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Aelika

Dirección Estratégica I

5º Doble Grado en Administración y Dirección de empresas y

Derecho

Facultad de Derecho
Universidad Pablo de Olavide

Reservados todos los derechos.

No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
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EL PAPEL DE LOS RR Y CC EN LA FORMULACION DE LA
ESTRATEGIA

ANALISIS ESTRATEGICO → ANALISIS EXTERNO + INTERNO

El peso de ambos ha ido cambiando a lo largo del tiempo, el los 70-80 estaba más
centrado en el análisis del entorno y a finales de los 80-90 se mostro gran interés por el
análisis interno como base principal de la estrategia “perspectiva de la empresa
basada en los recursos”.
El punto de partida de la formulación estratégica: Declaracion de identidad y

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propósito de la empresa → MISION.
Estamos en un entorno muy cambiante x lo que la orientación externa no proporciona
referencias estables; una definición por lo que sabe y es capaz de hacer (RR Y CC)
ofrece una base firme para la estrategia.
El enfoque del análisis sectorial (conocer el poder del mercado, la rentabilidad
determinada x el atractivo del sector, identificación de sectores y segmentos y
adopción de estrategias que modifiquen las condiciones sectoriales y el
comportamiento de los competidores…) se ha visto alterado por:
• Aumento de la presión competitiva
• Dificil definición del sector
• No se ha conseguido demostrar la relación rentabilidad-estructura sectorial.
La rentabilidad depende de la combinación RR Y CC, los cuales están en la base de la
VENTAJA COMPETITIVA.

IDENTIF. DE RR Y CC

Recursos tangibles
Son los +fáciles de detectar y evaluar. Los estados contables identifican y valoran los
recursos físicos. Sin embargo la contabilidad puede OCULTAR información estratégica
y a veces INFRAVALORAR los activos
Una valoración estratégica de los recursos tangibles esta relacionada con 2 preguntas
clave:

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 - ¿Qué oportunidades existen para economizar el uso de recursos financieros,
inventarios y activos fijos?
Mantener menos recursos para el mismo nivel de negocio o con recursos existentes
para producir +.
- ¿Cuáles son las posibilidades de emplear los activos existentes en usos mas
rentables?
Los rendimientos de los recursos pueden incrementarse de varias formas
o Utilizarlos más productivamente (mejorando técnicas)
o Utilizarlos más intensamente (alianzas con otras compañías,
arrendamiento de espacios)
o Vender recursos a otras empresas capaces de emplearlos mejor
Recursos intangibles
Los activos intangibles permanecen en su mayor parte invisibles en los estados
financieros de la comañia. Los recursos mas importantes desde el punto de vista
estratégico, pueden permanecer ocultos o no ser manifestados (reputación, know-
how…)
En los sectores donde la calidad de los servicios/productos no se puede percibir
fácilmente → REPUTACION, recurso muy imxtante:
- Importe del sobreprecio que la reputación puede sostener
- Ámbito de productos y mercados donde se puede aplicar
TECNOLOGIA: para su valoración un tema central es la posesión, derechos de
propiedad.
KNOW-HOW: conocimientos aplicados → ¿propiedad de la empresa o del empleado?

Recursos Humanos
las personas son TANGIBLES, pero los recursos que ofrecen son sus destrezas,
conocimientos, habilidades y toma de decisiones.
La capacidad productiva de las personas se denomina capital humano.
Identificar el capital humano y valorarlo es muy complejo. Pueden hacerlo x el
resultado del trabajo pero estos son solamente indicadores de su potencial. Los
problemas de reconocimiento de sus habilidades aumentan pq las personas trabajan
en equipo, donde es dificil observar su contribución directa.
Las empresas suelen recurrir a métodos indirectos como las horas de presencia en el
puesto, entusiasmo, actitudes…
La empresa para ADAPTARSE A LOS CAMBIOS debe conocer no solo pasado y
presente sino DESTREZAS Y HABILIDADES que puedan utilizar en el futuro.
HABILIDAD TRABAJAR JUNTOS → CAPACIDAD RELACION DE EMPLEADOS → CULTURA.

Capacidades y Competencias
Capacidad organizativa: capacidad de la empresa para acometer una act concreta.
Implica la integración de un conjunto de recursos q trabajan juntos para dllar una
determinada act.
COMPETENCIA = CAPACIDAD:

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 Competencia distintiva: termino que describe las cosas q una Ambos
organización hace mejor q sus competidores conceptos se
Capacidad básica: termino para distinguir las capacidades centran en la
fundamentales para la ventaja competitiva y para el resultado de la ventaja
empresa, de aquellas q son mas periféricas. competitiva.

Antes de clasificarlas como distintivas o básicas necesitamos saber QUE capacidades

posee la empresa. Su clasificación dependerá de 2 enfoques:
I. Clasificacion funcional: identif. Las capacidades organizativas en relación con
las principales áreas funcionales de la empresa (producción, mk, I+D…)
II. La cadena de valor: desgrega la empresa en una cadena de acts.
Secuenciales, agrupándolas de tal forma que se observe la imxtancia para la
ventaja competitiva.

cadena de valor: toda actividad que la empresa realiza añade VALOR (utilidad) al
producto/servicio q a va a recibir el comprador. Porter distingue entre actividades
primarias y de apoyo, que facilitan la realización de las primarias.
Todas las empresas realizan en mayor o menor medida estas actividades, pero según
el sector cambian las acts. +relevantes para la ventaja competitiva.
Concretar para una empresa, dependerá de la especificación de las actividades que
la empresa desarrolla, de como sean agrupadas.
Las actividades de la cadena de valor no son independientes, están relacionadas o
eslabonadas → eslabon → forma de realizar una actividad incide en el corte o
desempeño de otra.
La ventaja competitiva puede proceder tanto de la realización de una actividad
como de la explotación de eslabones.
El concepto de eslabon pone de manifiesto que las capacidades de la empresa se
organizan en estructuras jerárquicas.
ALTO: integración de varias funciones → capacidad +++++compleja
MEDIO: se integran en capacidades ++ complejas → función
BASE: tareas individuales

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 MECANISMOS DE INTEGRACION → DIRECCION Y RUTINAS

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ORGANIZATIVAS
La capacidad organizativa supone la integración de grupos de recursos, el problema
está en la integración de recursos humanos, q se hará a través de
1) Reglas y procedimientos: indicación de la forma operativa de realizar las
actividades MANUAL DE OPERACIONES
2) Rutinas organizativas: Integracion INFORMAL; provoca que una act. Se
desarrolle x varios individuos de forma AUTOMATICA
Modelos de acts regulares y previsibles, constituidos por una secuencia de acciones
individuales coordinadas → son la base de las capacidades organizativas q
incrementan la eficiencia org.
Las RUTINAS son a la ORGANIZACIÓN, lo que las HABILIDADES a las personas.

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Las capacidades organizativas necesitan ambos mecanismos formal e informal → las
reglas y directrices se transforman en rutinas organizativas.
Reconocer el papel de estos mecanismos de coordinación ofrece una nueva
perspectiva sobre las relaciones entre recursos-capacidades-ventaja competitiva
I. FACTORES QUE FAVORECEN LA INTEGRACION: para conectar RR Y CC es critica
la habilidad de la dirección para lograr cooperación y coordinación, para
motivar y socializar a sus miembros → depende del estilo de la organización,
liderazgo, cultura y sistemas de control y recompensa
II. EXISTENCIA DE UNA CORRESPONDENCIA ENTRE EFICIENCIA Y FLEXIBILIDAD: dirigir
en situaciones de crisis consiste en alcanzar competencia en la gestión de
eventualidades, cuya probabilidad de aparición puede ser pequeña pero sus
consecuencias devastadoras
III. ECONOMIAS DE EXPERIENCIA: Las capacidades se dllan y mantienen gracias a
la experiencia. Constituye una ventaja de las empresas establecidas sº las
entrantes esas rutinas perfeccionadas a lo largo del tiempo (en sectores donde
el campo tecnológico es rápido ocurre al contrario)
Factores que determinan la EFICACIA con la que los recursos se combinan para crear
capacidades:
I. PROCESOS: secuencias de acciones coordinadas que sirven para realizar
tareas productivas especificas. Estas secuencias se pueden dibujar con
diagrama de flujos
II. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA: para una coordinación eficaz, las personas q
intervienen en una capacidad organizativa necesitan estar ubicados en la
misma unidad organizativa
III. MOTIVACION: la eficiencia con la q las personas combinan los esfuerzos para
alcanzar las capacidades organizativas depende de la medida en que alineen
sus intereses personales con los de su equipo y de que esten motivados para
emplear al limite sus habilidades
IV. ALINEAMIENTO ORGANIZATIVO: El concepto de alineamiento se aplica a los
resultados globales en relación con la coherencia entre entorno y los factores
estratégicos y organizativos

VALORACION DE LA IMPORTANCIA ESTRATEGICA DE

LOS RR Y CC

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 Los RR Y CC pueden dar beneficios y una rentabilidad superior dependiendo de la
forma en que la empresa los emplee para conseguir su ventaja competitiva:
• Sean capacer de crear una ventaja competitiva
• La ventaja competitiva se puede mantener a lo largo del tiempo
• Los beneficios dependiendo de la VC puedan ser apropiados x la empresa
RR Y CC proporcionan VC si:
1. ESCASEZ: si el recurso esta ampliamente disponible → puede ser un recurso
para competir pero NO una fuente de VC
2. RELEVANCIA: solo son valiosos si pueden ser relacionados con uno o mas
factores de éxito del sector
A medida que los bancos introducen cajeros automaticos, las redes de oficinas van
siendo menos relevantes xra dar servicio al cliente.
Mantener la VC depende de:
A. DURABILIDAD: RR Y CC sobre los que se fundamenta la VC:
a. Velocidad cambio tecnológico
b. Patentes: obsolescencia
c. Reputacion: resistente al paso del tiempo
B. TRANSFERILIDAD: la manera mas sencilla de obtener un R o C es comprándolo,
la posibilidad de ello depende de su movilidad, hasta qué punto puede ser
transferido entre empresas.
C. REPLICABILIDAD: si una empresa no puede comprar un R o C → construirlo; ello
es mas complicado cuando se trata de cpiar rutinas organizativas complejas.
Fuentes de inmovilidad:
I. Inmovilidad geográfica: costes de relocalizar bienes de equipo y empleados
bien cualificados, sitúa a las empresas q lo realizan en desventaja con respecto
a aquellas que ya poseen estos recursos
II. Información imperfecta: estimar valor recursos complicado pues son
heterogéneos y trabajan juntos → dificil observar la productividad individual. La
empresa q ya los tiene puede + con el tiempo la información y el conocimiento
sº ellos
III. Recursos específicos: el alcance de la marca está asociado con la empresa
que la creo, un cambio en la propiedad disminuye su valor
La transferencia de una empresa tb puede afectar a la productividad de los
empleados.

APROPIACION DE LA RENTA DE LOS RECURSOS

La propiedad no esta clara en todos los casos

• maquinaria, marcas o patentes: el propietario es la empresa que las adquiere o
desarrolla, y retiene los beneficios q derivan de estos recursos
• tecnología y know-how: la propiedad es de la empresa-trabajador

VALORACION DE LAS CAPACIDADES: ELPAPEL DE BENCHMARKING

El problema es la objetividad. Las organizaciones tienen subjetividad: victimas de sus

glorias pasadas, esperanzas del futuro y sus propias ilusiones → SE SOBREVALORAN.
Igualmente tb pueden infravalorarse al ignorar aptitudes q poseen.

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 Para identificar y valorar las capacidades de una empresa, los directivos deben
analizarla con AMPLITUD y PROFUNDIDAD y desde perspectivas diferentes.
Para conseguir OBJETIVIDAD: establecer medidas cuantificables de los resultados q
permitan la comparación de unas empresas con otras → BENCHMARKING
Comprende 4 etapas:
I. identificar actividades /funciones de la empresa q se necesitan mejorar
II. identificar empresas lideres mundiales en cada una de esas
actividades/funciones
III. establecer una relación con esas empresas, visitarlas, hablar con sus directivos
→ ANALIZAR COMO LO HACEN TAN BIEN
IV. Utilizar el nuevo aprendizaje para REDEFINIR OBJETIVOS, REDISEÑAR PROCESOS y
CAMBIAR EXPECTATIVAS respecto a las actividades/funciones propias

EXPLOTACION DE LAS FORTALEZAS CLAVE: la tarea

+imxtante de la empresa es asegurarse de q las
fortalezas criticas se han desplegado para producir
el mayor efecto. Si una empresa tiene pocas
fortalezas clave, esto puede sugerir la adopción de
una estrategia de nicho
GESTION DE LAS DEBILIDADES IMPORTANTES: debe
mejorar los R y C existentes para corregir dichos
puntos debiles: tarea a LP. A cp o mp es probable
que tenga q aguantar con los R y C heredados
¿QUE OCURRE CON LAS FORTALEZAS SUPERFLUAS?: disminuir el nivel de inversión en
estos RYC y/o desarrollar estrategias innovadoras que conviertan fortalezas
aparentemente inútiles en factores diferenciadores clave de la estrategia.
ELECCION DEL CONTEXTO SECTORIAL: evaluar los RYC y sus fortalezas depende del
contexto y de como la empresa defina el foco de su entorno competitivo. En general,
es mejor definir el contxto sectorial de forma amplia, de lo contrario, existe el riesgo de
q el análisis se vea limitado x la atención de la estrategia actual de la empresa, x lo q
tenderán a excluir tanto las amenazas provocadas x los competidores lejanos como
las oportunidades para iniciar estrategias radicalmente nuevas.

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