a hurgar en la memoria y busca sensaciones parecidas al estmulo externo que recibe. Si encuentra alguna, la sensacin es de satisfaccin pero no se transforma en emocin. Ahora bien, si no encuentra nada parecido aquella sensacin, el estmulo se transforma en una emocin y se incorpora a la memoria. Por eso, a medida que pasan los aos, el estmulo externo ha de ser ms sofisticado y rico para emocionarse, al igual que las drogas, necesitndose ms cantidad para el mismo resultado. Aunque hay ms dimensiones una de las ms importantes es la capacidad de amar. Malcom Gladwell, ha escrito varios libros prximos al sentir de la gente. Uno de ellos, The tipping point, se basa en aquellos factores que hacen que una compaa (o una epidemia) vaya a ms. Hablando con l, me coment que unos amigos suyos tienen una consultora para parejas con problemas. All, y travs de ejercicios de asociacin de ideas, descubren si existe desprecio por parte de uno de los miembros hacia el otro. Si hay desprecio, la relacin

se ha acabado. Cuando Malcom me explicaba esto, pensaba en la historia de la evolucin; al que se le despreciaba, se le echaba de la cueva. El desprecio de los dems es lo peor que te poda pasar, ya que si hay desprecio no hay capacidad de amar pero, qu define si una persona es capaz de amar? Pienso que para que una persona tenga capacidad de amar, ha de pasar por las siguientes etapas: Primero, el apego afectivo, que es el que permite que crezca el sentimiento de seguridad y la autoestima. Este apego se dirime, en una primera fase, en la negociacin maternal frente al desamparo. Ms tarde y en la escuela, se incrementa la seguridad, se estimula la curiosidad, y por ltimo se pasa a una tercera fase donde se busca el amor del resto del mundo. Hay personas que llegan a esta fase con un cierto rechazo, por problemas en las fases anteriores. Luego viene la inversin parental (de pareja y familia), que pasa por tres horizontes: la fusin (biolgica), el apuntalamiento del nido (construyendo la infraestructura de la relacin) y por ltimo, la negociacin de los mrgenes de libertad de cada uno. Este es un proceso subconsciente y que depende del nmero de compromisos asumidos. Si asumes demasiados compromisos debers desbancar algunos de ellos, muy preciosos I

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La humildad genera confianza

Respeta, y transmite respeto, para hacerte merecedor de l.

ado que muchos de los fracasos de mximos ejecutivos son consecuencia de poner a las personas inadecuadas en puestos inadecuados y tambin de su incapacidad de solucionar los problemas de las personas a tiempo, la gran pregunta es: Por qu personas tan inteligentes toman decisiones tan errneas? Unas de las razones se basa en la aproximacin a los problemas creyendo conocer de antemano las soluciones. El partir de ideas preconcebidas no deja espacio para nuevas percepciones. El rendimiento de una organizacin est muy ligado al nivel de confianza que existe en el DNA de la misma, y sabemos ms sobre cmo destruir esa confianza que de cmo generarla. La equivocacin ms generalizada es confiar en los dems esperando que, a cambio, esos mismos confen en nosotros. Muchos lderes presuponen que los dems estn tan orientados hacia la consecucin de los unos objetivos como lo estn ellos mismos. Es entonces cuando se chocan con personas que ni respetan esa confianza recibida ni a su vez confan, apareciendo la primera experiencia de desencanto. A veces, es el rgido y maquiavlico jefe quien te promete que podrs probarte en un excitante proyecto para luego, a mitad de camino, cortarte las alas. En otras ocasiones son compaeros sin ideas propias quienes se apropian de tus mritos en el trabajo. Si quieres liderar una organizacin basada en la confianza, debers comenzar por centrarte en los resultados netos del balance. Si te crees todo el rollo de los lderes, creers que lo que se necesita es mucho caris-

ma e historial. La verdad es que eso ayuda pero ni la visin ni la ejecucin por s mismas te dan resultados en el balance. Se requiere visin, planificacin, ejecucin y seguimiento. No puedes hacer todo esto solo. Nadie es capaz de prestar atencin a todos estos elementos a la vez y conseguir resultados. Son los equipos quienes pueden conseguir lo que un individuo solo no conseguira. Pero slo si existe una diversidad de estilo y foco, y un lder consciente que nadie puede serlo todo. Es la humildad lo que evitar que vueles hacia el sol, como hizo caro, quien teniendo muchas cualidades de liderazgo, careca de la humildad para escuchar a quienes le decan si volaba hacia el sol las casas se recalentaran y escaparan a su control. He aqu algunas sugerencias que te ayudarn a construir una organizacin basada en la confianza: No hace falta que seas un analista o coach especializado para que realices un inventario veraz y valiente sobre tu conducta. Fallas por arrogante, o por humilde? Sabes cmo afectas a quienes trabajan contigo o para ti? Acurdate siempre de mantener el equilibrio entre las necesidades de tu organizacin y las de aquellas personas que la conforman. No conocers estas necesidades hasta que no conozcas a la gente como individuos y comprendas lo que les motiva. Una muestra de humildad es que no te sorprendas cuando aquello que a ti ms te motive no sea necesariamente lo que ms motive a otros.

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Comentario por
PeopleMatters
C/ Serrano, 21 - 28001 Madrid - Espaa Telfono.: +34 91 781 06 80 informacion@peoplematters.com
Luis Fernando Rodrguez, PeopleMatters

Construyendo la confianza organizacional

Janice Presser, como CEO del Gabriel Institute de Filadelfia, recorre un valor transversal en las organizaciones: la Confianza. Compleja de construir, la confianza es un valor que se desarrolla con el tiempo, y se cimenta sobre diferentes tipologas de zapatas,- usando un lenguaje ingenieril -, con lo cual, la construccin de dicha confianza, responde a la tipologa de estructura que deba soportar, o a los valores y principios en los que base esta necesidad de valoracin de la confianza. La confianza, por tanto, si es slida, no se debe derrumbar por errores, trastoques o cambios de opinin. Al igual que las obras no se colapsan por que una parte de sus cimientos se vea afectada, pues los coeficientes de seguridad, aseguran su estabilidad, al menos hasta que los problemas se subsanen. Del mismo modo, una relacin de confianza, debe soportar una horquilla de variabilidad que aguante avatares varios. La confianza no debe ir en paralelo a la cultura de la inmediatez que nos inunda. La confianza no se da, se gana, se crea, se construye. No se da porque haya slo resultados, no porque cumpla con los cnones de un assessment, coaching o programa de alto potencial. La confianza se debe ganar como el torero gana la confianza del toro: conocindolo. Y conocer es adaptarse y adaptarse es ser humilde. Cuntos directivos conocen ustedes que tengan esta cualidad entre sus tres primeras acepciones entre sus equipos? Pocos y el motivo fundamental: ser humilde es mostrar tus reas de mejora con deseos de crecer y, sobre todo, mostrarlo a las personas que diriges. Para generar confianza slida, debemos invertir tiempo en conocer a las personas, y recalco: personas. Y debemos preguntarnos: cunto tiempo invierto conociendo a mi equipo? Este indicador, inversamente proporcional a la confianza y directamente proporcional a la desconfianza, es una de las claves. Por ltimo, la confianza, como valor transversal, debe ser vlida en tiempos de bonanzas y en tiempos de grandes crisis. La confianza debe hacer a las organizaciones coherentes. No hay cosa mejor para destruirla que aumentar o disminuir su valoracin en pos del entorno en que me muevo. La confianza debe ser soporte slido del resto de valores organizacionales. Para terminar, un tpico muy espaol: Estaba un padre queriendo dar una leccin sobre la confianza a su hijo. Le dijo que subiese a un rbol y cerrando los ojos, se tirase. Le dijo que no tuviese miedo pues l (su padre) estara debajo para recogerle en sus brazos. El hijo, confiando en su padre, se lanz sin temor. Se estamp contra el suelo y entre sollozos le pregunt al padre que cul era la leccin Su padre contest: En la vida, no te fes ni de tu padre.

Janice Presser es Ceo de The Gabriel Institute. www.thegabrielinstitute.com

Date cuenta de lo mucho de bueno y valioso que hay en estilos de gestin y roles diferentes al tuyo. Las personas que no piensan como t son muy valiosas para resolver problemas y proponer ideas innovadores. Escchales con atencin, entendiendo las diferentes opiniones, y considera atentamente sus opiniones, aunque a priori no ests de acuerdo con ellas. Si las echas para atrs, hazlo con tacto y consideracin, siempre agradeciendo la confianza que te han demostrado al compartir sus ideas contigo. Para tener al mejor equipo posible, has de merecerlo. Inclyeles en tu proceso -visin, ejecucin y evaluacinhaciendo que sea un proceso vivo y compartido. Propn objetivos que, an siendo un reto, sean alcanzables y recompensa generosamente a todo el equipo por conseguir esos objetivos. Las recompensas pueden no ser financieras, pero sern igual de efectivas siempre que estn orientadas (las recompensas) hacia aquello que motiva a cada individuo. Recuerda de dnde vienes. No naciste siendo un lder. Alguien confi en ti. Ahora es el momento de confiar y ser digno de confianza. Cuanto ms te alejes de tus orgenes ms alto estars volando, hasta que ests tan alto que te pase como a caro y te encuentres sin apoyos, haciendo de tu cada algo inevitable I

por Janice Presser

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Biblioteca recomendada

Si quisiramos resumir en un solo dato objetivo el desarrollo econmico y social de los ltimos dos siglos, bastara con citar el aumento en el consumo de energa. Este precioso recurso sustenta todos y cada uno de los mbitos de nuestra vida cotidiana. Una civilizacin sin energa se nos antoja imposible e impensable. Sin embargo, la energa no es un bien infinito, y su obtencin dista mucho de ser sencilla. Las fuentes mayoritarias tradicionales - el carbn, el petrleo, el gas - tienen unas reservas limitadas, y crece la evidencia de que su obtencin y consumo acelera el calentamiento global. Con la economa mundial inmersa en un ciclo de crecimiento sin precedentes, nuevas zonas del planeta reclaman su cuota de energa, agudizando as los problemas medioambientales y de abastecimiento. Todo ello nos conduce a plantearnos una pregunta capital, cuya respuesta ni la sociedad ni la clase poltica parecen querer afrontar: Habr energa suficiente para todos?

"En el necesario e ineludible debate energtico mundial, desde el petrleo hasta las renovables, deben explicarse las posibilidades con rigor y realismo, pero tambin de una forma amena y comprensible. Este es un libro que cumple ambos requisitos." Antonio Brufau, Presidente Ejecutivo de Repsol YPF.

Y despus del petrleo, qu? Juan Rosell. DEUSTO

La mayora de nosotros, en algn momento, tenemos que tratar con gente estpida en nuestros trabajos. Son personas que humillan, desprecian y hacen dao a sus compaeros, especialmente a los que ostentan menos poder. Robert I. Sutton est convencido de que los entornos laborales civilizados no son un sueo ilusorio, y por eso explica en este libro cmo aplicar la norma "No se admiten estpidos" en la oficina, cmo deshacerse de ellos y cmo sobrevivir con dignidad.

"Este libro, fruto de una extensa y meticulosa investigacin, naci a partir de un polmico artculo publicado por el autor en la Harvard Business Review y explica en un lenguaje llano y ameno un hecho indiscutible: las empresas actuales estn llenas de personas estpidas." Publishers Weekly.

Estpidos no, gracias. . Robert I. Sutton. Gestin2000

El Despido Interior se presenta cuando nuestra actitud hacia la empresa comienza a desmejorar y terminamos en una especie de indiferencia a todo cuanto nos rodea, perdemos el ideal del compromiso, nos volvemos personas pasivas y solamente deseamos que llegue la hora exacta de dejar la oficina. Este libro nos ayuda a entender en qu proceso laboral estamos y a retomar las fuerzas y las ganas para ser una mejor persona. Cmo puede una persona con talento caer en este camino?, Qu pautas le pueden ayudar para superarlo?, Cul es el rol de las organizaciones en esta prdida? y Cmo pueden ofrecer un entorno inmune al fenmeno? Un libro extraordinario, revelador y sumamente prctico. Dar mucho que hablar y situar a su autor como lo que es: un referente en la gestin de personas. lex Rovira, Coautor de La Buena Suerte

El Despido Interior. Del Happy Hour al Happy Life Cuando nuestra infelicidad laboral nos lleva a convertir nuestro trabajo en una prisin Lotfi El-Ghandouri. Alienta

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