FACULTAD DE INGENIERIA

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERIA

INDUSTRIAL

INFORME
“Teoría sobre Planeamiento Estratégico”

AUTORES:
Arista Villaverde, Andy
Cano Hinojosa, Luz
Curipaco Camarena, Diego
Huamán Velásquez, Diego
Lara Hurtado, Kevin

ASESOR:
Meza Velásquez, Marco Antonio

LIMA – PERÚ
 (2016 - I)
ÍNDICE
I. INTRODUCCION
II. DESARROLLO
II.1. Concepto de un plan estratégico
II.2. Metas estratégicas
II.2.1. Definición de la visión
II.2.2. Definición de la misión
II.2.3. Valores corporativos
II.2.4. Objetivos estratégicos
II.3. Proceso de creación de valor
2.3.1 La creación es indirecta
2.3.2 El valor es contextual
2.3.3 El valor potencial
II.4. Matriz organizacional
II.5. Análisis del entorno
II.5.1. Análisis PESTEC
II.5.2. Análisis de las cinco fuerzas de PORTER
II.6. Análisis interno
II.6.1. Análisis de la cadena de valor
II.7. Diagnóstico estratégico
II.7.1. Análisis FODA
II.7.2. Análisis CAME
II.8. Elección de estrategias
II.8.1. Definición del negocio
II.8.2. Estrategias de cartera de negocio (estrategia corporativa)
II.8.3. Estrategias competitivas
II.8.4. Estrategias funcionales
II.9. Implantación de la estrategia
II.9.1. Diseño organizativo
II.9.2. Planes de acción
II.10.Etapas del Proceso Estratégico
II.10.1. Formulación
II.10.2. Implementación
II.10.3. Evaluación
III. APRECIACIÓN CRITICA
IV. CONCLUSION
V. REFERENCIA BIBLIOGRAFICA
1. INTRODUCCIÓN

La formulación de la estrategia probablemente sea el tema más discutido y debatido del

mundo empresarial. Diferentes generaciones de líderes empresariales han considerado el
desarrollo de una estrategia como el factor diferenciador del éxito. Todos buscan la panacea
de una estrategia ganadora, han contribuido a la cuestión y al debate.

Una vez demostrado que la planificación formalizada es muy útil para la empresa, porque
permite obtener ventajas competitivas sostenibles en el tiempo que conduzcan a la
organización hacia el éxito empresarial esperado, podemos retomar las siguientes
características de la planificación estratégica: Puede proporcionar medios estructurados de
análisis y reflexión sobre problemas estratégicos complejos, puede utilizarse como medio para
implicar al personal en el desarrollo estratégico, puede utilizarse como medio de control para
revisar los resultados y progresos, además puede ser útil como medio de coordinación.

Es por ello, que el plan estratégico es un excelente ejercicio para trazar las líneas que
marcaran el futuro de nuestra empresa. Debemos ser capaces de diseñar el porvenir de la
empresa y, lo que es más importante, transmitir estas pautas, contrastarlas y convencer al
resto de los agentes que interactúen con la organización de cuál es el camino hacia el éxito.
Del mismo modo, un plan estratégico es el documento que sintetiza a nivel económico-
financiero, estratégico y organizativo el posicionamiento actual y futuro de la empresa.

Es así, que el objetivo del plan estratégico puede variar en función de diversos aspectos;
del tipo de empresa, de la situación económica-financiera de la misma, de la madurez del
negocio, etc. En cualquier caso, lo que no varían son los beneficios de realizar un plan
estratégico, ya que sea cual sea la estructura, el tipo de negocio, el tamaño o el
posicionamiento en el mercado de la organización empresarial, nos permite analizar la
viabilidad técnica, económica y financiera del proyecto empresarial.

Sin embargo, la planificación estratégica no es en sí misma una garantía de éxito, es el

primer paso en la selección y definición de un rumbo cuyo objetivo final es la permanencia y el
éxito de la empresa en el mercado. El desarrollo de una estrategia debe entenderse como una
combinación de procesos, a lo largo de los cuales los agentes involucrados pueden incurrir en
una serie de errores.
 La idea del plan estratégico debe surgir de la dirección de la organización, del dueño, de la
directiva, del gerente, en función de la estructura de la sociedad. Es decir, de la persona o
personas cuya misión es dirigir la empresa hacia el éxito. La clave de éxito del proyecto es la
correcta planificación del mismo y la perfecta coordinación entre la organización y los
profesionales externos. Solo en el caso en el que estas premisas se cumplan, el grado de
satisfacción de ambas partes será elevado y el proyecto será considerado como un éxito.

Al hablar de plan estratégico de la empresa, nos estamos refiriendo al plan maestro en el

que la alta dirección recoge las decisiones estratégicas corporativas que adopta hoy, es decir,
en el momento en que realiza la reflexión estratégica el equipo de dirección, en referencia a lo
que hará en el horizonte de planificación escogido que, por lo habitual, suele ser de tres años.
Uno horizonte temporal de 3-5 años es el periodo más adecuado para que la sociedad tenga el
tiempo suficientes para poner en marcha los planes de acción, donde se materializa las
estrategias de largo alcance y, al mismo tiempo, no es un periodo excesivamente amplio que
dé lugar al planteamiento de objetivos de mayor alcance cuya definición, alcance y
seguimiento son cada vez más difíciles conforme se amplía el horizonte temporal de
planificación.
2. DESARROLLO

2.1. Definición de un plan estratégico

Ante todo comenzaríamos con esta pregunta, muy importante, ¿Usted cuenta una
estrategia? Por supuesto que sí. Es completamente seguro que un directivo responda. Puesto
que con el hecho de no contar, por lo menos con una sola estrategia se relaciona
automáticamente con pensamientos de poco profesionalismo y falta de conocimientos
básicos. Por eso aseguramos que un planeamiento estratégico es muy importante y necesario
para toda empresa, aun como para nuestras vidas profesionales como personales.

La formulación de la estrategia probablemente sea el tema más discutido y debatido

del mundo empresarial. Diferentes generaciones de líderes empresariales han considerado el
desarrollo de una buena estrategia como el factor diferenciador del éxito. Pero en realidad,
¿qué significa tener una estrategia?, bueno una estrategia es un método o manera de haber
planeado una actividad, que nos llevaría a cumplir una de nuestros objetivo de la empresa,
entonces podemos decir que estrategia es seleccionar el conjunto de actividades en las que
una empresa destacará para establecer una diferencia sostenible en el mercado.

Algunas características del plan estratégico, definidas por Johnson y Scholes (2001):

 Obliga a los directivos a preguntar y cuestionar lo que consideran dado por hecho, puede
proporcionar medios estructurados de análisis y reflexión sobre problemas estratégicos
complejos.
 Puede ser útil como medio de coordinación; por ejemplo, reuniendo diversas estrategias
de las UEN (Unidades Estratégicas de Negocio) en una única estrategia global o
garantizando que los recursos de la organización se coordinen para aplicar la estrategia.
 Puede utilizarse como medio para implicar al personal en el desarrollo estratégico,
ayudando así a crear un sentimiento de propiedad de la estrategia.
 Puede utilizarse como un medio de control para revisar periódicamente los resultados y
progresos, comparándolos con los objetivos acordados o con la dirección estratégica
previamente acordada.
 La planificación estratégica puede también ayudar a comunicar la estrategia intentada.
 Puede fomentar una visión a largo plazo de la estrategia mejor que la que se tendría de no
existir la planificación.
 Además de ser una forma de sintetizar a nivel económico y financiero, estratégico y
organizativo el posicionamiento actual y futuro de la empresa.

Para lo cual existen fases de elaboración que son los siguientes:

1. El análisis estratégico: Consiste en el trabajo previo que debe ser realizado con el fin de
formular e implantar eficazmente las estrategias. Para ello, es necesario realizar un
completo análisis externo e interno, como la FODA, la PESTEC, análisis de las cinco fuerzas
de PORTER, análisis de la cadena de valor, etc.
2. La formulación estratégica: En una empresa comúnmente se desarrolla en varios niveles:
 Estrategias corporativas.- La estrategia corporativa se dedica a cuestiones que
conciernen a la cartera de negocios de la empresa. Dicha estrategia se centra en dos
preguntas:
 Estrategia competitiva.- Las empresas de éxito se esfuerzan por desarrollar bases
para lograr una ventaja competitiva, ventaja que pueda consistir en un liderazgo
en costes y/o en la diferenciación, sea especializándose en un reducido segmento
de mercado o abarcando un sector de actividad concreto con un alcance amplio.
 Estrategias operativas.- Se considera que una empresa es una serie de funciones y la
manera de entenderla es analizar el desempeño de cada una de esas funciones con
relación a las ejecutadas por la competencia. El propósito de analizar la cadena de
valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una
ventaja competitiva potencial.

3. La implantación estratégica: Donde requiere asegurar que la empresa posee adecuados

controles estratégicos y diseños organizativos. Es de particular relevancia garantizar que la
empresa haya establecido medios eficaces para coordinar e integrar actividades, dentro
de la propia empresa, así como con sus proveedores, clientes y socios aliados.

 Conseguir un control eficaz de la estrategia, las empresas son incapaces de

implementar satisfactoriamente las estrategias seleccionadas a menos que ejerciten
un control estratégico eficaz.
 El control de la información requiere que la organización vigile y examine el entorno,
y responda eficazmente a las amenazas y oportunidades.
 En este sentido, el Cuadro de Mando Integral se ha convertido en el instrumento por
excelencia para asegurar una adecuada implantación de la estrategia en la empresa.
 Crear diseños eficaces. Para triunfar, las empresas deben tener estructuras y diseños
organizativos que sean coherentes con su estrategia.
 Crear una organización inteligente y ética, una estrategia de liderazgo eficaz debe
dedicarse a establecer una dirección, diseñar la organización y desarrollar una
organización comprometida con la excelencia y el comportamiento ético.
2.2. Metas estratégicas
Las organizaciones deben tener perfectamente definidas las metas y objetivos para 
conducirlos esfuerzos de las personas hacia fines comunes. 
Las metas y los objetivos también reportan medios para asignar los recursos de forma efic
az.

2.2.1. Definición de la visión

Establecer la visión de una empresa nos permite enfocar los esfuerzos de todos los
miembros de la empresa hacia una misma dirección; es decir, nos permite lograr que se
establezcan objetivos, formulen estrategias y ejecuten tareas bajo la guía de ésta,
logrando así coherencia y organización.

Pero además de ello, establecer la visión de una empresa también nos permite:

 Debe ser factible alcanzarla, no debe ser una fantasía.

 Qué queremos lograr.

 Deber ser clara y sencilla, de fácil comunicación.

 Es una imagen del futuro deseado que buscamos crear con nuestros esfuerzos y
acciones.

 Es una brújula que nos guiará a líderes y colaboradores.

 Será aquello que nos permita que todas las cosas que hagamos, tengan sentido y
coherencia.

 La organización del futuro.

 Debe ser retadora, positiva, compartida y coherente con la misión.

 La visión de orienta al largo plazo.

 Es una frase concisa que describe las metas a medio y largo plazo.

 La visión es externa, orientada al mercado.

 Dimensión en el tiempo, debe formularse definiendo explícitamente el horizonte de

tiempo.

 Activa, debe incluir y promover la acción.

 Lenguaje sencillo, gráfico y metafórico.

2.2.2. Definición de la misión

La misión define principalmente cual es nuestra labor o actividad en el mercado,

además se puede completar haciendo referencia al público hacia el que va dirigido y con
la singularidad, particularidad o factor diferencial, mediante la cual desarrolla su labor o
actividad.

Las características de la misión de una sociedad son las siguientes:

• Abarca tanto el propósito de la compañía como la base de competencia y la ventaja

competitiva.

• Declaración más específica y centrada en los medios a través de los cuales la empresa
competirá.

• Incorpora el concepto de gestión de los grupos de interés, sugiriendo que las

organizaciones deben responder a múltiples agentes relacionados con ellas para
sobrevivir y prosperar.

• Una buena declaración de misión debe comunicar porque una organización es especial
o diferente

2.2.3. Valores corporativos

Los valores corporativos son elementos propios de cada negocio y corresponden a su

cultura organizacional, es decir, a las características competitivas, condiciones del entorno
y expectativas de sus grupos de interés como clientes, proveedores, junta directiva y los
empleados. Son los ejes de conducta de la empresa y están íntimamente relacionados con
los propósitos de la misma.

Sin embargo, la importancia de fomentar los valores hace parte del ADN y la
personalidad de la compañía, lo cual se refleja en los comportamientos de los
colaboradores. Así mismo, permiten identificar si una persona puede adaptarse
exitosamente a la compañía con su forma de ser y relacionarse con los otros.

La labor de compromiso por parte de los directivos de la empresa tiene que estar
alineada con los empleados, es así que debe identificarse de manera sencilla y
posteriormente diseñar un programa que permita que los colegas demuestren con
diferentes ideas, la forma como reflejan estos valores.

Adicional a esta iniciativa, es importante buscar que los valores estén enmarcados en
todas las actividades al interior de la compañía. La transmisión de los valores corporativos
debe involucrar a todos los grupos de interés de la organización, desde su junta directiva,
equipo gerencial y los colaboradores.

Para transmitir y fortalecer los principios corporativos pueden organizarse

actividades formales o informales como:

 Conferencias.

 Jornadas de sensibilización.

 Planes lúdicos y recreativos.

 Elementos publicitarios que formen parte de la vida diaria de los gerentes y

trabajadores.

2.2.4. Objetivos estratégicos

Los objetivos estratégicos son los fines o metas desarrollados a nivel estratégico que
una organización pretende alcanzar a largo plazo. Algunas posturas identifican los
objetivos estratégicos con los objetivos generales. Están basados en la visión, la
misión y los valores de una organización y condicionan las acciones que se llevarán a
cabo.
Se pueden identificar varias características de un objetivo estratégico. De una forma
amplia, estos objetivos deben ser claros, coherentes, medibles, alcanzables y
motivadores. La finalidad de los objetivos estratégicos es ofrecer directrices o
pautas de actuación encaminadas a la mejora de la actividad y el rendimiento de
una organización. Se suelen considerar un paso previo para la elaboración de
objetivos operacionales.
En el área de la Empresa, los objetivos estratégicos hacen referencia a los propósitos
generales que se plantea una organización empresarial. Forman parte de un plan de
trabajo y se suelen desarrollar durante la planeación o planificación estratégica.
Los objetivos deben poseer las siguientes características:
 Alcanzables.
 Comprensibles.
 Deben ser cuantificados o expresados en cifras.
 Están ubicados en un horizonte temporal.
 Deben derivarse de las estrategias de la institución.
 No deben ser abstractos.
 Deben tener la capacidad de transformarse en tareas específicas.
 Deben posibilitar la concentración de recursos y esfuerzo.
 Deben ser múltiples.
2.3. PROCESO DE CREACIÓN DE VALOR

De acuerdo a Kaplan y Norton (2004) “el valor de la empresa, es aquel conjunto de

elementos, materiales, inmateriales y talento humano que integran o constituyen la empresa”
(p. 49). Esto nos trata decir que, el valor o precio de la empresa es de forma conjunta, ya que
incluye diferentes bienes, derechos y obligaciones de los integrantes de su patrimonio, además
las para determinar dicho valor de la empresa se han formulado múltiples métodos o modelos,
si bien ninguno de ellos goza de una general aceptación, porque todo problema de valoración
tiene un componente relativo.

Según Kaplan y Norton (2004, pg 95) nos menciona que, “la creación de valor se da a partir
de activos intangibles que difieren en varios aspectos, como la gestión de los activos tangibles
y los activos financieros” De este modo se mencionará ciertos aspectos para entender el cómo
se genera la creación de valor:

2.3.1 La creación es indirecta

Los activos intangibles como el conocimiento y la tecnología pocas veces afectan

directamente los resultados financieros como mayores ingresos, menores costes y
mayores beneficios. Las mejoras de los activos intangibles afectan a los resultados
financieros a través de las cadenas de relación efecto-causa. Por ejemplo, la formación
de empleados en técnicas de gestión de calidad y seis sigmas puede mejorar
directamente la calidad del proceso. Luego se puede esperar que esa mejora conduzca a
una mayor satisfacción del cliente, loquea su vez debería incrementar su fidelidad. Por
último, la fidelidad del cliente del cliente da lugar a mejores ventas y márgenes con
respecto a las relaciones a largo plazo.

2.3.2 El valor es contextual

El valor de un activo intangible depende de su alienación con la estrategia. Por

ejemplo, la formación de empleados en técnicas de TQM y seis sigmas tiene más valor
para una empresa que aplica una estrategia de bajo coste total que para otra que tiene
una estrategia de liderazgo en innovación de producto.
2.3.3 El valor potencial

El coste de invertir en un activo intangible representa una pobre estimación de su valor

para la empresa. Los activos intangibles, como los empleados formados en el control
estadístico de la calidad y en análisis de causas como diseño, producción, entregas y
servicio al cliente se les pide que transformen el valor potencial de los activos
intangibles en valores tangibles. Si los procesos internos no van dirigido a la proposición
de valor para el cliente o a las mejoras financieras, entonces el valor potencial de la
formación de los empleados.

2.4. Matriz de interés organizacional

La matriz de intereses organizacional intenta muestra, de marera sencilla y clara, a

los indicadores donde son especialmente difundidos para la empresa. Siendo la forma de
presentación de las condiciones de la empresa, puesto que indica el grado de interés que
estas organizaciones tienen con el logro de los objetivos de esta, pero también presenta a
aquellos indicadores organizaciones que presentan conflictos de interés con las del sector.

Como lo menciona Humberto (2007) aclarando sobre el tema de la matriz organizacional:

Esta matriz de interés organizacional ayuda a identificar a aquellos

posibles aliados para la búsqueda de la obtención de determinado
objetivo, para poder así complementar esfuerzos y capitales, además
permite lograr reducir costos e incrementar presupuesto con el
trabajo en conjunto de las instituciones del sector. (pg31)

Acotando a lo mencionado esta es una de las herramientas con gran importancia

dentro de la empresa, puesto que ayuda a encontrar los problemas que se presentan por
cada área dentro de la empresa. Además con aquellas alineaciones con el interés
organizacional, de que esta también será útil para poder observar las reacciones de las
acciones que tienen algún conflicto de interés al momento de implementar las estrategias y,
a la vez, también permite reconocer a los competidores más próximos y a los posibles futuros
competidores para nuestra compañía.
2.5. Análisis del entorno

2.5.1. Análisis PESTEC

Martínez y Milla (2012) nos afirman que “Las estrategias no deben surgir de la nada,
deben responder al entorno del negocio, de ahí la importancia de realizar un análisis de la
situación actual del entorno general de la sociedad” (p. 34).

Es así que el entorno genérico de la empresa, o macro entorno, se refiere a todos

aquellos factores externos a la misma que pueden tener una influencia sobre sus
resultados. Estos aspectos son incontrolables, ya que son factores que influyen en todas
las empresas, por lo que tienen que estar presentes a la hora de desarrollar su estrategia
empresarial.

La metodología empleada para revisar el entorno general es el análisis PEST, que

consiste en examinar el impacto de aquellos factores externos que están fuera del control
de la empresa, pero que pueden afectar a su desarrollo futuro. Este análisis se define en
cuatro factores claves que pueden tener una influencia directa sobre la evolución del
negocio.

Según Martínez y Milla (2012, pp. 36-38) estos factores son:

 Factores Económicos

Existen multitud de factores económicos influyentes en el entorno de una

sociedad, pero no todos tienen un impacto relevante sobre la actividad de sector, por
lo tanto, la sociedad deberá escoger aquellos cuya evolución puede resultar útil
consultar.

 Factores Tecnológicos

Los factores tecnológicos generan nuevos productos y servicios y mejoran la

forma en la que se producen y se entregan al usuario final. Las innovaciones pueden
crear nuevos sectores y alterar los límites en los sectores existentes.

 Factores Políticos

Los procesos políticos y la legislación influencian las regulaciones del entorno a las
que los sectores deben someterse. Las legislaciones gubernamentales pueden
beneficiar o perjudicar de forma evidente los intereses de una compañía.
 Factores Sociales

La demografía es el elemento del entorno más sencillo de comprender y de

cuantificar. E la raíz de muchos cambios en la sociedad. La demografía incluye
elementos como la edad de la población, crecientes o decrecientes niveles de riqueza,
cambios en la composición étnica, distribución geográfica de la población y disparidad
en el nivel de ingresos.

Se concluye que el análisis PEST permite estudiar el diferente impacto de los factores
externos en unas organizaciones o en otras. Las influencias del entorno no tendrán el
mismo impacto en todas las organizaciones, ni siquiera entre aquellas cuya actividad sea
similar o pertenezcan a un mismo sector de actividad. Este planteamiento se centra en los
generadores de globalización en una industria.

2.5.2. Análisis de las cinco fuerzas de PORTER

Para elaborar estrategias de éxito las empresas tienen que entender su entorno
competitivo. Para hacerlo, han de entender el sector al que pertenecen o están a punto
de pertenecer, es decir que tienen que entender los factores que determinan la
rentabilidad del sector a corto y a largo plazo. En resumen, en cuanto un sector sea más
rentable es más atractivo.

El marco más utilizado para valorar lo atractivo de un sector fue elaborado por
Michael Porter hace un par de décadas, al identificar cinco fuentes de presión competitiva
que determinan la rentabilidad de un sector: la amenaza de la sustitución, la amenaza de
posibles nuevos concurrentes, la intensidad de la rivalidad entre los competidores, el
poder de negociación de los compradores, y el poder de negociación de los proveedores

A continuación, presentamos el esquema de las cinco fuerzas de Porter (1987):

 La amenaza de nuevos entrantes (barreras de entrada)

La amenaza de nuevos entrantes hace referencia a la posibilidad de que los

beneficios de las empresas establecidas en un sector puedan descender debido a la
entrada de nuevos competidores. El alcance de la amenaza depende de las barreras de
entrada existentes, de la posibilidad de crear nuevas barreras de entrada y de la acción
combinada de los competidores actuales. Con este análisis lo que se pretende es
 determinar los condicionantes que afectan a una empresa que quiera entrar en el
sector donde opera la sociedad

 El poder de negociación de los clientes

Los clientes amenazan a un sector forzando a la baja los precios, negociando por
mayores niveles de calidad y más servicios, fomentando de este modo la rivalidad
entre los competidores. Este comportamiento por parte de los clientes reduce la
rentabilidad del sector. El poder de cada uno de estos grandes grupos de compradores
depende de las características de la situación del mercado y de la importancia de las
compras de ese grupo comparadas con el negocio total del sector.

 El poder de negociación de los proveedores

Los proveedores pueden ejercer una notable influencia en un sector presionando

en una subida del precio, en el tiempo de entrega o en la calidad de los productos, y de
esta manera exprimir la rentabilidad de un sector. Por ello, es de vital importancia
averiguar qué papel juegan dentro del sector.

 Productos sustitutivos

Dentro de un sector no sólo tiene relevancia la actuación de los elementos

actuales, sino que la posible sustitución de los mismos por otros de características más
o menos parecidas producidos en otros sectores puede cambiar el devenir del mismo
sector en un plazo muy corto de tiempo. Todas las empresas de un sector compiten
con otros sectores que producen productos y servicios sustitutivos.

 Rivalidad entre competidores

La rivalidad entre competidores actuales se detecta por la existencia de

maniobras competitivas para hacerse con una posición. La rivalidad se da cuando los
competidores sienten la presión o actúan con arreglo a una oportunidad para mejorar
su posición.
2.6. Análisis interno

El análisis interno nos ayudará a identificar nuestras fortalezas y debilidades. De este

modo mejorarlas en relación a las actividades que se realizan, para obtener diferencias ante la
competencia.

Para definir mejor el análisis interno, mencionaremos a Carrión (2007) que nos dice:
El análisis interno se encarga de investigar las características de los recursos,
factores, medios, habilidades y capacidades de que dispone la empresa para
hacer frente al entorno. A partir de su estudio, se podrán determinar con cierto
rigor las fortalezas y debilidades de la organización (p. 119).

2.6.1 ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR

Principalmente en el análisis interno se utiliza la metodología “análisis de la cadena de

valor” que fue propuesta por Porter (1987), es como una radiografía de la empresa. Esta
metodología, ve a la empresa como una serie de actividades, cuyo fin es que estos influyan
de manera que cada uno de estos añada valor al producto o servicio. A partir de esto Porter
(1987) dividió las actividades de producción de valor en nueve actividades que se clasifican
en dos grandes grupos las actividades primarias y actividades de apoyo. Porter hizo esto en
referencia a una empresa industrial, tal vez no puede ser muy significativa para otras.

A continuación explicaremos los dos grandes grupos:

2.6.1.1 ACTIVIDADES PRIMARIAS

 LOGÍSTICA INTERNA O DE ENTRADA DE FACTORES

Carrión (2007) nos afirma que:

Se asocia a la recepción, el almacenamiento, el control de existencias, la
programación del transporte, las devoluciones a proveedores y la
distribución interna de materias primas y materiales auxiliares, hasta su
incorporación al proceso productivo. El sistema JIT (justo in time) es un
ejemplo de optimización dela actividad que lleva muchos años
funcionando (en muchos casos utilizando sistemas EDI) (p. 131).

 OPERACIONES O PRODUCCIÓN

Cuando nos referimos a producción, nos referimos a la transformación física de la

materia prima y las actividades que participan en esta. Teniendo como ejemplo las
operaciones de mecanizado, embalaje, control de calidad, pintura, etc. Sin dejar
de lado el impacto ambiental, ya que este nos ayudará darle un valor agregado a
 nuestro producto. En consecuencia, mejorar la imagen de la empresa y colaborar
con el desarrollo sostenible.

 LOGÍSTICA EXTERNA O DISTRIBUCIÓN

Se refiere a toda las actividades de logística externa. Es decir la recogida,

almacenamiento y distribución de los productos a los clientes. En otras palabras el
proceso de transporte del pedido mediante una programación.

 COMERCIAL Y MARKETING

Se relaciona con las actividades que realiza el área de ventas y marketing. Cuyo fin
es promocionar, publicidad, venta de los productos, fijación del precio, entre
otros.

 SERVICIO POST VENTA

Se refiere al servicio de atención al cliente, pues este asocia a todas las demás
actividades, de modo que el producto terminado tenga un valor agregado y sea
del agrado del cliente. Este nos ayudará de tal forma, que se crea una fidelización,
mediante la atención personalizada. En consecuencia generar un incremento en
las ventas.

2.6.1.2 ACTIVIDADES DE APOYO

 COMPRAS O APROVISIONAMIENTO

En este punto se trata de la actividad de comprar, donde incluimos todo el

material que se utiliza para la cadena del valor de la empresa ya sea la materia
prima, suministros, las maquinarías, los equipos de laboratorio, equipos de
oficina, etc.

 DESARROLLO DE TECNOLOGÍA

Según Carrión (2007) nos dice que:

Se relaciona con la obtención, mejora y gestión de tecnologías en la
empresa, tanto de producto como de proceso. El rango de tecnologías que
puede utilizar una empresa puede ser tremendamente amplio, desde las
tecnologías de la información a las del transporte… (p. 132).
 GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Está relacionado con las actividades relacionadas con el personal. Como es la

selección del personal, la contratación, la formación, el desarrollo, la retribución. La
comunicación interna y la motivación del personal. Sin dejar de lado su respectivo
monitoreo y calificación del personal para medir su rendimiento.

 INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

Según Carrión (2007) nos comenta que:

Consiste en una serie de actividades de respaldo a toda la cadena de valor: la
dirección general, la planificación, el control, la organización, los sistemas de
información, la contabilidad, las finanzas, la legislación, la gestión de calidad…
En definitiva, todas las actividades de soporte para el conjunto de la empresa
(p. 132).

Cada sector industrial tiene diferentes características, es por esto que tienden a
cambiar sus actividades. Es por eso que cada empresa debe diseñar su cadena de
valor tomando como referencia el modelo de Porter (1987).
3. APRECIACIÓN CRITICA

 El planeamiento estratégico nos brinda la perspectiva de largo plazo para la gestión de los
negocios, donde se busca el lugar en que queremos estar en el futuro, por ello se puede decir
que es un proceso dinámico lo suficientemente flexible para permitir y hasta forzar
modificaciones en los planes, a fin de responder a las circunstancias cambiantes debido a la
globalización; en otro sentido, este también contribuye a la creación y redefinición de los
valores corporativos, logrando de esta manera optimizar los procesos en las áreas y
traducirlos en logros sinérgicos.

 De otro modo, la planificación operativa involucra la implementación de planes de actuación

ante los escenarios planteados, además este da lugar al rendimiento en una medida
cuantificable del éxito alcanzado durante el periodo que se establezca. También busca
introducir la visión, misión, y estrategias en resultados tangibles reduciendo los conflictos y
fomentando la participación y compromiso para hacer realidad el futuro que desea.
4. CONCLUSIÓN
5. REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA

 MARTINEZ, Daniel y MILLA, Artemio. LA elaboración del plan estratégico y su implantación

a través del cuadro de mando integral [en línea]. Madrid: Ediciones Díaz de Santos, S.A., 2012
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ISBN: 9788499694177

 PORTER, Michael. Ventaja Competitiva: creación y sostenimiento de un desempeño

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NAhXIMyYKHeZKBSgQ6AEISTAI#v=onepage&q=analisis%20interno&f=false

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