Dirección Estratégica

Tema 1: Concepto y Naturaleza de la Dirección Estratégica

1. INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS
2. EL PAPEL DE LA ESTRATEGIA EN EL ÉXITO
3. EL DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
3.1. Orígenes y antecedentes de la Estrategia Empresarial
3.2. De la Planificación Corporativa a la Dirección Estratégica
4. EL PAPEL DE LA COMPETENCIA Y LA BÚSQUEDA DE LA VENTAJA COMPETITIVA
5. EL PROCESO ESTRATÉGICO
5.1. Estrategias deliberadas y Emergentes
5.2. La estrategia como Arte
5.3. Los múltiples papeles de la Estrategia
6. EL PAPEL DEL ANÁLISIS EN LA FORMULACIÓN ESTRATÉGICA
7. UN MARCO PARA EL ANÁLISIS DE LA ESTRATEGIA: EL AJUSTE ESTRATÉGICO
8. DISTINCIÓN ENTRE ESTRATEGIA CORPORATIVA, EMPRESARIAL Y FUNCIONAL

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1. Introducción y Objetivos

Estrategia: Materia unificadora que da TRIUNFO

coherencia y sentido a las decisiones ÉXITO
individuales de una Organización

NO es una PLANIFICACIÓN DETALLADA

NO es un MANUAL DE INSTRUCCIONES

Principal objetivo: facilitar el éxito de la empresa, guiando las

decisiones directivas hacia la creación y mantenimiento de
ventajas competitivas.
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2. El Papel de la Estrategia en el Éxito

CLAVES DEL ÉXITO:

Presencia de una ESTRATEGIA SÓLIDAMENTE FORMULADA Y
EFICAZMENTE IMPLANTADA
Una VISIÓN CLARA del “juego”
Establecimiento de unas LÍNEAS MAESTRAS para COMPETIR y
conseguir una POSICIÓN DE VENTAJA

Una ESTRATEGIA FIRME, seguida con total

COMPROMISO durante un LARGO PERIODO de
tiempo, puede lograr el éxito a pesar de unos recursos
inferiores.
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¿CUÁLES SON LAS CARACTERÍSTICAS DE UNA ESTRATEGIA QUE

CONTRIBUYEN AL ÉXITO? Cuatro Elementos Críticos:
1. OBJETIVOS SENCILLOS, COHERENTES Y A LARGO PLAZO.
Notable claridad de objetivos; todos los demás factores se
supeditan a los objetivos que se persiguen.
2. PROFUNDO CONOCIMIENTO DEL ENTORNO COMPETITIVO.
Conocer el terreno donde se compite: cómo se compite, cuáles son
los instrumentos para competir en ese sector o en esa profesión.
3. VALORACIÓN OBJETIVA DE LOS RECURSOS.
Explotar al máximo las fortalezas internas y proteger las
debilidades.
4. IMPLANTACIÓN EFICAZ.
No sólo es necesario una buena formulación, sino también una
implantación eficaz. Se necesitan estructuras adecuadas y buenos
sistemas de comunicación y coordinación.
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3. Desarrollo de la Estrategia Empresarial

3.1. Orígenes y Antecedentes de la Estrategia Empresarial

La palabra ESTRATEGIA procede etimológicamente de la palabra griega

STRATEGOS, formada por STRATOS, EJÉRCITO, y -AG, DIRIGIR.
El Concepto de ESTRATEGIA EMPRESARIAL es relativamente reciente, aunque
muchos de sus conceptos tienen sus ANTECEDENTES en la ESTRATEGIA
MILITAR.
La Estrategia Militar distingue entre:
ESTRATEGIA: PLAN GLOBAL para establecer una posición favorable
mediante el despliegue de recursos
TÁCTICA: PLAN para una ACCIÓN ESPECÍFICA

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LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS, tanto empresariales como militares, tiene

TRES CARÁCTERISTICAS EN COMÚN:
 Son Importantes
 Comprometen Recursos Significativos
 No Son Fácilmente Reversibles

La aplicación de la estrategia militar al campo de los negocios está cargada de

gran controversia. En el campo empresarial se persigue la coexistencia. Las
relaciones empresariales se caracterizan por la dualidad entre la cooperación y
la competencia.

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El concepto de Estrategia Empresarial surge a finales de los años 50 y

principios de los 60.
Existen numerosas definiciones:
Andrews (1977) “patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y
las políticas y planes para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en
qué clase de negocio la empresa está o quiere estar y qué clase de empresa
es o quiere ser”.
Porter (1982) “la esencia de la formulación de una estrategia consiste en
relacionar a la empresa con su medio ambiente y supone emprender acciones
ofensivas o defensivas para crear un posición defendible frente a las fuerzas
competitivas en el sector industrial donde está presente y obtener así un
rendimiento superior sobre la inversión de la empresa”
Johnson y Scholes (2001): La estrategia es la orientación y el alcance de la
organización a l/p, que ajusta los recursos a su entorno cambiante, y en
particular a sus mercados y clientes de forma que satisfaga las expectativas de
los stakeholders
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3.2. De la Planificación Corporativa a la Dirección Estratégica

 Finales años 50 y principios de los 60:

o Interés por la Estrategia Empresarial en respuesta a problemas de dirección de grandes
corporaciones.
o Principal problema: La coordinación de las decisiones individuales y el control global de
la alta dirección.
o Instrumentos empleados: planificación a largo plazo y presupuestos financieros anuales.
o Etapa de estabilidad y crecimiento. Se buscaba la eficiencia y el control del riesgo
(producción a escala, marketing masivo, integración vertical…)

 Años 60 y 70:
o PLANIFICACIÓN CORPORATIVA, paralelo al del gobierno por la planificación económica y
social. La planificación se sustentó en técnicas como la programación lineal, análisis de
coste-beneficio, etc..
o La diversificación jugó un papel fundamental (productos y mercados).
o Entorno continúa estable.
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 Mediados años 70:

o Crisis del petróleo produce una inestabilidad macroeconómica (entorno dinámico,
rápidamente cambiante, turbulento…)
o Necesidad de planes a medio plazo más flexibles.
o Aumento de la competencia internacional. El interés se desplaza desde la
diversificación y planificación hacia la NECESIDAD DE COMPETITIVIDAD.

PLANIFICACIÓN CORPORATIVA----> DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

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Mintzberg (1994) identifica “tres falacias de la planificación estratégica” :

 Falacia de predicción: El entorno es intrínsecamente impredecible.

 Falacia de la independencia: La formulación de la Estrategia no está aislada
del proceso directivo
 Falacia de la formalización: Falta de flexibilidad, no se favorece el
aprendizaje.

El declive de la Planificación Corporativa y la aparición de la Dirección Estratégica está

asociado a:

 Interés Crear Ventaja Competitiva, combinando la vigilancia del entorno y

análisis del entorno sectorial y desarrollo de recursos internos
 Rechazo a la Rigidez de los Planes: aceptación flexibilidad
 Decepción papel Departamentos de Planificación: se devuelve a los
directivos la responsabilidad de la formulación e implantación de la estrategia
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 Finales años 70 y principios de los 80

oConocimiento más profundo del entorno. Orientación hacia el ANÁLISIS SECTORIAL y
de la COMPETENCIA.
o Aplicación del análisis sectorial al estudio sobre la rentabilidad (Porter), análisis PIMS
(relación posición competitiva-rentabilidad) y estudios del Boston Consulting Group
(relación cuota mercado, ventaja competitiva y rentabilidad).

 Principios de los 90- actualidad……….

oEl centro de atención se desplaza hacia aspectos internos (recursos, competencias y
capacidades organizativas…)
o Se estudian los aspectos dinámicos de la ventaja competitiva, la importancia de la
innovación y el papel central de los procesos internos.

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PERIODO AÑOS 50 AÑOS 60 AÑOS 70 70 -80 90- ACTUALIDAD

Tema Planificación y Planificación Estrategia Análisis sectorial Búsqueda de ventaja

dominante control corporativa corporativa de la competitiva
presupuestario competencia

Control Elección de Fuentes de ventaja competitiva

Puntos financiero Planificación Planificación sectores, en
fuertes a través de los del de carteras mercados la empresa.
presupuestos crecimiento y segmentos Aspectos dinámicos
de la estrategia

Unidad estratégica
Presupuesto Previsiones de de negocio Análisis de Análisis de los recursos.
financiero. mercado. como unidad la estructura Análisis de capacidades
Planificación de Diversificación de análisis. de sectorial. y competencias
Principales inversiones. y análisis Matrices de Análisis de la organizativas.
conceptos y Valoración de de sinergias planificación. competencia. Análisis dinámico:
técnicas proyectos Ingresos y cuota de Análisis PIMS. velocidad de respuesta, ventaja
mercado. del primer entrante.

Desarrollo del Integración del Reestructuración corporativa y

dpto. de control financiero Desinversión de re-ingeniería.
La dirección planificación y estratégico. unidades poco Construcción de capacidades a
Implicaciones financiera clave corporativa. Planificación atractivas. través de sistemas de
organizativas para la función Aumento estratégica como Dirección información para la dirección,
corporativa de los diálogo entre de activos. gestión de recursos humanos,
conglomerados. la sede central alianzas estratégicas y nuevas
y sus divisiones. formas organizativas.

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4. El Papel de la Competencia y la Búsqueda de la Ventaja Competitiva.

 COMPETENCIA es la razón de ser de la estrategia. La esencia de la

estrategia es la interdependencia de los competidores. Las acciones de un
competidor afectan el resultado de otros participantes.
 Existe competencia cuando los recursos son limitados y los objetivos de
los competidores incompatibles.
 Lo que diferencia la competencia entre los seres humanos y el resto de las
especies es la estrategia.
 La evolución está guiada por la competencia natural.
 La Competencia entre los seres humanos depende de la capacidad de
anticiparse a las acciones de los competidores.

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La capacidad para el comportamiento estratégico produce una competencia

estratégica o racional.
Principales Requisitos de la Competencia Estratégica:
 Masa crítica de conocimientos relacionados con el proceso competitivo.
 Habilidad para integrar estos conocimientos y comprender las relaciones
causa-efecto.
Imaginación para prever acciones alternativas y lógica para analizar sus
consecuencias.
Disponibilidad de recursos, más allá de las necesidades actuales para
poder invertir en el futuro.

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FORMULACIÓN ESTRATÉGICA: nuestra prioridad será la

búsqueda del aislamiento de las incertidumbres que emanan de las
interacciones competitivas, mediante el establecimiento de una
VENTAJA SOSTENIBLE sobre los rivales.

IDENTIFICAR, ESTABLECER Y SOSTENER

UNA VENTAJA COMPETITIVA

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5. El Proceso Estratégico:
5.1. Estrategias Deliberadas y Emergentes (Mintzberg)

ESTRATEGIA DELIBERADA:
 Consecuencia de un proceso deliberado, intencional o racional.
 Formulación de la estrategia de arriba abajo (desde el equipo de la alta
dirección hasta los niveles inferiores)
 En la realidad proceso menos estructurado, más difuso.
 Debería ser el reflejo de un complejo proceso político de negociación,
pactos, compromisos y manifestaciones externas, no únicamente el resultado
de las decisiones de una persona o grupo.
 El Modelo racional incide en los aspectos deliberados, se centra en el
contenido y la formulación de la estrategia más que en la implantación.

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ESTRATEGIA EMERGENTE:
 Estrategia que se observa en el patrón de decisiones de la organización

 Incide en los aspectos no deliberados, en el proceso mismo y en los

problemas de la organización para implantar la estrategia.
 Es probable que se desvíe sustancialmente de la estrategia deliberada.
Razones:
a) Ningún director dispone de toda la información suficiente para definir
completamente de manera explícita la estrategia que pretende.
b) Ningún director general tiene pleno control sobre la organización
c) La formulación nunca es terreno delimitado de la alta dirección, ya que
esta no tiene el monopolio de las buenas ideas y decisiones.

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5. El Proceso Estratégico
5.2. La Estrategia como “Arte”
LA ESTRATEGIA COMO ARTE (Mintzberg)
 Mintzberg, uno de los más destacados partidarios de la “Escuela del
Proceso”
 El enfoque racionalista era un error y una manera pobre de hacer
estrategia.
 La separación entre formulación e implantación dificulta el aprendizaje,
deben por tanto ir unidas.
OBJETO NUESTRO ESTUDIO
Enfoque racionalista y analítico.
El desarrollo de la estrategia es un PROCESO MULTIDIMENSIONAL que debe
incluir tanto el ANÁLISIS RACIONAL y la intuición como la experiencia y la
emoción.
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5. El Proceso Estratégico
5.3. Los Múltiples Papeles de la Estrategia
LA ESTRATEGIA COMO PROCESO. UN MEDIO PARA REALIZAR TRES
TAREAS DIRECTIVAS CLAVE:
1. LA ESTRATEGIA COMO SOPORTE TOMA DECISIONES:
La estrategia es la que da coherencia a las decisiones individuales ¿Por qué es
necesaria dicha coherencia?
Racionalidad Limitada. Imposible considerar y evaluar todas las opciones lógicas.
Ej.. Juego de ajedrez
2. LA ESTRATEGIA COMO MEDIO DE COORDINACIÓN Y COMUNICACIÓN:
La estrategia debe facilitar una dirección común.
El proceso estratégico como mecanismo de comunicación (diálogo entre directivos
corporativos---divisiones y directores generales--especialistas funcionales),
conseguirá proporcionar la COORDINACIÓN necesaria.
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Estrategia como medio de comunicación: “declaraciones sobre la misión de la

compañía”.
Misión: Mecanismo para alinear los objetivos y valores de los empleados con los
de la empresa. Sirve para desarrollar un compromiso afectivo de los empleados
hacia la cía. Medio de comunicar, interna y externamente, los aspectos
fundamentales y permanentes de la estrategia.
Cuatro elementos clave:
 Propósito: por qué existe la empresa
 Estrategia: posición competitiva y competencia distintiva
 Valores: en qué cree la empresa
 Reglas y Comportamientos: políticas y comportamientos que sostiene los
valores y competencias distintivas.

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3. LA ESTRATEGIA COMO META: El concepto de Estrategia se une a con el

de misión y visión cuando la empresa define dónde desea estar en el fututo.

“Propósito Estratégico” (Hamel y Prahalad),obsesión por obtener el liderazgo

a nivel mundial. El elemento crucial de las empresas que destacan por su buen
hacer
La formulación estratégica tradicional (ajuste recursos internos y oportunidades
externas), no conduce a la competitividad a largo plazo. Éxito de compañías
(Virgin, CNN) se produce un desajuste entre recursos y aspiraciones, lo que
produce una energía para la innovación, el riesgo, y la mejora continua.

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6. El Papel del Análisis en la Formulación Estratégica

El enfoque de la estrategia:
 Dinámico, flexible e innovador.
 Reconocer el papel destacado que los valores y objetivos juegan en la
organización y reconocer la importancia del proceso estratégico para facilitar la
comunicación y coordinación.
 Admitir la importancia de la intuición, el conocimiento tácito y el proceso de
aprendizaje mediante la acción (learning by doing) complementado por un
análisis más científico.
Limitaciones del análisis para guiar la Dirección Estratégica. No existe un
cuerpo teórico aceptado, consistente y empíricamente contrastado.
El propósito del análisis estratégico no es dar respuestas, sino ayudar a
comprender los problemas.
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6. El Papel del Análisis en la Formulación Estratégica

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7. UN MARCO PARA EL ANÁLISIS DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

4 ELEMENTOS BÁSICOS de la ESTRATEGIA TRIUNFADORA:

 OBJETIVOS CLAROS
 COMPRENSIÓN DEL ENTORNO
 CONOCIMIENTO DE LAS DEBILIDADES Y FORTALEZAS EMPRESA
 IMPLANTACIÓN EFICAZ

EXAMINAR ESTOS COMPONENTES CONCEBIENDO A LA

ESTRATEGIA COMO ESLABON ENTRE LA EMPRESA Y SU
ENTORNO

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La estrategia como eslabón entre la empresa y su entorno

TRES ELEMENTOS CLAVE EN LA

EMPRESA: ENTORNO SECTORIAL:

• SUS OBJETIVOS Y VALORES • CLIENTES

Estrategia
•SUS RECURSOS • PROVEEDORES

•ESTRUCTURA y • COMPETIDORES
SISTEMAS ORGANIZATIVOS

TAREA DE LA ESTRATEGIA
Determinar Cómo la Empresa desplegará sus Recursos en un Entorno para
satisfacer sus Objetivos a LP, y cómo se organizará para Implantar tal Estrategia.
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El Ajuste Estratégico

ESTRATEGIA EXITO

5 ASPECTOS DEL AJUSTE ESTRATÉGICO:

a) COHERENCIA CON OBJETIVOS Y VALORES

b) COHERENCIA CON EL ENTORNO SECTORIAL
c) COHERENCIA CON RECURSOS Y CAPACIDADES
d) COHERENCIA CON ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS
e) COHERENCIA INTERNA

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Los 5 Elementos Clave del Ajuste Estratégico:

a) Coherencia con objetivos y valores

Las empresas tienen objetivos y valores que trascienden el objetivo básico
de rentabilidad, los cuales se reflejan en la estrategia de la empresa. A su
vez, la estrategia debe comunicar estos objetivos para establecer su
PROPÓSITO ESTRATÉGICO y así desafiar a la organización a esforzarse
al máximo.

“Aquellas empresas que sepan inculcar a sus empleados un sentido de

propósito estarán en ventaja sobre las que no lo hagan”
APPLE: “Una persona un ordenador”

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b) Coherencia con el entorno sectorial

Los SECTORES SE DIFERENCIAN EN FUNCIÓN DE:

 NATURALEZA DE LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES

 CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO
 ESTRUCTURA COMPETITIVA.

DETERMINAN LAS FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA

Para que una ESTRATEGIA conduzca al ÉXITO: debe EXPLOTAR ESTAS

FUENTES y ADAPTARSE a las condiciones del sector, lo que requiere un
PROFUNDO CONOCIMIENTO del mismo.

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c) Coherencia con recursos y capacidades

DECISIONES ESTRATÉGICAS implican INVERSIONES que

comprometen RECURSOS a LARGO PLAZO

DEMANDA DE RECURSOS debe ser COHERENTE CON LA

DISPONIBILIDAD (cantidad, tipo de recursos)

Ejemplo: los recursos financieros deben ser capaces de cubrir la

inversión.

Muchos fracasos empresariales se deben a desajustes de este tipo.

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d) Coherencia con organización y sistemas

Se requiere que la organización y los sistemas sean los adecuados.

Ej.: Telefónica en 2011 tiene una estructura multidivisional con unidades de

Telefonica España, Telefonica Lationamericana, Telefonica Europa que da
respuesta a su modelo de negocio integrado (telefonica fija y movil) más centrada
en el cliente y menos en el producto.

Diferentes sistemas de dirección requieren DIFERENTES ESTRUCTURAS:

Producción Estándar Sistemas MECANICISTAS +

Estructuras BUROCRÁTICAS
Liderazgo Tecnológico y Respuesta Sist. Flexible + Estructuras
al Cambio Orgánicas
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e) Coherencia interna

Lograr la coherencia de OBJETIVOS Y DECISIONES entre DISTINTOS

DEPARTAMENTOS, unidades y miembros es una función importante de la
estrategia.

La estrategia juega una importante función interna como mecanismo para

conciliar objetivos y planes en la empresa

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8. Distinción entre Estrategia Corporativa, Empresarial y Funcional

ATRACTIVO DEL SECTOR

¿EN QUÉ SECTORES
DEBERÍAMOS ESTAR?
TASA DE BENEFICIOS SOBRE EL
NIVEL COMPETITIVO
¿CÓMO HACER DINERO?

VENTAJA COMPETITIVA

¿CÓMO DEBEMOS COMPETIR?

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La estrategia suele dividirse en 3 tipos: corporativa, empresarial y

funcional.
ESTRATEGIA CORPORATIVA ALTA DIRECCIÓN

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS DIVISIÓN A DIVISIÓN B

I+d I+d
ESTRATEGIAS FUNCIONALES Personal
Personal
Finanzas Finanzas
Producción Producción
Marketing/Vtas Marketing/Vta
s

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Estrategia corporativa: se refiere a la definición del ámbito de actuación. Entre

ellas: integración vertical o diversificación. Se adopta en los niveles más altos de
la organización (alta dirección o consejo de administración)
Estrategia empresarial o de negocios: define el enfoque que tiene la
organización sobre el crecimiento y la competencia en los mercados en los que
opera. Es decir, se centra en cómo compite la empresa en las actividades que ha
seleccionado. Se adopta en las distintas divisiones o líneas de negocio.
Estrategia Funcional: se refiere a las estrategias que se deben definir para las
áreas funcionales (marketing, RR.HH, operativo, finanzas, I+D, etc..). Se adoptan
por los directores de las áreas funcionales

En empresas de un solo negocio no hay diferencias entre estrategia

corporativa y de negocios
En la pequeña empresa es poco probable que haya una separación
organizativa entre las estrategias de negocios y funcionales. 34
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