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NÚMERO ESPECIAL: EL FUTURO DE LA PUBLICIDAD

Edición española. Nº36

Entrevista con PEPU HERNÁNDEZ: CÓMO HACER EQUIPO

Fotografía de Francesc Guillamet para el restaurante El Bulli.

Mano a Mano: Luis Rojas Marcos entrevistado por Francisco Alcaide

El optimismo inteligente

Suplemento de Management del Diario económico

Executive Excellence es una publicación mensual de Executive Excellence Management, S.L. licenciataria exclusiva de Excellence Publishing Provo, Utah USA. Con depósito legal M-48274/1998 ISSN 1139/7276 y producida y editada por Executive Excellence Management S.L. Propósito editorial: Nuestro objetivo es promover la excelencia y el liderazgo tanto personal como de organizaciones, basán donos en valores constructivos y principios éticos y morales atemporales. Editor Federico Fernández de Santos Ortiz ffernandez@eexcellence.es Editor Executive Excellence Publishing Ken Shelton Redacción EEP, Consejo Editorial, Francisco Alcaide Dirección General Executive Excellence Management C/ Velázquez 78, 5ºD, 28001 Madrid tel.: 91 781 33 33 fax: 91 575 33 44 Dirección Comercial Ylia Plaza - Directora de Cuentas c/ Rafael Calvo, 9 bajo - 28010 Madrid. tel.:91 591 91 84 - fax: 91 445 03 34 yplaza@eexcellence.es Diseño y maquetación Pasarela de Ideas - info@pasareladeideas.es Consejo Editorial: José Aguilar López (MINDVALUE), Francisco Alcaide (Football & Sport Consultory), José Luis Álvarez (IE), Santiago Álvarez de Mon (IESE), Ignacio Bel (IESE), Eduardo Bueno (Catedrático de Economía UCM), José Manuel Casado (Accenture), Luis Castejón (UPM), Nuria Chinchilla (IESE), Juan Carlos Cubeiro (Eurotalent), Javier Fernández Aguado (MINDVALUE), María García (IE), Salvador García (Prof. Univ. Barcelona), Joaquín Garralda (IE), Alfonso Jiménez (Socio fundador Peoplematters), Felipe Llano (ESIC), José María Ortiz Ibarz (Vicerrector de la Universidad Antonio de Nebrija), Covadonga O’Shea (Presidenta ISEM), Julián Peinador (ESIC), Juan Carlos Pérez Espinosa (Dg. Global Group), Marco Antonio Robledo Camacho (Univ. Isles Balears), José Luis Ruiz de Alba (San Telmo), Alfonso Sauquet (ESADE), Cristina Simón (IE), Mariano Vilallonga Elorza (Socio Director Ges-Dirección) Gustavo Zerbino ( Director de Cibeles y conferenciante) Escuelas de Negocio colaboradoras:

Índice
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Editorial El futuro de la publicidad: la clave estratégica
Raúl Peralba Fortuny

¿Por qué China es una parada obligatoria en el sector publicitario?
Carolina Miyata

La formación universitaria de los empleados
Javier Davara

¿Se seguirá llamando publicidad en el futuro?
Florencio Barranco

La comunicación de marketing ¿ha dónde vamos?
Stanley Bendelac

Re-evolucionar para liderar
José María Frigola

Moda y publicidad
Covadonga O’Shea

La transformación del modelo de negocio publicitario: WLCM 2.0 AD MANGMNT
Mónica Deza

¿Who’s who en el management español?
Entrevista con Javier Fernández Aguado

Account Handling y rentabilidad
Antonio Cobelo

Líderes en rendimiento
Ken Pasternak

Humildad y generosidad al servicio del equipo
Entrevista con Pepu Hernández

Universidad de Navarra

Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida o transmitida sin autorización expresa de la revista. Las citas deben estar acreditadas adecuadamente. Executive Excellence no se responsabiliza de las opiniones de sus colaboradores, ni comparte necesariamente las mismas. Esta revista se distribuye de forma conjunta con el diario

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Evaluando líderes
Margeret Wheatly

El optimismo inteligente
Entrevista con Luis Rojas Marcos

Agenda

Foto de portada: para ir abriendo el apetito, os informamos, que en noviembre tendremos a Ferrán Adriá.

Editorial

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¡Cómo ha pasado el mes! Ya hasta el síndrome Post-Vacacional es historia, o eso esperamos. Si aún estáis sumergidos en el proceso de coger el ritmo, os recomendamos la entrevista al Doctor Luis Rojas Marcos, un español que ha sido el máximo responsable sanitario de la gran Manzana. Si ya estáis inmersos en el quehacer diario, a velocidad de crucero, entonces podéis mejorar vuestras habilidades para hacer equipo con Pepu Hernández, quien nos deja al descubierto cómo las claves del éxito se construyen sobre la base de la humildad y el trabajo en equipo, desvelándonos por el camino algunos secretos de su exitosa gestión. Y además, comentan sobre Pepu: Santiago Álvarez de Món, J.C. Cubeiro, J.M. Casado y José Aguilar. Por último, hablamos con Javier Fernández Aguado (Most Valuable Speaker 2006), personalidad indiscutible del management nacional cuya profundidad de pensamiento es muy apreciada por nuestros lectores. Le tendremos en directo en 18 de este mes, en el MBF. También estará allí, en el Congreso de RR.HH. y Management, D. Francisco Alcaide Hernández, que además de ser la cabeza pensante de la revista, es el autor de Who´s Who en el Management Español. En este libro se recogen las principales aportaciones, pensamientos y reflexiones de los catorce mayores expertos españoles en management, junto con una entrevista con cada uno de ellos; un manual de referencia para conocer el management español y que deja patente el protagonismo de nuestros especialistas (y consejeros de nuestra revista) en esta disciplina más allá de nuestras fronteras. La revista crece continuamente a través de las incorporaciones; la última de ellas, el ISEM. El Instituto superior de Empresa y Moda, quienes a partir de ahora serán integrantes del consejo editorial y del grupo de escuelas de negocios que contribuyen a este proyecto. Doña Covadonga O’Shea, su Presidenta, es ya parte de nuestro consejo editorial. ¡Bienvenida! En los próximos números esperamos seguir respondiendo a las expectativas generadas, con nuevos e interesantes artículos y entrevistas; la entrevista con Joseph E. Stiglitz, Premio Nobel de Economía 2001 y profesor de la Columbia University, que pasará por Madrid para presentar su nuevo libro “Making globalitazion work” y la de Pat Fallon el gran gurú de los creativos, están entre los nuevos proyectos en marcha. Seguimos trabajando.

Federico Fernández de Santos Director de Executive Excellence

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Opinión de expertos

Raúl Peralba Fortuny (Dr. Ing. Ind.) Presidente de Positioning Systems Ponente de Thinking Heads,

El futuro de la Publicidad: la clave estratégica
La publicidad será responsabilidad de la alta dirección, como la variable estratégica competitiva clave en este nuevo entorno de alto riesgo.
n el mundo que vivimos, hablar del futuro es una temeridad cada día mayor pero, teniendo en cuenta el entorno cambiante en el que estamos, es una necesidad también más apremiante.

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Al reflexionar sobre lo que “va a ocurrir” hay que evitar un error y una tentación. El error es predecir sólo en base a lo que ha ocurrido en el pasado. Todos sabemos que el futuro está condicionado por el pasado; pero también que las cosas no simplemente evolucionan, sino que cambian. La tentación que debemos evitar es confundir deseos con realidades. Hay que distinguir con claridad entre “Futuridos” (futuros preferidos) y “Futuribles” o “Futurables” (futuros posibles o probables). Son muchos los que al tratar de aventurar lo que va a ocurrir, terminan inventando “una realidad propia” que luego no guarda ningún parecido con la “realidad real”. Decía Malcon Forbes; “Quien diga que los empresarios manejan realidades y no ficción nunca han leído después, una previsión a cinco años”. Esto es lo que puede ocurrir también cuando se reflexiona sobre el futuro de la publicidad. Muchos términos en el mundo de la gestión empresarial se han extendido, reinventado y ramificado; la mayoría en manos o, mejor dicho, en plumas de supuestos gurús obsesionados en pasar a la historia inventando términos para vender libros y hacerse famosos. Gente que se ha aprovechado de ese mito, que habría que destruir, tan común en el mundo actual, el si es simple “no interesa” y si, por el contrario, es complicado “debe ser muy interesante”. Así, en mi opinión, a la publicidad le ha pasado, le está pasando, pero tengo la esperanza de que deje de pasarle, exactamente esto. Demasiados son los publicistas que confunden el proceso con el suceso. Y, lamentablemente, demasiados los directivos de empresas que están más obsesionados con satisfacer su ego personal o corporativo que en lograr que la publicidad alcance su objetivo, que es que el destinatario haga lo que la publicidad sugiere. Según el Diccionario de la R.A.E., en la tercera acepción del término “publicidad”, que es la que nos ocupa en este caso, dice: “Divulgación de noticias o anuncios de carácter comercial para atraer a posibles compradores, espectadores, usuarios, etc...”. Se trata pues de comunicar; pero con un objetivo, lograr que quien reciba la información que enviamos tenga el comportamiento que pretendemos.

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La IAA (International Advertising Association) publica periódicamente en revistas de negocios de circulación internacional, como Business Week, un anuncio en el que define la publicidad con el siguiente titular: “Cuando la publicidad hace su trabajo, millones de personas conservan el suyo”. Luego matiza de la siguiente forma: “La buena publicidad no sólo informa. Vende” y añade “Cada vez que un anuncio produce en el consumidor interés suficiente como para que resultar en un compra, mantiene al la empresa fuerte. Y ayuda a asegurar los puestos de trabajo de quienes trabajan en ella”. A pesar de ello y revisando la forma en que se ha venido haciendo publicidad en los últimos años parece que los responsables han estado más preocupados con la creatividad y los efectos especiales que en que “la venta” se produzca. En lugar de partir de lo que hay en la mente de los clientes actuales y potenciales muchos anuncios para televisión se han confiado a directores de cine más interesados en mostrar sus conocimientos e ingenio que “en vender”. Y este criterio de mejor “más atractivo” que “más eficaz” se ha extendido a todos los niveles, todos lo sectores y, naturalmente, todos los medios de comunicación. Desde folletos para buzoneo a memorias corporativas, que, por cierto, también son documentos de publicidad. Es claro pues que en un mundo super-hipercompetitivo de “todo el mundo tratando de robarle clientes a todo el mundo en todo el mundo”, la publicidad tendrá que reorientarse hacia la venta, “el suceso”, más que al “proceso”. Pero hay otro cambio mucho más importante que tendrá que ocurrir para la publicidad. Sin ninguna duda tendrá que ascender, y mucho, en el nivel jerárquico de las empresas. Bill Gates, fundador de Microsoft y, gracias a ello, el hombre más rico del mundo, dice que hacer negocios consiste en: “Vender más de lo que gastas, invertir un poco y que aún quede algo de dinero”. Es decir, si no se vende no hay negocio. Pero eso de vender ha cambiado mucho. De que viniesen a comprar, cualquiera fuera el producto (un ejemplo es aquello de Henry Ford; “Ud. puede pedir el coche del color que quiera; pero solo lo tendrá negro; porque soy el único que los hace y solo los hago negros”), a lo que ocurre hoy, las cosas han cambiado. En España hay más de 850.000 marcas registradas. Cuando entramos en Google, la búsqueda se hace entre más de 8.000 millones de webs. No hay que ser muy despierto para darse cuenta de que vender es mucho, pero mucho, más difícil que antes. Además, la tecnología se ha “democratizado” y cualquiera con dinero puede tenerla, en cualquier parte del mundo. Es decir, los productos han terminado siendo iguales. Por eso desde que en 1969 Jack Trout habló de eso del “posicionamiento estratégico”, su metodología se ha transformado en la estrategia competitiva más eficaz. No se trata sólo de “eficacia operativa”: buenos productos, a precios adecuados y fácilmente accesibles para los compradores. Hace falta algo más: que esos compradores actuales y potenciales nos diferencien, y nos prefieran en su mente. Si no se logra no tendrá importancia que ofrezcamos el mejor producto o el mejor servicio; para ellos “no lo será” y son ellos los que “pagan la factura”. Por tanto no venderemos. Y si no vendemos, ¡No habrá negocio! Está claro que la competitividad será la suma de “eficacia

operativa” y una posición diferencial y preferente en la mente de los clientes que más nos interesan. Así pues el método de nuestro Posicionamiento Estratégico se resume en cuatro pasos: 1. Analizar y entender el contexto en el que se va a competir. Conocer al competidor tan bien como a nosotros mismos. 2. Con un producto o servicio “eficaz operativamente” identificar una idea que nos sitúe en una posición ventajosa en la mente de los clientes. 3. Reorganizar la empresa para apoyar y reforzar esa idea que nos va a diferenciar. Es decir desde orientar el “I+D” hasta el diseño del producto, toda la actividad empresarial debe orientarse a hacer esa idea la referencia fundamental. 4. Comunicarlo de forma adecuada para que nos pidan lo que ofrecemos. O sea, ¡hacer la publicidad adecuada!

Demasiados publicistas confunden el proceso con el suceso. Y, lamentablemente, demasiados son los directivos de empresas que están más obsesionados con satisfacer su ego personal o corporativo que en lograr que la publicidad alcance su objetivo.

Queda claro pues que la publicidad es una parte fundamental de la estrategia empresarial. No por disponer de un magnífico producto o servicio, ni tampoco por haber encontrado una idea diferenciadora, podremos esperar que el mundo venga a golpear nuestra puerta para pedir lo que ofrecemos. Si la información adecuada no llega a destino, nada ocurrirá. En realidad esto no es un cambio sustancial ya que siempre ha sido así. Lo que ocurre es que en un mundo más global, más saturado y, sobretodo, mucho más competitivo, esto será mucho más importante. Por eso hasta ahora de la publicidad se podía ocupar un departamento más de “decoración” que de “estructura”. Las empresas que no lo entiendan poco futuro tendrán. Hoy la estrategia competitiva no es solo cuestión de tecnología, dinero o gente; es una cuestión de supervivencia en un entorno hostil y despiadado en el que los errores cuestan mucho dinero. Queda claro pues que la publicidad del futuro no sólo tendrá que ser más pragmática y, buscar resultados, sino que será responsabilidad de la alta dirección como la variable estratégica competitiva clave en este nuevo entorno de alto riesgoI

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Opinión de expertos

El mercado publicitario de mayor crecimiento

¿Por qué China es una parada obligatoria en el sector publicitario?

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i el objetivo último de la publicidad es incrementar el volumen de negocio de la empresa y el motor actual de crecimiento de la economía mundial es China, resulta más claro inferir que el mercado publicitario chino está en vías de convertirse en el bocado más goloso del mercado mundial. De hecho, según Zenith Optimedia, este crecimiento convertirá a China en la tercera potencia publicitaria del mundo en menos de 6 años, tan sólo por detrás de Estados Unidos y Japón. Ya hoy China representa un volumen publicitario similar al italiano y entre 2002 y 2004 logró crecimientos de más de un 50%. “¡Sorpresa, el poder del mundo emergente!”. Con este titular abría su portada The Economist en la última edición del pasado mes de septiembre. Y es que las llamadas economías emergentes (con China a la cabeza) se han convertido en el “fuel” que alimenta el crecimiento de la economía del mundo. En un entorno donde la exigencia de crecimiento es continua, ninguna empresa puede permanecer al margen del mercado chino. Menos aún si cabe el sector publicitario. Porque China, cada vez más, amplía su imagen de “fábrica del mundo” hacia un rol de consumidor de productos y servicios. Un mercado que aún dista de 1.300 millones de potenciales consumidores, sin embargo, los más 200 millones de posibles compradores resulta per se una poderosa razón para que las empresas – también españolas – delineen seriamente su estrategia “asiática”. Mientras que para las empresas – en particular, de materias primas pero también tecnológicas, de consumo y servicios – China es una parada obligatoria, para el sector publicitario representa una garantía de crecimiento y diversificación de sus líneas de negocio. Existen experiencias de éxito como Japón, una de las referencias mundiales en lo que respecta a productos de lujo. Pero ya hoy podemos destacar factores como la política gubernamental china para elevar el consu-

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China parece configurarse como la parada obligada de nuestros productos, nuestros clientes, nuestras estrategias. Sus ritmos de crecimiento y dinamismo del sector publicitario permiten augurar una gran oportunidad para la empresa que se precie.

Carolina Miyata Business development Manager en Orange Autora del libro "Cómo Asia ha cambiado el mundo" Conferenciante Thinking Heads y articulista habitual sobre Asia y Nuevas tecnologías

mo doméstico o el evento de los Juegos Olímpicos Beijing 2008 que permiten anticipar China como el siguiente gran suministrador de consumidores. Nadie duda de la oportunidad asiática, sin embargo cuando hablamos de China, ¿son válidas las estrategias que hasta ahora han marcado nuestro recorrido empresarial? Publicidad con características propias Una de las características más llamativas del mercado publicitario asiático en general es el tono de sus mensajes. Escenas de sexo – incluso levemente “sexys” – o con cierta violencia implícita son inexistentes en la publicidad asiática. De hecho, en ocasiones los spots publicitarios resultan demasiado “inocentes” a ojos occidentales. En lugar de ello, las empresas chinas o japonesas utilizan conceptos como la “salud”, el “bienestar” o la “relajación” implícita en sus productos para atraer al consumidor medio. Otra característica muy típica de mercados como el japonés es utilizar a famosos o estrellas americanas para avalar las bondades de sus productos. Incluso cuando la relación entre el protagonista y el tipo de producto anunciado puede resultar “chocante”, los anuncios comerciales nipones alcanzan más caché cuanto más inalcanzable es la estrella en cuestión. Por otra parte, el consumidor asiático destaca por su perfil dinámico y curioso. De hecho, se trata de un mercado que no sólo admite innovaciones constantes en los productos sino que demanda una continua actualización en los porfolios de ofertas. Aquellas empresas dispuestas a implementar mejoras de productos constantes parten con una ventaja que se refleja en sus resultados. En este sentido, la publicidad se suele centrar en las particularidades y novedades del producto, en un intento de captar la atención y mantener la fidelidad de los consumidores. La conclusión que subyace en estas casuísticas es la fuerte influencia que la cultura local tiene sobre el grado de éxito de la publicidad. Esta connotación cultural resulta especialmente drástica en el proceso de definición de marca. En el sector, Coca-Cola representa uno de los casos míticos en lo que respecta a ejemplos de choque cultural que mencionamos. A la hora de implantarse localmente en el mercado

chino, la multinacional estadounidense – y marca referencia a nivel mundial – escogió entre los caracteres chinos que más podían acercarse al sonido fonético de su marca. Esta selección tuvo como objetivo ser lo más fiel posible a la forma original de enunciar el nombre del producto. Sin embargo, a pesar de que el resultado obtenido fue muy próximo a la marca universal, el significado global de los caracteres tenían lecturas sin sentido (“muerde el renacuajo de cera”, entre otras), producto de la escritura china donde cada ideograma pueden incluir diferentes significados. Hoy Coca-Cola en China puede traducirse como “placer” o “felicidad en la boca” o “permitir a la boca poder regocijarse”. Oportunidad pero también riesgos Como vimos, la marca (o traducción de la misma) pueden conllevar ciertas consecuencias inesperadas. Sin embargo, el principal problema al que las marcas internacionales están sometidas actualmente es la falsificación y copias. Producto de un marco jurídico aún incipiente, es habitual que marcas consolidadas den lugar a innumerables copias de todo tipo. Uno de las situaciones más llamativas cuando uno pasea, por ejemplo, por Pekín, es comprobar el elevado número de establecimientos “sucedáneos” de la cadena Starbucks o KFC. Mismas tonalidades y mobiliario, oferta de producto similar e incluso logos muy parecidos pueblan estas “franquicias chinas”. Si tenemos en cuenta el atractivo crecimiento de estos mercados, entenderemos rápidamente el furor actual que vive la actividad empresarial en China. Cada día cientos de empresas nuevas aterrizan con la firme intención de compartir parte del apetitoso pastel. Este fenómeno de nuevo se puede convertir en un riesgo: la competencia tanto internacional como de empresas locales es feroz, siguiendo un ritmo de creación y desaparición muy elevado. En este entorno, la actividad publicitaria también alcanza ritmos diabólicos. Ejemplo de ello es el actual boom que vive el sector media en China. El número de periódicos ha pasado de 200 a más de 2.000 en la última década, mientras que los canales de televisión aumentaron de 38 a más de 3.000 y las radios de 114 a más de 1.200. La audiencia se traduce asimismo en cifras astronómicas: más de 340 millones de familias telespectadoras y 800 y pico emisoras de televisión.

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Opinión de expertos

Respecto al sector de empresas publicitarias, sólo en la ciudad de Shanghai (adalid del “hiperdesarrollo” chino), hay un total de 2.100 compañías de publicidad. La oportunidad implica reto. De hecho, empresas como Nutrexpa – uno de los grandes éxitos españoles con su producto Cola-Cao – han sido testigos y partícipes de este cambio en el sector publicitario. Según su Director General para China, Lluis Ballel, el éxito de la empresa fue en gran parte posible debido a la inexperiencia del mercado de publicidad chino hace 22 años. Por entonces, el acceso a la televisión pública – el bocado más atractivo de los media – resultaba accesible y abordable por entonces para una compañía de tamaño medio. Hoy, el presupuesto necesario para lograr una cobertura nacional similar sería varias veces superior. Finalmente, es necesario señalar otros factores que hoy inciden directamente en la efectividad de las acciones publicitarias en China. La red de distribución – elevadamente compleja en un país que podríamos considerar un continente - o la “localización” del producto promocionado son factores sine qua non nuestra estrategia publicitaria se convertirá en éxito de nuestro cliente o nuestras propias ventas. Estrategia asiática para un consumidor diferente Entonces, ¿cómo abordar con éxito esta apetecible pero compleja oportunidad? A continuación desglosaremos algunas de las tácticas clave que nos ayudarán a configurar lo que podemos denominar nuestra “estrategia asiática”. G Localización de la marca: Vimos que cuestiones como la traducción de la marca o las características “asiáticas” del producto marcarán definitivamente la efectividad de nuestras campañas. Otro de los ejemplos míticos en el sector es la marca que Nutrexpa eligió para identificar su producto estrella, Cola-Cao. “Gao Le Gao” o “Alto, feliz, alto” resulta sencillo de asimilar por el público chino que rápidamente asoció el producto a las bondades que ejercía sobre los consumidores más jóvenes. Además, adaptar el packaging con colores llamativos, envoltorios atractivos e incluso modificar las características del producto en cuestión – ejemplo de ello fueron las empresas cosméticas cuyas cremas faciales resultaban inicialmente casi abrasivas para la piel asiática – serán también cuestiones vitales que hay que tener en cuenta. G Adaptación del mensaje: Entender la cultura local es el primer paso para contar con una comunicación de producto asimilable por el consumidor. Hablamos del tono menos agresivo de los anuncios publicitarios. Será vital asociar nuestro producto a conceptos como la salud, el bienestar del cuerpo o la relajación de la mente. Además, aún permanecen factores psicológicos, cuyo origen podemos encontrarlo incluso en las filosofías milenarias como el Confucionismo, que marcarán la forma en que nuestro cliente entiende la comunicación. “Somos los mejores” o “La empresa número uno” son mensajes que producen un rechazo tradicional en las culturas asiáticas.

G Concentración en público objetivo: la extensión y variedad de culturas que China representa hacen de su mercado un crisol de microsegmentos sociales, económicos, geográficos e incluso generacionales. Ello nos conduce a confirmar que no existe una, sino mil Chinas. En particular destacaremos cómo la bonanza económica ha permitido contar con una generación joven de consumidores ávidos de novedades y nuevos productos, especialmente atractivo para las empresas internacionales. G Estrategias de partnership o socios locales: una de las estrategias más utilizadas para solventar este “gap” cultural es la creación de alianzas con socios locales. Parece razonable pensar que la empresa local puede ayudarnos a que nuestro mensaje tenga mayor impacto en la audiencia y complementar nuestras habilidades o ventajas competitivas. En esta línea, existen casos de éxito como la alianza entre la agencia WPP (entre las 500 más poderosas del mundo, para la cual China representa el quinto mercado y espera que se convierta en el tercero en el 2008) y la japonesa Kabuskiki Kaisha (segunda agencia de Asia) para establecer una empresa publicitaria de capital mixto basada en una empresa de publicidad en Shanghai, subordinada al Grupo Donghao. Este fenómeno tiene visos de crecer ya que los acuerdos para el ingreso de China en la OMC incluyeron el establecimiento de empresas publicitarias exclusivamente de capital extranjero después del 10 de diciembre de 2005.

China abandona su imagen de “fábrica del mundo” para convertirse en breve en el mercado de consumo más relevante pero también más dinámico.

Estrategia asiática en un mundo global China parece configurarse como la parada obligada de nuestros productos, nuestros clientes, nuestras estrategias. Sus ritmos de crecimiento y dinamismo del sector publicitario permiten augurar una gran oportunidad para la empresa que se precie. En un entorno saturado de información donde la lucha por la captación de la atención es cada vez más compleja, la “localización” de nuestro mensaje resulta clave a la hora de emprender nuestra actividad publicitaria. Definitivamente China abandona su imagen de “fábrica del mundo” para convertirse en breve en el mercado de consumo más relevante pero también más dinámico: sólo aquellos dispuestos a innovar en sus fórmulas y adoptar el cristal a través del cual Asia mira el mundo tendrán posibilidades de finalizar esta carreraI

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Opinión de expertos

La formación universitaria
ace ahora treinta y cinco años, la Facultad de Ciencias de la Información de la Universidad Complutense de Madrid comenzaba su andadura universitaria. Las ciencias y las técnicas de la comunicación incorporaban al escenario académico la docencia, el estudio y la investigación de los fenómenos propios del Periodismo, la Publicidad, las Relaciones Públicas y de la Comunicación Audiovisual.

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unos nuevos modelos de enseñanza y aprendizaje para la conciliación de los estudios universitarios españoles al proceso de la Convergencia Europea. Como no puede ser de otra forma, antes de formular las propuestas de un nuevo proyecto educativo para los publicitarios, es necesario definir su moderno perfil profesional. El publicitario del nuevo siglo debe poseer una capacidad crítica y analítica de carácter interpretativo y explicativo. Al tiempo, es necesario que sepa afrontar los retos profesionales de un entorno cambiante con una clara apuesta por la creatividad y la innovación. El publicitario creativo e innovador reclamado debe ser una persona con un alto nivel de inteligencia eficaz, de inteligencia aplicada a la acción. Tiene que estar dotado de una gran sensibilidad estética, acompañada de una buena flexibilidad cognitiva, además de cultivar un pensamiento independiente, en un clima de tolerancia y de libertad. El nuevo publicitario precisa de una personalidad llena de energía para la creación intelectual, buscando soluciones a los problemas planteados y con un notable interés en resolver los asuntos complicados. Ello conlleva una actitud estratégica para adaptarse a los cambios y saber detectar los problemas y las situaciones de crisis. Igualmente, debe tener la habilidad de comunicar eficientemente para el desarrollo y la optimización de las sinergias grupales. La empresas de comunicación, a la hora de seleccionar a los nuevos publicitarios, tienen muy en cuenta los rasgos innovadores y creativos, además de las habilidades y competencias publicitarias adquiridas a lo largo de sus estudios universitarios. Las empresas priman las actitudes básicas para ejecutar con energía y destreza la profesión publicitaria. Dentro de este marco, se valora especialmente el dinamismo, la versatilidad, la capacidad de trabajo en equipo, el sentido de la responsabilidad y la satisfacción y el entusiasmo por el quehacer comunicativo. La formación universitaria Los estudios de Publicidad y Relaciones Públicas, desde su incorporación al ámbito universitario, pueden quedar apresados entre dos tentaciones maximalistas. De una parte, el aventurado intento de entender las enseñanzas como algo cercano a las técnicas de formación profesional y de otra, el no menos peligroso deseo de conformar unos estudios muy teóricos y discursivos alejados de la actividad comunicativa. Ante esta disyuntiva se hace imprescindible buscar una situación de equilibrio en la enseñanza universitaria de la Publicidad y las Relaciones Públicas. El profesional de la

Hoy día, vivimos en una esperanzada y distinta realidad formativa y educadora. A partir de los viejos saberes profesionales han ido surgiendo diversas metodologías de estudio y trabajo, excelente muestra del prestigio y de la calidad de las enseñanzas universitarias de la Publicidad y de las demás formas y modos de la comunicación pública y colectiva. Estamos inmersos en la sociedad de la información y del conocimiento surgida de las sinergias producidas por los diferentes procesos comunicativos y el avance imparable de las nuevas tecnologías. Es un tiempo de profundas transformaciones políticas y sociales, de gran importancia y alcance mundial, derivadas del uso masivo de la comunicación y de la innegable revolución multimedia. Nos hallamos en una inmensa aldea global donde el conocimiento humano no puede abarcar la compleja realidad circundante. Por ello, necesitamos unos modos de explicación y de interpretación para comprender el mundo y sus circunstancias. Sin olvidar otras formas de interpretación, podemos afirmar que los medios de comunicación son las grandes referencias del tiempo presente. La prensa, la radio, la televisión y los nuevos medios y soportes informativos y publicitarios son unos excepcionales narradores de la actualidad y sus historias y relatos gozan de una eficacia y de una aceptación incuestionable. Ante este nuevo panorama, debemos preguntarnos no sólo por el perfil profesional de los profesionales de la publicidad, sino también por su formación universitaria, siempre adecuada a unos criterios de calidad y de excelencia. El desafío de la innovación El nuevo escenario de la globalización comunicativa ha hecho saltar las viejas formas de la formación y la enseñanza de los profesionales de la publicidad. Se hace preciso, más que nunca, la existencia de unos estudios universitarios abiertos y flexibles, para dotar a los profesionales de la mayor competencia en las diversas técnicas y habilidades comunicativas demandadas en la actualidad. A ello se suma la necesidad de diseñar las estrategias adecuadas para la adaptación de los estudios universitarios al Espacio Europeo de Educación Superior. Se hace obligada la definición de

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Javier Davara. Decano de la Facultad de Ciencias de la Información de la Universidad Complutense de Madrid. Presidente de la Conferencia de Decanos de Comunicación.

de los empleados
publicidad necesita unos sólidos conocimientos teóricos y culturales, sin olvidar el imprescindible carácter práctico de las enseñanzas y la creciente dimensión tecnológica de los procesos comunicativos. En los actuales planes de estudio de la licenciatura en Publicidad y Relaciones Públicas se ha conseguido una notable armonía entre la teoría y la práctica de las tareas publicitaria. La formación universitaria de los publicitarios debe ser ordenada en una secuencia lógica y adecuada a la naturaleza social y tecnológica de nuestros estudios y al perfil creativo e innovador del publicitario actual. Esta idea se recoge también en el Libro Blanco elaborado por la Conferencia de Decanos de Comunicación de las universidades españolas, para el diseño de los futuros planes de estudio de las licenciaturas de comunicación. Es absolutamente imprescindible ofrecer una enseñanza interdisciplinar, partiendo de las materias introductorias y fundamentales, hasta llegar al mayor grado posible de especialización, sin olvidar los conocimientos aplicados tanto de tipo instrumental como práctico. Hay que romper moldes y caminar lejos de los senderos trillados. Las nuevas formas publicitarias, los nuevos contenidos, lenguajes y soportes, están produciendo un emergente oficio de anunciar cuyos fundamentos y aplicaciones deben ser incorporados a las enseñanzas universitarias. Pero es preciso añadir dos cuestiones más. En primer lugar la realización de prácticas externas, más allá de las obligadas clases prácticas, por medio de acuerdos con las empresas informativas y las asociaciones profesionales, con la presencia de los alumnos de los últimos cursos en las redacciones de los medios informativos. En segundo lugar la llamada formación continua, tema educativo emergente demandado por profesionales y empresas. Los periodistas surgidos de nuestros centros universitarios precisan una formación continua en comunicación, por medio de cursos de postgrado especializados, donde se traten asuntos relevantes de la actualidad y el entorno informativo surgidos del ritmo frenético del universo de la comunicación. En la formación continua se producen las deseadas sinergias entre la Universidad y las empresas de comunicación con unos resultados altamente satisfactorios para todos. Temas como la gestión de la comunicación, el estudio avanzado de las nuevas tecnologías, las relaciones externas de instituciones y organizaciones, las técnicas de negociación y protocolo, la consultoría estratégica, las nuevas técnicas y formas publicitarias, el impulso de los nuevos medios y soportes, el cambio del entorno político y social, entre otros muchos, son estudiados en los cursos de formación continua. Saberes y destrezas A la vista de las exigencias actuales del trabajo publicitario y del novedoso perfil de los profesionales de la comunicación, queremos destacar cuatro tipos de contenidos básicos para la formación universitaria de los publicitarios. Se trata de un modelo formativo que intenta unir las características primarias de las enseñanzas universitarias de la comunicación: Una parte teórica y discursiva, la formulación y desarrollo de los conocimientos profesionales específicos, la incidencia de las nuevas tecnologías y el aprendizaje de las destrezas y habilidades propias de las profesiones comunicativas. 1.- Los conocimientos de carácter teórico y conceptual, donde se expliquen los modelos publicitarios y de relaciones públicas y de otras formas de comunicación, tanto en sus aspectos discursivos como prácticos. 2.- Los diversos contenidos del quehacer publicitario, de carácter tecnológico y aplicado, centrados en el estudio de las formas de producción y elaboración de los mensajes publicitarios, con especial incidencia en los nuevos formatos de la actividad profesional, nacidos al calor de las tecnologías de la comunicación. 3.- Los saberes propios de la realidad empresarial, mercadológica y profesional de la publicidad, tanto en el presente como desde una perspectiva histórica. En este apartado deben entrar las disciplinas que estudian la publicidad desde el punto de vista institucional, histórico, legal, ético, normativo y de gestión y organización, tanto en el plano nacional como en el contexto internacional. 4.- La dimensión interdisciplinar de otras materias, como la Filología, los estudios lingüísticos, la Historia, el Derecho, el Arte, la Economía, la Ética, la Sociología y la Ciencia Política, entre otros. Estos saberes, adecuados a la actividad publicitaria, son imprescindibles para conocer la sociedad actual y sus principales fenómenos, para realizar un trabajo comunicativo preciso y de calidad. El futuro está abierto. Los retos y los riesgos de la formación universitaria de los profesionales de la publicidad deben ser afrontados. Sean cuales sean las soluciones adecuadas, pues es difícil predecir el futuro de los saberes y de los quehaceres comunicativos, parece obligado luchar por una enseñanza de calidad, adecuada a las demandas sociales y profesionales, con una actitud abierta a los ecos del progreso y de la innovación. Profesores y estudiantes debemos tener un gran deseo de aprender mutuamente, en un clima de flexibilidad y de tolerancia, con la referencia innegable de los derechos humanos, en especial educando en valores fundamentales como son el pluralismo, la libertad, la solidaridad y la democraciaI

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Opinión de expertos

¿Se seguirá llamando
mucho más a la hora de definir las preferencias hacia unas marcas u otras. Se está produciendo una rápida transformación en el lenguaje de la comunicación publicitaria y en lugar de hablar de coberturas y frecuencias de los anuncios, estamos ya refiriéndonos al impacto e involucración del consumidor; en lugar de contemplar la “exposición a la publicidad”, hablamos de experiencia y compromiso; y, más que la notoriedad de la marca, importa la percepción de la misma y la motivación y el comportamiento del consumidor. La publicidad en su sentido “ push” , en su modelo tradicional de “ interrupción “ del consumo de medios de los ciudadanos, mediante los spots, las páginas de prensa o las cuñas de radio, está reduciendo su efectividad de una manera dramática y tiene necesariamente que cambiar a la búsqueda de la involucración del consumidor. Esta “muerte” del modelo tradicional de interrupción se debe fundamentalmente al aumento de poder del consumidor a través del mundo digital. Internet lo ha cambiado todo. Nuestra forma de ver las marcas, el proceso de selección de los productos que queremos comprar, los lugares donde comprarlo, y nuestras opiniones sobre dichos productos. Por primera vez tenemos un escaparate donde somos escuchados como consumidores. El consumidor es, de verdad, el rey. Con un blog nuevo en el mundo cada segundo de cada día, que son los niveles que ya se han alcanzado, la fuerza de la creación de contenidos por los propios usuarios es imparable. Hoy las marcas ya no sólo equivalen a la potencia en medios que inviertan los anunciantes, aunque este factor siga teniendo un gran peso. Resultará mucho más importante la opinión que tengan los consumidores de las marcas. Estas son las que harán a los verdaderos líderes del mercado. Se trata más de las historias que cuenten los consumidores sobre las marcas que del bombardeo continuo de publicidad masiva en un único sentido, en dirección hacia el consumidor. Por lo tanto, más que de “publicidad”, tendremos que hablar de “comunicación de ideas”. A esta revolución que ya ha llegado (no es el futuro, es el presente), ha contribuido de manera brutal el desarrollo de Internet como medio de comunicación, intercambio de información, forma de encontrar cualquier cosa que se desee y, porqué no, comprarla.

E

n el entorno actual, las marcas se están erosionando progresivamente y se diferencian cada vez menos, los precios de los productos bajan, disminuye la lealtad de los consumidores, se le ha quitado poder a la innovación en búsqueda del beneficio y el retorno de la inversión a corto plazo, etc. Todo esto hace que el mundo de la comunicación y de los medios se esté volviendo sustancialmente complicado. El consumidor se encuentra saturado de publicidad, recibe más mensajes de los que realmente puede procesar y, en cualquier caso, un 20% más que en los últimos años. Así, un consumidor medio está expuesto cada semana de promedio, a 642 spots de TV, 316 inserciones de prensa, 144 cuñas de radio, 45 inserciones en revistas y cientos de mensajes más del medio exterior. Como resultado de esto, el 79% de los españoles se siente “bombardeado” por la publicidad y el 46 % piensa que la publicidad en televisión es engañosa. Han desarrollado cierta inmunidad a la publicidad convencional, y el marketing viral y la experiencia con la marca pesan

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Florencio Barranco. Director General de Carat.

publicidad en el futuro?
Con todos estos parámetros, ya no pensamos en campañas de publicidad que vayan destinadas a medios masivos al uso tradicional, sino que ahora pensamos en “communications planning” ( planificación de la comunicación de una marca ), que es la manera de definir todos los tipos de interactividad “manejada” entre los consumidores y las marcas. No se trata de la utilización sólo de medios masivos convencionales, sino de todas las posibilidades de poner en contacto a una marca con sus potenciales consumidores. En esa comunicación de ideas, las actuales centrales de medios y las agencias de publicidad se van a transformar de manera radical. Ya no se trata solamente de comprar más volumen en medios o de hacer creatividades espectaculares, ( que por otro lado siempre serán necesarias, pues el grado de impacto de una campaña está relacionado con la calidad del mensaje, más a veces, que con la cantidad), consiste ahora en poner a disposición de los anunciantes y de las marcas a verdaderos estrategas de la comunicación, en la forma de llegar al consumidor de manera efectiva, donde y cuando sea realmente bien recibido el mensaje que queremos trasmitir o mejor dicho, la información de la marca que queramos comunicar. Esto va a exigir que el perfil de profesionales actuales de las centrales de medios cambie completamente. Se necesitará la presencia de planificadores estratégicos de comunicación que sepan cómo hacer llegar una marca a un consumidor determinado y todos los posibles puntos de contacto de la marca con esos consumidores. Aquí, la investigación y la experiencia del profesional van a jugar un factor absolutamente clave. Es necesario en la publicidad y en los medios, disponer de personas con gran experiencia, multidisciplinarios, que sean capaces de entender toda la complejidad del negocio de los clientes y todas las posibilidades de las marcas para contactar con sus clientes potenciales. Este es el verdadero “hueco “del futuro para las centrales de medios y para las agencias de publicidad. Las centrales de medios y las agencias de publicidad tendrán que cambiar mucho sus perfiles y sus equipos profesionales sí quieren ser respetadas por los clientes. Probablemente, modificarán hasta el nombre. Se tratará más bien de agencias de comunicación integral que puedan ayudar al cliente a definir esos puntos de contacto de la

Es previsible una convergencia clara entre la agencia de medios y la agencia creativa, y no a muy largo plazo.

marca con los consumidores. Y proporcionarán de nuevo el mismo concepto de servicio integral que hace dos décadas prestaba la, entonces llamada, agencia de publicidad tradicional en los medios convencionales. Pero el trabajo será muy diferente. Deberán ser verdaderos consultores de comunicación y perfectos conocedores de los diferentes canales de comunicación. Se precisarán profesionales experimentados, con un conocimiento profundo del negocio de los anunciantes y de los factores que afectan a las respuesta de los consumidores ante la comunicación. Tendrán que dominar especialmente el mundo digital y el comportamiento del consumidor en ese ámbito pues ahí es donde se van a producir más posibilidades de contacto entre las marcas y los consumidores. Si el consumidor, va a “vivir online”, las marcas tienen que adecuarse a este comportamiento y a los códigos que se derivan de esa cultura. Quien lo haga de la forma más efectiva, la central de medios o la agencia de publicidad, será quien acabe gozando de la confianza de los clientes y se convertirá en su verdadero asesor en comunicación, no sólo desde el punto de vista de la consultoría, sino llegando hasta su completa implementación en cuanto a la creatividad, los medios y el feedback para futuras acciones. Es previsible, en ese sentido, una convergencia clara entre la agencia de medios y la agencia creativa, y no a muy largo plazo. Mientras tanto, convendría no perder de vista el llamado Internet social o Web 2.0, los blogs, MySpace, YouTube, Podcast, Flickr y sitios por el estilo, pues hacia ahí es hacia donde se está moviendo el consumidor, y a pasos agigantados. Ha nacido la propia revolución dentro de la revolución del medio de Internet. El Internet “botton up”, Internet social, de abajo- arriba que permite al consumidor convertirse en editor, publicando sus propias noticias, fotografias o simplemente su forma de pensar y compartiendo todo esto con el resto de internautasI
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Opinión de expertos

La comunicación de marketing

¿Ha dónde vamos?
cabo de regresar de Nueva York, donde asistí a Adforum durante una semana. Esta cumbre agrupa a 30 consultoras de EEUU, Europa y Australia, especializadas en el mundo de las empresas de comunicación de márketing (agencias de publicidad, agencias de medios, agencias de comunicación interactiva y agencias de marketing directo).

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2. Creatividad con resultados Cuando la competencia es así de feroz como lo es hoy, los clientes no andan con contemplaciones. Necesitan agencias que les provean con herramientas de comunicación muy eficaces. Desde la estrategia, el mix de medios –convencionales y digitales- la idea de marketing, las ejecuciones creativas…. en todo, el resultado debe ser brutalmente eficaz. ¡No por nada el permanencia media de un CMO (Chief Marketing Officer) de compañía ha pasado ha ser de 23 meses en EEUU! El mix de los parámetros VelocidadResultados produce efectos devastadores. ¿Cuáles serán las agencias que triunfarán en el siglo XXI? Aquellas que aúnen 5 características: - Curiosidad como parte de su ADN. - Creatividad con resultados. - Talento que pueda ser reproducido a través de formación intensiva. - Capacidad organizativa que deje fuera los procesos que entorpecen los resultados. - Un modelo de negocio adaptable y flexible. 3. La convergencia

Tuvimos la oportunidad de asistir a presentaciones hechas por 15 de las más importantes empresas de comunicación de marketing del mundo y dialogar con sus presidentes, consejeros delegados y principales directivos. Presentaciones densas, sesudas, algunas muy brillantes y otras más aburridas, de dos a tres horas, y en las cuales cada equipo directivo, nos contaba su visión del mercado, de donde venimos, donde estamos y a dónde vamos. Aunque cada agencia tuviera actitudes y enfoques diferentes, creo que se pueden sacar conclusiones sobre las tendencias generales por donde va el mercado mundial. 1. “Enganchar al consumidor” Ha nacido una nueva expresión en inglés que se oye en todos los círculos profesionales “To engage the consumer”, es decir atraer, enganchar al consumidor. La tecnología ha dado al consumidor los medios para elegir los canales, los productos, y las marcas con quien quiere relacionarse, así como el momento y la duración de su relación. Por lo tanto hoy es más difícil captar, enganchar y conservar a un consumidor para una marca determinada. Hay agencias que hablan además de “planning estratégico”, de “planning de enganche” (“engagement planning”), es decir, una versión modificada y evolucionada de la planificación de medios. En otras palabras, que hacer para tener “puntos de encuentro” (“touch points”) con el consumidor, teniendo en cuenta su perfil de comportamiento tecnológico, emocional y social. Antes el consumidor era el Rey, después fue Dios y ahora es nuestro competidor. Lograr este enganche con el consumidor es y será la clave del éxito de una marca.

Estamos siendo testigos de la batalla entre las agencias de medios y las agencias creativas. Aunque haya un cierto respeto de unas hacia otras, ambos grupos de agencias se han ido pertrechando y equipando de más servicios, más talentos y más herramientas y en este movimiento parece que las agencias de medios son más ambiciosas que las agencias creativas y dominan con un mayor conocimiento del consumidor, de la tecnología y del futuro. Parece evidente que la convergencia entre los campos de medios y la creación es beneficiosa para los clientes. El viejo modelo de la agencia de servicios plenos está siendo reconsiderado, incluso con la participación activa de las compañías holding, aunque no queda claro como esta convergencia se materializará en el futuro.

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Stanley Bendelac Consultor y autor del libro “Nunca tires la toalla”. Fue el fundador de la agencia Delvico. Ponente de Thinking Heads.

El fenómeno de la convergencia llevado a su extremo, produce la integración de los servicios. Concretamente la fusión entre Draft y FCB (la primera una agencia de marketing directo, la segunda una agencia de publicidad tradicional) ha generado los mayores aplausos de los analistas de Wall Street, así como de los comentaristas de la prensa profesional americana, hacia Michael Roth, el presidente y CEO de Interpublic, dueño de ambas empresas, que dio luz verde para esa fusión. Además, el hecho de que la fusión sea claramente liderada y dirigida por los máximos ejecutivos de Draft, la agencia de marketing directo, ha sido bien recibida por los clientes de ambas. La nueva agencia Draft-FCB, estará entre las 4-5 mayores de Nueva York y si, como muchos piensan, la fórmula es un éxito, podría dar lugar a movimientos similares en otros grupos. 4. El desarrollo digital Las agencias interactivas tienen un crecimiento sostenido de 2 dígitos, y cuando se ven ejemplos de su trabajo, se entiende su desarrollo. No hay nada mejor que contar el caso siguiente: el 21 de septiembre pasado a las 12 de la noche, se iniciaba una campaña de un banco americano en la página de Yahoo. El objetivo era de conseguir pasivo con una oferta tentadora, compitiendo con ING Direct. Eran las 10 de la mañana del día siguiente. En un monitor veíamos la página de Yahoo con el anuncio del banco, y en otro monitor veíamos los resultados, minuto a minuto. Hasta las 10, 49 millones de individuos habían visto el anuncio, 14.500 habían entrado en el sitio, 560 personas habían abierto una cuenta y 13.675.000$ habían sido captados. A las 10:30 el número de personas que habían abierto una cuenta era de 670 y los depósitos de más de 16 millones de $. En un sector tan dinámico y competitivo como la comunicación de marketing, es conveniente sentarse y reflexionar para predecir los sistemas del futuro. Los que lo logren tendrán grandes recompensas y los que no, tendrán dificultades para sobrevivirI

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Opinión de expertos José María Frigola COO (Chief Operating Officer) de Media Planning Group

Re-evolucionar para liderar

l entorno cambia y si tú no cambias pasas directamente a formar parte del pasado, pierdes la batalla. Este no parece ser un secreto para ninguna empresa. Pero ¿qué diferencia a los líderes?

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los cambios; las personas, que aplican esos conocimientos, y un output, fruto del trabajo de esas personas y que debe coincidir con la misión de la compañía. ¿Se puede hablar de misión en un mundo cambiante?

Una institución puede adoptar dos posturas ante los cambios del mercado: reactiva, acoplando respuestas a las necesidades inminentes, o proactiva, creando tendencias y prediciendo situaciones futuras. Es decir, una evolución voluntaria, rápida y exitosa basada en unos objetivos claros. Una reevolución. Hay, en torno al cambio, cinco factores clave para re-evolucionar con éxito: La misión de la empresa, que recoge los objetivos que guían sus pasos; el entorno, que está en continuo cambio; el conocimiento, que nos permite adaptarnos a

No sólo se puede, si no que es fundamental tenerla siempre presente, ya que la misión es la razón de ser de la empresa, y es independiente de los productos o servicios con los que se materialice. Los productos pueden cambiar, pero la misión debe perdurar en el tiempo. Adaptarse a las necesidades del cliente sin perder el horizonte es el objetivo de la misión. Es sencillo de plantear, pero tremendamente difícil de conseguir. Saber dónde quieres llegar y conocer cómo has de hacerlo es la clave del éxito. La constante variación del entorno nos exige evolucionar pero, como ya comentamos al comienzo de este artículo, esa evolución ha de ser rápida, trepidantemente ágil. Por ello debemos saber asumir riesgos. Es curioso, pero si echamos un vistazo a las empresas más importantes del mundo, o de España, veremos que muchas de ellas no han cumplido aún 25 años. No estarían ahí si no hubiesen arriesgado, y mucho, en un tiempo récord. Y el resto, las empresas que llevan arriba mucho más tiempo, habrían desaparecido si no fuera porque han sabido adaptarse a los cambios del entorno. Una compañía no puede anclarse en su experiencia pasada sin saber mirar al futuro, porque la concentración en tu pequeño ámbito suele llevarte a no percibir lo que está sucediendo a tu alrededor, ni entre tus clientes, ni entre tu competencia. Conocimiento, método… y personas ¿Qué nos permite adaptarnos con éxito a los cambios? Sin duda, el conocimiento y el método.

José María Frigola es licenciado en Ciencias Empresariales y MBA por ESADE, ocupa cargos directivos en MPG desde hace seis años. En septiembre de 2005, asumió el cargo de COO (Chief Operating Officer) dentro de la organización, un puesto de nueva creación centrado en la coordinación de la actividad de todas las compañías del grupo en España. Antes de su incorporación a MPG, José María Frigola detentó el cargo de Presidente para España y Portugal de NIKE.

Es imprescindible tener información precisa sobre los nuevos canales de comunicación, las nuevas herramientas de investigación, las tendencias… En momentos de cambio, si no somos capaces de controlar de manera veraz y eficaz lo que sucede a nuestro alrededor, estamos, sin duda, perdidos. El conocimiento es necesario… pero no suficiente. De hecho, un exceso de información, una falta de capacidad de síntesis, y, sobre todo, de aplicabilidad del conocimiento, nos lleva a la inactividad y al fracaso. El conocimiento, en nuestro mercado,

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Opinión de expertos José María Frigola COO (Chief Operating Officer) de Media Planning Group

sólo vale si finalmente se traduce en acciones concretas. Y para ello es imprescindible contar con métodos precisos y eficientes y con personas capaces. ¿Qué entendemos por “personas capaces”? Una mezcla de intuición, liderazgo, asimilación y síntesis del conocimiento, y, sobre todo, orientación a la acción y a resultados. Por eso, en MPG, promovemos constantemente la formación continua, la multidisciplinariedad y la aplicación de métodos como Concert –para la integración- o de iCCP –para la innovación-; o de nuestros Decision Support Systems, que nos ayudan a traducir múltiples informaciones en recomendaciones concretas. Porque sin una acción final acertada, nada de lo anterior tiene sentido. El output: Integración + Innovación El producto o servicio final que ofrece una compañía debe ser la materialización del objetivo planteado en la misión de la empresa. Centrémonos un momento en el caso de MPG. Definimos nuestra misión como “Aportar valor a las marcas mediante la óptima gestión de las experiencias del consumidor con la marca a través de los canales de comunicación”. Esto nos ha llevado a desarrollar en MPG no sólo el mercado “above the line”, si no también el `one to one´, Internet, el brand

experience, la innovación, la consultoría estratégica en marketing y comunicación, y la comunicación en el punto de venta. Y el gran valor para nuestros clientes reside en ser capaces de integrar todos estos aspectos de la comunicación –imprescindibles para la marca- de manera que actúen de forma coordinada y sinérgica. E incorporando en todo lo que hacemos la innovación, que si bien ya estaba presente en nuestro ADN, ahora además somos capaces de potenciarla con nuestra metodología iCCP. Es, por tanto, un reto complejo y difícil. Ante el que nosotros no vamos a quedarnos parados. Avanzaremos. Sin pausa. Y le recomiendo que, en su empresa, haga lo mismoI

Y el gran valor para nuestros clientes reside en ser capaces de integrar todos estos aspectos de la comunicación –imprescindibles para la marca- de manera que actúen de forma coordinada y sinérgica.

ISEM FASHION BUSINESS SCHOOL y NOKIA ESPAÑA

firman la cátedra de innovación tecnológica
ovadonga O´Shea, presidenta de ISEM Fashion Business School y Nokia España, han firmado la Cátedra Nokia de Innovación Tecnológica para impulsar la labor de investigación de la primera escuela de negocios especializada en la Gestión de la Creatividad.

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En línea con su apuesta por la innovación y el diseño, Nokia apoya la labor de investigación del ISEM en beneficio de la industria de la moda. Esta alianza empresarial permitirá compartir conocimientos e intercambiar experiencias en el campo de la innovación, el diseño, la moda y la tecnología. El diseño es parte fundamental de la esencia de una marca y Nokia, como líder en su sector, cumple con el compromiso de desarrollar productos de la más alta calidad, siguiendo la tendencia de los gustos y comportamientos del consumidor. Para ello, cuenta con equipos de sociólogos, diseñadores y expertos dedicados a conocer y anticiparse a las tendencias del mercado. El teléfono móvil se ha convertido en un objeto personal, que más allá de ser una herramienta de comunicación, refleja un estilo de vida. Nokia ha consolidado su posición en el segmento Fashion

de terminales móviles, estando presente en las últimas ediciones de la Pasarela Cibeles. ISEM Fashion Business School inaugura el próximo viernes 29 de septiembre la cuarta promoción del Master en Gestión de Empresas de Moda 2006/2007, integrada por 48 alumnos, procedentes de ocho nacionalidades diferentes (España, Italia, Francia, Inglaterra, Holanda, Rumania, México y Venezuela)I

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Opinión de expertos Covadonga O´Shea Presidenta ISEM Fashion Business School

Moda y Publicidad

a publicidad de las marcas de lujo en el amplio campo del life style, tiene como principal soporte las revistas dirigidas a la mujer, y los magazines de fin de semana de los principales diarios del mundo occidental. Este tipo de publicidad se realiza con presupuestos millonarios y elementos de una calidad extraordinaria, -fotografía, modelos, escenarios, mensajes, -ya que su objetivo final es consolidar las marcas en puntos claves para llegar a clientes potenciales de lo que presentan en ese escaparate de los anuncios.

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ocurre hoy en torno a los temas más diversos, políticos, económicos y sociológicos, para encuadrarlo en este contexto de la globalización en que nos movemos. No es fácil analizar, por esta razón, lo que sucede en torno a ese fenómeno que mueve, miles de millones de euros, de dólares o de yens, no sólo en las grandes capitales del mundo occidental. En los lugares más insólitos hay un despertar a esta forma de expresión, que es el vestirse; una necesidad vital que se mueve entre el arte y el negocio, generando imperios financieros de gran calibre y creando muchos puestos de trabajo a su alrededor. Por otra parte, moda no es sólo lo que nos ponemos encima sino todo lo que nos rodea con un punto de innovación y de vanguardia. La moda con su ritmo trepidante, con una fugacidad cada vez más evidente, siempre jugando al borde de lo efímero, muchas veces de lo extremo, con ese sucederse de imágenes, vivencias, escenarios, estaciones y propuestas debería ayudarnos a entender el tiempo con todas sus consecuencias. Puede aparecer, en cierto sentido, como una tiranía insoportable que lleva a una apariencia de frivolidad total. Pero hay que saber mirarla de frente: es una tiranía que somos capaces de evadir, lo que no supone darle la espalda. Sería la mayor de las locuras. No se puede ignorar o rechazar a una industria que en el sector textil, sólo en España, emplea a 800.000 personas. Pero esa fuerza y esa importancia de la moda nos debe pone en guardia del peligro que encierra de hacernos caer en cierto mimetismo o uniformidad poco inteligente a la hora de vestirnos o incluso en la forma de vivir: tenemos que empeñarnos por buscar nuestra identidad propia. Y, si esa imagen tiene fuerza y atractivo será la que las marcas de lujo utilizarán en sus mensajes publicitarios, porque se ha demostrado que la publicidad gráfica de moda, en especial de firmas de lujo, refuerza determinados estereotipos de mujer que existen en la sociedadI

Es un dato importante para captar porqué estos medios aparecen como catálogos de firmas y marcas, el que las cifras de difusión y circulación de este sector de revistas especializadas se mantienen estables, en un nivel alto pese a la difícil situación, bastante generalizada, de los medios impresos. Son sin duda el mejor canal para proyectar sus productos. La publicidad se apoya en una serie de estereotipos para que la entiendan grandes audiencias, hasta tal punto que muchas veces, en el caso de la mujer, no recogen el concepto más normal y completa de esa realidad humana, sino que extraen rasgos extremos, chocantes, que llamen la atención, con el riesgo de olvidar aspectos básicos en la vida de cualquier persona. Es cierto que el fin último de la publicidad no es educar o trasmitir valores positivos. Sin embargo, lo quiera o no expresamente, transmite con imágenes fuertes propuestas sobre cómo se debe actuar, consumir o vestir para tener éxito en la vida. El caso de la moda tiene un particular interés, ya que ningún consumidor se identifica tanto con su producto como el consumidor de moda. En nuestra sociedad el vestido y los accesorios forman parte, sin lugar a dudas de la propia identidad. Es un tema que desde cualquier punto de vista hay que conocer para comunicar no sólo la apariencia sino algo más serio de este sector. Si queremos analizar qué supone la moda en las sociedades modernas, hay que hacerlo a partir de un análisis de lo que

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Opinión de expertos

La trasformación del modelo de negocio publicitario:

WLCM 2.0 AD MANGMNT
acia mediados del siglo XIX la combinación de dos hechos : la producción en masa y la proliferación de la distribución al por menor provocó que los fabricantes empezaran a “marcar” sus productos buscando una distinción de la competencia de cara al minorista. Pero pronto tuvieron la evidencia que no era éste quién decidía qué artículos compraba o no el público , realmente la decisión era del consumidor y fue así como nació la esencia del sector publicitario.

H

Sin embargo, la publicidad nunca hubiera crecido tan espectacularmente sin el efecto simultáneo de otro factor crucial: el retroceso del analfabetismo. Nacieron multitud de soportes gráficos ( periódicos y revistas ) que supusieron el nacimiento de los posteriores Mass-Media o medios de comunicación masiva y el despegue definitivo de la publicidad como un “vital service” del mundo desarrollado a lo largo del siguiente siglo hasta hoy convirtiéndose en un sector de importante peso en la economía mundial moviendo más de 600.000 millones de dólares anualmente. Pero dos nuevos factores interrelacionados: la tecnología y el consumidor “digital” , iniciaron a finales del analógico siglo XX el cambio tanto de la estructura del sector como del modelo de negocio hasta ahora vigente al provocar una transformación radical de la relación entre las marcas y sus consumidores. Publicidad Digital: lo que permanence es el cambio. En la era analógica, las marcas con más éxito han sido aquellas que han sabido “impactar mediáticamente ” de la forma más eficaz a sus públicos objetivos (target groups) de forma pasiva. En la era digital las marcas relevantes serán aquellas que consigan , además ,“interactuar” con sus consumidores . Los pilares de las estrategias publicitarias hasta ahora, se basaban en conceptos tales como: mensaje, impactos, target, medios de difusión masivos, notoriedad de la marca o penetración de la campaña. La comunicación digital muestra un lado más relacional basándose en: contenidos, medios interactivos, consumer engagement , diálogo , comunidades sociales o personalización.

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Mónica Deza Directora General de Universal McCann España Vicepresidente de la Mobile Marketing Association España Profesora y Ponente Diversas entidades

(anuncios) convencionales tiene una tendencia a la baja . Este panorama mediático ha desembocado en el nacimiento con notable éxito en resultados ,de un nuevo modelo estratégico que abarca todas las disciplinas de comunicación llamado IMCM (Integrated Marketing Communications Model) o Comunicación 360º. Dicho modelo se basa en dos pilares: 1.-La sinergia de todas las acciones de comunicación de una compañía o marca para la consecución de determinados objetivos a través de una estrategia integral . 2.-La relación de interdependencia durante todo el proceso entre el “concepto creativo” y los “canales de comunicación “con el consumidor, siendo éstos cada vez más, una combinación de Mass & ME-Media . Este modelo también está produciendo cambios tanto en los departamentos de Marketing de los Anunciantes como en las Agencias y Grupos de Comunicación al necesitar coordinar profesionales y especialidades que nunca antes habían trabajado conjuntamente. Los grandes grupos de comunicación se están transformando para adaptarse al cambio al ver parte de su negocio amenazado por un emergente nuevo tipo de agencias construidas ya en las bases del nuevo modelo digital. Mass Media versus ME – Media : la unión hace la fuerza La eclosión de nuevos medios crea nuevas posibilidades de comunicación con los consumidores tales como las comunidades virtuales , los chats o el fenómeno blogging. La tecnología Web 2.0 permite personalizar totalmente al usuario sus propios contenidos así como compartirlos con miles o millones de personas: Son los llamados ME ( Yo ) – Media , es el fenómeno YouTube. Los publicitarios empezamos a explorar este nuevo escenario pero sin perder la referencia: hoy en día es todavía una tendencia minoritaria versus las abismales cifras de medios masivos de comunicación como la Televisión o la Prensa. En términos de notoriedad publicitaria, en España, un individuo recuerda un promedio de 26 marcas al día de las cuales 10 han sido a través del medio TV pero sin embargo, dado el excesivo nivel de “ruido” ( saturación ) la eficacia del bloque de spots El Consumidor de mañana : la generación “del pulgar” En cualquier caso, al igual que ocurrió en el s.XIX , solo cuando se produzca de forma masiva el retroceso del “analfabetismo digital” ( grado de conocimiento del uso tecnológico ) podrá verdaderamente despegar con toda su potencia el nuevo modelo publicitario mundial. Adaptarse a la tecnología necesita un tiempo pero éste es cada vez menor: Un reciente estudio en China concluye que el 70% de los encuestados declaró no poder prescindir de su móvil en su vida diaria. En Japón es algo habitual poder “bajarse” al móvil información adicional sobre una marca desde una marquesina o una página impresa. Los jugadores multijugador on-line pasan una media de 9 horas semanales “usando” su vida virtual y generando un negocio de más de 350 billones de dólares. En España tendremos en tres años más móviles 3G que aparatos de TV. En el negocio publicitario ya no reinará “el pez más grande” sino “el más rápido” en saber interactuar con un consumidor. Saber comunicar a muchos de forma personalizadaI

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Entrevista por Francisco Alcaide Javier Fernández Aguado Presidente de Mind Value Miembro del Top Ten Management Spain.

¿WHO´S WHO EN EL MANAGEMENT ESPAÑOL?
“Las organizaciones no nos hacen pero sí que contribuyen a que seamos capaces de dar lo mejor o lo peor de nosotros mismos”

“La diferencia entre dirigir personas y dirigir cualquier otro tipo de realidades es que las personas somos seres complejos”

Javier Fernández Aguado, de 45 años de edad, es un pensador y speaker internacionalmente solicitado. Es Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales y Premio J. A. Artigas a la mejor Tesis Doctoral; Máster en Política y Dirección de Recursos Humanos, Máster en Marketing y Dirección Comercial; y Licenciado en Filosofía y Letras. Presidente de Mind Value (www.mindvalue.com), consultora especializada en asesoramiento a Alta Dirección, también lo es de ASIEMA (Asociación Internacional de Estudios de Management) y de la Fundación Pirineos. Su labor docente se desarrolla en diversas Universidades y Escuelas de Negocio tanto europeas como americanas. Fue el promotor y primer Director del Máster en Liderazgo Estratégico promovido por la Fundación Carolina y el Instituto de Estudios Superiores (IES). El pensamiento de Javier Fernández Aguado se sitúa en torno a la idea fundamental de que las instituciones pueden ser entendidas bajo el prisma de un paradigma antropomórfico, esto es, con el modelo ‘persona’. Aplicar este paradigma a las organizaciones permite explicar los fundamentos de la “Gestión del Conocimiento” (Knowledge

Management) y provoca la necesidad de estudiar la “Gestión de la Voluntad” (Will Management) y la “Gestión de los Sentimientos” (Feelings Management). Además de los dos anteriores, ha creado los modelos “Gestión de lo Imperfecto” (Managing the Imperfect) –al que la revista Executive Excellence dedicó un número monográfico en enero de 2006– y “Dirección por Hábitos” (Managing by Habits). Estos cuatro modelos de gestión organizativa son implantados mediante un original sistema de “licencias” concedidas a cuatro importantes consultoras españolas. Ha publicado más de 30 libros en solitario y otros tantos en colaboración, entre los que destacan: “Liderar. Mil consejos para un directivo” (CIE Dossat 2000, 2004, 5ª ed.), “Management: la enseñanza de los clásicos” (Ariel, 2003, 2ª ed.) o “Dirigir y motivar equipos” (Ariel, 2002). Algunos de sus escritos han visto la luz en inglés, francés, italiano, portugués, o finés, entre otros, y su obra La soledad del directivo ha recibido el premio al mejor libro de Management Europeo en 2006, otorgado por el Management International Forum (Gran Bretaña). En el año 2000 fue mencionado por Expansión como uno de los cinco mayores expertos españoles en Mana-

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gement; en 2004, se convirtió en el primer speaker no norteamericano invitado a dar la conferencia de apertura del congreso que sobre innovación organiza el Gobierno Federal de México; y en 2006 Interban Network le concedió el premio Most Value Speaker. Es miembro del Top Ten Management Spain (www.toptenms.com), forma parte de la plataforma de conferenciantes Thinking Heads (www.thinkingheads.com) y su biografía figura en el libro “Grandes creadores en la historia del management” (Ariel, 2003), de José Luis García Ruiz, donde se recoge la biografía de los 91 pensadores más importantes en la materia a nivel mundial, y en la obra “Who´s Who en el Management Español” (Interban, 2006) que analiza las reflexiones, pensamientos y aportaciones de los catorce principales pensadores españoles. Ha vivido más de ocho años fuera de España, y visitado por cuestiones académicas o empresariales, múltiples países de África, América, Asia y Europa. Ha impartido seminarios o pronunciado conferencias en Centros Superiores de Colombia, Chile, Ecuador, Estados Unidos, Filipinas, Finlandia, Italia, México, o Polonia, entre otros; y distintas obras han sido publicadas analizando sus aportaciones intelectuales. En total, cerca de 300 organizaciones han solicitado su trabajo de formación y/o consultoría. Es el primer pensador español del ámbito del Management sobre el que se han escrito docenas de libros y estudios, analizando sus propuestas. En la actualidad están realizándose varias tesis doctorales sobre sus modelos organizativos. FRANCISCO ALCAIDE: MindValue es una consultora especializada en asesoramiento a Alta Dirección. ¿Cuáles son actualmente las principales cuestiones que preocupan a los máximos responsables de las organizaciones empresariales? J. F. A.: Hay temas como la rentabilidad que siempre es motivo de preocupación, y en la medida en que muchas de las compañías a las que asesoro son multinacionales, las imposiciones procedentes desde las centrales de Estados Unidos, Gran Bretaña, Francia, etc., introducen una presión a la que hay que responder. Al mismo tiempo, la alta dirección tiene cada vez una mayor sensibilización por

“El auténtico liderazgo es la suma del liderazgo “técnico” (arrastrar a la gente) y el liderazgo “ético” (hacerlo hacia objetivos valiosos)”

el capital humano. Este interés por las personas tiene una doble explicación: Por un lado, hay una razón económica. cuanto más motivados estén los empleados, más van a rendir y, por tanto, la empresa obtendrá mejores resultados; y por otro, cada vez más va descubriéndose la importancia de tener una preocupación real por la dignidad de las personas. Es preciso buscar el equilibrio entre la eficiencia “económica” y de la eficiencia “social”: las empresas deben ganar dinero y al mismo tiempo crear las condiciones de posibilidad para la vida honorable de las personas que trabajan en la organización. En el caso de la administración pública, el reto se centra en elevar la motivación personal y organizativa en un entorno en el que hay palancas que no pueden ser empleadas, como la retribución, por ejemplo. En este sentido, el desafío es mayor, pero en algunas instituciones de la administración están consiguiendo resultados extraordinarios, como por ejemplo en la Tesorería General de la Seguridad Social. F. A.: Según un estudio de Mckinsey & Company más del 50% de los altos directivos considera que su incapacidad para desarrollar el liderazgo es

un gran obstáculo para conseguir resultados. ¿Por qué es tan difícil dirigir personas? J. F. A.: La diferencia entre dirigir personas y dirigir cualquier otro tipo de realidades es que las personas somos seres complejos. Esta complejidad lleva a que no se puedan implantar soluciones empaquetadas ni recetas. No podemos mimetizar el liderazgo: si uno reitera en sus acciones un elenco de decisiones que han tomado otros antes muy probablemente se equivocará. En cada situación hay que tomar decisiones diferentes aunque tengan un trasfondo técnico y ético similar. El líder ha de ser creativo y ser capaz de ofrecer soluciones particulares en entornos muy cambiantes. Es conveniente recordar la distinción aristotélica entre primera y segunda naturaleza; entre lo que somos y lo que podemos llegar a ser. La primera naturaleza hace referencia a lo que no podemos cambiar. Hay personas que tienen una inclinación natural hacia el liderazgo y eso ayuda mucho. La segunda naturaleza hace referencia al conjunto de hábitos adquiridos que pueden favorecer o entorpecer el desarrollo del liderazgo. Según esto podemos distinguir cuatro tipo de alternativas: a) personas con una primera natu-

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raleza orientada al liderazgo y que además la desarrolla; b) personas con una primera naturaleza orientada al liderazgo pero que no la desarrolla; c) personas con una primera naturaleza no orientada al liderazgo pero que la desarrolla; y d) personas con una primera naturaleza no orientada al liderazgo y que no la desarrolla. Generalmente, las personas que llegan a puestos de gobierno no tienen por qué tener dotes de liderazgo, sino de gestión; Por ello, hay que descubrir qué capacidades de primera naturaleza tiene cada uno, y a partir de ahí, mediante el coaching y la formación, trabajar las capacidades de segunda naturaleza. F. A.: ¿Cuáles son los factores que explican esa complejidad del ser humano? J. F. A.: El ser humano es complejo por muchos motivos. Uno de ellos es porque estamos compuestos por tres facultades: razón, voluntad y sentimientos. Pero también porque somos tres existencias en una: nuestra vida profesional, física y afectiva. Por otro lado, somos una combinación de nuestras actitudes y nuestras aptitudes. Todo esto hace que el ser humano sea una criatura en permanente ebullición. Nos sorprendemos de las contradicciones internas del ser humano y no debería ser así, porque si bien es verdad que el hombre tiene una capacidad de crecimiento irrestricto que le permite tener un desarrollo indefinido de sus capacidades, también tiene limitaciones. Somos capaces de lo mejor y de lo peor. Se ha dicho en alguna ocasión que el ser humano ha sido el único capaz de crear la “música de cámara” y también el único en crear la “cámara de gas”. F. A.: Como profundo conocedor de la condición humana. ¿Qué es lo mejor y lo peor que ha aprendido del ser humano? J. F. A.: He aprendido que hay personas con una comprensión grande, con gran capacidad para escuchar, con mucha generosidad e implicación. Un ejemplo muy cercano que me gusta citar es el de mi padre; era una persona de una generosidad extraordinaria. Cuando falleció sus alumnos de la universidad dejaron una rosa en su casillero, y en un artículo le denominaron un “caballero de la amistad”. También es verdad que uno ve compor-

“el mundo en que vivís no es el que os salva u os condena, sino el modo de vivir”. Esto es cierto, aunque también hay que puntualizar que si tienes una estructura dañina, a lo mejor hay gente que hace cosas buenas, pero probablemente haya muchas más personas que tendrán comportamientos deficientes porque la organización les empuja a ello. F. A.: Ha asesorado a cerca de 300 organizaciones de 30 países. ¿Cuáles son los factores diferenciales que ha encontrado en aquellas que considera mejores? J. F. A.: Destacaría la formación continua de la alta dirección y su preocupación por las personas. Son organizaciones que tienen una perspectiva más amplia de la realidad: junto al factor rentabilidad se tiene presente al factor humano. Hay directivos obsesionados con ser los más ricos del cementerio que consideran a las personas simples peldaños para seguir ascendiendo. Esas organizaciones son dañinas. En otras, en cambio, los directivos tienen un contacto más cercano con las personas en las que se busca que la gente sea más feliz y la organización mejore. En las mejores, los directivos son valiosos, audaces y sembradores de ilusiones; en las peores, mediocres que prefieren hacer languidecer a quienes de ellos dependen, antes que retirarse, que es lo que deberían hacer.

“Hay directivos obsesionados con ser los más ricos del cementerio”
tamientos despiadados y lamentables. Recientemente he publicado un artículo titulado “La conjura de los necios” describiendo el funcionamiento de dos organizaciones en las que por la estructura y, sobre todo, por las personas que han sido situadas en puestos directivos, la realización de sacrificios humanos es continua. Gente que incluso podía ser individualmente buena al integrarse en estas compañías se convierten en personas despiadadas. Conviene destacar que las organizaciones no nos hacen pero sí que contribuyen a que seamos capaces de dar lo mejor o lo peor de nosotros mismos. Uno de los grandes pensadores del siglo IV, San Juan Crisóstomo, decía:

F. A.: En el prólogo del libro Jack Welch, de Janet Lowe, se dice: “Éste es un libro que trata del liderazgo y de uno de los jefes más alabados, puede que el más temido, y con toda seguridad uno de los más controvertidos y detestados de los Estados Unidos”. ¿Es compatible ser un gran líder y a la vez ser odiado y temido? J. F. A.: Tal vez eso sea un reclamo publicitario para que la gente compre el libro. Generalmente donde hay temor es difícil que haya un liderazgo verdadero. El líder debe ser exigente, consigo mismo y con los demás, pero una cosa es ser exigente y otra ser temido. En mi opinión hay que distinguir entre dos tipos de personajes: líderes y gestores de grandes masas (o alborotadores). A mí me cuesta mucho aceptar que se compare a Ghandi con Hitler. Los dos arrastraron masas pero para mí Ghandi fue un líder y Hitler un alborotador. Este tema entra dentro de la discusión de si la ética entra dentro del concepto de liderazgo. De tal manera

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que se plantearían cuatro tipo de alternativas: a) quien hace bien el bien; b) quien hace bien el mal; c) quien hace mal el bien; y d) quien hace mal el mal. Hitler hizo “muy bien el mal”, fue un gran profesional de hacer el mal. Bajo mi punto de vista el liderazgo es la suma del liderazgo “técnico” (arrastrar a la gente) y el liderazgo “ético” (hacerlo hacia objetivos valiosos). ¡El auténtico liderazgo consiste en “hacer bien el bien”! F. A.: Lleva mucho tiempo realizando coaching incluso antes de que este término estuviese imbricado en nuestra cultura. ¿Cuáles son las confesiones más habituales que revelan los directivos? J. F. A.: Hay un tema recurrente que me llevó, junto a mi más estrecho colaborador, José Aguilar, a escribir el libro “La soledad del directivo”. En la medida en que una persona va teniendo más poder es frecuente que vaya encontrándose más sola. Este libro ayuda a reflexionar sobre cómo el directivo debe gestionar esa soledad buena que toda persona necesita y ser capaz de salir de esa soledad negativa que nos perjudica. El coach debe respetar la soledad buena del directivo pero al mismo tiempo debe ser capaz de ofrecer compañía y dar líneas de trabajo y reflexión, no al contrario. No olvidemos que hay gente que te quita la soledad pero no te proporciona compañía. F. A.: La Gestión del Compromiso es una de las áreas de mayor interés actual en las organizaciones. En la obra Will Management (GEC, 2004) escribe: “Es imposible sustituir la voluntad de los diversos miembros de la organización. Y forzarla mediante controles exhaustivos es algo costoso, porque el exceso de vigilancia define un juego de incumplimientos sucesivos: la gente acaba encontrando resquicios para burlar los corsés que no acepta”. ¿Cuáles son las claves para conseguir el máximo compromiso de los empleados? J. F. A.: Son múltiples las palancas que hay que tocar para transformar una organización. Algunas son externas como las políticas de retribución y compensación. Nadie va a comprometerse en una organización en la que no exista equidad interna y justicia externa. El tema económico es lo primero que hay que tener resuelto y no se puede descuidar, aunque no sea el único al que hay que atender. En segundo lugar, hay un tema de proyecto. Si la organización de lo único que se preocupa es de la rentabilidad, el empleado no se comprometerá más allá de su interés particular por ganar dinero. Por eso resultan interesantes, por ejemplo, iniciativas de Responsabilidad Social Corporativa tendentes a sacar adelante proyectos solidarios. Y en tercer lugar, hay un aspecto importante que es el del comportamiento de los directivos. Yo me puedo comprometer con alguien que me genera confianza, pero no con alguien que trata a la gente sistemáticamente como si fuese un klínex, que en cuanto no le sirve lo tira a la papelera. Si así sucede, es razonable pensar que el siguiente puede ser uno mismo. El compromiso exige un respeto insoslayable a la dignidad de la persona. F. A.: En breve publicará un libro sobre Patologías Organizativas. Anticípenos algo. J. F. A.: El libro tiene como punto de partida el paradigma antropomórfico consistente en entender a las organizaciones según el modelo de persona. Las empresas, al igual que las personas, se ponen enfermas. Las dolencias pueden ser, fundamentalmente, de tres tipos: físicas, psicológicas y psiquiátricas. Por poner algunos ejemplos, hay

organizaciones esquizofrénicas, que tratan muy bien al cliente externo pero maltratan al cliente interno; otras tienen miopía, son incapaces de reconocer los cambios del mercado; a algunas les falta calcio, necesitan financiación para seguir sobreviviendo; hay compañías que tienen artrosis, se han hecho viejas, no tanto por el paso del tiempo sino porque no han sabido renovar ideas, a sus mandos, etc. F. A.: La conciliación es un tema cada vez más tenido en cuenta por las organizaciones dado el creciente “poder del empleado” en una economía del conocimiento y los servicios y debido a la escasez de talento como consecuencia de la evolución demográfica. No obstante, también vivimos en un contexto mercantil más exigente. ¿Cómo conseguimos compatibilizar un entorno competitivo más exigente con unas demandas de los empleados también más exigentes? J. F. A.: El tema es complejo y apasionante. Opciones que hasta el momento eran opcionales, como la motivación de los empleados, se vuelven imprescindibles en el contexto actual. Esto obliga a los directivos a tener que desarrollar nuevas técnicas directivas, no sólo en la línea de la retribución, sino también en la antropológica de cómo lograr comprometer y entusiasmar. Yo no lo veo como un obstáculo sino como una oportunidad de mejora. Sucederá lo de siempre: los que sean capaces de hacerlo bien sobrevivirán y el resto serán expulsados del mercado. F. A. En los últimos años ha desarrollado cuatro Modelos Organizativos de Gestión (Gestión de lo Imperfecto, Feelings Management, Dirección por Hábitos y Will Management) que tienen como base el paradigma antropomórfico. ¿Existe un orden metodológico en la implantación de estos modelos? ¿Cuál es el modelo más solicitado? ¿Prepara nuevos modelos basados en este paradigma? J. F. A.: Los cuatro modelos están interrelacionados pero pueden ser trabajados de manera independiente; de hecho, hay organizaciones que precisan de uno y no de otro. Es diferente que una organización esté deprimida a que tenga un personal no comprometido. La estructura de los modelos comienza con el diagnóstico organizativo del que se ocupa el modelo de Gestión de lo Imperfecto. Por la multiplicidad de solicitudes que recibimos, hemos licencia-

“En la medida que una persona va teniendo más grado de poder es frecuente que tropiece con la soledad”

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que tiene y los libros que lee”. Y también: “Es fundamental leer y estudiar. La apertura a nuevos modos de contemplar la realidad ayuda a observar la propia organización y a las personas que en ella se desenvuelven de manera más creativa. No se trata sólo de ensayos, o de libros científicos o técnicos. Las obras de management pueden ser interesantes, pero en ocasiones, es preciso dejarse envolver por la literatura o por ensayos de un cierto nivel, que coadyuden a abrirse al mundo. Probablemente no serán exactamente las mismas soluciones que estos autores proponen las que deban aplicarse a la organización, pero compartir las reflexiones de algunos de esos miles de pensadores que han incrementado el nivel de interpretación del planeta, merece siempre la pena”. ¿Qué libros de diferentes disciplinas recomendaría a los directivos? J. F. A.: “La fortuna en la base de la pirámide”, de C. K. Prahalad. Frente a los que piensan que no hay nada nuevo que hacer, Prahalad pone de manifiesto cómo una serie de empresas han sido capaces de ofrecer soluciones novedosas en mercados complejos en vías de desarrollo. “La mujer justa”, de Sandor Marai, nos muestra a través de cómo tres personas contemplan unos mismos hechos, la necesidad de observar la realidad desde perspectivas diferentes y no cerrarnos en nuestro punto de vista. “Ética a Nicómaco”, de Aristóteles, reflexiona sobre los cimientos antropológicos del ser humano y sus aplicaciones prácticas en el camino de la búsqueda de la felicidad. “La voz a ti debida”, de Pedro Salinas, es un libro de poesía sobre el amor y el respeto humano. “Francis Drake: el pirata de la reina”, de Harry Kelsey, deja a la luz cómo hay directivos que tienen una agenda oculta, como la reina Isabel de Inglaterra que por un lado mostraba su mejor cara ante Felipe II y por otro lado estaba subvencionando a los piratas para que atacaranI

do su implantación –salvo en algunos casos– a la empresa Pharos. Ese modelo permite realizar un escáner de la organización y saber qué aspectos deberían mejorar. Es el modelo más solicitado por el momento, porque si uno no sabe lo que le pasa no podrá adoptar soluciones. En función de las patalogías que se diagnostiquen pueden aplicarse diferentes remedios. En eso trabajan los tres modelos siguientes. Si la organización tiene un problema de compromiso, el modelo a aplicar sería Will Management, diseñado junto a José Aguilar y cuya implantación hemos licenciado a Peoplematters; si la organización se encuentra en un estado anímico depresivo, entonces el modelo requerido es el Feelings Management, licenciado a ISAVIA; si la organización lo que necesita es un modelo de desarrollo con el objetivo de aunar esfuerzos en una misma dirección, el modelo es la Dirección por Hábitos, en este caso implantado también mediante licencia por Élogos. Actualmente estamos trabajando en dos modelos. El primero es el

Diagnóstico de Patologías Organizativas; y el segundo es Liderar en Tiempos de Incertidumbre surgido a raíz de la publicación del libro que apareció en 2005 con el mismo nombre. F. A.: Es profesor de numerosos centros de formación tanto en España como en el extranjero. ¿Cuáles son los próximos retos a los que se enfrentan las Business Schools? J. F. A.: Las escuelas de negocio deberían seguir preocupándose por la formación técnica de los directivos, pero en bastantes de ellas se echa en falta un modelo antropológico, es decir, una consideración de lo que es la persona. Las empresas deben ganar dinero pero no a costa de dañar a las personas. No se trata de añadir unas sesiones de ética, sino impregnar a todos los profesores de una visión más positiva y creativa tanto de las personas como de las organizaciones. El desafío es tan arduo como apasionante. F. A.: En más de una ocasión ha afirmado que “una persona es los amigos

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Opinión de expertos

Account Handling y rentabilidad
La presión sobre los márgenes de las agencias de publicidad y de medios obliga a cambiar su forma de gestión interna. El manejo de los clientes ("Account Handling") cobra una nueva dimensión. No se trata sólo de ser eficaz, si no además hay que conseguir ser rentable en condiciones de "bajo nivel de oxígeno".
or una serie de circunstancias que no vienen al caso, durante las últimas semanas he tenido la oportunidad de conversar con buena parte de los altos directivos de las principales agencias de publicidad, agencias de medios y agencias de comunicación especializada de España. Puedo decir que en casi en la totalidad de los casos, acabamos hablando de la presión que sufren los márgenes de beneficio, viniese o no viniese a cuento en la agenda de la reunión. La

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referencia a la presión a la que está sometida la industria, que para algunos era calificada literalmente de asfixiante, solía ir ligada al asunto del establecimiento de reglas "transparentes" en la remuneración del trabajo de las agencias. Es comprensible que muchos directivos de agencias se duelan, como diría un taurino, de la dificultad que cada día encuentran en obtener la rentabilidad que le exigen sus accionistas. Sin embargo, algún gran anunciante con el que también he podido hablar, me ha dicho con un puntito de cínico sarcasmo que en estos tiempos es algo que le pasa a todo el mundo y que tampoco es para tanto. Algún cliente en algún comentario dejado caer como quien no quiere la cosa, da a entender que piensa que todavía se puede apretar más la tuerca que regula la remuneración. Sinceramente, no sé si eso es posible de hacer sin matar al mismo tiempo a un entramado de empresas que, en el fondo, defienden los legítimos intereses de los anunciantes frente a los no menos legítimos intereses de los medios de comunicación. Lo que sí sé es que esta presión no va a amainar y que las agencias tendrán que organizarse para sobrevivir, es decir para ser eficaces y rentables, en condiciones de, llamémosle, "bajo nivel de oxígeno". De hecho, las agencias de referencia, esas que están en la mente de todos, están puestas a la tarea y vuelven sus ojos a un concepto clásico de este sector, que cobra nuevos matices a la luz de estas circunstancias: es el Account Handling. Tradicionalmente, bajo la etiqueta de Account Handling, que podría traducirse como "manejo de clientes", se engloban cuatro ejes de trabajo específicos: 1. Entender lo que necesita el cliente anunciante, incluso sabiendo leer entre líneas lo que este no puede decir con claridad. 2. Encauzar y controlar el trabajo de la agencia, incluyendo el que se tiene que encargar fuera de la misma. 3. Gestionar la satisfacción del cliente. 4. Gestionar la rentabilidad de la cuenta. Como es natural, es imposible que estos cuatro puntos se cubran en todas circunstancias con la misma intensidad. Ni siquiera es conveniente. Dependiendo de las agencias y, sobre todo, de las

Desde hace años se puede observar un afán, en mi opinión desmedido y muy mal ejecutado, de tener al cliente satisfecho, en detrimento del resto de dimensiones del Handling.

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Los directores de cuenta tienen que tener atribuciones y respaldo de la dirección para poder tomar medidas que permitan maximizar la rentabilidad, dentro de los límites que marcan las condiciones negociadas con clientes y proveedores.

Antonio Cobelo Director del Máster EXECUTIVE en Publicidad IAA de la Universidad Antonio de Nebrija

épocas, es natural que alguno de ellos haya tomado un protagonismo que obscurezca al resto. Ha habido temporadas en la que ha primado entender al cliente. En otras, el establecimiento de estrategias de comunicación, la declinación operativa de las mismas y el seguimiento de la ejecución en calidad y fecha de la actividad ha sido la máxima aspiración de las agencias. Desde hace años se puede observar un afán, en mi opinión desmedido y muy mal ejecutado, de tener al cliente satisfecho, en detrimento del resto de dimensiones del Handling. Parece que algunos han creído que la obtención de la satisfacción del cliente pasa por decir a todo amén y, como bien saben los buenos anunciantes, a veces se trata precisamente de todo lo contrario. Tradicionalmente, la cuarta dimensión, es decir la gestión de la rentabilidad de la cuenta, ha sido dejada en las manos de la alta dirección de la agencia. En la mayoría de las agencias, durante décadas, la gestión del margen ha consistido en negociar bien la remuneración con el cliente y con otras fuentes de ingreso. Dado que las remuneraciones se han reducido hasta el límite y que las otras fuentes de ingreso están sometidas a una presión muy fuerte, esta forma de gestión tiene que sufrir una revisión. La mayoría de las agencias saben que una vez fijadas las condiciones en las que se va a desarrollar el trabajo, se puede empeorar el margen y, en este caso, no se puede echarle al cliente la culpa de lo que ocurre. En consecuencia, es deber de la gente de la agencia conseguir la máxima eficacia en la comunicación comercial de la marca y, al mismo tiempo, dentro de las reglas establecidas, alcanzar la máxima rentabilidad. Estoy convencido que los anunciantes no tendrían nada que objetar a esto. Para ellos, lo que resulta difícil de comprender es la frivolidad con la industria publicitaria afrontaba en el pasado el control de los costes de su gestión interna. Estoy de acuerdo que cambiar una forma de gestión es algo más difícil de hacer que ganar un oro en los premios EFI. Recuerdo una conversación con un alto directivo de una gran agencia en la que aludía a lo relativamente sencillo que puede ser implementar una técnica novedosa y lo dificilísimo que resulta cambiar una mentalidad. Es muy probable que, en esto del Handling, las agencias sean conscientes de qué es lo que tienen que hacer pero les resulta muy difícil cambiar la mentalidad de su gente. Pero tienen que hacerlo y, además, de prisa. No se me pasa por la imaginación ofrecer una varita mágica. Los problemas complejos, y este lo es no permiten soluciones sencillas y milagrosas. No obstante, me gustaría indicar algún esquema de trabajo que pueda servir para encontrar el remedio. En primer lugar, pienso, que aunque el Handling no es algo que pueda ser adjudicado en exclusiva a un departamento de una agencia, si no se señala alguien para que se responsabilice operativamente del buen fin del mismo, los cambios nunca se ponen en marcha. Obviamente, los directores de cuentas por la propia naturaleza de su situación en el organigrama de las

agencias son los más indicados para ello. Después de todo, el manejo de los clientes es el núcleo de su trabajo. Alguien podría decir que las agencias de medios no tienen departamentos de cuentas y que en ese caso no habría a quién encomendarle la misión. A ese alguien se le podría contestar que casi todas las agencias de medios están montando departamentos de cuentas, si es que no los tienen montados ya. En segundo lugar, la alta dirección de las agencias tiene que consentir en delegar su poder. Alguno dirá que esto en su agencia ya ocurre. Enhorabuena. Pero en mi opinión, en la mayoría de las agencias lo que ha sido delegado es la ejecución táctica de las acciones, mientras que las decisiones que afectan a la rentabilidad operativa de las cuentas han estado y están centralizadas muy arriba de la pirámide del poder y, por cierto, con la consecuencia desagradable de que nadie se ocupa de ello, salvo cuando toca reparar daños. En tercer lugar, los sistemas de remuneración de los directores de cuentas deberían de estar relacionados, además de con la satisfacción de sus clientes, con la rentabilidad que se obtiene de su "carrera de negocio". Obviamente, eso significa que tienen que tener atribuciones y respaldo de la dirección para poder tomar medidas que permitan maximizar dicha rentabilidad, dentro de los límites que marcan las condiciones negociadas con clientes y proveedores. No se nos puede escapar que esta redefinición de atribuciones afecta al estado de las relaciones de poder dentro de alguna agencia. Pero, en mi opinión, habrá que hacerlo y cada agencia tendrá que encontrar su nuevo equilibrio de poder y de personalismos.

Cada agencia tendrá que encontrar su nuevo equilibrio de poder y de personalismos

En cuarto lugar, la alta dirección de la agencia necesita implantar sistemas de dirección que le permitan mantener el control operativo de la gestión de los directores de cuentas. En este sentido, cabe incluir no sólo formularios informatizados, si no rutinas de repporting periódico como, por otra parte, son comunes para los jefes de producto de los anunciantes. Por último, creo que es necesario un esfuerzo en actividades de formación dentro de las agencias en dos niveles: Por una parte, en la formación específica y especializada del departamento de cuentas, para que estén en condiciones de asumir la responsabilidad de la gestión operativa de la rentabilidad de sus áreas de negocio. Por otra parte, en la formación general de toda la agencia, para que todos comprendan la necesidad de este cambio de filosofía de gestión, asuman sus consecuencias, se unifiquen lenguajes y, por último, se impulse ese cambio de mentalidad, sin el cual nada es posible de realizarI

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Opinión de expertos

Líderes en rendimiento
Aprende lecciones de los equipos de F-1

¿

Que deportes tienen más audiencia televisiva? La respuesta correcta es: Los Juegos Olímpicos, seguidos por el mundial de fútbol y la Formula 1.

Son diecinueve las carreras de F-1 a lo largo de la temporada, corridas en los 5 continentes, desde Marzo hasta Octubre. Al tiempo que la industria de F-1 crece en tamaño y alcance, los equipos que en ella compiten también han crecido. El presupuesto de sólo un equipo, como el Ferrari, es superior a los 400 millones de USD. Como consecuencia del aumento del tamaño se ha producido un incremento en la complejidad de la gestión. Los anunciantes y sponsors tiene más capacidad de influencia en los equipos con el objetivo de incrementar el retorno de sus inversiones. Los socios tecnológicos se han integrado en los equipos de apoyo cumpliendo un papel esencial. Debido a estos cambios, un director de equipo no puede estar encima de todo como antes, cuando casi le bastaba pasearse por los boxes. Hoy en día se ha incrementado la tendencia que existan grupos o departamentos separados. Esto ha credo la necesidad de un nuevo estilo de liderazgo que sea capaz de compaginar estos cambios. Poder entender cómo los líderes de deportes altamente competitivos como la Fórmula-1 son capaces de gestionar estos cambios nos puede proporcionar ideas muy interesantes. De hecho, algunas hemos identificado: CINCO PRINCIPIOS DE LIDERAZGO 1-. Plantea objetivos Los líderes que son realmente efectivos, crean una visión que inspira al equipo para conseguir metas más allá de lo que se creen capaces. En la fórmula -1 la imagen del éxito esta mas que definida y es claramente visible por todo el equipo. Esa imagen incluye a su corredor recibiendo una copa en el podio, y mojándoles con cava. La verdad es que la pueden sentir al caerles las gotas en la cara. Ningún otro equipo ha tenido más éxito en los últimos años que el de Ferrari. Ganaron el campeonato
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de constructores del 99 al 2004. Seis años consecutivos ( y veremos que pasa este). Pero hasat los grandes equipos conocen sus limitaciones y quizás Ross Brown pudo intuir el tercer puesto del año pasado cunado no dijo: “Si intentas conseguir demasiado, conseguirás menos. Es como darle la vuelta a una organización y ponerla patas abajo. Pero si sólo subes una marcha y construyes, reaccionas y encuentras soluciones”. No hay nada más que ver lo que han conseguido este año. Los equipos más pequeños, sin el poderío de Ferrari, están de manera continuada al final de la parrilla. Paul Jordan, de Minardi, nos describía la función de su equipo en el circo: Nuestra motivación es estar en la Formula-1- Somos la escuela de la misma. Los ingenieros, conductores y demás comienzan con nosotros y luego dan el salto. 2-. Centrate en los resultados Frank Williams es el jefe de Williams F-1. Que volviese al circo tras el gravísimo accidente que sufrió en el 86, y que además demuestre el coraje y entusiasmo que demuestra, hace de él un líder. Sirve de ejemplo a los demás. Su innata competitividad, enmarcada en un entorno de discapacidad le hace luchar más que los demás y busca la excelencia, suya y de los de su equipo, con ahínco. Frank exuda su capacidad de focalizar sus trabajo hacia los resultados con una frase: “¿Hará que vaya mas deprisa? Todo aquello que haga que el coche vaya más rápido, se hará, salvo que la opción no nos la podamos permitir. Cuando dejas de estar entre los tres primeros, dejas de tener ingresos de una manera significativa, haciéndose mucho más difícil volver a estar entre ellos.”

Ken Pasternak es coautor, junto con Mark Jenkins y Richard West del libro: Performance at the limit, business lessons from Formula 1 Motor racing

Imágenes: Telefónica

Jackie Stewart, Campeón de F-1, ex director de equipo, consultor y comentarista dice que se ha de sacar todo el jugo disponible a un equipo. Las capacidades y competencias han de explotarse al máximo y en ello intervienen la energía y el deseo de ganar. Así es como lo hacemos, por las buenas o por las malas; ¡tenemos que conseguirlo! No cabe el concepto “no lo puedo hacer”. Siempre hay alguna forma de hacerlo. 3-. Actúa como role model Independientemente del estilo personal de cada uno, todos los Líderes de F1 exudan pasión y entusiasmo por su deporte terminan contagiando al resto de empleados, socios y patrocinadores. Los grandes líderes inspiran a sus colaboradores, quienes ponen en el trabajo, de manera voluntaria, todas sus habilidades, conocimiento y energía con el fin de alcanzar esa visión compartida. John Allison, de Jaguar Racing nos dijo: “Has de conseguir que las personas te sigan. Y les ha de salir de dentro. Has de crear el ambiente donde este estado de ánimo se genere. Orgullo, espíritu, equipo y el sentimiento de hacer algo especial, motivan a las personas a superarse a sí mismos”. 4-. Toma las decisiones rápidamente. “En la F-1 necesitamos todo para ayer. No somos buenos en la perspectiva a largo plazo”, nos decía Flavio Briatore, director del equipo Renault de F-1. Algo bueno debe de estar haciendo Briatore cuando el año pasado gano el

campeonato de constructores y Fernando Alonso el campeonato de conductores. Quizás, su experiencia previa en Benetton le haya servido. No por casualidad ha tenido en su equipo a Michael Schumacher. Programas apretados, plazos cotos y toma rápida de decisiones es el día a día. Jackie Stewart nos enfatizó: “Cuando veo un hueco en una carrera, tengo que tomar una decisión. La F-1 opera con un ritmo diferente más rápido, requiriendo claridad en la toma de decisiones. 5-. Desarrolla líderes a todos los niveles. En los equipos de F-1, el liderazgo se demuestra en todos los niveles. En este negocio tan acelerado, todos los empleados son capaces, tienen ganas y se les estimula para que, cuando llegue el momento oportuno, sean capaces de llevar la antorcha. Alex Burns, de Williams F-1 nos explicó que: “La organización informal toma las riendas cuando llega el momento de la verdad, ya que a las personas se les permite que tomen el mando cuando ningún individuo, de forma solitaria, puede conseguir el resultado”. David Richards director de BAR Honda, iba aún más lejos: “Se trata de construir relaciones basadas en la confianza. Las personas saben lo que tienen que hacer; les permitimos hacerlo; les hacemos responsables; y les dejamos que tiren para adelante.” Los líderes efectivos plantean expectativas para que se consiga el rendimiento. Comunican esas expectativas y plantean objetivos en relación a ellas. Como modelos, estos líderes dan ejemplo e inspiran, consiguiendo leales seguidores. Hay muchos puestos para ejercer el liderazgo en los equipos. Sólo los mejores líderes son capaces de integrar las diversas actividades dentro del equipo para conseguir la excelencia en el rendimientoI

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Entrevista por Francisco Alcaide

Pepu Hernández: humildad y generosidad
“Es clave hacer sentir a todos los jugadores que son importantes”

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n cierta ocasión, la Saeta Rubia, Alfredo Di Stéfano, manifestaba: “El fútbol no se juega sólo en el campo, se juega conociendo al compañero, al que más asiduamente tienes al lado; la colectividad hay que hacerla a base de entendimientos personales, el hablar, el charlar, el estar, no es sólo cuestión de ir a entrenar todos los días, es cuestión de convivir. Y ahí sale el entendimiento cerebral de los individuos, se sabe como respira el compañero, se sabe como funciona, sabes los movimientos, cómo se apoya, dónde mira...”. Probablemente, si hay una nota que define a la selección española de baloncesto es que son un equipo; pero un equipo “dentro y fuera de la cancha” como han señalado varios integrantes del equipo nacional. Son compañeros, y además, amigos. Se conocen, se entienden y se complementan.. Tal vez España no tuviese los mejores jugadores del Mundial de Japón pero sí el mejor equipo. Un equipo sin fisuras donde quedan aparcados los egos en beneficio del grupo sabiendo que el todo es mayor que la suma de las partes por separado; y es que como ha señalado el pensador José Aguilar López, “las individualidades no se anulan cuando se integran en un proyecto colectivo; al contrario, la conjunción de muchas voluntades en un objetivo común extrae de ordinario lo mejor de cada persona. Las empresas de éxito suelen tener un rendimiento sobresaliente gracias a gente que pone en juego capacidades por las que no es fácil fijar una compensación económica: imaginación, entusiasmo, constancia...”. Ser un equipo y trabajar en equipo solo es posible cuando se dan dos condiciones: humildad y generosidad. Humildad para saber que con el traje de “llanero solitario” no se conquista ninguna meta que merezca la pena; generosidad para

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“Hay tres palabras que explican el éxito de la selección: respeto, confianza y generosidad”

al servicio del equipo
saber dar un paso al costado cuando toca y poner las capacidades al servicio del grupo. Los éxitos son siempre colectivos. En la coreografía del triunfo intervienen personas con contribución diferente –médicos, fisioterapeutas, preparadores físicos, entrenador...– a pesar de que en muchas ocasiones la cara visible del triunfo sea una sola; y es que el liderazgo, como confesaba Gustavo Zerbino en estas mismas páginas el número anterior, “no puede ser patrimonio exclusivo de una sola persona sino de cada uno de los miembros del equipo que en su rol son la persona más importante”. Pero todo equipo necesita un referente; un guía que sirva de brújula y oriente. Pepu ha cumplido ese papel. Ha conseguido que en cada jugador coincida lo que tiene que hacer, con ser capaz y que le guste. Su escalada está macerada de los tres ingredientes que explican el éxito: ilusión, trabajo y paciencia. Ilusión, porque nada le gusta más que el basket, y como todas las personalidades que llegan alto, siente pasión con lo que hace, única forma de alcanzar la excelencia; trabajo, porque de ilusión no se vive, y resultados extraordinarios siempre van precedidos de esfuerzos extraordinarios. En la trastienda de cualquier logro notable hay una porción de brega destacable; y tercero, paciencia, porque nada importante se consigue de un día para otro, tarda tiempo en llegar: lo fácil es cómodo, pero habitualmente poco satisfactorio; lo difícil, costoso, pero generalmente gratificante. El background de Pepu ha sido, como dicen los anglosajones “step by step”, paso a paso; desde abajo, de botones a director de hotel sin saltarse ningún capítulo del manual; de entrenador de los chicos de minibasket cuando sólo contaba con 15 años a máximo responsable del equipo nacional doctorándose cum laude. Pero Pepu no es sólo un gran profesional, también es una gran persona. Para los jugadores del combinado nacional, el seleccionador no es esa figura altiva y distante situada un peldaño por encima del resto que deja claro en todo el momento quién es el que manda. No. Pepu, para su equipo, es también su confidente. Una persona de carne y hueso que sabe escuchar. Sus jugadores se han deshecho en elogios hacia él. “Moriríamos por Pepu”, dijo Jorge Carbajosa antes de la final; “Nos ha hecho saber que siempre teníamos una puerta abierta y que si surgía algún problema podíamos hablar con él”, manifestó Carlos Jiménez. Y así todos. Dicen que “el entrenador propone, y el jugador dispone”; por eso, Pepu cede el protagonismo a los gladiadores de la cancha, sus pupilos, que tan bien han sabido entender sus mensajes gracias a su claridad de ideas y capacidad para transmitirlos. A pesar de lo conseguido no se deja deslumbrar por los focos. Sin aires de grandeza, con sencillez y normalidad, alejado de todo halo de sensacionalismo y glamour, y dejando que el confeti caiga sobre sus jugadores, resta importancia a lo alcanzado evitando ser engullido por ese voraz tsunami que es el éxito. Sabe que la humildad es el camino hacia arriba, porque cuando se olvida, las cosas empiezan a torcerse. Y es que el triunfo si no está bien digerido desemboca en prepotencia y arrogancia, cualidades demoledoras en los equipos de trabajo. José Vicente Hernández, Pepu, nació en la capital de España un 11 de febrero de 1958. Menos de medio siglo a sus espaldas ha sido tiempo suficiente para coronarse a lo más alto. Su vida estuvo ligada desde muy pequeño al número 127 de la calle Serrano donde se asienta el colegio Ramiro de Maeztu. Es lo que se conoce “un hombre del club”. De pequeño ya corría con el balón entre las manos, pero con 15 años aparcó las canchas y probó los banquillos porque como él mismo confiesa “era bastante flojo y tuve la suerte de darme cuenta pronto”. No fue mala decisión. De los más pequeños pasó al equipo juvenil del club estudiantil para dar el salto más adelante como entrenador ayudante del primer equipo con Miguel Ángel Martín durante cinco temporadas (1988-1994). El 2 de diciembre de 1994 debutó en la Liga ACB como técnico colegial. Antes había iniciado la carrera de Periodismo en la Universidad de Madrid –incluso realizó prácticas en la Cadena Ser–, pero lo dejó todo para seguir su auténtica vocación. Nuevamente acertó.

“Los jugadores tienen que ver que remas en la misma dirección, que no estás trabajando tú por un lado y ellos por otro; que todos de forma conjunta estamos en la misma línea y con los mismos objetivos”

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Entrevista por Francisco Alcaide

Desde que se hiciese con las riendas del primer equipo del Adecco Estudiantes y durante once temporadas –sólo en 2001/02 sería sustituido durante unos meses por Carlos Sainz de Aja– el preparador madrileño dirigió 432 partidos decorando su palmarés con una Copa del Rey (1999/2000), un subcampeonato de la ACB (2003/04) y un segundo puesto en la Copa Korac (1998/99). En diciembre del pasado año recibió un telefonazo del presidente de la Federación Española de Baloncesto

(FEB), José Luis Sáez, para tomar el timón del barco de la selección. En enero ya había dicho “sí”. Y llegó el Campeonato del Mundo de Japón. Hasta este momento la mejor posición se había alcanzado en el Mundial de Cali de 1982 cuando el equipo nacional, capitaneado por el inolvidable Antonio Díaz Miguel, obtuvo una cuarta plaza. Allí estaban Corbalán, Epi, Sibilio, Fernando Martín, Romay, De la Cruz, Joaquim Costa, Solozabal, Andrés Jiménez, Brabender y Joseph María Margall.

Luego vendrían los JJOO de Los Ángeles de 1984 donde se rozó con los dedos la gloria al ser derrotados en la final por una joven Estados Unidos manejada por los imberbes Michael Jordan y Pat Ewin. En el país del sushi, esperaba la gran cita. La fase de grupos no tuvo mayores inconvenientes: Japón (55-104), Angola (83-93), Alemania (71-92), Panamá (57101) y Nueva Zelanda (70-86) cayeron derrotadas. En octavos de final, Serbia y Montenegro (75-87); en cuartos, Lituania (89-67); y en semifinales, Argentina (74-75). El domingo 3 de septiembre, en el pabellón de Saitama Super Arena, la selección griega, verdugos de la todopoderosa Estados Unidos, era derrotada por un abultado marcador: 70-47. Nunca antes el baloncesto nacional había llegado tan alto y se convertía de este modo, junto a las selecciones nacionales de Hockey (1980, 1989, 2001 y 2005), Fútbol-sala (2000 y 2004) y Balonmano (2005), en la cuarta selección en conquistar un campeonato del mundo. Caprichos del destino, la noche previa le comunicaron a Pepu la noticia del fallecimiento de su padre. Como buen profesional apretó los dientes y no transmitió preocupaciones a quienes no podían hacer nada por solventarlas. Respiró profundo y optó por la táctica de la “normalidad”. España entera siguió la retransmisión desde las 12.30 del mediodía. Luego, en Madrid, al día siguiente, el recibimiento fue multitudinario. El premio de la selección fue seguido del galardón MVP (Most Valuable Player) a Pau Gasol, algo insólito si tenemos en cuenta que no disputó ni un minuto de la final. Además, el jugador de los Grizzlies compartió el cinco ideal con otro jugador español, Jorge Garbajosa, y el estadounidense Carmelo Anthony, el argentino Manu Ginobili y el griego Theodoros Papaloukas. Las sorpresas no acabarían ahí. Días más tarde recibían el Premio Príncipe de Asturias del Deporte. El fallo del jurado era claro: “el importante mérito de la conquista del Campeonato del Mundo en Japón, la página más brillante de la historia del baloncesto español,

“¿Por ser amigo o ser cercano vas a ser menos exigente? Personalmente creo que incluso vas a tener más confianza para pedir lo que crees que puedes exigir a cada uno”

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ha supuesto un ejemplo de superación ante las dificultades, de espíritu de equipo, de sencillez y compromiso con los valores del deporte. Esta extraordinaria generación de jugadores, liderada por Pau Gasol y bajo la dirección técnica de José Vicente "Pepu Hernández”, ha transmitido al mundo, y especialmente a los jóvenes, una renovada ilusión por el fomento y cultivo del deporte”. El propio Pepu reconocía: “No sólo han premiado que se haya ganado el Mundial sino cómo se ha ganado. Han reconocido a gente normal, que sufre y se divierte, a un grupo que siente las cosas, como la lesión de Pau Gasol en la semifinal, pero que no dejen que le afecten. Además es un grupo que admite nuevos miembros que acoge con facilidad. Es un equipo inteligente porque tiene personas inteligentes. Y logramos transmitir algo que no era más que ganar o perder, sino una manera de hacer las cosas”. Le queda por delante el Eurobasket 2007 que se celebrará en Madrid y los JJOO de Pekín 2008. Las exigencias están más altas porque la presión crece exponencialmente con el triunfo. Televisiones, anunciantes, marcas de refrescos y moda... estarán dispuestos a pujar por ser patrocinadores de la selección aunque a cambio de resultados tangibles. El reto que se avecina no es sencillo. Hoy charlamos con Pepu de gestión y management. No ha sido nada fácil concertar una cita. Más de tres semanas persiguiéndole. Su agenda echa humo. Al final, hizo un hueco para atender a Executive Excellence. FRANCISCO ALCAIDE: Para empezar Pepu. Has logrado algo histórico, el campeonato del mundo de basket. ¿Cuáles han sido las claves de esa gestión de éxito? PEPU HERNÁNDEZ: Hay tres palabras que me vienen a la cabeza y que creo que hemos utilizado de principio a fin. La primera palabra es “respeto”. Ha habido respeto al grupo, a los compañeros, a los rivales, a la organización, y a todo lo que significa un grupo muy amplio de gente. En segundo lugar, ha habido “confianza”, algo que para mí ha sido clave; y no me refiero sólo a tener confianza en las posibilidades del grupo sino a tener confianza absoluta para tivamente. Creo que los entrenadores tenemos que estar preparados para echar una mano cuando hace falta. También, por supuesto, ayudar a la puesta en común, que creo que es imprescindible; y lógicamente, dar soluciones cuando jugador o equipo lo necesitan. No siempre podemos, pero sí estamos cerca y preparados. F. A.: El buen desempeño depende de tres factores: saber (competencias), querer (motivación) y poder (contexto). Respecto a esta última variable, algunos estudios revelan que entre el 30%40% de los resultados de un negocio depende del ambiente en el que se desarrolla la actividad. De hecho, Jorge Valdano decía en cierta ocasión: “Dentro de un equipo que no funciona bien cada jugador parece peor de lo que es, sin embargo, cuando reinan valores como el respeto, el afecto y la solidaridad todos terminan pareciendo un poco mejor de lo que son”. ¿Cómo se consigue crear un buen ambiente donde el compañerismo, la solidaridad y la generosidad sean la tónica y queden aparcados los egos? P. H.: Es una pregunta muy complicada. Primero decir que lo dicho por Valdano no solamente lo parece sino que lo es. Es la realidad. El equipo hace mejores a los jugadores sin ninguna duda. Es difícil simplemente con dos retazos explicar lo que hay que hacer, aunque señalaría que un buen punto de partida es crear un grupo de gente inteligente, 37

“Los jugadores nos pueden enseñar a los entrenadores muchas cosas. Son ellos los que viven a flor de piel un problema en la cancha. Nosotros estamos cerca de la cancha pero no dentro”
poder transmitir y comentar cualquier aspecto con claridad; y en tercer lugar, ha habido “generosidad”, muchísima generosidad, que no significa otra cosa que darte al grupo olvidando en muchos casos lo que significas como individuo. F. A.: Con el logro del Campeonato del Mundo te has convertido en espejo en el que se mirarán muchos futuros entrenadores. ¿Cuál es la cualidad más importante cuando uno es el máximo responsable de un equipo como director de orquesta? P. H.: Bueno yo no sé si soy director de orquesta. Siempre he considerado mi función de entrenador como la de un ayudante. Ayudo, o mejor dicho, intento ayudar a los jugadores cuando me necesitan, tanto individual como colec-

Entrevista por Francisco Alcaide

comprometida de verdad y que sepa el significado de la palabra equipo. F. A.: Daniel Goleman afirmaba: “los jefes más eficaces se preocupan de establecer relaciones personales con sus empleados”. ¿Estás de acuerdo con esta afirmación porque según has confesado a ti se te ha criticado que eras amigo de los jugadores? P. H.: Fíjate que una palabra tan bonita como “amigo” se utiliza de forma peyorativa aunque yo siempre he sido contrario a usarla de esa manera. No sé si he sido o soy amigo de los jugadores pero lo que sí sé es que he querido estar muy cerca de ellos. ¿Por qué? Porque a mí me gusta aprender y creo que los jugadores nos pueden enseñar a los entrenadores muchas cosas. Son ellos los que viven a flor de piel un problema en la cancha. Nosotros estamos cerca de la cancha pero no dentro; no estamos compitiendo realmente. Competimos a nuestra manera, pero la auténtica batalla la libran ellos. ¿Por ser amigo o ser cercano vas a ser menos exigente? Personalmente creo que incluso vas a tener más confianza para pedir lo que crees que puedes exigir a cada uno. F. A.: Nosotros con frecuencia en nuestras entrevistas citamos a Peter Drucker que aseguraba que “el 60 por 100 de los problemas empresariales son consecuencia de una mala comunicación”. Juan Antonio San Epifanio, Epi, decía que había estado en equipos que se comunicaban y en otros que no y concluía que su experiencia era que los primeros rendían más; y que esa comunicación se trasladaba a los tiempos muertos, al vestuario y fuera de la cancha. Will Carling y Robert Seller, autores de “The way to win”, escribían: “Los entrenadores tienen estilos muy distintos, pero todos deben tener algo en común: ser grandes comunicadores. No es sólo cuestión de que sepan ver qué debe hacer un jugador sino que sean capaces de persuadirle para que lo haga”. ¿Cuál es tu opinión sobre la importancia de la comunicación? P. H.: A mí me parece imprescindible. En un equipo que no se habla falta algo. El tema de la comunicación siempre me ha preocupado mucho; el ser capaz de comunicar con los jugadores y que entendieran lo que propongo, no lo que ordeno. Si eso se entiende y hay buena comunicación, todo lo demás resulta más sencillo.

F. A.: Creemos que quien está al frente de un equipo tiene que ser un profundo conocedor del ser humano. Epi también decía que el entrenador “trata con personas de educación diferente, mentalidad e ideas distintas y debe ser capaz de aunar esas ideas y personas. Además, le corresponde dar juego a los jugadores en todo momento, sabiendo qué están pensando. Debe armonizar el esfuerzo de doce personas y, por tanto, tiene que saber de psicología, de su propio trabajo, incentivar y motivar empleados, parar los pies a quien lo necesite y, sobre todo, tiene que ser convincente”. Y el propio Lolo Sainz afirmaba: “el entrenador

“Lo único que intento (no sé si lo consigo) es tratar de ser justo y dar a cada uno lo suyo”

tiene que ser líder, organizador, maestro, confidente, amigo. En resumen, conductor de hombres”. ¿Cómo ha aprendido Pepu a dirigir personas? P. H.: En primer lugar, he tenido mucha fortuna en poder fijarme cómo lo hacen otros, algo que no siempre es fácil ya que si no estás dentro de un equipo resulta complicado. Luego, la experiencia también te enseña hacia dónde caminar. No obstante, me cuesta teorizar sobre cualquier materia que no sea baloncesto puro. Yo creo que el baloncesto se compone de muchas facetas que hay que contemplar y en el momento que tratas con personas no sólo se debe prestar atención a cuestiones técnicas o tácticas sino también a cuestiones personales. Lo único que intento, no sé si lo consigo, es tratar de ser justo; dar a cada uno lo suyo y, sobre todo, para mí algo clave es hacer sentir a todos los jugadores que son importantes y que son responsables de lo que ocurre; tienen que saber que son parte de verdad del equipo y así estarán dispuestos a darlo todo, F. A.: ¿Qué es lo más difícil de ser entrenador que sería el equivalente a ser directivo? P. H.: No sé exactamente lo que es más difícil, pero hay veces que tienes que tomar decisiones que no te gustan o que son complicadas, como en un momento dado decirle a alguien que no va a estar en el equipo o tomar una decisión que va a significar algo muy importante para el futuro o la carrera de un jugador. En muchas ocasiones esto es inevitable, por eso intentar ser justo, algo que no siempre se consigue, es un aspecto que considero imprescindible, ya que si bien a algunos les quitas oportunidades a otros se las das. F. A.: En una entrevista, José Antonio Camacho contestaba: “Cuando un entrenador entra en un vestuario los jugadores dicen, éste manda o éste no pinta nada”. ¿Cómo se gana uno la autoridad? P. H.: Eso sí que me parece complicado. Creo que lo que los jugadores tienen que ver es que remas en la misma dirección que el grupo, que no estás trabajando tú por un lado y ellos por otro; que todos de forma conjunta estamos en la misma línea y con los mismos objetivos. La autoridad se tiene que ir ganando, pero mucho más importante que las palabras son los hechos. Si tus palabras y tus hechos no convergen no sirve de nadaI

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Cuatro reconocidos expertos en management opinan sobre la gestión de Pepu Hernández
JOSÉ AGUILAR LÓPEZ. Socio-Director de Mind Value.
“La selección ha dado muestra de tres características, que están en la base de su éxito y que probablemente sean mérito de su entrenador: primero, empowerment: cada jugador asume nuevas responsabilidades y retos, y cree que es capaz de responder adecuadamente. La falta de Gasol en la final no retrajo sino que impulsó a los demás; segundo, trabajo en equipo: las figuras supieron ser peones, y los supuestamente peones hicieron de figura cuando fue necesario; y tercero, humildad más ambición: un cocktail explosivo que lleva a aspirar a lo más alto, al tiempo que se reconocen los méritos ajenos y se pone la capacidad propia al servicio de intereses compartidos”.

SANTIAGO ÁLVAREZ DE MON. Profesor del IESE Business School.
“Son muchas las enseñanzas que podemos extraer de nuestra selección campeona. En primer lugar, si no hay talento, olvídese. Esta es una generación privilegiada, producto de un trabajo con la cantera paciente y visionario. Segundo, un entrenador-director que entiende y vive la esencia de su oficio: lejos de rivalizar con la brillantez de sus jugadores, diseña un ambiente sano de exigencia y amabilidad, de tensión y alegría. Él, actor secundario, trabaja en la sombra. Tercero, un sentimiento de equipo en el que el interés personal se supedita al bien común. El ego narcisista y caprichoso sufre, el yo sublime y maduro se expresa en libertad, asumiendo su responsabilidad. Cuarto, un tándem imparable: la estrella se sabe miembro privilegiado y aceptado de una comunidad a la que sirve. En ella alcanza la cima de su carrera, sabe que sola no puede. Quinto, en un clima de comunicación y confianza, los conflictos se afrontan noblemente. No hay dos versiones, los trapos sucios se lavan en casa. Sexto, carácter y voluntad para superarse en la adversidad. El victimismo y la queja se extirpan de raíz, el optimismo y la esperanza se trabajan, no son negociables. Séptimo, el liderazgo es un compromiso y tarea de todos, nadie es imprescindible. La rotación y el cambio oxigenan y limpian el aire. Octavo, los valores –compañerismo, justicia, honestidad, lealtad…–, no se predican, se practican. Se habla en la cancha. Noveno, el trabajo, la disciplina, el esfuerzo, la constancia, sospechosos en una sociedad débil prendada de lo fácil e inmediato, son el rostro modesto y anónimo de la magia, la creatividad y la imaginación. Décimo, concentración, la mirada se dirige al proceso, al balón, al rival, al compañero. El tiempo se para, sólo existe este instante. Luego vendrán los resultados, los aplausos, el reconocimiento. Por último, pasión, juego, placer, disfrutan, son amigos, se ríen… único modo de soportar la presión. Se prepara el partido como adulto prudente, se compite como niño descarado y desafiante; y todo ello en medio de una feliz paradoja: ¡Jugadores del Barça, Real Madrid, Toronto Raptors, Grizzlies… cada uno de su padre y de su madre, unidos! Desde su maravillosa diversidad algo misterioso les cose, base natural para construir la aldea global. ¿Lenguaje universal?, el del balón, en esa onda cosmopolita se entienden todos”.

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Entrevista por Francisco Alcaide

JOSÉ MANUEL CASADO. Socio de Human Performance de Accenture.
“Al hablar de la selección es necesario elogiar la espectacular labor que han tenido todos los integrantes del equipo y su entrenador Pepu Hernández. Y digo equipo, y no grupo. En un equipo siempre se producen sinergias, o si se prefiere, se da el principio de interacción positiva, que significa que la suma de las distintas producciones o resultados de cada persona, trabajando individualmente, es menor que la producción final obtenida por el conjunto en interacción. Creo que Pepu, aparte de demostrar unos valores encomiables –integridad, coherencia, asunción de riesgos, entereza (quién olvidará cómo actuó tras la muerte de su padre)– supo hacer varias cosas muy bien para conformar un equipo de alto rendimiento; lo primero es que seleccionó a gente que tiene competencia técnica: saben jugar a baloncesto; y, segundo, supo crear un espíritu de equipo y una liturgia en la cual los jugadores buscaban el todo por encima de las partes. ¿Se acuerdan de la canción que entonaban?, ¿recuerdan cómo se divertían jugando?, ¿percibían el ambiente de cooperación y compañerismo? Y digo equipo también porque los roles estaban claros y a parte de un magnífico entrenador tenían un excelente líder: Pau Gasol; alguien a quien el propio Carlos Jiménez, capitán y jefe formal del combinado nacional, incluso cedió el gran privilegio –probablemente irrepetible en su vida– de disfrutar del momento de levantar la copa, y todo ello, a pesar de que Pau no había jugado siquiera la final. A más de más, los propios compañeros de la selección salieron en la final a la cancha con la firme convicción de ganar el último envite por su líder natural”.

JUAN CARLOS CUBEIRO. Socio-Director de Eurotalent.
“Todos sabemos que un equipo, cuando lo es de verdad, rinde más que sus integrantes por separado, como consecuencia de un efecto sinérgico. Sin embargo, sólo entrenadores como Pepu Hernández (o como Javier Lozano en el fútbolsala o Juan Carlos Pastor en el balonmano) se ponen "manos a la obra" para trascender los egos de sus seleccionados y forjar un conjunto ganador. Por tanto, "lo de Pepu" (el modo en que ha generado una cultura de éxito, un clima de alto rendimiento, un liderazgo tranquilo y humilde que todos admiramos) no es un "secreto" desde el punto de vista intelectual, sino el resultado de ideas claras y un esfuerzo encomiable. El Liderazgo efectivo no es cuestión de magia, sino de duro trabajo. Y se basa, en el día a día, en los pequeños detalles que "hacen piña": la estima por los jugadores (esa cara de orgullo de Pepu al nombrar a quién iba a llevar a Japón, tan diferente de la rutina con que suele darse la lista de convocados; esas rotaciones para que jueguen todos, muestra de confianza; ese silencio respecto al fallecimiento de su padre antes de la final). Pepu lo borda como entrenador porque sabe muy bien (y lo practica de veras) que el equipo debe huir de disputas internas, de la arrogancia, de la pereza. En el fondo, todos sabemos en el deporte y en la empresa lo que hay que hacer para crear un equipo de éxito: la clave está en conocer, como líderes, nuestras fortalezas, apalancar sobre ellas y aprovechar, con un plan de acción, nuestras oportunidades de mejora. El triunfo, como la naturaleza, no conoce atajos”.

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& CAPITAL HUMANO

Margaret Wheatly Presidenta de la fundación Berkana, y autora del libro Encontrando nuestro camino: Liderazgo en tiempos de incertidumbre

Evaluando Líderes
n los últimos años de incertidumbre, el liderazgo ha dado un gran paso hacia atrás, deslazándose hacia el territorio del ordeno y mando. Parte de este retroceso era de esperar: solemos dirigirnos hacia lo conocido cunado nos enfrentamos a lo desconocido. Aún así, en parte ha sido sorprendente, habiendo tantas organizaciones enfocadas hacia la innovación, calidad, aprendizaje y motivación. Cómo es que hemos aprendido que, cuando se impone el control sobre las personas y las situación, solo consigues transformar a las personas en empleados cínicos y poco creativos. Líderes del tipo ordeno y mando solo consiguen des-involucrar a los empleados, solucionando menos problemas, y perdiendo a los mejores.

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Estos tiempos de incertidumbre, lo que no se necesita gestiones del tipo ordeno y mando. Necesitamos medios mejores, que nos permitan involucrar el potencial de todos para la resolución de retos y crisis. Sabemos cómo crear entornos de trabajo que sean productivos, flexibles, inteligentes y resistentes: comprometemos a las personas y confiamos en equipos auto-gestionados. Con tantas evidencias que apuntan a las ventajas de la participación, ¿cómo es que hay organizaciones que aún no se basan en equipos con capacidad de autogestión para superar las “turbulencias”? Pues la realidad es que casa vez hay mas organizaciones que se llenan de obstáculos como son los mecanismos de control que paralizan lo mismo a los empleados que a los líderes. ¿De dónde proceden estas políticas, procedimientos, protocolos, leyes y regulaciones? ¿Y cómo es que continuamos creando aún mas, incluso cuando sufrimos de un exceso de control? Aún cuando la capacidad de trabajo y la motivación se destruyen cuando los líderes eligen el control sobre la productividad, perece que los jefes prefieren estar en control a que sus equipos rindan bien. Y este ansia de poder se apoya en la creencia que a mayores riesgos, mas necesidad de un estrecho control. La realidad es exactamente lo opuesto. Los grandes líderes saben que cuanto mayores los riesgos, más necesario es contar con el compromiso y la inteligencia de todos. Cuando los líderes se agarran al poder y rehúsan distribuir la capacidad de tomar decisiones, solo crean sistemas bizantinos que lentamente incrementan el riesgo y la irresponsabilidad. No controlaremos a las personas o las situaciones por estos medios; solamente evitamos respuestas rápidas e inteligentes. El impacto sobre la salud y la moral en los líderes es devastador. Cunado los líderes concentran el poder, cunado actúa como si fuesen héroes y salvadores, acaban exhaustos, sobrepasados por los acontecimientos y profundamente estresados. Algunos líderes evitan involucrar a su equipo por un equivocado sentido de protección. No incluyen a las personas y ni comparten sus preocupaciones, por-

La mayoría de las personas asocian la dirección tipo ordeno y mando con los militares. Hace años trabajé para el general en jefe de del estado mayor del ejército. Como todos, pensé que el liderazgo entre los militares sería del tipo ordeno y mando. Resulta irónico constatar que los militares aprendieron hace tiempo que, si quieres vencer, has de involucrar la capacidad e inteligencia de todos en la batalla. Un recordatorio simbólico enfatizó este concepto hace unos años cuando se desarrollaron vehículos blindados de combate capaces de desarrollar velocidades de hasta 80 kms. por hora. Cuando, por primera vez, se utilizaron en la guerra del Golfo, las tropas, a menudo, se desplazaban por si solas, atravesando a toda velocidad el desierto. Pero, esas tropas tenían que ser acompañadas por vehiculos de mando, quienes sólo desarrollaban velocidades de 35 Km./h. Una Imagen Familiar Esa imagen me es familiar: personas dispuestas y deseosas de hacer un buen trabajo, contribuir con ideas y listas a aceptar responsabilidades, pero con líderes que les frenan obligándolos a esperar a que reciban órdenes o instrucciones. Estas situaciones resultan en empleados desencantados, y líderes que se preguntan porqué no hay empleados que quieran tomar responsabilidades y se involucren.

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& HUMAN CAPITAL MANAGEMENT

La visión de María García
que no quieren aumentar la preocupación y es stress de quienes les rodean. Esos líderes bien intencionados sólo crean más problemas. Cuando los líderes fracasan a la hora de involucrar las personas en la busca de soluciones a problemas que les afectan directamente, los miembros del equipo no reaccionan con agradecimiento; al contrario, se retraen, chismorrean, critican y se preocupan. Interpretan este ejercicio bien intencionado del líder como un uso del poder que denota una falta de confianza sobre sus capacidades. Evaluando Tu liderazgo Sin tiempo de analizar la efectividad del liderazgo, muchos lideres se deslizan hacia el controlo, ordeno y mando, preguntándose al mismo tiempo porqué las cosas van mal y enfadándose por la falta de motivación de su entorno. He aquí 12 preguntas para ayudarte a evaluar si tu liderazgo está deslizándose por la pendiente del autoritarismo: ¿Qué ha cambiado en la manera en la cual tomas decisiones? ¿Has llegado a depender siempre del mismo grupo de consejeros? ¿Intentas involucrar a quienes afecte una decisión? ¿Qué esta pasando con la motivación de tu staff? ¿Cuántas veces te encuentras recordándoles a tu equipos las normas y reglas , para conseguir que hagan algo? ¿Cuántas veces creas una nueva norma como respuesta a una situación? ¿Cuál es la información que ya no compartes con tu equipo? ¿En qué áreas eres más transparente? ¿En la actualidad, qué nivel de confianza tienes en tu equipo? ¿Qué pasa cuando los demás se equivocan? ¿Se incentiva aprender de la experiencia o se busca un cabeza de turco? ¿Cuál es el nivel de toma de riesgos? ¿Cuántas veces has hecho reorganizaciones en los últimos años? ¿Qué es lo que has aprendido de esas reorganizaciones? ¿Qué tal esta tu motivación personal y energía últimamente? Te invito a que circules estas preguntas con tu equipo y las discutas con ellosI 

Las Compañías nos preguntan frecuentemente cómo mejorar la motivación y el compromiso de sus equipos y cómo retener el talento en sus organizaciones. Nuestra respuesta es clara: en la mayoría de los casos nos enfrentamos a un problema de cultura empresarial. Todavía hoy en día son numerosas las organizaciones con una cultura paternalista, en las que prima el control y los procedimientos en lugar de la orientación a los resultados y al logro. Lo anterior genera empresas con empleados ausentes y desmotivados, produciéndose un fenómeno de absentismo emocional: profesionales que no dan lo mejor de sí mismos, sino que únicamente se limitan a cumplir las tareas asignadas, sin poner en juego su potencial y creatividad, con el consecuente impacto negativo en la productividad de la organización. Como dice la encuesta de Gallup, solo el 20% de los empleados dan lo mejor de si mismos cuando trabajan. Las políticas de motivación no deben basarse exclusivamente en recompensas económicas que se asocian al cumplimento de la tarea, sino que deben conseguir el compromiso y la pasión de los empleados. ¿Cómo pueden nuestros lideres hacer frente a este absentismo emocional: Siendo ejemplo, desarrollando, comunicando, generando entusiasmo, y transmitiendo visión a su equipo de trabajo. Si conseguimos en nuestras organizaciones directivos con este perfil, conseguiremos mejorar la motivación y el compromiso en nuestras empresas.

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Mano a mano con Francisco Alcaide

Luis Rojas Marcos:
“Si miramos hacia atrás y vemos lo que hemos avanzado, cualquiera puede darse cuenta de los frutos del optimismo”

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pesar de ser una de las pocas personalidades made in Spain que ha tocado con los dedos el cielo de Nueva York, el Doctor Marcos –como le conocen al otro lado del Atlántico– resulta cercano desde el minuto uno de partido. No es fácil encontrar entre personas que se mueven por las altas esferas gente sencilla y agradable que no peque de un cierto aire de superioridad. Este psiquiatra criado profesionalmente en Manhattan es una de esas raras avis. Con 63 años, pertenece a esa clase de “viejos jóvenes” cuyo espíritu inquieto le hace tener siempre temas entre manos y otros tantos a la espera de ser abordados. Además de psiquiatra es escritor, profesor y conferenciante. Le gusta Nueva York, la ciudad que tan bien le acogió hace cuatro décadas cuando hizo las maletas y emprendió vuelo a tierras americanas, pero no olvida sus raíces españolas lo que le lleva a practicar la actividad literaria en castellano como forma de mantener el contacto con sus orígenes. De vez en cuando, mientras camina por la Gran Manzana, se para y charla con los homeless (sin techo), porque según ha confesado en alguna ocasión “siente compasión por los que sufren”, una tradición heredada de su abuelo Miguel, al que no conoció, que dejaba una peseta debajo de la almohada de los más pobres. Luis Rojas Marcos pertenece al club de los “optimistas” porque “no se gana nada no siéndolo”. No debe ser mala opción cuando la NASA, que selecciona a sus candidatos a astro-

nautas con exquisita delicadeza, incluye entre las cinco skills más apreciadas el talante optimista del aspirante; y es que como apunta este experto, los beneficios del optimismo se producen en todos los ámbitos: en la salud, en las relaciones personales, en el trabajo, en el deporte o incluso en la política, donde diversos estudios empíricos han contrastado la relación entre la disposición optimista o pesimista de los candidatos a presidente de Estados Unidos entre 1900 y 1984 y el resultado de las elecciones, concluyendo que el electorado prefirió en el 82% de los comicios al aspirante más optimista en sus discursos. El optimismo es rentable y su explicación sencilla. El optimista es más perseverante, lo intenta más veces y eso hace que llegue más lejos. El pesimista, por su parte, ante las dificultades abandona pronto cumpliéndose sus pronósticos más derrotistas; o dicho con palabras de Isaac Singer: “Si continúas diciendo que las cosas van a ir mal tienes buenas probabilidades de convertirte en un profeta”. Su contacto cercano con la enfermedad y el dolor le ha servido para extraer dos lecciones; la primera, el inmenso poder reparador del pensamiento positivo; el segundo, el afán de esperanza que abunda entre las personas; hipótesis refrendadas durante casi cuarenta años de profesión y avaladas con mayor precisión tras los atentados terroristas contra las torres gemelas del World Trade Center el 11-S de 2001. Asegura que el mayor enemigo del hombre es la depresión que anula toda posibilidad de esperanza, y una vida sin esperanza carece de sentido y está amortizada anticipadamente.

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Luis Rojas Marcos Profesor de psicriatia de la New York University Patrono de la Fundación La Caixa y ponente de Thinking Heads

el optimismo inteligente
Su nivel de satisfacción con la vida en general, del uno al diez, ronda el ocho, algo que no es exclusivo, ya que según afirma “está demostrado que la mayoría de las personas asegura sentirse satisfecha. No puede ser de otra forma, sino la humanidad no habría podido sobrevivir”. Una de las máximas que rige su vida es la de diversificar las fuentes de bienestar entre diversos ámbitos y diferentes personas como estrategia de compensación de tensiones, y entre sus recomendaciones habituales está la de hablar mucho debido a su alto poder terapéutico ya que disminuye la presión arterial y fortalece el sistema inmunológico: “la confesión existía mucho antes de que la Iglesia católica usara ese rito tan saludable del desahogo para trasladar los problemas a otros. Tiene un gran componente saludable”. Naturalidad, sencillez, humildad y humanidad son sólo la proa de un ramillete de virtudes que definen a este andaluz cuyo hablar pausado y comedido rezuma sabiduría, una sabiduría que sólo está al alcance de quien sabe no confundir lo “accidental” con lo “esencial”. Luis Rojas Marcos nació en Sevilla en 1943. De niño, fue al colegio de los jesuitas y como él mismo confiesa tenía un trastorno de déficit de atención: “De pequeño era un trasto, trepaba por los árboles, me escapaba de casa..., no podían conmigo. No aprobaba ni Educación Física ni Religión”. En una ocasión, con apenas 9 años, le retaron a prender fuego a un monte y así lo hizo. Acabó en el cuartelillo de la guardia civil de Liendo, entre Castro Urdiales y Laredo. Después ingresó en el colegio del Santo Ángel, donde llevaban a los que suspendían y, allí, con 14 años “empecé a aprobar y todo cambió”. Desde muy pequeño ya sabía que quería ser médico: “esta ilusión me la inculcó mi madre. Ella siempre me contaba anécdotas muy interesantes de su padre, mi abuelo Miguel, a quien no conocí, y que fue médico de Liendo, un valle pequeño y maravilloso de Cantabria”. Pasada la adolescencia estudió Medicina en la Universidad de Sevilla donde se licenció en 1967. Un año más tarde, con apenas 24 años y un inglés de andar por casa, cogió las maletas y emigró a Estados Unidos para especializarse en psiquiatría en la ciudad de los rascacielos aunque como confiesa también para “huir de una situación política, social, familiar y moral tensa. Cuando decidí marchar, a pesar de los obstáculos normales que tiene cualquier emigrante, había una parte de mí que se sentía bien, ya que por aquel entonces en España el ambiente no era muy bueno, y también me fui huyendo de las tensiones emocionales que yo sentía”. Nada más aterrizar se compró un libro que decía “cómo aprender inglés en un mes”, pero como nada se consigue sin esfuerzo, le costó algo más, un año y medio. Su idea era permanecer uno o dos años pero lleva casi cuarenta y no hay visos de vuelta definitiva. Las nuevas tecnologías y los aviones le permiten mantener el contacto con su España natal sin desprenderse del cariño cultivado en tierras americanas. De 1982 a 1992 fue Director del Sistema Psiquiátrico Hospitalario Municipal de Nueva York. En 1992 tomo el mando como Jefe de los Servicios de Salud Mental, Alcoholismo y Drogodependencias, cargo que ocupó hasta 1995, año en que fue nombrado Presidente del Sistema de Sanidad y Hospitales Públicos de la ciudad neoyorquina, con un área de competencia de 16 hospitales y una plantilla de 43.000 empleados, hasta que en 2002 abandonó el puesto. Durante esa etapa le tocó vivir los atentados terroristas del 11-S de 2001 contra las Torres Gemelas del World Trade Center. Testigo privilegiado de aquella tragedia que le sirvió para escribir una de sus obras, el Dr. Rojas Marcos confía plenamente en la esperanza que, como decía Alejandro Dumas, “es el mejor médico que conozco”. Posee el título de Doctor por las universidades de Bilbao y Nueva York, y hoy día, más alejado de la gestión hospitalaria, el Dr. Rojas Marcos se dedica a la docencia como profesor de Psiquiatría de la New York University, es miembro de la Academia de Medicina de Nueva York, de la Asociación Americana de Salud Pública y de la Academia Americana de Psicoanálisis.

“El optimismo es rentable y su explicación sencilla. El optimista es más perseverante, lo intenta más veces y eso hace que llegue más lejos”

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Mano a mano con Francisco Alcaide

En nuestro país es Patrono de la Fundación La Caixa y asesor de distintas instituciones preocupadas por temas sociales y de salud pública. Además, es conferenciante de Thinking Heads (www.thinkingheads.com) y escritor. Ha publicado numerosos trabajos de investigación sobre temas psiquiátricos y de salud pública en Journals científicos de gran prestigio así como otros tantos libros de su campo de especialidad, entre los que podemos destacar: “Nuestra incierta vida normal” (2004); “Más allá del 11 de Septiembre” (2001); “Nuestra felicidad” (2000); “Las semillas de la violencia” (1995) –con el que ganó el Premio Espasa de Ensayo– o el último de ellos, “La fuerza del optimismo” (2005), una excelente obra que recomendamos desde Executive Excellence sobre las ventajas del optimismo en todos los ámbitos de la vida y que ya ha sido traducida al alemán, italiano, portugués, catalán y coreano, y de la que se llevan vendidos hasta el momento más de 100.000 ejemplares. El Dr. Rojas Marcos nos concedió esta entrevista el pasado mes de julio con motivo de una de sus visitas a España para atender algunos de sus compromisos profesionales. FRANCISCO ALCAIDE: Para empezar Doctor, ¿qué entendemos por optimismo y pesimismo? L. R. M.: Es una forma de percibir y ver la vida, una actitud hacia las cosas. El optimista, ante una decisión o situación, evalúa tanto lo positivo como lo negativo, pero dándole más importancia a lo primero. No es que sea incapaz de percibir lo negativo, sino que se detiene más en lo bueno que en lo malo. Tiene su mirada educada para descubrir lo mejor de cada alternativa. El pesimista, en cambio, evalúa sólo lo negativo y deja de lado lo positivo. Ve sólo las amenazas y no las oportunidades. El optimismo se refleja en tres parcelas: cómo vemos el futuro, el pasado y el presente. En cuanto al futuro, que es lo que llamamos esperanza, es la sensación que experimentamos de alcanzar algo, y está muy relacionada con la confianza que tenemos en nosotros mismos, en nuestra fuerza de voluntad. El optimismo también se refleja en cómo vemos el pasado, nuestra auto-

“Los pesimistas sólo tienen hueco en los departamentos de finanzas”
biografía. Hay gente que mira hacia atrás y no se perdona, no es condescendiente con el error y tampoco se da segundas oportunidades. Y por último, el optimismo se refleja en cómo vemos el presente. La persona optimista ante una situación de crisis o adversidad tiende a pensar que no va a durar eternamente y que él no es el responsable exclusivo de esa situación. F. A.: ¿Cuáles son los factores que explican que una persona sea optimista o pesimista? L. R. M.: En primer lugar, los genes. Esto se observa nítidamente en los mellizos. Hay tres estudios científicos que así lo corroboran. El primero, llevado a cabo por el profesor de Psicología de la Universidad de Minnesota, David Lykken, utilizó 4.000 parejas de mellizos para estudiar la propensión de las personas a gozar de las cosas buenas de la vida o descorazonarse ante las adversidades. El segundo, realizado por el psicólogo experimental del King´s College de Londres, Robert Plomin, analiza la perspectiva optimista y pesimista de casi 300 parejas de gemelos. Y el tercero, dirigido por Peter Schulman, psicólogo de la Universidad de Pensilvania, comparó en parejas de mellizos el estilo optimista o pesimista de explicar las adversidades de la vida. Los resultados conjuntos de estas investigaciones concluyen que los gemelos monocigóticos, aquellos que

poseen los mismos genes porque surgen de la misma célula original o cigoto, se parecen estadísticamente en su disposición optimista o pesimista, de tal modo que incluso entre gemelos que son adoptados por familias diferentes y que crecen y viven separados desde su nacimiento y no tienen contacto entre sí, se parecen más entre ellos en la forma de ver la vida que a la de sus hermanos adoptivos. Las investigaciones señalan que aproximadamente un tercio de nuestra actitud ante la vida tiene su explicación en la herencia genética. Existe un segundo aspecto relevante que es la personalidad, nuestra forma de ser, que depende de nuestra educación, vivencias y experiencias. F. A.: Helen Keller en Optimismo (1903), escribe: “Ningún pesimista ha descubierto el secreto de las estrellas, ni ha navegado por mares desconocidos, ni ha abierto una puerta al espíritu humano”. ¿Los pesimistas aportan algo a las organizaciones? L. R. M.: Sólo en el departamento de finanzas, y conviene tener uno y no más que diga que algo no cuadra y ponga un poco de cordura: eso sí, el jefe debe saber siempre que está tratando con un pesimista y no darle mayor protagonismo del necesario. El pesimista aporta una visión negativa que hay que tener en cuenta pero mucho más relevante que describir “problemas” es proponer “soluciones”, y ello está muy relacionado con el entusiasmo y las ganas de salir adelante propias del optimista. El profesor de Dinámica de las Organizaciones de la Universidad de Michigan, Karl Weick, cuenta un relato verídico en el que muestra la importancia del entusiasmo y la confianza a la hora de hacer frente a la adversidad. Durante unas maniobras militares en Suiza, un joven teniente de un destacamento húngaro en los Alpes envió a un pelotón de soldados a explorar una montaña helada. Al rato empezó a nevar y un par de días después la patrulla aún no había regresado. El teniente pensó angustiado que había mandado a sus hombres a la muerte. Al cuarto día, los soldados volvieron al campamento. El oficial, sorprendido, les preguntó qué les había ocurrido y cómo habían conseguido volver. El pelotón contestó que se habían perdido y que poco a poco su ánimo se fue consumiendo hasta

“En Europa, decir que eres optimista está mal visto mientras que en Estados Unidos es todo lo contrario, si no dices que eres optimista no consigues ningún trabajo”

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que uno de ellos encontró un mapa en su bolsillo. Esto les tranquilizó. Esperaron a que la tormenta pasara y valiéndose del mapa dieron finalmente con el camino de vuelta. El oficial estudió detenidamente el mapa y comprobó que no era un mapa de los Alpes sino de los Pirineos. Lo que les salvo la vida, evidentemente, no fue el mapa, sino que ese mapa sirvió para levantar el ánimo, el entusiasmo y la esperanza del grupo y de esta manera encontrar el camino de regreso a fuerza de ensayo y error. F. A.: Los pesimistas se preguntarán. ¿Se puede aprender a ser optimista y qué hay que hacer? L. R. M.: Se puede pero no es fácil y requiere esfuerzo y paciencia. La clave está en fomentar más el optimismo que en intentar reducir el pesimismo. Se ha demostrado que en lugar de pretender desprendernos de nuestros pensamientos pesimistas la fórmula reside en potenciar aquellos aspectos optimistas con los que todos contamos. La metodología consiste, primero, en hablar de lo que a uno le gusta. Sabemos que la forma de pensar y de sentir van de la mano: según como siento, pienso. Si lo estás pasando bien y te pregunto qué piensas no me vas a decir cosas negativas. Cuando nos sentimos bien, los pensamientos son siempre positivos. La parte del cerebro que regula las emociones influye en los pensamientos, de forma que si potenciamos las situaciones de nuestra vida que nos resultan agradables tendremos más pensamientos positivos. Segundo, hay que revisar y eliminar ese conjunto de pensamientos negativos automáticos que nos invaden a menudo y que no están fundamentados; como por ejemplo, “la felicidad no existe”; “esta vida no merece la pena”; o “sólo hay malas personas”. Viniendo a España, una señora en el avión me dice: “España está fatal”. Y yo le pregunto: “Pero por qué está fatal”. Y ella me contesta: “Estamos rodeados de maltratadores y terroristas”. Entonces le vuelvo a preguntar: “¿Cuántos hay en su familia o entorno cercano?”. Me reconoció que ninguno. Cada vez que salta un pensamiento automático negativo, hay que cuestionarlo; parar a la otra persona y decirle: “espera, apunta lo que estas diciendo y dime si tiene lógica”. En la mayor parte de las ocasiones ellos mismos son los que reconocen su error.

mente y qué es lo que hace que una organización reciba ese calificativo? L. R. M.: La “empresa optimista” es aquella en la que el empleado cree que su aportación es determinante al resultado. Son organizaciones en las que las personas sienten que lo que hacen sirven para algo. La “empresa optimista” fomenta también la comunicación entre sus empleados incluso en momentos de crisis. La cadena de cafés norteamericana Starbucks es un buen ejemplo. Hace unos años entré en uno de sus establecimientos en Nueva York y me dije: “¿Qué le dan a esta gente?”. No era sólo amabilidad sino una alegría y un optimismo contagiosos. Eran unos empleados que no ganaban mucho dinero pero sentían que tenían el control de lo que ocurría. Para contar con una “empresa optimista” es muy importante la selección de personal, aunque también se puede fomentar el optimismo posteriormente. El entusiasmo que transmiten los líderes es determinante y cuanto más comunique y menos espacio deje a los rumores y chismes mejor. Los rumores son síntoma de falta de liderazgo y de seguridad. En una empresa en la que hay buen nivel de comunicación hay pocos chismes. F. A.: ¿Existen estudios empíricos que muestren la relación entre optimismo y resultados empresariales? L. R. M.: Sí. En un interesante proyecto dirigido a finales de la década de los ochenta por Martín E. P. Selingman, profesor de la Universidad de Pensilvania, 15.000 aspirantes a vendedores de pólizas de seguros de la empresa Metropolitan Life realizaron dos pruebas: la de aptitud para vendedores y otra de personalidad que medía el grado de optimismo y pesimismo de los candidatos. Como resultado, se contrataron a 1.200 individuos que se dividían en tres grupos. El primero, los “optimistas”, formado por 500 candidatos que habían aprobado el examen de aptitud y que de acuerdo con el test de personalidad, eran moderadamente optimistas. El segundo grupo lo formaban los “pesimistas”, otros 500 aspirantes que también habían pasado la prueba de aptitud pero que tenían una personalidad moderadamente pesimista. El tercer grupo, denominado los “comandos especiales”, lo integraban unos 200

“Lo que más me ha sorprendido del hombre es la capacidad para superar la adversidad”

F. A.: ¿Se puede segmentar el optimismo por sexo, edades, razas, culturas, nivel intelectual u otras variables y cuáles son las causas? L. R. M.: Hay culturas donde se le da más importancia al optimismo pero no quiere decir que sean más optimistas. Por ejemplo, yo no creo el directivo de Wall Street sea más optimista que el de España, pero le da más importancia al optimismo. En Europa, decir que eres optimista está mal visto mientras que en Estados Unidos es todo lo contrario, si no dices que eres optimista no consigues ningún trabajo. F. A.: Vd. habla con frecuencia de la “empresa optimista”. ¿Qué es exacta-

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Mano a mano con Francisco Alcaide

LAS VENTAJAS DEL OPTIMISMO
“No existe prueba objetiva de que las fresas sean buenas o malas. Para quienes les gustan, son buenas; para quienes no les gustan, no lo son. Pero a quienes les gustan gozan de un placer que los otros no tienen”. BERTRAND RUSSELL, La conquista de la felicidad, 1930.

candidatos que habían suspendido la prueba de aptitud, pero que en el test de personalidad mostraban niveles muy altos de optimismo. Dos años después, los directivos de Metropolitan Life comprobaron la productividad de los tres grupos. Los resultados revelaron que los más productivos habían sido los “comandos especiales”. Estos “superoptimistas” suspendidos en el examen de aptitud, aventajaron en venta de pólizas al grupo de los “optimistas” en un 26% y al de los pesimistas en un 27%. Al parecer, el éxito de los vendedores de talante optimista obedecía principalmente a su más alta persistencia en la labor y a su mayor resistencia a rendirse ante los rechazos de los posibles compradores. El optimista lo intenta más veces. Mientras un vendedor normal realiza doce llamadas de teléfono el optimista insiste el doble de veces. F. A.: También en su libro “La fuerza del optimismo” recopila numerosas investigaciones científicas sobre las ventajas del optimismo en otros ámbitos diferentes al de la empresa. ¿Cuéntenos alguna que le ha llamado especialmente la atención? L. R. M.: Hay muchos estudios que muestran las ventajas del optimismo sobre la salud, las relaciones sociales, la longevidad, el trabajo, el deporte o incluso la política. Por ejemplo, existe una correlación destacable entre optimismo y salud. El “efecto placebo”, es decir, el efecto de mejora o incluso cura que experimenta un enfermo después de ingerir una sustancia inocua o someterse a una intervención sin ningún valor terapéutico, es un claro ejemplo. Está demostrado que entre el 25-50% de los enfermos más comunes mejora o incluso se cura después de tomar sustancias que no tienen ningún efecto en sus enfermedades pero que ellos creen que sí. En un estudio dirigido por Lon Schneider, de la Universidad de Carolina del Sur, entre 728 pacientes mayores de 60 años y con cuadros depresivos, a la mitad de ellos se les dio un tratamiento con pastillas de un antidepresivo probado conocido como sertralina; a la otra mitad se les suministro un placebo de aspecto similar. A

las ocho semanas habían mejorado el 45% de los enfermos en el grupo de tratamiento activo y el 35% de los pacientes que ingirieron placebo. También el optimismo influye en nuestra longevidad. El psicólogo Christopher Peterson realizó un estudio entre más de 1.000 hombres y mujeres durante un periodo de casi cincuenta años. Los resultados, publicados en 1998, revelaron que los pesimistas morían prematuramente con más frecuencia que los optimistas, incluyendo accidentes y muertes violentas. En el mundo del deporte también encontramos evidencias empíricas. El deportista que cree que no va a ganar, no se esfuerza. Y ante las adversidades, los optimistas lo intentan más veces que los pesimistas lo que al final se traduce en mejores resultados. En un experimento llevado a cabo en la Universidad de Berkeley, un grupo de nadadores fue informado por sus entrenadores después de una competición de que sus marcas habían sido peores de lo que realmente fueron. Ante este revés, los nadadores considerados optimistas mejoraron su tiempo en la siguiente carrera, mientras que los pesimistas los empeoraron. Desde un punto de vista científico, la explicación es sencilla: las personas optimistas son más perseverantes y obtienen mejores resultados. El paciente de cáncer más optimista sigue el tratamiento de una forma más rigurosa que el pesimista que piensa que haga lo que haga su enfermedad no tiene solución; o el conductor optimista se pone el cinturón de seguridad en el coche con más frecuencia que el pesimista que hace el siguiente razonamiento: “da igual lo que haga porque si me tiene que tocar no puedo evitarlo”.

“El dolor, por fuerte que sea, se hace más llevadero si uno está convencido de que con el tiempo se curará. La peor calamidad es tolerable si uno cree que pasará. La angustia más penosa se alivia tan pronto como la tranquilidad está al alcance de la vista”. BRUNO BETTEMLHEIM, Sobrevivir, 1976.

“El optimismo es como una profecía que se cumple por sí misma. Las personas optimistas presagian que alcanzarán lo que desean, perseveran, y la gente responde bien con entusiasmo. Esta actitud les da ventaja en el campo de la salud, del amor, del trabajo y del juego, lo que a su vez revalida su predicción optimista”. SUSAN C. VAUGHAN, Medio vacía, medio llena, 2000.

“Llevamos bien el estar mal hoy si pensamos que mañana vamos a estar bien. Por el contrario, aunque nos sintamos bien, si creemos que mañana nos vamos a sentir mal, dejamos de sentirnos bien”. JULIÁN MARÍAS, La felicidad humana, 1987.

“No se intentaría hacer nada si antes se tuvieran que superar todas las objeciones posibles”. PAULA F. EAGLE, Comunicación personal, 2000.

“El firmamento no es menos azul porque las nubes nos lo oculten o los ciegos no lo vean”. ANTIGUO PROVERBIO DANÉS

“Si hay un indicador de calidad de vida es la esperanza de vida, porque si estamos muertos no hay forma de buscar la felicidad”

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“La empresa optimista es aquella en la que el empleado cree que su aportación es determinante al resultado. Son organizaciones en las que las personas sienten que lo que hacen sirven para algo”
F. A.: Según algunas investigaciones las personas hablan siete veces más de lo negativo que de lo positivo; y David Myers, Profesor de Psicología de la Universidad de Michigan, en una revisión electrónica de las revistas más prestigiosas del mundo, realizada entre 1967 y 1998, encontró 101.004 artículos sobre depresión, ansiedad o violencia, pero solamente 4.707 sobre alegría, amor o felicidad; es decir, por cada artículo que trataba sobre un aspecto positivo de la persona había veintiuno lo hacían sobre alguna faceta negativa. ¿En la vida, en general, y en el mundo de la empresa, en particular, prevalecen los pesimistas sobre los optimistas y por qué? L. R. M.: A la hora de comunicarnos con otra persona tendemos a hablar más de lo negativo que de lo positivo porque es una forma de desahogarnos. Sin embargo, cuando doy una charla y hago la siguiente pregunta, “¿cuál es el nivel de satisfacción con la vida en general del 0 al 10?”, y pido a los asistentes que levanten la mano aquellos que se den más de 5, el 90% alza el brazo y se da entre un 6 y un 8. Algunos miran extrañados a su alrededor sin comprender muy bien cómo es que tanta gente ha levantado la mano. Si la pregunta es: “¿Cuál cree Vd. que el nivel de satisfacción del mundo en general?”, todos damos menos nota a los demás que a nosotros mismos. Esto es universal, en cualquier parte del planeta. Pensamos que el resto está fatal, pero cuando nos acercamos y les preguntamos sobre su nivel de satisfacción, ellos se valoran con una nota alta. Incluso en países pobres se dan notas altas, porque es una forma de sobrevivir. Tendemos a eliminar la disonancia. Si pensamos que la vida no merece la pena, ¿qué hago vivo? F. A.: En el libro también escribe: “El desarrollo de la civilización constituye otro fruto de la energía positiva humana. Es razonable pensar que una civilización como la nuestra que apareció en África y en menos de cien mil años dominó el planeta, albergase la chispa del optimismo, la vitalidad y la motivación para buscar formas novedosas de someter a la naturaleza en su propio beneficio y mejorar su existencia. Si analizamos la esperanza de vida, el nivel de educación general o el número de sociedades democráticas, nunca tantos hombres y mujeres han disfrutado de una calidad de vida tan alta”. ¿Hoy día somos optimistas que en el pasado y el optimista evoluciona? L. R. M.: Yo creo que cada día somos más optimistas. Tenemos más confianza en nosotros y nos vemos más en el asiento del conductor y eso es bueno, porque si viene la adversidad te sientes con capacidad para hacerla frente. El optimismo entendido como una sensación de control de la situación y que está en nuestras manos salir adelante, va en aumento porque forma parte de lo que los genes considera útil a la hora de sobrevivir y prodigar nuestra especie. Según la fuerza de selección natural, que está probada en los humanos y en los animales, los genes van incorporando aquellas facetas que nos ayudan a sobrevivir. Por ejemplo, cada día tenemos menos dientes porque no nos hacen falta. Ya nuestros hijos no tienen cuatro muelas del juicio, sólo dos, porque los genes que hemos ido transmitiendo, según la fuerza de selección natural, hace que mantengamos y fortifiquemos lo necesario. Con el optimismo sucede lo mismo, nos ayuda a sobrevivir y lo incorporamos a nuestros genes. El problema es que el proceso de evolución y de selección natural genético es muy lento. Por otro lado, si miramos hacia atrás y vemos lo que hemos avanzado, cualquier persona puede darse cuenta de los frutos del optimismo. Además, si hay un indicador de calidad de vida es la esperanza de vida, porque si estamos muertos no hay forma de buscar la felicidad. Para empezar hay que estar vivo. El vivir más es un dato de calidad de vida.

F. A.: Por su profesión ha vivido muy de cerca con personas con enfermedades muy delicadas y también una situación extrema como los atentados del 11-S de 2001. ¿Qué es lo mejor y lo peor que ha aprendido del ser humano? L. R. M.: Lo que más me ha sorprendido del hombre es la capacidad para superar la adversidad. En cuanto a lo negativo, para mí los venenos de la vida son cuatro: el dolor que no se puede tratar; el miedo crónico; el odio; y la depresión que elimina la esperanza y genera indefensión. F. A.: Para acabar Doctor. Díganos una frase o cita que refleje su filosofía de vida actual. L. R. M.: Mi vida actual se rige por un ingrediente fundamental que es diversificar y compartimentar mis parcelas de satisfacción. Trato de distribuir mis fuentes de bienestar en diferentes ámbitos y con diferentes personas, ya que me ayuda a equilibrar y compensar los fallos y adversidades de la vidaI

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Agenda
I 3 de Octubre Updated and selected topics on the Chinese economy IESE, Barcelona. 4 de Octubre Mejorando los resultados con equipos de alto rendimiento IE, Madrid. I 5 de Octubre Los partidos políticos ante las elecciones al parlamento de Cataluña. Josep Piqué Esade, Barcelona. 10 de Octubre La función de planificación y control en la organización. Prof. Albert Fernández. Programa de continuidad. IESE, Barcelona. I 9 de Octubre Los partidos políticos ante las elecciones al parlamento de Cataluña. Josep-Lluis Carod-Rovira. Esade, Barcelona. I I 17 de Octubre Habilidades directivas de negociación y comunicación IE, Madrid. I 17 de Octubre Gestion del conflicto. Prof. Pablo Cardona Programas de continuidad. IESE, Barcelona.
18 de Octubre Habilidades directivas de negociación y comunicación IE, Madrid. 18 de Octubre Gestión estratégica del rendimiento IE, Madrid.

I 24 de Octubre Los activos inmobiliarios en una cartera de inversión diversificada. Porqué, cómo y cuanto. Ventajas e inconvenientes de los inmuebles frente a acciones y bonos. Inversión directa e indirecta en inmuebles. Prof. JL. Suarez Programas de continuidad. IESE, Madrid. I 25 de Octubre Gestión Integral del punto de venta: el retailtainment IE, Madrid. I 25 de Octubre Mejores prácticas en la elaboración y seguimiento del presupuesto. IE, Madrid. I 26 de Octubre En que se diferencia mi empresa de la competencia. Prof. Carlos García Pont Programas de continuidad. IESE, Valencia.
26 de Octubre El vendedor consultor: 40 claves para el éxito en las ventas. Prof. Cosimo Chiesa dei Negri. Programas de continuidad. IESE, Barcelona.

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I 19 de Octubre I Encuentro de la Association of competition economics en España. IESE, Madrid. I 23 de Octubre VI Coloquio Servicio Público-Gestión Privada. La política de las telecomunicaciones en Cataluña: Retos de las infraestructuras y la gestión del servicio. IESE, Barcelona. I 24 de Octubre Finanzas operativas: Gestión de tesorería y circulanteIESE, Madrid. I 24 de Octubre Integrating your global supply Chain for value creation. IESE, Barcelona.

10 de Octubre Los Ceo transformadores. Prof. Kimio Kase Programa de continuidad. IESE, Madrid.

I 16 de Octubre Fusiones y Adquisiciones y reestructuración corporativa. Prof. José Manuel Campa Programa de continuidad. IESE, Madrid. I 17 de Octubre Dirección de ventas: Como dirigir, organizar y fidelizar a nuestro equipo de ventas. Programas cortos. IESE, Barcelona.

I 30 de Octubre Grupo Barceló: Gestión del cambio generacional y dinamización de la capacidad emprendedora. Prof. Frenando Casado y Prof. Juan Roure. Programas de continuidad. IESE, Barcelona.

Para comunicarnos cualquier evento, conferencia o curso que deseeis que se incluya en nuestra agenda enviar la información a ffernandez@eexcellence.es

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