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Edición española.

Nº49

Modelo de Negocio: Madrid 2016 G Mano a Mano: Emilio Butragueño G Alta Dirección: Miguel Milano G Management Español: Plácido Fajardo
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Suplemento de Management del Diario económico

Executive Excellence es una publicación mensual de Executive Excellence Management, S.L. licenciataria exclusiva de Excellence Publishing Provo, Utah USA. Con depósito legal M-48274/1998 ISSN 1139/7276 y producida y editada por Executive Excellence Management S.L. Propósito editorial: Nuestro objetivo es promover la excelencia y el liderazgo tanto personal como de organizaciones, basán donos en valores constructivos y principios éticos y morales atemporales. Editor Federico Fernández de Santos Ortiz ffernandez@eexcellence.es Editor Executive Excellence Publishing Ken Shelton Redacción EEP, Consejo Editorial, Francisco Alcaide Dirección Comercial c/ Avda. de Europa, 7 portal 1 puerta 27 Pozuelo de Alarcón 28224 Madrid. tel.:91 351 07 43 - fax: 91 351 09 76 Blog Executive Excellence http://executive-excellence.blogspot.com Dirección de arte y maquetación Nic And Will S.L. - ideas@nicandwill.com Consejo Editorial: José Aguilar López (MINDVALUE), Francisco Alcaide (Football & Sport Consulting), José Luis Álvarez (IE), Santiago Álvarez de Mon (IESE), Ignacio Bel (IESE), Eduardo Bueno (Catedrático de Economía UCM), José Manuel Casado (Accenture), Luis Castejón (UPM), Nuria Chinchilla (IESE), Juan Carlos Cubeiro (Eurotalent), Javier Fernández Aguado (MINDVALUE), Luis Huete (IESE), María García (IE), Salvador García (Prof. Univ. Barcelona), Daniel Romero-Abreu Kaup (D.G. Thinking Heads), Joaquín Garralda (IE), Alfonso Jiménez (Socio fundador Peoplematters), Felipe Llano (ESIC), José María Ortiz Ibarz (Vicerrector de la Universidad Antonio de Nebrija), Covadonga O’Shea (Presidenta ISEM), Julián Peinador (ESIC), Juan Carlos Pérez Espinosa (Dg. Global Group), Alfonso Sauquet (ESADE), Mariano Vilallonga Elorza (Socio Director Ges-Dirección) Gustavo Zerbino (Director de Cibeles y conferenciante), Marcos Urarte (DG. Pharos). Escuelas de Negocio colaboradoras:

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Management Español

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Índice
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Editorial

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Alta Dirección

Madrid 2016: Un sueño de todos.
Modelo de Negocio: entrevista con Mercedes Coghen.

El liderazgo es amor.
Opinión de expertos: Tom Peters.

Emilio Butragueño: Un cabalero de la lealtad.
Mano a Mano: entrevista por Francisco Alcaide.

Las huellas del talento. (II)
Opinión de expertos: José Medina.

Miguel Milano: una mezcla de pasión y pragmatismo.
Alta Dirección: entrevista por Francisco Alcaide.

Universidad de Navarra

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Satisfacción
Opinión de expertos: Patrick Lencioni.

Personas y negocios unidos por la consultoría.
Management Español: entrevista con Plácido Fajardo.

Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida o transmitida sin autorización expresa de la revista. Las citas deben estar acreditadas adecuadamente. Executive Excellence no se responsabiliza de las opiniones de sus colaboradores, ni comparte necesariamente las mismas. Esta revista se distribuye de forma conjunta con el diario

Sensación de urgencia.
Opinión de expertos: John Kotter.

Biblioteca recomendada

Abril 2008

Mano a Mano
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Modelo de Negocio

Editorial
Con la primera y el buen tiempo llegan nuevos contenidos que esperemos que dejen buen sabor de boca en nuestros lectores. En esta ocasión, en la sección “Modelo de Negocio” tenemos a Madrid 2016, un “sueño de todos” que cuenta con el apoyo unánime de todas las fuerzas políticas así como de todos los ciudadanos. La Consejera Delegada al frente del proyecto, Mercedes Coghen, nos cuenta los aspectos clave de la candidatura española que es una seria aspirante a ser elegida en Copenhague en octubre de 2009 cuando se decida quién organizará los Juegos Olímpicos. Entre la “Alta Dirección” aparece Miguel Milano, Vicepresidente y Director General de Oracle Ibérica. Con una carrera profesional fulgurante, Milano destaca por la pasión que infunde a su gestión y el pragmatismo -sin resultados no hay liderazgo- para conseguir objetivos. La evolución de Oracle Ibérica en los últimos años ha sido sorprendente. En el “Mano a Mano” aparece uno de los mejores futbolistas españoles de todos los tiempos: Emilio Butragueño. El “Buitre” nunca ha dejado de formarse: se licenció en Empresariales, estudió un curso de Alta Dirección en USA y es PDD por el IESE. Durante una época fue asesor del Secretario de Estado para el Deporte y posteriormente Vicepresidente del Real Madrid durante la etapa de Florentino Pérez. Emilio Butragueño destaca por su lealtad a los valores. En la sección “Management Español”, hemos tenido el honor de compartir una mañana con Plácido Fajardo, ex Director General de RR.HH. de Telefónica y actualmente Socio de Leaders Trust International. Plácido aporta al mundo de la consultoría de búsqueda de directivos su dilatado conocimiento sobre el mundo de los negocios y las personas. Siguiendo con el número anterior tenemos la continuación de los artículos de Tom Peters y José Medina. También una nueva incorporación: John Kotter. Esperamos que disfrutéis.

Federico Fernández de Santos Ortiz Director General de Executive Excellence

Pensamiento del mes
EL VALOR DE LAS EMOCIONES
No olviden que, a pesar de todo lo que digan, las palabras y las ideas pueden cambiar el mundo (...). Les contaré un secreto. No leemos y escribimos poesía porque es bonita; leemos y escribimos poesía porque pertenecemos a la raza humana y la raza humana está llena de pasión. La medicina, el derecho, el comercio, la ingeniería, son carreras nobles y necesarias para dignificar la vida del hombre. Pero la poesía, la belleza, el romanticismo, el amor, son cosas que nos mantienen vivos.
Profesor Keating (Robin Williams) en “El club de los poetas muertos” (1989)

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Modelo de Negocio: Madrid 2016 Entrevista por Francisco Alcaide

Madrid 2016:
“Lo mejor de Madrid es lo bien que se siente la gente cuando viene a la ciudad y eso, para una fiesta como los JJOO, es sensacional”

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igerido el sinsabor de Singapur -la candidatura de Madrid 2012 fue eliminada antes de la final en la que Londres se impondría a París- la capital española ha decidido no detenerse en su carrera olímpica. Queda algo más de un año -el 2 de octubre de 2009- para que se decida en Copenhague (Dinamarca) quién organizará la edición XXXI de los Juegos Olímpicos de 2016. Previamente, en junio de este año, habrá una primera criba en Atenas entre las siete candidaturas presentadas, aunque es de esperar que Madrid no tendrá ningún problema. Las aspirantes son: Río de Janeiro (Brasil), Doha (Qatar), Tokio (Japón), Chicago (EEUU), Praga (República Checa) y Bakú (Azerbaiyán). Para este examen se ha elaborado un cuestionario de 25 preguntas referentes a alojamiento, transporte, seguridad o experiencia previa en la organización de eventos deportivos, entre otros aspectos.

Lo que ofrece Madrid 2016
El lema de Madrid 2016 se resume en: “Sentir la experiencia. Está en tus manos” (Feel the experience. It´s in your hands). La motivación principal para organizar los Juegos está en la creencia de que los valores del Olimpismo pueden y deben ser un catalizador para promover la cohesión social y el progreso. Además, los JJOO pretenden ser un legado a largo plazo en cinco apartados: social, deportivo, económico, medioambiental y de sostenibilidad, y cultural. La original página web de la candidatura (www.madrid2016.es) -merece la pena verla- es la suma de “dinamismo, originalidad, interactividad, modernidad y primacía de las imágenes sobre el texto”. En el proyecto de Madrid 2016, la celebración de los Juegos tendría lugar entre el 5 y el 21

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Mercedes Coghen Consejera Delegada de Madrid 2016

un sueño de todos
de agosto. Las buenas temperaturas -24º de media-, el descenso del tráfico, la menor tasa de ocupación hotelera, la ausencia de otros acontecimientos deportivos internacionales, la coincidencia con el periodo vacacional preferido de los ciudadanos y el descanso en colegios y universidades, y que ninguna de las cinco principales religiones del mundo celebran ningún rito importante, son las razones para elegir estas fechas. El presupuesto de la candidatura está cifrado en 40,4 millones de dólares: 10,7 millones en la Fase I como ciudad aspirante y 29,7 millones en la Fase II como ciudad candidata. Los ingresos estimados del evento son de 1.611 millones de dólares entre patrocinadores locales (430 millones), proveedores oficiales (285 millones), donaciones y venta de activos (36 millones), entradas (506 millones), licencias (163 millones), numismática, filatelia y loterías (24 millones) y otros (167 millones). La Villa Olímpica, donde estarán las delegaciones de los países participantes, está situada dentro del Parque Olímpico y responde a todas las necesidades de los atletas en cuanto a alojamiento, logística, ocio, descanso y seguridad, entre otros. La distancia con el aeropuerto y el centro de la ciudad es de 10 km. La Villa Olímpica es un proyecto urbanístico exigente con la sostenibilidad y calidad del medio ambiente, y cuyos edificios se basan en un diseño bioclimático que incluye el uso de fuentes de energía renovable de agua, aire acondicionado e iluminación, además de energía solar fotovoltaica. Las sedes están ubicadas en dos áreas: la zona núcleo (este de la ciudad) que alberga 15 sedes, más la Villa Olímpica y el Centro Internacional de Radio y televisión / Centro Principal de Prensa (CIRTV/CPP); y la zona río (al oeste) que se encuentra ubicada en una zona de regeneración medioambiental -recuperando el uso del río- de utilización para todas las personas con espacios de ocio, y que alberga 10 sedes. De las 30 sedes dispuestas para los JJOO, 21 se hayan en un radio de 15 km de la Villa Olímpica; 25 a una distancia de 12 km del centro de la ciudad; y 26 de ellas son accesibles por metro. Además, las subsedes (Valencia, Barcelona, Córdoba, Málaga y Mérida) están conectadas por tren de alta velocidad.

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Modelo de Negocio: Madrid 2016 Entrevista por Francisco Alcaide

El aeropuerto de Barajas, que tiene conexiones con más de 150 países de 5 continentes, destaca por su proximidad al corazón de los Juegos (10 km), su comunicación con la ciudad (12 km del centro) y su volumen para absorber pasajeros (46 millones al año que en 2016 sería de 75 millones). Todo ello facilita de manera ágil las llegadas y salidas de la capital. La movilidad interna dentro de la ciudad corre a cargo de unas notables infraestructuras de transporte por carretera y ferroviarias. El suburbano se extiende a lo largo de más de 319 km y dispone de 318 estaciones y la red de trenes de cercanías cuenta con más de 275 km. En cuanto al alojamiento, Madrid ofrece una amplia capacidad hotelera -unos 8 millones de turistas al año pasan por la capital- con más de 65.000 habitaciones en hoteles de 3, 4 y 5 estrellas y se espera que para 2016 superen las 80.000 plazas. La seguridad -siempre un tema delicado- estará garantizada por la Comisión Superior de Seguridad Olímpica para los Juegos, presidida por el Ministerio del Interior y gestionada por el Secretario de Estado de Seguridad. El apoyo popular -un aspecto muy valorado por el COI- es muy elevado. Al 86,7% de los madrileños de la capital le gustaría que Madrid fuese sede de los JJOO, cifra que, curiosamente, se eleva hasta el 88,4% en el caso de la Comunidad de Madrid y del 89,1% en el caso de España. Entre los argumentos esgrimidos destacan: mejora de las infraestructuras, mayor prestigio internacional y beneficios económicos especialmente en materia de empleo y turismo- junto a los beneficios para el deporte español. La experiencia de Madrid en la organización de eventos deportivos internacionales es otra de las bazas de la candidatura. Algunos acontecimientos de los últimos años han sido: el Campeonato de Europa Masculino de Baloncesto (Sept. 2007), el Campeonato del Mundo de Badminton (Sept. 2006) o el Campeonato del Mundo Femenino de Hockey (Sept. 2006), entre otros muchos.

“No hay ninguna ciudad en el mundo comparable a Madrid, es única”

Madrid a examen
1. Lo mejor de Madrid: Su gente. 2. El principal inconveniente de Madrid: Su desconocimiento exterior. 3. Un lugar de la capital: Estoy deseando ver las riberas del río verde con árboles. 4. Una palabra que defina Madrid: Acogedora. La llamaría la “ciudad sorpresa” o el “tesoro escondido”. 5. El mejor embajador de Madrid en el extranjero: Raúl. Para nosotros el Real Madrid es el mejor lobbista. Cuando vamos al extranjero todo el mundo pregunta por el club merengue. 6. La imagen que sugiere Madrid para un extranjero: Cultura, diversión y bienestar. 7. La imagen que sugiere Madrid para un español: El sitio donde encontrar todo. 8. La imagen que sugiere Madrid para un madrileño: Una ciudad viva. 9. Una ciudad comparable a Madrid: No encuentro una ciudad como Madrid, es única. 10.: Que le falta a Madrid: Un icono como la Torre Eiffel (París), el Coliseo (Roma) o el Partenón (Atenas).

La alternancia de continentes
Respecto a la clásica alternancia de continentes en la organización de los JJOO, los responsables del Ayuntamiento antes de decidir presentarse al 2016 hicieron un acercamiento directo al Comité Olímpico Internacional para conocer las opciones reales de Madrid, sabiendo que Londres será la ciudad organizadora en 2012. La respuesta fue positiva, lo que animó a la candidatura madrileña a proseguir su intento por conseguir los Juegos. Además, conviene recordar que existen antecedentes de Olimpiadas organizadas en el mismo continente de manera sucesiva: 1948 (Londres) y 1952 (Helsinki). Al frente de Madrid 2016 está Mercedes Coghen, como Consejera Delegada, y el resto de su equipo que cuentan con el apoyo unánime de todas las fuerzas políticas nacionales, regionales y locales.

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Mercedes Coghen Consejera Delegada de Madrid 2016

FRANCISCO ALCAIDE: Defínanos el concepto y la candidatura de Madrid 2016 y qué imagen quieren transmitir. MERCEDES COGHEN: Madrid 2016 va a ser los “Juegos de las Personas”. La imagen que se quiere transmitir es la de unos JJOO que están diseñados con las ilusiones de todo el mundo y que persiguen dejar no solo un legado “material” en infraestructuras tanto deportivas como no deportivas sino también un legado “social”. Pensamos que el mundo necesita un nuevo modelo urbano de convivencia y los valores del deporte y los JJOO pueden ayudar mucho a crear esa nueva relación entre la gente. F. A.: ¿Cuáles son las principales ventajas competitivas de Madrid 2016 respecto al resto de las candidaturas? M. C.: Técnicamente el proyecto es excelente. Se ha pretendido que todo esté muy compacto en un radio de 1015 kilómetros con una red de infraestructuras que, en comparación con las siete candidaturas y desde mi punto de vista, es la más completa y va a seguir mejorando. También destacaría el tamaño de la ciudad; las ciudades pequeñas no son muy válidas porque no tienen la infraestructura hotelera necesaria y las ciudades muy grandes representan un inconveniente en cuanto al traslado de los deportistas y resto de público. Junto a esto, el factor más diferencial de nuestra candidatura es el valor de la sociedad madrileña y española. Los españoles somos gente dinámica, con buen carácter, dispuesta, trabajadora y dinámica. Lo más intangible que tenemos es lo bien que se siente la gente cuando viene a Madrid y eso para una fiesta como son los JJOO es sensacional.

“Lo más complicado de mi posición es conseguir un equilibrio con todas las fuerzas políticas para que cada una de ellas se sienta representada”

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Modelo de Negocio: Madrid 2016 Entrevista por Francisco Alcaide

F. A.: El 75% del proyecto de Madrid 2012 estaba ya realizado y los cambios que pueden preverse para el 2016 no van a ser demasiados. ¿Cuáles son los principales aspectos a mejorar de aquí a octubre de 2009 cuando se decida la sede? M. C.: A pesar de que el 75% de la oferta de Madrid 2012 estaba hecha, hicimos un análisis profundo de la candidatura porque no se pueden plantear los mismos Juegos ya que hay que evolucionar y adaptar y mejorar la candidatura al nuevo contexto en que vivimos. Lo primero es adaptar la nueva exposición de la ciudad a través del río. Como nuestros JJOO son los “Juegos de las Personas”, tenemos dos zonas que van a ser como el corazón (zona núcleo) y los pulmones (zona río). En el corazón hemos añadido algún deporte que no estaba para 2012, como el hockey, y vamos a crear un gran anillo olímpico donde los atletas y el público puedan ir paseando; una especie de ciudad en pequeño que transmita la idea de ser un modelo de ciudad sostenible, humano y cercano donde la gente se sienta como en su casa. La zona pulmón empieza en el Hipódromo y acaba en Getafe, donde en una zona de 2 kilómetros vamos a colocar el canal de remo. Va a ser la primera vez en la historia de los JJOO en la que el canal esté tan cerca del la Villa Olímpica y del centro. Y alrededor del río queremos crear un espacio lúdico y de esparcimiento donde estará la sede del BMX para los saltos de las bicicletas (que se quedará permanente), el beach volley (de carácter temporal simulando una playa) y también albergará las finales de tiro con arco. F. A.: En la elección de una candidatura olímpica, los finalistas suelen cumplir bastante bien los requisitos técnicos (factor racional) y muchas veces entran en juego las relaciones personales (factor emocional) o el “hacer lobby”. ¿Es aquí donde realmente se la juegan las candidaturas y donde tenemos que aprender “a vendernos mejor”? M. C.: Al final sí. Puedes tener un proyecto magnífico pero si no eres capaz de convencer a los demás para que te voten, sirve de poco. No obstante, no

podemos ser ajenos a otro tipo de circunstancias políticas, porque el mundo es muy cambiante y también influye cómo estén situados políticamente los países en el mundo. Para Madrid 2012 nos dimos que cuenta que estuvimos a punto de conseguir los JJOO pero el enorme esfuerzo realizado por contar con un excelente planteamiento técnico, nos agotó y dejó poco tiempo para contar más cosas de la candidatura. En esta ocasión hemos empezado a movernos desde el primer día. Atendiendo a las normas éticas que no permiten visitar a miembros CIO y que no autoriza a acudir a determinados acontecimientos, estamos intentando por todos los medios hacer más contactos y relaciones y estamos avanzando más deprisa que lo que lo hicimos la candidatura anterior. Tenemos algunas ventajas como el hecho de que ya hemos sido en una ocasión candidatura, que hay caras que se repiten, que el alcalde es muy conocido, o la constancia olímpica de Madrid para ser sede de los JJOO. Creo que estamos trabajando bien, máxime si tenemos en cuenta que no somos la candidatura con el mayor presupuesto. Estamos intentando hacer un acercamiento muy auténtico y propio. Nuestra candidatura es genuina y sincera. A lo mejor a última hora tenemos que contar con una figura de relevancia, sobre todo en Asia donde existe menor conocimiento de la candidatura, pero en este caso, la gente que promocione nuestra ciudad como sede tiene que tener mucha relación con España, conocerla bien, creerse la candidatura, y pertenecer al mundo deportivo o económico español desde hace tiempo, de tal modo que exista un compromiso real y no alquilado. F. A.: En cierta ocasión decía: “Universalidad es el concepto que mejor preside el concepto del COI”. Somos el segundo país del mundo en receptor de inmigrantes. Madrid se ha internacionalizado mucho en los últimos años y hoy día el 15% de la población de la capital son extranjeros con nacionalidades de 190 países. A simple vista puede ser un factor diferencial. ¿Lo están utilizando? Y en su caso, ¿cómo? M. C.: Antes de empezar con la Misión y Visión de nuestros JJOO hicimos un

Mercedes Coghen:

cercana e ilusionada
Mercedes Coghen Alberding-Thijm (Madrid, 1962), está casada y tiene dos hijos. Capitaneó la selección española de hockey hierba que consiguió la medalla de oro en los Juegos Olímpicos de Barcelona 92. Durante su carrera deportiva fue 165 veces internacional con España con la que también alcanzó una Copa Intercontinental y una quinta posición en el Campeonato del Mundo de Italia 1990. A nivel de clubes ganó 12 Ligas División de Honor, 4 Copas de la Reina, 6 Campeonatos de España de Hockey Sala y 2 títulos nacionales como entrenadora. Es Licenciada en Derecho y Técnico en Actividades y Empresas Turísticas. Fue la responsable de la organización del Mundial Femenino de Hockey celebrado en Madrid en septiembre de 2006 y candidata en las últimas elecciones a la presidencia del Comité Olímpico Español (COE) en 2005.

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Mercedes Coghen Consejera Delegada de Madrid 2016

“El proyecto técnico de Madrid 2012 era excelente pero nos faltó tiempo para contar más cosas de la candidatura”
análisis de cómo nos veían desde fuera y cómo es actualmente nuestro país. Nos encontramos con la realidad descrita. Además, comprobamos que en Madrid no existen muchos guetos y las relaciones son muy abiertas. En las encuestas que hicimos nos sorprendió la respuesta de uno de los entrevistados: “Yo me siento en Madrid más en casa que en mi propia casa”. Las relaciones en Madrid son muy humanas y por eso se vive tan bien en nuestra ciudad. A través de los JJOO queremos reforzar esos valores con un nuevo modelo de convivencia urbana. Queremos que la gente entienda que es un modelo exportable y que se puede utilizar el deporte para que la convivencia entre las personas sea más fácil. La multiculturalidad la tenemos que explotar, aunque esta estrategia no siempre funciona y hay otras candidaturas (Chicago) que viven una realidad similar, si bien su manera de recibir al emigrante o al visitante es totalmente distinta, y en este aspecto Madrid tiene una ventaja diferencial. F. A.: ¿Qué es lo más difícil de su posición como máxima responsable de Madrid 2016? M. C.: Desde el punto de vista profesional, lo más complicado es el equilibrio con todas las fuerzas políticas. Madrid 2016 es un proyecto de todos y contamos con el apoyo unánime de todas las instituciones y grupos políticos, pero los detalles hay que ir hilándolos para que todo el mundo tenga la representatividad necesaria y se sienta parte del proyecto. Es un proyecto de ciudad que se co-presenta al Comité Olímpico Internacional con el COE pero es necesario el apoyo del Gobierno, Comunidad, Ayuntamiento, así como del resto de los ciudadanos, y hay que buscar momentos para todos, algo que no resulta nada fácil. A nivel internacional lo más complicado es que soy la única mujer cabeza de una candidatura, la más joven, y esto en ciertas culturas representa un mayor obstáculo. Hay que saber con quién puedes estar de “tú a tú” porque la cultura lo permite y con quién hay que ser más formal y acudir, por ejemplo, con compañía masculina para no molestar a nadie. No obstante, en el mundo del deporte todos hablamos el mismo lenguaje y las diferencias tienden a desaparecer. Desde el punto de vista personal, mi vida ha cambiado mucho. La conciliación es complicada. Son dos años duros para mis hijas. Intento cenar con ellas todos los días que puedo y que los momentos que estemos la familia juntos sean de más calidad. F. A.: Si Madrid es la ciudad elegida para organizar los JJOO de 2016, ¿dónde cree que estarán las mayores dificultades en la gestión de un evento de estas características? M. C.: Después de organizar un mundial de hockey, entiendo que la complejidad de un evento olímpico debe ser mucho mayor. Lo bueno de las organizaciones es que si tienes un modelo, lo multiplicas y lo haces grande realmente puede funcionar. En España se gestiona bien y además nuestras infraestructuras están bien asentadas como para que los Juegos sean un éxito. Lo más complicado es encontrar las cabezas responsables de los puntos críticos del evento. En un acontecimiento deportivo de estas características los aspectos más críticos son el transporte, la seguridad y el alojamiento, y en los tres andamos bien. Nuestra red de transportes es muy buena. La seguridad es un aspecto en el que estamos acostumbrados a trabajar por motivos históricos. Y en cuanto al alojamiento, Madrid es una ciudad que recibe cerca de 8 millones de turistas al año, con lo que nuestra oferta hotelera es amplia. Encontrando a personas con formación y experiencia suficientes, creo que existe una inercia muy positiva para la gestión de un evento como los JJOO I

ÍNTIMO Y PERSONAL
1. Una lección que le haya enseñado la vida: Aprender a perder. 2. Una lección que le haya enseñado el mundo del deporte: La necesidad de trabajar duro. 3. Una lección que le haya enseñado el mundo de la gestión: La paciencia y la constancia. 4. Un consejo para los jóvenes: Buscar ilusiones y perseguirlas. 5. Lo que más echa de menos en la sociedad: Tener metas y buscar sueños. 6. Cualidad que más aprecia de un colaborador: La fidelidad. 7. Con qué personaje, histórico o actual, disfrutaría de un “mano a mano”: El padre Vicente Ferrer. 8. El mayor enemigo del hombre es: Él mismo. 9. Un libro y una película que recomendaría: - Libro: Me encanta la novela histórica. Destacaría “El clan del oso cavernario”, de Jean M. Auel. - Película: Memorias de África (1985), de Sydney Pollack. 10.: Una frase/cita que refleje su filosofía de vida: Es un proverbio chino que dice “para ver el llano hay que subir la montaña”.

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Opinión de Expertos

El liderazgo es amor
odo el liderazgo es sobre el amor: pasión, energía, entusiasmo, emoción, excitación, implicación, delegación, ejecución, comunidad, propósito, potencial, beneficio, persistencia, personas, compromiso, excelencia, aventura, fracaso, sorpresa, crecimiento, creatividad, cambio, imaginación, vitalidad, alegría, espíritu, diversidad, innovación, diseño, calidad, iniciativa. ¡Casi nada!

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metidas con libertad para actuar y crear desde el laboratorio hasta el mostrador. Las nuevas herramientas tecnológicas ofrecen un increíble “poder para el pueblo”. Esto representa una increíble expansión de la libertad de las personas, así como una tremenda oportunidad para organizaciones: BUEN SERVICIO+BUEN PRODUCTO+BUENAS PERSONAS+BUENOS CUIDADANOS+CAMPO PARA EXPERIMENTAR, EQUIVOCARSE Y CRECER+COMPROMISO CON LA EXCELENCIA=MAXIMO BENEFICIO+MAXIMO CRECIMIENTO+MAXIMO POTENCIAL HUMANO REALIZADO La burocracia destruye la iniciativa y el espíritu emprendedor, reduciendo la productividad. Destruye las economías empresariales, las personas y las naciones. Sólo la utilización total del potencial individual permite el “re-imaginarse”. La diversidad genera actividad y creatividad. La persecución de la excelencia es, básicamente, un tema de apreciación de la posición “dominante” de la mujer en la economía. La excelencia es universal, y está vivita y coleando. Si no es la excelencia lo fundamental, entonces ¿qué? No aceptes nada por debajo de la excelencia. Delega el poder para que cada uno pueda investigar, y buscar con intensidad, descubriendo en su quehacer cosas que lleguen a sorprendernos. Recompensa esos fracasos “excelentes”. Castiga los éxitos mediocres. Persigue una misión que remueva los cimientos del entorno. Crea infraestructuras efectivas, imaginativas y minimalísticas. Los negocios se basan en las relaciones. ¡Todos estamos en ventas¡ Lo que hacemos son relaciones. Tus verdaderas prioridades se descubren viendo tu calendario. A qué dedicas el tiempo. ¿Estas distraído? , ¿Concentrado? Aunque estés haciendo 100 cosas, no has de tener más de 2 (o tres) prioridades estratégicas en un momento dado. La excelencia la una idea que “mola”. La misma noción de perseguir la excelencia excita y no solo a ti sino a quienes te

Siempre es mejor hacer un tirabuzón y darte un barrigazo que saltar tímidamente de pié del trampolín al tiempo que te tapas la nariz. Sólo los líderes “enamorados” ( tremendamente estimulados por sus productos o servicios), y en contacto (managing by wandering around, o como dice Juan Soto “gestionar acercándote a los empleados” N.de redacción), inspiran compromiso al talento que les rodea. ¡Son las personas lo que importa! La “empresa efectiva” trata de maximizar la libertad humana para crear y servir. Los lideres y las organizaciones existen para servir y responder a los deseos de los clientes, con productos y experiencias epaten. La maximización de la libertad de personas, la mejora y el crecimiento conseguido en condiciones de libertad de mercado y personas, gobernados por la ley y por contratos (que son a su vez producto de la educación) y las infraestructuras que maximizan la similitud y el sostenimiento, libera a las personas emprendedoras. Los emprendedores que tienen apoyo y libertad para comenzar y alimentar nuevos negocios son la economía. Estos emprendedores reemplazan a las firmas reinantes, o las inducen a renacer. EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL=EFECTIVIDAD HUMANA= L (libertad).+ R (respeto) + O, (oportunidad)+ R’ (responsabilidad). Las organizaciones agiles ganan-en los mercados y en las guerras- siendo el producto de personas que están compro-

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Tom Peters

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Una persecución apasionada de la excelencia

siguen. El lenguaje importa. Un lenguaje estimulante genera un equipo estimulado. Tras leer esto, haz algo en la próxima media hora. No te quedes parado. Siempre hay alguna cosa, por pequeña que sea, que te permita comenzar algo-o solucionar algo- que represente una oportunidad. Pruébalo. A esto lo llamo prototipo de actitud rápida. Uno de los grandes problemas de esta vida es: mucho hablar y poco hacer. Si tienes una buena idea, no te pases demasiado tiempo dándole vueltas o investigando. Coge un ordenador personal y comienza a desarrollar un modelo de negocio. Transforma esa idea en acción. Expande tus horizontes y sal más allá de tu zona de confort. Llama a alguien a quien hayas tenido intención de contactar e invítale a comer mañana. Preséntate voluntario a tareas pequeñas, y no demasiado atractivas, que nadie quiere, pero que te permiten realizarlas individualmente, expresando tu creatividad, y deja tu impronta cuando produzca un pequeño éxito. Sigue la Biblia del marketing vivencial. Vender un “servicio” o un “producto” no es suficiente en un mercado saturado. Cada interacción debe ser redefinida como una experiencia muy seria peor a la vez “guay”. ¡No existe nada que “mole” más que un cliente enfadado! Los clientes más leales son aquellos que han tenido un problema contigo y, cuando has hecho lo imposible para solucionárselo, se maravillan. La oportunidad nº 1= clientes enfadados convertidos en fans. Busca problemas de clientes para solucionar. Todo marketing es marketing relacional. El beneficio es un subproducto: volverlos a traer al redil. Por tanto el seguimiento ,intenso, repetido y sistemático, del servicio post venta es crucial. Atrévete a dejar de lado la irrelevancia “agazapada”. Improvisa. Que los planes alternativos se te den bien.

Créalos sobre la marcha. Hazlo no solamente mejor, sino diferente. Haz que se asombren. Dos imágenes, que son el día y noche, y se repiten en mi mente. Imagen nº 1: Business as usual, como en el comic Dilbert. Gris, aburrido, insípido, sin corazón ni emoción, sin espíritu. Sabes a qué lugar me refiero. ¡Sois solo números! Es como decía en mi anterior artículo (nº 48 de Executive Excellence), el despacho del esclavo quien está encerrado en su torre con una camisa blanca. Piensa en: burocracia, burócrata, control de gastos. Haz lo que te digan. Deja, al entrar, tu imaginación en la puerta. No alteres. Fracaso es una palabra de siete letras así que: a asegurar. Las reglas son: “yo también”. Ser diferente es la muerte. Luchas por el ascenso, no por el producto. Imagen nº 2: Business unusual for unusual times (tiempos poco habituales, negocios poco habituales).Color. Búsqueda la exclamación de asombro. Causas que merecen la pena. Lenguaje apasionado. ¡Diversión! ¡Alma! ¡Espíritu!. Ser Energético, entusiasta. Reto. Exploradores. Misión. Más que yo mismo. Ir a sitios donde nadie ha ido antes. Desviacionistas: ¡Bienvenidos¡. Yo: CEO,. Director general de mi mismo (como el título la tarjeta de presentación de Pedro Ruíz-N. de redacción). 100% lideres. Alegres. Apreciativos. Comprometidos. Aventureros.. Equivocarse es normal, vuélvete a levantar y prueba otra vez. Fanáticos del rendimiento. Aquí reina la actividad. ¡Nos importa! Excelencia. Presume de lo que haces y de con quién trabajas. Impaciente. Inclusivo. Emprendedor. Los números “diferentes” son el derivado de un gran trabajo. Consigue que los clientes tengan grandes experiencias. Siempre querré ser un animador (cheerleader) de la imagen nº 2, en cualquier oportunidad. Únete al movimiento. Es tu misma alma la que está en juego I

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Mano a Mano: Entrevista con Emilio Butragueño por Francisco Alcaide

Emilio Butragueño:

un caballero de

Los comienzos y la llegada al Real Madrid
Emilio Butragueño Santos nació el 22 de julio de 1963. Un día después de venir al mundo ya era socio del club merengue. Estudió en el Colegio San Antón y más tarde en el Calasancio. El 13 de julio de 1980 se proclama Campeón del Torneo AS con los juveniles del colegio. Entonces, su padre le lleva a la Ciudad Deportiva del Real Madrid para hacer una prueba de ingreso en el club, aunque la cosa no fue muy bien.

En un partido con el Calansancio marca ocho goles y los ojeadores del Atlético de Madrid se interesan por él y le hacen una oferta. El interés e insistencia de Emilio Butragueño padre porque su hijo perteneciese al club de sus amores, hacen que consiga que los merengues le hagan otra prueba. Así ocurre. El informe final de la prueba decía: “Técnicamente maneja bien las dos piernas, sobre todo la derecha. En el puesto de centrocampista ve el fútbol con una facilidad asombrosa, lanzando pases perfectos al hueco”.

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Emilio Butragueño Ex futbolista y ex vicepresidente del Real Madrid

la lealtad
“Tanto en la victoria como en la derrota hay algo de mentira”

Ingresa en el club como aficionado el 15 de agosto de 1981, debuta en el Castilla al año siguiente y una temporada más tarde gana la liga con el filial. El 5 de febrero de 1984, en partido frente al Cádiz en el Carranza y con Alfredo Di Stéfano como entrenador, se estrena en Primera División. Sustituye a Sanchís en el minuto 46 cuando el equipo pierde por 2-0 y marca dos goles, el primero y el tercero, el último de ellos en el tiempo de descuento que da la victoria a los merengues. La Saeta Rubia lo definiría con estas palabras: “Este tipo tiene el gol en el cuerpo”.

Butragueño se despidió como jugador del Real Madrid el 15 de junio de 1995 en un partido-homenaje ante la Roma, que finalizó con el resultado de 4-0. Su currículum en el club merengue se resume en 569 partidos (oficiales y amistosos) y 217 goles. La colección de títulos incluye: 6 Ligas, 2 Copas de la UEFA, 2 Copas del Rey, 3 Supercopas de España y 1 Copa de la Liga.

El Atlético Celaya
Tras su paso por el club de Chamartín, el Buitre decide emigrar fuera de España. Sus motivos los dejó claros en rueda de prensa: “Si bien mi intención es jugar al menos una temporada más, mis convicciones me impiden hacerlo en algún otro club español que no fuese el Real Madrid”. El equipo elegido fue el Atlético Celaya de México donde permaneció de 1995 a 1997 compartiendo vestuario con otro ex madridista, Michel. En el país del tequila y los mariachis le fue acuñado el título de “caballero de la cancha”. Jamás recibió una tarjeta roja en toda su carrera. El 18 de abril de 1998 dice adiós al fútbol profesional.

La Quinta del Buitre
A partir de entonces, en unos años en que los madridistas no atravesaban su mejor momento (tres temporadas sin ganar la Liga), todo cambia y se empieza a formar lo que un periodista denominó la “Quinta del Buitre”, una generación de futbolistas encabezada por jugadores de la cantera con pedigrí -Butragueño, Míchel, Manuel Sanchís, Martín Vázquez y Miguel Pardeza- que parecían tener mayor velocidad (la quinta marcha) con la que se deshacían de sus contrincantes con desparpajo. Entre las noches de gloria de la “Quinta del Buitre” se recuerda especialmente la del 12 de diciembre de 1984. Después de perder por 3-0 en Bruselas (Bélgica) contra el Anderlecht en octavos de la UEFA, Butragueño marca un hat-trick y el Real Madrid gana el partido por 6-1. Han pasado más de 20 años y todavía los aficionados madridistas recuerdan con nitidez esa noche.

La selección española
A lo largo de su carrera como futbolista, Butragueño fue un jugador clave dentro de la selección española. Se vistió por primera vez la elástica roja el 17 de octubre de 1984 en partido contra País de Gales. 3-0 fue el resultado final y el Buitre

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Mano a Mano: Entrevista con Emilio Butragueño por Francisco Alcaide

marcó uno de los goles. Con los colores de la absoluta disputó 69 partidos y anotó 26 goles. Jugó dos Mundiales (México 86 e Italia 90) y dos Eurocopas (Francia 84 y Alemania 88). Su mejor momento defendiendo a España llegó durante el campeonato del mundo de 1986. El 18 de junio, en el Estadio de la Corregidora de Querétaro, España se medía en octavos de final a la “dinamita roja”, la selección danesa, una de las favoritas del torneo y de la que formaban parte, entre otros, Lerby, Laudrup, Elkjaer, Larssen, y los hermanos Morten y Jesper Olsen. El resultado final fue de 5-1 y Butragueño marcó 4 de los 5 tantos. Al día siguiente por las calles españoles y entre los pitos de los claxones se podía escuchar: “Oa oa oa el Buitre a la Moncloa”. Se cuenta que el seleccionador de la albiceleste, Carlos Bilardo, que se alzaría con el certamen, tras ser eliminada España en cuartos de final por Bélgica, reunió a sus jugadores y les dijo: “Señores, han eliminado a España, no jugaremos contra Butragueño. Estamos en la final del Campeonato del Mundo”. También el portero de la selección danesa tuvo elogios para el Buitre: “Ha sido como si fuese Dios, estaba en todos los sitios. Bajaba como del cielo y nadie podía pararle. Ha sido su noche”. Entre las distinciones que ha recibido como futbolista destacan la del Trofeo Bravo en dos ocasiones, (1985 y 1986), 2 Balones de Bronce (1986 y 1987), 1 Trofeo Pichichi (1991) y la Bota de Bronce en el Mundial de México 86.

Butragueño directivo
Concluida su carrera deportiva, Emilio Butragueño cruza el Atlántico para realizar un Curso de Alta Dirección en UCLA (University of California, Los Ángeles). A su vuelta es llamado por el Secretario de Estado para el Deporte, Francisco Villar, como asesor, cargo que ocupa entre Octubre de 1999 y Enero de 2001. El 15 de enero de 2001, con Florentino Pérez como presidente, es nombrado Director General Deportivo Adjunto del Real Madrid. Tras la marcha de Jorge Valdano, el 6 de octubre de 2004 asume la Dirección General Deportiva del Club. El 21 diciembre de ese mismo año es nombrado por la Junta Directiva del club Vicepresidente, cargo que ocupa hasta la llegada de Ramón Calderón al club blanco, en julio de 2006.

Butragueño conferenciante
Una de las funciones que desempeña hoy día Emilio Butragueño es la de conferenciante de Thinking Heads transmitiendo las enseñanzas y experiencias del mundo del deporte, como la importancia de los valores, el trabajo en equipo o el compromiso, para su aplicación al mundo de la gestión empresarial. Su trayectoria en equipos de alto rendimiento sometidos a la asfixiante exigencia cortoplacista de los resultados, la presión de los medios de comunicación o la dificultad de gestionar vestuarios con gente excepcional, le dan credibilidad para hablar con propiedad.

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Emilio Butragueño Ex futbolista y ex vicepresidente del Real Madrid

FRANCISCO ALCAIDE: Hace poco escribía un artículo donde decía: “He pasado 25 años dentro del mundo del fútbol y mucho de lo soy se lo debo a él”. ¿Qué lecciones le ha enseñado el balompié que aplica hoy día a la vida? EMILIO BUTRAGUEÑO: Primero, me ha enseñado a ser competitivo; segundo, a ser consciente de que necesitamos de los demás para conseguir resultados: el fútbol es, sobre todo, un deporte de equipo; y tercero, que no hay que dejar de aprender todos los días. F. A.: El del fútbol es un ámbito exagerado en el que hay digerir éxitos y fracasos aceleradamente, aguantar una fuerte presión mediática y gestionar a muchas partes implicadas (patrocinadores, representantes, directivos) con intereses diversos. ¿Es un mundo de locos? E. B.: El número de realidades está directamente relacionado con el número de observadores, por lo tanto, hay que relativizar. Probablemente, el éxito no está en el título sino en el camino que has recorrido para alcanzarlo siendo consciente de que en la vida se gana y se pierde. El problema es que el ser humano se aferra a lo bueno y le produce un enorme sufrimiento el castigo de la derrota. Vivimos en una sociedad que nos educa para ganar pero no para perder. Hay un apego a la felicidad que trae el halago del éxito y un gran rechazo hacia el fracaso, y esto en el fútbol se manifiesta de manera extrema: si el equipo pierde un partido muy importante, al día siguiente te aniquilan; en cambio, haciendo el mismo rendimiento, si ganas, es todo lo contrario. Conclusión: tanto en la victoria como en la derrota hay algo de mentira. En mi opinión hay actuar como un guerrero que hace todo lo que está en sus manos, y luego, ganar o perder depende de muchos factores que no se pueden controlar. La obligación es dar el máximo y dejarte llevar. Aún así es difícil porque se compite para ganar y ése es el premio que se espera obtener, y si no se consigue, hay dolor. En el fútbol, que es un mundo de pasiones, todo es más difícil porque mucha gente se identifica con unos colores y van al campo porque quieren ser felices a través de lo que ocurre en el terreno de juego y el resultado. Si no lo obtienen hay una reacción que tiene

“Existen dos mundos: uno mercantilizado y de etiquetas y otro puro y altruista”

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Mano a Mano: Entrevista con Emilio Butragueño por Francisco Alcaide

que ver con la decepción, la ira, etc. En este sentido, el fútbol es maravilloso porque es un examen constante. F. A.: Gestionar ese volcán que rodea al fútbol con la juventud de los futbolistas no es fácil de asimilar y exige madurar con rapidez. E. B.: Los futbolistas somos unos privilegiados porque hacemos lo que nos gusta desde pequeños. Cuando llegamos al ámbito profesional, seguimos haciendo lo mismo con la única diferencia de que nuestro trabajo es público, se realiza delante de mucha gente y es retransmitido por muchos canales y medios de comunicación. Es verdad que tenemos experiencias límites a una edad muy temprana, pero cuando la vida te pone en esa situación es porque tienes condiciones. Luego, evidentemente, la vida es cruel y selecciona, y si uno no aprovecha las oportunidades que se presentan, la realidad te expulsa y aparece otro. Es importante ser mentalmente fuerte y suficientemente humilde para asumir que cada día es una oportunidad para crecer y aprender de los demás. F. A.: Vd. fue vicepresidente del Real Madrid y ha vivido de cerca los entresijos de la gestión organizativa de un club de fútbol y en una entidad tan particular como el club merengue. ¿Qué es lo más difícil en la gestión de este tipo de entidades deportivas? E. B.: Lo más difícil de gestionar es la derrota. El componente emocional es muy grande y con la derrota a la gente le entran muchas dudas. En los clubes de fútbol hay que hacer un esfuerzo grande para recordar qué entrenador ha durado más de tres años en su puesto. Esto es síntoma de que no existe mucha estabilidad. Probablemente el cargo más importante de un club es el de entrenador del primer equipo. Todo el club trabaja para que el primer equipo gane títulos y gran parte del presupuesto recae en ese vestuario donde hay una persona responsable de su gestión que necesita una estabilidad alrededor para trabajar y a la que, sin embargo, se la cambia con mucha frecuencia. Esto es indicativo de que existe una gran presión alrededor que fuerza a tomar estas decisiones. La organización debe estar por encima de vien-

“No echo nada de menos en la sociedad. Hay de todo, sólo hay que encontrarlo”
tos y tempestades y no dejarse arrastrar por el cortoplacismo. Los clubes de fútbol ingleses son un ejemplo en este sentido. Arsène Wenger lleva diez años en el Arsenal y Alex Ferguson dieciocho en el Manchester. Esto ayuda mucho a que todo el mundo se alinee con la estrategia del cluh. F. A.: Los medios de comunicación también amplifican y hacen más complicada la gestión de la derrota, que en el caso del Real Madrid adquiere dimensiones extraordinarias. E. B.: Sí. Una organización deportiva, y en especial un club de fútbol, sale todos los días en los medios de comunicación, y si no estás acostumbrado es muy difícil gestionar la presión que viene del exterior. Hay que llevar muchos años en la

industria para ir asimilándolo. Es un sector muy especial en el que cuando llegan los momentos amargos hay que saber mantener la serenidad y aportar tranquilidad. En ello la cúpula directiva desempeña un papel clave. Según cómo reaccione el general así van a reaccionar los soldados. Si el máximo responsable está inquieto, el resto de la tropa se mostrará igual; si reacciona con serenidad y normalidad, el equipo seguirá la misma línea. Habitualmente, cuando los resultados son malos, se pierde la tranquilidad y eso afecta a toda la organización. ¿Hace dos semanas qué pensábamos? Si dos semanas atrás apostábamos por un modelo, ahora también hay que continuar en la misma línea. Es muy importante tener visión a largo plazo. Si la cúpula presenta fisuras, tiene dudas y no se mantiene firme, entonces la inestabilidad está servida y habrá personas que intenten aprovecharse de la situación. F. A.: Ese golpe de autoridad del máximo responsable fue el que demostró Berlusconi apoyando a Sacchi en su primera etapa como entrenador del AC Milán. E. B.: Así es. Cuando Arrigo Sacchi llegó al banquillo del Milán en 1987, al principio los resultados no fueron los esperados y llegaron las críticas. Al día siguiente de ser eliminados por el Espanyol en la Copa de la UEFA, Silvio Berlusconi se presentó en el vestuario y les dijo a los futbolistas: “Este señor será el entrenador la temporada que viene. El que le siga estará aquí y el que no dejará de pertenecer al club”. Eso se lo dijo en noviembre. Fueron campeones de liga y el resto es historia. El directivo (entrenador) tiene que estar respaldado en todo momento por los de arriba para que los subordinados no vean muestras de debilidad e intenten aprovecharse. Por desgracia, no siempre ocurre esto. Muchas veces los jugadores perciben que el club no apoya al entrenador e intentan sacar ventaja. F. A.: Ha tenido la oportunidad de trabajar cinco años codo con codo con Florentino Pérez, una personalidad empresarial de referencia. ¿Qué lecciones aprendió de él? E. B.: Sin ninguna duda, es un hombre brillante del que destacaría, sobre todo, su extraordinaria visión estratégica.

“Vivimos en una sociedad que nos educa para ganar pero no para perder y en el fútbol es todavía más exagerado”

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Emilio Butragueño Ex futbolista y ex vicepresidente del Real Madrid

F. A.: Toda carrera profesional de éxito tiene momentos dulces y amargos. Cuéntenos la situación más compleja que vivió como jugador, cómo la gestionó y qué lección aprendió. E. B.: En mi época de jugador, cuando un futbolista del Real Madrid entraba en el vestuario del primer equipo sabía que el objetivo número uno era ganar la Copa de Europa. En aquellos años sólo jugaba esta competición el campeón de liga, lo cual era un reto muy complicado. Ganamos cinco ligas seguidas tras un primer año de transición además de dos copas de la UEFA también consecutivas. En nuestra primera aparición en la Copa de Europa -temporada 1986/87perdimos en semifinales contra el Bayer Munich; al año siguiente, en la competición europea eliminamos al Nápoles, al Oporto (el vigente campeón), al Bayer (finalista del año anterior), y jugamos la eliminatoria de semifinales contra el PSV Eindhoven. En ese momento éramos el mejor equipo de Europa, pero fallamos en el Bernabéu (1-1 fue el resultado) y en Holanda empatamos a cero de una manera inmerecida y quedamos fuera. Esa noche fue la peor de mi vida deportiva, porque el gran objetivo lo teníamos a un paso y no fuimos capaces de conseguirlo. Fue muy decepcionante. Recuerdo que estábamos en el aeropuerto de Ámsterdam y a mi lado se encontraba Manolo Sanchís. En ese momento se anunció un vuelo a Sydney, y le dije: “Manolo, ¿nos vamos?”. Tuve la sensación de que se nos había ido una oportunidad histórica. Y así fue, porque posteriormente apareció el Milán que ya era un equipo superior y gobernó Europa. A los cuatro días de la derrota en Eindhoven, jugamos contra el Betis y ganamos 6-0 coronándonos campeones de liga, pero yo no quería ir al festejo. Nuestro objetivo era tan claro, ganar la Copa de Europa, que la liga era algo menor y el título no paliaba mi dolor. La lección que aprendí es que el tiempo no lo cura todo pero te obliga a seguir caminando. F. A.: Y como directivo del club, ¿cuál fue su momento más delicado? E. B.: Los momentos más complicados los viví durante los últimos meses en el club. Después de dimitir Florentino Pérez tuvimos en cuatro meses tres

presidentes. Fue una época tensa. En esos momentos es cuando más necesario se hace que la gente esté unida porque no se puede esperar que de fuera nadie solucione los propios problemas. A menudo responsabilizamos de lo que nos sucede a gente que está cerca nuestra y no somos capaces de mirar hacia dentro. Quienes ponen la excusa en factores externos (lluvia, árbitro,...) esconden alguna carencia. En aquella época en la que el juego del equipo no era bueno y los resultados no acompañaban, y donde los medios de comunicación hacían una crítica dura, era muy importante cerrar filas y no dejarse llevar por las corrientes de opinión. Está bien escuchar a la gente pero no obsesionarse con las opiniones ajenas. Para ello hay que ser fuerte mentalmente. El aspecto mental es clave y afecta tanto positivamente (potenciando lo mejor de las personas) como negativamente (mermando nuestras capacidades). En épocas de crisis es importante hacer una reflexión profunda, rigurosa y exigente y, sobre todo, que el equipo esté unido. Aquellos días también aprendí lo siguiente: a la gente le cuesta reconocer que se ha equivocado y escuchar de otros qué no se ha hecho bien. La humildad es muy importante en cualquier aspecto de la vida. F. A.: ¿Cómo se consigue en esos momentos donde todo tiembla alrededor que la gente permanezca unida y no se preocupe sólo de sus propios intereses? E. B.: En situaciones de crisis, la gente responde en función de cómo la hayas tratado en el pasado; si has sido respetuoso y justo con los tuyos, la gente te va a responder; si no, estás en dificultades porque te ven perdedor, y a los perdedores no se les suele apoyar mucho. Fueron momentos muy difíciles para el club y para mí. Un directivo puede actuar de dos maneras: una, utilizar la empresa para su beneficio exclusivo; o dos, conseguir que la empresa crezca y él crecer al mismo tiempo. La segunda opción me parece más acertada. En la medida que das más de lo que se espera, la empresa crece pero tú vas con ella. Si lo que pretendes es beneficiarte de ella de manera egoísta, al final, las personas te dan la espalda. Si un jefe saca provecho de su posición respecto a los subordinados, antes o después, se

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Mano a Mano: Entrevista con Emilio Butragueño por Francisco Alcaide

volverá en su contra. En mi experiencia la gente valora mucho más a la persona que al personaje. Y en ello es muy importante la humildad y el respeto. F. A.: En cierta ocasión decía José Antonio Camacho: “Cuando un entrenador entra en un vestuario los jugadores dicen: éste manda o éste no pinta nada”. ¿Cómo se gana uno la autoridad? E. B.: No es fácil. Los jugadores te van midiendo continuamente. Creo que es muy importante ser auténtico y fiel a uno mismo; si la gente te sigue, fenomenal, y si no, será una lástima pero habrá que continuar para adelante porque si no las carencias quedan al descubierto y los jugadores se aprovechan. Una vez leí un libro del Consejero Delegado de SAS que cuando le ascendieron al puesto no sabía muy bien cómo actuar. Se le acercó el Presidente y le dijo: “te hemos ascendido por lo que hacías hace un mes. No te compliques la vida y actúa igual. La etiqueta no te debe cambiar”. Hay muchas maneras de ganarse el respeto y cada uno lo debe conseguir a su manera. Por ejemplo, Vince Lombardi, entrenador del equipo de fútbol americano de Green Bay Packers, era un tough guy, un tipo rudo, militar, autoritario. En el lado opuesto está John Gruden que ganó diez títulos en doce años en la liga de baloncesto universitario, a base de afecto, cariño y buenas palabras. Por otro lado, en el fútbol existen una serie de códigos que cuando se vulneran se pierde el crédito. Es una cuestión de valores que definen a cada persona. Si el entrenador no los respeta, su autoridad se diluye. Luego será el que mande y los jugadores tendrán que obedecerle, pero su compromiso con el proyecto será débil. Luis Aragonés lleva más de 25 años entrenando y jamás un jugador me ha hablado mal de él. Es un tipo íntegro que respeta los códigos. ¿Cuáles son esos códigos? Por ejemplo, las críticas a puerta cerrada, a poder ser en privado, y sin que las conversaciones salgan del vestuario. Estos códigos los he intentado aplicar siempre a mi vida porque cuando se tiene que desarrollar un proyecto con alguien que tiene códigos distintos a los tuyos es difícil que salga bien. Es un tema de valores: cuáles son tus valores y cómo

entiendes la vida. Si existe sintonía, la cosa marchará; si no, es probable que no funcione y mejor no empezar porque no nos sentiremos cómodos. Para crear equipos es importante que exista una misma conexión emocional.. F. A.: Uno de los títulos de sus conferencias es “Vivir en equipo”. Nuestra experiencia nos dice que uno de los grandes enemigos de los equipos son los egos, sobre todo allí donde se acumula mucho talento excepcional. ¿Cómo se gestionan los egos para que la situación no se vaya de las manos? E. B.: Un equipo es un conjunto de individualidades complementarias que alguien las junta porque piensa que se puede conseguir un objetivo. Cuando un equipo está en horas bajas y no ha conseguido el éxito los individuos juntan fuerzas para intentar alcanzarlo. Una vez que se consigue, esa voluntad, disciplina, ilusión o ambición, es probable que reduzca su intensidad y aparezcan las comparaciones. Los comentarios suelen ser: yo soy el que más aporta, no me reconocen lo suficiente, debería cobrar más... Hay una primera fase de gran unión porque todos son aspirantes y se necesitan para conseguir algo, pero una vez que se consigue, las comparaciones aparecen en escena y se altera la convivencia. Esto se produce en todas las latitudes. He vivido en tres países: México, Estados Unidos y España, y las reacciones son idénticas. Es algo común al ser humano donde se mezclan la envidia y la falta de humildad. ¿Cómo se gestiona? Es un tema complicado. Una solución consiste en no tener muchas figuras ya que eso simplifica las cosas. Todos somos capaces de reconocer a quien es un fuera de serie y asumimos que debe ser reconocido como tal, pero cuando esas excepciones se multiplican la situación se vuelve más compleja porque entre ellos suelen aparecer roces. En esos casos habrá que hablar con cada uno, intentar agruparles y si la situación no tiene solución, habrá que elegir entre las figuras y dejar marchar al resto para que el equipo no se resienta y perdamos todos. No obstante, quien se quede, por su estatus, tiene que ser un ejemplo para los demás. Una referencia es Kaká en

“Hay muy pocas personas con capacidad de soportar las críticas sin perder la compostura y el equilibrio”

“Lo más difícil de gestionar en el fútbol es la derrota. El componente emocional es muy grande y con la derrota a la gente le entran muchas dudas”

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Emilio Butragueño Ex futbolista y ex vicepresidente del Real Madrid

ÍNTIMO Y PERSONAL
1. Una frase que resuma su filosofía de vida: Vivir el presente, aunque nunca consigo cumplirlo. 2. Un consejo para los jóvenes: Que intenten ser mejores cada día como seres humanos. Y que ellos decidan qué significa eso. 3. Defina con una frase el mundo en que vivimos: Hay varios mundos en el mundo actual: un mundo mercantilizado y de etiquetas y otro mundo puro y altruista. 4. Lo que más echa de menos en la sociedad: No echo de menos nada. Hay de todo, sólo hay que encontrarlo. 5. Una virtud que aprecia de una persona: La humildad. 6. Si no hubiese sido futbolista hubiese sido: No lo sé. Me tocaba ser futbolista. 7. Con qué personaje histórico o actual le gustaría mantener un “mano a mano” y por qué: Ramana Maharshi, sería un encuentro muy gratificante. 8. “El hombre es bueno por naturaleza” (Rousseau) o “el hombre es un lobo para el hombre” (Hobbes): Es bueno por naturaleza. 9. Un libro y una película que recomendaría: - Libro: La Biblia, tiene mucha sabiduría si se sabe interpretar; también Bagabaghita. - Película: El golpe (1973), de George Roy Hill. 10.: Si se le permitiese hacer un cambio en el mundo sería: No nos tienen que dejar, podemos y debemos hacerlo cada uno a nuestra manera. Cada persona tiene un radio de acción e influencia en el que puede hacer mucho y debe intentarlo. Otra cosa es que los demás le sigan.

el Milán. Todo el mundo reconoce su valor añadido, pero si fuese un “mal ejemplo” -no se cuidase, fuese egocéntrico, presuntuoso, etc.-, la convivencia sería difícil. Los “figuras” tienen que ser buenos jugadores y también ser humildes, sencillos, respetuosos y trabajadores; entonces, todavía el equipo les va a valorar más. F. A.: ¿Es posible que un entrenador sea amigo de un jugador o un directivo de un empleado? E. B.: Mi padre ha tenido negocios, era perfumero. He estado en el mostrador desde los diez años. Creo que cada uno tiene su lugar y lo que hay que hacer es mantener siempre una relación de respeto. El directivo necesita de sus colaboradores y en la medida que la gente se identifica contigo te va a dar más, por eso hay que tratar bien a las personas. Cuando actúas de esta manera el equipo está dispuesto a recorrer un poco más de lo que se le pide. Un buen directivo es aquel que cuando no está se le echa de menos. El ser humano quiere ser respetado y sentirse importante. F. A.: Profesionalización y modernización han sido durante los últimos años las palabras más repetidas en la gestión de los clubes. ¿Cuáles son los grandes cambios que necesita el fútbol, como sector, y los clubes, a nivel particular? E. B.: Cuando me despedí como jugador del Real Madrid en el año 95 la situación era muy diferente a la que es hoy día. Los clubes (sobre todo los grandes) ya son empresas a cuyo frente están profesionales que podrían trabajar en

cualquier sector. Existen unos ingresos recurrentes vía televisión, marketing y explotación de estadios. El único inconveniente es que en el fútbol la cuenta de resultados depende de lo que ocurre en el terreno de juego, lo que complica la gestión. No existe estabilidad en la parcela deportiva y ello dificulta la labor de los directivos. La parcela deportiva constituye la principal línea de gastos y si existen desviaciones inesperadas los presupuestos se alteran de manera considerable. Si un entrenador ficha a unos jugadores y al poco tiempo es destituido y viene otro que no quiere a los futbolistas del anterior y encima pide fichar a otros nuevos, el presupuesto se resiente por los cambios. En el fútbol inglés no suele suceder por su mayor estabilidad, algo de lo que deberíamos aprender. F. A.: Vd. es Licenciado en Empresariales, posee una formación de postgrado en el extranjero, ha sido Secretario Estado para el Deporte y Vicepresidente del Real Madrid. ¿Cuáles son los próximos retos profesionales? E. B.: Estoy en una fase en la que he llegado a una estación de tren, me he bajado y estoy esperando el próximo tren. Es posible que venga o no, y que me suba o que no. Todo depende. Después de 45 años tengo claro que vine al mundo para jugar al fútbol, pero espero que con 70 años pueda decir que no vine exclusivamente a eso. Hoy no sé cuál es mi siguiente camino. ¿Qué me gustaría? Soy una persona inquieta y me gustaría hacer algo que me estimulara y que al mismo tiempo ayudase a la humanidad I

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Opinión de Expertos

Las huellas del talento
PATRONES DE ÉXITO Y DE FRACASO EN UN DIRECTIVO (II)

Características de la persona
En el artículo anterior describíamos los tres grandes campos donde se identifican las huellas del talento de un directivo. Analizamos los dos primeros: los resultados en la empresa y la estructura de la carrera. Queda por desarrollar el tercero, que es la persona, el protagonista de la película. ¿Cómo son estos directivos como personas y como profesionales? ¿Qué diferencia a los que tienen talento y triunfan de los que no lo tienen y, en general, fracasan? ¿Qué diferencia a los mejores de los que no lo son? 1. CONÓCETE A TI MISMO... Y A TUS PUNTOS FUERTES Los directivos de éxito tienen un buen conocimiento y aceptación de sí mismos, de sus capacidades y de sus puntos fuertes, que tratan de explotar al máximo y de aplicarlos a las oportunidades que identifican. Tienen sentido de su propia identidad. Saben quiénes son y quiénes no son, y saben transmitirlo en sus relaciones con los demás. Los casos de fracaso van con frecuencia acompañados de escaso autoconocimiento y de sobrevaloración de puntos fuertes y de oportunidades. 2. “NO SUSPENDER” EN PUNTOS DÉBILES Los directivos de éxito son conscientes también de sus puntos débiles, y prestan atención a que estos no aumenten su fragilidad ante amenazas. Los admiten y los integran en su personalidad. El fracaso va a veces acompañado de una trivialización, ignorancia o negación de puntos débiles, que se convierten en progresivos puntos de fragilidad ante amenazas. Se tiende a minusvalorar éstas. 3. DOMINIO DE EMOCIONES Y MADUREZ PERSONAL Siendo seres humanos, los directivos de éxito no se dejan dominar por sus emociones. Pueden ser apasionados, pero no viscerales ni irreflexivos. La personalidad domina al temperamento mucho más que al contrario. Emociones, pensamiento y acción están integrados y en razonable equilibrio. Junto al fracaso aparece con frecuencia un cierto desconocimiento del propio mundo emocional, con progresiva igno22

rancia o supresión del mismo y de las propias motivaciones. 4. APRENDER DE LA EXPERIENCIA Y DEL ENTORNO: APERTURA Y FLEXIBILIDAD Los directivos de éxito aprenden de la experiencia y de su entorno, ante el que se muestran abiertos, flexibles y permeables. Su actitud es de curiosidad y de intereses diversificados, al tiempo que selectiva. La creatividad y la capacidad de generar oportunidades de negocio son consecuencias de esta actitud. En los casos de fracaso hay una tendencia a deformar y adaptar el contexto a las necesidades de la persona más que a la inversa: cierta rigidez, arrogancia y desatención a avisos externos de prudencia y de mesura. 5. PERSEVERANCIA, INICIATIVA Y LOGRO. ORIENTACIÓN A RESULTADOS, METAS ALCANZABLES Y RIESGOS MEDIDOS En su gestión establecen metas profesionales y personales ambiciosas, pero en proporción a sus capacidades: realistas. En ellas perseveran hasta alcanzarlas. Son personas enormemente resistentes a experiencias perdedoras. Sacan partido de los peores proyectos. En estos directivos predomina el logro sobre el poder (logro = lo que mueve a la persona hacia la meta a alcanzar, la obra a culminar; poder = tendencia a manipular e influir en los demás para lograr los fines que uno busca). Los directivos de éxito son altos en ambos, pero más en logro. Sirven a la empresa mucho y se sirven poco de ella. Los casos de fracaso muestran con frecuencia intentos de resultados "brillantes" a corto plazo: poco realistas, excesivamente ambiciosos o desproporcionados a las capacidades y posibilidades. En estos casos predomina el poder formal y "status" sobre el logro. La ambición personal ocupa el primer lugar. La persona se sirve del puesto más que servir al puesto. 6. EMPATÍA Y COMUNICACIÓN Saben entender y sentir lo que sienten los otros, y comunican sentimientos y opiniones. Comparten logros y reconocimiento. Tienen una clara orientación al servicio y a antici-

José Medina Presidente de RAY & BERNDTSON

parse e identificar las necesidades de los demás. Los grandes directivos siempre preguntan mucho y después escuchan todavía mucho más. En los casos de fracaso hay ausencia, en general, de estas capacidades o presencia de mensajes de comunicación vagos o, a veces, contradictorios. 7. LIDERAZGO, TRABAJO EN EQUIPO Y COOPERACIÓN Los directivos de éxito son personas dotadas de un acusado liderazgo, en el sentido de capacidad de influir en los demás, comunicarse con otros y trabajar eficazmente con ellos, fomentando un clima abierto de trabajo. La persona transmite claridad y coherencia entre palabras y hechos, construyendo y desarrollando un equipo de alto rendimiento. Los casos de fracaso muestran un "liderazgo" con mensajes ambiguos o contradictorios, escasa comunicación, de relación uno-a-uno con subordinados, ausencia de equipo y relación disfuncional con el resto de la organización o grupo. 8. AUTOIMAGEN POSITIVA E INTEGRADA Los directivos de éxito tienen una autoimagen positiva y necesidades de reconocimiento relativamente moderadas. Están a gusto consigo mismos, y, en general, con los demás. Integran razonablemente su mundo personal, profesional, familiar y social, y saben "decir que no" sin temor a perder estima de los demás. Los casos de fracaso muestran a veces una autoimagen consciente o inconscientemente negativa, con excesivas necesidades de reconocimiento como intentos de afianzar y de mejorar la autoimagen. Existe escasa integración de la vida personal y de la profesional. Nada hay más peligroso y dañino para una organización que un líder con grandes necesidades de autoafirmación. 9. VISIÓN GLOBAL, PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Y CAPACIDAD DE ANÁLISIS

Los directivos de éxito tienen la capacidad de comprender una situación completa, de enfocarla y de identificar lo esencial, de cambiar de perspectiva, de ver tanto el conjunto como los detalles y de aplicar criterios de largo y de corto plazo. Tienen capacidad de ver "un poco más allá" que los demás y de integrar los intereses de su unidad con los del grupo a que pertenece. Los casos de fracaso muestran casi siempre indicadores de escasez, poco uso o uso disfuncional de estas capacidades. 10. PERSONALIDAD Y APLOMO ANTE SITUACIONES DIFÍCILES Y COMPLICADAS Los directivos de éxito tienen capacidad para enfrentarse a situaciones y problemas difíciles que frecuentemente implican confrontaciones y fuertes desgastes emocionales. No buscan por sí mismos este tipo de experiencias, porque en ellas se sufre, pero en su camino se encuentran con ellas y no las rehuyen. Las abordan y resuelven. Se sienten gratificados, pues saben que no todas las personas resuelven estas situaciones. Esto fortalece su personalidad. 11. UTILIZAR EFICAZMENTE EL PODER Los directivos con talento saben hacer un eficaz uso del poder de que disponen, sea mucho o poco. Saben jugar eficazmente los naipes que les tocan en la partida. Cuando su poder es escaso saben capitalizarlo y aumentarlo, en beneficio de la organización y de ellos mismos. Por el contrario, los directivos con escaso talento, ante situaciones difíciles, tienden a bloquearse o descomponerse y a jugar mal las bazas de que disponen. 12. AMAR EL TIEMPO DISPONIBLE Y APROVECHARLO AL MÁXIMO Saben que el tiempo es el recurso más escaso de que disponen y lo adoran con todo candor. Pocas cosas distinguen tanto a un directivo con talento del que no lo tiene como el exquisito cuidado con el tiempo que dedica a cada cosa y cómo lo prioriza. Estas características pueden, en mayor o menor grado, estar ausentes en los casos de fracaso.
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Opinión de Expertos

CONCLUSIÓN En el éxito o fracaso de un directivo intervienen factores del contexto, aleatorios o imprevistos. Pero, en gran parte, somos arquitectos de nuestra propia carrera profesional y contribuimos a nuestro propio éxito o fracaso. Las pistas y claves humanas no son fáciles de identificar, pero ciertamente se hallan en la carrera profesional y en la propia persona. En "flash", éxito y fracaso muestran estos “síntomas” en sus patrones de comportamiento: ÉXITO
1. Conocimiento y aceptación de sí mismo y de sus puntos fuertes. (I) 2. Reconocer, admitir y vigilar puntos débiles y no bajar la guardia. (I) 3. Dominio de emociones y madurez personal. (II) 4. Aprender de la experiencia y adaptación al entorno: flexibilidad y apertura al “feed-back” negativo.(II)

Estas doce características o patrones de comportamiento coinciden prácticamente en su totalidad y por un camino diferente con el mapa de la Inteligencia Emocional considerado por Goleman: I. Conciencia de uno mismo: Autoconocimiento, Autoestima y Autoconfianza. II. Autorregulación: Autocontrol, Dominio de Emociones y Flexibilidad. III. Motivación: Motivación, Logro, Perseverancia y Tenacidad. IV: Empatía: Empatía y Comunicación. V: Habilidades sociales: Liderazgo, Trabajo en Equipo y Cooperación. Resumiendo mucho, podríamos decir que el éxito está ligado al aprovecha¬miento de puntos fuertes y oportunida¬des y a no bajar la guardia ante puntos débiles y amenazas; y que el fracaso está ligado a aprovechar puntos fuertes pero infravalorando puntos débiles y amenazas. Parece como si las necesidades de reconocimiento altas forzaran a la persona a apostar alto, ignorando riesgos y dejando el camino abierto al fracaso. Intentos a veces desesperados de mejorar su autoimagen. La raíz humana de muchos éxitos o fracasos reside no tanto en cuán grandes son nuestras capacidades y posibilidades, sino en cuán grande es la distancia entre los objetivos que nos marcamos y nuestras capacidades y posibilidades. Cuanto mayor es esta distancia, mayores son los problemas que va a tener la persona en su vida o en su carrera: fracaso o "éxito" discutible, con mayor coste humano éste último. Finalmente, en este artículo y en el anterior hemos tratado de identificar características ligadas al éxito y al fracaso de un directivo en la I) Empresa, II) Carrera Profesional y III) Persona. Todo podríamos resumirlo en la siguiente recomendación: "Profundice Vd. en los resultados en la empresa, en la carrera profesional y en la propia personalidad del candidato, para poder predecir su éxito antes de contratarlo, en vez de verificar a posteriori el éxito o fracaso del directivo en su propia empresa" I

FRACASO
1. Escaso conocimiento de sí mismo. Sobrevaloración de puntos fuertes. 2. Ignorar o trivializar puntos débiles y amenazas. Arrogancia. Prepotencia. 3. Desconocimiento o supresión del mundo emocional. 4. Repetir experiencias. “Adaptación” del entorno a las propias necesidades. Escaso o nulo aprendizaje. Rechazo al “feedback” negativo. 5. Se busca el poder por el poder. Orientación a ganar, pero “por K.O.”. Metas excesivamente altas y poco realistas. La persona se sirve del puesto. 6. Ausencia de estas capacidades o mensajes incoherentes. Tratan de apuntarse medallas.

5. Orientación a resultados: altos en poder pero más altos en logro. Iniciativa, perseverancia, optimismo y compromiso, con metas altas y realistas. Se busca ganar, aunque sea “a los puntos”. Servir al puesto. (III) 6. Empatía y comunicación: saben entender y sentir lo que sienten los otros y comunican sentimientos y opiniones. Comparten logros y reconocimiento. Tienen una clara orientación al servicio y a anticiparse e identificar las necesidades de los demás. (IV) 7. Liderazgo y trabajo en equipo. Transmiten y comparten una visión con su equipo y hacen que se hagan dueños de la idea y que se hagan las cosas. Se pasa de liderazgo a patrulla de liderazgo. Plantean y “sitúan” los problemas para que puedan ser analizados y resueltos por el equipo. (V) 8. Necesidad de autoafirmación moderada. Alta autoestima. (I) 9. Visión en caleidoscopio: integral, global. Ver las mismas cosas en un patrón distinto, desde otras perspectivas. (V) 10.Aplomo y capacidad de dirimir eficazmente con situaciones difíciles y emocionalmente abrasivas. (II) 11. Uso eficaz del poder y máxima capitalización del mismo.(V) 12. Amor total a su tiempo. Consciencia de que es el recurso más valioso y limitado (III)

7. Liderazgo e influencia escasos o disfuncionales. Autoritarismo, manipulación del equipo o “laissez faire”.

8. Necesidad de autoafirmación alta. Baja autoestima. 9. Ausencia o uso disfuncional de estas capacidades. Visión unidimensional. Improvisación y tácticas. 10. Ausencia de estas capacidades. “Resolución” de problemas que se han creado antes. 11. Ausencia de esta capacidad y despilfarro del poco poder de que se dispone. 12.Desconocimiento del uso real que hace de su tiempo.

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Alta Dirección: Entrevista por Francisco Alcaide

Miguel Milano: una mezcla

de pasión y pragmatismo
“Me gusta llegar a un sitio e inventarme un futuro excitante”

iguel Milano Aspe (Sevilla, 1968), es Ingeniero Superior de Telecomunicaciones por la Universidad Politécnica de Cataluña y tiene un Master en Administración de Empresas (MBA) por la Sloan School of Management del Instituto de Tecnología de Massachussets (MIT).

M

Antes de incorporarse a Oracle era Vicepresidente y Director General para España y Portugal de Peoplesoft Ibérica. Ha sido además, Vicepresidente para el sur de Europa y responsable de distribución en Europa de i2 Technologies, compañía a la que se incorporó en febrero de 2001. Previamente, Milano había sido Gerente General de Telefónica B2B y Gerente Senior en Mckinsey & Co. Desde el año 2005 es Vicepresidente y Director General de Oracle Ibérica, empresa en la que lidera un equipo directivo que logró duplicar la facturación en los dos últimos años fiscales, desarrollar importantes proyectos en diferentes sectores del mercado ibérico, además de fortalecer una cultura empresarial basada en el talento, la creatividad y la innovación.

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Miguel Milano Vicepresidente y Director General de Oracle Ibérica

FRANCISCO ALCAIDE: ¿Cuáles son los principales retos que contempla el Plan Estratégico de Oracle Ibérica para los próximos años? MIGUEL MILANO: La preocupación principal de Oracle es continuar con un crecimiento sostenido del negocio, que no es únicamente un aumento de los ingresos y los márgenes, sino de todas las variables importantes en una empresa, como la capacidad de atraer y retener talento, la satisfacción de los clientes, el respeto de la competencia, la confianza de los socios o cómo seguir generando valor para la sociedad a través de su programa de responsabilidad social corporativa. Respecto a la atracción y retención del talento, hemos duplicado el tamaño de la empresa en menos de tres años y cuando se empieza a crecer demasiado se corre el peligro de bajar el listón en la selección de los equipos, algo que no nos podemos permitir. Igualmente, es muy importante el crecimiento sostenido en la satisfacción de los empleados; cuando una empresa sólo tiene tres empleados es fácil mantener contento a todo el mundo, pero cuando se trata de un grupo integrado por más de 1000 personas como somos hoy, gestionar la satisfacción, el orgullo y el sentido de pertenencia de los empleados, no resulta tan sencillo.

Otra variable importante es cómo mantener y aumentar la satisfacción de los clientes. Al igual como con los empleados, cuando tienes pocos clientes es fácil mantenerlos contentos, cuando tienes 7.000 y añades a razón de varios cientos cada año, y todo ello en un entorno de cambio, adquisiciones, creciente competencia y lanzamiento de nuevos productos, la situación es mucho más compleja. Igualmente, hay un área que lidero personalmente en la que estamos invirtiendo mucho y que creemos clave para nuestro crecimiento sostenido: la Responsabilidad Social Corporativa. Cada vez estamos intentando llevar a cabo más proyectos en esta área. Si hacemos cosas que reviertan a la sociedad, los empleados van a estar más contentos y orgullosos de pertenecer a Oracle, y reforzaremos la confianza de nuestros clientes, la admiración del mercado en general y el respeto de los competidores. Una segunda prioridad profesional es trabajar en Oracle como “UNA Oracle”. Es decir, como consecuencia de la nueva estrategia de la compañía de consolidar el mercado y adquirir otras empresas, hemos modificado nuestro modelo de negocio interno creando multitud de unidades de negocio verticales. Hace tres años existían 4 unida-

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Alta Dirección: Entrevista por Francisco Alcaide

des de negocio: la principal, venta de licencias, y consultoría, soporte y educación. Ahora, la venta licencias está dividida en 10 unidades; consultoría en 5; soporte en 3; y educación en 2. De 4 unidades de negocio hemos pasado a 20. Frente al vendedor tradicional que comercializaba la base de datos al director de tecnología de una empresa, ahora existe un portfolio de productos que poco tienen que ver entre ellos. En lo único que se parecen es en que todos son software, todos se requieren en una corporación, pero la manera de posicionarlos y el interlocutor en las empresas es ahora distinto. Por este motivo, hemos creado vendedores expertos que pertenecen a unidades especializadas del producto. La complejidad hace que se necesiten líderes que garanticen la coherencia y la coordinación en este nuevo modelo organizativo. Creo que en el liderazgo está el éxito de los ejecutivos y, sin embargo, es fácil encontrar buenos gestores de un negocio pero no buenos líderes de muchos negocios a la vez. En la Península Ibérica mi reto es ejercer ese liderazgo y coordinar todas las unidades que en muchos casos tienen su centro de decisión y poder fuera de España y que no me reportan directamente. Liderar internamente y ofrecer una cara al cliente es un reto impresionante. F. A.: ¿Qué amenazas existen para el cumplimiento de esos retos? M. M.: Hay amenazas exógenas (externas) y endógenas (internas), pero las que más me preocupan son las internas, las que surgen en la propia organización. Las exógenas, de mercado y competencia, me preocupan menos. La situación económica mundial o española va por ciclos. En los últimos años hemos duplicado el tamaño de nuestro negocio, sin embargo la economía española no ha mejorado más que a principios del año 2000 cuando Oracle no crecía. Nos afecta la evolución económica pero dentro de unos límites reducidos: algunas operaciones no se cerrarán o tendremos que afinar más en nuestro posicionamiento, pero hay mercado para seguir creciendo. Tampoco me preocupan excesivamente los competidores: los respetamos y

ellos nos respetan y cada uno tiene su cuota de mercado justa. Me preocupa cómo motivar a la gente y cómo ser capaz de ofrecer propuestas de valor a los empleados para que rindan más y mejor. Esto sí puede convertirse en una amenaza, por eso tenemos que confrontarla y anticiparla. Oracle tiene hoy un nuevo estilo de liderazgo, con un Comité de Dirección prácticamente renovado (15 de sus 17 miembros) y con nuevas propuestas de valor para los empleados. A nivel más personal, mi mayor preocupación como directivo es tener la capacidad como líder para coordinar todas las unidades de negocio de Oracle en la Península Ibérica. También me preocupa que Oracle corporación siga entendiendo el papel, el poder y la importancia del líder de cada país. Hasta ahora lo está entendiendo. F. A.: ¿Cuál es su receta como ejecutivo? M. M.: Para crecer una empresa al ritmo del IPC te hacen falta buenos gestores; para revolucionar un sector, cambiar tendencias y duplicar las magnitudes de un negocio, hacen falta líderes. Siempre he trabajado en proyectos de alto crecimiento. Me aburre estar en una empresa donde el crecimiento sea de un dígito todos los años. Cuando llegué a Oracle era una empresa con 5 años consecutivos de decrecimiento, los ingresos totales planos y las ventas por nuevos productos decreciendo al 6% anual. Era una oportunidad para ejercitar este liderazgo. Hemos duplicado el negocio en dos años y medio. La mayoría de las empresas de tecnología crecen al 7, 10 ó 15% como mucho; nosotros lo hemos hecho entre el 30 y 45%. Prácticamente todo de manera orgánica, sin el efecto de las adquisiciones. ¿Qué hemos hecho? Dirigir un equipo humano excepcional. ¿Cuáles son las claves? Primero, inculcar pasión; soy muy apasionado y me encanta lo que

“Estoy obsesionado con el talento y con encontrar gente buena”

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Miguel Milano Vicepresidente y Director General de Oracle Ibérica

“No se puede dejar que los problemas echen raíces, hay que atacarlos directamente con la verdad por delante”
hago. Disfruto trabajando. Para mi el Lunes significa el comienzo de días llenos de oportunidades. Voy cantando al trabajo y esto se transmite y es contagioso. Además, me gusta rodearme de gente que vea la vida de esta manera y esté inspirada con lo que hace. El líder debe tener una gran dosis de energía y ser capaz de irradiarla por los cuatro costados. Cuando llegué a Oracle le dije a la gente que no cogiera ninguno de los cuatro ascensores que hay en nuestras oficinas. A día de hoy hay mucha gente que va por las escaleras. Esto lo aprendí en mi etapa de consultor. Cuando el director de una empresa en la que trabajé recibió a la clase del 96, nos dijo: “muy pronto voy a saber quién va a tener una buena carrera en este negocio”; todos nos miramos y pedimos que nos dijese el secreto. Y contestó: “el edificio tiene 8 plantas, y dos ascensores, a los que me encuentre en las escaleras ésos son los que van a triunfar, porque son gente que no puede esperar a que venga el ascensor”. Luego continuó y dijo: “además, voy a saber los que van a llegar a socio”; nos volvimos a mirar todos y prosiguió: “aquellos que vayan por las escaleras saltando los escalones de dos en dos, esos serán los que mejor carrera profesional tengan en la firma”. Otro aspecto importante en un directivo es su gente, su equipo. No todo el mundo está igual de preparado, por este motivo, hay que identificar a los mejores fuera y dentro de la compañía. Estoy obsesionado con el talento y con encontrar a “profesionales excelentes”. Me involucro personalmente en la selección de los empleados de Oracle. Es importante tener personas académicamente preparadas, intelectualmente desarrolladas, con experiencia profesional contrastada y además, que encajen personalmente en el equipo. No incorporamos a la compañía a ninguna persona sin antes haber pedido 4 ó 5 referencias y obtener una respuesta muy positiva. Esta obsesión por el talento también se contagia y contribuye a que se cree un equipo directivo y de gente excelente. Una persona cuanto más buena es y más preparada está, más “ancho de banda” tiene para identificar gente adecuada. Es decir, un buen directivo debe ser capaz de captar todos los colores y matices que tiene el talento, empezando por el propio. El talento atrae talento. Un tercer elemento es “think big”. Me gusta llegar a un sitio e inventarme un futuro excitante, a lo grande pero alcanzable. Cuando me incorporé a Oracle, la compañía llevaba cinco años decreciendo y facturaba en venta de nuevos productos 53,5 millones de euros. A los tres meses en la compañía dije que la empresa crecería un 41%,

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“Hay que mirar siempre las cosas con perspectiva. Cuando se va demasiado deprisa es fácil perder el sentido de la realidad”

cuando la industria crecía al 7%. Diseñamos un plan para hacerlo creíble. Pensé en un sueño y crecimos el 30%. El segundo año, nos propusimos crecer al 35% y crecimos al 45%. Este año fiscal que termina en Mayo, esperamos alcanzar los 120 millones de euros en nuevos productos. En resumen, mis claves son: primero, pasión, tensión y energía; segundo, atracción y obsesión por el talento; y tercero, creación de un futuro excitante y diseño de un camino para conseguirlo. F. A.: ¿Es igual el liderazgo a la hora de gestionar empresas de sectores diferentes? M. M.: Cuando entré en Oracle no sabía lo que era una base de datos. Para gestionar una empresa, con las tres cosas apuntadas, se puede dirigir cualquier organización aplicando la misma técnica. F. A.: Vd. ha trabajado en McKinsey, consultora estratégica de referencia a nivel mundial con una fuerte cultura corporativa que deja huella en aquellos que pasan por sus oficinas. ¿Qué lecciones aprendió durante su estancia en la compañía? M. M.: Mckinsey es la mejor escuela del mundo para ser un ejecutivo. Lo primero que aprendí en Mckinsey es a ser un “insecure overachiever”. Es algo de lo que padece cualquier profesional que trabaja en la firma. Si estás demasiado seguro de que vas a hacer algo bien, lo haces mal; si tienes dudas, las cosas te mantienen alerta y las sacas adelante. Ésta forma de afrontar los retos es muy importante para el éxito.

La segunda lección de Mckinsey que ya he apuntado es “think big”. Cuando entras en la empresa te hacen pensar, te convencen de que el cielo es el límite, que tu opinión “educada” es tan válida como la de cualquier consejero delegado, te enseñan a “elevarte” y aprendes a analizar los problemas con la máxima perspectiva. Siempre priorizando el valor del negocio y las necesidades de los accionistas. La tercera lección es que nada es fácil. Hay que seguir una metodología, desagregar el problema en sus partes. Todos los problemas son muy complejos pero todos tienen solución. Cuanto más complejo, en más partes hay que dividirlo y más tesón, tensión y ojos hay que poner. La firma también te enseña a estructurar muy bien la comunicación en todos sus aspectos. Para acabar, una de las cosas que tienes que aprender (al menos gente como yo) es a saber salir de Mckinsey. El riesgo personal es grande porque el ritmo es muy fuerte, como en la banca de inversión, por ejemplo. Hay personas que son capaces de compatibilizar ese ritmo con una familia pero en mi caso no hubiese sido capaz. Las cosas las hago, no porque sea más inteligente que los demás, sino porque tengo mucho tesón y dedico muchas horas a mi trabajo. F. A.: Vd. tiene una formación de ingeniero. En Executive Excellence creemos mucho en la relación entre todas las disciplinas del conocimiento. ¿Qué le ha enseñado el mundo de la ingeniería que aplique hoy día al mundo de la gestión? M. M.: La ingeniería me ha enseñado a pensar con lógica. Todo responde a

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ÍNTIMO Y PERSONAL

unas leyes. Los problemas de negocio tienen lógica y los problemas sentimentales también la tienen aunque sea más complicado aplicarla. En ingeniería se está continuamente resolviendo problemas complejos y ello te obliga a estructurar la mente para encontrar las soluciones. Un ingeniero dedica muchas horas a intentar entender la lógica de los problemas, y cuando la encuentra, resolverlos resulta relativamente sencillo. F. A.: Toda carrera profesional de éxito tiene momentos amargos. ¿Cuál ha sido la situación más complicada que ha vivido, cómo la gestionó y qué lección aprendió? M. M.: En el año 2001 fui contratado por una empresa de software basada en Miami. Tenía a mi cargo unas 50 personas. A las pocas semanas la empresa publicó unos resultados trimestrales muy malos, decidió cerrar la oficina de Miami y despedir a todos los empleados menos a mí. Acabé volviendo a España como Jefe de Ventas, sin oficina y con un comercial a mi cargo. Venía de ser Vicepresidente y de liderar grupos grandes de gente. De la noche a la mañana me vi vendiendo casi sin equipo y sin infraestructura. Me adapté, quise probar que también lo podía hacer. Al cabo de unos meses, todo salió bien. Me promocionaron a Vicepresidente de Ventas del Sur de Europa, con 70 profesionales a mi cargo y unas preciosas oficinas en Paris. Al año siguiente fui reconocido como el Top Vicepresidente Regional de Ventas a nivel mundial. La lección: nunca debes rendirte. Siempre hay que buscar un nuevo reto. La vida profesional es cíclica y es importante estar preparado para ello, y no hundirte en los momentos complicados I

1. Una lección que le haya enseñado la vida: La perseverancia es clave para lograr lo que quieres. Nada se regala. Todo cuesta un esfuerzo 2. Una lección que le haya enseñado la empresa: Hay que mirar siempre las cosas con perspectiva. Perspectiva temporal, geográfica, multi-funcional... 3. Defina con una frase el mundo en que vivimos: Excitante. 4. Lo que más echa de menos en la sociedad actual: La honestidad. 5. Cualidad más importante del directivo del siglo XXI: Liderazgo del talento. 6. Cualidad más importante del empleado del siglo XXI: Pasión. 7. Con qué personaje, histórico o actual, le gustaría mantener un “mano a mano” y por qué: Con Steve Jobs, porque ha cambiado el mundo siempre que ha querido. 8. “El hombre es bueno por naturaleza” (Rousseau) o “el hombre es un lobo para el hombre” (Hobbes): El hombre es un lobo para el hombre. 9. Un libro y una película que recomendaría: - Libro: “Las ciencias de la salud”, de Valentín Fuster. Detrás de nosotros hay una máquina que hay que cuidar. Si la máquina no funciona, todo colapsa. - Película: Pulp Fiction, no por la violencia, sino por ser “rompedora” y marcar una época 10.: Una frase/cita que refleje su filosofía de vida: La mejor forma de predecir el futuro es inventarlo.

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Opinión de expertos

Satisfacción
ay personas que se sienten insatisfechas, frustradas e incluso miserables en su trabajo. Un trabajo miserable no es lo mismo que un trabajo malo. Un trabajo es malo dependiendo de quién lo vea. El trabajo deseado por unos puede ser la maldición de otros.

H

Irrelevancia: La irrelevancia echa raíces cuando los empleados no pueden ver como su trabajo deja una huella o crea una diferencia en la vida de otros. Todos los empleados necesitan saber que su trabajo impacta, de alguna manera, en los clientes, en los compañeros, en su supervisor…. Falta de capacidad de medición: Este apartado se refiere a la incapacidad de los empleados de evaluar su éxito, o su contribución. Los empleados que no tienen capacidad de evaluar su desempeño pueden basarse en las opiniones subjetivas de otros, usualmente de sus responsables directos, para valorar su progreso o contribución. Son pocos los managers que demuestran un interés genuino en su gente, recordándoles del impacto que tiene su trabajo en los demás y ayudándoles a establecer métodos creativos de medir y evaluar su rendimiento.
PORQUÉ NO SE PREOCUPAN LOS JEFES El motor principal de la insatisfacción no es el salario o los beneficios, sino la relación que un empleado tiene con su jefe, supervisor o responsable directo. Incluso personas con un buen salario, un trabajo interesante y gran autonomía no se sienten satisfechos con su trabajo si sus responsables no les proveen de aquello que necesitan. Pregunta a los gerentes: ¿Por qué no conoces a tus empleados?, y recibirás cuatro respuestas: Ocupación.- Muchos responsables creen que están demasiado ocupados; por supuesto, el problema fundamental es que estos se ven a sí mismos principalmente como contribuidores individuales que tienen que reportar directamente, no dándose cuenta que la parte más importante de su trabajo es proveer, a las personas bajo su mando, de aquello que necesitan para ser productivos. Para ellos cualquier instante perdido en estos temas es una pérdida de trabajo y un peligro para el progreso del mismo. Carecen del sentido del impacto que tiene su conducta en la productividad y ánimo del empleado. Amnesia.- Estos encargados han olvidado el impacto que tenía (sobre ellos) el que su jefe tuviese interés en ellos como individuos; que hablase con ellos sobre la importancia de su trabajo y les ayudase a que evaluasen su progreso. Olvidan lo que era ser un empleado junior. Olvidan el impacto que un jefe puede tener sobre la autoestima, entusiasmo y sentido de realización de sus subordinados, con una simple charla.

Algunos piensan que un buen trabajo es aquel que se paga bien. Para otros, la bondad del trabajo deriva del prestigio que conlleva. Para algunos, lo bueno puede ser no tener que estar todo el día en la oficina. Por lo tanto, para algunos un trabajo malo puede ser aquel que está mal pagado, que te obliga a hacer un trabajo manual o simplemente, que te obliga a estar todo el día en una oficina sin luz natural. Señales de un trabajo Miserable: Un trabajo miserable es el que hace a una persona ser cínica o sentirse frustrada y desmoralizada. Es un trabajo que drena la energía, el entusiasmo y la autoestima. Las personas que se sienten miserables en su trabajo temen ir y, vuelven a casa frustrados y derrotados. Con el paso del tiempo, se erosiona su confianza y pasión, teniendo efectos colaterales negativos en su familia y entorno de amistades. Trabajos miserables se pueden encontrar a cualquier nivel y en cualquier entorno. Los trabajos miserables incluyen cualquier nivel de ingresos; se producen a cualquier edad y en cualquier parte. Tres de cada cuatro empleados odian su trabajo. Esta situación acarrea, solo en EE.UU., 350 billones de dólares en pérdidas de productividad para las empresas. La insatisfacción laboral destruye la moral e incrementa los costes de contratación, formación y retención de los empleados. Tres síntomas de un trabajo miserable:

Anonimato: El anonimato es la sensación que perciben los empleados cuando se dan cuenta que su superior no tiene interés en ellos como personas. Cuando constatan el poco conocimiento que tiene de su vida, aspiraciones e intereses. Independientemente de la cantidad de dinero que cobren, o cuanto les guste el trabajo que realizan, los empleados no se sienten realizados en su trabajo hasta que su superior les conozca y se preocupe por ellos como individuos. La mayoría de las personas piensan que sus jefes no les entienden y que no sienten un interés real hacia ellos como personas.
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Patrick Lencioni Coach de liderazgo Autor de: “The Three Signs of a Miserable Job and The Five Dysfunctions of a Team”

Miedo a parecer sensibles.- Muchos jefes se sienten avergonzados de mantener conversaciones personales, o tiene miedo a intentarlo, temiendo que los empleados les vean como manipuladores o falsos. Algunos managers quitan importancia al impacto del factor humano en la productividad, o al sentido de realización en el trabajo, al habitualmente sentirse avergonzados de ser empáticos emocionalmente. No son capaces de mostrar, abiertamente, su interés por las personas. Ser políticamente correctos.- Durante las entrevistas, a muchos jefes se les dice que han de evitar presuntas personales que puedan ser constitutivas de discriminación o considerarse irrelevantes para el trabajo. Y cuando las personas comienzan a trabajar para ellos, siguen manteniendo las distancias en vez de tratarlos como personas con familias, aspiraciones y aficiones. Piensan que, por tomarse un interés personal, entran en territorios inapropiados. Cierto es que en las entrevistas de trabajo hay preguntas que están vedadas, pero en el trabajo se han de tratar a las personas como eso: personas. No existen excusas para no tratar a los empleados como personas multi-dimensionales. Son madres, padres, hermanos, vecinos… todos ellos personas a quienes se ha de conocer por quien les supervisa su trabajo. QUE PUEDEN HACER LOS MANAGERS Los jefes que tienen problemas para mostrar interés en su gente han de hacer lo siguiente: Primero, han de sobreponerse a su miedo a ser incorrectos. Si, es evidente que los jefes han de ser cuidadosos respecto de las preguntas personales que realicen en las entrevistas, pero una vez que ya son empleados y están dentro, deberían actuar como personas normales y no como los autómatas que el sistema de selección de personal exige. Segundo: han de sobreponerse a su miedo de parecer poco sinceros; necesitan valor y sabiduría para darse cuenta que es normal que los empleados desconfíen inicialmente, pensando que son manipuladores. La verdad de sus intenciones saldrá a la luz si demuestran consistencia e interés genuino en sus empleados como personas. Sentirse miserable en un trabajo tiene grandes costes, es innecesario y se puede solucionar cuando los responsables se enfrenten a su trabajo consiguiendo que los empleados sientan satisfacción y sentimiento de realización en el desempeño de su labor.

QUE PUEDEN HACER LOS EMPLEADOS Los empleados que se sientan miserables en su trabajo pueden hacer tres cosas: Primero, pueden evaluar si sus responsables están capacitados y tienen interés en gestionar las cosas que requieren de su acción. Han de ser conscientes que la mayoría de los responsables desean, sinceramente, mejorar a pesar de que puedan parecer desinteresados. En segundo lugar, necesitan ayudar a sus jefes para que entiendan lo que ellos necesitan. Si tienen una estrecha relación con su jefe, se lo pueden decir directamente: “Sabes, significaría mucho para mí que me entendieses y supieses qué es lo que me motiva”, o “puedes ayudarme a comprender la importancia del trabajo que realizo”. En tercer lugar, podrían hacer con sus jefes lo que desean que estos hagan con él. Por ejemplo, los empleados que se toman un interés en la vida de sus jefes suelen recibir, en retorno, un interés similar. De la misma manera, los empleados que se toman su tiempo en explicarle al jefe (sin hacerle la pelota) el impacto que tiene sobre su satisfacción laboral, provocarán una respuesta en ese sentido. Si, por el contrario, el empleado llega a la conclusión de que su jefe, por más que lo intenta, no tiene ni demuestra ningún interés en las cosas que pueden tener impacto sobre su satisfacción laboral, quizás sea el momento de empezar a buscar un nuevo trabajo. Hasta los atletas profesionales, y los entrenadores, pueden sentirse miserables en sus trabajos. A pesar de lo que ganan y de la atención que reciben de los medios y de sus fans, muchos experimentan estos síntomas en sus vidas profesionales. Muchos de ellos se sienten anónimos en sus trabajos porque sus entrenadores o gerentes no demuestras ningún interés en ellos ni intentan conocerlos personalmente. Algunos entrenadores piensan: “estos tíos son profesionales y no necesitan nada especial de mí”. No debemos olvidar que hablamos de jóvenes de entre veinte y treinta años, que pueden estar viviendo solos por primera vez y, que a pesar de todos sus fans y demás privilegios, se sienten solos. Lo miso ocurre en el caso de actores que son incapaces de reconciliar su fama y riqueza, ya que perciben su trabajo como algo que no tiene importancia en términos de impacto sobre la vida de los demás. Quizás esa sea la razón por la cual muchos de ellos se adhieren iniciativas caritativas o se meten en política. Les da sentido a sus vidas I
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Management Español Entrevista por Francisco Alcaide

Plácido Fajardo:

personas y negocios unidos por la consultoría
“Lo que nunca falla es ser uno mismo”

lácido Fajardo (Vélez-Málaga, 1962), en Derecho (1985), Diplomado PRégimen por la Universidad de Granada es LicenciadoPDD en Fiscal en la Empresa por CEPADE (1986) y (Programa de Desarrollo Directivo) por el IESE (1996). Empezó su carrera profesional como Jefe de Administración de Personal en Sniace donde estuvo casi dos años hasta que en 1990 se incorpora a AT&T Network Systems España como Responsable de Relaciones Laborales, cargo que ocupa hasta 1993 cuando es nombrado Director de Recursos Humanos. Posteriormente, en 1996 y tras el cambio de nombre de AT&T por Lucent Technologies, se convierte en el Director de RR.HH. para el Sur de Europa (España, Portugal, Italia y Grecia) de la firma, con responsabilidades en Selección, Desarrollo y Formación, Compensación y Beneficios, Relaciones Laborales, Comunicación Interna y Sistemas de Información de RR.HH.. De 1998 a 2001 para a ser Director de Gestión y Desarrollo de Directivos de Endesa, donde tuvo un rol corporativo con responsabilidad integral para la gestión y administración de los 400 directivos del Grupo, además del crear la oficina de expatriados responsable de las políticas para los cerca de 200 expatriados que tenía entonces la compañía en más de 10 países.

Entre 2001 y 2007, Plácido Fajardo fue Director General de Recursos Humanos de Telefónica de España y miembro del Comité de Dirección de la compañía, dependiendo del Presidente Ejecutivo. Durante esta época contribuyó a la modernización del management de la Compañía y a mejorar su competitividad, tanto en términos cualitativos como cuantitativos. Desde septiembre de 2007, es socio de Leaders Trust Internatinal, Compañía especializada en la búsqueda de ejecutivos y servicios de consultoría para dirección y coaching fundada en Suiza hace más de 20 años y presente en 25 países. Tras su nombramiento, Fajardo dijo: “Me ilusiona poner al servicio de varias organizaciones la experiencia que he adquirido durante todos estos años en compañías líderes, y colaborar de alguna manera en la gestión del talento ayudando a los Directivos, sobre todo a quienes han sido mis colegas tantos años, los Directores de Recursos Humanos con quienes me siento especialmente cercano”. Además de su actividad profesional, Fajardo ha escrito junto a varios autores, diferentes libros sobre Recursos Humanos, Liderazgo y Coaching, siendo, además, profesor en diferentes programas Master de RR.HH. Es columnista habitual de “El ojo crítico” de Expansión & Empleo, y recibió en 2004 el premio a la mejor dirección de RRHH otorgado por este diario, mediante votación entre 100 directivos y consultores de la función en España.

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Plácido Fajardo Socio de Leaders Trust International

FRANCISCO ALCAIDE: ¿Cuáles son los principales retos a los que se enfrentan las organizaciones del siglo XXI? PLÁCIDO FAJARDO: Un primer reto procede de la crisis de compromiso a la que asistimos. Las organizaciones deben ser capaces de generar una vinculación más estrecha, estable y profunda con sus profesionales. Las empresas que lo consigan tendrán una ventaja competitiva diferencial. El segundo reto viene de la escasez de talento disponible para poder abarcar la enorme cantidad y variedad de proyectos que surgen, en comparación con otros tiempos donde existía mayor homogeneidad. Un tercer reto lo constituye la distinta manera de canalizar el esfuerzo de los profesionales que contribuyen al éxito de las organizaciones, que ya no responde a la estructura tradicional típica. Vamos hacia nuevas formas colaborativas de trabajo en red, el uso más intensivo de las tecnologías, la flexibilidad, la autonomía de los empleados, etc. que configuran un entorno más complejo y que hacen que la gestión sea más exigente cada día. F. A.: ¿Serán las empresas capaces de afrontar estos retos? P. F.: En este entorno, cada día se nos piden cosas más difíciles, en muchos casos contradictorias entre sí y todo ello con un nivel de excelencia alto. Que el éxito de las organizaciones pasa por
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Lo más difícil de la gestión es ser consciente de la individualidad de cada persona.

Management Español Entrevista por Francisco Alcaide

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Un gran reto para las organizaciones es generar una relación de compromiso estrecha, estable y profunda con sus profesionales.
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ser capaz de obtener lo mejor de las personas, que es un discurso que ya va sonando antiguo, es algo que hoy se aprecia mejor que nunca. Los profesionales de talento son cada día más exigentes y seleccionan exquisitamente dónde quieren trabajar. A partir de ahí ponen en marcha una estrategia de acercamiento a las organizaciones que les parecen más atractivas. La época en que las empresas elegían libremente a sus empleados va quedando atrás. Ahora, esta facultad es, cada vez más, coto exclusivo de unas pocas organizaciones. Triunfarán aquellas firmas con mayor capacidad de ser objeto del deseo de los profesionales de valía. Tener una buena imagen de marca (employer branding) es imprescindible para captar talento, pero debajo de la imagen ha de haber luego realidades, pues vender humo es peligroso y termina pasando factura. F. A.: Vd. es socio de una firma de “Executive Search” especializada en búsqueda de directivos. ¿Cuáles son hoy día los factores que los ejecutivos están valorando más para cambiar de compañía? ¿Se han modificado con el paso de los años? P. F.: Destacaría varios factores. Un primer aspecto es la confianza que genera la organización por su coherencia y credibilidad en el mercado. Otro aspecto importante es la autonomía y la libertad de funcionamiento; tercero, la posibili-

dad de desarrollo dentro de la organización a través de la involucración en proyectos diferentes cada cierto tiempo, que aporten una sensación de progresión y aprendizaje continuo. Igualmente señalaría la posibilidad de ser uno mismo, auténtico, sin estar constreñido por las jerarquías y los procedimientos rígidos. En definitiva, cada vez se valoran menos las cosas tradicionales y más otro tipo de intangibles. La variable contraprestación económica pierde relevancia respecto al pasado. Se observa que los factores de atracción y fidelización están cambiando. F. A.: La búsqueda de directivos es una labor compleja donde hay que ponderar muchas variables. Puede que el candidato elegido no encaje en la empresa. ¿Cuáles son los factores que explican el “fracaso” de un proceso de selección de ejecutivos? P. F.: Lo primero que tiene que hacer el profesional que ayude a la organización a reforzar su talento, es conocer muy bien el negocio en el que se mueve la compañía y las problemáticas asociadas al mismo. En segundo lugar, hay que saber de personas. A la hora de sentarte con un candidato hay que ser capaz de identificar sus capacidades así como su potencial de futuro. Y una tercera variable tiene que ver con el conocimiento de la dinámica de las organizaciones y su desarrollo estructural. Saber qué es lo que ocurre en una empresa sujeta a vec-

Plácido Fajardo Socio de Leaders Trust International

tores multilaterales que determinan el éxito o fracaso de un profesional en su puesto. En resumen, creo que es muy importante saber de negocio, de personas y de organizaciones para estar a la altura de los requerimientos del cliente. Creo que la profesión de consultoría de alta dirección para identificación y búsqueda de talento es de las más estratégicas que se puede realizar. Le tengo mucho respeto. F. A.: Prácticamente toda su carrera profesional la ha dedicado al ámbito de los RRHH, ¿Cuáles son las principales lecciones de su dedicación a esta área? P. F.: Las dos funciones estratégicas de RR.HH tienen que ver, en primer lugar, con el desarrollo organizativo y, en segundo término, con la identificación, búsqueda y desarrollo del talento. Esto es lo que hecho hasta hace poco para una sola organización y ahora quiero poner mi experiencia y conocimiento al servicio de diversas organizaciones al mismo tiempo. F. A.: La profesión de RRHH es, sobre todo, una tarea orientada teóricamente a las personas. ¿Qué es lo mejor y lo peor que ha aprendido del ser humano? P. F.: Lo peor es la falta de respeto a las personas. Pero algo muy negativo y de alto impacto es la arrogancia y la vani-

dad, que lastran la capacidad de aprendizaje. En muchos casos, el ascenso y promoción de las carreras profesionales está limitado por este motivo. Hay gente incapacitada para aprender porque su soberbia se lo impide. Es triste porque a pesar de tener grandes capacidades técnicas, su inteligencia emocional es reducida, y ese ego les impide escuchar y mejorar. Además, son modelos antiliderazgo porque nadie quiere seguir a quien se muestra arrogante. Lo mejor, desde RR.HH., es la posibilidad de ser útil y proporcionar ayuda a las personas para hacer frente a los retos y dificultades a los que se enfrentan y ser capaces de conseguir sus metas. Ese doble rol que Dave Ulrich siempre ha identificado, de business partner (socio del negocio) y de “abogado” del empleado desde una credibilidad personal, es lo que da atractivo a la función de RR.HH.. F. A.: Vd. tuvo que enfrentarse al mayor ERE (Expediente de Regulación de Empleo) de la historia de Telefónica como Director General de RRHH. ¿Cuáles son las claves para gestionar un conflicto de este tipo, cómo lo vivió personalmente y qué lecciones sacó de aquel momento? P. F.: Las empresas, como las personas, tienen a lo largo de su historia ciclos vitales. En algunos momentos

Me parece importante que haya una mayor transferencia de conocimiento y profesionales entre el mundo de la línea y la consultoría.

viene el crecimiento y en otros, lo contrario. Desde RRHH hay que saber adaptarse a lo que cada situación de mercado exige a la organización. El negocio lo exige porque el cliente lo exige. A lo largo de mi vida profesional he vivido momentos de crecimiento, como la creación de AT&T en España a finales de los 80 y comienzos de los 90, y momentos de reducción, como la reducción de plantilla de Telefónica tras la liberalización de las telecomunicaciones fijas en nuestro país. Ambas cosas son necesarias. En un caso había que crecer para cubrir las necesidades de los clientes tras la digitalización de la red y el crecimiento del mercado de telecomunicaciones y, en otro caso, había que decrecer para ser competitivos y llevar una oferta atractiva para que los clientes prefirieran seguir con Telefónica, recibiendo más calidad pero a precios razonables. ¿Cómo se hace esto último? Primero, hay que tener el máximo respeto por las personas. El procedimiento a utilizar es la negociación y acuerdo con los representantes de los trabajadores y, en nuestro caso, buscamos una transacción muy bien recibida por todos. Hubo un seguimiento voluntario del expediente de regulación del 90% de las personas, lo que quiere decir que las condiciones eran buenas y estos empleados lo vieron como una oportunidad. Al mismo tiempo, quienes se quedaron consiguieron estar en una


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Management Español Entrevista por Francisco Alcaide

“”
La arrogancia y la vanidad limitan la carrera profesional de muchos profesionales
compañía que era más competitiva y podía seguir teniendo éxito en un mercado más duro. Fue un win/win para todos. La clave está en adaptarse a las necesidades de cada momento de mercado y hacerlo con el máximo respeto a las personas. F. A.: Según un estudio de Mckinsey & Company más del 50% de los altos directivos considera que su incapacidad para desarrollar el liderazgo es un gran obstáculo para conseguir resultados. ¿Por qué es tan difícil dirigir personas? P. F.: Cuando hablamos de personas hay cosas que se ven y otras que son invisibles. Quienes tienen más capacidad de entender el comportamiento humano están en mejores condiciones de dirigir con eficacia. El rendimiento y la voluntad de compromiso de las personas están influidas en gran medida por sus emociones y sentimientos. Es muy difícil gestionar personas de manera estandarizada. No existen

Íntimo y personal
1. Una lección que le haya enseñado la vida: Lo que nunca falla es ser uno mismo. 2. Una lección que le haya enseñado el mundo de la empresa: Las cosas nunca son del todo como uno cree. 3. Defina con una frase el mundo en que vivimos: Un mundo cada día más difícil y complejo, pero que nos ofrece oportunidades que nuestros abuelos nunca habrían soñado. 4. Lo que más echa de menos en la sociedad: La generosidad. 5. Un consejo para los jóvenes: Que trabajen duro y tengan paciencia. Todo llega en la vida a quien realmente lo busca con empeño. 6. Si fuese Presidente del Gobierno cuál sería su primera decisión: Ponerme de acuerdo en aquello que interesa y conviene a la gran mayoría de la gente de este país. 7. Con qué personaje, histórico o actual, le gustaría mantener un “mano a mano” y por qué: Con Cristóbal Colón, para que me contara por qué quería hacer lo que hizo; las razones que guiaban su intuición, si es que había razones. 8. “El hombre es bueno por naturaleza” (Rousseau) o “el hombre es un lobo para el hombre” (Hobbes): Tanto el bien como el mal son atributos implícitos en el ser humano. La educación en valores es lo que hace que prevalezca el bien. Yo tiendo a pensar que la buena gente abunda. 9. Un libro y una película que recomendaría: - Libro: La autoestima: nuestra fuerza secreta, de Luis Rojas Marcos. Lo leí el año pasado y me encantó. - Película: In good Company (Algo más que un jefe) (2004), de Paul Weitz. 10.: Una frase/cita que refleje su filosofía de vida: Si estás a gusto contigo mismo, los demás también se sentirán a gusto contigo.

reglas para dirigir a todo el mundo de la misma manera porque cada persona es un individuo irrepetible que requiere un tratamiento particular. Lo más difícil de dirigir personas es ser consciente de la individualidad de cada empleado y gestionar esa individualidad sin que se generen percepciones de favoritismos o discriminaciones. La dirección y el desarrollo de personas es todo un arte. F. A.: Nos gusta dejar la última palabra al entrevistado para que diga aquello que considere sobre lo que estime oportuno. P. F.: Me parece muy importante que haya una mayor transferencia de talento, conocimiento y profesionales entre el mundo de la línea y el de la consultoría. Que las carreras sean lo más variadas posibles. A mí está aportando mucho el mundo de la consultoría después de estar tantos años en la línea y recomiendo con énfasis esa mezcla en ambas direcciones porque aportan una complementariedad muy adecuada I

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Opinión de Expertos

Sensación de urgencia
Incita acciones inspiradas
e necesita más acción dentro de un grupo amplio de personas, acción inspirada, informada y comprometida, para liderar el cambio.

S

ficados, sino por una combinación equilibrada de ambos. Es esencial reunir a dicho equipo y trabajar con el directamente, preparándolo para gestionar lo que se les puede venir encima. Decide qué hay que hacer. 3-. Desarrolla la estrategia, y visión, del cambio. Clarifica como de diferente será el futuro con respecto al pasado; y cómo puede hacerse realidad ese futuro. Los líderes del cambio a veces dejan de lado este aspecto, planificándolo mal. Puede existir una necesidad, clara y urgente, para el cambio y al mismo tiempo carecerse de visión o estrategia. Son pocas las organizaciones que han conseguido dar saltos importantes, articulando una visión e implementando la estrategia adecuada para llevarla a cabo. Hace ocho años, pocos eran quienes habían oído hablar de Ebay. Hoy son millones quienes reconocen la compañía que Meg Whitman y su equipo, con poderosa visión y acertada estrategia, crearon. Un motor de comercio global sin par, y una compañía líder que ha reconfigurado el comercio global, así como el sistema de pagos on-line. Haz que suceda. 4-.La comunicación, clave para el entendimiento y aceptación. Asegúrate que el máximo de personas posible comprenda y acepte la estrategia y la visión. El cambio impuesto no es un cambio real y efectivo. Es necesario crear la suficiente masa crítica de personas, que entiendan la visión y la estrategia, para conseguir transformaciones con éxito. Los líderes pueden utilizar medios ,nuevos e innovadores, para que llegue ese mensaje de la urgencia del cambio, informando de la nueva dirección emprendida y de cómo llegar a ese objetivo deseado. Correos electrónicos y salvapantallas pueden apoyar las newsletters y los posters. British Petroleum utilizó un amplio abanico de medios para conseguir que sus accio-

El nivel al que están sucediendo los cambios no disminuirá y los competidores se pondrán las pilas. Por eso, tanto los riesgos, como las grandes oportunidades, estarán cada vez más presentes. Prepara el escenario 1-. Crea una sensación de urgencia. Ayuda a los demás a que se den cuenta de la necesidad del cambio y de la urgencia para su puesta en marcha. El poder del status quo es tal que, sin una clara comunicación de la urgencia, estos esfuerzos hacia el cambio pueden verse detenidos. Las personas, en todos los niveles, tienen que estar convencidas de la necesidad del cambio; si no, los esfuerzos hacia el cambio que se hayan impuesto pueden verse ralentizados o incluso saboteados. ¿Cuantas son las compañías que dejan claro a sus accionistas las posibles consecuencias del cambio en los mercados y preparándoles frente el? Muchas no hacen nada y, como consecuencia, algunas ya no están presentes. No son pocas las compañías que hemos visto reposando en sus laureles y que se ven en dificultad para adaptarse a los cambios del mercado acaecidos durante su “reposo”. 2-. Construye al equipo que guie. Has de asegurarte que el grupo que guía el cambio sea un equipo potente; Un equipo con aptitudes para el liderazgo y con tendencia hacia la acción. Un equipo que tenga credibilidad, capacidad de comunicación y habilidades analíticas. Este paso crucial es dejado en segundo plano, incluso por líderes avezados. El equipo adecuado, otra condición sine qua non para el cambio efectivo, no ha de estar formado exclusivamente por grandes directivos, o por técnicos cuali-

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John Kotter Harvard Business School

nistas y empleados entendiesen cómo afectaba el entorno cambiante de la energía a su estrategia y visión de futuro. 5-. Capacita a otros para que actúen. Elimina todas las barreras posibles para que aquellos que desean que esa visión se transforme en una realidad, puedan trabajar en esa dirección. Son impresionantes los resultados que se pueden obtener si los líderes lo hacen con efectividad. Un claro ejemplo es SouthWest Airlines quien, operando en un entorno industrial constreñido por rígidas estructuras, sistemas y cultura, ha conseguido que sus empleados actúen con capacidad de liderazgo y se orienten hacia la mejora del servicio y la reducción de costes. 6-. Consigue victorias a corto plazo. Consigue, lo antes posible, logros y éxitos. Para evitar el desaliento, no olvides celebrar cada pequeño paso y mejora. De esta manera se generan energías renovadas para continuar hacia delante. 7-. No te rindas Presiona con más intensidad, tras los primeros resultados positivos. Se tenaz planteando un cambio tras otro, hasta que la visión se haga realidad. En la última década hemos visto muchas empresas que, tras un éxito inicial, han perdido impulso, cayendo incapaces de sostener el ritmo necesario de cambio para continuar en su senda de éxito. Otras, han conseguido renacer de sus cenizas. Dado que los cambios, hoy en día, son tan acelerados, no rendirse es aún más importante. Que permanezca. 8-. Crea una nueva cultura. Adhiérete a las nuevas formas de conducta, asegurándote que tienen éxito, hasta que formen parte integral de la nueva cultura. El conocimiento de las formas, para rea-

lizar el proceso de transformación, ha de estar grabado a fuego en la organización. Es necesario que cada vez más personas tengan este conocimiento y estas habilidades. Que estos ocho puntos para la consecución del cambio se sostienen, está probado. La clave radica en su implementación y en la creación de una sensación de urgencia. Suponte que eres un manager de nivel medio y que ves un problema en una nueva estrategia, sistema tecnológico, producto (que puede estar obsoleto) o proceso de difícil integración. Este problema, que observas, no está siendo tenido en cuenta (o ni siquiera es apreciado). Es como si vivieses en un Iceberg que se está derritiendo, pero tus compañeros pingüinos reaccionan diciendo: ¿Problema? ¿Qué problema? ¿Qué haces? Por un lado, puedes decírselo a tu jefe. Puedes escalarlo. Incluso intentar que te reciba el CEO y preparar una presentación que analice el problema en profundidad; o por el contrario, puedes adoptar una actitud pasiva, pensando que no es un problema tuyo. Estas dos opciones, antitéticas, solo son dos posibilidades de actuación diferentes. Existe otra vía, para que, sin poner en peligro tu posición, se pueda poner en marcha el cambio. Actúas, sin tener que ir con el tema a tus jefes. Actúas, sin ofrecer lo que podría parecer una opinión, o un dejar el problema en manos de otros. Muestras a los demás el problema, de manera que atraiga la mayor atención posible con un único objetivo: la creación de una sensación de urgencia en derredor al problema. La fórmula: muéstrales el problema, no limitándote a comentarlo. Crearás una sensación de urgencia, no solo una indicación hacia el problema I

John Kotter es autor de Our iceberg is melting

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Biblioteca recomendada

Premio Nobel William Sharpe nos presenta en este libro su programa informático en la página del autor) que los efectos de la interacción entre ElAPSIM, (gratuito de Economíaweby su implicación analizadecisiones inversoras individuales. los inversores de los mercados de capitales en las Originado en una serie de conferencias y ponencias académicas sobre el tema, Inversores y mercados supone un manual teórico y práctico que permite entender la tasación de los activos, evaluar los diferentes enfoques hacia la gestión de las inversiones y equilibrar las decisiones en el portafolio. A través de ejemplos y diferentes contextos financieros, Inversores y mercados es un libro valioso para inversores particulares que desean mejorar su cartera, asesores bursátiles con oportunidad de ofrecer el mejor producto a su cliente y para cualquiera que quiera encontrar oportunidades en los mercados de capitales a través de una herramienta útil y poco complicada. “Las mismas preguntas de siempre: ¿cuánto vale una acción? ¿Interesa introducirla en un portafolio? La valoración de acciones sigue siendo más arte que ciencia y la teoría de portafolio sigue basándose en Markowitz. Inversores y mercados de William Sharpe nos abre nuevas vías para aproximarse a estas problemáticas.” Jordi Fabregat, profesor del Departamento de Control y Dirección Financiera, ESADE. 

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Inversores y mercados William F. Sharpe DEUSTO

red creadas por miles de participantes, proyectos comunitarios como Wikipedia, redes sociales Facebook, Novelas enpobladas de usuarios comofructíferas ySecond Life o MySpace ... ¿Estamoslaante simple diversión o ante la posibilidad de relaciones efectivas? Resultado de la colaboración en red de los expertos en redes sociales de la Wharton Business School y de la Sloan School of Management del MIT y de más de cuatro mil innovadores de todo el mundo que han ofrecido generosamente su conocimiento, reflexiones y experiencias personales, Nosotros es más inteligente que yo nos sumerge en el mundo de las redes colectivas aplicadas a la empresa. Casos de estudio sobre desarrollo de productos, manufacturing, marketing, servicio al cliente, finanzas, management... esta obra colectiva le permitirá descubrir cómo funcionan estas comunidades y cómo aplicarlas en entornos empresariales para aprovechar todo el conocimiento de su capital humano. “Este libro es todo un paso adelante en los aspectos de comunidad, contribución y colaboración.” Myles Bristowe, presidente de la Asociación de Marketing Americana. “En la nueva era de la participación, los lectores ya no quieren limitarse a leer un libro, sino que, además, quieren interactuar y formar parte del proceso creativo. Gracias a las aportaciones de más de 4000 lectores-autores, este libro es un excelente ejemplo de la transformación creativa que se genera en multitud de productos y servicios de todo tipo de sectores con la llegada de las nuevas tecnologías sociales.” Javier Celaya, socio-director de Dosdoce.com

Nosotros es más inteligente que yo
Barry Libert y Jon Spector y miles de contribuyentes de la wikicomunidad

inocentadas entre directivos, bromas con semanales, disfraces en las reuniones... serio? ¡Claro que Futbolines de oficina,¿Son éstas formas de gestionar un negociolos clientes, fiestassí! La diversión y el trabajo no están en absoluto reñidos sino todo lo contrario. No obstante, por causa de la cultura empresarial del trabajo “duro y gris” que hemos heredado, existen una serie de temores y mitos infundados que hacen que muchas personas sigan evitando el humor en su entorno laboral. Alta diversión proporciona pruebas científicas de los beneficios del humor en el trabajo y un gran número de iniciativas sorprendentes que ya se han implantado en empresas líderes de todo el mundo incluso en las organizaciones más tradicionales. En definitiva: todo lo que se necesita para reírse de las crisis, añadir la chispa a cualquier discurso, infundir al equipo la ilusión del juego, y divertirse de camino al éxito. “Las cosas serias con humor son igual de trascendentes pero más llevaderas; este libro os ayudará a que así sean.” Mikel Urmeneta, socio fundador y director creativo de Kukuxumusu “Sin humor no hay ilusión y sin ilusión no hay empresa.” Fernando Trías de Bes, escritor y economista

Alta diversión Eduardo Jáuregui y Jesús Damián Fernández Alienta

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