Está en la página 1de 52

Edición española.

Nº44

LA REVISTA DEL LIDERAZGO, LA GESTIÓN Y LA TOMA DE DECISIONES

Modelo de Negocio: TOUS G Alta Dirección: Carlos Martínez de Campos G Who´s Who: Fernando Trías de Bes G Mano a Mano: Enrique Rojas
G

Suplemento de Management del Diario económico

Executive Excellence es una publicación mensual de Executive Excellence Management, S.L. licenciataria exclusiva de Excellence Publishing Provo, Utah USA. Con depósito legal M-48274/1998 ISSN 1139/7276 y producida y editada por Executive Excellence Management S.L. Propósito editorial: Nuestro objetivo es promover la excelencia y el liderazgo tanto personal como de organizaciones, basán donos en valores constructivos y principios éticos y morales atemporales. Editor Federico Fernández de Santos Ortiz ffernandez@eexcellence.es Editor Executive Excellence Publishing Ken Shelton Redacción EEP, Consejo Editorial, Francisco Alcaide Dirección Comercial c/ Rafael Calvo, 9 bajo - 28010 Madrid. tel.:91 591 91 84 - fax: 91 445 03 34 Blog Executive Excellence http://executive-excellence.blogspot.com Diseño y maquetación Executive Excellence Consejo Editorial: José Aguilar López (MINDVALUE), Francisco Alcaide (Football & Sport Consulting), José Luis Álvarez (IE), Santiago Álvarez de Mon (IESE), Ignacio Bel (IESE), Eduardo Bueno (Catedrático de Economía UCM), José Manuel Casado (Accenture), Luis Castejón (UPM), Nuria Chinchilla (IESE), Juan Carlos Cubeiro (Eurotalent), Javier Fernández Aguado (MINDVALUE), Luis Huete (IESE), María García (IE), Salvador García (Prof. Univ. Barcelona), Daniel Romero-Abreu Kaup (D.G. Thinking Heads), Joaquín Garralda (IE), Alfonso Jiménez (Socio fundador Peoplematters), Felipe Llano (ESIC), José María Ortiz Ibarz (Vicerrector de la Universidad Antonio de Nebrija), Covadonga O’Shea (Presidenta ISEM), Julián Peinador (ESIC), Juan Carlos Pérez Espinosa (Dg. Global Group), Alfonso Sauquet (ESADE), Mariano Vilallonga Elorza (Socio Director Ges-Dirección) Gustavo Zerbino (Director de Cibeles y conferenciante), Marcos Urarte (DG. Pharos). Escuelas de Negocio colaboradoras:

Índice
4 6 14 21 24 28 30 34 38
Editorial Tous: la fusión de la joyería y la moda.
Modelo de Negocio: Entrevista con Salvador Tous

Enrique Rojas: un consejero de almas.
Mano a Mano: Entrevista por Francisco Alcaide

El ISEM, en pleno crecimiento. Organizaciones al diván.
Javier Fernández Aguado y Marcos Urarte

La mezcla de lo “global” con lo “local”.
Alta Dirección: Entrevista con Carlos Martínez de Campos

El management español visto desde Argentina.
Pablo Javier Olaiz

¿Es la lucha contra el terrorismo la tercera guerra mundial? Una Reflexión desde la ONU.
Entrevista con Javier Ropérez

¿Who’s who en el management español?
Entrevista con Fernando Trías de Bes

Universidad de Navarra

44 48 50

Los 3 factores que conmoverán nuestra vida organizativa y mental.
Eduardo Punset

Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida o transmitida sin autorización expresa de la revista. Las citas deben estar acreditadas adecuadamente. Executive Excellence no se responsabiliza de las opiniones de sus colaboradores, ni comparte necesariamente las mismas. Esta revista se distribuye de forma conjunta con el diario

La humildad genera confianza. Biblioteca

Septiembre 2007

3

Editorial

U

na vez pasado el periodo estival comenzamos un nuevo curso escolar plagado de retos e ilusiones que esperemos que no defrauden. Deseamos que con este número podamos ayudaros a superar los primero días del SPV (Síndrome Post Vacacional) con reflexiones y contenidos que os hagan pensar “en positivo”. En el “Mano a Mano” nos acompaña el Doctor Enrique Rojas, un número uno de la psiquiatría. Acostumbrado a descender a los rincones más íntimos del ser humano, Enrique Rojas conoce de primera mano las claves vitales de la existencia. Aquí nos revela algunas de ellas. En la sección “Alta Dirección” hemos charlado con Carlos Martínez de Campos y Carulla, presidente de Barclays Bank España, un directivo de referencia en la banca española al mando del banco extranjero más español y que, además, puede ser calificado como un apasionado de la aventura. En este número nos acompaña un “Modelo de Negocio” muy apreciado y singular: Tous. Salvador y Rosa supieron en su día fusionar la joyería con la moda dando lugar a lo que hoy día es la empresa –presente en más de 30 países y con más de 200 puntos de venta– y que posteriormente han diversificado a otras áreas de negocio como los bolsos, la marroquinería o los perfumes. Entre los miembros del “Who´s Who en el Management Español”, Fernando Trías de Bes, experto en marketing y co-autor de “La Buena Suerte” junto a Álex Rovira, nos deja también algunas reflexiones de calado. Tampoco podemos olvidar la contribución a este número de Javier Fernández Aguado, Marcos Urarte o Eduardo Punset. Lo dicho: os deseamos lo mejor en esta nueva temporada que acabamos de inaugurar y os animamos a seguir enviándonos a la redacción sugerencias y comentarios que mucho valoramos y tenemos en cuenta.

Federico Fernández de Santos Ortiz Director General de Executive Excellence

Pensamiento del mes
CONCILIACIÓN DE VIDA PROFESIONAL Y PERSONAL
No se trata de trabajar menos, sino mejor y más intensamente. El siglo XXI no será de países y empresas pusilánimes, sino de sociedades y personas laboriosas, perseverantes, disciplinadas y pacientes, virtudes de un carácter maduro. El equilibrio no es más que la otra cara del desequilibrio. La necesidad de conciliar es producto de la abundancia, la miseria no tiene nada que ajustar. Si elimino todo vestigio de tensión, embalsamo la vida. Por tanto, que ni papá Estado ni mamá empresa me roben mis problemas, ya soy mayorcito. No deseo trabajar en una jungla calvinista, pero tampoco quiero que me organicen la vida. Agradezco el debate, pero priorizar y decidir es una cuestión radicalmente mía. SANTIAGO ÁLVAREZ DE MON, Profesor del IESE Business School

4

Modelo de Negocio: Tous Entrevista por Francisco Alcaide

Tous: la fusión de
“Lo importante del negocio es no quedarse parado. La autocomplaciencia es peligrosa”

fecha de hoy es una de las firmas españolas más internacionales. Tous no es sólo una marca de joyería y complementos sino que representa algo más, “un vehículo de expresión entre los sentimientos de muchas personas transmitiendo valores de cariño y ternura dentro de un marco estético contemporáneo”.

A

En la proa del negocio están Salvador y Rosa, uno de esos tándem que funciona como un reloj suizo, no sólo en lo profesional –la empresa está ya presente en 30 países– sino también en lo personal –llevan casados más de 40 años–. La complementariedad está en la base de los equipos y en este caso no es una excepción. Rosa se encarga de la parte creativa y Salvador de la comercial. En el barco, junto al matrimonio, están sus cuatro hijas –Rosa, Alba, Laura y Marta– que llevan todas más de una década en la compañía.

Un poco de historia
Tous es un concepto de joyería muy ligado al mundo de la moda. Sin embargo, no siempre fue así. Los comienzos de lo que hoy día es la empresa se remontan a 1920, cuando nace un taller de relojería en la localidad barcelonesa de Manresa que poco tiempo después se convierte en joyería a cargo de la familia Tous. En 1960, la segunda generación, encabezada por Salvador Tous, toma las riendas del negocio. Cinco años más tarde, Salvador contrae matrimonio con Rosa Oriol y ésta entra a trabajar en el negocio familiar. A partir de aquel momento ambos imprimen un estilo propio al negocio. Enseguida, Rosa concibe en su cabeza un nuevo concepto de lo que era la industria de la joyería, alejado de los cánones tradicionales: “Me preguntaba por qué la joyería era un mundo tan exclusivo, tan cerrado y con tan poca conexión con el mundo de la moda, que a mí, como mujer, me apasionaba. Pensaba que de alguna manera alguien, algún día, tendría que hacer una mayor
Oso en oro blanco con diamantes talla brillante engastados en pavé.

6

la joyería y la moda
Rosa Oriol de Tous y Salvador Tous

conexión entre mundos tan separados. No podía ser que lo que en joyería se entendía como actual, fuera a ser bello para siempre, ya que uno va cambiando con el tiempo, lo mismo que sus gustos. También me sorprendía que la joya se viese casi como una inversión, un valor seguro, un valor refugio, y que se apreciase más por esta faceta que por el hecho de ser bella y perdurable. Una pregunta que muchas veces me hacían los clientes era cómo podían remontar y modernizar sus joyas antiguas, a veces heredadas, o que sencillamente ya no les gustaban”. Pronto, el taller de reparaciones se convirtió en un taller de reconversión de joyas en el que Rosa hacía sus primeros pinitos como diseñadora: “Me encantaba rediseñar piezas y actualizarlas, pensar en cómo podía hacer que esa joya encajara con el estilo de mi clienta para que la pudiera usar de una forma cómoda, llevable y acorde con su personalidad. Y lo más gratificante era la reacción del cliente. Su satisfacción era la mayor recompensa”.

Joyería prêt à porter y crecimiento nacional
La acertada imaginación y creatividad de Rosa convierten la experiencia de la reconversión en un éxito y anima a comenzar con el diseño exclusivo de joyas con el objetivo de cubrir un hueco de mercado entre la alta joyería –sólo al alcance de unos pocos– y la joyería de consumo –sin un diseño ni acabado muy definido– que hasta ese momento no estaba cubierto: “Comprendí que lo que necesitaba la joyería era una joya de calidad, pero al mismo tiempo sencilla y llevable. Y empecé a diseñar piezas que, respetando estos parámetros, se pudiesen vender a precios asequibles y, lo más importante, que fuesen fáciles de llevar y combinar con la moda en el vestir y el trasiego cotidiano”. Así nació un concepto de joyería prêt à porter en el que se fusiona la excelencia técnica con la frescura del diseño contemporáneo. En sus piezas se combinan materiales como el acero, el caucho, la silicona o el plástico aunque siempre mezclados con el oro, la plata, piedras preciosas y semipreciosas. Y todo ello con una fuerte orientación al cliente que está incrustada en la cultura de la compañía desde sus orígenes.

“Intentamos que en todas nuestras tiendas se atienda al cliente como se merece. Éste es un discurso habitual en cualquier empresa, pero otra cosa es demostrarlo”

Aquella idea también se reveló como un éxito y de la tienda de Manresa se pasó a otra en Lérida, una tercera en Barcelona y luego el resto. Poco a poco, Tous pasa de ser una tienda de joyería a convertirse en una marca reconocida con unas señas claramente diferenciadoras. En 1985 nace el famoso “osito”, símbolo de la compañía que ha dado alas a la marca y que intenta “transmitir una imagen de ternura y amabilidad tanto para la persona que lo regala como para quien lo disfruta. Esto ha gustado a nuestros clientes y amigos de tal manera que lo que pretendía fuese un argumento de venta, al final se ha visto fuertemente unido a la marca”.

Septiembre 2007

7

Modelo de Negocio: Tous Entrevista por Francisco Alcaide

Salvador Tous

Diversificación y crecimiento internacional
La buena imagen de marca permitió dar el salto a otras líneas de producto. Primero fueron los artículos de piel –bolsos y marroquinería– que ya representan más del 20% de la facturación; y luego el perfume –dos años fueron necesarios para sacar el primer frasco– y otros accesorios. Desde la década de los 90, el crecimiento de la marca ha sido imparable: en facturación, en productos y en conocimiento de marca. La consolidación en España –cuentan con más de 100 tiendas– y la diversificación a otras líneas de producto exigían un nuevo reto: la internacionalización. Los comienzos en el exterior no fueron nada fáciles. Como cualquier biografía, la vida de Tous tampoco ha sido lineal y ha estado jalonada de altibajos. Los más duros fueron con su incursión en el extranjero. La entrada en mercados maduros dominados por las marcas locales y grandes firmas supusieron un gran reto para la compañía y pusieron a prueba la fortaleza de la familia. Centroamérica y Sudamérica –allí donde todo lo español es bienvenido– fueron las siguientes apuestas. La aceptación de la marca ha superado con creces las expectativas. Luego vinieron otros mercados y actualmente la empresa está en más de 30 países de Europa, América y Asia, y nuevos objetivos están en el punto de mira; entre otros: Kuwait –en Al Rai– y Egipto –en El Cairo–. En los más de 40 años de trabajo codo con codo entre Salvador y Rosa, cada reto ha sido superado por otro de dimensiones mayores. En ese éxito que alcanza muchos rincones del planeta juega un papel muy relevante el resto del equipo que conforma la compañía. Salvador Tous, al frente de la gestión, insiste mucho en la importancia de “su gente” porque “ellos son los que están al pie del cañón y sacan el trabajo adelante”. Tiene muy claro, como afirmaba Hellen Keller, que “lo que mueve al mundo no son los potentes brazos de los héroes sino la suma de los pequeños empujones de cada trabajador honrado”. Por eso, les intenta cuidar con esmero. Prueba de ello es que en la central de la empresa, en Manresa, donde hay cerca de 250 empleados, -la mayoría mujeres- existe desde 2002 una guardería que aporta tranquilidad y bienestar a sus empleados. La decisión es inteligente. Como decía Yvon Chouinard, “es imposible hacer un producto de mucha calidad sin tener a la vez un entorno de trabajo de mucha calidad. Todo está ligado: producto de calidad, servicio al cliente de calidad, puesto de trabajo de calidad y calidad de vida de tus empleados”. Explicar el éxito de Tous no es fácil. En torno a él giran un compendio de variables que no son sencillas de descifrar. Lo que sí es seguro es que la ilusión es un motor imprescindible; la capacidad de trabajo, otro; el no acomodarse, un tercero; y un cuarto, por qué no, un poquito de suerte. El concepto Tous, “joyería de moda”, basado en “piezas prácticas, fáciles de llevar y, al mismo tiempo, capaces de transmitir ilusión y ternura por parte de la persona que las disfruta” es hoy una realidad internacional que le ha hecho merecedor de un “caso de estudio” del ISEM Fashion Management School a cargo de la profesora Blanca Moro que verá muy pronto la luz.

8

Reloj Oto con visel de diamantes engastados en pavé.

Nos recibe Salvador Tous en el cuartel general de la compañía. Nos acompaña también Marta Pedruelo, del departamento de comunicación, a la que agradecemos su amable colaboración. FRANCISCO ALCAIDE: Tous se ha convertido en una marca española de referencia muy reconocida. Además, hoy día es una firma internacional con presencia en más de 30 países. ¿Cuáles son los factores que explican este éxito? S. T.: Somos una empresa que ha apostado muy fuerte por el diseño, pero por el diseño “útil y racional”. Intentamos hacer cosas que tengan un diseño bonito pero que sean cómodas y agradables de llevar, y con unas características que las permita utilizar mucho tiempo. En segundo lugar, siempre hemos estado muy orientados al cliente. Nuestro origen es un pequeño comercio donde siempre sabíamos muy bien lo que nuestro cliente quería. Intentamos que en todas nuestras tiendas se aplique esta filosofía atendiendo al cliente como se merece. Éste es un discurso habitual en todas las empresas, pero otra cosa es demostrarlo. Hay organizaciones que predican la “atención al cliente”, y en realidad no les preocupa ni la atención ni el cliente. Cuando has pagado se olvidan de ti. Nosotros lo traducimos a la práctica. Cualquier cliente que compra un producto Tous lo puede devolver en cualquier tienda. Además, nos puede traer a reparar, remontar o repulir nuestras piezas cuantas veces quiera. Esto es fácil decirlo y mucho más difícil demostrarlo. Anualmente realizamos unas 200.000 reparaciones. De esta cantidad sólo cobramos el 18%, y el 82% restante son gratuitas. Cuando empiezas con dos tiendas esto no supone un gran problema. Hoy día, con más de 250 tiendas en más de 30 países, la situación es más compleja. Tenemos más de 30 personas full-time trabajando en reparaciones que suponen un coste muy elevado. A pesar de todo, nuestra filosofía es servir al cliente y lo consideramos como un coste más. En tercer lugar destacaría que hemos tenido mucha suerte: hemos estado

en el lugar adecuado en el momento oportuno. Y el cuarto factor es que nunca se nos ha subido el éxito a la cabeza. Cada día, nosotros mismos, los fundadores, estamos al pié del cañón preguntándonos qué hacemos mal, dónde podemos mejorar o qué hay que cambiar. Es un ejercicio constante y cansado de mejora continua. Lo importante del negocio es no quedarse parado. La autocomplacencia es peligrosa. F. A.: ¿Cuáles son los principales retos estratégicos a los que se enfrenta Tous durante los próximos años? S. T.: Hay dos retos muy importantes: uno a nivel profesional y otro a nivel personal. A nivel profesional nuestro principal reto es conseguir mantener el ritmo de crecimiento que hemos tenido durante los últimos diez años, cercano al 40% anual de media. Este objetivo no responde a una ambición económica sino a una motivación de nuestro personal. Es gente muy joven que siente el espíritu de la empresa y quiere participar de una organización ganadora. Cuando se les piden esfuerzos extraordinarios todo el mundo está dispuesto a todo. Hay un espíritu fantástico y el crecimiento ofrece muchas ventajas: mayor notoriedad, mejores costes, y es más motivador para la gente porque ve que tiene posibilidades de desarrollo y realización. Nuestra política de promoción interna está muy acentuada. El que entra de aprendiz puede ir ascendiendo. Hace tres años en la central de Manresa éramos 100 personas y ahora somos más de 200. Las empresas no las hacen los gurús sino el currante del día a día. El reto personal es preparar oportunamente mi salida y la de mi mujer y que nuestras hijas estén involucradas en el negocio profesionalizando al máximo la gestión. El problema de las empresas familiares es siempre el mismo: la transferencia de poderes. Todo el proceso conviene planificarlo muy bien. No obstante, en nuestro caso tenemos una gran ventaja. Mi

“Nuestro principal reto es mantener el ritmo de crecimiento que hemos tenido durante los últimos diez años”

Septiembre 2007

9

Modelo de Negocio: Tous Entrevista por Francisco Alcaide

mujer y yo nos casamos muy jóvenes y también tuvimos a nuestras cuatro hijas muy jóvenes, por lo que todas llevan trabajando en la empresa entre diez y quince años. El proceso de transición está consolidado. F. A.: ¿Cuáles son las principales amenazas que existen para la marca, su crecimiento y el cumplimiento de sus hitos estratégicos? S. T.: En el plano profesional, el principal inconveniente estaría en que nos creyésemos alguien. Eso te lleva a la autocomplacencia. Que ocurra o no depende de nosotros, por tanto, si lo sabemos, no debería ocurrir. Además, pueden existir amenazas del entorno, pero me preocupan más las internas que las externas. Cuando hay un pastel todo el mundo quiere comer pero si tú tienes silla, tenedor y mesa, lo tienes más fácil. Lo que debemos hacer es no acomodarnos. En el plano personal, las amenazas vendrían de posibles desavenencias familiares que pudiesen surgir. En este apartado no creo que ocurra ningún problema. F. A.: ¿Cuál es el tipo de clientela de Tous? ¿Se puede segmentar por determinados criterios? ¿Qué diferencias existen entre el cliente nacional e internacional? S. T.: Nosotros decimos que tenemos una clientela de espíritu joven. Vendemos joyería que no coincide con los cánones tradicionales de joyería y además nuestra oferta incluye complementos que tampoco se pueden encontrar en una joyería normal, por tanto, necesitamos gente con espíritu abierto. Respecto a la edad, la clientela es variada. Hay muchas niñas, de edades entre 6 y 9 años, que piden a sus padres que les compren algo de Tous. Curiosamente, quienes nos han traído más clientes a nuestras tiendas son las niñas que luego cuando se hacen mayores siguen siendo clientas nuestras. Por mercados existen diferencias. En Latinoamérica Tous está posicionada en un segmento más alto que en España. En México, por ejemplo, nues-

“El momento más duro para Tous fue cuando iniciamos nuestra aventura internacional. Nos equivocamos de mercados”
tros competidores son las grandes firmas. En Estados Unidos debemos estar en el mismo segmento que España. Y En Japón, un mercado muy pequeño para nosotros, estamos posicionados en un segmento inferior. F. A.: Del concepto de “joyería de moda” han diversificado a otras áreas de negocio ampliando su gama de productos. ¿Tienen pensados nuevos nichos de mercado en los que entrar? S. T.: Todas las extensiones de marca tienen que tener una lógica y una razón de ser. Cuando diversificas a otras áreas de negocio puedes mejorar la facturación pero pierdes identidad y esto hay que cuidarlo. Nosotros en estos momentos estamos cerrando más líneas de negocio que abriéndolas. Queremos concentrarnos mucho en nuestro core business que es la joyería, junto a bolsos, marroquinería, y luego perfumes y gafas. F. A.: ¿Qué importancia tiene para Tous el marketing y la comunicación y qué estrategias emplean cuando lanzan nuevas colecciones o crean nuevas áreas de negocio de tal modo que el impacto de la marca sea alto y perdure el recuerdo en el cliente? S. T.: En nuestro caso es muy importante. Se trata de causar impactos de manera continuada. La inversión en publicidad es alta, pero también tenemos una buenísima relación con los medios de comunicación. Además, en estos momentos contamos con Jaydy Mitchell como imagen de Tous.. Recientemente organizamos una fiesta en México para celebrar los cinco años de presencia en el país. Se enviaron 2.000 invitaciones, confir-

Salvador Tous

“China y Rusia son dos mercados con gran futuro”

10

maron 900 y finalmente fueron 1.300 personas. Tuvo una repercusión social muy notable. Cada dos años hacemos un evento fuera de España y cada año uno o dos en España. No inventamos nada pero intentamos estar siempre activos. Si no te mueves no sales en la foto. F. A.: Toda biografía de éxito está plagada de obstáculos y circunstancias difíciles. ¿Cuáles han sido los momentos más complicados en la trayectoria de Tous y cómo gestionaron ese proceso? S. T.: A toro pasado siempre es posible hacer un análisis acertado de los tropiezos y ver lo que se tenía que haber hecho. En aquellos momentos toreamos la situación como pudimos. Hay dos momentos especialmente delicados en la historia de Tous: uno emocional y otro emocional y económico. El primer momento complicado fue cuando teníamos tres tiendas (Manresa, Lérida y Barcelona) y vimos la posibilidad de tener otras muchas. Nosotros no somos gestores sino tenderos. Si llevar tres tiendas ya nos parecía complicado, más aún tener otras muchas y encima muy dispersas geográficamente. Dijimos: “vamos adelante y que Dios reparta suerte”. Otro momento delicado se produjo hace unos diez años con el crecimiento internacional. Vimos que España en cinco años se nos quedaría pequeña y decidimos lanzarnos a la conquista del mercado exterior. Cometimos un error de l i b r o : apostar por los t r e s principales

mercados mundiales: Estados Unidos, Alemania y Japón. Fuimos a esos países pensando que en alguno nos iría bien. Nos causó un gran daño económico, pero sobre todo, moral y de confianza. Te empiezas a hacer preguntas y a cuestionar muchas cosas. Cerramos la tienda de Estados Unidos y mantuvimos la de Alemania y Japón. Luego, con la perspectiva que da el tiempo, vuelves a coger ánimo. Al cabo del tiempo nos vino a ver una española afincada en Santo Domingo para plantearnos la posibilidad de abrir una tienda allí. Así lo hicimos y fue un éxito. A partir de aquella experiencia empezamos a crecer por Sudamérica y en cada país que hemos abierto una tienda el éxito ha sido notable. Una vez consolidado el mercado de Centroamérica y Sudamérica, teníamos pendiente Norteamérica. Hace cinco años volvimos a abrir pero esta vez en Miami, donde también nos ha ido bien. F. A.: ¿Cuáles son los factores que explican el éxito al otro lado del Atlántico?

“La competencia no me quita el sueño. El sol sale para todos. Si vives demasiado obsesionado con la competencia, al final mimetizas sus productos y pierdes oportunidades de hacer cosas propias”
S. T.: Conocimiento de marca. En Santo Domingo el libro de cabecera de las mujeres es la revista “Hola”. Toda Sudamérica, excepto Brasil, lee mucho lo que llega desde España. No es lo mismo llegar a un sitio donde te conoce todo el mundo que a otro donde eres un desconocido. F. A.: ¿Cuál es la situación del mercado europeo para la apertura de nuevas tiendas? S. T: Europa está saturada. Nosotros ahora vamos a abrir una segunda tienda en París más grande pero con el objetivo de que sirva de escaparate para posicionarnos en Japón, nuestra segunda asignatura pendiente. El japonés que viene a Europa va a París, seguro; a Milán, probablemente; a Londres, no tan probable; y a Madrid, si le queda tiempo. París es el centro europeo para los nipones. F. A.: ¿Qué opina de Rusia y China? S. T.: Son dos mercados con gran futuro. Respecto a China estamos en ello. Tenemos 3 tiendas en Hong Kong y 2 en Shangai, aunque para las dimensiones del mercado chino no significa mucho. No obstante, queremos crecer poco a poco. Rusia es otro mercado muy interesante, aunque de momento no hemos encontrado ningún partner del país que nos ofrezca credibilidad y fiabilidad y quiera vender nuestros productos. F. A.: ¿Por qué son atractivos estos mercados?

Imagen de la campaña de la joya de verano, colección Butterfly, con Jaydy Mitchel.

Septiembre 2007

11

Modelo de Negocio: Tous Entrevista por Francisco Alcaide

S. T.: Con China y Rusia sucede lo mismo que con Sudamérica. Los países sudamericanos suman una población de alrededor de 400 millones de habitantes. Para 300 millones su problema es la supervivencia; hay 80 millones que tienen un dinero extra; y 20 millones muy ricos. El negocio está en esos 100 millones de personas. En China y Rusia ocurre lo mismo. Hay una elite con dinero. Además, en ambos países existe otro atractivo. La mayoría de marcas trabaja con licenciatarios, lo que quiere decir que su presencia todavía es limitada. Hay poca oferta. En Londres o París es muy complicado competir. Por cada comprador existen siete ofertas en el sector de lujo. Sin embargo, la presencia de las grandes marcas, por ejemplo en Brasil, es testimonial. F. A.: ¿Cuál es el grado de competencia que tiene Tous y cómo hacen frente a esa competencia? S. T.: La competencia no me quita el sueño. Todo lo contrario. Creo que es buena porque te obliga a estar al acecho de lo que pasa a tu alrededor, pero sobre todo te obliga a pensar. Cada uno tiene que luchar y desarrollarse como puede. El sol sale para todos. Si vives demasiado obsesionado con la competencia, al final mimetizas sus productos y pierdes oportunidades de hacer cosas propias. Además, en muchos casos, cuando se está demasiado pendiente de la competencia, la primera tentación es intentar combatir en precio y creo que eso no es bueno. F. A.: La falsificación de marcas es una de las lacras para el sector y la creatividad que supone pérdidas importantes para las compañías. ¿Cómo se puede luchar contra ella y cómo ve el futuro? S. T.: Hay dos lecturas. La primera es que si no te imitan no existes. El que te copien es gratificante y abre mucho mercado. La segunda es que hay que luchar con todas las armas para acabar con esta lacra. El año pasado destinamos más de 600.000 euros a este tema. Afortunadamente,
12

las leyes en la UE –fundamentalmente por la presión de las grandes firmas– ha cambiado mucho y hoy día, en más del 90% de los casos, las sentencias dan la razón a la marca imponiéndose mayores sanciones a los infractores. Cada día la lucha contra la falsificación funciona mejor I

TOUS
Carretera de Vic, 175 08243 Manresa (Barcelona) Teléfono: 93 878 44 44 - Fax: 93 874 53 42 www.tous.es / tousattcliente@tous.es

La revolución del modelo de negocio de joyería
Al igual que Zara ha hecho con la moda, Tous ha democratizado la joyería. Con varias colecciones por temporada y renovación constante del producto en tienda, Tous ha inventado el concepto de “prêt-à-porter” en joyería: una innovación radical. Para empezar, el diseño es un componente clave del modelo de Tous. Rosa Oriol dirige un equipo de 10 personas entre las que se encuentra su hija Marta. Aunque tienen en cuenta las tendencias de moda el objetivo es innovar y crear joyas que una mujer pueda usar a diario. Cada año lanzan entre 25 y 30 colecciones, de 10 a 12 piezas cada una. El precio es otro elemento clave en la estrategia de la compañía. Aunque los precios de entrada son bajos hay productos de varios miles de euros. Así, Tous vende al mismo tiempo a la niña pequeña y a su tío mayor; a la mujer que compra una joya de una nueva colección como si comprara un bolso o un pañuelo y al marido que compra un regalo para su mujer. El servicio al cliente se cuida al máximo. Cuando el cliente entra en la tienda se le invita a sentarse en una mesa y se le va mostrando el producto en bandejas de joyería, consiguiendo un ratio de conversión mayor que en las joyerías tradicionales. El resultado: Tous ha transformado las joyas en productos de consumo al alcance de todos, hasta el punto que se forman colas para comprar en sus tiendas y corners en grandes almacenes.

Blanca Moro Cañada y Michel Chevalier ISEM Fashion Business School

CRONOLOGÍA
1920 Nace el taller de relojería en Manresa que pronto se convierte en joyería. La segunda generación, con Salvador Tous, continúa el negocio. Unión personal y profesional de Salvador Tous y Rosa Oriol. Se inicia la expansión nacional. Nace el Osito Tous. Tercera generación. Empieza el crecimiento fuerte de la marca.

1960

1965

1985 1990
Sortija de la colección Butterfly en oro amarillo

2000

Comienza la expansión internacional.

ÍNTIMO Y PERSONAL
RADIOGRAFÍA
FACTURACIÓN 2006 (millones euros): España: Extranjero: NÚMERO DE TIENDAS: España: Extranjero: NÚMERO PAÍSES CON PRESENCIA: NÚMERO DE EMPLEADOS: Mujeres: Hombres: 227 138 (61%). 89 (39%). 252 134 (53%). 118 (47%). 32 1.500 aprox. 90%. 10%. 1. Una lección que le haya enseñado la vida: A vivir y dejar vivir. 2. Una lección que le haya enseñado el mundo de la empresa: A no meterme en negocios que no conozco. 3. Defina con una frase / palabra el mundo en que vivimos: Irreal. 4. Lo que más echa de menos en la sociedad: Blanca Moro Cañada La comunicación. Existe mucha información y poca comunicación. El placer de hablar se ha perdido. 5. Cualidad más necesaria cuando se está al frente de un negocio: Humildad. 6. Cualidad que más valora de un colaborador: Franqueza. 7. Con qué personaje, histórico o actual, disfrutaría un “mano a mano” y por qué: El ex Presidente de la Generalitat, Jordi Pujol. Creo que tiene un gran conocimiento de la sociedad en que vivimos. 8. Defina a Tous con una frase: Modelo de negocio familiar que ha extendido sus raíces a toda la organización. 9. Un sueño para Tous: Como leía el otro día a Zegna, facturar 1.000 millones de euros en cinco años. 10. Una frase / cita que refleje su filosofía de vida: Mirar siempre adelante.

Septiembre 2007

13

Mano a Mano: Entrevista con Enrique Rojas por Francisco Alcaide.

Enrique Rojas:

un consejero de almas
“La felicidad absoluta no existe. Hay que aspirar a una felicidad razonable”

E

nrique Rojas (Granada, 1949) (www.enriquerojas.com), es una personalidad de referencia en el mundo psiquiatría y fuera de él.

Catedrático de Psiquiatría de la Universidad Complutense de Madrid y Director del Instituto Español de Investigación de Psiquiatría, es Premio Extraordinario del Doctorado en Medicina y también Premio Conde de Cartagena de la Real Academia de Medicina de Madrid. El Dr. Rojas podría ser catalogado como un “perforador de superficies”. Su misión es bucear en las almas. Descubrir qué se esconde en los rincones más íntimos de la personalidad para poder dar una solución oportuna a los problemas de la psique. No es un psiquiatra alejado de la realidad sino de los que se remanga. En alguna ocasión ha dicho: “Soy un obrero de la construcción de la psiquiatría, no un arquitecto que lo mira todo desde arriba. Yo bajo a los sótanos de la personalidad. Quiero saberlo todo de mi paciente aunque resumido”. El reto no es sencillo y cada vez menos. Según la Organización Mundial de la Salud (OMS), la depresión –la enfermedad del siglo XXI– es ya la cuarta causa de muerte en el mundo y se calcula que en el año 2020 ocupará el segundo lugar, por detrás tan sólo de la enfermedad coronaria. En España, entre 5 y 6 millones de personas sufren sus efectos. Más datos. Según las previsiones del Bureau of Health Professions de Estados Unidos en el plazo entre 1995 a 2020 la consulta a psiquiatría infantil aumentará un 20%. Las estimaciones a más largo plazo son aún más desoladoras.

14

Enrique Rojas Catedrático de Psiquiatría Universidad Complutense de Madrid

“La tecnología hay que humanizarla. Es muy importante hoy día pero es necesario envolverla en un celofán más humano porque si no las relaciones se vuelven frías y distantes”

La enfermedad de la tristeza –como es conocida– se manifiesta cuando la melancolía empieza a hacer mella en el individuo y le impide funcionar en su vida diaria. Puede ser “endógena” (o hereditaria) o “exógena” (fruto de algún acontecimiento desagradable en nuestras vidas) y sus efectos son devastadores: “Quien no ha tenido una depresión no sabe realmente lo que es la tristeza en profundidad”. Ante la depresión las alternativas son tres: primera, no hacer nada y seguir amargado toda la vida; segunda, poner punto final vía suicidio; y tercera, acudir a un especialista –única solución viable– que reconduzca la situación. Enrique Rojas es uno de los más reconocidos de nuestro país. A pesar de que la enfermedad no es nueva –tiene siglos de existencia– hoy se la conoce más y se la trata mejor. El 90% de las depresiones se curan. Psicoterapia (estrategias orientadas a corregir los puntos flacos de la personalidad: inseguridad, escasa autoestima, débil estado de ánimo...), farmacoterapia (antidepresivos que disminuyen la ansiedad e incrementan el estado de ánimo), socioterapia (recursos que facilitan el contacto interpersonal) y biblioterapia son algunos de los tratamientos para combatir la depresión. También, gracias al desarrollo tecnológico hoy día existen diversos instrumentos que permiten combatir esta enfermedad como el estimulador magnético transcraneal que corrige las depresiones que no responden a los fármacos. Pero mucho mejor que “curar” es “prevenir”. Por eso, entre las claves vitales del Dr. Rojas está el saber concatenar con madurez e inteligencia pasado, presente y futuro. Primero,

hay que reconciliarse con el pasado, “superar, digerir e ir cerrando las heridas de atrás. Hay gente que no sabe perdonarse”. Segundo, hay que saborear el presente y “querer mucho lo que se tiene”; y es que como decía Shakespere: “sufrimos demasiado por lo poco que nos falta, y gozamos poco de lo mucho que tenemos”. Y tercero, hay que vivir empapados de futuro. Los retos tiran de nosotros hacia delante y nos mantienen despiertos y coleando. Otro de los “secretos” de la existencia que el Dr. Rojas siempre ha destacado es la importancia de evitar la dispersión. Pocos objetivos (realistas) y a por ellos. Séneca está en el centro de su discurso. En “De la brevedad de la vida”, el cordobés escribe: “En ninguna parte está quien está en todas partes; a los que pasan la vida de aquí para allá les ocurre que tienen muchos albergues y ninguna morada”. La labor escritora del Dr. Rojas es prolífica y exitosa. “Una teoría de la felicidad” lleva 30 ediciones; “La ansiedad”, 17; “Remedios para el desamor”, 22; y así el resto. Sus escritos acumulan sabiduría intelectual pero también rebosan finura estética. Cuida el fondo y también la forma; el contenido y también el continente; el qué y también el cómo. En sus obras se alternan los textos científicos y los humanistas. Su última publicación es “Adiós, Depresión: En busca de la felicidad razonable” (Temas de Hoy), que lleva más de 100.000 ejemplares vendidos desde noviembre con 30 semanas en la lista de libros más vendidos. En su faceta más personal está casado desde hace un cuarto de siglo con Isabel Estapé y es padre de cuatro hijas. Habla inglés, francés e italiano. Su pasión, la pintura.

Septiembre 2007

15

Mano a Mano: Entrevista con Enrique Rojas por Francisco Alcaide.

“La inteligencia fría y seca sin afectividad no sirve de nada”

Nos recibe en su despacho donde junto a una amplia biblioteca repleta de libros las paredes aparecen decoradas con cuadros de su cosecha propia. FRANCISCO ALCAIDE: El economista y fundador del LSE Centre for Economic Performance, Richard Layard, autor del libro “La felicidad” (Taurus), decía: “Se da una paradoja en el corazón de nuestra civilización. Aunque la población es más rica, las gentes no son más felices. A lo largo de los últimos 50 años hemos logrado mejores casas, mejores vestidos, vacaciones más largas y, sobre todo, mejor salud. Sin embargo, las encuestas demuestran claramente que la felicidad no ha aumentado en EE.UU., Japón, Europa continental o Gran Bretaña. Este hecho devastador debería provocar un replanteamiento a fondo de las políticas gubernamentales y sobre cómo conducimos nuestras vidas”. ¿Cuál es su opinión? ENRIQUE ROJAS: La felicidad ha quedado reducida para muchos a tres cosas: bienestar, nivel de vida y economía. Hay mucha gente con mucho dinero que es muy desgraciada. Para mí la felicidad consiste en hacer algo que merezca la pena con la propia vida de acuerdo con las posibilidades de uno, donde los tres argumentos de la existencia –amor, trabajo y cultura– estén repletos de sentido. F. A.: La depresión –un tema del que ha escrito mucho– ya ha sido catalogada como la “enfermedad del siglo XXI”. Vd. ha manifestado que “el psiquiatra se ha convertido en medio mundo en el médico de cabecera”. ¿Cuáles son los factores explicativos de esta tendencia? E. R.: La depresión ha existido siempre. La historia de la depresión es la historia de la tristeza y de la melancolía. El problema es que la sociedad actual es cada vez más competitiva, más agresiva, mejor desde el punto de vista técnico y al mismo tiempo bastante deshumanizada. Esto provoca que los sentimientos que el ser humano alberga en su inte-

16

“La frustración y el sufrimiento son necesarios para la modulación de la personalidad. Es la piedra de toque de la madurez”

rior sean de melancolía, apatía, decaimiento, falta de ilusión, desgana.... En este momento, en el país más culto de Europa, Francia, el índice de suicidios entre la gente joven es muy alto. Hay gente muy perdida que no encuentra sentido a la vida. En parte es lógico, porque la sociedad se ha vuelto demasiado fría y excesivamente racional. F. A.: ¿Seremos capaces de reconducir esta situación? E. R.: En la historia del pensamiento existe una transición muy interesante. El siglo XVIII vino a denominarse el “siglo de las luces” que representa el triunfo del racionalismo; se entroniza la inteligencia y se crea la enciclopedia que es el resumen de todos los saberes fruto del trabajo de D´Alambert y Diderot. Es una época en la que destacan tres grandes personajes con tres obras de referencia: “El espíritu de las leyes”, de Montesquieu; “El tratado de la tolerancia”, de Voltaire; y el gran libro de la educación que fue “El Emilio”, de Rousseau. En el siglo XIX se produce un giro copernicano dando lugar a lo que vino a denominarse el “siglo del romanticismo”. Se vuelve a lo contrario: la exaltación de las pasiones, del mundo sentimental, de la afectividad... En el siglo XX, los dos han seguido “a la gresca”: por un lado el mundo afectivo y por el otro el mundo racional. ¿Qué cabe esperar? Creo que hay una gran conciencia de que esto tiene que cambiar. Un ejemplo: el columnista más famoso del New York Times, Daniel Goleman, escribe un libro hace algo más de una década con el título “Inteligencia Emocional”, auténtica referencia sobre la materia. La inteligencia fría y seca sin afectividad no sirve de nada. Otro ejemplo: los líderes mundiales cada vez están más preocupados porque la gente sepa qué es la afectividad. En cualquier evento profesional, junto a la parcela “económica” se tiene en cuenta la parcela “emocional”. Mañana imparto una conferencia con el título “Éxito profesional y Felicidad”. No todo es ganar dinero.

Evidentemente, unas mínimas condiciones son necesarias, pero la vida consiste en tener un sentido más positivo de la existencia. Creo que estamos en ello y que existe más conciencia. No obstante, también existen más amenazas que nos pueden despistar. F. A.: Por ejemplo... E. R.: La televisión está en la UVI. Se ha puesto de moda en la televisión el “Síndrome de Amaro”. El amaro es una planta que tiene forma de corazón en su base, nace en superficies secas, tiene entre 7 y 12 centímetros, huele muy mal (a pescado podrido) y en forma de gel tiene la capacidad de curar ciertas afecciones de la piel. Extrapolo esto al lenguaje de la televisión. Interesa la vida de los famosos (que no de los de prestigio) siempre que esté rota. Interesa la vida de los que suenan con una condición: que esté partida. F. A.: ¿Por qué? E. R.: Morbo, mecanismo de compensación, los ricos también lloran... Me dice mucha gente en la consulta: “Doctor, yo veo esos programas porque me suben la autoestima. A mí mi marido no me pega”. Es una sociedad que juega y se divierte con vidas rotas. F. A.: Chesterton decía: “Quienes hablan contra la familia no saben lo que hacen, porque no saben lo que deshacen”; y también: “En toda familia hay problemas, pero los problemas no se disuelven cuando se disuelve la familia. En realidad, se agrandan”. La profesora del IESE Business School, Nuria Chinchilla, nos comentaba que gran parte de los problemas empresariales y sociales son consecuencia de que la familia no está pudiendo cumplir su papel. ¿Cuál es su opinión? E. R.: En septiembre del año pasado participé en Londres en un congreso internacional sobre la familia. El presidente del congreso repetía una y otra vez la frase: All people against family

Septiembre 2007

17

Mano a Mano: Entrevista con Enrique Rojas por Francisco Alcaide.

(Todos contra la familia). Una de las grandes alegrías de la vida es tener una familia unida y eso hay que trabajarlo. ¿Cómo? Habría que preguntarse qué es el amor conyugal. El amor es alquimia, magia, códigos secretos, complicidad, química, hechicería. El amor es un trabajo artesanal diario. Hoy día estamos de rebajas y a cualquier cosa se le llama amor. Vivimos en una sociedad permisiva, relativista y hedonista; y con esas tres notas, como dicen los franceses, “después de mí el diluvio”. F. A.: ¿Cómo ve el futuro? E. R.: Prácticamente no hay líderes mundiales. Los líderes fundamentales son cuatro: los padres, los profesores, los maestros y los testigos. Los padres no podemos pretender que nuestros hijos vivan cosas que nosotros no practicamos. El profesor explica una asignatura, una materia, un programa. El maestro explica cosas que no vienen en los libros. Y al alumno le gustaría parecerse a su maestro. Se esconden entre las aguas de su discurso algo que arrastra, que empuja, que tira...; en cuarto lugar está el testigo que tiene una vida elocuente, habla la trayectoria personal. Hoy hay pocos padres que funcionen bien; muchos profesores; escasos maestros y muy pocos testigos. F. A.: Vd. ha puesto por escrito que “la felicidad es como un puzzle en el que siempre falta alguna pieza”; también: “la felicidad es como una manta pequeña que nos tapa, pero que siempre deja alguna parte del cuerpo al descubierto”; o “cualquier vida es como un tapiz precioso en el que, aparte de un colorido motivo, también hay recosidos y tirones”. ¿Puede ser que uno de los grandes problemas de la sociedad es que vamos en búsqueda de lo que no existe –la felicidad como utopía– y cuando no lo encontramos nos frustramos? E. R.: Sí. La felicidad absoluta no existe. Hay que aspirar a una felicidad razonable. La vida siempre es incompleta.

Tiene un fondo inestable. Siempre hay algo que la frena o dificulta. F. A.: Después de muchos años de profesión, tratar con muchas personalidades y estudiar a fondo la condición humana. ¿Qué es lo mejor y lo peor que ha aprendido del ser humano? E. R.: Lo mejor es el amor que conduce al perdón. El amor es el primer argumento, el primer tema, la primera clave de la vida. El amor es la tendencia a dirigirnos hacia algo que descubro como valioso. Y se da en muchos terrenos: el amor a los muebles antiguos, a la democracia, a la naturaleza, a la pintura moderna, al arte... Nosotros generalmente nos referimos al “amor conyugal” cuando es mucho más amplio. No obstante, esta palabra hoy día está falsificada. A lo que llamamos amor no es amor. Existe una gran manipulación del lenguaje. A Confucio en cierta ocasión le preguntaron: “Si Vd. llegara al poder cuál sería la primera reforma que haría”. Y contestó: “Una reforma del lenguaje. Llamarle a las cosas por su nombre”. Lo peor es el desamor que conduce al rencor. El rencor aparece cuando el amor no ha sido trabajado. No creo en el amor eterno. Creo en el amor que se trabaja día a día. El rencor es sentirse dolido y no olvidar. Es un motor de la vida. Mucha gente dice: “el que la hace la paga”. Muchas vidas están centradas en amar y otras muchas centradas en el odio y el rencor. F. A.: “La historia de la felicidad es la historia del hombre”, decía Ortega y Gasset. Se han escrito cientos de libros sobre la cuestión porque ése es el fin último al que aspira el hombre. ¿Las claves de la felicidad son las mismas con independencia de las coordenadas de “espacio” y “tiempo”? E. R.: La felicidad consiste en dos cosas: primero, en tener una personalidad madura que esté relativamente bien estructurada. Una personalidad

“El amor es el primer argumento de la vida. Es la tendencia a dirigirnos hacia algo que descubro como valioso”
18

“El éxito en la vida consiste en saber lo que quieres, tocar una sola tecla y hacerlo relativamente bien”

bien conjugada es el puente levadizo hacia el castillo de la felicidad; por el contrario, una personalidad mal conjugada es una personalidad obsesiva, rencorosa, atrapada en el pasado... Una personalidad que no está bien configurada desemboca en trastornos de la personalidad que son grandes enemigos de la felicidad. En segundo lugar, es muy importante tener un proyecto de vida coherente con tres grandes notas: amor, trabajo y cultura. ¿Es igual la de hoy que la de antaño? Hoy se han multiplicado los medios del conocimiento pero al mismo tiempo se han multiplicado las dificultades. Antes, uno podía estar estudiando cuatro o cinco horas; ahora, para que alguien se ponga a estudiar necesita apagar el móvil, el mp3, la play station, la televisión... y luego ponerse a estudiar. Y al mismo tiempo, se ha producido una eclosión de la permisividad y el relativismo que son dos grandes males intelectuales. La permisividad significa que todo vale. Libertad sin límites, y eso no es la condición humana. Y el relativismo es una concepción de que todo depende del punto de vista del que se mire. Huyendo de lo absoluto caigo en la absolutización de lo relativo. Bajo este prisma nadie puede defender nada. En resumen, la felicidad consiste en una tetralogía a través de la cual uno explora la forma de ser, el amor, el trabajo y la cultura. A cierta altura de la vida cada segmento de nuestra vida rinde cuenta de su viaje. Hacemos cuentas con nosotros mismos. F. A.: Pascal decía que “la desgracia descubre al alma luces que la prosperidad no llega a percibir”. Parece que las crisis actúan a modo de “despertador vital”; algo así como lo que decía C. S. Lewis: “El dolor es el megáfono que utiliza Dios para despertar a un mundo de sordos”. Parece que el ser humano es contradictorio. ¿Necesitamos de la adversidad para llevar a cabo cambios auténticos y profundos en nuestras vidas que den sentido a la existencia? E. R.: Parece una paradoja pero la frustración y el sufrimiento son necesarios para la modulación de la personalidad. Es la piedra de toque de la madurez. En

Septiembre 2007

19

Mano a Mano: Entrevista con Enrique Rojas por Francisco Alcaide.

el triunfo uno se emborracha de sí mismo. Es necesaria la frustración para entender que significa el arte de vivir. Desde el punto de vista de la condición humana la adversidad tiene dos caras: la mujer es especialmente a las frustraciones sentimentales; y el hombre es especialmente sensible a las frustraciones profesionales. F. A.: Vivimos en un mundo tecnológico –móvil, mail, GPS, ipod, messenger...– donde la tecnología se ha convertido en una parte inseparable del hombre. La tecnología tiene grandes ventajas y grandes inconvenientes: por un lado “nos acerca a los más lejanos” y por otro “nos distancia de los más próximos”; es un factor de “mejora de la productividad” y al mismo tiempo un factor “esclavizante” que nos permite estar localizables siempre y en todo momento como si uno tuviese que estar disponible para todo el mundo todo el tiempo. ¿Cuál es su opinión? E. R.: La tecnología hay que humanizarla. Es muy importante hoy día (nosotros los psiquiatras curamos las depresiones con un aparato, el estimulador magnético transcraneal) pero hay que envolverla en un celofán más humano porque sino las relaciones se vuelven frías y distantes. Por otro lado, estamos en una sociedad donde existe mucha “información” y poca “formación”. La información es datos. La formación es hacer la síntesis, tener criterio, saber a qué atenerse. Con frecuencia los mejores informados no tienen un criterio propio. La formación da solidez y firmeza I

ÍNTIMO Y PERSONAL
1. Una lección que le haya enseñado la vida: El amor es más fuerte que el odio. 2. Un consejo para los jóvenes: Cultivar la inteligencia instrumental. Orden, constancia, voluntad y motivación, las joyas de la corona. 3. Defina con una frase el mundo en que vivimos: Un mundo apasionante y perdido, repleto de cosas positivas y a la deriva. 4. Lo que más echa de menos en la sociedad: La cultura, que es la estética de la inteligencia. 5. El mayor enemigo del hombre es: La ignorancia. No saber es como no ver. 6. El mayor aliado del hombre es:

“Hay mucha gente con mucho dinero que es muy desgraciada”

El amor y el conocimiento. Amar es decirle a alguien: “tú nunca morirás para mí”. Y conocer es adentrarse en el mundo de la educación, la cultura, la historia... 7. Con qué personaje, histórico o actual, disfrutaría un “mano a mano” y por qué: Muchos. Me gustaría haber sido el niño de los recados de Tomás Moro; el que llevaba el maletín a Julián Marías; sentarme al lado de Miró mientras pintaba en el suelo; haber compartido momentos con Churchill; y, en general, gente que tenga interés por la cultura. 8. “El hombre es bueno por naturaleza” (Rousseau) o “El hombre es un lobo para el hombre” (Hobbes): El hombre es el resultado de lo que ha ido “dándose” y “habitándose” dentro de él. Y los dos grandes componentes son la educación y la cultura. Educar es convertir a alguien en persona. La cultura es la capacidad para ir a contracorriente porque hay argumentos dentro de uno. 9. El éxito en la vida consiste en: Saber lo que quieres hacer, tocar una tecla sólo y hacerlo relativamente bien. 10. Una frase / cita que refleje su filosofía de vida: La felicidad consiste en tener buena salud y mala memoria.

20

Amaia Odriozola Executive Excellence

El ISEM, en pleno crecimiento

P

ocos meses pueden resultar tan interesantes para una escuela de negocios como ha sido este pasado julio para el ISEM. Dentro de su política de alianzas y crecimiento, el ISEM ha firmado cuatro importantes acuerdos de colaboración, con la Universidad de Navarra, Neinver, Cortefiel y Swatch. Acuerdos que le han valido la consagración no solo como la escuela de negocios dedicados a la moda más importante de nuestro país, sino como un referente de sólida expansión empresarial. El pasado 6 de julio el rector de la Universidad de Navarra, Ángel J. Gómez-Montoro, y la presidenta del ISEM, Covadonga O’Shea, se reunían para firmar un convenio donde este último recibirá el asesoramiento de la universidad así como la colaboración en el diseño de los planes docentes y de investigación de esta escuela internacional. Esta relación no es casual, y nace de la experiencia profesional que ya han compartido ambas instituciones en diversas ocasiones, ya que la propia Covadonga O’Shea siempre ha colaborado estrechamente en los seminarios de moda impartidos por la universidad. De esta manera, el ISEM afianza su apuesta por la excelencia, sumándola a sus actividades de formación de profesionales en la industria de la moda, y resaltando los valores éticos tan importantes a la hora de ejercer un liderazgo sólido en el mundo de la moda. Otro de los importantes logros recientes del Instituto ha sido la creación de la Cátedra Neinver. Con el objetivo de financiar el centro de investigación y conocimiento del ISEM, Pilar Lozanitos, directora de marketing de Neinver, y la presidenta del ISEM, Covadonga O’Shea, firmaron la constitución de la Cátedra Neinver el pasado 11 de julio. Neinver, una de las principales empresas inmobiliarias europeas, es la pionera en la implantación del concepto outlet, que bajo la marca Factory

Septiembre 2007

21

Opinión de Expertos

cuenta con 4 establecimientos en España, además de otros en Milán, Vila do Conde (Portugal), Varsovia, Wroclaw y próximamente en Poznan (Polonia). Este concepto ha revolucionado y refrescado el mercado textil en los últimos años. Asimismo, Cortefiel va a colaborar con el ISEM como mecenas en la formación de profesionales, a nivel internacional, mediante el ofrecimiento de becas y el patrocinio del Programa de Formación Continua. Este programa comprende cursos monográficos sobre áreas relacionadas con el negocio de la moda como son: Visula merchandising, Coolhunting, marcas de lujo, o la planificación y distribución en un entorno global. El pasado 19 de julio, el presidente de Cortefiel, Jacobo González- Robatto, y el director corporativo de la firma, Ignacio Serra, aprobaron con Covadonga O’Shea este convenio de colaboración empresarial. Otra de las firmas que ha apostado por la unión con el Instituto es la internacional Swatch, un modelo de negocio y una empresa que ha aplicado perfectamente el mundo de la relojería a las tendencias de la moda, con una personalidad muy definida. El grupo Swatch, mayor productor y distribuidor de relojes del mundo, a través de su Consejero Delegado en España, Gonzalo de Cevallos Escribano, firmó un acuerdo de colaboración y mecenazgo de carácter internacional. Los detalles de esta alianza los trataremos en un futuro artículo en la sección modelos de negocio. Con esto acuerdos, más los ya existentes con IESE, Instituto Francés de la Moda, SDA Bocconi de Milán o el FIT de Nueva York, el ISEM se posiciona no sólo como líder en España, sino como una de las principales escuelas internacionales de moda. Ahora el ISEM ya no solo está avalado por la valía de sus profesionales sino también por las previsiones de crecimiento que estas alianzas suponen. Desde Executive Excellence somos testigos de la consolidación del ISEM a través del empuje de su presidenta y de la excelente plantilla la escuela hacia lo que será sin duda la mejor Fashion Business School de habla hispana y de carácter internacional. Gracias a ellos, podemos ofrecer a nuestros lectore, entre otros muchos contenidos, del artículo sobre TOUS que aparece en este número, o los publicados con anterioridad sobre diseñadores de la talla de Valentino, Salvatore Ferragamo, o Ágatha Ruiz de la Prada I
22

Covadonga O’Shea, Presidenta del ISEM con el Rector de la Universidad de Navarra, Ángel J. Gómez-Montoro

Asistentes a la firma del acuerdo con la Universidad de Navarra.

Opinión de Expertos

Organizaciones
Javier Fernández Aguado

Introducción: Un nuevo paradigma
Nunca como en la actualidad, la Ciencia Médica había sido capaz de realizar el diagnóstico certero de tantas enfermedades. A pesar de lo mucho que queda por avanzar, la evolución de esa ciencia ha permitido a los galenos ser más precisos tanto en el entorno nivel físico como en el psicológico o el psiquiátrico. Muchos morbos mentales que en la Edad Media o incluso Moderna eran calificados como ‘melancolía’, por ejemplo, eran claras manifestaciones de depresión o de personalidad bipolar. El modelo antropomórfico –entender las organizaciones bajo el paradigma de la persona- propuesto por uno de los autores de este trabajo (Javier Fernández Aguado)- tiene más consecuencias de las que a un observador superficial pudiera considerar. Un primer ejemplo: en una máquina, cuando un tornillo no funciona, lo más fácil es sustituirlo por otro. Cuando en un dedo de un ser humano aparece una herida, la primera solución no es amputar, sino procurar curar la lesión. Las empresas ‘cuentan’ con alma, corazón, cerebro, ojos, hígado, y el resto de órganos que poseemos las personas. Al igual que las personas podemos enfermar o sufrir algún tipo de minusvalía originaria o provocada, a las empresas les ocurre lo mismo. Las aportaciones de Manfred F. R. Kets de Vries, o de Danny Millar sobre las organización neuróticas, de hace décadas, fueron interesantes. Sin embargo, en nuestra propuesta adoptamos un ángulo más global para trabajar con las organizaciones. En dos sentidos: en primer término, no nos limitamos a las enfermedades psiquiátricas como ellos hicieron, sino a todas las posibles. Además, no aceptamos que las patologías de las organizaciones sean únicamente reflejo de sus directivos. Consideramos, más bien, que –sin excluir que en determinados casos pueda ser así- las organizaciones acaban por tener vida propia y es ésa la que analizamos. La ‘necedad organizativa’, y en términos generales, las patologías de una institución, no resultarían más que una reflexión académica de no ser porque provocan daños a los stakeholders. Si la organización –y particularmente sus altos directivos- ha asumido que lo más importante es ella misma, es decir, una especie de narcisismo autocomplaciente, quienes allí desarrollen su trabajo han de estar preparados para ser inmolados en ‘el altar del bien organizativo’.

Marcos Urarte

24

Javier Fernández Aguado, Socio Director de MindValue Marcos Urarte, Presidente del Grupo Pharos

al diván
Es necesario activar a las personas de mi organización mediante articulaciones que no sólo obtengan lo mejor de cada uno, sino que permitan desarrollar un trabajo permanente de adaptación a las nuevas condiciones a las que deben enfrentarse las organizaciones. brir argumentos que expliquen el porqué de la actuación de la organización y ensalcen los resultados, sin atender –por ejemplo- a nuevas posibilidades en los modos de actuar. Cualquier referencia a la estrategia de la innovación y la creatividad es juzgada como perniciosa. El pensamiento grupal es excluyente: quien proponga otras opciones es sospechoso de haber salido intelectual o afectivamente del grupo, y debe ser reconducido o expulsado. Llegan a formularse afirmaciones como:

Pensamiento grupal
Una fuerte cultura organizativa puede conducir a lo que en sociología se califica como pensamiento grupal, consistente en que cualquiera que plantee una solución alternativa a las reglamentadas, será sospechoso de sedición. En el pensamiento grupal se ensalza y se desprecia lo mismo. Quien interviene es aprobado por el resto del colectivo siempre que sus comentarios no se salgan del guión oficial. El concepto ‘pensamiento grupal’ es contradictorio, porque si es grupal, deja de ser pensamiento. El esfuerzo se centra de forma permanente en descu-

-Fulanito ha perdido la ‘unidad afectiva’...
Ésta consiste, esencialmente, en repetir de forma acrítica cualquiera de los principios grupalmente aceptados por inconsistentes que resulten. Las múltiples dictaduras políticas y organizativas acaban empleando tácticas semejantes: la eliminación del que disiente. La expiación de las organizaciones que olvidan la relevancia de la persona y la maltratan, es volverse residuales, con unos empleados y una clientela tan limitada que apenas da para la subsistencia de la misma organización. Y esto aunque puedan mantener una cierta imagen en el mercado y prolongar su subsistencia en el tiempo.

Septiembre 2007

25

Opinión de Expertos

Organizaciones apenadas
El desarrollo de organizaciones, o de departamentos dirigidos con poca preparación, suele producir dos tipos de patologías, unas organizativas y otras individuales. Entre las primeras se encuentran las organizaciones esquizofrénicas. El discurso y la realidad suelen ser antagónicos. Así, puede atenderse con finura a los clientes externos, a la vez que se maltrata a los internos, los empleados. Una organización esquizofrénica, con pensamiento grupal, tiene un enemigo visceral: el diálogo libre de dominio. Cualquier afirmación que salga de la doctrina ‘oficial’ es evidenciada como corrosiva. Así, en sistemas como el colectivismo marxista, o el nazismo hitleriano, fueron fusilados o desterrados profesionales con estudios. Eran peligrosos quienes no estaban dispuestos a aceptar imposiciones superiores sin tamizarlas con el sentido común y reflexión personal. También suelen surgir paranoias organizativas. Consisten, entre otras, en detectar enemigos que justifiquen la necesidad de reafirmarse en los modos de hacer. Cuando esos enemigos se dan ¡bienvenidos son! Cuando no existen, se crean. Los supuesta o realmente agredidos suelen unirse en defensa de principios que así salen consolidados. El sistema maoísta fue, entre otros, experto en este tipo de estrategias: siempre a la búsqueda de ‘enemigos del pueblo’. Esto crea las condiciones de posibilidad de organizaciones tristes. Este mal tiene un gran problema: a saber, que –independientemente de que sea provocada por motivos endógenos o exógenos- acaba tornándose depresión. Así, se encuentran organizaciones abatidas, a pesar de su pretendida apariencia de salud. Junto con las patologías organizativas, suelen multiplicarse las personales. El esfuerzo de cualquier directivo debería ser, junto a lograr beneficios, que aquellos con quienes trabaje no vean obstaculizado su camino hacia la felicidad. Entre otros motivos, porque lo que puede denominarse rotación emocional es claramente nocivo tanto para las personas como para los supuestos objetivos de la organización. Entre las patologías personales más frecuentes se encuentran no sólo la mencionada depresión, sino también la personalidad bipolar, que se exterioriza fundamentalmente cuando la dicotomía entre discurso y vida se incrementa. A alguna organización contemporánea se la ha calificado como la de ‘los fariseos del siglo XXI’, atendiendo precisamente a ese morbo que lleva a distorsionar de tal modo la realidad que se afirman una cosa, para realizar inmediatamente después la contraria.

personas que las dirigen los morbos aquí apuntados conducen a un estado de paralización en la reflexión. Estas cuestiones, aunque no afecten a muchas organizaciones de forma tan grave como la aquí someramente descrita, son relevantes, porque –tal como antes hemos señalado- de personas hablamos. No hay que olvidar, en fin, que quienes se ven implicados en estos comportamientos son además de agresores, agredidos, porque no existe mayor traición que la de engañarse a uno mismo. En buena medida, el objetivo de un directivo es dedicarse a resucitar stakeholders. Por los motivos que sean, emergentes o deliberados, casuales o causales, es frecuente que ciertos miembros de la organización vayan perdiendo los deseos que les atrajeron para dar lo mejor de sí mismos. De forma semejante a como un cuerpo sin alma se pudre, una organización en la que falte el necesario estímulo, las aspiraciones ambiciosas y motivadoras, puede ser que siga moviéndose maquinalmente, pero estará al borde de la fosa. Realizar el diagnóstico de una organización, e identificar con precisión suficiente las patologías a las que deberé enfrentarme, permite tomar posteriormente juiciosas decisiones. Quien no lo hace, da palos de ciego, y cuando acierta en sus decisiones es sólo por casualidad. El reconocimiento de las limitaciones organizativas —insistimos— nos pone en el sendero correcto para encontrar soluciones. Desconocer el origen y tipo específico de nuestras dolencias no las cancela. La suma de ignorancias no genera conocimiento.

Resucitar proyectos
La curación de las patologías aquí apuntadas no es fácil. Las organizaciones que las sufren casi siempre precisan de un fuerte shock que las fuerce a salir de sus rutinas paralizantes: las raíces que suelen echar en la organización y en las

26

Javier Fernández Aguado, Socio Director de MindValue Marcos Urarte, Presidente del Grupo Pharos

y/o motivación que con poco orden y escaso concierto son impuestas. Contar con paradigmas globales y planes a medio plazo que sean coherentes resulta una necesidad ineludible. En el caso de una organización ‘deprimida’, por ejemplo, nada mejor que adoptar un proceso de Feelings Management. Trasformar una grupo de personas desanimadas en un equipo de trabajo motivado es algo tan retador como posible, siempre que se desee y se empleen los instrumentos adecuados. Realizar un esfuerzo de desaprendizaje es el primer paso para encontrarse en situación de nuevas enseñanzas.

Conclusiones
Para curar organizaciones, debemos reinstaurar la capacidad de asombro. Ante tanta patología organizativa no deberíamos permanecer pasivos. Únicamente los audaces acaban siendo encumbrados por los brazos del destino al nivel de héroes. ¡Y hoy hacen falta héroes! Es preciso arrostrar con fortaleza el valor de afirmar que la salud es salud y la enfermedad, enfermedad; y poner los medios para contribuir a la mejora de las organizaciones en las que trabajamos o con las que nos relacionamos. Se ha dicho que hay que gustarse a sí mismo antes de poder gustar a otros. Esto mismo puede decirse de las organizaciones. Sólo aquéllas que alcanzan una coherencia interna, que logran un sentido común organizativo, tendrán influencia positiva y duradera en el mercado. Es esencial, por esto, la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace, porque en el fondo, un directivo transmite más por lo que es que por lo que dice, se educa más por lo que se es que por lo que se sabe I

Terapias
Para mejorar, hace falta querer cambiar. Quienes están demasiado seguros de sí mismos no columbran exigencias de mejora. Es precisa agilidad mental suficiente para ponerse en marcha hacia una transformación que nos haga paliar –tras analizarlos- los ángulos oscuros a nuestra visión. La primera de las terapias que es conveniente emplear — quizá la más difícil— es la recuperación del sentido común. Es éste el menos común de los sentidos. Para lograrlo, es una manifestación de buen sentido realizarse un chequeo organizativo eficaz. Hay organizaciones empeñadas en no aceptar la realidad. Un ejemplo: una entidad que, en momentos de grave crisis, con porcentajes de rotación que alcanzaban el 95%, en vez de examinar el problema, promovió —ante la perplejidad de propios y extraños— un seminario de motivación para los vendedores. ¡Y ése fue su único foro de reflexión en un lustro! En esa institución, como no podía ser menos, la hemorragia de talento sigue siendo espeluznante. Una segunda terapia suele ser la de acudir a profesionales capaces de contribuir a la contemplación objetiva y creativa del propio entorno. Son perspicaces quienes siguen buscando sabiduría; mentecatos, quienes consideran que nada tienen ya que aprender. Adoptar paradigmas globales valiosos. Este tercer instrumento es relevante. En ocasiones, las organizaciones quedan mareadas por el número ingente de propuestas de formación

Bibliografía
AGUILAR, J. (coord.) (2003): La gestión del cambio, Ariel. AMERICAN PSYCHIATRIC ASSOCIATION (1980): Diagnostic and Statistical Manual of Mental Disorders, 3ª edi. AA.VV. (2006, 4ª edi.): La soledad del directivo, LID. ARISTÓTELES (2001): Ética a Nicómaco, CIE Dossat. BREUER, J. y FREUD, S. (1893-1895): “Studies on hysteria”, en The Standard Edition of the Complete Psychological Works of Sigmund Freud, vol. II, The Hogarth Press and the Institute of Psychonalysis. FERNÁNDEZ AGUADO, J. (2003): Management: la enseñanza de los clásicos, Ariel. KETS DE VRIES, M. (1984): “Neurotic Style and Organizacional Pathology”, en Strategic Management Journal, vol. 5, pp. 33-55. KIERKEGAARD, S. (2001): Temor y temblor, Alianza. ZALEZNIK, A. (2004): “Managers and leaders. Are they different?”, en Harvard Business Review, enero, pp. 74-81 (reproducción del artículo publicado en la misma revista en 1977).

Septiembre 2007

27

Alta Dirección: Entrevista por Francisco Alcaide

Carlos Martínez de Campos:
“Barclays es el banco más español de los extranjeros y el más extranjero de los españoles”

D

espués de ocupar distintas posiciones en banca comercial y de inversión en Madrid y Estados Unidos, Carlos Martínez de Campos se incorporó a Barclays en el año 1973. Estuvo destinado en Madrid, Londres y Bruselas y en 1979 abrió la primera sucursal de Barclays en España de la que fue nombrado Director General. En 1981 negoció la compra de Banco de Valladolid, actualmente Barclays Bank S.A., del que fue nombrado vicepresidente ejecutivo y tres años más tarde presidente, cargo en el que continúa en la actualidad. Posteriormente simultaneó este puesto con el de presidente del Banco en Francia y director para Europa. Entre 1994 y 1998, fue miembro del Comité Ejecutivo del Grupo Barclays en Londres como responsable de Banca Privada y de la Red Internacional. En todo momento ha estado unido al desarrollo de Barclays en España, que tras la integración del Banco Zaragozano tiene cerca de 500 sucursales en España y además dispone de un importante banco de inversiones.

28

Carlos Martínez de Campos Presidente de Barclays Bank España

la mezcla de lo “global” con lo “local”
FRANCISCO ALCAIDE: ¿Cuáles son los principales retos que contempla el Plan Estratégico de Barclays y cuáles son las principales amenazas para su cumplimiento? CARLOS MARTÍNEZ DE CAMPOS: Antes de comentar hacia dónde vamos sería bueno apuntar dónde estamos actualmente. El Grupo Barclays tiene, en términos generales, dos grandes divisiones: una división de retail y una división mayorista. En cada una de ellas existe un responsable: Rui Semedo, en el primer caso; y Pedro Fernández de Santaella, en el segundo. En las dos divisiones los resultados son muy satisfactorios y además estamos creciendo; y esto no está ocurriendo sólo en España sino también a nivel mundial. Por otro lado, el mercado español particularmente vive un momento dulce. Por tanto, a día de hoy no vemos ninguna nube en el horizonte. Nuestro objetivo es, con las características de nuestro barco, aprovechar los vientos favorables que soplan. considerábamos la mejor oferta del extranjero y esa mezcla de lo “global” con lo “local” supone una ventaja competitiva respecto a nuestros competidores. Barclays es el banco más español de los extranjeros y el más extranjero de los españoles. Como banco extranjero frente a otros bancos foráneos contamos con una red de distribución amplia y además tenemos una credibilidad notable como marca gracias a nuestros más de 30 años en España. ¿Cómo lo conseguimos? En “Banca de Empresas”, por ejemplo, empezamos por las entidades nacionales de más tamaño y hemos ido haciendo extensible nuestra oferta a otras empresas más pequeñas a medida que hemos ido industrializando los productos de tal manera que siguiese siendo rentable. En la “Banca de Particulares” sucede lo mismo. Los grandes productos internacionales se empezaron comercializando para las rentas más altas –del segmento de Banca Privada– y poco a poco han ido llegando a las rentas más bajas –del segmento de Banca de Particulares–. Las líneas maestras de nuestro modelo están basadas en el “thinking global, acting local”. Son unas pautas sencillas de entender en el plano teórico pero que no resultan tan fáciles de implantar a nivel práctico. En aquellas áreas donde operamos con esta filosofía lo estamos haciendo muy bien. Nuestro reto ahora es crecer más. Salirnos de algunos segmentos tradicionales e ir posicionándonos en otras áreas de negocio. F. A.: Vd. ha ocupado numerosos puestos ejecutivos de primer nivel. ¿Qué es lo más difícil de la función de un Alto Directivo?
Septiembre 2007 29

“Barclays sigue la filosofía del thinking global, acting local. Hemos adaptado la que considerábamos la mejor oferta del extranjero y esa mezcla de lo “global” con lo “local” supone una ventaja competitiva respecto a nuestros competidores.

F. A.: ¿Cuáles son las principales ventajas competitivas que definen a Barclays Bank España respecto a sus competidores? C. M. C.: Barclays España es una especie de “animal raro” en el mapa bancario. Como Banco Global tenemos una presencia en el mercado español que es la más significativa de una entidad extranjera y como banco privado español somos el sexto del ranking. En la medida que somos capaces de aplicar todo lo que hace la Banca Global a la realidad y mentalidad del mercado español y de nuestros clientes, somos ganadores. Hemos adaptado la que

Alta Dirección: Entrevista por Francisco Alcaide.

C. M. C.: Es muy importante, primero, tener “visión de futuro”; y segundo, ser capaz de implementarla. Lo primero es creerte la visión porque si tú no te lo crees no se lo cree nadie. Además, tener “visión de futuro” supone muchas veces nadar a contracorriente. Y luego hay que acertar en el timing. Si tardas demasiado, los demás te pueden adelantar; si te anticipas en exceso, puedes estrellarte. Esa combinación de visión, timing y ejecución son bajo mi punto de vista los elementos claves. Hay gente que tiene una gran visión pero le falta pragmatismo a la hora de ponerla en marcha. Hay que combinarlo todo. Tener visión y ser capaz de tirar de los equipos. F. A.: La planificación estratégica es clave en cualquier negocio, sin embargo, el papel lo aguanta todo. Algunos estudios empíricos señalan que sólo el 10% de las estrategias se implantan con éxito. La banca es un sector muy dinámico que ha vivido importantes cambios en los últimos tiempos. ¿Cuáles son los principios básicos para que la implantación estratégica sea exitosa? C. M. C.: Lo primero es acertar con la visión, porque si es inadecuada, aunque la apliques bien, por el camino se rompe. Luego, como he apuntado, hay gente que se equivoca en el timing. Una buena idea, si empiezas demasiado pronto y el mercado no está listo, fracasa. Por otro lado, España es un país que confía mucho en la intuición y en la improvisación, y eso es bueno pero insuficiente. Nuestra gente es muy meticulosa a la hora de planificar. Un ejemplo es la integración del Banco Zaragozano. Ahora todo funciona perfectamente y eso no es fruto de la casualidad. Había trazado un plan muy riguroso. Es imprescindible tener “visión de futuro” pero también contar con gente metódica y ordenada que asegure que la planificación se cumple según lo previsto. F. A.: En el prólogo del libro Jack Welch (Gestión 2000) de Janet Lowe, se dice: “Éste es un libro que trata del liderazgo y de uno de los jefes más alabados, puede que el más temido, y con toda seguridad uno de los más controvertidos y detestados de los Estados Unidos”. ¿Es compatible ser un gran líder y a la vez temido?

C. M. C.: Imagino que todo es posible. Lo hemos visto en las historias de las empresas y los gobiernos. Sin embargo, bajo mi punto de vista existen otras fórmulas democráticas más acertadas. No hay que confundir ser respetado con ser temido. No obstante, en muchos casos existe una imagen distorsionada de lo que es un CEO. Hay gente que cuando la conoces no se parece en nada a la imagen que los demás tienen de él. En ocasiones, existe una percepción desvirtuada que han creado los demás. Dicho esto, me parece innecesario y nada deseable que exista temor al jefe. F. A.: Según datos del Center for Creative Leadership (2006), el 40% de los directivos están condenados a fracasar en los próximos 18 meses. La mitad de los CEO duran menos de 3 años en el cargo (Drake Beam Morin); y el 72% de los máximos responsables de las principales compañías británicas duran menos de 5 años en el cargo (SuntopMedia–Financial Times). ¿Cuáles son las causas explicativas de estos datos? C. M. C.: Creo que en esos datos se mezclan varias cosas. Una, que los tiempos en que se hacía la carrera de la “cuna a la tumba” en la misma empresa han cambiado. Jefes y no jefes rotan cada vez con mayor frecuencia. Además, se considera enriquecedor y formativo. Muchas empresas de selección valoran de forma “sana” ese movimiento. Por otro lado, el cambio al que estamos sometidos todos en los mercados es mucho más acelerado. Las circunstancias cambian con mayor rapidez y cada situación requiere un perfil de gestión diferente. No es lo mismo una situación de crecimiento que otra de madurez. Esto explica en parte por qué los directivos duran menos en sus puestos. Nada es eterno y tampoco en cargos directivos. Además, las impaciencias son grandes en las empresas. Y por otra parte, las personas tienen otras inquietudes. F. A.: Vd. ha vivido en primera persona procesos de compra, integración o fusiones como el Banco Valladolid o el Zaragozano, que implican aunar culturas, procesos y estilos diferen-

“El éxito en la implantación estratégica reside en tener la visión adecuada y en acertar en el timing”

30

Carlos Martínez de Campos, Presidente de Barclays Bank España

“El ritmo de vida es mucho más acelerado; las circunstancias cambian con mayor rapidez y cada situación requiere un perfil de gestión diferente. Esto explica en parte por qué los directivos duran menos en sus puestos”

tes. La Gestión de la Diversidad es una de las áreas de mayor interés en las organizaciones como consecuencia de un entorno más global, multicultural e intercomunicado. ¿Cuáles son las claves para gestionar la diversidad eficazmente que bien integrada es tremendamente enriquecedora pero su gestión deficiente es fuente de conflictos? C. M. C.: La diversidad puede existir por múltiples razones. Una, por ejemplo, por fusiones de empresas que tienen culturas diferentes; otra, por diversidad geográfica, como es en nuestro caso. Antes de venir a España fui el responsable del desarrollo internacional del banco por todo el mundo, desde Singapur a Brasil y desde de Suiza a Zambia. La diversidad en el caso de Barclays es el resultado de la combinación entre la globalidad de una multinacional y la localidad donde operamos. Hay que respetar mucho las culturas locales de cada geografía, pero también es muy importante que quede claro cuál es la cultura, valores y objetivos de la empresa. Y es misión del líder hacerlos llegar, comunicarlos y traducirlos de la forma más fiel posible para que sean entendibles por todos en cualquier territorio. F. A.: La atracción y retención del talento es una de las prioridades estratégicas de las organizaciones del siglo XXI en una economía del “conocimiento” y los “servicios” y un entorno definido por la complejidad. ¿Cuáles son las prácticas con las que cuenta Barclays para seducir a los potenciales

Septiembre 2007

31

Alta Dirección: Entrevista por Francisco Alcaide.

candidatos para que se incorporen a la compañía y luego para reternerlos? C. M. C.: En términos generales Barclays tiene una rotación de personal y de directivos muy baja. Una de las claves está en contar con personal diferencial. Si tienes equipos buenos, todo resulta más sencillo. A cualquier persona le gusta formar parte de equipos donde hay buenos profesionales. Es un círculo virtuoso. Talento atrae talento. Pensamos que tenemos un equipo muy bueno y eso sirve como factor de atracción y retención ya que cada persona piensa que está rodeado de lo mejor de la profesión. Si estás en un equipo ganador te sientes bien y ahí continúas. No obstante, el mercado laboral está cambiando en España muy rápidamente. La actitud de la gente joven hacia el trabajo es diferente. Quieren equilibrar su carrera profesional con una calidad de vida personal y ahí estamos dedicando tiempo y esfuerzos para poder dar lo que nos demandan. Esto no es una moda sino una realidad que probablemente esté relacionada con la mejora en el nivel de vida de nuestro país: a medida que la gente tiene cubiertas sus necesidades más básicas reclama otro tipo de necesidades más allá de las estrictamente profesionales. En Barclays, el equilibrio vida profesional–profesional ha sido objeto de un largo proceso de reflexión y de diálogo que nos hemos tomado muy en serio y que ha dado como resultado numerosas medidas interesantes. Por ejemplo, tratando de responder a las inquietudes y aspiraciones de los empleados lanzamos "¡EmBÁRCate!", un programa de medidas dirigido a mejorar las condiciones de trabajo y la satisfacción de la plantilla. Se trata de iniciativas que van desde la conciliación de la vida personal y laboral, pasando por el desarrollo profesional, igualdad y diversidad hasta la retribución y otras medidas. El tiempo que se pasa en la organización debe ser algo más que esperar a que llegue la hora de marcharse. Es importante sentirse a gusto y disfrutar. Creo que en Barclays también lo conseguimos. Además, contamos con un Plan de Desarrollo Profesional que se revisa anualmente y que es otro factor de atracción y retención muy importante I
32

“La gente joven quiere equilibrar su carrera profesional con una calidad de vida personal. En Barclays, este tema ha sido objeto de un largo proceso de reflexión y diálogo que nos hemos tomado muy en serio y que ha dado como resultado numerosas medidas interesantes”

Carlos Martínez de Campos, Presidente de Barclays Bank España

Un directivo “aventurero”
Carlos Martínez de Campos y Carulla, además de ser una personalidad de referencia en el mundo de la banca, es también un “aventurero” amante de numerosos deportes y escritor de viajes. Es Presidente y Socio de Honor de la Sociedad Geográfica Española y socio de la Royal Geographical Society de Londres. Las motos son una de sus pasiones preferidas. Entre sus viajes sobre dos ruedas destacan: 1987 1988 1989 Travesía del Sáhara. Madrid - Oriente Medio y vuelta. Ruta de la Seda: Pakistán, Himalaya, Pamir y travesía del desierto de Taklamaklán (China) y vuelta a Islamabad. Baja California, México. Desiertos de Omán, en Arabia. Madrid-Dakar, cruzando el Sáhara por Marruecos y Mauritania. Patagonia, de Puerto Mont al estrecho de Magallanes por Chile y Argentina. Madrid- El Cairo, por Francia, Túnez y Libia, en solitario. Vuelta al mundo en solitario.

ÍNTIMO Y PERSONAL
- Una lección que le haya enseñado la vida: Con constancia y dedicación se puede conseguir todo. - Una lección que le haya enseñado el mundo mercantil: No hay objetivos inalcanzables. - Un consejo para los jóvenes: Que planifiquen su futuro. - Una cualidad imprescindible para el directivo del siglo XXI: La especialización. Hay que ser “campeón” del mundo en algo. - Una cualidad imprescindible para el empleado del siglo XXI: La adaptabilidad y la constancia.

1990 1992 1996 2001

2005 2006

También ha hecho otros viajes en moto por Ecuador, Marruecos, Nepal y otros lugares. Ha corrido carreras de todo terreno en Baja California (México) y en la Baja de Aragón y ha corrido las 24 horas de Montmeló, en Barcelona. En coche también ha hecho grandes viajes y ha corrido y terminado el Paris-Dakar (año 2000), el Rally de los Emiratos Árabes (1998), Baja California (2004) y el de los Incas en los Andes en los años 2002, 2003 y 2004, año en el que quedó en segundo puesto en la clasificación general. En 1999 fue campeón de España Rally Raids en su categoría de autos. Carlos Martínez de Campos también es escalador y montañero. Ha subido el Naranjo de Bulnes y otras paredes conocidas en España. Ha escalado y hecho trekking en el Himalaya, en los Alpes, en Perú, Argentina, Chile y Bolivia en los Andes y en el Kilimanjaro, el Atlas y Etiopía en África. Ha competido varios años en piragua en el descenso del Río Sella y tiene bastante experiencia en kayak de agua brava y kayak de mar. Ha corrido la maratón de Nueva York. Es piloto de vuelo sin motor y ha practicado y practica otros muchos deportes.

- Lo que más echa de menos en la sociedad: La conciencia por el medio ambiente. - Defina con una frase el mundo en que vivimos: El mundo cambia cada vez más rápido y ofrece más oportunidades. - El mayor enemigo del hombre es: La falta de confianza en sí mismo. - Con qué personaje, histórico o actual, disfrutaría de un “mano a mano” y por qué: Bill Gates. Por su visión, por su capacidad para ejecutar sus ideas y adaptarse, y por la creación de su Fundación.

“El tiempo que se pasa en el trabajo debe ser algo más que esperar a que llegue la hora de marcharse. Es importante sentirse a gusto y disfrutar. Creo que en Barclays lo conseguimos”

Septiembre 2007

33

Entrevista por Federico Fernández de Santos

¿Es la lucha contra el terrorismo la tercera guerra mundial?

Una Reflexión desde la ONU
¿Don Javier, qué es, para VD. una guerra mndial? Para definir lo que convencionalmente conocemos como guerra mundial, de manera resumida, diría que en las guerras mundiales se cumplen una serie de hechos: primero, hay una participación masiva de fuerzas armadas y una destrucción generalizada que es difícil de imaginar. Segundo, no se distingue entre población civil y combatientes. Además, en las dos guerras mundiales se emplearon armas de destrucción masiva; pero sobre todo, lucharon entre sí muchos estados soberanos y existió una clara voluntad bélica derivada del deseo de imponer una serie de realidades políticas económicas y territoriales. ¿Existe alguna similitud entre la situación que actualmente vivimos con el terrorismo respecto de las Guerras Mundiales? Podemos decir que, en términos convencionales, no existe ningún Hitler en el horizonte. Una transposición mecánica, entre la historia y la actualidad, es sólo eso, una transposición. No hay ningún país significativamente fuerte decidido a lanzar una guerra de agresión. ¿Existen en el mundo problemas latentes y mal resueltos que podrían llevarnos a un conflicto generalizado? La respuesta a esta pregunta es diferente. La vida internacional pasa por un momento de calma generalizada pero existen una serie de conflictos locales que, si aisladamente no podrían dar lugar a un conflicto generalizado, si no se actúa con cierto cuidado, podrían producirlo. ¿Existen vínculos entre estados y organizaciones terroristas del estilo de los que existieron entre Libia y movimientos terroristas o entre los talibanes y Afganistán? Actualmente no, aunque hay una serie de zonas grises donde, de manera no tan directa, se apoyan a elementos terroristas; ahí están Hamas y Hezbollah para demostrarlo. Hay otros estados que sin apoyar directamente movimientos terroristas, sin embargo mantienen toda una serie de actitudes que suponen una comprensión directa o indirecta de los terroristas. Por otro lado, hay otra categoría de estados, los estados fallidos (que sólo tienen de estados el nombre, como Somalia), y que tienden a estar compuestos precisamente por aquellos que evaden la disciplina estatal. ¿Hay una guerra declarada contra el terrorismo? Aquí tenemos un problema semántico. Que duda cabe que después del 11-S se ha hablado sistemáticamente de la guerra contra el terror con un contenido principalmente militar. Los europeos hemos preferido hablar de la lucha contra el terrorismo, para mí más omni-comprensivo; yo no creo que podamos hablar de una guerra contra el terrorismo (o de una guerra mundial contra el terrorismo) con todas las consecuencias antes descritas. Lo que sí es evidente es que los terroristas sí la han declarado al mundo civilizado conocido, que es el mundo que no participa de sus convicciones y que incluye una parte significativa del mundo islámico. No olvidemos que los primeros, pero no los únicos, en sufrir los embates del terrorismo han sido los países islámicos. Con independencia de que nosotros nos sintamos o no afectados, los terroristas han declarado la guerra contra el mundo secular que ellos rechazan. Hay que tener en cuenta que los terroristas harán todo lo posible para producir una cadena de acción y reacción, cuya consecuencia final sea la guerra e incluso el caos. Han conseguido cosas que a veces no registramos en la evolución lenta de nuestras vidas diarias. Se han endurecido enormemente las condiciones de seguridad. Basta con que recordemos como se producían los viajes transatlánticos antes y después del 11-S, o las limitaciones de libertades ciudadanas en ciertos contextos. Se han forzado debates, en todas las sociedades abiertas, sobre la libertad y el orden, y cuales son exactamente los porcentajes que las sociedades están dispuestas a soportar en cada uno de los dos términos. Estoy convencido que la calidad democrática no se ha visto irremediablemente comprometida por esas limitaciones de libertades ciudadanas. Una inmensa mayoría de las poblaciones que han tenido que someterse a esa limitación de las libertades lo han hecho gustosamente en función de la necesidad de mayor seguridad y de la lucha contra el terrorismo. ¿Afecta a todas las sociedades de la misma manera? No todas las sociedades lo viven de la misma manera ni son igualmente sensibles al terrorismo; hay sociedades que están más endurecidas por las experiencias previas. Para EEUU, en cambio, fue la primera vez que recibie-

34

Javier Rupérez Director Ejecutivo del Comité Antiterrorista de la ONU

Don Javier Rupérez, Ex Subsecretario General de la ONU y nombrado en 2004 Director Ejecutivo del Comité Antiterrorista de la ONU. Diplomático de carrera, embajador en Washington 2000/04, en la OTAN 1982/83 y ante la Conferencia de Seguridad y Cooperación Europea (Madrid). Ha sido embajador en: Addis Abeba, Varsovia, Helsinki, Ginebra. Director General del gabinete del ministro de Asuntos Exteriores, Diputado por Cuenca, Ciudad Real y Madrid y senador por Castilla la Mancha entre el 1979 y 2000. Condecorado con la gran Cruz de Isabel La Católica.

ron un golpe directo. También los terroristas han ido produciendo alteraciones en los comportamientos políticos y electorales de las sociedades; ahí está el 11-M para demostrarlo. Nosotros sabíamos que ETA podía seguir matando, pero ya no estaba en situación de alterar el comportamiento democrático de la sociedad Española. Tuvimos que comprobar, por primera vez en la historia de un país occidental y como consecuencia de una acción terrorista directa, como los comportamientos políticos y electorales de una sociedad se habían visto radicalmente alterados. Si el terrorismo tiene capacidad para alterar los comportamientos electorales de una ciudadanía nos estaríamos enfrentando a una guerra con otras características. Desde este punto de vista hay que recordar que toda la sistemática de la legislación internacional se está viendo forzada a considerar que los actores de la vida internacional ya no son únicamente los estados. El derecho internacional clásico está siendo rebasado, en algunos sentidos, por una serie circunstancias, y precisamente una de ellas es el terrorismo. ¿Qué escenarios podrían derivar en un conflicto generalizado? ¿Cuáles son los puntos calientes del mundo? De una forma puramente descriptiva (sin valoraciones), los escenarios serían: Taiwán. Este país, con su particular estatus en la vida internacional, es un estado a determinados efectos pero no lo es a otros, como la reivindicación China sobre él. Taiwán no es miembro de la ONU, aunque tiene una capacidad de decisión interna grande y por otro

Septiembre 2007

35

Entrevista por Federico Fernández de Santos

lado tiene una capacidad de representación internacional limitada. La tensión existe subiendo o bajando según de las circunstancias. Taiwán tiene una capacidad militar y China no ha renunciado a la eventual utilización de la fuerza para incluir a Taiwán en el conjunto de la soberanía China. Si China decidiese la invasión de Taiwán, tendríamos un posible casus belli. Otro tema delicado, aunque últimamente parece haber encontrado vías esperanzadoras de pacificación, es el caso de Cachemira. Desde el punto de vista diplomático tanto India como Pakistán han entrado en un periodo de congelación para no alterar el “status quo”, pero no hay que olvidar que ambos países son miembros extra-oficiales del tratado de no proliferación nuclear. En tercer lugar estamos ante la posibilidad de que Irán se dote de armamento nuclear. Está claro, a estas alturas, que Irán no está buscando únicamente dotarse de medios pacíficos para la producción de energía, sino que tiene una agenda que acaba con el arma nuclear. La declaración ulterior de Irán (que esperamos no se produzca) como potencia nuclear, tiene una capacidad desestabilizadora tremenda. Primero, porque es presumible que Irán no se dote del arma atómica a efectos demostrativos, sino a otros, y segundo porque produciría un “efecto demostración” donde otros países, como Egipto se preguntarían: ¿Por qué yo no? Respecto a Corea del Norte, estamos inmersos en un proceso diplomático, que esperamos tenga un final feliz. En caso que fracasase la reacción de los japoneses, como directamente amenazados, podría hacer que decidiesen dotarse del arma nuclear lo que a su vez produciría unos efectos desestabilizadores en la relación con China, dando lugar a un escenario complejo. Un escenario que tiene un cierto grado de control (y también de descontrol) es el Oriente Medio. Contemplábamos hace pocos meses la renovación de la guerra entre Israel y Hezbolá (más que el Líbano). Si la situación en Oriente medio llegase a sufrir un empeora-

miento significativo tendríamos un escenario de conflicto eventualmente generalizado. La potencial disolución de Irak es otro punto caliente. Muchos argumentan que Irak ya está disuelto pero todavía podemos imaginar cosas peores, como la creación de un estado Kurdo que provocaría una respuesta por parte de Turquía. En un escenario inferior estarían los elementos del PKK en el Kurdistán que puede generar enfrentamientos. En el escenario Iberoamericano no hay preocupaciones “terminales” pero tentaciones populistas de intervención directa en asuntos internos de países limítrofes tendrían capacidad de generación de conflicto.

es el que los terroristas se doten de armas de destrucción masiva (químicas, biológicas o nucleares). Hasta ahora no se ha producido, pero un atentado de estas características tendría efectos terriblemente desestabilizadores, sobre todo si se llegase a demostrar que los terroristas tuviesen alguna relación con un estado identificable. ¿Podría profundizar un poco más sobre los motivos por los que Irán busca ser una potencia nuclear? ¿Podría ser el Sarajevo del Siglo XXI? Cuando digo que Irán no sigue un proyecto nuclear a efectos demostrativos, no afirmo que haya un intento de utilización concreto, pero si existe el intento de desarrollar una doctrina uso que, al final, es lo mismo. Si se produjese este escenario, sería catastrófico. Podría ser el Sarajevo del siglo XXI: Un país con una imagen inestable, dotado de armamento nuclear, en una zona volátil. Aunque las grandes potencias pueden adoptar la decisión de mantenerlo localizado, podría adquirir unas dimensiones que no lo permitiese. Si se produjese un ataque a Israel, los EEUU se verían obligados a intervenir y el escenario sería de catástrofe. ¿Quiere todo esto decir que vivimos en un mundo peligroso? Yo no quisiera que, de esta descripción y respecto a los focos de conflictos, fuésemos a deducir que la situación es catastrófica. La situación no es catastrófica porque afortunadamente, y a diferencia de lo que ocurría en la Primera y la Segunda Guerra Mundial, en este momento no hay ninguna gran potencia con un afán “aventurero”. Vista la situación global desde la ley internacional y a través del Consejo de Seguridad y los miembros permanentes del mismo (así como los diversos equilibrios que se están estableciendo en la vida internacional), y a pesar de que estamos todavía acomodándonos al post sovietismo, es evidente que ni los EEUU (dígase lo que se diga), ni Rusia, China Francia o Inglaterra pueden ser calificadas como potencias con afán aventurero; no obstante, en los márgenes de estas potencias, se producen toda una serie de eventos: en el

Si se produjese un ataque a Israel, los EEUU se verían obligados a intervenir y el escenario sería de catástrofe.

Tenemos escenarios poco conocidos, pero preocupantes para sociedades como Tailandia, Filipinas e Indonesia, donde hay graves problemas de inestabilidad social y política consecuencia del terrorismo. Por último, están los estrechos de Malaca que permiten el paso de los petroleros desde Oriente Medio hasta los mercados de Extremo Oriente (fundamentalmente Japón y China). Los estrechos podrían verse bloqueados con la utilización de elementos explosivos pequeños, y eso traería consigo problemas de subsistencia energética a China y Japón. Además no quisiera olvidar un escenario, no localizado geográficamente, que

36

Javier Rupérez Director Ejecutivo del Comité Antiterrorista de la ONU

caso de Taiwán, claramente afectando a China; en el caso de Irak, afectando a EEUU, en el caso del Caúcaso afectando Rusia, donde se podrían producir también algunas zonas de conflicto eventuales. ¿Qué es lo que debemos hacer en estas circunstancias, más allá de las tradicionales actividades diplomáticas? Lo primero que debemos hacer para luchar activamente contra el terrorismo, es no excluir ninguno de los medios que tenemos a nuestro alcance. Hay que utilizar los medios adecuados en función de las circunstancias. No se trata de utilizar los medios militares siempre, como tampoco exclusivamente los policiales. Se deben utilizar los adecuados, combinando fuerzas armadas, medios policiales y medios de agencias del orden así como medios de inteligencia. ¿Qué es lo que podemos hacer para luchar eficazmente y atajar el terrorismo? Para responder a esta pregunta, quisiera contar lo que hacemos desde la ONU que es fundamentalmente un sistema legal que pretende, por parte de todos sus miembros, el seguimiento de determinadas normas de comportamiento y que tiene como referencia la ley y el derecho. Lo que intenta la ONU es implantar una serie de normas de comportamiento entre en sus estados miembros para luchar eficazmente contra el terrorismo: Los medios legales, la criminalización del terrorismo y lucha contra su financiación. También apoya la cooperación internacional en el control de las fronteras y la cooperación entre agencias de Inteligencia. Esta es, básicamente mi obligación y mi trabajo para el consejo de seguridad. Procurando que los 192 estados miembros cooperen entre ellos. Sin embargo, en la ONU nos encontramos con una frustración: día a día vemos que los atentados y las victimas siguen siendo los mismos. En los tres años que llevo aquí he llevado un cómputo estadístico y no he visto un incremento significativo, pero tampoco una disminución. La política de cooperación

internacional, básica y necesaria, no produce el último efecto final que debería ser el cese de la actividad terrorista. Tenemos que tener en cuenta que, frente al terrorismo, no caben medidas intermedias; o se previene e impide o asistimos a los funerales de las víctimas. Creo que tenemos que ir unos pasos más allá y ponernos en la mente de los terroristas. Tenemos que evitar que los terroristas manden; conseguir que las sociedades, donde por alguna razón se produce esa terrible manipulación de las mentes humanas haciéndoles creer que están autorizadas a matar o a morir matando, desaparezcan. Hay medidas que se van tomando lentamente, como la resolución del Consejo de Seguridad (adoptada después de los atentados de Londres) contra de la incitación de los actos de terrorismo. Es un terreno delicado. En algunos países occidentales ir en contra de la incitación puede ir en contra

por opresión política o porque sufren condiciones materiales insoportables. En los últimos años se ha puesto de relieve que no hay una relación estadísticamente demostrada entre la pobreza y el terrorismo, más bien al contrario. Y la afirmación que “ellos hablan en nombre de los pobres” no resiste el menor análisis lógico. Cierto que determinadas condiciones sociales de desesperación y miseria llevan a la violencia, pero esas situaciones sociales han de ser tratadas con independencia a que se produzca terrorismo. Tenemos que buscar la solución a esas situaciones existentes, pero no sólo porque produzcan terrorismo, sino porque son injustas en sí mismas. Además, evitaríamos que los terroristas aludieran a esas situaciones para justificar sus actos. En la ONU, hace unos años se hablaba de las “causas profundas del terrorismo”; en la actualidad esta formulación ha derivado a una nueva: “causas que eventualmente pueden conducir a la expansión del terrorismo”.

“Tenemos que tener en cuenta que, frente al terrorismo, no caben medidas intermedias; o se previene e impide o asistimos a los funerales de las víctimas”
de la “sagrada libertad de expresión”. Pero no podemos aceptar que se permita la justificación de actos de violencia. Eso está, relativamente, en nuestras manos (sabemos quienes y como incitan) y tenemos que utilizar los medios legales a nuestro alcance para evitarlo. En el entorno de la educación tenemos que evitar la incitación al odio y a la violencia. Hay que abrir un dialogo, claro y respetuoso, con las sociedades Islámicas. Al final son esos países quienes más lo sufren. Esto no es una cruzada en contra del Islam más aún siendo quienes propugnan estas actividades minoritarias dentro del Islam. Por otro lado, existen determinadas líneas de pensamiento (cada vez más minoritarias) que argumentan que los terroristas proceden de determinadas condiciones desfavorables para la evolución de la personalidad humana, bien No estamos en la III Guerra Mundial, pero casi. Y si queremos evitarla necesitamos una panoplia de actitudes, medios y sistemas que incluyan a todos los elementos sociales y no únicamente a los gobiernos. Creo que esta guerra la podemos y debemos ganar porque, más allá de nuestras vidas personales, está en juego todo un sistema de civilización basado en nos valores que la sociedad occidental ha ido depurando en los últimos 2000 años y que está basado en el reconocimiento de la dignidad de la persona como individuo, en la existencia de instituciones democráticas y en el respeto a las leyes del mercado, que son precisamente todos aquellos elementos que los terroristas quieren destruir. Al final, no se trata de la destrucción de nuestras vidas sino de la destrucción del alma colectiva que ha hecho posible que tengamos las sociedades más avanzadas y más libres que ha conocido nunca el hombre I

Septiembre 2007

37

Entrevista por Federico Fernández de Santos

¿WHO´S WHO EN EL MANAGEMENT ESPAÑOL?

Fernando Trías de Bes es Licenciado en Empresariales y MBA por ESADE Business School (www.esade.edu) y la Universidad de Michigan. Es socio–fundador de la firma Salvetti & Lombart (www.salvettillombart.com), consultora de investigación estratégica de marketing e innovación fundada en noviembre de 1996, y entre cuyos clientes se encuentran empresas privadas de Europa, América y Asia, como Sony, Pepsico, Nestlé, Telefónica, The Thomson Company, Vodafone, Winterthur, entre otras, y también ONGs, como Cáritas, Oxfam, Médicos Sin Fronteras y Aldeas Infantiles Sos. Combina su actividad profesional con labores académicas como Profesor del Departamento de Marketing de la Escuela de Negocios ESADE en Barcelona. Es conferenciante en foros nacionales y extranjeros y fue el único ponente español del Fórum Mundial de Marketing y Ventas (2004) en Barcelona junto a diferentes expertos mundiales en la materia, como Philip Kotler, Roger Blackwell, Gian Luigi Buitoni, Peter Sealey y Merlin Stone. Es autor de “El vendedor de tiempo” (Empresa Activa, 2005) y “Relatos absurdos” (Urano, 2006). Además, es co–autor, junto a Álex Rovira, del éxito de ventas “La buena suerte” (Empresa Activa, 2004) traducido a 38 idiomas en más de 80 países de todo el mundo, y del que se han vendido más de 3 millones de ejemplares vendidos. Este libro ha sido galardonado con el Premio Shipu de Japón y apareció una reseña en la revista Publishers Weekly. También es co–autor del libro “Marketing Lateral” (Pearson Educacion, 2004) junto a Philip Kotler, Profesor de Marketing Internacional en la Kellogg School of Management (www.kellogg.northwestern.edu). Es colaborador habitual de diversos medios de comunicación escritos, forma parte del HSM Talents (www.hsmes.com/talents), junto a expertos como Juan Mateo, Santiago Álvarez de Mon o Mario Alonso, y su biografía aparece en la obra “Who´s Who en el Management Español” (Interban, 2006), donde se recogen las reflexiones, pensamientos y aportaciones de los catorce principales expertos españoles en gobierno de las organizaciones.

Fernando Trías de Bes

38

Fernando Trías de Bes Socio-Director de Salvetti & Llombart

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: ¿Cuáles son los principales retos a los que se enfrentan las organizaciones del siglo XXI? FERNANDO TRÍAS DE BES: Uno de los principales retos al que tienen que hacer frente las organizaciones es que todas las cosas tienen una fecha de caducidad más corta. Vivimos en un entorno competitivo donde la velocidad es la nota dominante y este ritmo frenético se ha trasladado también al mundo empresarial, desde la rotación de directivos, a la duración de las novedades, los ciclos de vida de los productos, etc. El reto está en cómo imprimir velocidad a un negocio sin caer en el atolondramiento y sin correr a la desesperada como ya sucedió con la época dorada de Internet. Me gusta utilizar el término “velocidad controlada”. Hay que aumentar la velocidad de crucero pero al mismo tiempo es necesario diseñar alerones y otro tipo de estabilizadores para que ese ritmo sea estable. El segundo reto reside en los cambios estructurales de tipo económico que se están produciendo a nivel mundial. El fenómeno de China e India implica una redefinición importante de las ventajas competitivas de los países que afectan a los negocios. En nuestro país, más dependiente del turismo y la construcción, se está notando menos, pero en Italia, por ejemplo, el impacto es notable.

“El principal mal que aqueja a nuestra sociedad es el miedo que nos paraliza”

Septiembre 2007

39

Entrevista por Federico Fernández de Santos

F. F-S.: En cierta ocasión Vd. escribía: “El tiempo es un bien escaso: es el que es y se acaba. Tenemos la sensación de que es infinito o, como decía Hemingway, vivimos esta vida como si lleváramos otra en la maleta”. Vivimos en la sociedad de la inmediatez en la que existe dificultad para saborear el presente, y aquí reside una de las claves de la vida. ¿Qué podemos hacer para que la situación no nos sobrepase? F. T. B.: La única solución radica en no olvidar jamás que el único tiempo del que disponemos, tanto en el plano personal como profesional, es el presente. El futuro no existe porque aún no ha llegado y el pasado ya quedó atrás y poco podemos hacer por cambiarlo. Uno de los problemas del ritmo actual al que vivimos y de la escasez de tiempo con la que contamos es que no disponemos de espacios de tranquilidad espiritual para disfrutar y saborear el momento actual. El reto está en tomar conciencia de esta realidad y saber valorarla. F. F-S.: Vd. ha dicho: “La gran paradoja es que después de tantas revoluciones, tanta sangre derramada y tanta gente que ha sufrido para que se garanticen libertades y derechos fundamentales resulta que cuanto más libre podría ser la persona más grilletes le ponemos. Un sistema libre puede esclavizar tanto o más que uno feudal dependiendo de cómo se diseñe”. Explíquenos esto. F. T. B.: Es la conclusión de mi libro “El vendedor de tiempo”. Resulta paradójico que a medida que vamos adquiriendo más libertades y la tecnología nos permite disfrutar de más tiempo, con un mayor equilibrio entre nuestra vida profesional y personal, ocurre todo lo contrario. Existe una especie de inconsciente colectivo según el cual a medida que se solucionan ciertos inconvenientes creamos otros para tener siempre sometido al individuo. Se inventan mecanismos mediante los cuales el ser humano está totalmente atado al sistema. Un ejemplo actual puede ser la inflación de activos y de viviendas. Cuando podríamos tener hectáreas de terreno a un precio menor, con mucha más movilidad geográfica y con un estilo de vida más equilibrado, se
40

buscan ataduras que aceleren nuestro ritmo de vida con el objetivo de asegurar la contribución del individuo al sistema. Me considero un liberal pero el límite de la libertad está en la libertad sin límites. Es necesario una reflexión sobre lo que estamos haciendo realmente con esa libertad.

F. F-S.: La Gestión del Compromiso es una de las áreas de mayor interés en las organizaciones hoy día. Dave Ulrich, Profesor de la Universidad de Michigan, describe el Talento como el producto de “Competencias” (conocimientos, habilidades, experiencia) por

cubiertos –un salario y unas condiciones de trabajo en mercado– hablar de compromiso significa hablar de motivación, y ésta se produce cuando estás en un entorno en el cual te realizas como persona; ello tiene lugar cuando el contenido del trabajo está en consonancia con tus aspiraciones, deseos y, sobre todo, con un supra–objetivo; un “para qué” que da sentido. Cuando esto ocurre, el compromiso no es una cosa que se tenga que gestionar directamente sino una “consecuencia de”. Leía recientemente que uno de los principales factores de retención y generación de compromiso en las organizaciones es el estar en un entorno laboral donde se permita desarrollar la creatividad y la innovación. Esto demuestra que lo que buscan las personas son ámbitos de trabajo donde puedan realizarse como individuos y desplegar toda su potencialidad; un lugar donde contribuir con sus aportaciones que den sentido a lo que hacen. F. F-S.: Para ocupar un puesto de Alta Dirección se requieren una pluralidad de competencias; pero, ¿cuáles son las tres o cuatro cosas imprescindibles? F. T. B.: Sentido común, sentido común y sentido común. El sentido común es muy importante porque, como se suele decir, es el menos común de los sentidos. Cuando hablo de sentido común me refiero a personas muy equilibradas, bien preparadas en lo técnico y también en lo humano. El directivo tiene que ser un individuo competente y además persona. Esto es lo más están valorando los cuadros inferiores de los superiores. Quienes ocupan puestos de gobierno tienen que ser personas exigentes pero sin olvidar el componente humano. Un líder auténtico siempre está próximo a su equipo. F. F-S.: Defina con una frase el mundo que vivimos, cuáles son los principales males que aquejan a nuestra sociedad, y cómo ve el futuro. F. T. B.: Vivimos en un mundo trepidante en el que todo se ha acelerado de manera vertiginosa. Esto no implica un juicio positivo ni negativo, sencillamente es. El reto está en saber hacerle frente adecuadamente.

“Estamos rodeados de catastrofistas que nos venden una realidad que sólo representa una pequeña porción de lo que ocurre en el mundo”

“Compromiso”, donde este factor actúa como apalancamiento. Parece que en un mercado cercano al pleno empleo dominado por el employee power, (poder del empleado) ganarse el compromiso de los empleados es todo un reto. ¿Cuáles son las principales claves para conseguirlo? F. T. B.: Lo que busca el empleado en su puesto laboral es un “para qué”, un contenido que dé sentido a su trabajo. Al hablar de compromiso existen factores “higiénicos” y “motivadores”. Si partimos de que los “higiénicos” están

Fernando Trías de Bes Socio-Director de Salvetti & Llombart

El principal mal que aqueja a nuestra sociedad es el miedo que nos paraliza. El mundo está lleno de catastrofistas que anuncian debacles continuos en lo económico, en lo social, en lo político... Es cierto que hay muchos retos que abordar y gestionar pero se vende miedo continuamente. Lees los periódicos, y aunque lo que te cuentan es un 2% de lo que ocurre en el mundo, parece que todo es terrible. Esto provoca una gran sensación de miedo en el individuo que le atenaza y tiende a recluirse, eliminando todo vestigio de espontaneidad y creatividad. Respecto al futuro, veo un mundo cambiante en el que, gracias a las nuevas tecnologías, cada vez más toda esa información y comunicación que proceden de un único foco dando un lugar a un monólogo donde existe un emisor con muchos receptores, da paso a una comunicación sistémica y neuronal en la que existen muchos individuos manifestándose y expresándose con criterio propio. En definitiva, veo una nueva tendencia, una nueva forma de entender la comunicación en la sociedad en la cual muchos aspectos que importan surgirán de la gente y no serán comunicadas o vendidas a la gente. F. F-S.: Una de sus áreas de especialidad es el marketing. Hoy día existen más soportes y más profundos que en épocas pasadas, lo que hace que la comunicación se haya vuelto más compleja. ¿Qué herramientas deben utilizar las organizaciones para llegar más y mejor a los potenciales clientes y ser capaces de generar una diferenciación emocional respecto a la competencia? F. T. B.: No existe una respuesta universal. Parece que en los modelos competitivos de los países, las ciudades o las empresas, los tamaños intermedios son los más cuestionados. Da la impresión de que existe lugar tanto para las grandes naciones / corporaciones como para las pequeñas y no tanto para las intermedias. Probablemente, el modelo competitivo chino es tan bueno como el sueco; sin embargo, Francia, con un tamaño intermedio, está intentando definir cuál es su modelo. Respondiendo a la pregunta de los soportes, creo que depende mucho del tamaño de empresa y, sobre todo, de la

“La principal cualidad que debe tener un directivo es sentido común. Ello implica ser una persona muy equilibrada: bien preparada en lo técnico y también en lo humano”

Septiembre 2007

41

Entrevista por Federico Fernández de Santos

estrategia hacia los clientes. Me parecen apropiadas las estrategias de comunicación de masas utilizando los medios clásicos y tradicionales que aún siguen funcionando o las estrategias de comunicación de nicho: o tienes mucho volumen y masa crítica para ir a medios masivos o te centras en comunicaciones más targetizadas. Solo veo estos dos modelos: o un modelo de tamaño o un modelo de targetización. Creo que las estrategias intermedias caen en saco roto. F. F-S.: Jeffrey Pfeffer, de la Universidad de Stanford, decía que “muchas escuelas de negocio engrandecen la cabeza pero empequeñecen el corazón”. Vd. es Profesor de ESADE. ¿Cuáles son los principales desafíos a los que se enfrentan las Business Schools durante los próximos años? F. T. B.: Los desafíos son múltiples. El primero, de carácter académico, tiene que ver con la convergencia en los planes de estudios del entorno europeo e internacional que está provocando que se tengan que reciclar muchos contenidos y muchos profesores. Un segundo reto tiene que ver con el ritmo de aparición de teorías y publicaciones relativas al management. Hoy día se publican del orden de ocho libros de branding por semana. Tenemos por delante el reto de ser capaces de hacer un esfuerzo de síntesis, condensación y discriminación para quedarnos con lo más esencial y sutil de cada área de conocimiento. El tercero es un reto que no es nuevo: la internacionalización. En nuestro país se han hecho grandes avances en este sentido ampliando nuestras perspectivas de miras más allá de nuestras fronteras I

“La gente busca en su puesto trabajo un para qué que dé sentido a lo que hace y pueda realizarse”
42

Opinión de expertos

Los 3 factores que conmoverán

nuestra vida
on motivo de las conferencias que se celebran en S’Agaró cada año, organizadas por Marcos Urarte de Pharos, tuvimos la oportunidad de charlar con Eduardo Punset. Quien conozca a Punset, sabrá que es un hervidero de conocimiento, experiencias y sabiduría. Uno nunca sabe dónde acabará una conversación con él. Su curiosidad insaciable y la profundidad de sus conocimientos resultan una fuente de iluminación. Las observaciones que aprecia sobre la naturaleza humana son tan evidentes que, a veces, nos preguntamos cómo teniendo los mismos mimbres en nuestras cabezas, no somos capaces de realizar las asociaciones que, una vez que las ha verbalizado, no parecen tan evidentes. En esta ocasión nos ha hablado de los 3 factores que conmoverán nuestra vida organizativa y mental. Por los dos primeros hemos pasado más bien de puntillas, ya que el que más nos interesa y afecta, es el último.

C

LA SEGURIDAD Todos tenemos una clara conciencia de cómo nos han afectado los cambios en la seguridad, y esos efectos continúan acelerándose. Y muchas empresas se están asomando a estos problemas. Los soportes institucionales requeridos para afrontar a la inseguridad son muchos y repercuten, entre otras cosas, en la coordinación entre estados, en la información, en la estructuración de bases de datos… Factores como los flujos migratorios también son importantes. En los temas de seguridad propiamente dicha, he podido percibir un cambio de tendencia. Desde la concepción, depurada y contrastada (de origen israelí) basada en la no institucionalización de los elementos terroristas, que provenían de entornos no aceptados socialmente y de un bajo estrato social, a la situación generada por el 11-S, donde se ha podido comprobar que los terroristas provienen cada vez más de un entorno con nivel educativo superior al promedio del entorno social de su país de origen. Estos terroristas reciben más educación y están mejor imbricados dentro del los círculos de poder y dinero de sus sociedades, radicando aquí el gran cambio. Esta teoría nos conduce a una guerra total en un ámbito global contra el terrorismo. Detractores de este planteamiento utilizan ejemplos como el del atentado del 11-M, donde las causas son el azar, las relaciones familiares entre los terroristas, etc. En cualquier caso, la principal novedad a la que nos enfrentamos es el componen-

44

Eduardo Punset

organizativa y mental
te religioso. Sorprende la existencia de un anarquismo religioso y confesional, que genera un sentimiento anti religioso entre las víctimas de este terrorismo. EL ENTRETENIMIENTO Otro tema importante y que afectará a nuestra sociedad, conmocionando los modelos organizativos y mentales de las personas, es la necesidad de entretenimiento. Somos un “mono social” que necesita entretenimiento. Lo demandamos porque la necesidad es irresistible. Las empresas o instituciones que no sepan comprender esta realidad sufrirán repetidos fracasos. Se está planteando, cada vez con mayor intensidad, la necesidad de conciliar la demanda de entretenimiento con la demanda de conocimiento. Actualmente vivimos en una sociedad con grandes “entretenedores” y grandes “conocedores”, y no muchos se han percatado de la necesidad de conciliar ambas cosas. En el sector educativo, esta falta de entretenimiento ha provocado un fracaso clamoroso. Durante mi vida de profesor, no me di cuenta de este hecho. Nos educaron con conceptos como “la letra con sangre entra”. Además, al extender la educación a todos los niveles sociales, hemos disminuido el “valor” con la cual la contemplamos, como ocurre con cualquier proceso de universalización de un producto, bien o servicio. Se ha puesto de manifiesto que no hemos hecho lo que teníamos que hacer: conciliar entretenimiento y conocimiento. Este va a ser un problema con derivaciones no sólo en el campo educativo sino también en el personal y otros. Hay que aprender las técnicas para la conciliación del entretenimiento y el conocimiento. Obviamente, la gente no trabaja de la misma forma si no se entretiene y este problema afectará muchas empresas en el futuro. LA DEMANDA DE FELICIDAD El tercer “estremecimiento”, próximo e inminente, es la demanda de felicidad. No va a haber nada que escape al impacto de este terremoto (del que hablamos poco aún). Esta demanda es consecuencia, entre otras cosas, de habernos encontrado súbitamente con unos 40 años de vida “redundante” y que en términos evolutivos no tiene explicación. En el pasado, y con una esperanza de vida relativamente corta, eran muchas las cosas a hacer para garantizar la subsistencia, pero ahora tenemos muchos años que llenar. Fruto de esta longevidad son los nuevos problemas como el ¿Cuál es la situación en la que actualmente nos encontramos respecto de nuestro conocimiento de la felicidad, y de su estudio? Estamos empezando a profundizar en ella, definiendo sus parámetros a través del contraste con estudios de psicología, estudio de grupos etc. Dentro de estos estudios ya se han definido algunas dimensiones de la felicidad como: 1º El flujo (The Flow, Mihaly Csikszentmuhalyi). La felicidad se consigue cuando diriges todos tus recursos hacia el desarrollo de tus cualidades innatas. Existen muchas estadísticas que confirman que las personas que ocupan el 2º lugar de la lista de infelicidad, tras aquellos que están en la cola del paro, son los que dedican su tiempo libre a ver la televisión, porque no saben qué hacer con su tiempo. No dedican sus recursos y capacidades al desarrollo de aquello que más les gusta, y lo que a uno le gusta suele estar muy vinculado precisamente a sus cualidades innatas. 2º Sensación de control. Es importante tener al menos la impresión que controlas algo en tu vida. Si tu vida te da la impresión de estar totalmente sujeta y a merced de acontecimientos ajenos a tu voluntad, el resultado puede ser la depresión. 3º Dimensión del entorno. Reside en la posibilidad de ver las cosas con perspectiva. La única visión válida para el mundo emocional, colectivo y corporativo. Es como un acercamiento a la concepción geológica del tiempo. Cuando salgo de casa cada mañana, acaricio uno fósiles de peces que tengo en la salida y me digo: “¡Pero cómo voy yo a estar corriendo! No corras, Eduardo”. Las personas de más de 65 años, según los estudios que venimos haciendo, son más felices que los más jóvenes. Ciertamente, se produce una degradación neuronal con la edad, pero este proceso se ve ampliamente compensado por el aumento de los recuerdos y de los lazos que hay en la memoria, sustento de la capacidad metafórica (y por tanto parkinson, el alzheimer, la degradación neuronal que demuestran que nuestro organismo no está preparado frente estas enfermedades y ni siquiera las instituciones saben cómo actuar frente esta “longevidad”.

Septiembre 2007

45

Opinión de Expertos

De izquierda a derecha: Eduardo Punset, Pedro Ruiz y Xavier Trías (Secretario General Adjunto de CiU).

creativa) del individuo. Esta capacidad es la que les da a los mayores, aunque tengan dificultades para salir del coche, el sentimiento de ser más felices que cuando eran jóvenes. Existe también otra razón (como nos dice Ranulfo Romo, el famoso neurólogo), por la que cuando el cerebro se fija en un estímulo externo, lo primero que ocurre es que la mente se pone a hurgar en la memoria y busca sensaciones parecidas al estímulo externo que recibe. Si encuentra alguna, la sensación es de satisfacción pero no se transforma en emoción. Ahora bien, si no encuentra nada parecido aquella sensación, el estímulo se transforma en una emoción y se incorpora a la memoria. Por eso, a medida que pasan los años, el estímulo externo ha de ser más sofisticado y rico para emocionarse, al igual que las drogas, necesitándose más cantidad para el mismo resultado. Aunque hay más dimensiones una de las más importantes es la capacidad de amar. Malcom Gladwell, ha escrito varios libros próximos al sentir de la gente. Uno de ellos, “The tipping point”, se basa en aquellos factores que hacen que una compañía (o una epidemia) vaya a más. Hablando con él, me comentó que unos amigos suyos tienen una consultora para parejas con problemas. Allí, y través de ejercicios de asociación de ideas, descubren si existe desprecio por parte de uno de los miembros hacia el otro. Si hay desprecio, la relación

se ha acabado. Cuando Malcom me explicaba esto, pensaba en la historia de la evolución; al que se le despreciaba, se le echaba de la cueva. El desprecio de los demás es lo peor que te podía pasar, ya que si hay desprecio no hay capacidad de amar pero, ¿qué define si una persona es capaz de amar? Pienso que para que una persona tenga capacidad de amar, ha de pasar por las siguientes etapas: Primero, el apego afectivo, que es el que permite que crezca el sentimiento de seguridad y la autoestima. Este apego se dirime, en una primera fase, en la negociación maternal frente al desamparo. Más tarde y en la escuela, se incrementa la seguridad, se estimula la curiosidad, y por último se pasa a una tercera fase donde se busca el amor del resto del mundo. Hay personas que llegan a esta fase con un cierto rechazo, por problemas en las fases anteriores. Luego viene la inversión parental (de pareja y familia), que pasa por tres horizontes: la fusión (biológica), el apuntalamiento del nido (construyendo la infraestructura de la relación) y por último, la negociación de los márgenes de libertad de cada uno. Este es un proceso subconsciente y que depende del número de compromisos asumidos. Si asumes demasiados compromisos deberás desbancar algunos de ellos, muy preciosos I

46

Motos Hernández
Más de 50 años dedicados a BMW
Concesionario BMW Motorrad
c/ Pedro Villar, 8 Entrada Bravo Murillo 300 Tel.: 91 579 35 90 www.motoshernandez.com motoshernandez@hernandez.net.bmw.es

Motocicletas BMW Amplia Boutique BMW Equipamiento Motorista y Motocicleta Recambios, Recepción Directa Servicio Rápido Motocicletas Demostración BMW Mobile Tradition.

Motos Hernández
Concesionario Oficial BMW Motorrad

La humildad genera confianza
Respeta, y transmite respeto, para hacerte merecedor de él.

D

ado que muchos de los fracasos de máximos ejecutivos son consecuencia de poner a las personas inadecuadas en puestos inadecuados y también de su incapacidad de solucionar los problemas de las personas a tiempo, la gran pregunta es: ¿Por qué personas tan inteligentes toman decisiones tan erróneas? Unas de las razones se basa en la aproximación a los problemas creyendo conocer de antemano las soluciones. El partir de ideas preconcebidas no deja espacio para nuevas percepciones. El rendimiento de una organización está muy ligado al nivel de confianza que existe en el “DNA” de la misma, y sabemos más sobre cómo destruir esa confianza que de cómo generarla. La equivocación más generalizada es confiar en los demás esperando que, a cambio, esos mismos confíen en nosotros. Muchos líderes presuponen que los demás están tan orientados hacia la consecución de los unos objetivos como lo están ellos mismos. Es entonces cuando se chocan con personas que ni respetan esa confianza recibida ni a su vez confían, apareciendo la primera experiencia de desencanto. A veces, es el rígido y maquiavélico jefe quien te promete que podrás probarte en un excitante proyecto para luego, a mitad de camino, cortarte las alas. En otras ocasiones son compañeros sin ideas propias quienes se apropian de tus méritos en el trabajo. Si quieres liderar una organización basada en la confianza, deberás comenzar por centrarte en los resultados netos del balance. Si te crees todo el rollo de los líderes, creerás que lo que se necesita es mucho caris-

ma e historial. La verdad es que eso ayuda pero ni la visión ni la ejecución por sí mismas te dan resultados en el balance. Se requiere visión, planificación, ejecución y seguimiento. No puedes hacer todo esto solo. Nadie es capaz de prestar atención a todos estos elementos a la vez y conseguir resultados. Son los equipos quienes pueden conseguir lo que un individuo solo no conseguiría. Pero sólo si existe una diversidad de estilo y foco, y un líder consciente que nadie puede serlo todo. Es la humildad lo que evitará que vueles hacia el sol, como hizo Ícaro, quien teniendo muchas cualidades de liderazgo, carecía de la humildad para escuchar a quienes le decían si volaba hacia el sol las casas se recalentarían y escaparían a su control. He aquí algunas sugerencias que te ayudarán a construir una organización basada en la confianza: No hace falta que seas un analista o coach especializado para que realices un inventario veraz y valiente sobre tu conducta. ¿Fallas por arrogante, o por humilde? ¿Sabes cómo afectas a quienes trabajan contigo o para ti? Acuérdate siempre de mantener el equilibrio entre las necesidades de tu organización y las de aquellas personas que la conforman. No conocerás estas necesidades hasta que no conozcas a la gente como individuos y comprendas lo que les motiva. Una muestra de humildad es que no te sorprendas cuando aquello que a ti más te motive no sea necesariamente lo que más motive a otros.

48

Comentario por
PeopleMatters
C/ Serrano, 21 - 28001 Madrid - España Teléfono.: +34 91 781 06 80 informacion@peoplematters.com
Luis Fernando Rodríguez, PeopleMatters

Construyendo la confianza organizacional
Janice Presser, como CEO del “Gabriel Institute” de Filadelfia, recorre un valor transversal en las organizaciones: la Confianza. Compleja de construir, la confianza es un valor que se desarrolla con el tiempo, y se cimenta sobre diferentes tipologías de zapatas,- usando un lenguaje ingenieril -, con lo cual, la construcción de dicha confianza, responde a la tipología de estructura que deba soportar, o a los valores y principios en los que base esta necesidad de valoración de la confianza. La confianza, por tanto, si es sólida, no se debe derrumbar por errores, trastoques o cambios de opinión. Al igual que las obras no se colapsan por que una parte de sus cimientos se vea afectada, pues los coeficientes de seguridad, aseguran su estabilidad, al menos hasta que los problemas se subsanen. Del mismo modo, una relación de confianza, debe soportar una horquilla de variabilidad que aguante avatares varios. La confianza no debe ir en paralelo a la cultura de la inmediatez que nos inunda. La confianza no se da, se gana, se crea, se construye. No se da porque haya sólo resultados, no porque cumpla con los cánones de un “assessment”, “coaching” o programa de alto potencial. La confianza se debe ganar como el torero gana la confianza del toro: conociéndolo. Y conocer es adaptarse y adaptarse es ser humilde. ¿Cuántos directivos conocen ustedes que tengan esta cualidad entre sus tres primeras acepciones entre sus equipos? Pocos y el motivo fundamental: ser humilde es mostrar tus áreas de mejora con deseos de crecer y, sobre todo, mostrarlo a las personas que diriges. Para generar confianza sólida, debemos invertir tiempo en conocer a las personas, y recalco: personas. Y debemos preguntarnos: ¿cuánto tiempo invierto conociendo a mi equipo? Este indicador, inversamente proporcional a la confianza y directamente proporcional a la desconfianza, es una de las claves. Por último, la confianza, como valor transversal, debe ser válida en tiempos de bonanzas y en tiempos de grandes crisis. La confianza debe hacer a las organizaciones coherentes. No hay cosa mejor para destruirla que aumentar o disminuir su valoración en pos del entorno en que me muevo. La confianza debe ser soporte sólido del resto de valores organizacionales. Para terminar, un tópico muy español: “Estaba un padre queriendo dar una lección sobre la confianza a su hijo. Le dijo que subiese a un árbol y cerrando los ojos, se tirase. Le dijo que no tuviese miedo pues él (su padre) estaría debajo para recogerle en sus brazos. El hijo, confiando en su padre, se lanzó sin temor. Se estampó contra el suelo y entre sollozos le preguntó al padre que cuál era la lección… Su padre contestó: En la vida, no te fíes ni de tu padre”.

Janice Presser es Ceo de The Gabriel Institute. www.thegabrielinstitute.com

Date cuenta de lo mucho de bueno y valioso que hay en estilos de gestión y roles diferentes al tuyo. Las personas que no piensan como tú son muy valiosas para resolver problemas y proponer ideas innovadores. Escúchales con atención, entendiendo las diferentes opiniones, y considera atentamente sus opiniones, aunque a priori no estés de acuerdo con ellas. Si las echas para atrás, hazlo con tacto y consideración, siempre agradeciendo la confianza que te han demostrado al compartir sus ideas contigo. Para tener al mejor equipo posible, has de merecerlo. Inclúyeles en tu proceso -visión, ejecución y evaluaciónhaciendo que sea un proceso vivo y compartido. Propón objetivos que, aún siendo un reto, sean alcanzables y recompensa generosamente a todo el equipo por conseguir esos objetivos. Las recompensas pueden no ser financieras, pero serán igual de efectivas siempre que estén orientadas (las recompensas) hacia aquello que motiva a cada individuo. Recuerda de dónde vienes. No naciste siendo un líder. Alguien confió en ti. Ahora es el momento de confiar y ser digno de confianza. Cuanto más te alejes de tus orígenes más alto estarás volando, hasta que estés tan alto que te pase como a Ícaro y te encuentres sin apoyos, haciendo de tu caída algo inevitable I

por Janice Presser

Septiembre 2007

49

Biblioteca recomendada

Si quisiéramos resumir en un solo dato objetivo el desarrollo económico y social de los últimos dos siglos, bastaría con citar el aumento en el consumo de energía. Este precioso recurso sustenta todos y cada uno de los ámbitos de nuestra vida cotidiana. Una civilización sin energía se nos antoja imposible e impensable. Sin embargo, la energía no es un bien infinito, y su obtención dista mucho de ser sencilla. Las fuentes mayoritarias tradicionales - el carbón, el petróleo, el gas - tienen unas reservas limitadas, y crece la evidencia de que su obtención y consumo acelera el calentamiento global. Con la economía mundial inmersa en un ciclo de crecimiento sin precedentes, nuevas zonas del planeta reclaman su cuota de energía, agudizando así los problemas medioambientales y de abastecimiento. Todo ello nos conduce a plantearnos una pregunta capital, cuya respuesta ni la sociedad ni la clase política parecen querer afrontar: ¿Habrá energía suficiente para todos?

"En el necesario e ineludible debate energético mundial, desde el petróleo hasta las renovables, deben explicarse las posibilidades con rigor y realismo, pero también de una forma amena y comprensible. Este es un libro que cumple ambos requisitos." Antonio Brufau, Presidente Ejecutivo de Repsol YPF. 

¿Y después del petróleo, qué? Juan Rosell. DEUSTO

La mayoría de nosotros, en algún momento, tenemos que tratar con gente estúpida en nuestros trabajos. Son personas que humillan, desprecian y hacen daño a sus compañeros, especialmente a los que ostentan menos poder. Robert I. Sutton está convencido de que los entornos laborales civilizados no son un sueño ilusorio, y por eso explica en este libro cómo aplicar la norma "No se admiten estúpidos" en la oficina, cómo deshacerse de ellos y cómo sobrevivir con dignidad.

"Este libro, fruto de una extensa y meticulosa investigación, nació a partir de un polémico artículo publicado por el autor en la Harvard Business Review y explica en un lenguaje llano y ameno un hecho indiscutible: las empresas actuales están llenas de personas estúpidas." Publishers Weekly.

Estúpidos no, gracias. . Robert I. Sutton. Gestión2000

“El Despido Interior” se presenta cuando nuestra actitud hacia la empresa comienza a desmejorar y terminamos en una especie de indiferencia a todo cuanto nos rodea, perdemos el ideal del compromiso, nos volvemos personas pasivas y solamente deseamos que llegue la hora exacta de dejar la oficina. Este libro nos ayuda a entender en qué proceso laboral estamos y a retomar las fuerzas y las ganas para ser una mejor persona. ¿Cómo puede una persona con talento caer en este camino?, ¿Qué pautas le pueden ayudar para superarlo?, ¿Cuál es el rol de las organizaciones en esta pérdida? y ¿Cómo pueden ofrecer un entorno inmune al fenómeno? “Un libro extraordinario, revelador y sumamente práctico. Dará mucho que hablar y situará a su autor como lo que es: un referente en la gestión de personas.” Àlex Rovira, Coautor de “La Buena Suerte”

El Despido Interior. Del Happy Hour al Happy Life Cuando nuestra infelicidad laboral nos lleva a convertir nuestro trabajo en una prisión Lotfi El-Ghandouri. Alienta

50