Alcance de Un Proyecto - Edt

Docente consultor Marcel Ivanovich Vergara
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1. Conocer la metodología PMI en la determinación del alcance en un
proyecto.
2. Aplicar las metodologías para determinar el alcance.

2
La gestión del alcance es el proceso de definir qué trabajo se
requiere y después asegurar que todo ese trabajo-y sólo ese
trabajo-sea realizado.
1. Debes planificar, por adelantado, cómo vas a determinar el

alcance, así como la manera en que vas a dirigir y controlar el
alcance. Esto forma parte de tu plan de gestión del alcance
del proyecto.
2. El alcance debe definirse claramente y aprobarse

formalmente antes de que se inicie el trabajo.
3. Los requisitos se recopilan de todos los interesados, no sólo

de la persona que asignó el proyecto.
4. La recopilación de requisitos puede llevar una cantidad de

tiempo considerable, especialmente en proyectos grandes
que pueden implicar la obtención de los requisitos de cientos
de personas.
5. Los requisitos deben evaluarse en comparación con el caso
de negocio, clasificarse y priorizarse para determinar lo que
está dentro y fuera del alcance.
6. Se utiliza una estructura de desglose del trabajo (EDT) en

todos los proyectos. El uso de esta herramienta te permite
aclarar el alcance identificado y encontrar alcance adicional.
7. Mientras el proyecto se completa, debes hacer revisiones

para asegurarte de que estás haciendo todo el trabajo, pero
sólo el trabajo incluido en el plan para la dirección del
proyecto.
8. No está permitido "bañar en oro" (añadir funcionalidad extra)

al proyecto.
9. Todo cambio en el alcance deberá ser evaluado por su

impacto en el tiempo, costos, riesgos, calidad, recursos y
satisfacción del cliente.
10. No se permiten cambios en el alcance sin una
solicitud de cambio aprobada.
11. No deberán aprobarse cambios en el alcance si

están relacionados con trabajo que no forma
parte de lo estipulado en el acta de constitución
del proyecto.
12. Necesitas determinar continuamente lo que está y

lo que no está incluido en el proyecto.
Por favor ten en cuenta que la creación de una EDT es

una parte REQUERIDA de la dirección de proyectos.
¡Una EDT no es una lista!, en este módulo se te
ayudará a entender cuán beneficiosa es la
herramienta denominada EDT y lo que puede hacer
por ti.

Lo siguiente debe ayudarte a entender cómo cada parte de la gestión del alcance se ubica en el
proceso de la dirección de proyectos en general:

2
El ALCANCE DEL PRODUCTO, es otra forma de
decir, "los requisitos relacionados con el producto del
proyecto". También puede definirse como los
entregables del producto con sus características y
funciones asociadas. Responde a la pregunta "¿Qué
resultado final se necesita?''. Puede haber un proyecto
preliminar independiente para determinar el alcance
del producto o puedes definir los requisitos como
parte de tu proyecto.
Veamos un ejemplo de alcance del producto. En un

proyecto para construir una terminal de trenes nueva,
el alcance del producto es "una terminal de trenes
nueva que cumpla con estas especificaciones
técnicas". Para determinar si el proyecto ha logrado
exitosamente el alcance del producto, el producto
resultante (la nueva terminal de trenes) se compara
con los requisitos del producto, registrados en la
documentación de los requisitos y en el enunciado del
alcance del proyecto.
El ALCANCE DEL PROYECTO, es el trabajo que
el proyecto hará para entregar el producto del
proyecto; abarca el alcance del producto. En el
ejemplo de la terminal de trenes, el alcance del
proyecto será "una terminal de trenes nueva que
cumpla con estas especificaciones técnicas': más
todo el trabajo necesario para entregar la
terminal de trenes. En otras palabras, el alcance
del proyecto incluye las actividades de
planificación, coordinación y gestión (tales como
reuniones e informes) que garantizan que el
alcance del producto sea obtenido. Estos
esfuerzos se integran al plan de gestión del
alcance del proyecto, el cual es parte del plan
para la dirección del proyecto. Para determinar si
el alcance del proyecto se ha completado con
éxito, el trabajo realizado se mide en relación con
la línea base del alcance en el plan para la
dirección del proyecto.
2
El plan de gestión del alcance del proyecto
esencialmente contiene tres partes: cómo se
planificará, se ejecutará y se controlará el alcance.
Define lo siguiente:
1. Cómo lograr el alcance

2. Qué herramientas utilizar para planificar la forma
en que el proyecto cumplirá con el alcance
3. Cómo crear la EDT
4. Qué factores ambientales de la empresa y activos
de los procesos organizacionales
5. Cómo se gestionará el alcance y se controlará el
alcance de acuerdo con el plan para la dirección del
proyecto
6. Cómo obtener la aceptación de los entregables

Muchas personas cometen el error de empezar a trabajar en un proyecto antes de que se defina el
alcance del producto y del proyecto, y antes de tener debidamente planificado de qué modo
gestionarán el alcance.

2
Al igual que el plan de gestión del alcance, el plan de
gestión de los requisitos se enmarca dentro del PMI-ismo
"planifica antes de hacer". Además de describir los
métodos que intentas usar para identificar los requisitos, el
plan debe responder las siguientes preguntas: "Una vez que
tengo todos los requisitos, ¿qué voy a hacer para analizar,
priorizar, gestionar y dar seguimiento a los cambios que
requieran?
Los requisitos es lo que los interesados necesitan de un

proyecto o producto. Los requisitos deben relacionarse con
la solución de problemas o el logro de los objetivos
establecidos en el acta de constitución. Los requisitos
pueden incluir solicitudes acerca de cómo gestionar el
trabajo ("no puedes cerrar nuestro sistema un viernes") o
capacidades que los interesados quieran ver en el producto
("el nuevo software debe permitir que múltiples usuarios
tengan acceso al mismo tiempo"). También podrían estar
relacionados con la calidad ("no puede haber más de un día
de inactividad no planificada')
Los requisitos de alto nivel del proyecto y la descripción del
producto deberán ya estar definidos en el acta de
constitución del proyecto durante la iniciación. El proceso
Recopilar los Requisitos involucra recolectar información
más detallada sobre lo que se necesita y todos los
supuestos y expectativas relacionados de todos los
interesados. Este proceso es crítico para el éxito del
proyecto, ya que la pérdida de un requisito podría significar
cambios y conflictos a lo largo del resto del proyecto e
incluso el fracaso del proyecto.
Se necesita hacer un esfuerzo extenso y coordinado para

encontrar todos los requisitos que sea posible antes de que
se inicie el trabajo en un proyecto o una fase de desarrollo;
la falta de un requisito necesario puede resultar muy
costosa, consumir tiempo y ocasionar después otros
problemas. Esto incluye conocer las expectativas de los
interesados- sus ideas o imágenes mentales acerca de los
resultados del proyecto- y traducir esas expectativas en
requisitos según sea necesario.
Este esfuerzo para recopilar los requisitos puede incluir
la revisión de las lecciones aprendidas y otros registros
históricos, y el uso de diferentes técnicas de
recopilación de datos
REVISIÓN DE REGISTROS HISTÓRICOS Y

LECCIONES APRENDIDAS. Los registros
históricos y las lecciones aprendidas pueden indicar
cuáles fueron los requisitos en proyectos similares y
ayudar a identificar procesos y expectativas relevantes.
Por ejemplo, los registros históricos pueden
proporcionar datos acerca de los requisitos de
generación de informes, los requisitos de dirección del
proyecto, los requisitos de compatibilidad de sistemas,
los requisitos de cumplimiento, etc. Las lecciones
aprendidas de otros proyectos también pueden
identificar áreas de alcance que comúnmente se pasan
por alto, a fin de ayudar a garantizar que tales
requisitos no falten en el proyecto actual.
ENTREVISTAS. Esta técnica también puede
denominarse "entrevistas con expertos" en el
examen. El equipo o el director del proyecto
entrevista a los interesados del proyecto a fin de
conocer sus requisitos para un elemento específico
del producto o del trabajo del proyecto, o del
proyecto en general. Estas entrevistas pueden
realizarse entre dos personas o en grupo. Las
entrevistas también pueden realizarse por correo
electrónico, llamadas telefónicas o herramientas de
colaboración virtual.

GRUPOS FOCALES. La técnica de grupo focal
ayuda a obtener opiniones y requisitos para el
producto o un aspecto del proyecto por parte de un
grupo específico de interesados o expertos en la
materia. Los miembros del grupo focal generalmente
se seleccionan de un grupo demográfico especifico de
clientes. Los miembros del grupo focal pueden discutir
sus ideas entre ellos, y la conversación está dirigida
por un moderador.
TALLERES FACILITADOS. Los talleres facilitados

reúnen a los interesados con perspectivas diferentes
(ejemplo: diseñadores de producto y usuarios finales)
para hablar sobre el producto y, en última instancia,
definir los requisitos. Los interesados pueden
desarrollar historias de usuarios como parte de estos
talleres. Las historias de usuarios describen las
funciones o características que los interesados esperan
ver
TORMENTAS DE IDEAS. Aquí ten cuidado:
muchas personas piensan que la tormenta de ideas es
sólo una reunión donde las personas discuten ideas,
pero es más que eso. El propósito de la tormenta de
ideas no es obtener ideas individuales, sino alentar a
los participantes a que desarrollen sus ideas
mutuamente. Una persona menciona una idea para
resolver un problema o, en este caso, determinar el
alcance. Luego esa idea genera una idea de otro
participante, la que lleva a otra idea y así
sucesivamente. Una vez hayan sido recopiladas todas
las ideas, el grupo puede evaluarlas y clasificarlas
mediante la técnica de grupo nominal o el análisis de
decisiones de múltiples criterios, como se describe en
las siguientes secciones. Como con cualquier técnica
de grupo, los resultados de las sesiones de tormenta
de ideas varían en función de quiénes sean los
participantes. Puede ser muy beneficioso incluir a
personas con diferentes perspectivas o antecedentes.
Los participantes pueden ser internos o externos al
proyecto o la organización.
TÉCNICA DE GRUPO NOMINAL. Esta
técnica se realiza generalmente, pero no
siempre, durante la misma reunión de
tormenta de ideas. Los participantes de la
reunión categorizan las ideas más útiles
generadas durante la sesión de tormenta de
ideas.
ANÁLISIS DE DECISIONES DE
MÚLTIPLES CRITERIOS. Otra forma de
clasificar las ideas es mediante el análisis de
decisiones de múltiples criterios. Con esta
técnica, los interesados cuantifican los
requisitos con una matriz de decisiones que se
basa en factores tales como los niveles
previstos de riesgo, los estimados de tiempo y
los estimados de costos y beneficios.
MAPAS MENTALES. Un mapa mental es un diagrama de ideas o notas que ayuda a
generar, clasificar o registrar información. Parecen varios árboles que se abren en forma
radial desde una o varias palabras centrales. Se pueden usar colores, imágenes y
anotaciones para hacer el diagrama más legible.

DIAGRAMAS DE AFINIDAD. En esta técnica, las ideas generadas de cualquiera de las otras
técnicas de recopilación de requisitos se agrupan por similitudes. A cada grupo de requisitos se le da un
título. Esta clasificación facilita encontrar áreas adicionales de alcance (o riesgos) que no se habían
identificado.

Los diagramas de afinidad también pueden organizarse por
categorías de requisitos. Las siguientes son algunas categorías
comunes que se utilizan cuando se recopilan requisitos:
1. Requisitos del negocio. El motivo por el cual se realizó el

proyecto. ¿Qué necesidad del negocio intenta abordar el
proyecto?
2. Requisitos de los interesados. ¿Qué esperan y desean los
interesados obtener del proyecto?
3. Requisitos de soluciones. ¿Cómo debe verse el producto?
¿Cuáles son sus requisitos funcionales (cómo debe funcionar el
producto) y sus requisitos no funcionales (qué hará que el
producto sea efectivo)?
4. Requisitos de transición. ¿Qué tipos de procedimientos de
transferencia o capacitación se necesitan para transferir el
producto al cliente o la organización?
5. Requisitos del proyecto. ¿Cuáles son las expectativas acerca de
cómo se debe iniciar, planificar, ejecutar, controlar y cerrar el
proyecto?
6. Requisitos de calidad. ¿Qué métricas de calidad debe cumplir el
producto? ¿Qué declara a un entregable como completado
correctamente?
7. Requisitos técnicos. ¿Cómo se fabricará el producto? ¿Cuáles
son las especificaciones del producto?
CUESTIONARIO Y ENCUESTAS. Los cuestionarios o
encuestas son típicamente usados para grupos grandes. Las
preguntas se hacen de tal manera que se puedan obtener
requisitos de los encuestados.
OBSERVACIÓN. La observación es una excelente forma

de aprender sobre los procesos de negocios y conocer el
ambiente de trabajo de sus interesados. Esta técnica
generalmente implica hacer trabajo de sombra o "espionaje
de trabajo": observar en el trabajo a un usuario potencial
del producto y, en algunos casos, participar en el trabajo
para ayudar a identificar los requisitos.
PROTOTIPOS. Un prototipo es un modelo del producto

propuesto. En esta técnica, el prototipo se presenta a los
interesados para retroalimentación. El prototipo puede
actualizarse múltiples veces para incorporar dicha
retroalimentación hasta que se solidifiquen los requisitos del
producto.
ESTUDIOS COMPARATIVOS “BENCHMARKETING“.
Otra forma de ayudar a identificar y definir los
requisitos es mirar lo que hace la competencia. Los
estudios comparativos "benchmarking" se centran
en medir el desempeño de una organización en
comparación con el desempeño de otras
organizaciones de la misma industria. Sin embargo,
esta técnica tiene limitaciones. Los estudios
comparativos "benchmarking“ pueden ser costosos
y llevar mucho tiempo. Además, pueden inhibir la
creatividad del equipo, ya que se centran en
estudiar soluciones que se han utilizado en otros
casos, en lugar de desarrollar ideas nuevas y
originales.

DIAGRAMAS DE CONTEXTO.
Un
diagrama de contexto, también denominado
diagrama de flujo de datos de nivel de
contexto, se utiliza con frecuencia para
definir y modelar el alcance. Muestra los
límites del alcance del producto al destacar
el producto y sus interfaces con personas,
procesos o sistemas.
La figura que se muestra al lado derecho, es

un ejemplo de un diagrama de contexto para
la actualización del sistema de nómina.

Toma de decisiones de grupo Solicitar
opinión sobre los requisitos a distintos
interesados generalmente da lugar a
requisitos en conflicto. Es fundamental
resolver estos conflictos y revisar, analizar,
aceptar o rechazar, y priorizar los requisitos
antes de registrarlos en los documentos del
proyecto.
Hay diferentes formas de tomar decisiones

en un grupo. Si el grupo concuerda de
manera unánime en un requisito (ejemplo:
todos están de acuerdo), la decisión es fácil.
Una forma de lograr el acuerdo unánime es
mediante la técnica Delphi (que se describe
a continuación).

El proceso de toma de decisiones también
puede ser fácil si se asigna una sola persona
para tomar la decisión de todo el grupo. Sin
embargo, esta técnica, conocida como la
técnica dictatorial, puede tener efectos
negativos en el proyecto si los interesados
no concuerdan con la decisión.
Cuando hay conflicto de opiniones, los

grupos pueden tener un enfoque de
mayoría. Con esta técnica, el grupo elige la
decisión apoyada por más de la mitad de los
miembros. Si no hay opinión mayoritaria, el
grupo puede elegir la decisión que tenga el
mayor número de partidarios. A esta se la
conoce como la técnica de la
pluralidad.
La técnica final es el enfoque del consenso,
donde se alcanza un acuerdo general sobre
la decisión; aquellos que prefieren otra
opción están dispuestos a aceptar la decisión
que apoyó la mayor parte de los miembros
del grupo.
TÉCNICA DELPHI. Con esta técnica de

toma de decisiones de grupo, se envía una
solicitud de información a un grupo de
expertos, quienes participan de forma
anónima. Las respuestas de los expertos se
compilan y los resultados se les envían de
vuelta para que los revisen nuevamente
hasta lograr un acuerdo.

DOCUMENTACIÓN DE REQUISITOS. Después
de haber recopilado y finalizado los
requisitos, estos se documentan. Esta
documentación es una salida del proceso
Recopilar los Requisitos y ayuda a asegurar
que los requisitos sean claros e inequívocos.
Tendrás muchos requisitos que podrían ser

fácilmente malinterpretados. Por lo tanto,
una de las grandes preguntas que debes
hacer a los interesados es, "¿Cómo vamos a
saber si el trabajo que hacemos cumplirá
con este requisito?" La respuesta a esta
pregunta generalmente se define como
criterio de aceptación. Esta no es sólo una
buena forma de asegurarte que entiendes
los requisitos de los interesados, sino que
también ayuda a asegurar que el trabajo que
se está haciendo resulte aceptable.
NIVELAR LOS REQUISITOS DE LOS
INTERESADOS. Este esfuerzo es un
aspecto importante acerca del proceso
Recopilar los Requisitos. Parte de nivelar los
requisitos de los interesados implica
asegurarse de que los requisitos puedan
cumplirse dentro de los objetivos del
proyecto. Si no lo hacen, entonces necesitas
buscar opciones para ajustar las demandas
de alcance, tiempo, costos, calidad, recursos,
riesgos y satisfacción del cliente. Nivelar los
requisitos de los interesados también
implica priorizar los requisitos y resolver
cualquier conflicto entre ellos.

RESUELVA REQUISITOS DE
COMPETENCIA. Muchos directores de
proyectos no tienen idea de cómo priorizar
los requisitos en competencia. ¿Qué tal si el
departamento de ingeniería quiere que el
proyecto se enfoque en reducir defectos y el
departamento contable quiere que los
costos del proyecto sean bajos? ¿Se puede
cumplir con ambas necesidades? ¿Qué tal si
el departamento de ingeniería es el principal
interesado o incluso el patrocinador del
proyecto? ¿Esas necesidades
departamentales prevalecen sobre las
necesidades del departamento contable?
¿Qué tal si las necesidades del
departamento de ingeniería en realidad
dañan al departamento contable?

Debes ayudar a resolver los requisitos en
competencia aceptando aquellos que mejor
cumplan con lo siguiente:
1. El caso de negocio que establece la razón

por la que el proyecto fue iniciado
(demanda de mercado, requisitos legales,
etc.)
2. El acta de constitución del proyecto
3. El enunciado del alcance del proyecto (si
está disponible al momento del conflicto)
4. Las restricciones del proyecto

MATRIZ TRAZABILIDAD DE
REQUISITOS. ¿Alguna vez has escuchado que
algunos de los requisitos se perdieron en los
detalles? El proceso de determinación de requisitos
(especialmente en proyectos grandes) puede
fácilmente tener un requisito que conduce a
requisitos más refinados y aclaraciones. Puede ser
difícil recordar de donde surgió un requisito y lo que
significa para el proyecto. Perder el enfoque en la
razón de un requisito puede resultar en que una
gran estrategia o un objetivo del proyecto no se
cumplan.
La matriz de rastreabilidad de requisitos, otra salida

del proceso Recopilar los Requisitos, ayuda a
vincular los requisitos con los objetivos u otros
requisitos para asegurar que los objetivos
estratégicos se cumplan.

MATRIZ TRAZABILIDAD DE REQUISITOS. Un pequeño ejemplo que se
complementa con la matriz de requisitos entregada al inicio del curso.

2
El proceso Definir el Alcance se preocupa principalmente
de lo que está y no está incluido en el proyecto y sus
entregables. Este proceso usa el plan de gestión del alcance
del proyecto, la documentación de los requisitos creada en
el proceso Recopilar los Requisitos, el acta de constitución
del proyecto, y cualquier información adicional acerca de
los riesgos, supuestos y restricciones del proyecto para
definir el alcance del proyecto y del producto.
Recuerda que la planificación es iterativa. Cuando se han

determinado los requisitos y se ha definido el alcance, el
director del proyecto sigue el proceso de planificación para
la dirección del proyecto establecido en el Diagrama del
Proceso de Rita a fin de determinar el cronograma y el
presupuesto.

Las siguientes son dos razones clave por las que este
proceso es importante en el examen del PMI:
1. Muchos directores de proyectos se quejan de los

cronogramas poco realistas, pero para el examen
necesitas comprender que los cronogramas poco
realistas son culpa de los directores de proyectos. Los
directores de proyectos deben conciliar el alcance, con
el cronograma y las demás restricciones del proyecto, a
fin de resolver el problema antes de que el trabajo
comience.
2. Los directores de proyectos pasan una gran parte de su

tiempo, mientras el trabajo se está llevando a cabo,
buscando opciones para ajustar el proyecto y seguir
cumpliendo con el cronograma o presupuesto del
proyecto. Por lo tanto, todas las herramientas usadas en
la planificación para llegar a un cronograma y
presupuesto realistas, tales como negociar el alcance y
la técnica ejecución rápida, también son actividades
importantes mientras se hace el trabajo.
ANÁLISIS DEL PRODUCTO. Como se señaló al
principio de este módulo, parte de definir el alcance es
determinar cuáles son los entregables del proyecto. El
propósito del análisis del producto es analizar los objetivos
y descripción del producto establecidos por el cliente o
patrocinador y transformarlos en entregables tangibles. El
análisis del producto es una herramienta muy importante
que permite al director del proyecto asegurarse de que el
alcance del producto y el alcance del proyecto se
comprendan y sean precisos. Para el examen, ten en cuenta
que tal vez necesites determinar y definir los entregables
como parte del proyecto, en lugar de recibir una lista
completa del cliente.

ENUNCIADO DEL ALCANCE. El resultado
principal, o salida, del proceso Definir el Alcance es
el enunciado del alcance del proyecto. Este
documento dice en efecto "aquí está lo que vamos a
hacer en este proyecto" o "aquí está el alcance del
producto y el alcance del proyecto aprobado para
este proyecto". El desarrollo del enunciado del
alcance del proyecto puede llevar mucho tiempo e
implica el juicio experto de muchos interesados, e
incluso expertos externos a la organización. Mientras
se definen los requisitos y, a su vez, se define el
alcance, debes identificar las áreas donde la gente
solicitó alcance pero que no fue aprobado para
incluirse en el proyecto.

El enunciado del alcance del proyecto, junto con la EDT
y el diccionario de la EDT (lo cual vamos a describir a
continuación en este módulo), comprende la línea base
del alcance, que es parte del plan para la dirección del
proyecto. El enunciado del alcance del proyecto puede
incluir:
1. Alcance del producto

2. Alcance del proyecto
3. Entregables (del producto y del proyecto)
4. Criterio de aceptación
5. Lo que no es parte del proyecto
6. Restricciones y supuestos

2
Qué es una EDT?. Esta pregunta debería ser fácil
si actualmente usas EDTs en tus proyectos. Sin embargo, si
no las creas en el mundo real, podrías tener dificultades
durante el examen del PMI. ¿Por qué? La EDT es un
elemento obligatorio en la dirección de proyectos. Esta
herramienta de organización muestra todo el alcance en el
proyecto, desglosado en entregables manejables. Sin una
EDT, el proyecto tardará más, ciertos elementos se te irán
de las manos y el proyecto será impactado negativamente.
Entonces no hay opción. Todos los proyectos, incluso los
pequeños, necesitan una EDT

Mucha gente simplemente hace una lista de cosas por hacer como su método para definir las actividades
en un proyecto. Esto es un error, existen enormes ventajas en usar una EDT. ¡Ponte a prueba! ¿Puedes
explicar por qué la imagen del lado derecho (una lista) no es tan buena como el diagrama de la izquierda
(una EDT)?

1. La manera en que una lista, el método del
lado derecho, se crea y la forma en que
muestra la información hacen que sea fácil
pasar por alto algunos entregables. Por el
contrario, la construcción del diagrama de
la EDT, en el lado izquierdo, proporciona
una visión estructurada del proyecto y
ayuda a garantizar que nada se te salga de
las manos (por ejemplo, que no se olviden
entregables).
2. Una lista puede ser incómoda y no te

permite hacer un desglose claro de un
proyecto grande en piezas suficientemente
pequeñas. Con una EDT, fácilmente puedes
fragmentar el trabajo en paquetes de
trabajo, y la EDT muestra cómo se derivan
los paquetes de trabajo.

3. Una lista es creada comúnmente por una persona,
mientras que la EDT se crea con entradas del equipo y
de los interesados. La participación del equipo y de los
interesados ayuda a obtener su aceptación, y un
aumento en la aceptación lleva a mejorar el
desempeño.
4. El proceso para crear una EDT permite al equipo

recorrer el proyecto en su mente y así mejorar el plan
para el proyecto. Como resultado, la ejecución del
proyecto es típicamente más fácil y menos riesgosa.
5. Participar en la creación de una EDT ayuda a las

personas a entender mejor el proyecto y lo hace
parecer más viable.
6. Una EDT muestra una jerarquía completa del proyecto,

haciendo que sea más fácil ver cómo un entregable se
relaciona con otro. Una lista es únicamente una lista.

Figura 1. Una EDT (resumida) para un Proyecto de Creación e Instalación de
Hardware/Software

Comúnmente, el nombre del proyecto va
en la parte superior de la EDT. El siguiente
nivel normalmente es el mismo que el del
ciclo de vida del proyecto (ejemplo: para
el proyecto si mostrado en la figura 1: la
documentación de los requisitos, diseño,
instalación, pruebas, capacitación y
entrega). Los niveles posteriores
desglosan el proyecto en piezas más
pequeñas. Tal descomposición continúa
hasta alcanzar el nivel apropiado para
dirigir el proyecto.

Aunque la EDT puede parecer como un
organigrama empresarial, ¡no lo es!. Tiene
una función diferente. Una EDT te permite
desglosar un proyecto aparentemente
abrumador en piezas que puedas
planificar, organizar, administrar y
controlar. La creación de una EDT es un
esfuerzo para descomponer los
entregables en piezas más pequeñas
llamadas paquetes de trabajo. La
descomposición puede realizarse
utilizando un enfoque descendente
(comenzando con las piezas de alto nivel
del proyecto), un enfoque ascendente
(comenzando en el nivel de los paquetes
de trabajo), o bien, siguiendo las pautas o
plantillas de la organización y la industria.

Ten en cuenta que en una EDT, el trabajo
no se refiere a una actividad, sino a los
productos o entregables del trabajo que
resultan de una actividad o un grupo de
actividades. Por lo tanto, para el examen,
ten presente que cada paquete de trabajo
debe estar formado por sustantivos, o sea
por cosas, más que por acciones. Una EDT
se orienta a los entregables. Esto no
significa que sólo los entregables del
cliente están incluidos en la EDT. También
lo está el alcance completo del proyecto,
incluyendo el alcance del producto, el
alcance del proyecto y los esfuerzos de la
dirección de proyectos.
Ten cuidado que para el PMI, una tarea, es

lo que conocemos como una actividad

Entiende que existen pocas reglas
establecidas para crear una EDT. Las EDTs
creadas por dos personas para el mismo
proyecto se verán diferentes. Esto está
bien, siempre y cuando se sigan estas
reglas:
1. La EDT se crea con ayuda del equipo.

2. Cada nivel de la EDT es una pieza más
pequeña del nivel anterior.
3. Todo el proyecto está incluido en cada
uno de los niveles más altos de la EDT.
Finalmente, algunos niveles se van a
desglosar más que otros.
4. La EDT incluye únicamente los
entregables que se requieren para el
proyecto.
5. Los entregables no incluidos en la EDT
no son parte del proyecto.
Los niveles en la EDT frecuentemente se enumeran para facilitar posteriormente su localización.
Cuando la EDT se finaliza, se asignan números de identificación para ayudar a distinguir en dónde se
ubica un paquete de trabajo en la EDT.
Existen muchos sistemas de numeración diferentes que puedes usar. La Figura 2 proporciona un
ejemplo:

FIGURA 2. Muestra numeración EDT
En el examen puedes encontrar el término
"cuenta de control“. Una cuenta de
control, que a veces aparece en los niveles
más altos de la EDT (como se muestra en
la figura 2), es una herramienta que
permite el agregado y el análisis de los
datos sobre el desempeño del trabajo con
respecto a los costos, el cronograma y el
alcance.
Las cuentas de control brindan una forma

de gestionar y controlar los costos, el
cronograma y el alcance a un nivel más
alto que el paquete de trabajo. Cada
paquete de trabajo de la EDT debería ser
asignado a una sola cuenta de control.

Una EDT orientada a entregables define el trabajo del proyecto en términos de los componentes
(físico o funcional) que componen el entregable. Por ejemplo, los elementos de la EDT se pueden
definir de la siguiente forma:
Teniendo en cuenta estos criterios iniciales creamos con Presto una estructura EDT, por ejemplo una
obra nueva basada en la plantilla "Grupos de coste DIN 276". "Archivo: Nuevo" Plantilla "Grupos de
coste DIN 276". Puede obtener más información sobre el uso de plantillas en la nota técnica
denominada "Iniciar un presupuesto a partir de plantillas". La obra obtenida contiene los capítulos a
partir de los cuales se inicia el desarrollo de la EDT.

En conclusión una EDT es la base de un proyecto

¿Qué haces con una EDT una vez que la has creado?
Cuando se finaliza, la EDT puede usarse en cualquier

momento que se necesite evaluar de
nuevo el alcance del proyecto. Por ejemplo, puedes usar una
EDT:
1. Cuando hay una solicitud de cambio relacionada con el

alcance del proyecto; la EDT, junto con el enunciado del
alcance del proyecto, puede ayudarte a determinar si la
solicitud está dentro del alcance planificado del proyecto.
2. Como parte del control integrado de cambios para evaluar
cualquier impacto de otros cambios en el alcance
3. Como una manera de controlar la corrupción del alcance
(ejemplo: el aumento del alcance, o la variación respecto
a lo que se planificó en el proyecto) pues sirve
comorecordatorio para todos del trabajo que debe
hacerse.
4. Como una herramienta de comunicación
5. Para ayudar a que los nuevos miembros del equipo vean
sus roles Docente consultor Marcel Ivanovich Vergara
El DICCIONARIO DE LA EDT es una salida del
proceso Crear una EDT. Este documento puede
utilizarse como parte de un sistema de
autorización de trabajo, que informa a los
miembros del equipo cuándo comenzará su
paquete de trabajo. El diccionario de la EDT
describe los hitos del cronograma, los criterios
de aceptación, las duraciones, las
interdependencias y otras informaciones acerca
del paquete de trabajo. También lo puedes usar
para controlar cuándo se hace cada trabajo, para
prevenir la corrupción del alcance y para
incrementar la comprensión de los interesados
sobre el esfuerzo requerido para cada paquete
de trabajo.

FIGURA 3. Ejemplo Diccionario EDT
Piensa en la palabra "línea base''. Algunas personas que no
utilizan actualmente las líneas base para ayudar a
controlar sus proyectos tienen dificultades para
comprender este concepto.
Las líneas base son simplemente la versión final aprobada

de ciertas piezas del plan para la dirección del proyecto.
Para el alcance, la línea base es la versión de la EDT, el
diccionario de la EDT y el enunciado del alcance del
proyecto que se aprueba al término de la planificación,
antes de que comience el trabajo del proyecto. A medida
que el trabajo en el proyecto avanza, el director del
proyecto se fija dónde se encuentra el proyecto en
comparación con dónde debería estar según la línea.
Si se necesita un alcance que no está en la línea base, se

debe aprobar formalmente un cambio a través del
proceso de control integrado de cambios y una nueva
acción (o acciones) necesita añadirse a la EDT, al
diccionario de la EDT y al enunciado del alcance del
proyecto para mostrar la adición del alcance. Docente consultor Marcel Ivanovich Vergara
2
Muchas personas creen que Validar el Alcance significa
confirmar si el alcance es válido y apropiado durante la
planificación del proyecto. Sin embargo, esto es
incorrecto. El proceso Validar el Alcance, en realidad,
involucra reuniones planificadas y frecuentes con el
cliente o el patrocinador para obtener la aceptación
formal de los entregables durante el seguimiento y
control del proyecto. Es una gran diferencia, ¿no lo
crees?.
Validar el Alcance se hace durante el proyecto para

ayudar a garantizar que, desde el punto de vista del
cliente, el proyecto vaya por buen camino, en lugar de
sólo desear obtener la aceptación final en el cierre del
proyecto. Es mejor que se encuentren cambios y
polémicas durante el proyecto y no al final. El cliente
aceptará los entregables o hará solicitudes de cambio. En
cualquiera de los casos, se necesitará que los
documentos del proyecto se actualicen para reflejar la
finalización o los cambios.
Por lo tanto, las salidas son:
1. Información sobre el desempeño del

trabajo.
2. Entregables aceptados.
3. Solicitud de cambios.
4. Actualizaciones a los documentos del
proyecto.
Los procesos Validar el Alcance y Cerrar el

Proyecto o Fase también puede ser un poco
engañosa. Mientras que el proceso Validar el
Alcance resulta en la aceptación formal del Relación entre Validar el Alcance y Realizar el Control de Calidad
cliente de entregables intermedios, recuerda
que parte de la razón del proceso Cerrar el
Proyecto o Fase es obtener la aceptación o
aprobación del cliente para la totalidad del
proyecto o de la fase.
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Muchos de los directores de proyectos en
realidad no controlan sus proyectos. Si esto te
sucede, quizás tengas algunas brechas en tu
conocimiento sobre este proceso. Controlar el
Alcance implica la medición y la evaluación de
los datos sobre el desempeño del trabajo en
comparación con la línea base del alcance, y la
gestión de los cambios en la línea base del
alcance. ¿Cómo mides ahora el alcance? ¿Lo
haces de manera frecuente, por lo cual estás
seguro de que en cualquier punto del
proyecto se está realizando el alcance de
acuerdo con el plan? Durante el examen,
asume que el director de proyectos está
controlando el alcance de esta manera.

Para controlar el alcance, primero necesitas
tener una definición clara de lo que debería
ser el alcance (la línea base del alcance del
plan para la dirección del proyecto) y hacer
que se complete el trabajo en el proyecto.
También necesitas estar consciente de los
requisitos originales registrados en la
documentación de los requisitos y la matriz de
rastreabilidad de requisitos (entradas para
este proceso).
Luego debes medir el desempeño del alcance

(el trabajo completado) en comparación con
la línea base del alcance para analizar las
variaciones y determinar si justifican los
cambios

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