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Aelika

Dirección Estratégica I

5º Doble Grado en Administración y Dirección de empresas y

Derecho

Facultad de Derecho
Universidad Pablo de Olavide

Reservados todos los derechos.

No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
 T2

No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
INTRODUCCION Y OBJETIVOS

La estrategia es un NEXO empresa-entorno.

Análisis estratégico: análisis del ENTORNO SECTORIAL y de LOS RECURSOS Y
CAPACIDADES. Analisis sectorial relevante para la formulación de las estratefias -
Corporativa y de Negocios
• OBJETIVO FUNDAMENTAL: obtener del capital una rentabilidad que supere el
coste de oportunidad de su capital. ¿COMO?

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Ubicarse en un SECTOR con Alcanzar una POSICION DE
condiciones favorables, que le VENTAJA frente a los competidores
permita obtener una de su sector que le permite
rentabilidad superior a la conseguir una rentabilidad superior
competencia a la media

ESTRATEGIA CORPORATIVA: ESTRATEGIA DE NEGOCIOS: define

Define AMBITO de la empresa COMO COMPITE la empresa en
en términos de sectores o determinados sectores
mercados en los q competir

ANALISIS ESTRUCTURA SECTOR → COMPETENCIA → NIVEL RENTABILIDAD

DEL ANALISIS DEL ENTORNO AL ANALISIS SECTORIAL

ENTORNO EMPRESA: todas las influencias externas que afectan a las decisiones y
resultados de empresa → difícil control
Clasificación de influencias:
• Por su fuente: factores económicos, tecnológicos, demográficos, sociales o
gubernamentales
• Por su proximidad: microentorno/entorno especifico o macroentorno
Las empresas deberían realizar una exploración continua del entorno, pero ello
implicaría un alto coste y exceso de información. En la practica se centran en los
factores RELEVANTES para la PLANIFICACION ESTRATEGICA. → ANALISIS EFECTIVO DEL
ENTORNO (centrarse en lo imxtante)
NUCLEO ENTORNO: red de relaciones comerciales: transacciones con suministradores,
clientes e interacción con los competidores → ENTORNO SECTORIAL

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 FACTORES MACROENTORNO: funcionan como oportunidades o amenazas parala
empresa y pueden tener efectos sº el entorno sectorial (demanda, costes y posición
competitiva)
ANALISIS PEST: El análisis PEST identifica los factores del entorno general que van a
afectar a las empresas. Este análisis se realiza antes de llevar a cabo el DAFO o FODA
(Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), que presenta la empresa en el
marco de la planificación estratégica. El término proviene de las siglas inglesas para
"Político, Económico, Social y Tecnológico" (1-5; donde 1 sería amenaza y 5
oportunidad)
DISTRITO INDUSTRIAL/CLUSTER: grupo numeroso de empresas e instituciones afines,
relacionadas con una misma act. Económica y localizadas en un entorno geografico
determinado.
Su análisis está mas relacionado con un ámbito geografico reducido que el propio
sector económico.
¿Qué papel juega la ubicación de las empresas como elemento del entorno, en su
competitividad?
• Aumento de la productividad
• Estimulo a la innovación
• Creación de nuevas empresas
Los distritos industriales son una combinación competencia-cooperacion.

DETERMINANTES DEL Bº DEL SECTOR

OBJETIVO de la estrategia: ayudar a la empresa a sobrevivir y hacer dinero

¿Qué determina el nivel de beneficios en un sector?
Fuente básica del bº: creación de valor para el consumidor → El producto será
rentable si VALOR PRODUCTO CREADO > COSTE INPUTS
A mayor excedente mayor potencial de bº en el sector.
Bº POTENCIAL NO = Bº PRESENTE → el EXCEDENTE del valor sobre el coste se distribuye
entre cliente y fabricante según la intensidad de la COMPETENCIA
A MAYOR COMPETENCIA FABRICANTES → MAYOR PROPORCION EXCEDENTE PARA EL
CLIENTE → MENOR EXCEDENTE PARA EL PRODUCTOR.
Los beneficios ganados x empresas en un sector dependen de:
• Valor del producto/servicio para el cliente
• Intensidad de la competencia
• Poder de negociación relativo distintos niveles cadena producción

ANALISIS DE LA COMPETENCIA EN UN SECTOR

El nivel de rentabilidad de un sector depende de la estructura del sector → variables

estructurales determinan la competencia y rentabilidad en todo tipo de sector
ECONOMIA INDUSTRIAL: teoría de las relaciones entre estructura sector,
comportamiento competitivo y rentabilidad.

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 En el mundo real, los sectores se situan entre dos extremos (monopolio y competencia
perfecta), es posible predecir el comportamiento competitivo y el nivel de
rentabilidad, examinando características estructurales y sus interacciones.

5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER

Muchas características de un sector determinan la intensidad de competencia y nivel

rentabilidad → Porter ofrece un marco útil para clasificar y analizar estos factores. El
modelo considera la rentabilidad del sector esta determinada por 5 fuentes de presión
competitiva.
1. LA COMPETENCIA DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
Los productos sustitutivos son productos que satisfacen las mismas necesidades a los
clientes.
Si existen pocos: los consumidores serán INSENSIBLES al precio → DEMANDA INELASTICA
AL PRECIO
Si existen muchos: si aumenta el precio → desplazara la demanda hacia los productos
sustitutivos → DEMANDA ELASTICA AL PRECIO
La intensidad de la amenaza de productos sustitutivos dependerá de:
• Propension compradores hacia productos sustitutivos: si están dispuestos a
cambiar sus compras por una modificación de los precios relativos.
• Relacion precio/prestaciones: cuanto más complejas sean las necesidades que
satisface el producto más difícil será distinguir las prestaciones y por tanto,
menos será la predisposición a la sustitución.

2. AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES

A menos que existan obstáculos para la entrada de nuevas empresas, en un sector
rentable (K invertido > coste)→ la TASA de beneficios caerá hasta el nivel competitivo.
Un sector sin barreras de entrada y salida es calificado como contestable, los precios y
beneficios permanecerán en un nivel TOTALMENTE COMPETITIVO.
Costes hundidos: se originan cuando para entrar en un sector se requiere una inversión
en activos específicos cuyo valor es irrecuperable si se sale del mismo
En libre competencia → inexistencia de costes hundidos.

7 FUENTES DE LAS BARRERA DE ENTRADA

• INVERSION NECESARIA
• ECONOMIAS DE ESCALA
En algunos sectores donde, para ser eficientes es necesario producir a GRAN ESCALA.
Dilema:
oEntrar con pequeña escala y aceptar altos costes unitarios
oEntrar con escala grande y correr el riesgo de infrautilización de la
capacidad mientras no aumenten las ventas
• VENTAJAS ABSOLUTAS EN COSTES

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 Al ingresar primero en el sector, las empresas ya establecidas pueden haber tenido la

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posibilidad de adquirir fuentes de materias primas a bajo coste, o beneficiarse de
economías de aprendizaje…
• DIFERENCIACION DEL PRODUCTO
Ventaja de las empresas existentes → reconocimiento de MARCA y FIDELIDAD
consumidores
Los nuevos entrantes tienen q gastar grandes cantidades en publicidad y promoción
→ RECONOCIMIENTO Y REPUTACION; Alternativa: precios mas bajos.
• ACCESO A LOS CANALES DE DISTRIBUCION
Para los fabricantes de bienes de consumo → MAYOR BARRERA
Los distribuidores prefieren los productos de las empresas ya establecidas; se resisten a
los productos nuevos→ capacidad limitada de los canales, aversion al riesgo y costes
fijos asociados con la distribución de un producto adicional

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Los fabricantes de comida y bebida pagan cada vez+ para ganar espacio para un
nuevo producto en los expositores
• BARRERAS ADMINISTRATIVAS Y LEGALES
• REPRESALIAS
Referidas a las represalias que pudieran tomar las empresas ya existentes en el sector,
según interpreten la entrada de la nueva empresa.
Estas represalias podrían consistir en campañas de publicidad agresivas o bruscas
bajadas de precios, hasta asfixiar a la nueva empresa, cuyo margen de beneficios es
inferior porque está empezando.
Esta última medida conllevaría la ruina de la empresa nueva. En función de la
reacción de las empresas establecidas, entrarán más o menos empresas nuevas.
La EFICACIA de las barreras anteriores, depende de las expectativas que tiene la
empresa sº las represalias que pueden tomar las ya instaladas en el sector.

3. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES ESTABLECIDOS

Es decir, la competencia con empresas del mismo sector.
5 factores que determinan la INTENSIDAD de la competencia interna:
Concentracion: refiere al nº de competidores y sus tamaños relativos
*ratio de concentración: suma cuotas de mercado de las empresas lideres
1 sola empresa→ COMPETENCIA ESCASA; considerable discreción en la fijación de
precios
Pequeño grupo → OLIGOPOLIO → competencia limitada por ACUERDOS o POLITICAS
de precios paralelos → competencia basada en la publicidad
Nº elevado de competidores → DIFICIL COORDINACION DE PRECIOS → aumenta la
probabilidad de que una empresa empiece una COMPETENCIA AGRESIVA EN PRECIOS
Diversidad de competidores: la competencia no solo depende del nº de
competidores, sino tmb de sus similitudes según su origen, objetivos, costes y
estrategias

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 Diferencia del producto: a +similitud → + propensión a
sustuir → + incentivos tendrá la empresa para reducir los
exceso de
precios para ampliar su negocio capacidad

Exceso de capacidad y barreras de salida: la

rentabilidad en muchos sectores es cíclica x exceso bajar
inversion precios
variaciones en equilibrio demanda-capacidad. El
exceso de capacidad durará dependiendo de las
barreras de salida del sector.

Condiciones de los costes: economías de escala y repartir

ampliar
costes
relación costes fijos-variables fijos
cuotas

*agresividad competidores x cuota de mercado → costes

El ratio cfijos/cvariables a cp determinara donde reducirán las empresas sus precios →
para reducir la capacidad sobrante.
*la verificación empírica sobre el impacto de las variables estructurales sº la
rentabilidad no esta claramente definida.
La relación CONCENTRACION OFERTA – RENTABILIDAD es discutible
El equilibrio CAPACIDAD-DEMANDA → fuerte efecto sº la rentabilidad.

4. PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES

A +sensibilidad de los compradores al precio → - poder relativo de NEGOCIACION

APLICACIÓN DEL ANALISIS SECTORIAL, PREDICCION DE

LA RENTABILIDAD SECTORIAL

En un horizonte temporal de 5-10 años la rentabilidad NO puede ser prevista,

podríamos prever indirectamente, a través de la predicción de los cambios en la
ESTRUCTURA del sector.
Si se comprende como la ESTRUCTURA (cambios de productos, tecnología, estrategias
lideres, sectores conexos…) AFECTA a la COMPETENCIA y la RENTABILIDAD, entonces se
pueden estas previsiones para predecir los PROBABLES cambios en la rentabilidad del
sector.

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 ASPECTOS DINAMICOS DE LA COMPETENCIA

CRITICA AL PARADIGMA ESTRUCTURA-CONDUCTA-RESULTADO PARA EL ANALISIS

SECTORIAL
El modelo Porter no tiene en cuenta la NATURALEZA DINAMICA de la competencia y
de la estructura del sector:
- Esencia competencia = Proceso dinamico, donde el equilibrio NUNCA se
alcanza
- Estructura del sector cambia continuamente tanto x decisiones estratégicas
como x interacción competencia.

COMPETENCIA SHUMPETERIANA

Reconocimiento de la interacción dinámica competencia-estructura del sector.

Papel fundamental de la innovación → “Tormenta de destrucción creativa”
¿Se puede utilizar la estructura ACTUAL como guía para prever la naturaleza de la
competencia y rentabilidad FUTURA?
La clave esta en la VELOCIDAD DEL CAMBIO ESTRUCTURAL (sectores
hipercompetitivos): La entrada de NUEVAS EMPRESAS e INNOVACION modifica
radicalmente la estructura → difícil de prever → No es muy útil emplear la estructura
del sector como base para el análisis de la competencia.

OPORTUNIDADES PARA LA VENTAJA COMPETITIVA:

IDENTIFICACION DE LOS FACTORES CLAVES DE ÉXITO

Solo las grandes empresas tienen capacidad para cambiar la estructura de su sector,
la mayoría establecen una ventaja competitiva sº sus rivales.
A través del análisis de la competencia y la demanda → IDENTIDICACION POTENCIAL
VENTAJA COMPETITIVA: factores importantes para determinar la habilidad de la
empresa para sobrevivir y prosperar.
IDENTIFICACION → SENTIDO COMUN
1º SUMINISTRAR A LOS CONSUMIDORES LO QUE QUIEREN COMPRAR → quienes son los
clientes y cuales son sus necesidades
2º SOBREVIVIR COMPETENCIA → qué necesita la empresa para sobrevivir.

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